GAYA KEPEMIMPINAN DAN PENGARUHNYA TERHADAPKEPUASAN KERJA DAN MOTIVASI KERJA

Studi Kasus Pada Balai Pemantapan Kawasan HutanWilayah XI Yogyakarta

SKRIPSIDiajukan untuk memenuhi salah satu syaratUntuk memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Program Studi Manajemen

Disusun Oleh :Melia Lestari Palete

022214077

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA

YOGYAKARTA

2008

GAYA KEPEMIMPINAN DAN PENGARUHNYA TERHADAPKEPUASAN KERJA DAN MOTIVASI KERJA

Studi Kasus Pada Balai Pemantapan Kawasan HutanWilayah XI Yogyakarta

SKRIPSIDiajukan untuk memenuhi salah satu syaratUntuk memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Program Studi Manajemen

Disusun Oleh :Melia Lestari Palete

022214077

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA

YOGYAKARTA

2008

i

iv

Halaman Persembahan

Dedicated to:

Tuhan Yesus, Bunda Maria, dan Santa Agnes pelindungku yang selalu

membimbingku dan menjagaku.

Mama ‘n Babam yang selalu ada disampingku setiap waktu, inilah bukti

baktiku (I Love You, Mom and Bam).

Kakak ku tercinta (Aristo Morgan Palete).

All of my Grandpa’s and my Grandma’s, my Uncle and my Auntie,

thanks for the unless support.

My best friends (Titin & Chies).

Someone special in my life (Nicodemus Putro Agustioko).

v

Halaman Motto

The Gift You haveI look at some gifted people, some GOD-given gifted people, and oftentimes I wish I could do what they do. But GOD does not want us to

feel guilty.Use the gifts you have, because GOD never calls us to do more than

that!!For which he has equipped us.

As soon as a prayer, from your heart has been given. It’s heard and

recorded by your Father in heaven. For prayer travels faster, than

light, it is true. And will always be answered in the right time for you.

~Maryann V. Shue~

Thank You for everyone that come into my life, thanks for being there forme. Thanks for all the love that You all share with me, I’m blessed to have

it all, I could not say anything else just:T-H-A-N-K Y-O-U!!!!!

LEMBAR PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS

Yang bertanda tangan di bawah ini, saya mahasiswa Universitas Sanata Dharma:

Nama Melia Lestari Palete

NIM 022214077

Demi pengembangan ilmu pengetahuan, saya memberikan kepada Perpustakaan Universitas Sanata Dharma karya Ilmiah saya yang berjudul : "GAYA KEPEMIMPINAN DAN PENGARUHNYA TERHADAP KEPUASAN KERJA DAN MOTIVASI KERJA" beserta perangkat yang diperlukan (bila ada). Dengan demikian saya memberikan kepada Perpustakaan Universitas Sanata Dharma hak untuk menyimpan, mengalihkan dalam bentuk media lain, dan mengelolanya dalam bentuk pangkalan data, mendistribusikan secara terbatas, dan mempublikasikannya di Internet atau media lain untuk kepentingan akademis tanpa perlu meminta ijin dari saya maupun memberikan royalti kepada saya selama tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis.

Demikian pernyataan ini yang saya buat dengan sebenarnya.

Dibuat di Yogyakarta

Pada tanggal : 18 Februari 2008

Yang menyatakan

Melia Lestari Palete

VI

PERNYATAAN KEASLIAN KARYA

Saya menyatakan dengan sesungguhnya bahwa skripsi yang saya tulis ini

tidak memuat karya orang lain, kecuali yang telah disebutkan dalam kutipan dan

daftar pustaka sebagaimana layaknya karya ilmiah.

Yogyakarta, 18 Februari 2008

~. t C

Melia Lestari Palete

Vll

LEMBARPERNYATAANPERSETUJUAN PUBLlKASI KARYA ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS

Yang bertanda tangan di bawah ini, saya mahasiswa Universitas Sanata Dharma :

Nama Melia Lestari Palete

NIM 022214077

Demi pengembangan ilmu pengetahuan, saya memberikan kepada Perpustakaan Universitas Sanata Dharma karya Ilmiah saya yang berjudul : "GAYA KEPEMIMPINAN DAN PENGARUHNYA TERHADAP KEPUASAN KERJA DAN MOTIVASI KERJA" beserta perangkat yang diperlukan (bila ada). Dengan demikian saya memberikan kepada Perpustakaan Universitas Sanata Dharma hak untuk menyimpan, mengalihkan dalam bentuk media lain, dan mengelolanya dalam bentuk pangkalan data, mendistribusikan secara terbatas, dan mempublikasikannya di Internet atau media lain untuk kepentingan akademis tanpa perlu meminta ijin dari saya maupun memberikan royalti kepada saya selama tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis.

Demikian pernyataan ini yang saya buat dengan sebenarnya.

Dibuat di Yogyakarta

Pada tanggal : 18 Februari 2008

Yang menyatakan

Melia Lestari Palete

vi

viii

ABSTRAK

GAYA KEPEMIMPINAN DAN PENGARUHNYA TERHADAPKEPUASAN KERJA DAN MOTIVASI KERJAStudi Kasus Pada Balai Pemantapan Kawasan Hutan

Wilayah XI Yogyakarta

Melia Lestari PaleteUniversitas Sanata Dharma

Yogyakarta2007

Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk 1) mengetahui apakah gayakepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja, 2) mengetahuiapakah gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja, dan3) mengetahui apakah kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap motivasikerja.

Teknik pengumpulan data adalah dengan menggunakan kuesioner,dokumentasi, observasi, dan studi kepustakaan. Teknik sampling yang digunakanadalah purposive sampling, dan responden yang diteliti berjumlah 47 orang yangmerupakan pegawai tetap. Teknik analisis data yang digunakan adalah SEM(Structural Equation Modelling) dan Sturges. Sedangkan gaya kepemimpinanyang diteliti digolongkan menjadi 3 berdasarkan hasil studi Iowa University,yaitu : otokratik, demokratik, dan laissez faire.

Hasil dari penelitian menunjukkan bahwa 1) gaya kepemimpinanberpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja, hal ini dapat dilihat dari nilai R2

sebesar 0,91, 2) gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap motivasikerja, hal ini dapat dilihat dari nilai R2 sebesar 0,96, dan 3) kepuasan kerja tidakberpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja, hal ini dapat dilihat dari nilaikoefisien variabel kepuasan kerja terhadap motivasi kerja sebesar -0,16.sedangkan gaya kepemimpinan yang diterapkan adalah gaya kepemimpinandemokratik, hal ini ditunjukkan dengan nilai total skor rata-rata sebesar 72,02yang masuk pada skala gaya demokratik.

ix

ABSTRACT

THE INFLUENCE OF LEADERSHIP STYLE TOWARDS JOBSATISFACTION AND MOTIVATION

A Case Study at Balai Pemantapan Kawasan Hutan Wilayah XIYogyakarta

Melia Lestari PaleteSanata Dharma University

Yogyakarta2007

The aims of this research were to know 1) whether or not the leadershipstyle has significant influence toward job satisfaction, 2) whether or not theleadership style has significant influence toward job motivation, 3) whether or notjob satisfaction has significant influence toward job motivation.

The data collection techniques used in this research were questionnaires,documentation, observation, and library study. The sampling technique used waspurposive sampling, and the number of the respondents was 47 permanentemployees of the institution. The data analysis techniques which were used wereSEM (Structural Equation Modeling) and Sturges. While the leadership styleswere classified into three types based on the study result of IOWA university thatwere: Autocratic, Democratic, and Laissez faire.

The result of the research showed that 1) the leadership style hadsignificant influence toward job satisfaction, it can be seen from the R2 valueobtained was 0,91, 2) the leadership style had significant influence toward jobmotivation, it can be seen from the R2 value obtained is 0,96, 3) job satisfactiondid not have significant influence toward job motivation. It can be seen from thevariable coefficient of job satisfaction toward job motivation that was -0, 16.While the leadership style which applied was the democratic style, it can be seenfrom the average total score that was 72, 02 included in democratic style scale.

x

KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa

yang telah melimpahkan rahmat dan karunia Nya, sehingga penulis dapat

menyelesaikan skripsi ini yang berjudul “Gaya Kepemimpinan dan Pengaruhnya

Terhadap Kepuasan Kerja dan Motivasi Kerja”, studi kasus pada Balai

Pemantapan Kawasan Hutan Wilayah XI, Jl. Argolobang no. 17 Baciro

Yogyakarta.

Dalam proses penyusunan skripsi ini, penulis menyadari banyak pihak

yang telah membantu dan memberikan dorongan sehingga pada akhirnya skripsi

ini dapat diselesaikan dengan baik. Oleh karena itu, pada kesempatan kali ini

perkenankanlah penulis mengucapkan terima kasih kepada:

1. Bapak Drs. Alex Kahu Lantum, M.S., selaku Dekan Fakultas Ekonomi

Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.

2. Bapak Drs. Hendra Poerwanto G, M.Si, selaku Kaprodi Manajemen.

3. Bapak Dr. H. Herry Maridjo, M. Si, selaku Dosen Pembimbing I yang dengan

sabar telah berkenan memberikan pengarahan, bimbingan dan masukan yang

sangat bermanfaat bagi penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.

4. Ibu Dra. Y. Rini Hardanti, M. Si, selaku Dosen Pembimbing II yang dengan

sabar telah berkenan memberikan pengarahan, bimbingan dan masukan yang

sangat bermanfaat bagi penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.

xi

5. Bapak Drs. Alex Kahu Lantum, M.S., selaku dosen penguji yang dengan sabar

telah bersedia meluangkan waktunya untuk menguji penulis dan memberikan

masukan yang sangat bermanfaat.

6. Bapak Theo Simbolon yang telah membantu penulis untuk mengadakan

penelitian di Balai Pemantapan Kawasan Hutan Wilayah XI Yogyakarta.

7. Seluruh karyawan kantor Balai Pemantapan Kawasan Hutan Wilayah XI

Yogyakarta yang telah membantu penulis selama melakukan penelitian.

8. My parents Mama ‘n Babam, thanks for your love, prayers, kindness, care and

support in my life. For that I would never be grateful enough. I love you

ma…bam…

9. My Brother (Morgan “Kamboti”) thanks for your attention, support and

prayers. You’re the greatest brother for me I’m so blessed to have you.

10. For Nicodemus Putro Agustioko (Iput), thanks for your kindness, support,

carefulness and your love. God sent you to accompany me to face all the

hardest time and I made it!!!!

11. My best friends ‘Titin and Chies’, thanks for the joy we share together, I know

where to go when I’m down…That’s what friends are for!!!!!

12. Temen-temenku khususnya Man B ’02 mari berjuang untuk masa depan!!!!

13. Temen-temen seperjuangan MPT ku thanks ya dukungannya.

14. Temen-temen kos ku Bromo 4 (M’Noi, Mira, Tata, Rani, Elka, Dian ‘NOE’,

Rossa) mungkin ini salah satu kost paling ”sempurna” untuk ditempati (ribut,

nangis, ketawa, berantem) semuanya ada, sweet memories for me.

15. Semua pihak yang tidak bisa penulis sebutkan satu per satu.

xii

Semoga Allah Bapa yang maha baik selalu melimpahkan kasih Nya

kepada semua pihak yang telah banyak membantu penulis dalam penyusunan

skripsi ini.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna. Oleh sebab

itu kritik dan saran yang bersifat membangun dari pembaca sangat penulis

harapkan demi kesempurnaan penulisan ini. Akhirnya, penulis berharap semoga

skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang membutuhkan.

Yogyakarta, 2007

Melia Lestari Palete

xiii

DAFTAR ISI

Halaman Judul....................................................................................................... i

Halaman Persetujuan ............................................................................................ ii

Halaman Pengesahan ............................................................................................ iii

Halaman Persembahan .......................................................................................... iv

Halaman Motto...................................................................................................... v

Halaman Pernyataan Persetujuan Publikasi ......................................................... vi

Pernyataan Keaslian Karya ................................................................................... vii

Abstrak .................................................................................................................. viii

Abstract ................................................................................................................. ix

Kata Pengantar ...................................................................................................... x

Daftar Isi................................................................................................................ xiii

Daftar Gambar....................................................................................................... xvi

Daftar Tabel .......................................................................................................... xvii

BAB I PENDAHULUAN..................................................................................... 1

A. Latar Belakang Masalah.......................................................................... 1

B. Rumusan Masalah ................................................................................... 4

C. Batasan Masalah...................................................................................... 5

D. Tujuan Penelitian..................................................................................... 5

E. Manfaat Penelitian ................................................................................... 5

BAB II KAJIAN PUSTAKA................................................................................ 7

A. Pengertian Manajemen dan Manajemen Sumberdaya Manusia ............ 7

xiv

B. Kepemimpinan ........................................................................................ 8

C. Kepuasan Kerja ....................................................................................... 18

D. Pengertian Motivasi dan Jenis-jenis Teori Motivasi ............................... 21

E. Penelitian Terdahulu................................................................................ 34

F. Kerangka Konseptual............................................................................... 36

G. Hipotesis.................................................................................................. 36

BAB III METODE PENELITIAN........................................................................ 36

A. Jenis Penelitian........................................................................................ 36

B. Waktu dan Lokasi Penelitian................................................................... 36

C. Subjek dan Objek Penelitian ................................................................... 36

D. Variabel Penelitian .................................................................................. 38

E. Jenis Data................................................................................................. 40

F. Populasi dan Sampel ................................................................................ 40

G. Teknik Sampling ..................................................................................... 41

H. Instrumen Penelitian................................................................................ 41

I. Teknik Pengumpulan Data ...................................................................... 41

J. Teknik Pengujian Instrumen.................................................................... 42

K. Teknik Analisis Data............................................................................... 44

BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ............................................... 48

A. Sejarah Organisasi................................................................................... 48

1.Visi ....................................................................................................... 48

2. Misi ..................................................................................................... 48

3. Tujuan ................................................................................................. 48

xv

B. Struktur Organisasi.................................................................................. 49

1. Sub bagian Tata Usaha........................................................................ 49

2. Seksi Pemolaan Kawasan Hutan ........................................................ 49

3. Seksi Informasi Sumberdaya Hutan.................................................... 50

4. Kelompok Jabatan Fungsional ............................................................ 50

C. Tugas Balai Pemantapan Kawasan Hutan............................................... 51

D. Fungsi Balai Pemantapan Kawasan Hutan.............................................. 51

E. Tata Kerja Balai Pemantapan Kawasan Hutan ....................................... 52

F. Sarana Pendukung Balai Pemantapan Kawasan Hutan ........................... 53

G. Output yang Dihasilkan Balai Pemantapan Kawasan Hutan .................. 55

BAB V ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN ............................................. 56

A. Hasil Pengujian Instrumen dengan Analisis Validitas dan Reliabilitas.. 56

B. Analisis Data ........................................................................................... 61

C. Pembahasan ............................................................................................. 69

BAB VI KESIMPULAN, SARAN, DAN KETERBATASAN PENELITIAN ... 73

A. Kesimpulan ............................................................................................. 73

B. Saran ........................................................................................................ 74

C. Keterbatasan Penelitian ........................................................................... 75

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................... 77

LAMPIRAN.......................................................................................................... 80

xvi

DAFTAR GAMBAR

Gambar II. 1 Kerangka Konseptual ...................................................................... 36

Gambar V. 1 Model AMOS yang Belum Fit ................................................................................... 62

Gambar V. 2 Model AMOS yang Fit.................................................................... 63

Gambar V. 3 Model Hipotesis .............................................................................. 69

xviii

DAFTAR TABEL

Tabel V.1 Hasil Pengujian Validitas.................................................................... 57

Tabel V.2 Hasil Pengujian Validitas.................................................................... 58

Tabel V.3 Hasil Pengujian Validitas.................................................................... 59

Tabel V.4 Hasil Pengujian Reliabilitas ................................................................ 60

Tabel V.5 Hasil Pengujian Reliabilitas ................................................................ 60

Tabel V.6 Hasil Pengujian Reliabilitas ................................................................ 60

Tabel V.7 Analisis AMOS………………………………………………………. 66

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Pada suatu organisasi terdapat bermacam-macam fungsi manajemen yaitu

perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan. Keempat fungsi

manajemen tersebut merupakan satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan.

Jika salah satu fungsi manajemen tersebut tidak dapat berfungsi dengan baik,

akan dapat menimbulkan ketimpangan-ketimpangan dalam suatu kegiatan,

sehingga akan mempengaruhi pencapaian tujuan organisasi. Agar fungsi

manajemen dapat dilaksanakan, maka diperlukan seorang pemimpin yang

berkualitas dengan gaya kepemimpinan yang mampu mengendalikan

kelangsungan hidup suatu organisasi.

Oleh karena itu kepemimpinan memiliki peranan penting dalam

penggunaan kekuasaan dan menjalankan wewenang, serta ditampilkan pada

tingkatan yang berbeda. Pada tingkat individu, misalnya, kepemimpinan

melibatkan pemberian nasihat, bimbingan, inspirasi, dan motivasi. Menurut

Kreitner dan Kinicki (2005: 299) kepemimpinan secara jelas melibatkan lebih

dari sekadar tim, menciptakan kesatuan, dan menyelesaikan perselisihan di

tingkat kelompok. Akhirnya, para pemimpin membangun budaya dan

menciptakan perubahan di tingkat organisasi.

2

Kepemimpinan organisasi tidak sama dengan manajemen, oleh karena itu

tidak semua pemimpin adalah manajer, dan juga tidak semua manajer adalah

pemimpin. Manajer cenderung memandang kerja sebagai suatu proses yang

memungkinkan, mencakup suatu kombinasi dari orang dan gagasan yang

berinteraksi untuk menetapkan strategi dan mengambil keputusan.

Sedangkan pemimpin bekerja dari posisi berisiko tinggi dan memang

mereka secara temperamental ingin mencari risiko dan bahaya, teristimewa

bila kesempatan dan ganjaran tampak tinggi (Suwarto, 1999: 180).

Menurut Silalahi (2001: 20-21), kualitas kepemimpinan yang baik dari

seorang pemimpin dapat membawa perusahaan meraih “competitive success”.

Namun tidak semua gaya kepemimpinan dapat mencapai “competitive

success” tersebut. Seorang pemimpin harus dapat memahami gaya

kepemimpinannya, dan berupaya mencegah para pekerjanya menjadi korban

pekerjaan. Pemimpin akan mengembangkan tekad dan komitmen pribadi

terhadap pencapaian tujuan perusahaan. Dengan komitmen, pekerja akan

termotivasi untuk bekerja dengan kualitas optimal, dan menjadikan pekerjaan

sebagai tantangan yang menghasilkan nilai, bukan sebagai beban.

Menurut Pekerti (2002: 27), konsultan manajemen dan mantan Direktur

Utama Lembaga Manajemen PPM, seorang pemimpin harus menciptakan

ruang untuk berekspresi dan menyediakan peluang supaya orang bisa

berprestasi. Selain itu juga, pemimpin harus menciptakan suasana supaya

orang yang bekerja akrab satu sama lain.

3

Tantangan berat yang dihadapi oleh setiap pimpinan ialah bagaimana

setiap unsur pimpinan dapat menggerakkan orang lain, baik bawahan, kolega

maupun atasannya, sehingga dengan sadar mereka secara bersama-sama

bersedia berperilaku untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Itulah

sebabnya kepemimpinan mempunyai kaitan yang erat dengan motivasi, sebab

keberhasilan seorang pemimpin dalam menggerakkan orang lain dalam

mencapai tujuan yang telah ditetapkan sangat tergantung kepada kewibawaan,

dan juga pemimpin itu dalam menciptakan motivasi dalam diri setiap orang

bawahan, kolega maupun atasannya. Dengan demikian keberhasilan

mendorong bawahan mencapai produktivitas kerja melalui pemahaman

motivasi yang ada pada diri pegawai dan pemahaman motivasi yang ada di

luar diri pekerja, akan sangat membantu mencapai produktivitas kerja secara

optimal. Dengan memahami peranan penting motivasi, manajer akan dapat

mengembangkan prestasi kerja bawahannya dan dapat meningkatkan

kepuasan kerja dari pemimpin maupun bawahannya.

Pada dasarnya gaya kepemimpinan seorang pemimpin dalam suatu

organisasi juga akan mempengaruhi kepuasan kerja dari para pekerjanya, hal

ini tercermin dalam pemberian nasehat, bimbingan, inspirasi, dan motivasi

yang diberikan oleh seorang pemimpin kepada karyawannya. Semakin solid

kepemimpinan organisasi, maka kinerja karyawan diharapkan dapat

meningkat pula sehingga para karyawan dapat merasa puas dengan hasil

kerjanya dan memperoleh ganjaran berupa penghargaan atas hasil kerjanya

tersebut.

4

Selain itu ada keterkaitan antara motivasi kerja dan kepuasan kerja yaitu

motivasi yang diberikan oleh pemimpin akan memicu kepuasan kerja

karyawan dan dapat membantu perkembangan sebuah organisasi. Di dalam

memberikan motivasi, pemimpin perlu merencanakan secara matang

mengenai alat-alat motivasi yang akan digunakan serta mengetahui secara

jelas faktor-faktor motivasi kerja. Hal ini dimaksudkan agar tidak terjadi

kesalahan dalam memberikan motivasi karena pemberian motivasi yang sesuai

dengan keinginan dan kebutuhan karyawan akan menciptakan mutu hubungan

kerja yang baik antara sesama maupun antara karyawan dengan pihak

pimpinan. Proses untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan dapat

disebabkan oleh beberapa hal antara lain motivasi yang diberikan secara

maksimal sehingga mereka merasa diperhatikan.

Berdasarkan uraian tersebut di atas, penulis tertarik mengambil topik

“Gaya Kepemimpinan dan Pengaruhnya Terhadap Motivasi Kerja dan

Kepuasan Kerja”.

B. Rumusan Masalah

1. Apakah gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kepuasan

kerja?

2. Apakah gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap motivasi

kerja?

3. Apakah kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja?

5

C. Batasan Masalah

Di sini penulis membatasi masalah pada:

1. Pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja.

2. Pengaruh gaya kepemimpinan terhadap motivasi kerja.

3. Pengaruh kepuasan kerja terhadap motivasi kerja

D. Tujuan Penelitian

1. Untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja.

2. Untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan terhadap motivasi kerja.

3. Untuk mengetahui pengaruh kepuasan kerja terhadap motivasi kerja.

E. Manfaat Penelitian

1. Bagi Perusahaan

Sebagai bahan referensi dan pertimbangan dalam pengembangan gaya

kepemimpinan manajemen dalam organisasi atau perusahaan sehingga

dapat meningkatkan kinerja karyawan.

2. Bagi Penulis

Memberikan kesempatan yang sangat bermanfaat untuk menambah

pengetahuan dan pengalaman dalam menerapkan teori yang didapat dari

perkuliahan, khususnya teori manajemen sumber daya manusia kedalam

dunia praktik yang sebenarnya.

6

3. Bagi Universitas Sanata Dharma

Sebagai sumbangan ilmu pengetahuan, khususnya yang berkaitan dengan

permasalahan gaya kepemimpinan manajemen dan pengaruhnya terhadap

motivasi kerja dan kepuasan kerja.

7

BAB II

KAJIAN PUSTAKA

A. Pengertian Manajemen dan Manajemen Sumber Daya Manusia

1. Manajemen

Menurut Griffin (2004: 7), manajemen (management) adalah suatu

rangkaian aktivitas (termasuk perencanaan dan pengambilan keputusan,

pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian) yang diarahkan pada

sumber-sumber daya organisasi (manusia, finansial, fisik, dan informasi)

dengan maksud untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif dan

efisien. Efektif berarti membuat keputusan yang tepat dan

mengimplementasikannya dengan sukses, dan efisien berarti

menggunakan sumber-sumber daya secara bijaksana dan dengan cara yang

hemat biaya.

Definisi lain menurut Simamora (2004 : 4) manajemen merupakan

proses pendayagunaan bahan baku dan sumber daya manusia untuk

mencapai tujuan yang ditetapkan.

2. Manajemen Sumberdaya Manusia

Sumber daya manusia merupakan salah satu aset berharga yang

harus dimiliki oleh suatu perusahaan/ organisasi, karena organisasi harus

dijalankan oleh orang-orang terpilih yang memiliki kualitas terbaik agar

dapat menghasilkan sebuah organisasi yang unggul. Manajemen

Sumberdaya Manusia (Human Resources Management) adalah

8

pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa, dan

pengelolaan individu anggota organisasi atau kelompok karyawan

(Simamora, 2004: 4-5).

Menurut Suryasudarma (2003: 1), manajemen sumberdaya manusia

merupakan kegiatan mengelola, yaitu kegiatan merencanakan,

mengorganisasikan, mengarahkan dan mengontrol atas pengadaan,

pengembangan dan evaluasi, pemberian imbalan dan perlindungan, serta

memelihara relasi yang baik dengan para pekerja atau serikat pekerja

(sumberdaya manusia) di dalam suatu lembaga bisnis (pencari laba) atau

non-bisnis (nirlaba) demi tujuan-tujuan organisasional, individual dan

kemasyarakatan.

B. Kepemimpinan

1. Pengertian kepemimpinan

Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu

kelompok ke arah tercapainya tujuan (Robbins, 1996: 39). Sedangkan

menurut Kreitner dan Kinicki (2005: 299) kepemimpinan adalah

mempengaruhi karyawan untuk secara sukarela mengejar tujuan

organisasi. Dari definisi di atas, kepemimpinan secara jelas melibatkan

labih dari sekedar menggunakan kekuasaan dan menjalankan wewenang,

serta ditampilkan pada tingkatan yang berbeda. Pada tingkat individu,

misalnya kepemimpinan melibatkan pemberian nasihat, bimbingan,

inspirasi, dan motivasi. Para pemimpin membangun tim, menciptakan

9

kesatuan, dan menyelesaikan perselisihan di tingkat kelompok. Akhirnya,

para pemimpin membangun budaya dan menciptakan perubahan di tingkat

organisasi.

Kepemimpinan berbeda dari manajemen, walaupun kepemimpinan dan

manajemen saling tumpang tindih, masing-masing melibatkan

sekelompok aktivitas atau fungsi yang unik. Secara luas, manajer

biasanya melaksanakan fungsi-fungsi yang berkaitan dengan

perencanaan, pengarahan, pengorganisasian, dan pengendalian, sementara

pemimpin berurusan dengan aspek-aspek antar pribadi dari pekerjaan

seorang manajer. Pemimpin memberikan inspirasi kepada orang lain,

memberikan dukungan emosional, dan mencoba untuk membuat para

karyawan bergerak ke arah tujuan umum. Para pemimpin juga

memainkan suatu peranan kunci dalam menciptakan suatu visi dan

rencana strategis untuk suatu organisasi. Manajer, selanjutnya bertugas

untuk menerapkan visi dan rencana strategis tersebut (Kreitner dan

Kinicki, 2005 : 300 - 301).

2. Macam-macam Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan ada beberapa macam yaitu antara lain (O’Leary,

2001: 17) :

a. Gaya kepemimpinan diktator

Pemimpin jenis ini melakukan segala sesuatu berdasarkan paksaan

atau secara kekuasaan mutlak. Tegasnya pemimpin menentukan

segala-galanya baik mengenai aktivitas, kebijakan, keputusan,

10

sedangkan orang yang dipimpinnya hanya menerima instruksi,

pemberitahuan, tugas serta perintah yang harus dikerjakan, tanpa boleh

membantah. Gaya kepemimpinan diktator sering juga disebut otoriter,

totaliter, dan tirani. Ciri-ciri kepemimpinan diktator adalah:

1) Tidak diperkenankan bertanya.

Diktator menetapkan hukum di dalam kelompoknya dan

mengharapkan setiap orang melakukannya tanpa mempertanyakan

kewenangannya.

2) Pengetahuan adalah kekuatan.

Diktator dengan tepat mempercayai pengetahuan adalah salah satu

kunci kekuasaan. Karena alasan ini, diktator seringkali menyimpan

sendiri pengetahuan yang sangat penting dari suatu unit atau

organisasi dan menyebarkan bagian-bagian informasi hanya pada

basis yang perlu diketahui.

3) Tidak boleh ada kesalahan.

Diktator selalu mengharapkan kualitas kerja yang paling tinggi.

Kesalahan tidak akan ditoleransi. Kesalahan biasanya berakhir

dengan penghentian atau suatu bentuk hukuman lain terhadap

pribadi pelaku.

11

Kelemahan gaya kepemimpinan diktator :

1) Gaya kepemimpinan diktator dapat menyulitkan pemimpin maupun

para anggota tim. Diktator tidak biasa menciptakan lingkungan

kerja yang kreatif dan pasti. Diktator juga terbuka terhadap risiko

yang sangat tinggi dibenci oleh unitnya.

2) Diktator juga tidak akan mengenyam manfaat kreativitas timnya.

Jika seorang pengawas tidak tahu apa-apa tentang status dan

sasaran-sasaran tim, para anggota tim tidak akan mampu

memperlihatkan kemampuan terbaik mereka.

b. Gaya kepemimpinan demokratis

Pemimpin berusaha memastikan bahwa kelompoknya mendapatkan

informasi memadai dan berpartisipasi dalam tujuan tim sebagai satu

kesatuan. Artinya, sang pemimpin melakukan suatu kebijakan tidak

cukup hanya berbicara, tetapi berdasarkan konstitusi atau peraturan

yang telah disepakati bersama bukan berdasarkan kemauan sendiri

atau kekuatan sendiri (kekerasan).

Ciri-ciri gaya kepemimpinan demokratis adalah sebagai berikut :

1) Partisipasi.

Pemimpin melibatkan tim di dalam sebagian besar aspek bisnis,

memastikan bahwa setiap anggota tim sama-sama menyadari apa

yang sedang terjadi di seluruh unit.

12

2) Mendorong perdebatan.

Pemimpin mengakui nilai perdebatan dan kompetisi dan

mendorong para anggota tim untuk berperan serta dalam menyusun

arah baru untuk unit mereka.

3) Kekuasaan memveto

Kekuasaan mutlak sang pemimpin yang mempunyai gaya

kepemimpinan ini mendapatkan tambahan sebutan “relatif”.

Meskipun pemimpin mendorong adanya partisipasi, pada akhirnya

dirinyalah yang membuat keputusan akhir atas semua hal yang

penting bagi unit

c. Gaya kepemimpinan kemitraan

Ciri-ciri gaya kepemimpinan ini adalah :

1) Kesejajaran

Pemimpin tidak lebih daripada anggota kelompok yang lain,

seseorang yang mungkin memiliki pengalaman lebih, tentu saja,

tetapi juga seorang yang tidak menarik bobot yang lebih besar

dibandingkan pribadi-pribadi lain dalam kelompok.

2). Visi kelompok

Semua anggota kelompok berpartisipasi dalam pembuatan

keputusan dan dalam menetapkan arah untuk unit.

3). Berbagi tanggung jawab

Semua anggota kelompok bertanggung jawab atas hasil-hasil dan

dampak-dampak dari tindakan kelompok.

13

Menurut studi kepemimpinan Universitas Iowa ada beberapa gaya

kepemimpinan yang sering dianut oleh para manajer dalam sebuah

perusahaan/ organisasi.

Liipit dan White (dalam Sutarto, 1989: 72) berpendapat bahwa ada tiga

macam gaya kepemimpinan yaitu :

1. Gaya kepemimpinan otokratik

Tannenbaum dan Schmidt (Dharma, 1998: 102) mendefinisikan gaya

kepemimpinan otokratik sebagai gaya kepemimpinan yang menekankan

pada tugas dan kekuasaannya berpusat pada satu ujung, sehingga semua

kebijaksanaan ditentukan sendiri oleh pemimpin sedangkan definisi gaya

kepemimpinan otokratik yang lain adalah sebagai berikut :

Gaya kepemimpinan otokratik adalah kemampuan mempengaruhi orang

lain agar bersedia bekerjasama untuk mencapai tujuan yang telah

ditentukan dengan cara segala kegiatan yang akan dilakukan diputuskan

oleh pimpinan (Sutarto, 1989: 73).

Dalam gaya kepemimpinan otokratik ini pemimpin atau manajer bersikap

sebagai penguasa dan yang dipimpin sebagai yang dikuasai, sehingga

pemimpin memegang kekuasaan mutlak. Hal ini mengakibatkan kreativitas

karyawan terkunci dan segala kegiatan tergantung manajer. Gaya

kepemimpinan otokratik sangat cocok untuk digunakan dalam situasi-

situasi kritis dimana ada masalah yang menuntut penyelesaian dengan

tegas dan tepat. Menurut gaya kepemimpinan otokratik ini, semua

karyawan yang terlibat dalam usaha bersama tersebut hanya menerima

14

tugas dan pekerjaan dari manajer mereka. Karyawan hanya

melaksanakannya saja (Mangunhardjana, 1999: 28).

Gaya kepemimpinan otokratik ini mempunyai ciri-ciri sebagai berikut :

a. Wewenang mutlak terpusat pada manajer.

b. Keputusan dibuat oleh manajer.

c. Kebijaksanaan dibuat oleh manajer.

d. Komunikasi berjalan searah.

e. Pengawasan terhadap tingkah laku, perbuatan atau kegiatan karyawan

diawasi dengan ketat.

f. Prakarsa harus selalu dari manajer.

g. Karyawan tidak mempunyai kesempatan untuk memberikan ide,

pendapat, pertimbangan dan saran.

h. Tugas bagi karyawan diberikan secara instruksi.

i. Lebih banyak kritik daripada pujian.

j. Manajer menuntut prestasi sempurna dari karyawan tanpa syarat.

k. Manajer menuntut kesetiaan karyawan secara mutlak.

l. Cenderung ada paksaan, ancaman dan hukuman.

m. Kasar dalam bertindak dan kaku dalam bersikap.

n. Tanggung jawab keberhasilan perusahaan/ organisasi dipikul oleh

manajer.

Kelebihan dari gaya kepemimpinan otokratik adalah pengambilan

keputusan dapat dilakukan secara cepat dan tegas.

Sedangkan kekurangannya adalah suasana didalam organisasi menjadi

15

tampak tegang dan kaku, menimbulkan ketidakpuasan karyawan karena

dalam pengambilan keputusan karyawan tidak dilibatkan sehingga

keputusan yang diambil manajer terkadang bagi karyawan dirasa sebagai

suatu hal yang dipaksakan, selain itu bisa juga merusak morak karyawan,

meniadakan inisiatif, sering menimbulkan permusuhan dan keluhan.

2. Gaya kepemimpinan demokratik

Para ahli manajemen banyak mengemukakan pendapat mengenai

pengertian gaya kepemimpinan demokratik. Menurut Tannenbaum dan

Schmidt (dalam Dharma, 1998: 103). Gaya kepemimpinan demokratik

didefinisikan sebagai gaya kepemimpinan yang menekankan hubungan

manusia. Kepuasan pemimpin berasal dari kelompok yang dipimpin, yang

pada dasarnya dapat menggerakkan diri dan kreatif di tempat kerja,

sehingga kebijaksanaan terbuka bagi kelompok. Para ahli yang lain

berpendapat bahwa gaya kepemimpinan demokratik didefinisikan sebagai

kemampuan untuk mempengaruhi orang lain agar bersedia bekerjasama

untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dengan cara berbagai

kegiatan yang akan dilakukan ditentukan bersama antara manajer dan

karyawan (Sutarto, 1989: 75).

Dalam gaya kepemimpinan demokratik ini manajer berusaha membawa

karyawannya menuju ke tujuan dan cita-cita dengan memperlakukan

karyawan sejajar dengan manajer sehingga karyawan dapat

menyumbangkan ide dan pendapat, pertimbangan dan saran yang

dimilikinya. Gaya kepemimpinan demokratik ini sangat cocok untuk

16

diterapkan apabila perusahaan tersebut menghadapi masalah yang

membutuhkan pemikiran yang banyak dan keterlibatan tinggi dari

karyawan dalam pelaksanaannya. Menurut gaya kepemimpinan

demokratik, perincian tugas dan pekerjaan itu tersusun melalui

pembicaraan bersama dan dilaksanakan sesuai dengan pembicaraan

bersama itu tanpa menutup kemungkinan untuk terjadi perubahan dalam

pelaksanaannya (Mangunhardjana, 1999: 28).

Adapun ciri dari gaya kepemimpinan demokratik ini adalah sebagai

berikut:

a. Wewenang manajer tidak mutlak.

b. Manajer bersedia melimpahkan sebagian wewenang kepada karyawan.

c. Keputusan dibuat bersama antara manajer dan karyawan.

d. Kebijaksanaan dibuat bersama antara manajer dan karyawan.

e. Komunikasi berjalan dua arah.

f. Pengawasan terhadap sikap, tingkah laku dan kegiatan karyawan

dilakukan secara wajar.

g. Prakarsa dapat datang dari manajer maupun karyawan.

h. Banyak kesempatan bagi karyawan untuk menyampaikan ide,

pendapat, pertimbangan dan saran.

i. Tugas dari manajer bersifat permintaan.

j. Pujian dan kritik seimbang.

k. Manajer mendorong prestasi sempurna dari karyawannya.

l. Manajer memperhatikan perasaan dalam bersikap dan bertindak.

m. Manajer meminta kesetiaan para karyawan secara wajar.

17

n. Terdapat rasa saling percaya, saling menghormati dan menghargai.

Setiap gaya kepemimpinan mempunyai kelebihan serta kekurangan,

demikian juga gaya kepemimpinan demokratik ini. Kelebihan yang ada

pada gaya kepemimpinan demokratik adalah tumbuhnya rasa ikut

memiliki, karena manajer selalu berusaha melibatkan karyawan dalam

pengambilan keputusan selain itu juga akan terbina moral yang tinggi.

Adapun kekurangan dari gaya kepemimpinan demokratik ini adalah

pengambilan keputusan dan tindakan kadang lamban, rasa tanggung jawab

kurang, keputusan yang dibuat pun terkadang bukan merupakan keputusan

yang baik.

3. Gaya kepemimpinan laissez faire

Sutarto (1989: 77) mendefinisikan gaya kepemimpinan laissez faire

sebagai berikut :

Gaya kepemimpinan laissez faire atau gaya kepemimpinan kebebasan

adalah kemampuan mempengaruhi orang lain agar bersedia bekerjasama

untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dengan cara berbagai

kegiatan yang akan dilakukan lebih banyak diserahkan kepada bawahan.

Pemimpin kebebasan ini berpandangan bahwa pada umumnya perusahaan/

organisasi akan berjalan dengan sendirinya, karena para karyawan terdiri

dari orang-orang yang sudah dewasa, yang mengetahui apa yang menjadi

tujuan dari perusahaan, sasaran-sasaran apa yang ingin dicapai, tugas apa

yang harus dikerjakan oleh masing-masing karyawan dan seorang manajer

tidak perlu sering melakukan intervensi dalam perusahaan/ organisasi.

18

Adapun ciri-ciri dari gaya kepemimpinan laissez faire ini adalah sebagai

berikut :

a. Manajer melakukan peranannya secara pasif.

b. Manajer memberikan kebebasan penuh kepada para karyawannya.

c. Manajer menyerahkan tanggung jawab atas pelaksanaan pekerjaan

kepada karyawan dalam artian manajer menginginkan agar karyawan

bisa mengendalikan diri mereka sendiri dalam menyelesaikan

pekerjaannya.

d. Karyawan dituntut untuk memiliki keahlian yang tinggi.

Adapun kelebihan dari gaya kepemimpinan laissez faire ini adalah

karyawan akan dapat mengembangkan kemampuan dirinya. Sedangkan

kekurangannya adalah berupa kekacauan karena tiap pejabat bekerja

menurut selera mereka masing-masing (Sutarto, 1989: 79).

C. Kepuasan Kerja

1. Pengertian Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja yang dirasakan oleh para karyawan dalam sebuah

organisasi adalah salah satu faktor penting yang memicu para karyawan

bekerja secara maksimal, sehingga dapat memperoleh hasil yang memuaskan.

Ada beberapa definisi mengenai kepuasan kerja, antara lain:

Menurut Hopel (dalam Anoraga, 2001 : 81) kepuasan kerja adalah

penilaian dari pekerja yaitu seberapa jauh pekerjaannya secara keseluruhan

memuaskan kebutuhannya.

19

Kepuasan kerja menurut Handoko (2000: 193) adalah keadaan

emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana para

karyawan memandang pekerjaan mereka.

Kepuasan kerja menurut Robbins (1996: 69) : "Job satisfaction refers

to an individual's general attitude toward his or her job. A person with a high

level of job satisfaction holds positive attitudes toward the job, while a person

who is dissatisfied with his or her jobs holds negative attitudes about the job".

Dari definisi di atas, dapat dilihat bahwa kepuasan kerja dinilai oleh

masing-masing karyawan sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada

dirinya masing-masing. Ada beberapa faktor yang mempengaruhi kepuasan

kerja menurut Burt (dalam As'ad, 2001: 50) yaitu:

a. Faktor hubungan antar karyawan

Kepuasan kerja yang dirasakan oleh para pegawai dalam suatu perusahaan

berkaitan dengan hubungan antara manajer dengan para pegawai,

hubungan kerja antar para pegawai, emosi dan situasi kerja, faktor fisis

dan kondisi kerja, sugesti dari teman kerja.

b. Faktor individual

Kepuasan kerja yang dirasakan oleh para pegawai dalam suatu perusahaan

yang berkaitan dengan sikap para pegawai terhadap pekerjaannya, umur

dari para pegawai dan jenis kelamin.

c. Faktor-faktor luar (ekstern)

Kepuasan kerja yang dirasakan oleh para pegawai dalam suatu perusahaan

yang berkaitan dengan keadaan keluarga pegawai, kreasi dan pendidikan.

20

Selain faktor-faktor yang mempengaruhi terdapat pula beberapa faktor yang

dapat menimbulkan kepuasan kerja menurut Ghislli dan Brown (dalam As'ad,

2001: 55) yaitu:

a. Kedudukan (Posisi)

Banyak orang berpendapat bahwa pekerjaan yang lebih tinggi akan

membuat pegawai merasa lebih puas dibandingkan dengan orang yang

pekerjaannya lebih rendah. Sedangkan hasil dari beberapa penelitian

menunjukkan bahwa kepuasan kerja dipengaruhi oleh tingkat pekerjaan.

b. Pangkat (Golongan)

Seseorang yang mendapatkan kenaikan pangkat secara otomatis akan

mengalami kenaikan gaji dan kebanggaan terhadap kedudukan yang baru

itulah yang akan membuat perubahan pada perilaku dan perasaan mcrcka.

c. Umur

Kepuasan kerja juga mempunyai hubungan dengan umur pegawai.

Pegawai yang berumur 25 sampai 34 tahun dan umur 40 sampai 45 tahun

adalah umur yang dapat menyebabkan timbulnya perasaan tidak puas

terhadap pekerjaannya.

d. Jaminan Finansial dan Jaminan Sosial

Jaminan finansial dan jaminan sosial sangat berpengaruh terhadap

kepuasan kerja. Jaminan finansial merupakan jaminan yang diberikan

kepada para pegawai dalam bentuk material, misalnya: gaji pokok,

tunjangan keluarga, tunjangan lembur, dan tunjangan bonus. Sedangkan

yang dimaksud dengan jaminan sosial adalah jaminan yang diberikan

21

kepada para pegawai dalam bentuk non-material, misalnya: cuti tahunan,

cuti besar, asuransi kesehatan, dan asuransi kecelakaan.

e. Mutu Pengawasan

Hubungan antar pegawai dengan pimpinan tempat mereka bekerja sangat

berpengaruh terhadap produktivitas kerja, sebab dengan adanya perhatian

dan hubungan yang baik antara pimpinan dengan pegawai akan membuat

mereka merasa menjadi bagian yang penting dari organisasi kerja tersebut.

D. Pengertian Motivasi Dan Jenis-Jenis Teori Motivasi

1. Pengertian Motivasi

Perilaku manusia ditimbulkan atau dimulai dengan adanya motivasi.

Banyak psikolog-psikolog yang memakai istilah-istilah yang berbeda-beda

dalam menyebut sesuatu yang menimbulkan perilaku tersebut. Ada yang

menyebut sebagai motivasi (motivation) atau motif, kebutuhan (need),

desakan (urge), keinginan (wish), dan dorongan (drive). Dalam hal ini

akan digunakan istilah motivasi.

Menurut Nasution (2000: 191-192), motivasi diartikan sebagai alat

pembangkit, penguat dan penggerak seseorang karyawan yang diarahkan

untuk mencapai tujuan dan hasil. Karena tujuan dan hasil yang dicari

karyawan inilah sebagai motivasi kerja. Tercapainya tujuan karyawan

akan sekaligus mengurangi kebutuhan yang belum terpenuhi.

Motivasi merupakan masalah kompleks dalam organisasi, karena

kebutuhan dan keinginan setiap anggota organisasi berbeda. Hal ini

22

berbeda karena setiap anggota adalah “unik” secara biologis maupun

psikologis, dan berkembang atas dasar proses belajar yang berbeda pula.

Manajer organisasi perusahaan penting untuk mengetahui apa yang

menjadi motivasi para karyawan dan bawahannya, sebab faktor ini akan

menentukan jalannya organisasi dalam pencapaian tujuan (Sukanto &

Handoko, 1997: 252).

Untuk dapat memberikan motivasi terhadap karyawan, pimpinan

perusahaan perlu mengambil tindakan, antara lain:

a. Perhatian terhadap karyawan

Pemberian perhatian pimpinan perusahaan terhadap karyawan dapat

mengurangi ketegangan kerja, meningkatkan kepercayaan diri dan

memperbaiki sikap serta semangat kerja karyawan.

b. Umpan balik yang terus-menerus

Seorang manajer harus mengetahui posisi perusahaan dalam persaingan

dengan perusahaan lain, citranya di kalangan konsumen serta apa yang

terjadi pada produk atau jasa perusahaan di pasar. Jika hal tersebut

diberitahu kepada karyawan, maka akan dapat mempengaruhi

kehidupan kerja mereka atau akan dapat memotivasi karyawan untuk

memperbaiki dan meningkatkan daya saing.

c. Perasaan saling membutuhkan

Sesuai dengan hubungan industrial Pancasila, karyawan adalah mitra

kerja pengusaha. Hal ini perlu dikembangkan dalam perusahaan yang

ingin mencapai tujuannya. Perusahaan mempekerjakan seorang

23

karyawan karena membutuhkan tenaga karyawan untuk menyelesaikan

pekerjaan tertentu. Sebaliknya karyawan memang membutuhkan

perusahaan/ organisasi agar memperoleh pekerjaan atau penghasilan.

Kalau hal ini bisa dikembangkan dalam sebuah perusahaan, sudah

tentu karyawan termotivasi untuk bekerja tanpa perlu pengawasan

yang ketat.

Terbinanya tindakan yang diambil oleh perusahaan/ organisasi seperti

tersebut diatas belum menjamin karyawan termotivasi untuk bekerja

secara baik tanpa adanya kepuasan kerja, karena tanpa kepuasan kerja

motivasi tidak akan berkembang, dan cepat atau lambat karyawan tidak

dapat diandalkan. Karyawan yang memperoleh kepuasan kerja dari

pekerjaannya akan berusaha mempertahankan dan meningkatkan prestasi

kerja yang tinggi, sekaligus tidak merasa bangga dengan gaji yang

diterima, jaminan atau kondisi kerja lainnya (Nasution, 2000: 192-193).

Motivasi bisa ditimbulkan oleh faktor internal atau eksternal

tergantung dari mana suatu kegiatan dimulai. Motivasi internal berasal

dari diri pribadi seseorang dan akan dijelaskan oleh hirarki kebutuhan

Maslow dan motif berprestasi McClelland. Motivasi eksternal sebenarnya

dibangun diatas motivasi internal dan adanya dalam organisasi sangat

tergantung pada anggapan-anggapan dan teknik-teknik yang dipakai oleh

pimpinan perusahaan/ organisasi atau para manajer dalam memotivasi

bawahannya. Teori McGregor dan Herzberg akan menjelaskan hal ini.

Pendekatan Maslow dan McGregor serta para ahli lainnya nampaknya

24

berbeda, tetapi pandangan mereka sebenarnya saling melengkapi.

a. Motivasi Internal

Kebutuhan dan keinginan yang ada dalam diri seseorang akan

menimbulkan motivasi internalnya. Kekuatan ini akan mempengaruhi

pikirannya, yang selanjutnya akan mengarahkan perilaku orang

tersebut. Penggolongan motivasi internal yang dapat diterima secara

umum belum mendapat kesepakatan para ahli. Namun demikian,

psikolog-psikolog menyetujui bahwa motivasi dapat dikelompokkan ke

dalam 2 kelompok, yaitu:

1) Motivasi fisiologis, yang merupakan motivasi alamiah (biologis),

seperti rasa lapar, haus, dan seks.

2) Motivasi psikologis, yang dapat dikelompokkan ke dalam 3

kategori, yaitu:

a) Motivasi kasih sayang (Affectional Motivation)

Motivasi kasih sayang yaitu motivasi untuk menciptakan dan

memelihara kehangatan, keharmonisan, dan kepuasan batiniah

(emosional) dalam berhubungan dengan orang lain.

b) Motivasi mempertahankan diri (Ego – Defensive Motivation)

Motivasi mempertahankan diri yaitu motivasi untuk melindungi

kepribadian, menghindari luka fisik dan psikologis,

menghindari untuk tidak ditertawakan dan kehilangan muka,

mempertahankan prestise dan mendapat kebanggaan diri.

25

c) Motivasi memperkuat diri (Ego – Bolstering Motivation)

Motivasi memperkuat diri yaitu motivasi untuk

mengembangkan kepribadian, berprestasi, menaikkan prestasi

dan mendapatkan pengakuan orang lain, memuaskan diri

dengan penguasaannya terhadap orang lain.

b. Motivasi Eksternal

Teori motivasi eksternal tidak mengabaikan teori motivasi internal,

tetapi justru mengembangkannya. Teori motivasi eksternal

menjelaskan kekuatan-kekuatan yang ada di dalam individu yang

dipengaruhi faktor-faktor intern yang dikendalikan oleh manajer, yaitu

meliputi suasana kerja seperti gaji, kondisi kerja, dan kebijaksanaan

perusahaan, dan hubungan kerja seperti penghargaan, kenaikan

pangkat dan tanggung jawab.

Manajer perlu mengenal motivasi eksternal untuk mendapatkan

tanggapan yang positif dari karyawannya. Tanggapan yang positif ini

menunjukkan bahwa bawahan-bawahannya sedang bekerja demi

kemajuan perusahaan/ organisasi. Seorang manajer dapat

mempergunakan motivasi eksternal yang positif ataupun negatif.

Motivasi positif memberikan penghargaan untuk pelaksanaan kerja

yang baik. Motivasi negatif memperlakukan hukuman bila

pelaksanaan kerja jelek. Keduanya dapat dipakai oleh manajer. Teori

McGregor dan Herzberg akan membantu menjelaskan motivasi

eksternal (Sukanto & Handoko, 1997: 253-254).

26

2. Jenis-Jenis Teori Motivasi

a. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow

Teori Maslow ini perlu dipandang sebagai pedoman umum bagi

manajer, karena konsepnya relatif dan bukan merupakan penjelasan

mutlak tentang semua perilaku manusia. Kebutuhan yang lebih tinggi

akan mendorong manusia untuk mendapatkan kepuasan atas kebutuhan

tersebut, setelah kebutuhan yang lebih rendah (sebelumnya) telah

dipuaskan. Kelima kebutuhan dasar manusia yang membentuk hirarki

kebutuhan Maslow, antara lain:

1) Kebutuhan Fisiologis (Physiological needs), yaitu kebutuhan

seperti rasa lapar, haus, seks, perumahan, tidur dan sebagainya.

2) Kebutuhan keamanan (Safety needs), yaitu kebutuhan akan

keselamatan dan perlindungan dari bahaya, ancaman, dan

perampasan ataupun pemecatan dari pekerjaan.

3) Kebutuhan Sosial (Social needs), yaitu kebutuhan akan rasa cinta

dan kepuasan dalam menjalin hubungan dengan orang lain,

kepuasan dan perasaan saling memiliki serta diterima dalam suatu

kelompok, rasa kekeluargaan, persahabatan dan kasih sayang.

4) Kebutuhan Penghargaan (Esteem needs), yaitu kebutuhan akan

status atau kedudukan, kehormatan diri, reputasi dan prestasi.

5) Kebutuhan Aktualisasi Diri (Self – actualization needs), yaitu

kebutuhan pemenuhan diri untuk mempergunakan potensi diri,

27

pengembangan diri, kreativitas, ekspresi diri dan melakukan apa

yang paling cocok, serta menyelesaikan pekerjaannya sendiri.

Dalam kelima tingkatan tersebut diatas, kebutuhan utama manusia

berada pada tingkatan pertama, yaitu kebutuhan fisiologis. Setelah

kebutuhan pertama ini terpenuhi atau terpuaskan, barulah menginjak

pada kebutuhan kedua (lebih tinggi), yaitu kebutuhan akan keamanan.

Kebutuhan ketiga baru dilaksanakan setelah kebutuhan kedua

terpenuhi. Proses seperti ini berjalan terus sampai akhirnya terpenuhi

kebutuhan kelima, yaitu kebutuhan aktualisasi diri (Sukanto &

Handoko, 1997: 259-261).

b. Teori Clayton Alderfer

Teori ini merupakan penyempurnaan dari teori yang dikemukakan

Abraham Maslow dan menurut para ahli dianggap lebih mendekati

keadaan yang sebenarnya. Teori Alderfer lebih dikenal dengan

akronim “ ERG”, yaitu:

E = Existence (kebutuhan akan keberadaan)

R = Relatedness (kebutuhan akan afiliasi)

G = Growth (kebutuhan akan kemajuan)

Jika makna ketiga istilah tersebut di dalami akan terlihat 2 hal penting.

Pertama, secara konseptual terdapat persamaan antara teori atau model

yang dikembangkan oleh Maslow dan Alderfer karena “Existence”

dapat dikatakan identik dengan hirarki pertama dan kedua dalam teori

Maslow; “Relatedness” senada dengan hirarki ketiga dan keempat

28

menurut konsep Maslow dan “Growth” mengandung makna yang

sama dengan “Self – actualization” menurut Maslow. Kedua, teori

Alderfer menekankan bahwa berbagai jenis kebutuhan manusia itu

diusahakan pemuasannya secara serentak.

Apabila teori Alderfer disimak lebih lanjut akan terlihat bahwa:

1) Makin tidak terpenuhinya suatu kebutuhan tertentu, makin besar

pula keinginan untuk memuaskannya.

2) Kuatnya keinginan memuaskan kebutuhan yang “lebih tinggi”

semakin besar apabila kebutuhan yang “lebih rendah” telah

dipuaskan.

3) Sebaliknya, semakin sulit memuaskan kebutuhan yang tingkatnya

lebih tinggi, semakin besar keinginan untuk memuaskan kebutuhan

yang lebih mendasar.

Tampaknya pandangan ini didasarkan pada sifat pragmatisme oleh

manusia. Artinya, karena menyadari keterbatasannya, seseorang dapat

menyesuaikan diri pada kondisi obyektif yang dihadapinya dengan

antara lain memusatkan perhatiannya pada hal-hal yang mungkin

dicapainya (Siagian, 2002: 289-290).

c. Teori Herzberg (Motivator-Hygiene Theory)

Ilmuwan ketiga yang diakui telah memberikan kontribusi penting

dalam pemahaman motivasi para karyawan adalah Herzberg. Teori

yang dikembangkannya dikenal dengan teori “teori dua-faktor

Herzberg”, yaitu faktor motivasi dan faktor pemeliharaan.

29

Menurut teori ini, yang dimaksud dengan faktor motivasi adalah hal-

hal pendorong berprestasi yang sifatnya intrinsik, yang berarti

bersumber dari dalam diri seseorang, sedangkan yang dimaksud

dengan faktor pemeliharaan adalah faktor-faktor yang sifatnya

ekstrinsik yang berarti bersumber dari luar diri seseorang, misalnya

dari organisasi, tetapi turut menentukan perilaku seseorang dalam

kehidupan kekaryaannya.

Menurut Herzberg, yang tergolong sebagai faktor motivasi antara lain

ialah prestasi, pengakuan, penghargaan, pekerjaan itu sendiri,

tanggung jawab, promosi atau kenaikan pangkat. Sedangkan faktor-

faktor pemeliharaan mencakup antara lain kebijaksanaan dan

administrasi perusahaan/ organisasi, pengawasan, teknis, gaji,

hubungan-hubungan antar-pribadi, penyelia (mandor), kondisi kerja.

Salah satu tantangan dalam memahami dan menerapkan teori Herzberg

ialah memperhitungkan dengan tepat faktor mana yang lebih

berpengaruh kuat dalam kehidupan kekaryaan seseorang, apakah yang

bersifat intrinsik ataukah yang bersifat ekstrinsik (Siagian, 2002: 290-

291).

Motivator-hygiene theory proposes that employees experience job

satisfaction when they fulfill growth and esteem needs (called

motivators), and they experience dissatisfaction when they have poor

working conditions, job security, and other factors related lower order

needs (called hygienes). Herzberg argued that only characteristics of

30

job itself will motivate employees, whereas the hygiene factors merely

prevent dissatisfaction (McShane and Von Glinow, 2005: 186).

d. Teori Keadilan

Inti teori ini terletak pada pandangan bahwa manusia terdorong untuk

menghilangkan kesenjangan antara usaha yang dibuat bagi

kepentingan organisasi dan imbalan yang diterima. Artinya apabila

seorang karyawan mempunyai persepsi bahwa imbalan yang

diterimanya tidak memadai, 2 kemungkinan dapat terjadi, yaitu:

1) Seseorang akan berusaha memperoleh imbalan yang lebih besar,

atau

2) Mengurangi intensitas usaha yang dibuat dalam pelaksanaan tugas

yang menjadi tanggung jawabnya.

Dalam menumbuhkan persepsi tertentu, seorang karyawan biasanya

menggunakan 4 hal sebagai pembanding, yaitu:

1) Harapannya tentang jumlah imbalan yang dianggapnya layak

diterima berdasarkan kualifikasi diri pribadi seperti pendidikan,

ketrampilan, sifat pekerjaan dan pengalamannya.

2) Imbalan yang diterima oleh orang lain dalam perusahaan/

organisasi yang kualifikasi dan sifat pekerjaannya relative sama

dengan yang bersangkutan sendiri.

3) Imbalan yang diterima oleh karyawan lain di perusahaan/

organisasi lain di kawasan yang sama serta melakukan kegiatan

sejenis.

31

4) Peraturan perundang-undangan yang berlaku mengenai jumlah dan

jenis imbalan yang merupakan hak para karyawan.

Pemeliharaan hubungan dengan karyawan dalam kaitan ini berarti

bahwa para pejabat dan petugas di bagian kepegawaian harus selalu

waspada jangan sampai persepsi ketidakadilan timbul, apalagi meluas

di kalangan para karyawan. Apabila sampai terjadi akan timbul

berbagai dampak negatif bagi perusahaan/ organisasi seperti

ketidakpuasan, tingkat kemangkiran yang tinggi, sering terjadinya

kecelakaandalam penyelesaian tugas, seringnya para karyawan berbuat

kesalahan dalam melakukan pekerjaan masing-masing, pemogokan

atau bahkan perpindahan karyawan ke perusahaan/ organisasi lain

(dalam Siagian, 2002: 291-292).

e. Teori Harapan

Victor H. Vroom, dalam bukunya yang berjudul “Work and

Motivation” mengetengahkan suatu teori yang disebutnya sebagai

“Teori Harapan”. Menurut teori ini, motivasi merupakan akibat dari

suatu hasil yang ingin dicapai oleh seseorang dan perkiraan yang

bersangkutan bahwa tindakannya akan mengarah kepada hasil yang

diinginkannya itu, dan jalan nampaknya terbuka untuk

memperolehnya, yang bersangkutan akan berupaya mendapatkannya.

Dinyatakan dengan cara yang sangat sederhana, teori harapan berkata

bahwa jika seseorang menginginkan sesuatu dan harapan untuk

memperoleh sesuatu itu cukup besar, yang bersangkutan akan sangat

32

terdorong untuk memperoleh hal yang diinginkannya itu. Sebaliknya,

jika harapan memperoleh hal yang diinginkannya itu tipis, motivasinya

pun untuk berupaya akan menjadi rendah.

Di kalangan para ilmuwan dan praktisi manajemen sumber daya

manusia teori harapan ini mempunyai daya tarik tersendiri karena

penekanan tentang pentingnya bagian kepegawaian membantu para

karyawan dalam menentukan hal-hal yang diinginkannya serta

menunjukkan cara-cara yang paling tepat untuk mewujudkan

keinginannya itu. Penekanan ini dianggap penting karena pengalaman

menunjukkan bahwa para karyawan tidak selalu mengetahui secara

pasti apa yang diinginkannya, apalagi cara untuk memperolehnya

(dalam Siagian, 2002: 292-293).

f. Teori Penguatan dan Modifikasi Perilaku

Berbagai teori atau model motivasi yang telah dibahas dimuka dapat

digolongkan sebagai model kognitif motivasi karena didasarkan pada

kebutuhan seseorang berdasarkan persepsi orang yang bersangkutan

sendiri. Berarti sifatnya sangat subyektif. Perilakunya pun ditentukan

oleh persepsi tersebut.

Padahal dalam kehidupan perusahaan/ organisasional disadari dan

diakui bahwa perilaku seseorang ditentukan pula oleh berbagai

konsekuensi eksternal dari perilaku dan tindakannya. Artinya berbagai

faktor di luar diri seseorang turut berperan sebagai penentu dan bahkan

pengubah perilaku.

33

Penting untuk memperhatikan bahwa agar cara-cara yang digunakan

untuk modifikasi perilaku tetap memperhitungkan harkat dan martabat

manusia yang harus selalu diakui dan dihormati, cara-cara tersebut

ditempuh dengan “gaya” yang manusiawi pula (dalam Siagian, 2002:

293-294).

g. Teori Kaitan Imbalan dan Prestasi

Bertitik tolak dari pandangan bahwa tidak ada satu model motivasi

yang sempurna, dalam arti masing-masing mempunyai kelebihan dan

kekurangan, para ilmuwan yang terus-menerus berusaha mencari dan

menemukan sistem motivasi yang terbaik, dalam arti menggabung

berbagai kelebihan model-model tersebut menjadi satu model.

Tampaknya terdapat kesepakatan di kalangan para pakar bahwa model

tersebut ialah apa yang tercakup dalam teori yang mengkaitkan

imbalan dengan prestasi kerja seseorang. Menurut model ini, motivasi

seorang karyawan sangat dipengaruhi oleh berbagai faktor, baik yang

bersifat internal maupun eksternal. Termasuk pada faktor-faktor

internal adalah:

1) Persepsi seseorang mengenai diri sendiri.

2) Harga diri.

3) Harapan pribadi.

4) Kebutuhan.

5) Keinginan.

6) Kepuasan kerja.

34

7) Prestasi kerja yang dihasilkan.

Sedangkan faktor-faktor eksternal yang turut mempengaruhi motivasi

seseorang antara lain:

1) Jenis dan sifat pekerjaan.

2) Kelompok kerja di mana seseorang bergabung.

3) Organisasi tempat bekerja.

4) Situasi lingkungan pada umumnya.

5) Sistem imbalan yang berlaku dan cara penerapannya.

Interaksi positif antara kedua kelompok faktor tesebut pada umumnya

menghasilkan tingkat motivasi yang tinggi (dalam Siagian, 2002: 94).

E. Penelitian Terdahulu

Penelitian oleh Kabul Wahyu Utomo (2002) tentang "Kepemimpinan dan

Pengaruhnya terhadap Perilaku Citizenship (OCB), Kepuasan Kerja dan

Perilaku Organisasional (Penelitian Empiris Pada Kabupaten Kebumen).

Peneliti berpendapat bahwa dalam sebuah organisasi, kepemimpinan menjadi

salah satu pusat perhatian. Oleh karenanya dalam berbagai penelitian

organisasi banyak sekali ditemukan penelitian yang berkaitan dengan

kepemimpinan.

Penelitian oleh Endhy Yosafat (2004) tentang “Hubungan Antara Persepsi

Karyawan Pada Gaya Kepemimpinan terhadap Motivasi Kerja Karyawan”,

Studi Kasus Pada Karyawan Departemen Produksi Penerbit Percetakan

Kanisius Yogyakarta. Hasil Penelitian ini menyimpulkan bahwa berdasarkan

35

uji hipotesis, ternyata ada hubungan antara persepsi karyawan terhadap gaya

kepemimpinan terhadap motivasi kerja karyawan. Nilai thitung yang diperoleh

adalah sebesar 2,623. Dengan derajat kebebasan (df) sebesar N-2 = 23 dan

tingkat signifikansi (α) sebesar 0,05 (5%) nilai ttabel yang diperoleh adalah

sebesar 2,064, maka terlihat bahwa thitung sebesar 2,623 lebih besar daripada

ttabel. Kesimpulannya H0 ditolak sebab thitung lebih besar daripada ttabel sehingga

korelasi yang dilakukan mempunyai arti atau signifikan. Kesimpulan lainnya

adalah responden menyatakan bahwa gaya kepemimpinan yang diterapkan

adalah gaya kepemimpinan otokratik berdasarkan nilai skor sebesar 55,96

(berada pada skala skor gaya otokrasi) yang diperoleh dengan interval kelas

menggunakan rumus Sturges.

Penelitian oleh Pambudhi Kristyanto (2004) tentang “Analisis Pengaruh

Gaya Kepemimpinan terhadap Kepuasan Kerja Pegawai”, Studi Kasus Pada

Bagian Produksi PMT “Nutrifeed” I KJUB Puspetasari Di Klaten. Hasil

penelitian ini menyimpulkan pada pengujian hipotesis 1 memperlihatkan

bahwa persamaan regresi yang diperoleh adalah Y=0,797+0,728 X, hal ini

menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap

kepuasan kerja pegawai. Hal ini mempunyai arti apabila gaya kepemimpinan

meningkat maka kepuasan kerja juga akan meningkat, sebaliknya bila gaya

kepemimpinan menurun maka kepuasan kerja pegawai juga akan menurun.

Dari hasil uji t dapat diketahui nilai thitung sebesar 3,356 yang lebih besar dari

ttabel yaitu sebesar 2,05. Hal ini berarti H0 ditolak dan HAditerima atau dengan

kata lain ada pengaruh antara kedua variabel tersebut. Kesimpulan lainnya

36

adalah 80% responden menyatakan bahwa gaya kepemimpinan yang

diterapkan pada perusahaan ini adalah gaya kepemimpinan demokratik.

F. Kerangka Konseptual

Untuk memperjelas pemahaman proposal ini, maka penulis

menggambarkan kerangka konseptual sebagai berikut:

Gambar II. 1

Kerangka Konseptual

G. Hipotesis

1. Gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja (H1).

2. Gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja (H2).

3. Kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja (H3).

Kepemimpinan

1. Gaya

kepemimpinan

diktator/

otokratik.

2. Gaya

kepemimpinan

demokratik.

3. Gaya

kepemimpinan

laissez faire.

Kepuasan kerja

(Job

Satisfaction)

Motivasi Kerja

(Motivation)

36

37

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian

Jenis penelitian yang dilakukan oleh penulis adalah studi kasus. Studi

kasus yaitu penelitian yang terperinci mengenai suatu obyek tertentu selama

kurun waktu tertentu, termasuk lingkungan dan kondisi masa lalunya, dengan

cukup mendalam dan menyeluruh.

B. Waktu dan Lokasi Penelitian

1. Penelitian dilakukan pada bulan Januari-Februari 2007

2. Lokasi penelitian dilakukan di Balai Pemantapan Kawasan Hutan Wilayah

XI Yogyakarta, Jl. Argolobang 17 Baciro Yogyakarta.

C. Subjek dan Objek Penelitian

1. Subjek

Yang menjadi subjek penelitian adalah para karyawan dengan posisi

jabatan di bawah kepala dinas pada kantor Balai Pemantapan Kawasan

Hutan Wilayah XI Yogyakarta, Jl. Argolobang 17 Baciro Yogyakarta.

2. Objek

Yang menjadi objek penelitian adalah gaya kepemimpinan, motivasi kerja,

dan kepuasan kerja.

38

D. Variabel Penelitian

1. Variabel Terikat

a. Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau

tidak menyenangkan dengan mana para karyawan memandang

pekerjaan mereka (Handoko, 2000: 193). Pengukuran terhadap

variabel ini menggunakan skala Likert lima poin, dengan kategori dan

skor sebagai berikut:

Kategori Skor

Sangat Setuju 5

Setuju 4

Netral 3

Tidak Setuju 2

Sangat Tidak setuju 1

b. Motivasi Kerja

Motivasi kerja dapat diukur melalui beberapa indicator, antara lain:

tanggung jawab, pengupahan, pengembangan, kebijaksanaan

pimpinan, hubungan antar pribadi, kondisi kerja dalam kantor, dan

pemberian kompensasi. Pengukuran terhadap variabel ini

menggunakan skala Likert lima poin, dengan kategori dan skor sebagai

berikut:

39

Kategori Skor

Sangat Setuju 5

Setuju 4

Netral 3

Tidak Setuju 2

Sangat Tidak setuju 1

2. Variabel Bebas: Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan adalah ciri-ciri sikap kepemimpinan seseorang yang

dinilai melalui: cara pemimpin dalam mengambil keputusan, hubungan

pimpinan dengan karyawan, cara pimpinan dalam menyelesaikan masalah

pekerjaan dalam suatu organisasi/ perusahaan. Dalam hal ini ada 3 gaya

kepemimpinan yang menjadi penilaian dari penulis, yaitu: gaya

kepemimpinan otokratik, demokratik, dan laissez faire. Pengukuran

terhadap variabel ini menggunakan skala Likert lima poin, dengan kategori

dan skor sebagai berikut:

Kategori Skor

Selalu 5

Sering 4

Kadang-kadang 3

Jarang 2

Tidak Pernah 1

40

E. Jenis Data

1. Data Primer

Data primer adalah data yang langsung diperoleh dari responden, yaitu

data mengenai jawaban responden terhadap daftar pertanyaan yang

diajukan.

2. Data Sekunder

Data sekunder adalah data yang berkaitan dengan perusahaan seperti

sejarah berdirinya organisasi/ perusahaan, struktur organisasi.

F. Populasi dan Sampel

1. Populasi

Populasi adalah seluruh data yang menjadi perhatian peneliti dalam suatu

ruang lingkup dan waktu yang ditentukan (Zuriah, 2006:116). Populasi

dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan kantor Balai Pemantapan

Kawasan Hutan Wilayah XI Yogyakarta, Jl. Argolobang 17 Baciro

Yogyakarta yang berjumlah 58 orang.

2. Sampel

Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh

populasi tersebut (Zuriah, 2006: 122). Sampel dalam penelitian ini adalah

karyawan tetap berjumlah 47 orang yang memiliki posisi jabatan dibawah

kepala dinas kantor Balai Pemantapan Kawasan Hutan Wilayah XI

Yogyakarta, Jl. Argolobang 17 Baciro Yogyakarta.

41

G. Teknik Sampling

Teknik Sampling

Teknik sampling yang digunakan adalah purposive sampling.

Purposive sampling adalah pemilihan sekelompok subjek penelitian, yang

didasarkan atas ciri-ciri tertentu yang dipandang mempunyai sangkut paut

yang erat dengan populasi yang diketahui sebelumnya. Dengan kata lain, unit

sampel yang dihubungi disesuaikan dengan kriteria-kriteria tertentu yang

diterapkan berdasarkan tujuan penelitian (Zuriah, 2006: 124). Kriteria yang

ditetapkan di sini adalah sebagai berikut:

1. Responden telah bekerja pada kantor tersebut selama 1 tahun atau lebih.

2. Responden telah menjadi pegawai tetap pada kantor tersebut.

3. Posisi jabatan responden berada di bawah kepala dinas kantor yang

bersangkutan.

H. Instrumen Penelitian

Instrumen penelitian yang digunakan adalah kuesioner.

I. Teknik Pengumpulan Data

1. Kuesioner

Pengumpulan data dengan menyebarkan format pertanyaan yang sudah

disusun sedemikian rupa untuk mendapatkan informasi mengenai model

atau gaya kepemimpinan organisasi atau perusahaan dan pengaruhnnya

terhadap motivasi kerja dan kepuasan kerja.

42

2. Dokumentasi

Dilakukan dengan cara mencatat atau mengutip data yang ada di

perusahaan yang berhubungan dengan model atau gaya kepemimpinan

organisasi atau perusahaan dan kaitannya dengan motivasi kerja dan

kepuasan kerja.

3. Observasi

Pengumpulan data dengan melakukan pengamatan secara langsung pada

perusahaan/ organisasi yang diteliti, mengenai keadaan perusahaan dan

gaya atau model kepemimpinan organisasi atau perusahaan yang berkaitan

dengan motivasi kerja dan kepuasan kerja.

4. Studi Kepustakaan

Pengumpulan data yang dilakukan dengan cara mempelajari berbagai

literatur, jurnal, buku-buku dan semua sumber lain yang berkaitan dengan

gaya atau model kepemimpinan organisasi atau perusahaan yang berkaitan

dengan motivasi kerja dan kepuasan kerja.

J. Teknik Pengujian Instrumen

1. Uji Validitas

Pengujian validitas adalah tingkat kemampuan suatu instrumen atau alat

pengumpul data dalam mengungkapkan sesuatu yang menjadi sasaran

pokok pengukuran yang dilakukan. Suatu instrumen dikatakan valid jika

instrumen tersebut mampu mengukur apa saja yang hendak diukurnya,

mampu mengungkapkan apa yang ingin diungkapkan (Hadi, 1991:1).

43

Pengujian terhadap validitas suatu item pernyataan yang terdapat

dalam daftar pernyataan dilakukan dengan metode korelasi, yaitu korelasi

antara skor item dengan total item. Adapun rumus yang digunakan untuk

menghitung korelasi tersebut adalah sebagai berikut (Husein Umar,

2003:190):

rxy

222YYNXXN

YXXYN

Keterangan:

rxy = Koefisien korelasi setiap item

X = Nilai dari setiap item

Y = Nilai dari semua item

N = Banyaknya sampel responden

Jika rxy hitung > r tabel, maka kuesioner adalah valid.

2. Uji Reliabilitas

Pengujian reliabilitas adalah pengujian yang mengacu kepada konsistensi

atau keterpercayaan hasil ukur, yang mengandung makna kecermatan

pengukuran (Azwar, 1993:83). Untuk memperoleh koefisien keandalan

digunakan rumus Spearman Brown (Husein Umar, 2003:198):

rxy =xy

xy

r

r

1

2

44

Keterangan:

r xx = Koefisien reliabilitas

r xy = Koefisien korelasi product moment

Jika r xx > r tabel, maka kuesioner memenuhi syarat reliabilitas.

K. Teknik Analisis Data

1. Untuk menguji hipotesis dan menghasilkan suatu model yang fit

digunakan Structural Equation Modeling (SEM), pengoperasiannya

dibantu dengan program AMOS.

Kriteria sebuah model yang baik dengan AMOS adalah :

a. Degree of Freedom (DF) harus positif

b. Chi Square. Model bisa dikatakan baik apabila nilai chi square-nya

rendah. Makin rendah nilai chi square maka model tersebut makin

baik.

c. GFI (Goodness of Fit Index) yang baik di atas 0.9

d. Adjusted GFI (AGFI) yang baik di atas 0.9

e. Tucker Lewis Index (TLI) yang baik di atas 0.9

f. Normal Fit Index (NFI) yang baik di atas 0.9

g. CMIND/DF yang baik kurang dari 2.00

h. RMSEA yang baik kurang dari 0.08

2. Analisi Sturges

Selain pengujian hipotesis dengan menggunakan program AMOS,

penelitian ini juga menggunakan kuesioner yang terdiri dari tiga bagian.

45

Yaitu kuesioner tentang gaya kepemimpinan (bagian I), kuesioner tentang

motivasi kerja (bagian II), dan kuesioner tentang kepuasan kerja (bagian

III). Untuk setiap pernyataan dalam kuesioner-kuesioner tersebut terdapat

opsi jawaban berdasarkan skala Likert yaitu:

a. Opsi 1 dengan poin 5

b. Opsi 2 dengan poin 4

c. Opsi 3 dengan poin 3

d. Opsi 4 dengan poin 2

e. Opsi 5 dengan poin 1

Untuk mengetahui bagaimana penilaian karyawan pada gaya

kepemimpinan yang diterapkan pada Balai Pemantapan Kawasan Hutan

Wilayah XI Yogyakarta, Jl. Argolobang 17 Baciro Yogyakarta, akan

dihitung dengan total nilai bagian I. Pada bagian I terdiri dari 4 variabel

yang masing-masing terdiri dari beberapa pernyataan, distribusi

pernyataan pada masing-masing variabel adalah 6 pernyataan untuk setiap

variabel. Maka total pernyataan untuk bagian I adalah 24 pernyataan

(contoh kuesioner lihat pada lampiran).

Dengan poin setiap pernyataan berdasarkan skala Likert maka nilai

bagian I dapat dihitung:

46

Selalu dengan poin 5 x 24 = 120

Sering dengan poin 4 x 24 = 96

Kadang-kadang dengan poin 3 x 24 = 72

Jarang dengan poin 2 x 24 = 48

Tidak pernah dengan poin 1 x 24 = 24

Dengan demikian bisa diketahui bahwa nilai terendah pada

pernyataan bagian I adalah 24 dan nilai tertinggi adalah 120. Agar lebih

mudah dalam menganalisis apakah gaya kepemimpinan yang diterapkan

kepala kantor Balai Pemantapan Kawasan Hutan Wilayah XI Yogyakarta,

Jl. Argolobang 17 Baciro Yogyakarta, maka dihitung interval kelas dengan

rumus Sturges (Budiyuwono, 1993: 37):

K

RangeCi

Keterangan:

Ci = Interval kelas.

Range = Selisih batas atas dan batas bawah.

K = Banyaknya kelas.

Interval kelas untuk kuesioner bagian I:

323

24120

K

RangeCi

Dengan interval sebesar 32 maka dapat diketahui skala perhitungan

masing-masing gaya kepemimpinan:

47

Skor 24-55 adalah gaya kepemimpinan Otokratik.

Skor 56-87 adalah gaya kepemimpinan Demokratik.

Skor 88-120 adalah gaya kepemimpinan Laissez faire.

48

BAB IV

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

A. Sejarah Organisasi

Dalam upaya pemantapan kawasan hutan serta sistem informasi

pemantauan sumberdaya hutan, telah dibentuk Organisasi dan Tata Kerja

Balai Inventarisasi dan Perpetaan Hutan (BIPHUT) yang mempunyai wilayah

I sampai X, dengan SK. Menteri Kehutanan No. 6188/Kpts-II/2002 tanggal 10

juni 2002 menjadi Balai Pemantapan Kawasan Hutan (BPKH) mempunyai

wilayah I sampai XI. Salah satunya berkedudukan di Yogyakarta yaitu Balai

Pemantapan Kawasan Hutan (BPKH) wilayah XI yang mempunyai wilayah

kerja Pulau Jawa dan Madura, yang berlokasi di Jl. Argolobang 17 Baciro

Yogyakarta.

1. Visi

Mewujudkan pembangunan kehutanan yang berkelanjutan.

2. Misi

Organisasi yang mempunyai tugas melaksanakan pemantapan kawasan

hutan, penilaian perubahan status dan fungsi hutan serta penyajian data

dan informasi sumberdaya hutan.

3. Tujuan

Organisasi yang menjadi pusat data dan informasi kawasan hutan dan

lahan wilayah Jawa-Madura.

49

B. Struktur Organisasi

Struktur organisasi yang dipakai oleh Balai Pemantapan Kawasan

Hutan (BPKH) wilayah XI Yogyakarta adalah struktur organisasi yang

berbentuk fungsional. Balai Pemantapan Kawasan Hutan dipimpin oleh

seorang Kepala Balai yang bertugas mengkoordinasikan masing-masing

fungsi yang ada pada balai yang bersangkutan.

Maka wewenang atas pelaksanaan tugas setiap fungsi diberikan

sepenuhnya kepada orang yang bertanggung jawab atas fungsi tersebut

berdasarkan Surat Keputusan Menteri Kehutanan Nomor: 6188/Kpts-II/2002.

Balai Pemantapan Kawasan Hutan terdiri dari:

1. Sub bagian Tata Usaha

Sub bagian Tata Usaha mempunyai tugas melakukan urusan tata

persuratan, kepegawaian, keuangan, perlengkapan dan rumah tangga.

2. Seksi Pemolaan Kawasan Hutan

Seksi Pemolaan Kawasan Hutan mempunyai tugas melakukan identifikasi

lokasi dan potensi kawasan hutan yang akan ditunjuk, penataan batas dan

pemetaan kawasan hutan konservasi, identifikasi fungsi dan penggunaan

dalam rangka penatagunaan kawasan hutan, penilaian hasil tata batas

dalam rangka penetapan kawasan hutan lindung dan hutan produksi,

identifikasi dan penilaian perubahan status dan fungsi kawasan hutan serta

identifikasi pembentukan unit pengelolaan hutan konservasi, serta hutan

lindung dan hutan produksi lintas administrasi pemerintahan.

50

3. Seksi Informasi Sumberdaya Hutan

Seksi Informasi Sumberdaya Hutan mempunyai tugas melakukan

penyusunan program, anggaran dan evaluasi kegiatan, penginderaan jauh,

pengelolaan sistem informasi geografis, perpetaan kehutanan dan

pemasangan titik control, penyusunan neraca sumberdaya hutan,

pengamatan dan pengolahan data pertumbuhan dan kondisi hutan serta

penyajian informasi sumberdaya hutan.

4. Kelompok Jabatan Fungsional

Kelompok Jabatan Fungsional mempunyai tugas melakukan kegiatan

sesuai dengan jabatan fungsional masing-masing berdasarkan peraturan

perundang-undangan yang berlaku.

a. Kelompok jabatan fungsional terdiri dari sejumlah tenaga fungsional

yang terbagi dalam berbagai kelompok jabatan fungsional sesuai

dengan bidang keahliannya.

b. Masing-masing kelompok jabatan fungsional sebagaimana dimaksud

pada poin (a) dikoordinasikan oleh seorang tenaga fungsional senior

yang ditunjuk oleh kepala balai.

c. Jumlah tenaga fungsional sebagaimana dimaksud pada poin (a)

ditentukan berdasarkan kebutuhan dan beban kerja.

d. Jenis dan jenjang jabatan fungsional sebagaimana dimaksud pada poin

(a) diatur berdasarkan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

51

C. Tugas Balai Pemantapan Kawasan Hutan

Tugas pokok Balai Pemantapan Kawasan Hutan (BPKH) adalah

melaksanakan pemantapan kawasan, penilaian perubahan status dan fungsi

hutan, serta sebagai penyaji sumber data dan informasi sumberdaya hutan.

D. Fungsi Balai Pemantapan Kawasan Hutan

Balai Pemantapan Kawasan Hutan Wilayah XI Yogyakarta (BPKH)

mempunyai fungsi sebagai berikut:

1. Melaksanakan identifikasi lokasi dan potensi kawasan hutan yang

ditunjuk.

2. Melaksanakan penataan batas dan pemetaan kawasan hutan konservasi.

3. Melaksanakan identifikasi dalam rangka penataan kawasan hutan.

4. Melaksanakan penilaian hasil tata batas kawasan lindung dan produksi.

5. Melaksanakan identifikasi dan penilaian perubahan status dan fungsi

kawasan hutan.

6. Melaksanakan identifikasi pembentukan unit pengelolaan hutan

konservasi, serta hutan lindung dan hutan produksi lintas administrasi

pemerintahan.

7. Melaksanakan penyusunan dan penyajian data informasi sumberdaya

hutan serta neraca sumberdaya hutan.

8. Melaksanakan pengelolaan sistem informasi geografis dan perpetaan

kehutanan.

9. Melaksanakan urusan tata usaha dan rumah tangga.

52

E. Tata Kerja Balai Pemantapan Kawasan Hutan

Balai Pemantapan Kawasan Hutan Wilayah XI Yogyakarta (BPKH)

memiliki tata kerja sebagai berikut:

1. Dalam melaksanakan tugas, seluruh karyawan wajib menerapkan prinsip

koordinasi, integrasi, dan sinkronisasi baik di lingkungan satuan organisasi

masing-masing maupun dengan instansi lain di luar balai sesuai bidang

tugasnya.

2. Kepala subbagian tata usaha, kepala seksi dan kelompok jabatan

fungsional di lingkungan balai wajib melakukan pengawasan terhadap

pelaksanaan tugas bawahan dan apabila terjadi penyimpangan pelaksanaan

tugas wajib mengambil langkah-langkah yang diperlukan dan

melaporkannya pada kepala balai.

3. Kepala balai, kepala subbagian tata usaha, dan kepala seksi di lingkungan

balai bertanggung jawab secara fungsional memimpin dan

mengkoordinasikan bawahan masing-masing serta memberikan bimbingan

dan petunjuk bagi pelaksanaan tugas bawahan.

4. Kepala subbagian tata usaha, kepala seksi dan kelompok jabatan

fungsional di lingkungan balai wajib mengikuti dan memenuhi petunjuk,

dan bertanggung jawab kepada kepala balai dan menyampaikan laporan

berkala tepat pada waktunya.

5. Kepala subbagian tata usaha, kepala seksi dan kelompok jabatan

fungsional di lingkungan balai wajib menyampaikan laporan kepada

53

kepala balai, dan selanjutnya kepala subbagian tata usaha menyusun

laporan balai.

6. Setiap laporan yang diterima oleh kepala balai, wajib diolah dan

dipergunakan sebagai bahan penyusunan laporan lebih lanjut dan dalam

rangka memberikan petunjuk kepada bawahan.

7. Dalam menyampaikan laporan kepada atasan masing-masing, tembusan

laporan wajib disampaikan kepada satuan organisasi lainnya yang secara

fungsional mempunyai hubungan kerja.

F. Sarana Pendukung Balai Pemantapan Kawasan Hutan

Untuk mendukung kinerja Balai Pemantapan Kawasan Hutan Wilayah

XI Yogyakarta (BPKH) maka ada beberapa sarana pendukung yang dimiliki

oleh balai ini antara lain:

1. Personal BPKH XI

Untuk mendukung kegiatan BPKH Wilayah XI Yogyakarta sampai saat ini

telah dilakukan rekruitmen pegawai sebanyak 58 orang antara lain:

a. Sub bagian tata usaha, 24 orang.

b. Seksi pemolaan kawasan hutan, 16 orang.

c. Seksi informasi sumberdaya hutan, 18 orang.

2. Kendaraan operasional

Kendaraan operasional BPKH Wilayah XI Yogyakarta antara lain:

54

a. Kendaraan roda empat, 2 unit.

b. Kendaraan roda dua, 2 unit.

3. Ruang komputer

4. Warung internet

Dalam rangka penyediaan data dan informasi yang akurat dan mutakhir

serta menyeluruh dalam skala luas tentang kawasan hutan maka BPKH

Wilayah XI Yogyakarta membuat warung informasi yang dilengkapi

dengan:

a. Dua unit Personal Computer (PC).

b. Jaringan Local Area Network (LAN).

c. Internet.

d. Kamera digital.

5. Laboratorium GIS (Geographic Information System)

a. Software

Arc Info Ver. 3.5.1, Arc Info View Ver. 3.2, ENVI Ver. 3.2, ER

Mapper Ver. 5.5, FCD Mapper.

b. Hardware

Untuk mendukung kegiatan di bidang penyediaan data digital

kehutanan, laboratorium GIS BPKH Wilayah XI Yogyakarta

dilengkapi peralatan antara lain: 4 unit personal computer (PC), 1 unit

meja digitizer ukuran A0, 1 unit plotter ukuran A0, 1 unit scanner.

55

G. Output yang Dihasilkan Balai Pemantapan Kawasan Hutan

Beberapa output yang telah dihasilkan oleh Balai Pemantapan

Kawasan Hutan Wilayah XI Yogyakarta antara lain:

1. Peta

Kawasan hutan kabupaten (skala 1 : 25.000), penutupan lahan kabupaten

(skala 1 : 25.000), hasil identifikasi taman nasional (skala 1 : 100.000),

posisi lahan (Land Position Map) Jawa-Madura (skala 1 : 250.000).

2. Data-data indikatif

Luas kawasan hutan kabupaten/ provinsi, potensi hutan kabupaten/

provinsi, kondisi penutupan lahan kabupaten/ provinsi, luas lahan kritis

kabupaten/ provinsi.

56

BAB V

ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN

Berdasarkan data yang diperoleh dari penelitian, maka selanjutnya dalam

bab ini disajikan analisis data dan pembahasan. Sebelum data dianalisis akan

dijabarkan tentang pengujian instrumennya.

A. Hasil Pengujian Instrumen dengan Analisis Validitas dan Reliabilitas

Analisis untuk menguji validitas dan reliabilitas instrumen penelitian

dilakukan dengan mengambil 47 orang responden. Pengujian ini

menggunakan program SPSS versi 15. Pengujian validitas dilakukan dengan

teknik korelasi Product Moment antara masing-masing item pernyataan

dengan skor total. Untuk menentukan bahwa suatu item dikatakan valid

apabila rxy rtabel yaitu dengan taraf signifikansi ( ) 5% dan derajat

kebebasan yaitu n – 2 = 45, dan diperoleh hasil rtabel sebesar 0,192. Sedangkan

pengujian reliabilitas dilakukan dengan Spearman Brown. Kriteria yang

digunakan dalam pengujian reliabilias adalah bila rxx rtabel yaitu dengan taraf

signifikansi ( ) 5% dan derajat kebebasan yaitu n – 2 = 45, dan diperoleh

hasil rtabel sebesar 0,192, maka instrumen penelitian dinyatakan reliabel.

Adapun hasil pengujian validitas dari masing-masing item pertanyaan adalah

sebagai berikut:

57

Tabel V.1Hasil Pengujian Validitas

VariabelGaya Kepemimpinan

Item rhitung rtabel Keterangan

Indikator carapemimpindalammengambilkeputusan

12345

0,6080,7390,5260,6100,6760,678

0,1920,1920,1920,1920,1920,192

ValidValidValidValidValidValid

Indikator hubunganpemimpin denganAnda

123456

0,5120,7780,6460,7180,6140,664

0,1920,1920,1920,1920,1920,192

ValidValidValidValidValidValid

Indikator carapemimpinmemperlakukanAnda

123456

0,3690,6810,4230,7760,6810,312

0,1920,1920,1920,1920,1920,192

ValidValidValidValidValidValid

Indikator pemimpindalam menyelesaikanmasalah pekerjaan dikantor

123456

0,5950,5640,4520,6620,5910,592

0,1920,1920,1920,1920,1920,192

ValidValidValidValidValidValid

Sumber: Data Primer Diolah

58

Tabel V.2Hasil Pengujian Validitas

VariabelMotivasi Kerja

Item rhitung rtabel Keterangan

Indikatortanggung jawab

123

0,5290,6960,667

0,1920,1920,192

ValidValidValid

Indikator pengupahan 123

0,7580,6540,693

0,1920,1920,192

ValidValidValid

Indikatorpengembangan

123

0,7040,6290,590

0,1920,1920,192

ValidValidValid

Indikatorkebijaksanaanpimpinan

123

0,4770,6080,642

0,1920,1920,192

ValidValidValid

Indikator hubunganantar pribadi

123

0,5290,5640,587

0,1920,1920,192

ValidValidValid

Indikator kondisi kerjadalam kantor

123

0,6460,5300,616

0,1920,1920,192

ValidValidValid

Indikator pemberiankompensasi

123

0,4120,6100,648

0,1920,1920,192

ValidValidValid

Sumber: Data Primer Diolah

59

Tabel V.3Hasil Pengujian Validitas

Variabel Item rhitung rtabel Keterangan

Kepuasan kerja

1234567891011121314

0,6470,5860,5660,7530,4300,7800,6920,6070,5610,7540,7070,5470,4230,814

0,1920,1920,1920,1920,1920,1920,1920,1920,1920,1920,1920,1920,1920,192

ValidValidValidValidValidValidValidValidValidValidValidValidValidValid

Sumber: Data Primer Diolah

Berdasarkan tabel V.1 sampai V.3 maka hasil pengujian validitas

menunjukkan bahwa tidak ada item pertanyaan yang dinyatakan gugur karena

nilai rxy yang diperoleh lebih besar daripada rtabel (0,192).

Berdasarkan hasil pengujian validitas tersebut, maka dapat disimpulkan

bahwa kuesioner yang digunakan untuk mengumpulkan data dalam penelitian

ini layak digunakan karena telah memenuhi persyaratan validitas.

60

Tabel V.4Hasil pengujian Reliabilitas

VariabelGaya Kepemimpinan

rxx rtabel Keterangan

Indikator cara pemimpindalam mengambilkeputusan

0,932 0,192 Reliabel

Indikator hubunganpemimpin dengan Anda

0,864 0,192 Reliabel

Indikator cara pemimpinmemperlakukan Anda

0,775 0,192 Reliabel

Indikator pemimpindalam menyelesaikanmasalah pekerjaan dikantor

0,821 0,192 Reliabel

Sumber: Data Primer Diolah

Tabel V.5Hasil pengujian Reliabilitas

VariabelMotivasi Kerja

rxx rtabel Keterangan

Indikator tanggung jawab 0,800 0,192 ReliabelIndikator pengupahan 0,819 0,192 ReliabelIndikator pengembangan 0,742 0,192 ReliabelIndikator kebijaksanaanpimpinan

0,782 0,192 Reliabel

Indikator hubungan antarpribadi

0,739 0,192 Reliabel

Indikator kondisi kerjadalam kantor

0,763 0,192 Reliabel

Indikator pemberiankompensasi

0,786 0,192 Reliabel

Sumber: Data Primer Diolah

Tabel V.6Hasil pengujian Reliabilitas

Variabel rxx rtabel Keterangan

Kepuasan kerja 0,943 0,192 ReliabelSumber: Data Primer Diolah

Berdasarkan tabel V.4 sampai V.6 di atas, kriteria yang digunakan dalam

pengujian reliabilitas adalah bila rxx rtabel yaitu dengan taraf signifikansi 5%

61

dan derajat kebebasan n – 2 = 45, dan diperoleh hasil rtabel sebesar 0,192, maka

instrumen penelitian dinyatakan reliabel.

Berdasarkan hasil pengujian validitas dan reliabilitas tersebut, maka dapat

disimpulkan bahwa kuesioner yang digunakan untuk mengumpulkan data

dalam penelitian ini layak digunakan karena telah memenuhi persyaratan

validitas dan reliabilitas.

B. Analisis Data

1. Analisis AMOS versi 5 (Arbuckle, 1998: 241).

Pada hasil pengujian pertama diperoleh model AMOS yang belum fit, hal

ini dapat dilihat dari gambar model AMOS dibawah ini:

62

Gambar V. 1Model AMOS yang belum fit

Model ini belum dapat diterima dengan baik karena ada beberapa kriteria

nilai yang belum terpenuhi yaitu nilai GFI dan AGFI. Untuk membuat

model ini menjadi fit maka dilakukan beberapa modifikasi yang

menghasilkan model baru yang dapat dilihat pada gambar berikut:

63

Gambar V. 2Model AMOS yang fit

Model hasil modifikasi inilah yang selanjutnya digunakan untuk

menjawab hipotesis yang telah dibuat.

a. Syarat penerimaan model yang baik dengan AMOS.

1) Degree of freedom (DF) harus positif, nilai DF dari model hasil

penelitian ini sebesar 48.

64

2) Chi Square. Model bisa dikatakan baik apabila chi square-nya

rendah. Makin rendah nilai chi square maka model tersebut makin

baik. Nilai chi square dari model hasil penelitian ini sebesar 38,

286.

3) GFI (Goodness of Fit Index) yang baik di atas 0,9. Nilai GFI dari

model hasil penelitian ini sebesar 0,88. Nilai ini dikatakan moderat

karena mendekati (condong) ke arah yang lebih besar yaitu 0,9 dan

model ini masih dapat diterima karena dalam model regresi

sederhana nilai GFI sama dengan nilai R2, dimana bila nilai R2

telah mencapai 0,8 atau 80% maka model tersebut dapat diterima

dengan baik.

4) Adjusted GFI (AGFI) yang baik di atas 0,9. Nilai AGFI dari model

hasil penelitian ini ini sebesar 0,81. Nilai ini dikatakan moderat

karena mendekati (condong) ke arah yang lebih besar yaitu 0,9 dan

model ini masih dapat diterima karena dalam model regresi

sederhana nilai AGFI sama dengan nilai Adjusted R2, dimana bila

nilai Adjusted R2 telah mencapai 0,8 atau 80% maka model tersebut

dapat diterima dengan baik.

5) Tucker Lewis Index (TLI) yang baik di atas 0,9. Nilai TLI dari

model hasil penelitian ini sebesar 1,018.

6) Normal Fit Index (NFI) yang baik di atas 0,9. Nilai NFI dari model

hasil penelitian ini sebesar 0,953.

65

7) CMIND/ DF yang baik kurang dari 2,00. Nilai CMIND/ DF dari

model hasil penelitian ini sebesar 0,798.

8) RMSEA yang baik kurang dari 0,08. Nilai RMSEA untuk model ini

sebesar 0,000.

b. Sejauh mana variabel laten berhasil dibentuk variabel manifes.

Syarat sebuah model dikatakan signifikan:

1) P dibawah 0,05 (P< 0,05)

2) CR lebih dari 1,98 (CR > 1,98)

66

Tabel V. 7Analisis AMOS

Var. laten Var. manifes Koefisienmanifes

CR P Keterangan

Mengambilkeputusan

0,91 - - Tidaksignifikan

Hubunganpimpinan

0,94 11,438 0,000 Signifikan

Caramemperlakukankaryawan

0,92 10,686 0,000 Signifikan

Gayakepemimpinan

Menyelesaikanmasalah

0,92 10,714 0,000 Signifikan

Tanggungjawab

0,83 - - Tidaksignifikan

Pengupahan 0,90 7,967 0,000 SignifikanPengembangan 0,82 6,852 0,000 SignifikanKebijaksanaanpimpinan 0,92 8,283 0,000 Signifikan

HubunganAntar pribadi

0,94 8,574 0,000 Signifikan

Kondisi kerja 0,93 7,376 0,000 Signifikan

Motivasi kerja

Pemberiankompensasi

0,90 8,019 0,000 Signifikan

Gayakepemimpinan

Kepuasan kerja 0,96 12,059 0,000 Signifikan

Kepuasan kerja Motivasi kerja -0,16 -0,817 0,000 Tidaksignifikan

Sumber: Data Primer Diolah

67

c. Menjawab hipotesis (dilihat dari koefisien variabel dalam model

AMOS).

1) Hipotesis I (H1) :

“Gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kepuasan

kerja.”

Hasil pengujian dengan program AMOS diperoleh koefisien = 0,96,

CR = 12,059, P = 0,000. Terlihat bahwa P < 0,05 dan CR > 1,98,

berarti terdapat pengaruh yang signifikan antara gaya

kepemimpinan terhadap kepuasan kerja, jadi hipotesis pertama

(H1) diterima.

2) Hipotesis II (H2) :

“Gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap motivasi

kerja.”

Hasil pengujian dengan program AMOS diperoleh koefisien = 1,14,

CR = 4,668, P = 0,000. Terlihat bahwa P < 0,05 dan CR > 1,98,

berarti terdapat pengaruh yang signifikan antara gaya

kepemimpinan terhadap motivasi kerja, jadi hipotesis kedua (H2)

diterima.

3) Hipotesis III (H3) :

“Kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja.”

Hasil pengujian dengan program AMOS diperoleh koefisien = -

0,16, CR = -0,817, P = 0,414. Terlihat bahwa P > 0,05 dan CR <

1,98, berarti tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara

68

kepuasan kerja terhadap motivasi kerja, jadi hipotesis ketiga (H3)

ditolak.

2. Analisis Sturges

Analisis persepsi karyawan terhadap gaya kepemimpinan yang

diterapkan pada Balai Pemantapan Kawasan Hutan Wilayah XI

Yogyakarta, dilakukan dengan cara menjumlahkan seluruh total skor

seluruh responden (Σ Total skor) kemudian dibagi jumlah responden (N).

Dengan kata lain dari keseluruhan total skor dicari nilai rata-ratanya.

Hasilnya kemudian ditentukan apakah termasuk pada skala perhitungan

yang pertama, kedua, atau ketiga seperti yang telah dijelaskan pada bab III

bagian K (poin nomor 2). Agar lebih jelas dapat dilihat pada perhitungan

berikut

Total skor rata-rata =

skortotal=

47

3385= 72,02

Nilai total skor rata-rata sebesar 72,02 masuk pada skala

perhitungan yang kedua, yang merupakan skala gaya demokratik. Berarti

dapat ditarik kesimpulan bahwa karyawan Balai Pemantapan Kawasan

Hutan Wilayah XI Yogyakarta mempunyai persepsi bahwa atasan mereka

cenderung bergaya demokratik.

69

C. Pembahasan

Untuk pembahasan peneliti menggunakan model AMOS yang telah di

modifikasi sehingga model tersebut telah fit dan dapat diterima dengan baik.

Model yang digunakan dapat dilihat dari gambar dibawah ini:

Gambar V.3Model hipotesis

70

1. Analisis AMOS

a. Pengaruh gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja secara bersama-

sama terhadap motivasi kerja dapat dilihat pada nilai R2 model di

atas yaitu sebesar 0,96 = 96% (data diolah), hal ini berarti gaya

kepemimpinan dan kepuasan kerja secara bersama-sama dapat

meningkatkan motivasi kerja para karyawan pada Balai

Pemantapan Kawasan Hutan Yogyakarta. Gaya kepemimpinan

dapat dinilai dari cara pemimpin mengambil keputusan, hubungan

pemimpin dengan karyawannya, cara pemimpin memperlakukan

karyawannya, dan cara pemimpin menyelesaikan masalah

pekerjaan yang terjadi di kantor. Hal tersebut harus diperhatikan

oleh pimpinan yang bersangkutan dan selayaknya pimpinan

mampu menerapkan hal-hal yang diinginkan oleh para

karyawannya sehubungan dengan gaya kepemimpinannya, maka

motivasi kerja para karyawan juga akan ikut meningkat dan mereka

akan lebih loyal terhadap pekerjaannya serta organisasi yang

bersangkutan.

b. Pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja dapat

dilihat pada nilai R2 model di atas yaitu sebesar 0,91 = 91% (data

diolah), hal ini berarti gaya kepemimpinan juga berpengaruh besar

dalam menentukan tingkat kepuasan kerja yang dirasakan oleh para

karyawan pada Balai Pemantapan Kawasan Hutan Yogyakarta.

Gaya kepemimpinan dapat dinilai dari cara pemimpin mengambil

71

keputusan, hubungan pemimpin dengan karyawannya, cara

pemimpin memperlakukan karyawannya, dan cara pemimpin

menyelesaikan masalah pekerjaan yang terjadi di kantor. Hal

tersebut harus diperhatikan oleh pimpinan yang bersangkutan dan

selayaknya pimpinan mampu menerapkan hal-hal yang diinginkan

oleh para karyawannya sehubungan dengan gaya

kepemimpinannya, maka kepuasan kerja para karyawannya akan

meningkat sehingga para karyawan akan tetap loyal terhadap

organisasi dan pekerjaannya.

c. Pengaruh kepuasan kerja terhadap motivasi kerja dapat dilihat pada

nilai koefisien variabel kepuasan kerja terhadap motivasi kerja

model hasil penelitian ini sebesar -0,16 (data diolah), hal ini berarti

kepuasan kerja tidak berpengaruh dalam meningkatkan motivasi

kerja para karyawan pada Balai Pemantapan Kawasan Hutan

Yogyakarta. Dengan kata lain bila seorang karyawan telah merasa

puas terhadap pekerjaannya, bukan berarti motivasi kerjanya pun

meningkat.

2. Analisis Sturges

Dari perhitungan total skor, diperoleh nilai rata-rata sebesar 72,02.

Nilai ini berada pada skala gaya kepemimpinan demokratik, para

karyawan pada Balai Pemantapan Kawasan Hutan Wilayah XI Yogyakarta

beranggapan bahwa gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh pimpinan

mereka adalah demokratik. Hal ini bisa dilihat dari cara pemimpin dalam

72

mengambil keputusan, hubungan pemimpin dengan para karyawannya,

cara pemimpin memperlakukan karyawannya, dan cara pemimpin

menyelesaikan masalah pekerjaan di kantor yang sesuai dengan ciri-ciri

gaya kepemimpinan demokratik.

73

BAB VI

KESIMPULAN, SARAN, DAN KETERBATASAN PENELITIAN

A. Kesimpulan

Berdasarkan hasil analisis data dan pembahasan mengenai gaya

kepemimpinan dan pengaruhnya terhadap kepuasan kerja dan motivasi kerja,

maka penulis dapat mengambil kesimpulan sebagai berikut:

1. Berdasarkan hasil penelitian yang diperoleh dari analisis AMOS, maka

dapat disimpulkan bahwa:

a. Gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja,

hal ini dapat dilihat dari nilai koefisien sebesar 0,96, CR = 12,059, P =

0,000, dan nilai R2 = 0,91 (91%).

b. Gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja,

hal ini dapat dilihat dari nilai koefisien sebesar 1,14, CR = 4,668, P =

0,000, dan nilai R2 = 0,96 (96%).

c. Kepuasan kerja tidak berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja,

hal ini dapat dilihat dari nilai koefisien variabel kepuasan kerja

terhadap motivasi kerja sebesar -0,16, CR = -0,817, P = 0,414, dan

nilai R = -0,16.

2. Berdasarkan hasil penelitian yang diperoleh dari analisis Sturges, para

karyawan pada kantor Balai Pemantapan kawasan Hutan Wilayah XI

Yogyakarta mempunyai persepsi bahwa atasan mereka cenderung bergaya

74

demokratik. Hal ini dapat dilihat dari nilai total skor rata-rata sebesar

72,02 yang masuk pada skala gaya demokratik.

B. Saran

Setelah melakukan penelitian ini dan melihat hasil pembahasan,

penulis mengajukan saran atau masukan yang kiranya bermanfaat bagi kantor

Balai Pemantapan Kawasan Hutan Wilayah XI Yogyakarta, yaitu:

1. Gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh pimpinan pada kantor Balai

Pemantapan Kawasan Hutan Wilayah XI Yogyakarta sudah sesuai dan

dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan hal ini dapat terus

ditingkatkan dengan cara memberi perhatian khusus pada indikator yang

dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan seperti: sistem gaji,

penilaian kinerja, hubungan antar pegawai, dan lain-lain.

2. Gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh pimpinan pada kantor Balai

Pemantapan Kawasan Hutan Wilayah XI Yogyakarta sudah sesuai dan

dapat mempengaruhi motivasi kerja karyawan hal ini dapat terus

ditingkatkan dengan cara memberi perhatian khusus pada indikator yang

dapat meningkatkan motivasi kerja karyawan seperti: tanggung jawab,

pengupahan, pengembangan, kebijaksanaan pimpinan, hubungan antar

pribadi, kondisi kerja dalam kantor, dan pemberian kompensasi.

3. Gaya kepemimpinan demokratik yang diterapkan oleh pimpinan pada

kantor Balai Pemantapan Kawasan Hutan Wilayah XI Yogyakarta sudah

sesuai dengan persepsi para karyawannya, gaya ini sebaiknya tetap

75

dipertahankan sehingga dapat terus meningkatkan kepuasan kerja dan

motivasi kerja para karyawannya dan dapat menciptakan loyalitas

karyawan yang berkesinambungan.

C. Keterbatasan penelitian

Penulis menyadari bahwa dalam penelitian dan penulisan skripsi ini

masih terdapat beberapa kelemahan, kekurangan dan juga masih jauh dari

kesempurnaan, hal ini terjadi karena beberapa faktor, yaitu:

1. Peneliti

Keterbatasan waktu, pengetahuan dan kemampuan berpikir disamping

terbatasnya jumlah pertanyaan dalam kuesioner sehingga tidak dapat

mengungkap data yang ada pada karyawan secara tepat.

2. Responden

Dalam penelitian ini penulis tidak dapat melacak kebenaran data yang

diperoleh dari responden bila ternyata jawaban yang diberikan tidak jujur

sepenuhnya.

3. Studi Kasus

Penelitian ini berupa studi kasus sehingga hasil penelitian ini hanya

berlaku bagi kantor Balai Pemantapan Kawasan Hutan Wilayah XI

Yogyakarta.

4. Jumlah sampel kurang memenuhi syarat

Untuk menggunakan model pembahasan Structural Equation Modeling

(SEM) yang dibantu dengan program AMOS diperlukan jumlah sampel

76

minimal 100 responden, sehingga hasil pengolahan data yang diperoleh

memenuhi syarat model AMOS yang fit.

77

DAFTAR PUSTAKA

Anoraga, P. 1995. “Psikologi Industri dan Sosial”. Jakarta. Pustaka Jaya.

Arbuckle, L, James. 1998. “Multivariate Data Analysis”. Edisi V. Prentice hall.

As’ad, Muh. 2000. “Psikologi Industri”. Edisi IV. Yogyakarta. Liberty.

Dharma, A. 1986. “Manajemen Perilaku Organisasi Pendayagunaan SumberDaya Manusia”. Jakarta. Erlangga.

Hadi, Sutrisno. 1991. “Analisis Butir”. Yogyakarta. Andi Offset.

Handoko, Hani, T. 2003. “Manajemen”. Yogyakarta. BPFE.

Imher. Silalahi. 2002. "Pemahaman Praktis Asas-asas Manajemen". Bandung:Penerbit Mandar Maju.

Kreitner, Robert dan Kinicki, Angelo. 2005. "Perilaku Organisasi"; alih bahasa,Erly Suandy. Jakarta: Penerbit Salemba Empat.

Mangunharjana, A, M. 1999. “Kepemimpinan”. Yogyakarta. Kanisius.

Mcshane, L, Steven and Mary Ann Von Glinow. 2005. “OrganizationalBehaviour: Emerging Realities for the Workplace Revolution”. NewYork: McGraw-Hill Companies, Inc.

Nasution, Mulia. 2000. Manajemen Personalia Aplikasi dalam Perusahaan.Jakarta: Penerbit Djambatan.

O’Leary, Elizabeth. 2001. “Jurnal Administrasi dan Bisnis”. Vol.1 No. 2.Yogyakarta.

77

78

Pekerti, Anugerah. 2002. “Peran Pemimpin”, “Majalah Manajemen”, No. 166(Juni): 27.

Reksohadiprogo, Sukanto dan T. Hani Handoko. 1997. Organisasi Perusahaan“Teori Struktur dan Perilaku”. (Edisi II). Yogyakarta: BPFE.

Ricky, W. Griffin. 2004. "Manajemen"', alih bahasa, Gina Gania. Jakarta:Erlangga.

Robbins, Stephen P. 1996. "Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi, Aplikasi";alih bahasa, Hadyana Pujaatmaka. Jakarta: Prenhallindo.

Saifuddin, Azwar. 2001. “Metode Penelitian”. Yogyakarta. Fajar Pustaka

Siagian, Sondang. P. 2002. “Manajemen Sumber Daya Manusia”. Edisi I.Jakarta: PT. Bumi Aksara.

Silalahi, Bennett. 2001. “Kepemimpinan Humanistik dan “Value Delivery”,“Majalah Manajemen”, No. 159 (November): 20-21.

Simamora, Henry. 2004. "Manajemen Sumber Daya Manusia". Yogyakarta:Bagian Penerbitan Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN.

Suryasudarma, BMS, SJ. 2003. "Handout Manajemen Sumber Daya Manusia(Unman Resources Management)", Yogyakarta.

Sutarto. 1989. “Dasar-dasar Kepemimpinan Administrasi”. Yogyakarta. GadjahMada University Press.

Suwarto, FX. 1999. "Perilaku Keorganisasian Buku Panduan Mahasiswa EdisiPertama". Yogyakarta: Penerbitan Universitas Atma Jaya.

Umar, Husein. 1997. “Metodologi Penelitian”. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.

79

-----------------. 2003. “Riset Pemasaran dan Perilaku Konsumen”. Edisi Revisi.Jakarta. Gramedia.

Utomo, Wahyu. K. 2002. “Jurnal Riset Ekonomi dan Manajemen”, Vol. 2, No.2, Mei 2002.

Yukl, Gary. 1998. "Kepemimpinan Dalam Organisasi"; alih bahasa, YusufUdaya. Jakarta: Prenhallindo.

80

LAMPIRAN

KUESIONER

Yogyakarta,…..

Kepada

Yth. Bapak/ Ibu/ Saudara/ I

Di Yogyakarta.

Dengan Hormat,

Saya adalah mahasiswi Fakultas Ekonomi, Jurusan Manajemen, Program

Studi Manajemen, Universitas Sanata Dharma Yogyakarta yang saat ini sedang

melakukan penelitian dengan judul “Gaya Kepemimpinan dan Pengaruhnya

Terhadap Motivasi Kerja dan Kepuasan Kerja”. Adapun penelitian saya

lakukan di……. Yogyakarta.

Untuk keberhasilan penelitian saya tersebut, saya mohon kesediaan Bapak/

Ibu/ Saudara/ I untuk mengisi kuesioner ini secara jujur dan sungguh-sungguh

seperti yang Saudara alami. Isi dari kuesioner hanya untuk kalangan sendiri dan

tidak mempengaruhi apapun terhadap Saudara, jadi rahasia dari pengisian Saudara

akan terjamin.

Atas kesediaan dan bantuan Saudara dalam pengisian kuesioner ini, saya

ucapkan terima kasih.

Hormat saya

Melia Lestari Palete

KUESIONER

Petunjuk pengisian

Kuesioner ini terdiri dari 3 bagian. Bagian I mengenai gaya kepemimpinan, Bagian II mengenai

motivasi kerja, dan Bagian III mengenai kepuasan kerja. Dalam menjawab pertanyaan-pertanyaan

tersebut, Anda cukup memberi tanda silang (X) pada salah satu pernyataan yang sudah tersedia.

Identitas Responden

Nama : (bila bersedia)

Jenis Kelamin :

Umur :

Daftar Pertanyaan

Bagian I: Gaya Kepemimpinan

Pernyataan:SL: Selalu, SR: Sering, KD: Kadang-kadang, JR: Jarang, TP: Tidak Pernah

a. Indikator cara pemimpin dalam mengambil keputusanPernyataan SL SR KD JR TP

1. Pemimpin mengubah-ubah perintah yang telah disampaikankepada karyawan tanpa memberi alasan yang jelas.

2. Pemimpin Anda memberi perintah kerja tanpa menghiraukanmasukan dari karyawan.

3. Jika menyangkut keselamatan kerja karyawan, sebelummembuat kebijaksanaan, pemimpin Anda bersediamendengarkan masukan dari karyawan.

4. Pemimpin meminta pendapat Anda dalam rangka pengambilankeputusan sehubungan dengan tugas yang harus Andakerjakan.

5. Dalam masalah pekerjaan, pemimpin Anda tidak terlalu ikutcampur tangan karena semuanya dipercayakan penuh padakaryawan.

6. Pernahkah Anda memperoleh sanksi dari pemimpin Andakarena telah melakukan pelanggaran terhadap peraturan yangberlaku di tempat kerja Anda.

SL: Selalu, SR: Sering, KD: Kadang-kadang, JR: Jarang, TP: Tidak Pernah

b. Indikator hubungan pemimpin dengan karyawanPernyataan SL SR KD JR TP

1. Pada waktu-waktu tertentu, jika ada kesempatan, pemimpinAnda datang berkunjung ke rumah Anda.

2. Jika berhadapan dengan pemimpin Anda, meskipunpembicaraan sangat terbatas, Anda diberi kesempatan untukmengemukakan pendapat.

3. Jika ada karyawan yang sakit atau ada saat istimewa (mis:ultah, pernikahan, dll) bagi karyawan, pemimpin Andamemberikan perhatian.

4. Jika ada masalah yang berkaitan dengan pekerjaan, pemimpinAnda tetap memberikan kesempatan diluar jam kerja untukmenyelesaikannya.

5. Pada jam istirahat, pemimpin Anda bersikap acuh terhadapkaryawan.

6. Jika terjadi konflik antara pemimpin Anda dan karyawan,dalam menyelesaikannya pemimpin Anda menggunakanpendekatan personal.

SL: Selalu, SR: Sering, KD: Kadang-kadang, JR: Jarang, TP: Tidak Pernah

c. Indikator cara pemimpin memperlakukan karyawanPernyataan SL SR KD JR TP

1. Jika karyawan melakukan kesalahan dalam pekerjaan, makapemimpin Anda langsung memarahi karyawan yangbersangkutan dengan membentak-bentak tanpa mencari lebihdahulu sebab-sebabnya.

2. Pelaksanaan pekerjaan harus tepat waktu dan pemimpin Andatidak bisa menerima alasan apapun jika terjadi keterlambatanwaktu.

3. Jika ada karyawan yang mengemukakan pendapat, makapemimpin Anda berusaha untuk menyudutkan karyawantersebut.

4. Di dalam memperlakukan karyawan, pemimpin Anda tidakpilih kasih.

5. Jika Anda memberi masukan kepada pemimpin Anda, baikmengenai pekerjaan maupun fasilitas kantor maka pemimpinAnda akan menampung pendapat tersebut dan membawanyake rapat kantor.

6. Jika karyawan hendak mengadakan kegiatan bersama dibawah naungan kantor, maka segala sesuatunya dikelola olehkaryawan sendiri.

d. Indikator pemimpin dalam menyelesaikan masalah pekerjaan di kantorPernyataan SL SR KD JR TP

1. Jika ada masalah dalam pekerjaan, maka pemimpin Andamencoba untuk memberikan jalan keluar dengan menerimamasukan-masukan dari karyawan.

2. Pemimpin Anda meminta Anda untuk memberikan pendapatdalam memecahkan permasalahan yang dihadapi oleh kantorAnda.

3. Jika karyawan menghadapi permasalahan dengan rekansekerja, maka pemimpin Anda pura-pura tidak tahu.

4. Jika karyawan mengemukakan keluhan baik mengenai tatatertib maupun hal-hal yang lain maka pemimpin Andabersikap acuh saja.

5. Jika ada peralatan yang rusak maka pemimpin Andaberusaha untuk mengontrolnya serta menggantinya, sehinggapekerjaan tidak tertunda-tunda.

6. Pemimpin Anda melakukan komunikasi antara pemimpindengan karyawan untuk melihat permasalahan yang muncul.

SL: Selalu, SR: Sering, KD: Kadang-kadang, JR: Jarang, TP: Tidak Pernah

Bagian II: Motivasi KerjaPernyataan:SS: Sangat setuju, S: Setuju, N: Netral, TS: Tidak Setuju, STS: Sangat Tidak Setuju.

a. Tanggung JawabPernyataan SS S N TS STS

1. Ada rasa memiliki terhadap kantor Anda bekerja dalam diriAnda.

2. Anda bertanggung jawab terhadap pekerjaan Anda di kantor.

3. Anda berharap segala pekerjaan yang Anda lakukan berhasildengan baik.

SS: Sangat setuju, S: Setuju, N: Netral, TS: Tidak Setuju, STS: Sangat Tidak Setuju.

b. PengupahanPernyataan SS S N TS STS

1. Anda mengharapkan gaji yang diberikan sesuai dengantanggung jawab Anda dalam kantor

2. Anda kurang menyukai hal-hal yang dapat mengurangi gajiAnda. Mis: Hari Libur.

3. Anda senang mendapatkan bonus-bonus dari pekerjaan yangAnda lakukan kantor. Mis: Uang Lembur

SS: Sangat Setuju, S: Setuju, N: Netral, TS: Tidak Setuju, STS: Sangat Tidak Setuju

c. PengembanganPernyataan SS S N TS STS

1. Anda ingin diberi kesempatan mengikuti pelatihan kerja.

2. Anda ingin diberi pengetahuan baru dalam bekerja. Mis:Mengikuti kursus computer.

3. Anda ingin diberi kesempatan melakukan tugas lain denganpenuh tanggung jawab (perputaran tugas/ pekerjaan).

SS: Sangat Setuju, S: Setuju, N: Netral, TS: Tidak Setuju, STS: Sangat Tidak Setuju

d. Kebijaksanaan PimpinanPernyataan SS S N TS STS

1. Anda ingin diperlakukan sama dengan karyawan lain.

2. Anda ingin diberi pujian atas keberhasilan Anda dalammelaksanakan pekerjaan Anda.

3. Anda berusaha menyelesaikan pekerjaan sesuai perintahpimpinan Anda.

SS: Sangat Setuju, S: Setuju, N: Netral, TS: Tidak Setuju, STS: Sangat Tidak Setuju

e. Hubungan Antar PribadiPernyataan SS S N TS STS

1. Anda ingin menjalin hubungan baik dengan atasan/ pimpinanAnda.

2. Anda ingin menjalin hubungan yang baik dengan karyawanlain.

3. Anda memiliki keinginan untuk bekerja sama dengan oranglain.

SS: Sangat Setuju, S: Setuju, N: Netral, TS: Tidak Setuju, STS: Sangat Tidak Setuju

f. Kondisi kerja Dalam KantorPernyataan SS S N TS STS

1. Anda selalu berusaha menciptakan suasana kerja yang nyamandalam kantor Anda.

2. Anda ingin mendapatkan ketenangan dalam bekerja.

3. Anda ingin agar semua karyawan bisa bekerja sesuai denganharapan Anda.

SS: Sangat Setuju, S: Setuju, N: Netral, TS: Tidak Setuju, STS: Sangat Tidak Setuju

g. Pemberian KompensasiPernyataan SS S N TS STS

1. Anda mengharapkan kantor tempat Anda bekerja memberikantunjangan-tunjangan. Mis: Tunjangan Hari Raya.

2. Anda merasa pemberian tunjangan dari kantor Anda sangatmembantu dalam memenuhi kebutuhan Anda.

3. Anda ingin mendapatkan bonus bila Anda dapat menyelesaikanpekerjaan Anda dengan baik dan tepat waktu.

SS: Sangat Setuju, S: Setuju, N: Netral, TS: Tidak Setuju, STS: Sangat Tidak Setuju

Bagian III: Kepuasan Kerja

Pernyataan Sangatsetuju

Setuju Netral TidakSetuju

SangatTidakSetuju

1. Proses pembagian dan penetapan tugas yang dilaksanakanoleh pemimpin Anda selama ini menurut Anda memuaskan

2. Anda merasa puas apabila Anda diberi kebebasan untukmemutuskan sendiri keikutsertaan Anda dalam program-program pelatihan yang diadakan oleh kantor Anda.

3. Suasana kerja yang Anda rasakan di tempat kerja Andaselama ini memuaskan.

4. Anda merasa puas dengan kebebasan yang Anda milikiselama ini dalam melaksanakan tugas/ pekerjaan Anda.

5. Anda merasa puas jika pimpinan Anda tidak mengawasiAnda ketika Anda melaksanakan tugas/ pekerjaan Andakarena Anda lebih leluasa bekerja tanpa pengawasan.

6. Menurut Anda, jika terjadi permasalahan antar karyawan,seharusnya pimpinan Anda turun tangan dengan menanganisendiri permasalahan tersebut karena hal itu merupakansalah satu tugas pemimpin.

7. Anda merasa puas terhadap peraturan dan tata-tertib yangdiberlakukan di kantor Anda.

8. Penghargaan yang Anda terima dari pimpinan Anda karenaprestasi yang Anda capai, Anda anggap cukup memuaskan.

9. Apabila Anda melakukan kesalahan, Anda merasa puas jikapimpinan Anda memberi teguran langsung saat itu jugadaripada jika pimpinan Anda membiarkan Anda denganharapan Anda menyadari kesalahan Anda sendiri.

10. Menurut Anda perbandingan gaji yang Anda terima saat inidengan kinerja Anda sudah cukup memuaskan.

11. Anda lebih puas jika pimpinan Andamenilai kinerja Andatanpa sepengetahuan Anda karena hal itu Anda rasa lebihobjektif.

12. Anda lebih puas jika Anda diberi kesempatan untukmenyelesaikan kesulitan yang Anda hadapi dengan caraAnda sendiri sejauh tidak keluar dari tujuan yang ditetapkan.

13. Menurut Anda sikap pimpinan yang tidak suka turut campurtangan menyangkut masalah yang Anda hadapi di luarpekerjaan Anda lebih memuaskan daripada sebaliknya.

14. Menurut Anda hubungan yang menyangkut urusan dinasantara pimpinan Anda dengan Anda sendiri sejauh ini cukupmemuaskan.

Nomor pernyataan

Indikator 1 Indikator 2 Indikator 3 Indikator 4

N

1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

Σ

1 2 1 1 2 1 2 1 2 2 2 2 2 1 1 2 2 1 4 2 2 2 1 1 1 402 2 1 2 1 1 1 2 1 2 1 2 2 1 1 1 2 2 4 1 1 2 2 2 1 383 2 2 3 1 2 2 2 1 1 1 1 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 424 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 1 2 2 2 4 2 1 1 1 1 1 415 1 2 2 1 1 2 1 2 2 1 2 1 2 2 1 1 1 4 2 1 2 2 2 2 406 1 2 1 2 2 1 2 2 1 1 2 1 2 1 2 2 2 1 1 2 1 2 1 2 377 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 2 3 2 2 5 1 1 1 378 5 4 4 3 4 5 4 5 4 4 4 3 3 5 3 4 5 4 3 4 4 3 3 3 939 5 5 5 5 5 4 3 3 5 5 3 3 4 3 5 3 4 3 3 5 4 2 3 4 9410 4 3 5 3 4 5 4 4 5 4 3 3 3 4 4 5 4 3 3 3 5 2 4 3 90

11 3 3 2 2 5 3 3 4 3 3 4 3 3 4 3 4 4 5 3 5 4 5 3 3 8812 3 5 4 4 5 3 3 4 5 4 4 4 4 3 3 5 4 4 4 5 5 4 3 4 9613 3 4 3 4 5 4 3 4 3 4 4 4 5 5 3 5 5 5 4 3 5 4 5 3 9714 3 4 5 3 3 3 3 5 4 3 5 4 3 4 3 5 4 5 3 3 4 3 3 4 8915 3 4 4 5 3 4 3 4 5 3 5 3 3 4 5 4 4 3 3 5 4 3 4 4 9216 3 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 3 3 5 4 5 3 3 4 4 4 5 9117 3 5 3 4 4 3 5 4 3 3 4 3 5 4 4 4 3 4 5 3 3 3 4 3 8918 4 4 5 3 4 5 5 4 4 4 5 3 5 3 4 5 3 4 5 3 3 4 5 3 9719 4 4 2 4 3 4 2 4 3 3 2 4 3 2 2 3 4 4 4 2 4 2 3 3 7520 2 3 4 3 2 4 3 2 2 2 3 2 3 2 4 2 4 3 2 2 2 3 3 4 6621 4 3 2 2 3 2 4 3 3 3 2 3 3 3 4 4 3 4 4 3 3 3 4 3 7522 4 3 4 3 4 4 3 2 2 2 2 2 3 4 3 3 3 3 3 4 4 3 3 2 7323 3 2 3 2 2 3 2 3 3 3 3 4 3 2 3 4 3 4 4 2 3 3 2 4 6924 2 4 2 2 4 2 4 3 3 2 4 2 2 3 3 4 4 3 2 4 3 4 2 2 7025 2 4 3 4 3 2 2 4 4 3 2 2 3 4 3 4 2 4 2 3 3 2 2 4 7126 2 3 4 3 2 3 4 3 4 2 2 2 2 3 4 3 3 4 2 3 3 4 2 2 6927 4 4 3 4 3 4 2 3 2 4 3 2 2 4 4 4 3 3 2 4 2 3 4 2 7528 5 5 2 2 4 5 2 2 4 2 2 3 2 3 3 2 2 3 4 5 3 4 2 5 7629 2 5 2 3 5 4 3 2 3 3 3 3 5 3 4 3 2 2 5 3 2 3 5 3 7830 3 4 4 3 4 3 4 3 5 3 2 4 3 2 3 3 3 3 4 3 3 5 3 4 8131 5 3 2 3 2 5 5 3 4 3 3 4 2 4 5 3 3 3 3 5 2 2 3 5 8232 5 4 2 5 3 5 3 3 2 5 4 3 3 5 3 4 5 3 4 3 3 4 4 3 8833 3 3 2 4 4 2 3 3 4 4 3 5 4 2 3 3 5 3 5 3 5 5 3 5 8634 2 3 3 4 2 3 5 4 2 3 2 4 5 4 2 2 4 2 3 2 2 2 4 3 7235 4 2 4 2 3 5 2 3 5 4 5 3 2 5 2 5 4 3 2 5 3 5 5 3 8636 5 3 2 3 5 2 2 2 3 2 5 3 2 5 5 4 5 4 4 3 2 4 3 5 8337 4 5 4 3 5 4 3 4 3 5 4 3 5 5 2 4 5 4 3 4 3 4 4 5 9538 2 2 3 2 3 3 3 3 2 3 3 2 5 3 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 6739 3 2 2 3 3 3 2 3 2 2 3 3 3 3 2 3 3 2 2 3 2 2 3 3 6240 3 3 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2 2 3 2 3 2 2 3 5641 3 3 3 3 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 2 2 3 6542 2 3 3 3 3 2 3 2 3 2 3 3 5 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 3 6643 3 2 3 2 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 2 2 3 2 2 3 6344 3 2 2 3 3 3 3 2 3 2 2 2 3 2 3 3 3 2 3 3 3 2 2 3 6245 2 3 3 2 3 2 3 2 2 3 3 2 3 2 3 2 3 2 3 3 2 2 2 2 5946 3 2 3 2 3 3 2 2 3 3 2 2 5 2 2 3 3 3 2 3 2 3 2 3 6347 2 2 2 3 3 2 3 3 2 3 3 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 2 2 2 61

Total 3385

Sumber: Data Primer Diolah