Fundamentarea Planului de Afaceri La SC Ro-Star SA

Fundamentarea Planului de Afaceri la SC Ro-Star SA

FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. ROSTAR S.A.

INTRODUCERE

ntreprinderile din agricultur i industria alimentar, aflate n procesul de restructurare i de relansare a activitii, suferind influenele schimbrilor din agricultura romneasc, resimt necesitatea elaborrii unor planuri de afaceri fundamentate economic.

Aceste planuri de afaceri trebuie s constituie pentru managerii unitilor agricole, indiferent de forma de proprietate (public sau privat) instrumente utile n procesul complex de conducere. Un plan de afaceri economic fundamentat se constituie ntr-o unealt extrem de folositoare personalului managerial n adoptarea deciziilor strategice.

Din acest punct de vedere planul de afaceri, indiferent ce finalitate va avea i cui i se va adresa trebuie s ofere date i informaii reale pe baza crora se analizeaz situaia din trecut i prezent i anticipeaz activitatea viitoare.

Tema prezentei lucrri fiind : "FUNDAMENTAREA ECONOMIC A PLANULUI DE AFACERI", implic pe lng cteva consideraii teoretice (capitolul I) referitoare la: necesitatea elaborrii unui plan de afaceri, coninutul planului de afaceri, cum se elaboreaz un plan de afaceri, i un studiu de caz n cadrul S.C. RO-STAR S.A.

La ntrebarea :n ce const fundamentarea economic a planului de afaceri? lucrarea de fa prezint un rspuns cu dou componente :

1. DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR i

2. EVALUAREA ACTIVITII VIITOARE.

Situaia activitii economico-productive i a celei financiar-economice este analizat pe baza datelor din ultimii trei ani concretiznd diagnosticul economico-financiar al societii economice n cauz : S.C. RO-STAR S.A. Acesta face obiectul de studiu al capitolului II.

Anticiparea activitii viitoare se va face pe un orizont de timp de trei ani i va constitui coninutul capitolului III.

n funcie de scopul pentru care este elaborat planul de afaceri, acesta trebuie s conin date i informaii veridice pe baza crora se analizeaz activitatea economic trecut i prezent a firmei (diagnosticul economico-financiar) dar se i anticipeaz activitatea viitoare (evaluarea activitii viitoare).

Practic cele dou componente principale ale lucrrii : cap. II. Diagnosticul economico-financiar i cap.III. Evaluarea activitii viitoare, se pot constitui n seciuni ale unui plan de afaceri cu destinaii diverse pentru S.C. RO-STAR S.A.

Unitatea este nevoit s se afle n permanen n relaii de intercondiionare cu mediul extern ntruct ea funcioneaz n condiii concrete pe care acesta i le ofer i la care trebuie s se adapteze continuu.

n aceast idee, se impune ntocmirea planului de afaceri care are rolul de a veni n sprijinul managerului, crendu-i acestuia posibilltatea de nfiinare, meninere i dezvoltare a activitii economice. Elaborarea planului de afaceri prezint i alte avantaje: diminnarea probabilitilor de a apare noi riscuri, viziune de ansamblu dar i detaliat a activitii economice.

Concluziile i propunerile referitoare la activitatea S.C. RO-STAR S.A. vor fi prezentate n cap. IV.

CAPITOLUL I

OPORTUNlTATEA I CONINUTUL

PLANULUI DE AFACERI1.1. NECESITATEA ELABORRII PLANULUI DE AFACERI

n contextul funciei de organizare i de previziune pe care orice manager i-o exercit n cadrul activitii de conducere a unei ntreprinderi, un loc important aparine elaborrii planului de afaceri.

Planul de afaceri se constituie ntr-un document absolut necesar cnd se demareaz o afacere dar se elaboreaz i n cazul unei ntreprinderi existente avnd n vedere schimbrile care pot interveni n domeniul de activitate, ceea ce este specific unei noi afaceri (producerea unui nou sortiment, schimbarea ponderii dintre produse).

La ntrebarea : De ce este bine s se elaboreze un plan de afaceri? se poate rspunde printr-o enumerare de argumente n favoarea necesitii manageriale a elaborrii unui plan de afaceri :

orice activitate economic (afacere) are anumii factori critici care nu trebuie pierdui din vedere. Efortul de gndire necesar pentru elaborarea acestui document ajut la dobndirea unei imagini de ansamblu asupra ntregii activiti economice i nu numai asupra aspectelor individuale ale acesteia;

planul de afaceri poate ajuta la evaluarea unei noi idei de afaceri sau ansele de succes ale afacerii n curs. Dac el este bine ntocmit, i tocmai pentru aceasta trebuie s aib o fundamentare economic solid, planul de afaceri reprezint studiul de fezabilitate, adic o cercetare amnunit i aprofundat a posibilitilor de realizare cu succes a activitii urmatoare;

planul de afaceri este un instrument ce ajut la o mai bun conducere a afacerii. Conducerea unei activiti economice fr un plan este caracterizat de decizii haotice, o activitate lsat la voia ntmplrii care, mai devreme sau mai trziu va nceta s mai existe. A conduce afacerea pe baza unui plan permite ca desfurarea activitii s se fundamenteze economic nelsnd loc arbitrariului i evitnd la maxim posibil efectele instabilitii mediului riscant al afacerilor. Acest argument care este n favoarea elaborrii unui plan de afaceri ar putea fi sintetizat prin urmtoarea fraz: S ai un plan oarecare este infinit mai bine dect s nu ai niciunul;

planul de afaceri permite comunicarea ideilor de afaceri persoanelor din afara firmei i, dac este necesar, s se obin finanare ori s se nfiineze societi mixte. Bancherii, investitorii, partenerii poteniali vor dori s afle: la ct se ridic resursele financiare necesare, termenul cnd vor fi necesare, n ce scop i modul cum vor fi utilizate, capacitatea de retumare a resurselor mprumutate. Planul de afaceri trebuie s rspund la aceste ntrebri;

afacerile conduse pe baza unui plan de afaceri i nu pe baza reaciei la evenimente au anse mai mari de succes. Atunci cnd detaliile legate de lansarea sau conducerea unei afaceri devin copleitoare, planul poate menine direcia de aciune stabilit i ajut la concentrarea eforturilor pentru atingerea obiectivelor propuse.

Aceste argumente sunt numai cteva dintre cele mai importante pentru care se elaboreaz un plan de afaceri.

Managementul unei ntreprinderi este facilitat de existena planului de afaceri prin care obiectivele sunt definite n mod riguros i operaional. Importana planului de afaceri rezid din aportul pe care l are la orientarea propriei activiti a ntrprinderii.

Planul de afaceri ofer posibilitatea conducerii ntreprinderii s planifice creterea ntreprinderii i s anticipeze schimbrile structurale necesare. Trebuie s se in cont c n mediul ntreprinderii intervin schimbri de multe ori rapide care determin aplicarea planului n timp util, altfel planul de afaceri poate fi depit. Dar tocmai efortul de gndire sistematic pe care l nfptuie managerul asupra obiectivelor n detaliile lor se nscrie ca o modalitate util de a rspunde cerinelor mediului economic. Cu acest prilej se reconsider puncte de vedere referitoare la activitatea ntreprinderii, aducndu-se corectivele ce se impun.

Utilitatea planului de afaceri nu are n vedere numai mediul intern al ntreprinderii ci se refer i la relaiile cu mediul extern (finanarea bancar, investiii de capital, asocieri n vederea relizrii de proiecte costisitoare). Un plan de afaceri poate fi util atunci cnd se dorete obinerea de fonduri bneti de la bnci sau de la acionari, sau de la ali poteniali investitori. n aceast situaie banca ncearc s obin informaii veridice asupra capacitii de rambursare a mprumuturilor, iar un plan de afaceri credibil, fundamentat economic, urmrind s ateste o nalt profitabilitate a investiiilor ce urmeaz a se efectua, poate da unda verde demarrii proiectului prin aprobarea creditelor necesare. Prin intermediul planului de afaceri ntreprinztorul, echipa managerial i asigur premizele crerii sau meninerii interesului creditorului fa de afacere i n final de obinere a acordului acestuia de a utiliza fondurile financiare utilizate.

Necesitatea managerial a elaborrii unui plan de afaceri rezid din faptul c un plan de afaceri poate avea diferite utilizri :

poate prezenta afacerea unei (unor) persoane din afara firmei care pot fi :

bancheri, investitori, poteniali asociai , n vederea obinerii de fonduri bneti pentru realizarea obiectivelor pe care le vizeaz ;

poate informa angajaii sau partenerii strategici despre realizrile obinute i viitoarele obiective ale ntreprinderii;

poate ajuta la o mai bun concentrare a gndurilor i ideilor managerilor, orientndu-i mai uor n procesul decizional;

un plan de afaceri este foarte important s fie bine realizat i prezentat mai ales atunci cnd se vizeaz atragerea de capital i parteneri ; un plan de afaceri se poate considera un bun ctigat continuu perfectibil i nu doar un dosar care odat prezentat investitorilor trebuie aruncat ; dac va fi continuu actualizat poate constitui o unealt managerial extrem de util ;

poate fi folosit pentru a evidenia realizrile i obiectivele astfel nct managerul i angajaii firmei vor fi mai bine orientai i motivai pentru activitatea viitoare ce va fi desfurat de ntreprindere.

Pentru a evidenia necesitatea elaborrii unui plan de afaceri trebuie spus i subliniat c orice afacere ar trebui s aib un plan de afaceri indiferent de motive: pentru atragerea de fonduri (un bun plan de afaceri poate fi folosit ca instrument de persuasiune furniznd informaii potenialilor creditori sau investitori), pentru o mai bun orientare (un plan de afaceri poate i trebuie s ofere o imagine obiectiv afacerii), pentru a comunica (se comunic informaiile prezente i viitoare investitorilor, partenerilor strategici i angajailor). Trebuie de asemenea subliniat faptul c o bun comunicare este esenial pentru c genereaz o relaie de ncredere ntre partenerii de afaceri.

Un plan de afaceri care prezint informaii pertinente trebuie s conin i o analiz SWOT (analiza punctelor tari, a punctelor slabe dar i a oportunitilor i a temerilor ale activitii desfurate de ntreprinderea respectiv).

Identificarea punctelor forte (tari) i a punctelor slabe ofer posibilitatea stabilirii eficienei strategiilor folosite.

Identificarea oportunitilor i temerilor permite stabilirea unor obiective reale, plauzibile i a direciilor de aciune viitoare.

Un plan de afaceri bine realizat trebuie s cuprind i indicatori tehnici i economico-financiari ce pot fi realizai pe termen mediu i lung. Din stabilirea obiectivelor strategice i din fundamentarea indicatorilor trebuie s se contureze soluii i msuri concrete care permit realizarea scopurilor propuse.

Planul de afaceri se fundamenteaz pe o concepie strategic ce trebuie s asigure ntreprinderii creterea puterii competiionale i maximizarea profitului. n procesul de management elaborarea unui plan de afaceri fundamentat economic este o necesitate vital pentru orice manager.

Planul de afaceri reprezint un document n care se fac cunscute resursele existente i perspectivele de dezvoltare ale unitii, n el se definesc: scopul, obiectul preocuprilor, metodele de lucru, maniera de atragere a obiectivelor propuse.

Planul de afaceri trebuie s urmreasc urmtoarele obiective cumulate :

folosirea eficient a resurselor de producie ;

orientarea activitii ctre pia astfel nct s se materializeze un rspuns la o cerere real ;

prezentarea unei analize economico-financiare i unor previziuni credibile, fundamentate tiinific i elaborate asupra perspectivelor economice;

informarea obiectiv a potenialilor parteneri, astfel nct s devin n cel mai scurt timp posibil un instrument de persuasiune.

1.2. CONINUTUL PLANULUI DE AFACERICe trebuie s conin un plan de afaceri i cum se poate ntocmi un plan de afaceri sunt probleme importante ce trebuie s se adapteze scopului pentru care a fost elaborat.

Domeniile principale pe care trebuie s le acopere un plan de afaceri sunt pe scurt: afacerea, piaa, conducerea i finanele.CONINUTUL PLANULUI DE AFACERI

AFACEREA - firma

-domeniul de activitate

- obiectivele

PIAA - clienii

- produsul

- segmentul de pia

- concurena

CONDUCEREA - organizarea

- conducerea

- personalul

FINANELE - venituri

- cheltuieli

- sursele i utilizarea fondurilor

- previziuni financiare

n cele ce urmeaz se vor detalia informaiile pe care trebuie s le cuprind fiecare seciune a planului de afaceri.

1. SINTEZA PLANULUI - elemente eseniale ale planului.Sinteza planului nu este un simplu rezumat al planului de afaceri, ci trebuie s cuprind elementele cheie, eseniale ale planului pentru a scuti din timpul celor ce l citesc i n acelasi timp pentru a atrage atentia mai uor asupra proiectelor prezentate. Cititorii unui plan de afaceri trebuie s aib posibilitatea s neleag rapid ce se propune n plan i s se conving de fundamentarea economic a acestor propuneri. Sinteza planului se compune din :

o scurt descriere a afacerii, a activitii;

o succint descriere a produsului/serviciului i a caracteristicilor sale unice;

o succint descriere a segmentului de pia al firmei;

o scurt prezentare a echipei manageriale;

sumarul previziunilor financiare;

obiectivele generale i specifice ale afacerii.

2. AFACEREA - scurt prezentare a firmei i a strategiei generale.A. Firma.

Acest capitol are o importan deosebit n cazul n care planul de afaceri folosete pentru contactarea unor parteneri din afara firmei: bancheri, investitori, poteniali clieni. Aceti poteniali parteneri nainte de a se decide s colaboreze trebuie s cunoasc firma i s se conving de avantajele pe care firma le ofer. Privitor la firm trebuie stabilit:

Cum i cnd a fost nfiinat firma;

Ce fel de activitate desfoar firma (producie, servicii, comer);

Ce produse/servicii ofer;

Motivaiile succesului afacerii n cauz;

Perspectivele de dezvoltare ale afacerii.

B. Domeniul de activitate :

n ceea ce privete domeniul de activitate intereseaz:

Stabilirea clar a domeniului de activitate i a caracteristicilor;

n care domeniu de activitate se va intra n concuren;

n ce stadiu se afl actualul domeniu de activitate al firmei.

C. Obiectivele :

Strategia de adoptat;

Obiectivele concrete ale afacerii n urmatorii 2-5 ani.

Este important s se defineasc clar domeniul de activitate i s i se cunoasc foarte bine caracteristicile ca s se poata evalua ce anse de dezvoltare ofer.

La fel de important este cunoaterea pieei pe care se doreste s se acioneze.

3. PIAA scurta descriere a pieei ntreprinderii, analiza concurenei, analiza clienilor.A. Clienii :

Cine sunt clienii;

Motivele pentru care clienii cumpr produsul/serviciul oferit;

Ct de des cumpr;

Ce pre sunt dispui s plteasc;

Ce caracteristici noi i intereseaz.

B. Produsul/serviciul:

Identificarea produsului/serviciului oferit;

Ce produs/serviciu se ofer concret;

Ce necesitate satisface acesta;

n ce mod este vndut (en-detail, en-gros, la client);

Cum afl clienii de produs/serviciu (reclam, promovare). Parametrii economici ai produsului;

Preul la care va fi vndut;

Costurile implicate;

Profitabilitatea i competitivitatea produsului.

C. Segmentul de pia :

Unde este situat piaa firmei;

Ct de mare este piaa firmei; Este o piaa n dezvoltare, ritmurile de dezvoltare; Tendinele de dezvoltare ale pieei;

Caracteristici specifice ale pieei.

D. Concurena:

Principalii concureni;

Calitatea produselor concurente;

Reputaia concurenilor (clieni fideli);

Modalitile concurenei de distribuie;

Mrimea segmentului lor de pia;

Avantajele concurenei/ale firmei (fonduri, manageri, licene).

Completnd punct cu punct capitolul referitor la pia se va identifica piaa INT (target-ul) pentru produsele oferite. Piaa int reprezint un grup de cosumatori asupra crora se concentreaz atenia firmei. Aceast pia trebuie definit corect pentru ca apoi eforturile s se focalizeze asupra ei.

4. ORGANIZAREA I CONDUCEREA modul n care se va structura i conduce afacerea.Aceast seciune este important att pentru un partener extern ct i pentru managerul firmei. Bancherii, investitorii examineaz cu atenie calitile i experiena echipei manageriale. O afacere slab condus de o echip foarte bun de manageri este mai sigur dect o afacere promitoare condus de o echip de manageri de mna a doua.

Pe msur ce firma se dezvolt, activitile desfurate devin tot mai complexe i apare necesitatea planificrii aciunii viitoare n sarcina managerului.

A. Procesul de producie :

Procesul de producie-timp i fonduri necesare;

Cerinele produciei: materii prime, fumizori, C.T.C.;

Echipamente, maini,utilaje folosite;

Organizarea fluxului de producie-tehnologii.

B. Conducerea :

Structura organizatoric a firmei;

Echipa managerial;

Aria de rspundere a conductorilor;

Supravegherea personalului.

C. Personalul :

Numrul de angajai necesari;

Calificarea necesar;

Sursele de angajai;

Instruirea angajailor;

Remunerarea personalului;

Consultani externi.5. INFORMAII FINANCIARE - evaluarea viabilitii i profitabilitii afaceri.

Trebuie s cuprind urmtoarele aspecte :

Necesarul de resurse pentru primul an; Veniturile estimate n primul an; Cheltuieli de nfiinare, dezvoltare, fuziune, asociere;

Surse de fonduri i destinaia lor;

Necesitile financiare totale;

Profitul previzionat pentru trei ani;

Situaia lunar a fluxului de numerar pentru primul an;

Active, capital propriu i pasive prevzute;

Pragul de rentabilitate.

Situaia previzional a profiturilor i pierderilor se ntocmete lunar pentru primul an i anual pentru 2-5 ani. Din total vnzri se scade totalul costurilor directe i indirecte i se va obine profitul brut. Dac din profitul brut se scade impozitul pe profit se obine profitul net.

Situaia previzional a fluxului de numerar se ntocmete lunar pentru primul an astfel : pentru luna a-I-a : sold iniial al numerarului plus ncasri minus pli rezult soldul final; pentru luna a-II-a : soldul iniial al numerarului i aa mai departe.

Situaia flxului de numerar este o foarte important problem ce trebuie avut n vedere. Este nevoie de numerar pentru plata facturilor, completarea stocurilor, cumprarea echipamentelor, plata salariailor, cheltuieli proprii i pot exista diferene dramatice ntre profitul net i numerarul net. Profitul net nregistrat n situaia profitului i pierderilor poate fi doar un profit pe hrtie. Trebuie avui n vedere toi debitorii firmei care datoreaz bani pentru c se poate constata c exist profit pe hrtie dar nici un ban lichid. Situia fluxului de numerar exprim solvabilitatea firmei.

6. ANEXE documente i informaii suplimentarePentru ca planul de afaceri s fie succint i uor de urmrit este bine ca toate datele i detaliile suplimentare s fie ataate n anexe, cu condiia ca n textul principal s se fac trimiteri la aceste informaii.

Anexele pot consta n : bilanul contabil, contul de profit i pierdere, situaia datoriilor i a creanelor.

n ncheierea acestui subcapitol trebuie precizat c nu exist o reet unic pentru planul de afaceri. Fiecare plan trebuie s fie adaptat afacerii pe care o descrie, scopului pentru care a fost elaborat i pastreaz amprenta personalitii autorului su.

Coninutul unui plan de afaceri complex poate fi structurat i astfel:

1. Pagina de titlu.2.Pagina de cuprins.Prezint coninutul planului i trebuie s fie bine prezentat i uor de citit.

3.Rezumatul.Nu se refer la firm ca atare, ci la planul de afaceri; este prima seciune care se citete, de aceea cititorul trebuie s poat vedea i nelege ct mai uor punctele cheie. Aceast seciune are ca obiectiv ctigarea interesului cititorului. Rezumatul trebuie s fie clar, concis (1-3 pagini) i s conving cititorul de faptul c i-ar plcea s aib mai multe. Comportamentul cititorului va trebui s urmeze urmtoare filier :

ATTENTION INTEREST DESIRE ACTION4.Cartea de vizit.Cuprinde o scurt prezentare a firmei : denumire, sediul, forma de organizare, telefon, fax, numrul de nregistrare la Registrul Comerului, capital social, obiectul de activitate.

5. Scopul elaborrii planului de afaceri.Acesta poate fi : evaluare i control, informare i negociere, planificare strategic. Dac se are n vedere planificarea strategic, acest document este realizat numai pentru planificare, nefiind o ofert de colaborare sau pentru a vinde aciuni. Acceptnd acest document destinatarul consimte s pastreze confidenialitatea informaiilor.

6. Descrierea pe scurt a afacerii.

Aceasta trebuie s cuprind:

istoric;

condiii actuale;

concepia de realizare - necesitile ce urmeaz a fi satisfcute i modul n care se face;

obiective strategice-dezvoltare, modernizare, nfiinare;

mijloace tactice sau programe.

7. Descrierea pieei.Aceasta va avea n componen urmtoarele :

a. Prognoza tehnologic:

evoluia i tendine n domeniu;

ciclul de via al produsului i tehnologiilor; poziia propiilor produse/servicii.

b. Caracteristicile pieei-obiectiv (piaa vizat) :

dispersia spaial a cererii;

comportamentul consumatorilor decideni;

raiunea penetrrii pieei;

informarea asupra clienilor poteniali-segmentare i tipologie;

mijioace de promovare direct i indirect; piee obiectiv secundare; rezultatul testrii pieei;

tipuri de concuren.

8. Descrierea produselor sau serviciilor.Coninutul acestui capitol va fi alctuit din:

avantaje din punct de vedere al utilizatorului;

protecia inovaiei;

factori care ar putea modifica ciclul de via al produsului;

acorduri de mprire a pieei;

activitate de cercetare-dezvoltare(n desfurare, viitoare privind noi produse sau servicii, privind extinderea gamei sortimentale i realizrile concurenei).

9. Descrierea tehnologiei.

Aceasta trebuie s cuprind :

procedurile de fabricaie;

capacitatea de producie i cooperare;

investiii prevzute;

avantaje comparative.

Toate trebuie s aib n vedere : etapele procesului de producie, costuri pe diferite etape, dificulti i riscuri, metode de controlul calitii.

10. Strategia de marketing. Cuprinde urmtoarele elemente :

strategia de penetrare pe pia (mixul de marketing);

strategia de cretere (intern, achiziie, orizontal);

strategia de distribuie (fora proprie de vnzare);

strategia de comunicare (promovare vnzri, publicitate, relaii cu publicul).

11. Date financiare.

Acest paragraf trebuie s cuprind :

situaia financiar curent care include : bilanul, contul de profit i pierdere, analiza fluxului de numerar;

calculul indicatorilor financiari;

date financiare de viitor (necesar de fonduri);

date financiare din trecut.

12.0rganizare i management.

Coninutul acestui paragraf este alctuit din :

schema de organizare (organigrama);

personalul de execuie;

personalul de conducere i administrativ;

stimulente pentru echipa de conducere; completri planificate la actuala conducere;

structura legal a firme.

13.Analiza SWOT.

14.Anexe.

1.3. CUM SE ELABOREAZ UN PLAN DE AFACERIn elaborarea unui plan de afaceri trebuie s se porneasc de la situaia actual (de prezent) a ntreprinderii i s se stabileasc unde se dorete s se ajung (peste 5 ani, de exemplu). Golul care exist ntre situaia actual i unde se dorete s se ajung va fi nlocuit cu un plan de afaceri construit punct cu punct.

Exist dou etape n ntocmirea unui plan de afaceri : culegerea informaiilor i organizarea informaiilor.

A. Culegerea informaiilor.Pentru a se putea ntocmi un plan de afaceri viabil trebuiesc cunoscute ct mai multe lucruri despre activitatea propus, despre condiiile n care aceasta se va desfura.

Trebuie deinute informaii despre :

afacere - se determin cu claritate ce se dorete s se fac ;

piaa -clienii crora s se adreseze, localizarea acestora, dorinele lor, concurena;

finanele - resursele puse n joc pentru satisfacerea cerinelor clienilor poteniali astfel nct s se obin profit;

personal - resursele umane necesare.

B. Organizarea informaiilor.Planul de afaceri propune pe lng volumul de informaii necesare menionate mai sus care constitute fondul planului de afaceri i o form, ce se materializeaz n modul de prezentare al fondului.

Este foarte important modul cum se prezint partenerilor de discuii, informaiile pentru a-i convinge.

Planul trebuie s fie cuprinztor i concis, limbajul folosit s fie clar i simplu. Ideile trebuie organizate n capitole distincte care s se refere la aspecte specifice.

Detaliile tehnice i alte materiale ajuttoare se vor insera n anexe, astfel nct textul principal s fie uor de urmrit.

Un plan de afaceri poate fi simplu sau complex, n funcie de obiectivul vizat i volumul de resurse antrenate.

Cel mai important lucru este ca acesta s fie adaptat necesitilor pentru care a fost elaborat. De aceea nu exist o reet unic de prezentare a planului de afaceri; o posibil form ar putea fi urmtoarea :PLANUL DE AFACERI

1.Pagina de titlu.2.Tabla de materii.

3.Sinteza planului.

4. Afacerea5. Piaa.

6. 0rganizare i conducere.

7. Planuri financiare.

8.Anexe.Un plan de afaceri pentru a avea succes trebuie s aib stabilite obiectivele clare, convingtoare iar managerul ce l susine s focalizeze toate eforturile pentru atingerea acestora.

Pentru atingerea scopului propus echipa managerial trebuie s realizeze focalizarea eforturilor i atragerea resurselor interne sau exteme disponibile.

Un plan de afaceri pentru a concentra cele mai importante obiective trebuie s fie conceput astfel:

planul s conin 12-15 pagini plus anexe;

s conin o sintez a planului de 3-5 pagini;

obiectivul principal (obiectivele) s fie exprimat ntr-o fraz sau mai multe fraze.

Un exemplu de modalitate de prezentare a unui plan de afaceri care s concentreze atenia asupra celor mai importante obiective poate fi :

PLANUL DE AFACERI

12-15 pagini - anexe susinere oral 20 minuteSINTEZA PLANULUI3-5 pagini susinere oral 5 minuteOBIECTIVUL PRINCIPALsub 1 pagin susinere oral 1 minutSinteza planului nu se refer la firm ca atare, ci la plan; este prima seciune care se citete i de aceea cititorul trebuie s poat nelege ct mai uor punctele cheie. Aceast seciune are ca obiectiv ctigarea interesului cititorului. Trebuie s fie clar, concis i s conving cititorul de faptul c i-ar plcea s afle mai mult.

Este important de subliniat faptul c elaborarea planului de afaceri nu este un scop n sine. Ceea ce este eel mai important este c dup ntocmirea lui, trebuie i aplicat n fapt. Astfel se constitute un document de lucru deosebit de util pentru conducerea unei activiti economice.

Un alt aspect important l constituie actualizarea permanent a planului de afaceri. Modalitatea logic de utilizare a planului ar fi: PLAN ACIUNE EVALUARE PLAN

CAPITOLUL II

DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR

AL S.C. RO-STAR S.A.2.1. Prezentarea general a S.C. RO-STAR S.A.

2.1.1. Scurt istoric privind nfiinarea S.C. RO-STAR S.A.

n primvara anului 1996 un grup de oameni de afaceri turci, dup ample studii ale pieei din Romnia, s-au hotrt s fac o important investiie n domeniul produciei de biscuii.

Astfel s-a nscut ideea nfiinrii societii RO-STAR S.A., societate cu capital privat integral strin, al crei principal obiect de activitate l constituie producia de biscuii.

Demararea investiiei s-a fcut prin achiziionarea n proprietate a unui teren n suprafa total de 18.000 mp, pe care ulterior s-a nceput construcia unei cldiri, pe dou nivele, n suprafa total de 6.000 mp. n prezent sunt, n principal, 4 corpuri de cldiri:

corpul 1, respectiv secia de pregtire a aluaturilor;

corpul 2, respectiv hala de producie cu o lungime de peste 120 metri;

corpul 3, respectiv corpul administrativ n componena cruia intr pe lng birouri i o sal de mese cu o capacitate de cca 110 locuri;

corpul 4, respectiv depozitul principal.

Toate lucrrile de construcie-montaj precum i anexele aferente (gospodria de ap, centrala termic proprie, punct de transformare) au fost realizate n regie proprie, ceea ce a fcut ca perioada de execuie s fie de numai opt luni.

La nceputul lunii martie 1997 se produceau deja apte sortimente de biscuii pe o linie de mare productivitate. Aceasta, combinat cu experiena specialitilor i a celor peste 200 de angajai, calitatea biscuiilor i nu n ultimul rnd, preul atractiv al produselor, au dus n scurt timp la cucerirea unui segment important al pieei romneti.

Ca urmare a succesului avut, s-a trecut n scurt timp la faza a doua a investiiei, respectiv achiziionarea i montarea celei de-a doua linii de producie a biscuiilor, iar n 1998 a fost montat o nou linie de producie pentru biscuii dulci.

Numele RO-STAR a devenit binecunoscut att pe piaa romn ct i n alte ri datorit gamei diversificate: 52 sortimente de biscuii apreciai n special de copii. Dorind ca biscuiii RO-STAR s satisfac toate gusturile, firma noastr a efectuat ample studii de marketing, n urma crora s-a ajuns la concluzia c sortimentul Biscuii srai este foarte agreat de cumprtori.

Cu toate c producia va crete pentru a satisface cererea de pe piaa intern i extern, calitatea biscuiilor se va menine la cote de exigen maxim, aceasta pentru c DEVIZA NOASTR ESTE CALITATEA

2.1.2. Date generale privind S.C. RO-STAR S.A.

ADRESA : - oseaua Bucureti-Alexandria, nr. 42, Ilfov.

- www.RO-STAR.ro

TELEFON : 420.44.49.

OBIECTUL DE ACTIVITATE al S.C. RO-STAR S.A. l reprezint producerea unei diversificate game de biscuii, n prezent obinndu-se peste 50 sortimente.

STRUCTURA CAPITALULUI SOCIAL. Din punct de vedere juridic S.C. RO-STAR S.A. este o societate comercial pe aciuni. Din punct de vedere al provenienei capitalurilor S.C. RO-STAR S.A. este o societate cu capital privat n totalitate. La formarea capitalului social al societii au participat 5 acionari principali.

Tabel nr. 1

Structura capitalului social

SpecificaieCapital social

( mii lei)Numr aciuniPondere acionar

(procente) Valoare aciune(lei)

Acionar 114.59836592.919.732535.000

Acionar 25.233.4821.046.69719

Acionar 33.305.357661.07112

Acionar 42.479.016495.8039

Acionar 51.928.126385.6257

TOTAL27.544.6405.508.928100

CIFRA DE AFACERI a S.C. RO-STAR S.A. n perioada supus analizei a avut urmtoarele valori:

Tabel nr. 2

Evoluia cifrei de afaceri

Indicator1999200020012001/

19992001/

2000

Cifra de afaceri (mii lei)53931872782863641101987662,04

NUMR DE PERSONAL. n anul 2001 numrul mediu al personalului a fost n jur de 250 angajai cu contract de munc i 5 sezonieri. Evoluia i structura personalului va fi analizat n subcapitolul 2.4.

2.2. Organizarea structural a S.C. RO-STAR S.A.

Desfurarea activitii de producie n cadrul S.C. RO-STAR S.A. presupune o organizare structural corespunztoare, care s favorizeze atingerea obiectivelor propuse i s asigure un echilibru intern corespunztor. Principala expresie a organizrii structurale o reprezint structura organizatoric.

Structura organizatoric a firmei reprezint ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice astfel constituite nct s asigure premisele organizatorice n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor. n cadrul structurii organizatorice a firmei se deosebesc dou componente principale:

structura managerial; structura de producie.

n cadrul S.C. RO-STAR S.A. structura managerial este reprezentat la nivel ierarhic superior de Adunarea General a Acionarilor, Consiliul de Administraie i de Preedinte Director General.

La nivel ierarhic imediat urmtor se afl Directorul Tehnic, Economic, de Calitate, Logistic, Marketing ce coordoneaz i conduc principalele sectoare.

Structura de producie este alctuit din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale unitii n cadrul crora se desfoar activitile, n principal cele de producie. Secia de producie este alctuit n prezent din 3 linii tehnologice, de nalt performan, moderne, cu productivitate mare, toate importate.

Structura produciei este complex datorit gamei diversificate de sortimente de biscuii care exist peste 50 . n continuare enumerm doar cteva din aceste sortimente: biscuii simpli, biscuii srai, biscuii cu crem (de cacao, vanilie, fructe lmie, portocale, mere, cpuni etc.), eugenia, sticks (cu susan, sare, cacaval ).

Structura organizatoric a S.C. RO-STAR S.A. este reprezentat n organigrama societii ntr-un mod elocvent. Organigrama este de tip piramidal, n vrful piramidei situndu-se organismele i posturile managementului superior iar la baza piramidei situndu-se subunitile de producie n care sunt integrate efectivele de personal de execuie, dimensiunea competenei i responsabilitii subdiviziunilor organizatorice diminundu-se pe msur ce se aproprie de baza piramidei.

Organigrama societii RO-STAR red structura organizatoric a ntregii organizaii, este deci o organigram general (de ansamblu) i este prezentat n figura 2.

Managementul se realizeaz prin activitatea desfurat de A.G.A. Aceasta este organul de management al societii care decide asupra activitii acesteia i stabilete politica economic i comercial. ntrunirile acestui organism pot fi ordinare i extraordinare.

Principalele atribuii ale A.G.A. sunt:

aprob structura organizatoric i numrul de posturi, normativul de constituire a compartimentelor funcionale i de producie; alege membrii Consiliului de Administraie, stabilindu-le atribuiile; numete i revoc directorii; aprob i modific programele de activitate i bugetul de venituri i cheltuieli; analizeaz rapoartele Consiliului de Administraie privind stadiul i perspectivele societii, profilul, poziia pe piaa intern i extern, nivelul tehnic, calitatea forei de munc, relaiile cu clienii; hotrte contractarea de mprumuturi pe termen lung; examineaz, aprob sau modific bilanul i contul de profit i pierderi; hotrte cu privire la mrirea sau reducerea capitalului social, modificarea statutului i transformarea formei juridice a societii, divizarea sau dizolvarea societii, salarizarea membrilor.Consiliul de Administraie este format dntr-un numr variabil de persoane alese de A.G.A. pe o perioad de 4 ani. Consiliul de Administraie este condus de un preedinte care ndeplinete i funcia de Director General. n relaiile cu terii, societatea este reprezentat de preedintele Consiliului de Administraie, pe baza i n limitele mputernicirilor date de A.G.A.

Principalele atribuii ale Consiliului de Administraie sunt:

angajarea i concedierea personalului, stabilirea ndatoririlor i mputernicirilor personalului pe compartimente;

aprob ncheierea de contracte de marketing, cercetare-dezvoltare, supuse A.G.A. n termen de 60 zile de la ncheierea exerciiului financiar, a raportului de activitate, bilanul contabil i bugetul societii pe anul urmtor.

Figura 3 - Organigrama S.C. RO-STAR S.A.

2.3. Diagnosticul potenialului

tehnico-productiv

2.3.1. Capacitatea de producie i gradul de utilizare

Capacitatea de producie reprezint un criteriu important al determinrii gradului de utilizare a fondurilor fixe, precum i un mijloc de identificare a cilor de folosire mai raional a acestora.

Capacitatea de producie a ntreprinderii reprezint producia maxim ce poate fi obinut ntr-o anumit perioad de activitate, respectnd o anumit structur, precum i calitate precis a produciei, n condiiile folosirii depline extensive i intensive a utilajelor tehnologice i suprafeelor de producie, corespunztor regimului optim de fabricaie, precum i unei organizri raionale a produciei i a muncii.

Stabilirea capacitii de producie pentru orice unitate industrial impune determinarea riguroas a acelui volum fizic de produse ce poate fi fabricat cu utilajele i suprafeele existente, n condiii optime de lucru i nu a acelei cantiti ce se obine n condiii curente de producie, ce reflect rezultatul unui efort minimal n ndeplinirea programului de producie.

Spre deosebire de producia realizat sau programat, care se bazeaz pe condiiile concrete existente n perioada respectiv i care pot ngloba situaii mai puin favorabile n ceea ce privete folosirea extensiv i intensiv a utilajelor i suprafeelor de producie, capacitatea de producie reflect posibilitile maxime n condiiile folosirii depline a resurselor ntreprinderii.

Rezult deci c nu trebuie confundat noiunea de capacitate de producie a ntreprinderii cu programul ei de producie; acesta reflect numai gradul de folosire a capacitii de producie n decursul perioadei programate, n condiiile prevzute n activitatea unitii. n acest sens se nelege c nivelul produciei programate sau efectiv realizate (P) este inferior capacitii de producie (Q), iar n cazul cel mai bun poate coincide cu acesta, dar nu-l poate depi (P = Q). Gradul de utilizare a capacitii de producie (GrU) se determin ca raportul dintre producia programat sau efectiv realizat (P) i capacitatea de producie (Q).

GrU =

Tabel nr.3

Evoluia gradului de utilizare a capacitii de producie

Nr.crt.SpecificaieUM199920002001

1Biscuii

simpliProducia

realizatMii

Pachete179721688217752

Capacitatea de producieMii pachete220002200022000

Gradul de utilizare%81,776,780,7

2Biscuii cu

cremProducia

realizatMii pachete152011690516104


Gradul de utilizare%7684,580,5

3SticksProducia




4EugeniaProducia




Datele din tabelul nr. 3 relev faptul c gradul de utilizare a capacitii de producie a nregistrat valori ridicate la toate grupele de produs pe durata celor 3 ani analizai.

La grupa Biscuii simpli indicatorul analizat a nregistrat n 2001 o reducere cu 1 % fa de 1999, dar a crescut fa de 2000 cu 4 procente.

O evoluie relativ identic a gradului de utilizare s-a nregistrat n cazul grupelor Biscuii cu crem i Sticks; nivelul maxim al acestuia a fost n jurul valorii de 84,5 % n anul 2000 scznd apoi cu 4 procente n 2001.

n cazul grupei Eugenia gradul de utilizare a capacitii de producie a crescut continuu, de la 64,5 % n 1999 la 71,5 % n 2000, pentru a se ajunge la valoarea maxim de 93,3 % n 2001.

2.3.2. Factorii care influeneaz capacitatea i costurile de producie

Mrimea capacitii de producie este influenat de o serie de factori att de ordin tehnic ct i organizatoric, care de regul sunt caracteristici fiecrui proces de producie desfurat n cadrul ntreprinderii. Aceti factori de influen definesc de altfel specificul activitii tehnico-productive ce are loc ntr-o ntreprindere i n secii; ei concretizeaz nsi parametrii de utilizare practicai ntr-un anumit proces de fabricaie.

Factorii care condiioneaz determinarea i utilizarea capacitii de producie n cadrul S.C. RO-STAR S.A. sunt:

Utilajele folosite n diferitele verigi de producie.

Industria alimentar modern necesit un utilaj complex, cu un grad nalt de automatizare, cu folosirea unor materiale speciale i a unor soluii tehnice specifice.

Din acest punct de vedere S.C. RO-STAR S.A. are o dotare tehnic adecvat condiiilor actuale, deinnd trei linii tehnologice de mare performan, ce necesit un consum minim de utiliti i energie, toate fiind importate.

Materiile prime folosite

Materia prim are un rol determinant asupra calitii i costului produselor alimentare. Calitatea produsului finit este n strns dependen de caracteristicile materiei prime, care particip cu 70-90 % din preul produsului finit.

Pentru obinerea unor produse de calitate superioar i a unor randamente tehnologice corespunztoare, se impune ca ntreprinderea s fie aprovizionat cu materii prime cu un coninut de substan util ridicat i de calitate tehnologic superioar.

Materiile prime necesare S.C. RO-STAR S.A. pentru producerea de biscuii sunt urmtoarele :

- fin, de o calitate foarte bun, furnizat de S.C. PLEVNEI S.A.

- margarin, aprovizionarea fcndu-se de la S.C. DENOFA S.A.

- zahr, achiziionat de la S.C. BETA S.A ndrei

- drojdie, furnizor fiind S.C. Hayat S.A.

Materiale auxiliare

Industria alimentar modern nu poate fi conceput fr o gam mare de materiale auxiliare cum ar fi: ndulcitori, colorani, aromatizani, gelifiani, emulsionani, antiseptici, antioxidani etc. care s asigure o calitate constant a produselor alimentare. Prin folosirea materialelor auxiliare (colorani, aromatizatori, substane gelifiante i emulsionante) se poate asigura o larg diversificare a produselor prin schimbarea culorii, gustului, aromei i consistenei acestora.

Ambalajele

Ambalajul a depit funcia de container a produsului alimentar, el avnd un rol determinant n asigurarea conservabilitii i valorificrii produselor pe pia. Datorit acestui fapt, industria de ambalaje i a tehnicilor de ambalare a cptat o larg dezvoltare pe plan mondial.

Preul ambalajului are o influen destul de mare asupra costului i ca urmare este necesar s se stabileasc o corelaie ntre costul acestuia i calitile lui funcionale.

S.C. RO-STAR S.A. folosete ambalaje de cea mai bun calitate, materialele predominante fiind cartonul i folia. Aprovizionarea cu ambalaje se face de la societile DUNAPACK i PRINTPAK, datorit calitii ridicate i preurilor mici practicate de acestea. De asemenea, tehnicile de ambalare sunt dintre cele mai moderne.

Pregtirea personalului

Pregtirea unui specialist n industria alimentar necesit o mulime de cunotine diverse pe care trebuie s le acumuleze din tehnic, chimie, biologie, economie etc., fiecare ntr-o mare varietate de forme. Datorit acestui fapt se impune necesitatea stabilirii precise, n urma unei analize profunde, prin colaborarea specialitilor din nvmnt, producie i cercetare, a cunotinelor pe care trebuie s le posede fiecare specialist la nivelul respectiv, fie el muncitor, maistru, inginer sau economist. Cu aceast ocazie se impune definirea precis a locului fiecrui specialist n producia alimentar i realizarea unei proporii optime ntre cadrele tehnice i economice, ntre personalul de execuie i administraie.

2.3.3. Produciile obinute la principalele sortimente

Datorit produciei foarte diversificat i existenei unui numr mare de sortimente de biscuii n cadrul S.C. RO-STAR S.A., vom mpri producia realizat n patru grupe astfel:

1. Grupa Biscuii simpli, care conine sortimentele biscuii dulci

biscuii srai

2. Grupa Biscuii cu crem cu diverse arome: cacao, vanilie, fructe-mere, cpuni, lmie, portocale etc.

3. Grupa Sticks cu susan, sare, cacaval 4. Grupa Eugenia avnd diverse arome.Analiza produciei obinute i evoluia acesteia pe cei trei ani se va face astfelinnd cont de cele 4 grupe de produse. n tabelul nr. 4 sunt prezentate datele referitoare la producia valoric obinut n cadrul S.C. RO-STAR S.A.

Tabel nr. 4

Producia valoric total i pe grupe de produse obinut n cadrul S.C. RO-STAR S.A.

mii leiNr.crt.Specificaie1999%2000%2001%2001/1999

%2001/2000

%

1Biscuii simpli154564852820191335252588261924167,45128,18

2Biscuii cu crem176645543225037255313019638928170,94120,6

3Sticks126963992319383681242480417723195,36127,96

4Eugenia93842941716153068202696106225287,3166,9

5Producia TOTAL5520173210080765339100107844247100206,59133,53

Dup cum se observ din datele prezentate n tabelul nr. 4, produciile obinute att pe total ct i pe grupe de produse au nregistrat creteri semnificative n perioada de 3 ani analizai. Aceast cretere este determinat fie de inflaie fie de sporirea productivitii muncii i a eficienei activitii din cadrul S.C. RO-STAR S.A.

De-a lungul celor 3 ani analizai, structura produciei valorice a nregistrat modificri semnificative. Astfel, dac n 1999 grupa Biscuii simpli deinea 28% din totalul produciei valorice, aceasta a sczut n 2000 la 25% i n 2001 la 24%. De asemenea, s-a redus ponderea grupei Biscuii cu crem cu 4 procente n 2001 fa de 1999. grupa Sticks a nregistrat pe parcursul celor 3 ani o evoluie relativ constant, deinnd circa 23% din totalul produciei n fiecare an. n schimb, grupa Eugenia a cunoscut creteri importante, de la 17% n 1999 la 20% n 2000 i 25% n 2001. Aceast orientare a eforturilor unitii ctre grupa Eugenia a fost determinat de cererea foarte mare pentru aceste produse i calitatea lor excepional.

Toate aceste modificri n structura produciei valorice se reflect i n indicii de cretere ai fiecrei grupe pe produs.

Astfel, grupa biscuii cu crem a crei pondere s-a redus cu 4 procente are ritmul de cretere cel mai mic, n 2001 fa de 2000 crescnd cu doar 20,6%. Pe o poziie diametral opus se afl grupa Eugenia a crei pondere a crescut cu 8 procente, iar valoarea produciei cu 66,9% n 2001 fa de 2000 i cu 187,3% n 2001 fa de 1999.

Deigur, pentru a efectua o analiz pertinent a activitii S.C. RO-STAR S.A. , trebuie s inem cont i de producia fizic realizat i nu numai de cea valoric.

Producia fizic reprezint ansamblul valorilor de ntrebuinare create n activitatea productiv i care pot fi utilizate n circuitul economic. In raport cu cantitatea i calitatea acestor bunuri se creeaz premisele unei activiti eficiente, determinat de ndeplinirea prevederilor contractuale, de crearea unei piee de desfacere.

Tabel nr. 5

Producia fizic obinut pe grupe de produse n cadrul S.C. RO-STAR S.A.Nr.crt.SpecificaieUM1999200020012001/1999

%2001/2000

%

1Biscuii simpliMii pachete17972168821775298,7105,2

2Biscuii cu cremMii pachete152011690516104105,995,3

3SticksMii pachete201532280423623117,2103,6

4EugeniaMii pachete275193002439074141,9130,1

Dup cum se observ din datele prezentate n tabelul nr. 5 produciile fizice obinute n perioada analizat au nregistrat evoluii contradictorii. Pe ansamblu, se observ preponderena indicilor pozitivi, adic de cretere a volumului fizic al produciei obinute.

Astfel, pentru grupa Biscuii simpli dac n 1999 producia total a fost de 17972 mii pachete a sczut n 2000 la 16882 mii pachete ca apoi s creasc n 2001 la 17752 mii pachete. De asemenea, grupa Biscuii cu crem a nregistrat o evoluie oscilatorie crescnd de la 15201 mii pachete n 1999 la 16905 mii pachete n 2000 ca apoi s scad n 2001 la 16104 mii pachete. Creteri semnificative s-au nregistrat la grupele de produse Sticks i Eugenia pe toat perioada supus analizei.

2.4. Diagnosticul managementului i al utilizrii resurselor umane

Munca este un factor i o resurs aparte a produciei. Cunoaterea posibilitilor i a cerinelor de for de munc ale oricrei ntreprinderi i studiul condiiilor de folosire a factorului munc ofer elemente pentru a aprecia nivelul de intensitate al sistemului de producie i mrimea productivitii muncii din fiecare unitate.

Printre intrrile de resurse care au loc n unitate, resursele umane ocup un loc important. n combinarea factorilor de producie dntr-o ntreprindere, fora de munc are un rol deosebit, i anume, de a pune n valoare capitalul societii.

Organizarea tiinific a muncii reprezint un ansamblu de activiti coordonate ce stabilesc cele mai bune condiii de munc, n orice compartiment, i care sunt fundamentate pe principii i metode tiinifice. Organizarea muncii apare ca o necesitate vital n cadrul ntreprinderii, este parte inseparabil a organizrii ntregii activiti productive, pentru c n producie se mbin toi factorii de producie pe care unitatea i atrage din resursele de producie n procesul productiv.

2.4.1. Evoluia i structura personalului

Analiza economic a forei de munc sub aspect cantitativ, structural i calitativ presupune investigarea urmtoarelor aspecte:

1. variaia forei de munc pe total i pe categorii de personal n dinamica celor 3 ani studiai;

2. variaia raportului specific dintre personalul cu funcii de conducere i muncitori;

3. situaia corelaiei dintre dinamica forei de munc i dinamica salariilor;

4. situaia corelaiei dintre dinamica forei de munc i dinamica produciei n expresie valoric.

Tabel nr. 6

Evoluia forei de munc la S.C. RO - STAR S.A.Nr.

crt.Specificaie1999200020012001/1999

%2001/2000

%

1Personal TOTAL, din care:198226254128112

2-Muncitori permaneni189206230121111

3-TESA, din care:92024266120

4Specialiti studii superioare,

din care:71517242113

5-Agricole tehnice355166100

6-Economice41012300120

7Specialiti cu studii medii,

din care:257350140

8-Agricole tehnice134400133

9-Economice123300150

10Sezonieri, colaboratori635457,939,25

Datele prezentate n tabel relev faptul c numrul personalului a crescut n fiecare an analizat, mai puin numrul sezonierilor i colaboratorilor care s-a redus drastic n ultimul an. n anul 2001, fa de 1999, creterea cea mai mare a nregistrat-o personalul cu studii medii cu un procent de 350%. Fa de anul 2000, creterea este mult mai mic, cu doar 140%.

Tabel nr. 7

Variaia raportului specific dintre personalul cu funcii de conducere i muncitori

(%)

Nr.crt.Specificaie199819992000

1Raportul dintre muncitori

i total personal95,4591,190,5

2Raportul dintre personalul

cu studii sup. i muncitori3,77,287,39


cu studii medii i muncitori1,062,43,04


tehnico-ingineresc i muncitori2,113,883,91


economic i muncitori2,645,826,52

Tabel nr. 8

Situaia corelaiei dintre dinamica forei de munc i dinamica salariilor

Nr.

Crt.SpecificaieUM1999200020012001/

1999

%2001/

2000

%

1Personal totalNr.198226254128,3112,4

2Fond total de salariiLei276488784384815624540643318195,5140,5

3Salariul mediu lunar/pers.Lei139640817027242128517152,4125

4ColaboratoriNr.635457,939,25

5Drepturi bneti ale colab.Lei6222351764672074870826013,913,4

n tabelul nr. 8 este prezentat dinamica forei de munc i dinamica salariilor brute aferente personalului permanent. S-au luat n considerare i colaboratorii i drepturile bneti cuvenite acestora.

Se observ c odat cu creterea numruluii personalului total (de la 198 n 1999 la 254 n 2001), fondul total de salarii a nregistrat creteri semnificative pe durata celor 3 ani analizai, fiind de aproape dou ori mai mare n 2001 fa de 1999.

Nu acelai lucru s-a ntmplat cu colaboratorii, numrul acestora scznd drastic n 2001 fa de 1999 i 2000, i n consecin i drepturile bneti cuvenite acestora reducndu-se n 2001 fa de 1999 i 2000 de circa 7 ori.

Tabel nr. 9

Situaia corelaiei dintre dinamica forei de munc i dinamica produciei n expresie valoric

Nr.

crt.SpecificaieUM1999200020012001/1999

%2001/2000

%

1Personal total

nr.198226254128,28112,4

2CA pentru o persoanmii

lei272383346399433853159,3125,2

3Producia valoric

pt. o persoan mii

lei278796357369424584152,3118,8

n tabelul de mai sus este prezentat situaia corelaiei dintre dinamica forei de munc i dinamica produciei n expresie valoric. Se observ c att cifra de afaceri ct i producia valoric ce revine unei persoane au nregistrat creteri substaniale n 2001 fa de anii anteriori, aceasta n condiiile n care i numrul personalului total a crescut.2.4.2. Productivitatea muncii

Productivitatea muncii poate fi definit ca fora productiv a muncii, adic sub forma capacitii de munc de a crea ntr-o perioad un anumit volum de bunuri i de a presta anumite servicii.

Productivitatea muncii este indicatorul care arat gradul de utilizare al forei de munc i prezint importan deosebit n eficientizarea activitii.

Productivitatea muncii poate fi exprimat prntr-o gam larg de indicatori exprimai cantitativ sau valoric, dintre care fac parte i venituri la 1000 lei cheltuieli cu personalul, cheltuieli cu personalul la 1000 lei cifra de afaceri, cifra de afaceri pe salariat, venituri pe salariat i profit net pe salariat.

Tabel nr. 9

Productivitatea muncii n expresie valoric

-mii lei/ persoan-Nr.crt.Productivitatea

muncii la:1999200020012001/992001/00

1Biscuii simpli8178098016112533137,6114,8

2Biscuii cu crem93463121540132593141,8109,09

3Sticks6717694095107844160,5114,6

4Eugenia4965278413117222236,08149,5

Productivitatea muncii la S.C. RO-STAR S.A. la principalele grupe de produse a fost calculat ca raport ntre producia n expresie valoric obinut pe grupe de produs i numrul total de personal.

n cele patru grupe de produs, productivitatea muncii n expresie valoric a nregistrat creteri permanent. Aceast situaie se explic prin creterea volumului produciei n expresie valoric ntr-un ritm superior fa de creterea numrului personalului.

Evoluia productivitii muncii n expresie fizic pe fiecare grup de produs la nivelul ntreprinderii S.C. RO-STAR S.A. este prezentat n tabelul urmtor i a fost calculat ca raport ntre produciile fizice obinute pe produsele respective i numrul personalului total.

Tabel nr. 10

Productivitatea muncii n expresie fizic

-mii pachete/pers.-

Nr.crt.Productivitatea

muncii la:1999200020012001/1999

%2001/2000

%

1Biscuii simpli90,774,769,97793,5

2Biscuii cu crem76,774,863,482,684,7

3Sticks101,81019391,392

4Eugenia138,9132,8153,8110,7115,8

Pentru cele patru grupe de produs prezentate productivitatea muncii n expresie fizic a nregistrat evoluii contradictorii. Astfel, dac la grupa Eugenia productivitatea muncii n anul 2001 a crescut fa de anul 1999 cu 10,7 % i fa de anul 2000 cu 15,8 %, la toate celelalte grupe de produs s-au nregistrat reduceri considerabile ale acesteia. Aceast situaie se explic prin numrul mare de muncitori angajai n anii 2000 i 2001, iar ritmul de cretere a produciei fizice a fost net inferior ritmului de cretere a numrului de muncitori.

Tabel nr. 11

Indicatori ce evideniaz productivitatea factorilor

Nr.

crt.SpecificaieUM1999200020012001/992001/00

1CA pe salariatmii lei292383396399503853159,3125,2

2CA la 1000 lei

capital sociallei1957,92842,24000,7204,3140,7

3Venituri pe salariatmii

lei279163376186467424167,4124,2

4Profit net pe

salariatmii

lei55921054813745245,8130,3

Productivitatea anumitor factori de producie (Tabelul nr. 11) reflect urmtoarele aspecte:

cifra de afaceri pe salariat a cunoscut creteri n 2001 fa de 1999 cu 159,3% iar n 2001 fa de 2000 cu 125,2%. Aceast evoluie este influenat de:

- creterea produciei ;

- creterea ratei inflaiei n perioada analizat.

veniturile pe salariat au nregistrat creteri n 2001 fa de 1999 cu 167,4% iar n 2001 fa de 2000 cu 124,2%;

profitul pe salariat a crescut pe toat perioada analizat.2.5. Diagnosticul activitii de marketing

ca orice ntreprindere, i S.C. RO-STAR S.A. are constituit funciunea de marketing-comercializare ce cuprinde activitatea privind realizarea obiectivelor n domeniul stabilirii legturilor ntreprinderii cu mediul ambiant, n vederea asigurrii materiilor prime i materialelor necesare produciei, conservarea acestora, transportul i desfacerea produselor i a serviciilor.

Activitatea de comercializare a produciei trebuie s fie organizat astfel nct s ofere imaginea ntregii activiti a ntreprinderii.

Exercitarea activitii de marketing ofer posibiliti de a reorienta structura de producie i proporiile dintre diferitele sortimente de produse.

Marketingul are drept scop crearea i descoperirea necesitilor consumatorilor n vederea orientrii produciei proprii pentru satisfacerea acestor activiti. n condiiile mutaiilor profunde ce au loc n relaiile de pia, rolul funciei de marketing n comercializare devine prioritar ntruct pe baza studiilor de marketing se pot cunoate, sistematiza i interpreta informaiile din mediul ambiant n vederea organizrii activitii viitoare i a dimensiunii ofertei.

2.5.1. Evoluia preurilor, costurilor i a rentabilitii produselor

Rentabilitatea demonstreaz capacitatea unei ntreprinderi de a realiza profit, ceea ce nseamn c i acoper cheltuielile din venituri proprii i obine totodat un venit net sub forma profitului. Acesta din urm este un indicator absolut al rentabilitii i constituie premis i consecin a unei afaceri.

Din punct de vedere managerial, rentabilitatea reprezint (prin profit i rata rentabilitii) un instrument de fundamentare a tuturor deciziilor care privesc att gestiunea intern a unitilor economice, ct i relaiile cu partenerii de afaceri, fiind, n acelai timp, un element determinant al eficienei economice.

Rentabilitatea este o categorie economic ce aparine activitii la nivel microeconomic. Ea se exprim prin doi indicatori sintetici:

profitul ca mrime absolut a rentabilitii ( masa profitului);

rata rentabilitii care reprezint gradul n care capitalul i celelalte resurse ale ntreprinderii aduc profit.

De aceea, ratele de rentabilitate se identific cu rate de eficien, prin care se msoar eficiena resurselor materiale i financiare alocate activitii unei ntreprinderi.

Exist mai multe posibiliti de abordare a acestei probleme, n funcie de factorul de producie analizat.

n primul rnd ne vom referi la productivitatea factorilor de producie ce se reflect n nivelul costurilor unitare, care, corelate cu preurile medii, reflect eficiena economic pe produs. Tabel nr. 12

Evoluia raportului pre/cost la principalele grupe de produse

Nr.crt.SpecificaieUM1999200020012001/1999

%2001/2000

%

1Biscuii

simpliPreLei86011961458169121

CostLei6228051021164126

ProfitLei238391437183111

Rata rentabilitii%38494211085

2Biscuii cu

cremPreLei116214811875161126

CostLei81811041363166123

ProfitLei344377512149136


3SticksPreLei6308501050166123

CostLei484645806165121

ProfitLei146205244167119

Rata rentabilitii%3030,93010096

4EugeniaPreLei341538690202128

CostLei256407427168104

ProfitLei85131263309201


Dup cum se observ n tabelul nr. 12, preurile de vnzare au fost net superioare costurilor unitare, nregistrndu-se profit la toate grupele de produs.

La Biscuii simpli pe toat perioada analizat s-a nregistrat profit, dar rata rentabilitii a avut evoluii oscilatorii, scznd n 2001 fa de 2000 de la 49% la 42%, ceea ce nseamn o reducere de 15 procente. Acest lucru se datoreaz faptului c ritmul de cretere a preurilor unitare a fost devansat de ritmul de cretere a costurilor pe produs.

i n cazul grupei Biscuii cu crem s-a nregistrat o reducere a rentabilitii de circa 12 % (de la 42 % n 1999 la 34 % n 2000), urmnd apoi o cretere pn la 37 %.

Grupa Sticks a avut o evoluie relativ constant, ritmul de cretere a preurilor fiind aproximativ la fel ca ritmul de cretere a costurilor unitare, iar rata rentabilitii situndu-se n jurul valorii de 30 % n toi anii.

Grupa Eugenia a avut cele mai mari ritmuri de cretere att la preuri, profit ct i la i rata rentabilitii, care aproape s-a dublat n 2001 fa de anii anteriori. Costurile unitare au nregistrat cele mai mici creteri n 2001 (de doar 4 % fa de 2000) comparativ cu celelalte produse.2.5.2. Piaa de desfacere a S.C. RO-STAR S.A.

Desfacerea produselor este o component a funciunii de marketing-comercializare asigur livrarea produselor, serviciilor i a lucrrilor precum i ncasarea contravalorii acestora, deci trecerea produselor din sfera produciei n sfera circulaiei. Aceast activitate urmrete asigurarea de comenzi i contracte de desfacere ct mai avantajoase.

La nivelul ntreprinderii , distribuia cuprinde o serie de activiti speciale de marketing viznd transferul bunurilor pe care aceasta le produce, menite s rspund, n principal, la urmtoarele ntrebri:

Cui, unde i cum se vnd produsele ntreprinderii?

Care sunt canalele de distribuie adecvate?

De ce structuri de marketing are nevoie?

Ce metode i mijloace de transport, depozitare, condiionare, stocare trebuie s utilizeze?

Piaa de desfacere a S.C. RO-STAR S.A. este o pia n general de tip intern cu rspndire a reelei n plan naional. Desfacerea se realizeaz prin depozite cu ridicata care au exclusivitate pentru produsele societii i se afl dispersate n 80% din judeele rii. Cele mai mari vnzri s-au realizat n judeele : Vlcea, Cluj, Maramure, Suceava.

Exportul se realizeaz cu precdere n rile vecine: Bulgaria, Rusia, Moldova. n Bucureti reeaua de distribuie se realizeaz prin intermediul societii Romulfa.

Piaa de aprovizionare

Activitatea de aprovizionare tehnico-material are menirea de asigura complet, complex i la timp mijloacele de producie necesare desfurrii activitii de producie.

Principalii furnizori cu care S.C. RO-STAR S.A. colaboreaz n vederea bunului mers al unitii sunt:

FurnizorProdus

S.C. PLEVNEI S.A. BucuretiFin

S.C. DENOFA S.A. BucuretiMargarin

S.C. BETA S.A. ndreiZahr

S.C. HAYAT S.A. BucuretiDrojdie

S.C. DUNAPACK S.A. BucuretiAmbalaj

S.C. PRINTPAK S.A. BucuretiAmbalaj

2.6. Diagnosticul activitii financiare

2.6.1. Analiza evoluiei veniturilor, cheltuielilor

i a rezultatelor financiare

Analiza veniturilor prezint o importan deosebit deoarece ele reprezint efectul economic final obinut de ctre ntreprindere ntr-o perioad dat ca urmare a resurselor consumate de ctre aceasta, respectiv a cheltuielilor efectuate, ca efort, n vederea realizrii veniturilor.

Veniturile i cheltuielile reprezint doi indicatori ce trebuie s respecte corelaia de eficien reciproc pentru a determina nivelul eficienei economice.

Orice ntreprindere organizat pe baze comerciale, ntr-o economie de pia, trebuie s obin un anumit cuantum de venituri astfel nct s fac posibil acoperirea integral a cheltuielilor efectuate, dar s permit i realizarea unei rentabiliti competitive.

Un diagnostic cu caracter general privind situaia veniturilor, a cheltuielilor i a rezultatelor financiare dintr-o exploataie agricol necesit efectuarea unei analize corelate cu urmtoarele trei aspecte:

evoluia veniturilor pe total i tipuri de activiti pentru fiecare an analizat ct i n dinamic;

modificrile intervenite n structura veniturilor pe tipuri de activiti n dinamic;

variaia coeficientului de corelaie dintre indicele veniturilor i indicele cheltuielilor.

n tabelul 13 sunt nscrise sistematizat datele necesare acestei analize urmrindu-se situaia n dinamic la S.C. RO-STAR S.A

Tabel nr. 13

Contul de profit i pierderi

-mii lei-

Nr.

Crt.Specificaie1999200020012001/1999

2001/2000

1Venituri din exploatare55201732807653391078442471,951,33

2Cheltuieli pt. exploatare53310848721067981026412771,921,42

3Rezultatul din Profit1890884865854152029702,750,60

Exploatare Pierdere-----

4Venituri financiare70730585152805203,964,79

5Cheltuieli financiare16729281115911118662166,861,37

6Rezultatul Profit-----

Financiar Pierdere95562805307610906101112,941,35

7Rezultatul curent Profit1794328605465---

al exerciiului Pierdere--5703131--

8Venituri excepionale19214194328106008715518,42,52

9Cheltuieli excepionale45910115099842428740,520,16

10Venituri totale55274383850181821187256382,141,39

11Cheltuieli totale53937241817283731140707722,111,39

12Rezultatul brut Profit1337142328980946548663,481,41

al exerciiului Pierdere-----

13Impozit pe profit22991290588911637165,061,28

14Rezultatul net Profit1107230238392034911503,151,46

al exerciiului Pierdere-----

Din analiza datelor prezentate n tabelul de mai sus rezult urmtoarele concluzii:

rezultatul din exploatare a fost pe toi trei anii sub form de profit, indicator care n anul 2001 a fost cu 175% mai mare dect n 1999 dar cu 40% mai mic dect n 2000;

veniturile din exploatare nregistreaz n 2001 fa de 2000 o cretere de 33 % iar cheltuielile din exploatare n aceeai perioad au crescut cu 42 %, ceea ce reprezint un punct slab al activitii;

veniturile financiare au nregistrat n perioada analizat creteri de peste 4 ori n 2001 fa de anii anteriori, dar insuficient pentru a depi cheltuielile financiare imense care au avut un ritm de cretere foarte ridicat: n 2001 fa de 1999 au crescut de peste 66 ori i fa de 2000 de circa 2 ori;

rezultatul financiar al societii a fost pe toi cei 3 ani defavorabil i a constat n pierderi, care n 2001 au fost de peste 112,9 ori mai mari dect n 1999 i de 1,35 ori mai mare fa de 2000. Acest lucru dovedete faptul c S.C. RO-STAR S.A. s-a confruntat cu o criz financiar caracterizat de imposibilitatea returnrii creditelor i a dobnzilor, ceea ce atrage dup sine penalizri mari;

rezultatul curent al exerciiului a constat n profit pe anii 1999 i 2000 i n pierdere pe anul 2001;

rezultatul excepional a constat n pierdere pe anul 1999 i profit pe anii 2000 i 2001;

rezultatul brut al exerciiului a constat n profit i n anul 2001 a fost de 3,48 ori mare fa de 1999 i de 1,41 ori mai mare fa de 2000;

rezultatul net al exerciiului pe toi cei 3 ani a constat n profit i n 2001 acesta a fost de 3,15 ori mai mare fa de 1999 i de 1,46 ori mai mare fa de 2000. 2.6.2. Evoluia i structura patrimoniului net

Activitatea desfurat de orice unitate economic implic modificri patrimoniale att n decursul unui exerciiu financiar, ct i de la un exerciiu la altul.

Dac din totalul bunurilor economice care formeaz activul unitii se scad datoriile unitii se obine patrimoniul net al exploataiei.

Aceast ecuaie fundamental Patrimoniu = Active Datorii , reflect att valorile investite ct i relaiile de proprietate asupra acestor valori economice. n esen, patrimoniul net al unitii reprezint averea acesteia la un moment dat.

Analiza lui presupune determinarea acestuia pe baz de bilan i explicarea modificrilor intervenite prin prisma elementelor componente potrivit datelor din tabelul urmtor:

Tabel nr. 14

Evoluia patrimoniului net

-mii lei-

Nr.

crt.Specificaie1999200020012001/1999

%2001/2000

%

1.Total activ124598768176402472210095128168119

2.Total datorii 83715980135519754165721260197122

3.Patrimoniu net408827884088278844373868108108

Din datele oferite de tabelul nr. 14 se desprind urmtoarele concluzii:

activul total nregistreaz cretere pe toat perioada analizat: n 2001 crete fa de 1999 cu 68 % i fa de 2000 cu 19 %;

ritmul de cretere al datoriilor este ns mult mai mare dect al activelor: n 2001 datoriile cresc fa de 1999 cu 97 % i fa de anul 2000 cu 22 procente;

aceast evoluie a influenat variaia patrimoniului net care a nregistrat creteri n 2001 fa de anii anteriori, ns o cretere foarte mic de doar 8%.

Situaia patrimonial-financiar a ntreprinderii poate fi explicat pe baza unei analize pe orizontal a bilanului contabil, respectiv pe baza corelaiei dintre mijloacele economice din activul bilanului contabil i resursele financiare pentru constituirea acestora din pasivul bilanului.

Modul de finanare al patrimoniului (activul net contabil) se analizeaz cu ajutorul corelaiei activ net i resursele de finanare pentru constituirea acestuia.

Tabel nr. 15

-mii lei-

Nr.

crt.Specificaie199920002001

1.Activ net408827884088278844373868

2.Capital propriu408827884088278844373868

3.Diferena 1. 2.000

Comparnd activul net cu capitalul propriu ca resurs financiar de baz pentru constituirea activului net se constat c diferenele sunt nule n toi cei trei ani analizai.

Cnd activul net este egal cu capitalul propriu nseamn c activul net a fost constituit n exclusivitate pe seama resurselor financiare aparinnd capitalului propriu al S.C. RO-STAR S.A.

2.6.3. Structura i evoluia elementelor de activ i pasiv

Tabel nr. 16

Structura i evoluia elementelor de activ

-mii lei-Nr.

Crt.Specificaie1999200020012001/

19992001/

2000

1.Imobilizri necorporale-----

2.Imobilizri corporale din care:823685321121487841192784481,441,06

2.1.

2.2.

2.3.

2.4.

2.5.

2.6.Terenuri

Cldiri

Echipament tehnologic

Mijloace de transport

Alte imobilizri corporale

Imobilizri corporale n curs2545630

16577016

2575702

50465306

739174

94656502545630

44163044

41146414

5639990

2929128

157245782545630

42859142

37259358

4957788

2527924

291286061,00

2,58

14,46

0,90

3,41

3,071,00

0,97

0,90

0,87

0,86

1,85

3.Imobilizri financiare2146059282592822,761,00

4.Active imobilizate TOTAL823899921122080661193377301,441,06

5.Stocuri total din care:3467368844815098230726160,660,51

5.1.

5.2.

5.3.Materii prime, materiale

Produse finite

Mrfuri13369506

5531574

1577260834359020

1045607

-17325576

5747040

-1,29

1,03

-0,50

0,54

-

6.Alte active circulante totale din care:745214418052756396553405,322,19

6.1.

6.2.

6.3.

6.4.

6.5.

6.6.Clieni

Alte creane

Conturi la bnci n lei

Conturi la bnci n devize

Casa n lei

Alte valori6861366

270470

208942

105010

6356

745214417754976

52654

217512

1210

1996

2440837745804

12432

1756906

19076

2306

1188185,50

0,04

8,40

0,18

0,36

0,012,12

0,23

8,07

15,76

1,15

4,86

7.Active circulante TOTAL4212583262867854627279561,480,99

8.Conturi de regularizare i asimilate total din care:82944132655227998900337,5621,10

8.1.

8.2.Cheltuieli nregistrate n avans

Decontri din operaiuni n

curs de clarificare-

829441326552

--

30542-

0,36-

-

9.TOTAL ACTIV1245987681764024722100951281,681,19

Tabel nr. 17

Structura i evoluia elementelor de pasiv

-mii lei-

Nr.

Crt.Specificaie1999200020012001/

19992001/

2000

1.Capital propriu total din care:4088278840882788443738681,081,08

1.1.

1.2.

1.3.

1.4.

1.5.

1.6.Capital social subscris vrsat

Diferene din reevaluare

Rezerve

Rezultatul exerciiului-profit

Repartizarea profitului

Alte fonduri27544640

9752098

3585980

1107230

-1107230

-27544640

9752098

3585980

2383920

-2383920

-27544640

9752098

3585980

3491150

-3491150

34911501,00

1,00

1,00

3,15

-

-1,00

1,00

1,00

1,46

-

-

2.Provizioane pentru riscuri -----

3.Datorii total din care:837159801355197541657212601,971,22

3.1.

3.2.

3.3.

3.4.mprumuturi i datorii asimilate

Furnizori

Clieni-creditori

Alte datorii15248394

61317426

-

71501607470010

59495414

44532398

240219328336786

89037614

51293552

170533080,54

1,45

-

2,381,11

1,49

1,15

0,70

4.Conturi de regularizare i

asimilate din care:70----

4.1.Decontri din operaiuni n curs

De clarificare70----

5.TOTAL PASIV1245987681764024722100951281,681,19

Din analiza principalilor parametri economico-financiari ai S.C. RO-STAR S.A. pe anii 1999, 2000 i 2001 rezult o serie de concluzii importante:

valoarea activelor imobilizate n 2001 a crescut cu 44% fa de 1999 i cu 6% fa de 2000;

valoarea activelor circulante n 2001 a crescut cu 48% fa de 1999 dar s-a redus cu 1% fa de 2000;

pe ansamblu, activul net al societii n 2001 a crescut cu 68% fa de 1999 i cu 19% fa de 2000;

capitalul propriu al societii n 2001 a crescut i fa de 1999 i fa de 2000 cu 8%;

datoriile totale ale societii n 2001 au crescut cu 97% fa de 1999 i cu 22% fa de 2000.2.6.4. Evoluia indicatorilor de bonitate financiar

Aceti indicatori se utilizeaz n analiza financiar la nivelul ntreprinderii i permit aprecierea bonitii financiare a ntreprinderii. Printre cei mai semnificativi indicatori financiari se numr:

1. Indicatori de lichiditate, cum ar fi:

rata lichiditii curente

rata lichiditii imediate

2. Indicatori de solvabilitate, cum ar fi :

rata datoriilor

solvabilitatea financiar

rata de solvabilitate

3. Indicatori ai echilibrului financiar, ca:

rata autonomiei financiare

rata de finanare a activelor circulante

4. Indicatori de gestiune :

viteza de rotaie a stocurilor

rotaia activelor totale

rata grevrii veniturilor de datorii

5. Indicatorii rentabilitii:

marja de profit

rata rentabilitii financiare

rata rentabilitii activelor totale

rata rentabilitii resurselor consumate rata rentabilitii generale

Tabel nr. 18

Evoluia indicatorilor financiari

Nr.crt.Specificaie199819992000

1.Indicatori de lichiditate

1.1.Rata lichiditii curente0,520,460,37

1.2.Rata lichiditii imediate0,090,130,24

2.Indicatori de solvabilitate

2.1.Rata datoriilor67,1976,8278,87

2.2.Solvabilitatea financiar755240

2.3.Rata de solvabilitate37,2918,2718,79

3.Indicatori ai echilibrului financiar

3.1.Rata autonomiei financiare67,3767,3762

3.2.Rata de finanare a activelor circulante8,515,75,6

4.Indicatori de gestiune

4.1Viteza de rotaie a stocurilor1,551,744,77

4.2.Viteza de rotaie a activelor totale0,430,440,52

4.3.Rata grevrii veniturilor de datorii1,551,731,50

5.Indicatorii rentabilitii

5.1.Marja de profit2,053,043,17

5.2.Rata rentabilitii financiare2,75,837,86

5.3.Rata rentabilitii activelor totale1,071,862,21

5.4.Rata rentabilitii resurselor consumate2,54,564,53

5.5.Rata rentabilitii generale2,052,913,06

Datele din tabelul de mai sus ne conduc la urmtoarele concluzii:

rata lichiditii curente, prin valorile pe care le are, atest faptul c unitatea nu dispune de disponibiliti suficiente pentru plata datoriilor;

rata lichiditii imediate relev situaia acelor active care pot fi transformate imediat n bani, deci o situaie negativ datorit valorilor foarte mici nregistrate de acest indicator;

n ceea ce privete rata datoriilor, valorile nregistrate de acest indicator relev faptul c unitatea nu a fost capabil s-i onoreze obligaiile fa de teri pe seama activelor sale;

solvabilitatea financiar indic ponderea capitalului propriu n cifra de afaceri;

rata autonomiei financiare respect intervalul optim care este de 50-75 % n toi anii;

viteza de rotaie a stocurilor a nregistrat valori corespunztoare pe toat perioada analizat, relevnd existena stocurilor cu micare rapid;

rata grevrii veniturilor de datorii nregistreaz valori necorespunztoare din cauza datoriilor nsemnate.2.7. Concluzii generale ale diagnosticului

Punctele slabe n activitatea S.C. RO-STAR S.A.:

I.) Sub aspect juridic:

nesoluionarea n timp util a unor litigii aprute ntre SC RO-STAR S.A. i diveri parteneri de afaceri .

II.) Sub aspect comercial :

piaa extern este neglijat ntr-o msur evident ;

politica de marketing este nc pasiv i destul de confuz ;

politica de promovare este sub nivelul ntlnit la multe societi de profil din ar;

existena unui lan de magazine propriu.

III.) Sub aspect industrial :

societatea nu are acces la cile de transport feroviar, neposednd un terminal de cale ferat, lucru care este pe cale de a se rezolva.

IV.) Sub aspectul resurselor umane :

rata disponibilizrilor este ridicat ;

nivelul salariilor nu constituie un factor motivaional ;

inexistena sistemelor de premiere .

V.) Sub aspect financiar :

scderea lichiditii imediate i generale ;

creterea alarmant a gradului de ndatorare;

reducerea ratei rentabilitii resurselor avansate i a ratei solvabilitii.

Punctele forte n activitatea S.C. RO-STAR S.A.:

I.) Sub aspect juridic :

societatea deine pentru toate terenurile certificate de proprietate;

nu s-au nregistrat nclcri ale drepturilor salariailor ;

au fost achitate la termen toate drepturile bneti ale salariailor;

existena unui sistem de paz bine pus la punct.

II.) Sub aspectul resurselor umane :

condiiile de munc sunt n general bune ;

existena unui climat social bun, fr conflicte ;

existena unui personal nalt calificat .

III.) Sub aspectul financiar :

rentabilitatea economic a nregistrat valori destul de mari;

rezultate economico-financiare pozitive pe perioada analizat.

IV.) Sub aspect industrial :

echipamentele de producie i transport au un grad de uzur fizic i moral sczut, fiind dintre cele mai performante;

existena unui sistem informatic centralizat ;

societatea posed spaii de depozitare de mare capacitate.

V.) Sub aspect comercial :

designul ambalajelor este modern, pe placul cumprtorilor;

existena unui parc auto propriu care poate aproviziona orice zon a Capitalei ;

comenzile se preiau n mod operativ, indiferent de produsul solicitat.

CAPITOLUL III

EVALUAREA ACTIVlTII VIITOARE

A S.C. RO-STAR S.A.Unitile agroalimentare existente n economia romneasc sunt n cutarea propriei identiti i a manifestrii economice viabile ntr-un mediu economic aflat n tranziie ctre economia de pia.

Adaptarea lor la acest mediu, el nsi aflat ntr-o anumit "micare" poate fi favorizat de adoptarea unei strategii adecvate.

A elabora o strategie nseamn a formula. o serie de opiuni, de prioriti, de obiective concomitent cu stabilirea modului de realizare a acestora inclusiv n ceea ce privete resursele de diferite feluri care trebuie alocate. Trecerea la aplicarea unei strategii reclam un management specific .

Evaluarea activitii viitoare pe baza: programului de producie, programului de marketing-comercializare i programului financiar, face parte din responsabilitile oricrui manager nsrcinat cu elaborarea i aplicarea unei strategii. Important este aspectul potrivit cruia elaborarea unei strategii s se fundamenteze pe cerinele pieei.

Evaluarea activitii viitoare, indiferent n ce scop servete face parte din procesul de planificare strategic.

Astfel, aceast activitate privete opiuni fundamentale pentru supravieuirea unitii , cum ar fi: modificri n sistemul de producie, stabilirea structurii de producie (profilare i specializare), stabilirea surselor i resurselor de investiii, stabilirea necesarului de for de munc. Un rol important n elaborarea programelor l au balanele principalelor resurse.

Bugetele de venituri i cheltuieli sunt elemente fundamentale ale programrii activitii viitoare din punct de vedere financiar i presupun efectiv realizarea programului de producie i de vnzare. Ele ncheie procesul de planificare i traduc n termeni monetari obiectivele, acoperind ansamblul de activiti ale unitii.

3.1. Delimitarea pieei de desfacere.Elaborarea planului de afaceri nu se poate fundamenta fr o analiz prospectiv asupra pieei de desfacere pentru care societatea produce.

Studierea pieei se impune ca o necesitate imperioas, studiu ce trebuie efectuat nainte de lansarea produciei.

Activitatea de programare trebuie s rspund la o serie de probleme eseniale care se pot sintetiza prin ntrebrile: "Ce s se produc n perioada urmtoare?", "Ct s se produc?", "La ce pre?", Pentru cine s se produc?". n condiiile produciei alimentare aceste ntrebri pot fi formulate n felul urmtor:

Ce va putea vinde productorul consumatorului, innd cont de caracteristicile acestuia?

Ct va vinde acestuia?

Cnd va avea loc vnzarea?

Prin ce circuit?

Cu ce rentabilitate?

Studiile de pia dein locul principal n demararea activitii economice. Cunoaterea pieei constituie o premis a orientrii produciei unitii alimentare, ca orice alt unitate economic ghidat dup principiile economiei de pia. n acest scop S.C. RO-STAR S.A. dispune n cadrul structurii organizatorice de un compartiment de marketing.

Cercetrile de marketing trebuie ns efectuate de un colectiv de persoane calificate n acest domeniu. Ei trebuie s se ocupe nu numai de nevoile de pia ci i de posibilitile exploataiei de a oferi consumatorilor produsele n cantitatea i calitatea necesara.

Cererea delimiteaz piaa din punctul de vedere al consumatorului i reprezint domeniul central al investigaiilor de pia. Informaiile n aceast direcie pot proveni din propriul compartiment de marketing sau de la societi de consultan ce au ca obiect de activitate efectuarea prospeciilor de piee agroalimentare.

Studiile de pia pot oferi informaii privind cerea de produse de panificaie (cum este cazul unitii de fa), pe baza analizei datelor statistice ce sugereaz unele dimensiuni i structuri ale cererii din perioada trecut.

Analiza datelor are n vedere vnzrile de biscuii ctre diverse segmente de pia. Informaiile privitoare la cerere pot fi obinute de la diferii beneficiari, direct de la consumatori pe baza comenzilor lansate de acetia. ns unitatea trebuie s anticipeze ct mai corect aceste necesiti i s aib deja formulate dimensiunile cererii.

n funcie de nivelul cererii unitatea i va orienta producia ntr-o ofert corespunztoare din punct de vedere cantitativ i calitativ ct mai eficient cu putin.

Unitatea va avea n vedere urmtoarele aspecte: cantitile de produse cerute pe pia, preul produsului oferit pe pia, stadiul tehnologiei de producie, preul mijloacelor de producie, capacitatea de producie i nzestrarea tehnic.

Urmrind cererea S.C. RO-STAR S.A. va putea s-i aleag structura de producie optim i astfel s dimensioneze oferta de produse. Oferta de produse a ntreprinderii delimiteaz piaa de desfacere din punctul de vedere al productorului.

La delimitarea pieei din punctul de vedere al productorului trebuie avute o serie de aspecte ale pieelor produselor de panificaie (valabile n cazul ntreprinderii analizate).

Cunoaterea forelor existente n mediul concurenial i anume: clienii, furnizorii, concurenii indireci, concurenii direci i agenii economici susceptibili de a se implanta n aceeai zon de influen (noii concureni poteniali), reprezint una din direciile strategice ce pot fi urmrite de unitate.

De menionat c n perioada viitoare societatea i-a propus n primul rnd s-i menin actualii beneficiari (descrii n capitolul anterior) i n cazul dezvoltrii activitii s ctige noi clieni.

3.2. Programul de producie al S.C. RO-STAR S.A.

Programul de producie, ceea ce nseamn produsele care se vor obine, constituie o component a planului de afaceri care poate fi elaborat de unitate i care se altur altor componente principale ale planului de afaceri (componente de marketing, vnzarea i promovarea produselor, componenta financiar).

Programul de producie are rol de a orienta activitatea de producie a unitii pe o perioad scurt de un an pn la trei ani. n mod sintetic n el sunt concretizate principalele obiective de producie pentru intervalul de timp stabilit (n cazul de fa viitorii trei ani). Elaborarea i aplicarea lui poate nsemna i demararea anumitor schimbri n domeniul de activitate menite s concretizeze anumite elemente ale strategiei unitii.

Fundamentarea programului de producie presupune o serie de aciuni ce se constituie de fapt n premise ale elaborrii unui program, cum ar fi:

asigurarea de informaii referitoare la cunoaterea cererii, beneficiari ceea ce permit corecii de rigoare aduse obiectivelor strategice;

estimarea sub aspect calitativ i cantitativ a resurselor de producie, a posibilitilor de asigurare a lor: disponibilul de for de munc, nzestrarea tehnico-material, investiiile efectuate, tehnologiile de producie;

opiunile financiare pe termen lung i scurt - asigurarea cu resurse financiare, recurgerea sau nu la mprumuturi, situaia patrimonial a ntreprinderii;

analiza rezultatelor din perioada precedent - diagnosticul activitii din care se desprind concluziile utile pentru programul care se va elabora.

n program se concretizeaz: structura de producie, producia medie prognozat i producia total (att fizic ct i valoric).3.2.1. Proiectarea capacitii de producieDatorit faptului c n perioada urmtoare societatea nu va investi n vederea dezvoltrii capacitii de producie, aceasta se va menine n viitorii trei ani la aceleai valorii anume:

Tabel nr.19

Capacitatea de producie prognozat

Nr.crt.SpecificaieUM200220032004

1Biscuii

SimpliProducia

prognozatMii

Pachete176251757617405



2Biscuii cu

CremProducia

prognozatMii pachete162031603816176



3SticksProducia




4EugeniaProducia




La primele dou grupe de produs se observ o reducere a gradului de utilizare a capacitii de producie pe parcursul urmtorilor trei ani din cauza micorrii volumului produciei fizice obinute la respectivele produse.

La grupele Sticks i Eugenia se vor nregistra n urmtoarea perioad creteri ale volumului produciei fizice i implicit creteri n ceea ce privete gradul de utilizare a capacitii de producie.

3.2.2. Prognozarea produciilor pe anii 2002-2004

Elaborarea programului de producie presupune estimarea nivelului produciilor medii. Acest proces este important deoarece producia medie are incidene asupra:

structurii de producie;

volumului i structurii factorilor de producie alocai;

nivelului cheltuielilor; rezultatelor economico-financiare ale unitii.

Ca metode de prognozare se pot folosi:

metode intuitive, bazate pe experiena productorilor, a rezultatelor din peioada precedent;

metode bazate pe aprecierea calitativ a produselor;

metode statistico-matematice:

media aritmetic ponderat se folosete atunci cnd seria dinamic a produciei este staionar;

metoda mediilor mobile.

ajustarea produciei medii cu ajutorul funciilor matematice.

n vederea prognozrii produciilor , societatea are nevoie de date privind rezultatele de producie din ultimii 3 ani i se va folosi ultima metod. Aplicarea funciilor matematice n ajustarea produciei presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

1. executarea graficului datelor empirice;

2. apoximarea graficului recurcnd la diferite funcii matematice i alegnd funcia care surprinde cel mai bine evoluia produciei n perioada precedent;

3. determinarea parametrilor funciei cu ajutorul metodei celor mai mici ptrate;

4. determinarea funciei i prognozarea produciei medii.

Tabel nr. 20

Produciile obinute pe grupe de produse

Mii pachete

Nr. Crt.Specificaie199920002001

1Biscuii simpli179721688217752

2Biscuii cu crem152011690516104

3Sticks201532280423623

4Eugenia275193002439074

Se vor prognoza produciile medii pe anii 2002, 2003 i 2004.

Prognozarea produciei la grupa Biscuii simpli

Etapa I. Se execut graficul evoluiei produciei la Biscuii simpli pentru ultimii

Documents

Fundamentarea Planului de Afaceri La SC Ro-Star SA