Upload
others
View
5
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
FÖRÄNDRINGSLEDARE
FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER
EN UTBILDNING OCH ETT UTBILDNINGSMATERIAL FRAMTAGET AV
TALAB
FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER
Talab 2011-02-25
Ledarskap, organisation, arbetsmiljö, kvalitetssystem och miljöledning
2
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
Kapitel Sida
1. Förändringsledare 3
2. Organisationsstruktur och arbetsorganisation
3. Människosyn
4. Arbetspsykologi
5. Att arbeta med förändring
6. Uppdrag 4
7. Misslyckade förändringsprojekt 5
8. Framgångsrika förändringsprojekt 6
9. Varför förändringsarbete 7
10. Förändringsprojektets tre delar 8
11. Definitionsdelen 9
7:1 Arbetsbeskrivning 10
7:2 Mål 11
7:3 Ledningsdiskussion 17
7:4 Arbetsöversikt 19
7:5 Resursbehov 20
7:6 Förändringsledarens uppgift 21
12. Planeringsdelen 22
8:1 Ansvarsfördelning 23
8:2 Förändringsledaren 24
8:3 Arbetsgruppen 25
8:4 Kompetens i projektet 26
8:5 Viktiga skeden 27
8:6 Sammanfattning MÅL 28
8:7 Verktygen 29
13. Genomförandedelen 43
9:1 Uppföljning 44
9:2 Redovisning 45
9:3 Avslut 46
FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER
Talab 2011-02-25
Ledarskap, organisation, arbetsmiljö, kvalitetssystem och miljöledning
3
1
FÖRÄNDRINGS-
LEDARE
Förändring kan ha olika karaktär, det kan dels vara av typen projekt,
det vill säga att det är från början fastlagd att något skall förändras –
man skapar ett förändringsprojekt. Förändring har emellertid mer och
mer blivit en kontinuerlig process som inte styrs av interna behov utan
därför att omvärlden förändras i allt snabbare takt. I detta arbete tar vi
som utgångspunkt att alla typer av förändringar måste struktureras. Vi
gör också bedömningen att lika väl som chefer har omskolat sig till
coacher så måste gamla tiden projektledare bli förändringsledare.
UTBILDNINGEN SYFTAR TILL:
Att stärka rollen som förändringsledare genom kunskap om
förändringsprojekt och ledning och därmed skapa förutsättningar för
att driva förändringsarbete
Ge kunskaper kring processen i ett förändringsarbete – hur man skapar
motivation, förändringsvilja och förmåga att driva ett processinriktad
arbete
Ge arbetet en struktur – hur man bryter ner, organiserar och styr mot
uppsatta mål
Hur man avslutar och överlämnar resultatet till uppdragsgivaren
FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER
Talab 2011-02-25
Ledarskap, organisation, arbetsmiljö, kvalitetssystem och miljöledning
4
2
UPPDRAG
Vem har delat ut uppdraget?
Har högsta beslutande ledningen godkänt?
Har uppdraget ett definierad mål?
Finns tillräckliga resurser avsatta?
FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER
Talab 2011-02-25
Ledarskap, organisation, arbetsmiljö, kvalitetssystem och miljöledning
5
3
MISSLYCKADE PROJEKT
Inga definierade mål
Inga definierade behov
Fel projektledare
Inget stöd från ledningen
Dåligt formulerade krav till projektgruppen
Ineffektiv användning av verktygen
Att inte vilja avsluta projektet
FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER
Talab 2011-02-25
Ledarskap, organisation, arbetsmiljö, kvalitetssystem och miljöledning
6
4
FRAMGÅNGSRIKA PROJEKT
Engagemanget
Tydliga accepterade mål
Legitimerad av högsta ledningen
Rätt bedömning av kostnaderna
Projektgruppens kunskaper och förmåga
Ekonomiska resurser tillgängliga under projekttiden
Effektiva planerings- och kontrolltekniker
Minimala uppstartproblem
Målinriktade arbetsgrupper
Obyråkratisk organisation
Förändringsledaren medverkar i projektet
Tydligt fastlagda kriterier för framgång
FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER
Talab 2011-02-25
Ledarskap, organisation, arbetsmiljö, kvalitetssystem och miljöledning
7
5
VARFÖR FÖRÄNDRINGSARBETE?
FÖRBÄTTRING KRÄVER FÖRÄNDRING!
Ökar organisationens tänjbarhet
Snabbhet vid sammansättning
Snabbhet vid upplösning
Flexibilitet
Förändringsberedskap
Lagarbete
Definierad ansvar
Definierade befogenheter
Identifierad och accepterad målbeskrivning
FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER
Talab 2011-02-25
Ledarskap, organisation, arbetsmiljö, kvalitetssystem och miljöledning
8
6
ETT FÖRÄNDRINGSARBETE
KAN BRYTAS NER I 3 DELAR
DEFINITIONSDELEN
Beskrivning
Mål
Ledningsdiskussion
Arbetsöversikt
Resursbehov
PLANERINGSDELEN
Ansvarsfördelning
Projektplanering
Riskanalys
Prestationsanalys
Ressursplanering
GENOMFÖRANDEDELEN
Övervakning och kontroll
Modifiering
Avslut
Utvärdering
FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER
Talab 2011-02-25
Ledarskap, organisation, arbetsmiljö, kvalitetssystem och miljöledning
9
7
DEFINITIONSDELEN
GRUNDLÄGGANDE FRÅGOR
VAD ÄR SYFTET MED PROJEKTET ?
VILKA ÄR PROJEKTETS MÅL ?
VILKA RESULTAT SKALL PROJEKTET GE ?
VILKA RESURSER KRÄVS ?
VERKTYG UNDER DENNA DEL
PROJEKTBESKRIVNING
PROJEKTMÅL
PROJEKTLEDNINGSDISKUSSION
ARBETSÖVERSIKT
RESURSBEHOV
FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER
Talab 2011-02-25
Ledarskap, organisation, arbetsmiljö, kvalitetssystem och miljöledning
10
7:1
PROJEKTBESKRIVNING
RESULTAT
Åtgärd och slutresultat
TID
Beräknad slutdatum
KOSTNAD
Beräknad kostnad
Genomföra Mål 3 analys på avsedd tid inom beslutad budgetram på så sätt att
medarbetarna har medverkat, haft synpunkter och accepterat resultatet.
FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER
Talab 2011-02-25
Ledarskap, organisation, arbetsmiljö, kvalitetssystem och miljöledning
11
7:2
DEFINITIONSDELEN
PROJEKTMÅL
PROJEKTMÅLEN INNEHÅLLER TVÅ VIKTIGA FAKTORER:
RESULTAT OCH BEGRÄNSNINGAR.
Projektmålen tar fasta på RESULTATEN
RESULTAT skall kunna mätas i termer som:
Affärsmässighet och ekonomi
Teknologi
Organisation
Marknadsföring
Andra områden som berör verksamheten
EXEMPEL
NÄR PROJEKTET ÄR GENOMFÖRT SKALL VI:
Ha en bra bild av verksamhetens nuvarande och även beräknade framtida kompetensbehov
Ha en bild av medarbetarnas nuvarande kompetens och deras önskemål och möjligheter till
fortsatt kompetensutveckling
Ha en bild av omvärldens syn på oss som kommunala serviceorgan och myndigheter
Ha skapat en handlingsplan för hur vi skall utveckla vår organisation, våra arbetsplatser
och våra medarbetare för att möta omvärldens och våra egna krav
FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER
Talab 2011-02-25
Ledarskap, organisation, arbetsmiljö, kvalitetssystem och miljöledning
12
DEFINITIONSDELEN
PROJEKTMÅL
När PROJEKTMÅLEN fastställs skall vi även ta hänsyn till
BEGRÄNSNINGARNA
Begränsningarna skall kunna mätas i termer som:
Juridiska faktorer
Miljömässiga faktorer
Organisatoriska faktorer
Politiska faktorer
Marknadsfaktorer
Andra interna och/eller externa faktorer
EXEMPEL PÅ BEGRÄNSNINGAR
Kostnaderna får ej överstiga budget
Arbetet måste vara genomförd inom 4 månader
Arbetet får inte påverka service och andra åtaganden negativt
Redovisade resultat måste behandlas med respekt och inte exponeras på
ett sådant sätt att de kan vålla skada eller kännas kränkande
FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER
Talab 2011-02-25
Ledarskap, organisation, arbetsmiljö, kvalitetssystem och miljöledning
13
DEFINITIONSDELEN
VARFÖR MÅL?
Kunna prioritera
Planera arbetet
Se sin yrkesroll som en del av helheten
Kunna bidra med kompetens
Kunna styra verksamheten
Kunna utveckla verksamheten
Kunna delegera
Känna sig motiverad
Kunna utveckla sin kompetens
Kunna mäta resultat
Följa upp kostnader
Kunna planera förändringar
Kunna göra förbättringsplaner
FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER
Talab 2011-02-25
Ledarskap, organisation, arbetsmiljö, kvalitetssystem och miljöledning
14
DEFINITIONSDELEN
MÅL SKALL VARA
Tydligt formulerade
Konkret beskrivna
Kända
Mätbara
Tidsatta
Ansvar för genomförande delegerat och accepterat
Relevanta
Uppnåeliga
Överensstämmande med verksamhetens policy på olika områden
Engagerande
Inspirerande
Utmanande
Kommunicerande
Informerande
Roliga
FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER
Talab 2011-02-25
Ledarskap, organisation, arbetsmiljö, kvalitetssystem och miljöledning
15
M Å L E N
ÄR ETT STYRINSTRUMENT
OCH VÄGBESKRIVNINGEN
ÄR ETT MEDEL
MÅLEN SKALL KUNNA BRYTAS NED TILL
DELMÅL
MÅLEN GÄLLER ALLA
MÅLEN VISAR VÄGEN
MÅLEN GÖR ORD TILL HANDLING
FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER
Talab 2011-02-25
Ledarskap, organisation, arbetsmiljö, kvalitetssystem och miljöledning
16
MÅLFORMULERING
KRÄVER SVAR PÅ FRÅGORNA
VAD SOM SKALL GÖRAS
HUR DET SKALL GÖRAS
VEM DET BERÖR
NÄR DET SKALL VARA KLART
VARFÖR VI GÖR DET
MÅLFORMULERINGEN KRÄVER
DELAKTIGHET FRÅN MÅNGA
EN RAK KOMMUNIKATION
RESPEKT FÖR ÅSIKTER
(TROTS GEMENSAMMA BESLUT)
ATT MAN TAR VARA PÅ
ERFARENHETER
FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER
Talab 2011-02-25
Ledarskap, organisation, arbetsmiljö, kvalitetssystem och miljöledning
17
7:3
DEFINITIONSDELEN
PROJEKTLEDNINGSDISKUSSION
Projektledningsdiskussionen tar fasta på beskrivningen, resultaten och
begränsningarna – nu startar omformuleringen av frågorna:
Vad skall vi ha när projektet är klart?
Vilka andra projektmål är viktiga?
Vilka begränsningar/brister måste vi ta hänsyn till?
NÄR PROJEKTET ÄR FÄRDIGT SKALL VI HA ..........
ANDRA MÅL OCH BEGRÄNSNINGAR ........
FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER
Talab 2011-02-25
Ledarskap, organisation, arbetsmiljö, kvalitetssystem och miljöledning
18
DEFINITIONSDELEN
PROJEKTLEDNINGSDISKUSSION
BRAINSTORMING
FÖRSLAGSTEKNIK
GRUPPDYNAMIK
Alla skall se
Var och en funderar och skriver ner
Låt frågan gå runt och samla in
Redigera och förtydliga
Diskutera målen och för samman liknande mål
Rangordna och sammanställ rangordningen
Identifiera de viktigaste
Diskutera, utvärdera – försäkra dig om att gruppen förstått uppdraget på rätt
sätt innan den definitiva listan fastställs
IDÉER ÄR VÄRDEFULLA - JU FLER DESS BÄTTRE
OKONVENTIONELLA IDÉER ÄR VÄLKOMNA
KVANTITET ÄR VIKTIG
KOMBINATIONER ELLER FÖRBÄTTRINGAR AV IDÉER SÖKS
KRITIK AV EN IDÉ ELLER FÖRSLAG ÄR FÖRBJUDEN
ALLA IDÉER ANTECKNAS INNAN UTVÄRDERINGEN
FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER
Talab 2011-02-25
Ledarskap, organisation, arbetsmiljö, kvalitetssystem och miljöledning
19
7:4
DEFINITIONSDELEN
ARBETSÖVERSIKT
Identifiera åtgärder som är nödvändiga för att nå målen
DE UTGÖR GRUNDEN FÖR
PLANERINGSFASEN
och
GENOMFÖRANDEFASEN
GÖR FÖRST UNDERLAG FÖR ATT:
Besluta om resursbehov
Fördela ansvaret
Göra projektplanen
Upprätta ätgärdslista
1. Utgå från slutmålet (det mål ni vill uppnå)
2. Bryt ner i delmål (slutmålet är summan av dessa delmål)
3. Bryt ner delmålen i underdelmål (delmålen är summan av dessa )
4. Gör en lista över arbetena
5. Upprätta diagram som visar arbetena
FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER
Talab 2011-02-25
Ledarskap, organisation, arbetsmiljö, kvalitetssystem och miljöledning
20
7:5
DEFINITIONSDELEN
RESURSBEHOVEN
RESURSBEHOVEN ÄR DE RESURSER SOM KRÄVS FÖR ATT NÅ
MÅLEN
I ARBETSÖVERSIKTEN SKALL VARJE MOMENT OCH RESURS
ANALYSERAS
IDENTIFIERA TYP OCH MÄNGD
PERSONAL
Kunskaper och färdigheter
Mantimmar
Beräknad kostnad
LOKAL
Typ av byggnad eller lokal
Utrymme och nödvändig tid
Beräknad kostnad
UTRUSTNING
Typ av utrustning eller verktyg
Timmar eller dagar av varje
Beräknad kostnad
MATERIAL
Typ av material eller förnödenheter
Kvantitet av varje
Beräknad kostnad
ANDRA BEHOV
Naturresurser
Svåråtkomliga resurser
Unik kompetens
Ovanliga energikällor
Beräknad kostnad
FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER
Talab 2011-02-25
Ledarskap, organisation, arbetsmiljö, kvalitetssystem och miljöledning
21
7:6
DEFINITIONSDELEN
FÖRÄNDRINGSLEDARENS UPPGIFT
BLIR ATT:
Presentera en positiv vision
Visa på fördelarna så att eventuella nackdelar uppvägs
Vinna förtroende hos deltagarna
Presentera strategin
Visa metoder man kan använda utan att detaljstyra
Kontinuerligt följa upp och redovisa för arbetsgrupp och uppdragsgivare
FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER
Talab 2011-02-25
Ledarskap, organisation, arbetsmiljö, kvalitetssystem och miljöledning
22
8
PLANERINGSDELEN
Ansvarsfördelningsmatris
Projektplanering
Riskanalys
Prestationsanalys
Resursplanering
FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER
Talab 2011-02-25
Ledarskap, organisation, arbetsmiljö, kvalitetssystem och miljöledning
23
8:1
PLANERINGSDELEN
ROLLER
UPPDRAGSGIVAREN fastställer spelreglerna
och deklarera tydligt sitt stöd för
förändringsledaren samt inte
minst projektets betydelse och
prioritet
FÖRÄNDRINGSLEDAREN som skall driva projektet
framåt
ARBETSGRUPPEN som genomför arbetet
FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER
Talab 2011-02-25
Ledarskap, organisation, arbetsmiljö, kvalitetssystem och miljöledning
24
8:2
PLANERINGSDELEN
FÖRÄNDRINGSLEDARENS ROLL
Avsätter tid för projektet
Deltar aktivt
Ansvarar för att beslut tas
Ansvarar för samordningen och finns till hands
Fungerar som motor och drivkraft
Entusiasmerar och ger uppmuntran
Svarar på frågor som uppstår
Löser konflikter
FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER
Talab 2011-02-25
Ledarskap, organisation, arbetsmiljö, kvalitetssystem och miljöledning
25
8:3
PLANERINGSDELEN
PROJEKTGRUPPEN
är de som genomför arbetet
kan vara de som direkt berörs av förändringen
kan vara interna konsulter
kan vara externa konsulter
kan vara andra specialister
FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER
Talab 2011-02-25
Ledarskap, organisation, arbetsmiljö, kvalitetssystem och miljöledning
26
8:4
PLANERINGSDELEN
KOMPETENS I PROJEKTET
Kännedom om organisationen, kontakter
Kännedom om sakfrågorna i projektet
Intresse för att förnya verksamheten
Förmåga att leda möten
Förmåga att delta i möten
Metod-kännedom
IT-kunskap
Kreativa idéer
Analytisk förmåga
Ordningssinne
Dokumentationsförmåga
Sammanfattningsförmåga
Har förmåga att sälja projektet till andra
FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER
Talab 2011-02-25
Ledarskap, organisation, arbetsmiljö, kvalitetssystem och miljöledning
27
8:5
PLANERINGSDELEN
VIKTIGA SKEDEN
Medlemskap – att bli godkänd. Här diskuteras mål och medel, men handlar om
vad de olika medlemmarna kan bidraga med
Konflikter – frågorna måste upp till ytan och tas itu med
Makt och ansvar i gruppen skall klaras ut – det handlar om hur gruppen skall
fungera, vilka regler som skall gälla
Förändringsledaren och dennes inflytande kommer att ifrågasättas
Öppenhet - alla kommer till tals och medlemmarna lyssnar på varandra - i
gruppen finns förtroende
VANLIGA FÄLLOR
OCH FEL
Uppdragsgivaren är osynlig
Projektledaren deltar inte aktivt i arbetet
Projektledaren har aldrig tid
Användarna hörs inte - syns inte
Det finns för många grupper
Var och en jobbar för sig utan samordning
Man hittar inga gemensamma tider för möten
Mötena ger inga resultat
Informationen sprids i korridoren - inte på informationsmöten
Projektet drar ut på tiden
FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER
Talab 2011-02-25
Ledarskap, organisation, arbetsmiljö, kvalitetssystem och miljöledning
28
8
PLANERINGSDELEN
SAMMANFATTNING
Klara och entydiga mål som alla kan enas om
Oklarheter måste klaras ut i början
Välj projektledare och gruppmedlemmar med omsorg
Både det skriftliga och psykologiska kontraktet måste stämma
Var flexibel när du organiserar
Ta inte med alla
Medarbetarna måste kunna avsätta tid för arbetet i gruppen
Håll den arbetande projektgruppen liten - men dra in många och
deras kunnande
Håll arbetsseminarier- det är en lämplig arbetsform
Ta tillvara kunnandet i organisationen
Håll öppen dialog
Låt användarna medverka aktivt
Krångla inte till beslutsorganisationen i onödan
Gruppens resultat kommer att användas
FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER
Talab 2011-02-25
Ledarskap, organisation, arbetsmiljö, kvalitetssystem och miljöledning
29
8:7
PLANERINGSDELEN VERKTYG
Otydligheter i frågan om vem som gör vad skapar dålig VI-känsla
Ordning
och
Reda
är bra
Du skall känna till och kunna göra upp en milstopeplan, ett ansvarskort och
kunna aktivitetsplanera mot milstolpeplanen
FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER
Talab 2011-02-25
Ledarskap, organisation, arbetsmiljö, kvalitetssystem och miljöledning
30
PLANERINGSDELEN
PLANERING GENERELLT
En god planering är:
Enkel
Överskådlig
Talar om när olika saker skall göras och av vem
Inbjuder till kommunikation
Styr mot resultat
Är lätt att följa upp
MÅLINRIKTAD PROJEKTSTYRNING
Den bygger på följande:
1. Plan för hela projektet där viktiga kontrollpunkter , milstolpar , anges
2. Succesivt förfinade arbetsplaner
3. Vem beslutar , vem gör vad , redovisas på ansvarskort
4. Regelbunden uppföljning kopplad till åtgärder
FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER
Talab 2011-02-25
Ledarskap, organisation, arbetsmiljö, kvalitetssystem och miljöledning
31
PLANERINGSDELEN
ARBETSGÅNG
Första steget i planeringen är att enas om klara och
tydliga mål för uppdraget. De mål som sätts upp för
projektet måste stämma överens med de mål som gäl-
ler för verksamheten.
Nästa steg är att se vilka vägar man har för att nå dit.
Det gäller att hitta delmål att arbeta mot eftersom det
ofta är långt till slutmålet. I utvecklingsarbete gäller
det att inte ta för stora kliv, utan att gå fram steg för
steg.
Dessa delmål kallar vi milstolpar. När dessa
milstolpar passeras skall en förutbestämd del av
arbetet ha utförts men det skall också hålla en
fastställd kvalitet. Milstolparna skall ange vad som
skall ha blivit klart men inte hur arbetet skall
bedrivas. Det är alltså ett visst resultat som skall ha
uppnåtts.
Som milstolpar väljs punkter som kan identifieras och
kontrolleras.
FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER
Talab 2011-02-25
Ledarskap, organisation, arbetsmiljö, kvalitetssystem och miljöledning
32
PLANERINGSDELEN
KRAV PÅ MILSTOLPAR
" Naturliga "
Viktiga besluts/styrpunkter
Kontrollerbara
Inte för många
Inte mer än tre månader mellan varje
Inte för många olika aktiviteter mellan två milstolpar
FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER
Talab 2011-02-25
Ledarskap, organisation, arbetsmiljö, kvalitetssystem och miljöledning
33
PLANERINGSDELEN
MILSTOLPEPLANERING
1. Det kan kräva en tung intellektuell insats att
formulera en bra milstolpeplan. Man måste
logiskt tänka igenom vilka tillstånd ett projekt
måste inta för att nå de uppsatta målen.
2. En milstolpe är en tillståndsbeskrivning. Den
skall beskriva vad som skall uppnås, inte hur.
Skall vara lösningsneutralt formulerat.
Ex. Exempel på alldagliga tillstånd
Vara vaken klockan 06.30
Ha kommit till jobbet i tid
Vara mätt
(De flesta människor är inte så vana att tänka i
tillstånd. Man sysslar mest med aktiviteter).
3. Milstolpar är:
Kontrollstationer som medger kontroll av
kursen
Beskrivningar av de tillstånd , som projektet
bör befinna sig vid skilda tillfällen.
Tillstånd som måste passeras för att nå målet
FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER
Talab 2011-02-25
Ledarskap, organisation, arbetsmiljö, kvalitetssystem och miljöledning
34
PLANERINGSDELEN
ARBETSSTEG VID MILSTOLPEPLANERING
1. Börja med att sätta upp mål för projektet
2. Ta fram viktiga delresultat - milstolpar - som
måste passeras för att nå slutmålet. Det är oftast
lättast att utgå från målen och sedan backa.
3. Tänk på att inte göra för detaljerade milstolpar
utan ta fram de delresultat som är viktiga.
4. Klargör i vilken ordning milstolpar passeras och
hur de är beroende av varandra. Vissa milstolpar
bildar naturliga lopp.
5. Förteckna för varje milstolpe de arbetsuppgifter
som skall utföras för att milstolparna skall nås.
6. Uppskatta därefter vilka resurser som krävs.
7. Beräkna tiden när milstolparna nås.
8. Blanketten används också vid uppföljning av
milstolpsplanen.
FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER
Talab 2011-02-25
Ledarskap, organisation, arbetsmiljö, kvalitetssystem och miljöledning
35
PLANERINGSDELEN
MAKT ÖVER PROJEKTET
Ett bra hjälpmedel för att klara ut
inflytandefrågorna är att upprätta ett ansvarskort.
Gå igenom viktiga ansvarsfrågor för projektet
och klara ut hur de bör lösas.
Vilka personer beslutar, vilka bör informeras
eller råd frågas.
Gå igenom vilka beslut som skall fattas av andra
än projektgruppen.
Ange sedan för varje beslut eller milstolpe vem
som skall besluta vad och vem som skall
informeras eller rådfrågas.
FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER
Talab 2011-02-25
Ledarskap, organisation, arbetsmiljö, kvalitetssystem och miljöledning
36
PLANERINGSDELEN
ANSVARSKORT
Ansvarskortet upprättas vid starten av uppdragsgivaren , projektledaren och
andra nära berörda som en del av ett kontrakt för förändringsarbetet. Ett sådant
ansvarskort gör man i princip upp en gång för alla i projektet.
Vi skiljer på följande typer av inflytande:
U= Utför A= Ansvarar
B= Beslutar S= Samråd / remiss
b= Delbeslut R= Rådfrågas
I= Information / förhandling
När man skall klara ut ansvarsförhållandena i projektet kan man gå tillväga på
följande sätt:
1. Ange de förhållanden där inflytandet behöver klaras ut.
Bra är att följa milstolpsplanen.
2. Förteckna de personer och/eller instanser som är berörda.
3. Markera för varje person / instans vilken typ av inflytande
den skall ha.
FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER
Talab 2011-02-25
Ledarskap, organisation, arbetsmiljö, kvalitetssystem och miljöledning
37
PLANERINGSDELEN
ARBETSPLANERING
1. När milstolpsplanen har fastställs är det dags att
gå in på hur arbetet skall bedrivas dvs att göra en
arbets- och aktivitetsplan.
2. Arbetsplanering är en angelägenhet för själva
projektgruppen. De som skall utföra de olika
arbetsuppgifterna måste tillsammans planera hur
arbetet skall bedrivas och beräkna vilken tid som
krävs.
3. I arbetsplanen förtecknas alla de arbetsuppgifter
som skall utföras för att nå nästa milstolpe. Utgå
från den förteckning över arbetsuppgifter som
gjorts i samband med milstolpeplanen.
Komplettera den. Uppskatta också vilken tid som
åtgår för de olika arbetsuppgifterna.
FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER
Talab 2011-02-25
Ledarskap, organisation, arbetsmiljö, kvalitetssystem och miljöledning
38
PLANERINGSDELEN
ARBETSSTEG VID PLANERING
1. Ange den milstolpe som skall nås.
2. Förteckna alla arbetsuppgifter som skall slutföras
för att nå milstolpen. Utgå i från den förteckning
som gjorts i samband med milstolpsplanen.
Komplettera och justera den vid behov.
3. Ange de personer som ingår i projektet. Fördela
arbetsuppgifter och ansvar. Ange också de personer
som skall påverka resultaten dvs besluta, rådfrågas
etc. Utgå då från det ansvarskort som upprättats vid
projektstarten.
4. Uppskatta hur mycket resurser som krävs för varje
arbetsuppgift. Denna uppskattning görs av
förändringsledaren tillsammans med den som skall
utföra uppgiften.
5. Planera in de olika arbetsuppgifterna i kalendertid
genom att sätta upp arbetsuppgifterna i ett
gantschema.
6. Blanketten används även vid uppföljning av
arbetsplaneringen.
FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER
Talab 2011-02-25
Ledarskap, organisation, arbetsmiljö, kvalitetssystem och miljöledning
39
PLANERINGSDELEN
UPPFÖLJNING AV MILSTOLPAR
Den planering som visas utåt i organisationen och hos upp-
dragsgivare är milstolparna och uppföljningen av dessa.
Den uppföljningen bör inte tyngas av detaljer från arbetspla-
neringen. Det är endast det väsentligaste från arbetsplanering-
en , som skall redovisas här.
När avvikelser i arbetsplanerna påverkar milstolparna måste
man se på orsakerna och ta ställning till vilka åtgärder som
skall vidtagas.
Är det bara en tillfällig avvikelse eller är tidplanen för optimistisk och
måste ändras så är det ett alternativ som beslutsfattarna för projektet måste
ta ställning till.
Andra alternativ kan vara att tillföra mer resurser eller att sänka
ambitionerna för projektet.
FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER
Talab 2011-02-25
Ledarskap, organisation, arbetsmiljö, kvalitetssystem och miljöledning
40
VANLIGA ORSAKER TILL ATT TIDPLANEN SPRICKER
Medarbetarens kompetens felbedömd
Oförutsedda avbrott i arbetet
Sjukdom och ledigheter
Bristande planer för frigöring av personal
som deltar i projekt
Tydlig nedprioritering från ledningens sida
Nedprioritering från medarbetarens sida
Bristande styrning
FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER
Talab 2011-02-25
Ledarskap, organisation, arbetsmiljö, kvalitetssystem och miljöledning
41
UPPFÖLJNING
Rappportblanketten bör fokusera på
förhandsbestämda uppföljningskriterier
Rapportera på kopior av plandokument
FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER
Talab 2011-02-25
Ledarskap, organisation, arbetsmiljö, kvalitetssystem och miljöledning
42
NÄR PLANEN SPRICKER…
Flytta milstolpen eller milstolparna
Sänk ambitionsnivån
Tillför ytterligare resurser
Omfördela arbetet
FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER
Talab 2011-02-25
Ledarskap, organisation, arbetsmiljö, kvalitetssystem och miljöledning
43
9
GENOMFÖRANDE
I genomförandefasen skall planeringen förverkligas. Om planeringen varit
tillräckligt noggrann och inga allvarliga hinder uppstår på vägen arbetar man i
enlighet med planen och rapporterar vid de tidpunkter som gjorts upp.
Om hinder uppstår på vägen så handlar man även då i enlighet med de planer
som gjorts upp för dessa händelser. Det är viktigt att man gör en riskanalys för
att vara beredd på att saker kan hända – Murphys lag.
I planeringsfasen har ni gjort upp en rapportordning:
Vem skall rapportera till vem, när och vad. Som framgår av milstolpe
planeringen, så är det resultaten som skall rapporteras och inte vad som gjordes.
När moment 1 är klart så talar man om det. Om momentet inte rapporteras i tid
så efterlyser man det.
Förfarandet kan verka byråkratiskt och otympligt, men behöver inte vara det om
man bara följer uppgjorda planer som alla måste varit överens om redan från
början.
FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER
Talab 2011-02-25
Ledarskap, organisation, arbetsmiljö, kvalitetssystem och miljöledning
44
9:1
PROJEKTUPPFÖLJNING
Rapportera till förändringsledaren:
Arbetsgrupperna skall rapportera uppföljning mot milstolpar
Milstolpen uppnådd
Verklig utnyttjad resursinsats
Återstående behov av resursinsats
Kvalitén på det utförda
Följs ansvarskortet?
Ändringar/tillägg
Väntetid
Speciella problem
Om milstolpar inte kan hållas. Det värsta är inte att en plan spricker,
utan att avvikelserna inte kommer fram i tid.
Förändringsledaren rapporterar enligt uppgjort schema till
uppdragsgivaren
FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER
Talab 2011-02-25
Ledarskap, organisation, arbetsmiljö, kvalitetssystem och miljöledning
45
9:2
REDOVISNINGEN
DU SKALL VETA HUR MAN AVSLUTAR ETT PROJEKT
OCH VAD EN REDOVISNING ÄR SAMT HUR MAN
ÖVERLÄMNAR DETTA TILL UPPDRAGSGIVAREN OCH
DRAR NYTTA AV ERFARENHETERNA
FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER
Talab 2011-02-25
Ledarskap, organisation, arbetsmiljö, kvalitetssystem och miljöledning
46
9:3
PROJEKTAVSLUT
När projektet har avslutats skall det rapporteras till uppdragsgivaren.
Redan från början har arbetsgrupperna ålagts att inrapportera till
förändringsledaren/projektledaren uppföljning av milstolpar. Denna
uppföljning skall projektledningen kontinuerligt dokumentera för att
vid projektets slut kunna presentera resultatet för uppdragsgivaren.
Den formella rapporten skall förhålla sig till uppdraget, det vill säga
att rapporten skall beskriva om det eller de mål som efterfrågades i
uppdraget har uppnåtts, vilka resurser som förbrukats och den tid som
förbrukats.
Det kan vara viktigt för framtida projekt att i en särskild skrivning
beskriva eventuella hinder och eller problem på vägen i syfte att
möjligtvis undvika dessa vid ett nytt projekt.