GLAVA 15:

GENERALNE STRATEGIJE ZA NIVO PREDUZEĆA

20/5/19 1

Generalna strategija

Generalnom strategijom opredeljuje se stav prema rastu:

Dinamični rast (rast)

Spori rast (stabilizacija)

Negativni rast (povlačenje)

Generalnom strategijom opredeljuje se:

Biznis u kojem je preduzeće prisutno

Širina proizvodnog programa

Aktivnosti u lancu vrednosti u kojima se grade kompetencije

Veze između aktivnosti i resursa s ciljem ostvarenja sinergije

Geografski prostor

20/5/19 2

Strategije intenziviranja napora

Nije svaki rast zdrav rast! Zdrav rast je rentabilan rast – rast

prihoda od prodaje uz istovremeni rast EVA-e.

Delovanje konkurencije i neprilagođena strategija stvaraju jaz

između ciljanog rasta i aktuelnog rasta.

20/5/19 3

Za popunjavanje ili eliminisanje jaza moguće je koristiti dve grupe

strategija:

1. Strategije intenzivnog rasta (postojeći domen poslovanja)

2. Strategije diversifikacije (novi domen poslovanja)

Rizik strategije srazmeran je udaljavanju od postojećih tehnoloških i

marketinških kompetentnosti

Prvo treba istražiti mogućnosti rasta unutar postojeće grane!

Razlog: ostvarena prednost, stečeno iskustvo, savladane barijere ulaska,

izgrađeno ime

Otkriti nove upotrebe, korisnike, mogućnosti diferenciranja

20/5/19 4

Utvrđivanje mogućnosti rasta - ekspanzije

Strategijske opcije – proizvod/tržište: Ansoffova matrica

20/5/19 5

1. STRATEGIJA PENETRACIJE TRŽIŠTA

20/5/19 6

GLAVNI CILJ: RAST PRODAJE (TRŽIŠNOG UČEŠĆA)!

1. Povećanje korišćenja proizvoda/usluga kod postojećih korisnika

Upotreba u većoj količini, na osnovu proširene upotrebe, nivoa

potrošnje (npr. bonus pakovanje, kuponi), brže zamene (npr. brijači)

Lojalni kupci su jeftiniji od novih i tudjih kupaca

2. Privlačenje novih korisnika (bez iskustva sa proizvodom) – primarna

tražnja

Upoznavanje sa karakteristikama/funkcijama proizvoda,

prilagođavanje linije proizvoda, snižavanje cena, kreditiranje kupaca

3. Preuzimanje potrošača od konkurencije – selektivna tražnja

Diferenciranje (necenovni instrumenti)

Ponuda po nižoj ceni (cenovni rat)

Uslovi za primenu strategije

• Tržište je u fazi rasta, tražnja stabilna, ulazne barijere visoke

• Tražnja nije zadovoljena ili je lider zapostavio tržišnu nišu

• Jaka marketinška funkcija (za razvoj lojalnosti, preuzimanje kupaca...)

• Tehnologija stabilna

• Postojeća prednost po osnovu niskih troškova (kriva iskustva i

ekonomija obima)!

• Dakle, rast prodaje se prvenstveno ostvaruje na bazi niskih troškova

(vođsvo u cenama)!

20/5/19 7

Prednosti i ograničenja

Prednosti:

1. Eksploatacija postojećih znanja, mali rizik

2. Koncentracija znanja, kumulativno učenje vodi konkurentskoj

prednosti (efekti iskustva)

Ograničenja:

1. U promenljivim uslovima veliki rizik

2. Greške u predviđanju mogu biti katastrofalne

3. Specijalizovanje može da ograniči ulazak u novo tržište

20/5/19 8

2. STRATEGIJA RAZVOJA (PROŠIRIVANJA) TRŽIŠTA

20/5/19 9

Rast povećanjem prodaje postojećeg proizvoda na novim tržištima

Putem geografske ekspanzije

Osvajanjem novih tržišnih segmenata (na postojećem tržištu)

Podrazumeva već izgrađen brend

Male modifikacije proizvoda (“kozmetičke promene”)

Najveći napori u marketingu (promocija i distribucija) i finansijama

Komercijalni rizik (rizik prihvatanja ponude)

Tehnološki rizik ne postoji (poznata tehnologija)

Uslovi za primenu strategije

Uspeh zavisi od:

Dobrog poznavanja tržišta i nezadovoljenih tržišnih segmenata –

funkcija istraživanja tržišta

Promocije

Kanala distribucije

Kapitala i ljudskih resursa

Raspoloživih kapaciteta

20/5/19 10

Načini proširivanja tržišta

1. Ekspanzija na nova geografska područja

Tržište: lokalno, nacionalno, međunarodno (regionalno – EU , npr. i

globalno)

Međunarodno tržište velika poluga rasta

Veća prodaja i pad troškova

Benčmarking

Strategijska važnost (tržište kao izvor ideja)

Npr. Japanski automobili na evropskom i američkom tržištu

2. Širenje na tržišne segmente koji se trenutno ne opslužuju

Nove verzije proizvoda

Novi kanali distribucije

Drugačija promocija (npr. umesto poslovnih revija na dnevne novine)

20/5/19 11

STRATEGIJA RAZVOJA PROIZVODA

20/5/19 12

Rast povećanjem prodaje poboljšanih ili modifikovanih postojećih

proizvoda na sadašnjim tržištima

Nova ponuda ima jasnu vezu sa postojećom proizvodnom linijom

Tehnološki rizik

IR ima najveći značaj (inovacije su rezultat IR aktivnosti)

Uslovi za primenu strategije

Postojeći kanali distribucije

Razvijene kompetentnosti u IR, proizvodnji i distribuciji

Postojanje zadovoljnih potrošača prvobitnih verzija proizvoda

Uočavanje promena u potrebama kupaca

Tržište u fazi rasta

Vreme kao faktor konkurentnosti (brzina lansiranja novih proizvoda)

20/5/19 13

Načini razvoja proizvoda

TRI MOGUĆNOSTI (Kotler):

1. Nove karakteristike ili sadržaji proizvoda

• Funkcionalne karakteristike (nove funkcije- npr. mobilni telefoni)

• Strukturne karakteristike (veličina, oblik, forma, boja, materijal, ukus,

miris, opipljiv kvalitet)

• Estetske karakteristike (dizajn, neopipljiv kvalitet)

2. Veći broj verzija proizvoda

3. Novi proizvodi na bazi alternativnih tehnologija

20/5/19 14

Ograničenja

Strategija razvoja proizvoda zasniva se na uvođenju inovacija na

proizvodu

Nekada se pravi razlika između razvoja proizvoda i inovacija

(Produženje vs. Otpočinjanje novog životnog ciklusa)!!!

Opasnosti od stalnog uvođenja inovacija:

Košta (veliki troškovi IR i marketinga)

Rizik neprihvatanja

Potencijalna neprofitabilnost

Uprkos tome što košta, samo inovacije smanjuju pritisak na menadžment

da konstantno snižava troškove (i cene)!

20/5/19 15

STRATEGIJA DIVERSIFIKACIJE

20/5/19 16

Strategija diversifikacije kao strategija rasta

Suština: Rast izvan granica

postojećeg biznisa (potpuno novi

proizvodi u proizvodnom

programu, različiti po tehnologiji

i/ili marketingu)

Posledice diversifikacije:

heterogen proizvodni program,

povećanje veličine preduzeća,

promena organizacione strukture

(diviziona organizaciona

struktura (veći broj SPJ) i

decentralizacija u upravljanju)

Razlozi diversifikacije

Tri testa pre ulaska u novi biznis:

1. Test atraktivnosti biznisa (bira se atraktivna grana)

2. Test troškova ulaska (cena preduzeća (meta) koje se kupuje ili

iznos potrebne investicije upoređeni sa potencijalnim prinosima)

3. Test opšteg poboljšanja (doprinos novog biznisa preduzeću kao

celini, ili mogućnost da korporativni vrh doprinese konkurentskoj

prednosti novog biznisa – sinergetski efekat)

Metodi ulaska preduzeća u nove biznise:

1. Osnivanjem novih SBU (kada postoje razvijene distinktivne

kompetencije koje mogu da se iskoriste u novoj SBU)

2. Preuzimanjem preduzeća ili preuzimanjem SBU (M&A se

koriste kada preduzeće ne poseduje distinktivne kompetencije

neophodne za postizanje konkurentske prednosti u novoj grani,

a istovremeno želi da to postigne brže nego što bi se postiglo

putem pokretanja internih poduhvata)

3. Zajedničko ulaganje (zajednička ulaganja podrazumevaju

udruživanje komplementarnih resursa i kompetencija dva

preduzeća u novi poslovni poduhvat i to najčešće u granama

koje su u fazi nastajanja i koje imaju ubrzani rast)

Vrste diversifikacije

1. Povezana (aktivnosti u lancu vrednosti različitih SPJ su povezane):

1) vertikalna integracija (uključivanje u aktivnosti koje prethode ili

slede u reprodukcionom lancu (odnosno sistemu vrednosti) i

2) horizontalna diversifikacija (uključivanje u proizvodnju

konkurentskih ili komplementarnih proizvoda)

2. Nepovezana - proizvodnja proizvoda koji su potpuno različiti u

pogledu tehnologije, marketinga i kompetencija

Rast izvan postojećeg proizvoda i tržišta, ali unutar širih granica grane, novi proizvodi moraju biti nekako povezani sa postojećim poslovnim portfoliom

Metod realizacije strategije:

Interni rast (širenjem kapaciteta)

Eksterni rast (merdžeri i akvizicije) – najčešći slučaj

Ideja povezane diversifikacije:

Iskoristiti znanja, sposobnosti, kompetencije tamo gde su srodni proizvodi, tržišta, distributivni kanali, tehnologije i zahtevi za resursima.

Cilj: sinergetski efekti!

STRATEGIJA POVEZANE DIVERSIFIKACIJE

HORIZONTALNA

INTEGRACIJA

VERTIKALNA UNAPRED

Proizvodnja

sirovina

Proizvodnja

delova

Proizvodnja

opreme

Nabavka

sirovina

Nabavka

delova

Nabavka

opremeFinansiranje

Proizvod/procesIstraživanje/konstrukcija

Transport

Konkurentski

proizvodi

Komplementarni

proizvodi

Kanali

distribucijeTransport

Marketing

informacije

Održavanje

i usluge

Proizvođač Nus proizvodi

VERTIKALNA

UNAZAD

Horizontalna diversifikacija

Uvođenje novih proizvoda/usluga koji su srodni sa postojećim proizvodima/uslugama preko tehnologije ili marketinga

konkurentski ili komplementarni proizvodi

Na primer: Honda je horizontalno diversifikovana (automobili, motori, poljoprivredne mašine itd.), Samsung (televizori, mobilni telefoni, klima uređaji, bela tehnika)

Dobija se na širini proizvodnih linija (dubina se postiže strategijom razvoja proizvoda)

• Cilj (motiv za HD) je ostvarivanje strategijske sprege izmedju različitih

biznisa (SPJ)

• Strategijska sprega (strategic fit) postoji kada postoje sinergetske veze

između aktivnosti lanca vrednosti SPJ

• Transfer znanja (know-how), ljudskog kapitala, tehnologije

• Ekonomija širine – isti kanali distribucije i nabavke, jača

pregovaračka moć (tvrda sinergija – pad troškova)

• Jak brend (meka sinergija – rast prihoda)

• Saradnja izmedju različitih SPJ koja vodi unapređenju ljudskih

resursa

• Rizik

• manji nego u slučaju nepovezane diversifikacije (poznata su tržišta

i dobavljači)

• antimonopolske mere (ako se u horizontalnu integraciju ulazi

kupovinom konkurentskih preduzeća)

Vertikalna integracija

Proširivanje delatnosti na prethodne i/ili kasnije faze u

reprodukcionom lancu

Vertikalna integracija unazad (ili uzvodno): proizvodnja sirovina,

materijala, poluproizvoda ili energije koje su nabavljane od

dobavljača – odluka povodom pitanja “proizvoditi ili kupovati”

Vertikalna integracija unapred (ili nizvodno): više faze obrade,

transport, održavanje, servis i distribucija

Novi proizvodi mogu biti predmet prodaje i na eksternom tržištu

Vertikalna integracija

Motiv:

Kontrolisati sve bitne faze procesa proizvodnje i distribucije proizvoda (kontrola snabdevanja i kanala prodaje)

Da bi se snizili troškovi

Da bi se čuvale tajne u vezi sa tehnologijom i procesima proizvodnje

Rizik

Rizik vertikalne integracije i ograničenja:

Rizik zastarevanja u slučaju pojave nove tehnologije

Pojava uskih grla

Interne transakcije mogu biti “skuplje” od eksternih (pad efikasnosti

zbog “sigurne” prodaje na internom tržištu)

Uspeh celog preduzeća zavisi od tražnje za finalnim proizvodima!

Alternative:

Obim vertikalne integracije:

Potpuna integracija u slučaju 100% kontrole lanca vrednosti (British

Petroleum, Royal Dutch Shell, Texaco) ili delimična integracija

Kvazi integracija:

Alternativa vertikalnoj integraciji su dugoročni ili kratkoročni ugovori

(Marks and Spencer) – učešće u kapitalu dobavljača, zajednički

poduhvati, partnerstvo u IiR projektima itd.

Seljenje aktivnosti:

Prepuštanje partnerima da obavljaju one aktivnosti u lancu vrednosti

koje se rade neefikasno (outsourcing) - reverzibilan proces u odnosu

na integraciju.

Rizik je pogrešan izbor aktivnosti i gubitak razvijenih kompetencija.

STRATEGIJA NEPOVEZANE DIVERSIFIKACIJE

Nepovezana = nesrodna = lateralna = pobočna = konglomeratska diversifikacija, naročito popularna ’60 i ‘70 godina

U proizvodni program uključuju se proizvodi koji se značajno razlikuju od postojećih proizvoda po tržištu i tehnologiji

Najčešće rezultat ponašanja korporativnog vrha kao portfolio menadžera

Metod rasta – eksterni, putem merdžera i akvizicija

STRATEGIJA NEPOVEZANE DIVERSIFIKACIJE

Motiv:

ulazak u poslove sa atraktivnom stopom prinosa

povlačenje iz neperspektivnog biznisa

disperzija rizika

balansiranje novčanih tokova između SBU što vodi finansijskoj stabilnosti preduzeća

kupovina preduzeća potcenjene vrednosti i njegova preprodaja po višoj ceni

lične aspiracije menadžera korporativnog vrha

STRATEGIJA NEPOVEZANE DIVERSIFIKACIJE

Racio specijalizacije – koristi se za identifikovanje stepena diversifikacije

Dobija se kao odnos godišnjeg prihoda iz najvećeg posla i ukupnih godišnjih prihoda

Rizik nepovezane diversifikacije

Ulazak u nova područja koja nose nepoznanice i nesigurnosti

Preplaćivanje mete

Rezultati istraživanja:

preduzeća sa povezanom diversifikacijom su imala bolje

performanse od specijalizovanih i preduzeća sa nepovezanom

diversifikacijom (ranija istraživanja)

diversifikacija vodi rastu rentabilnosti do određenih granica, a

zatim vodi padu performansi

upravljanje procesom diversifikacije ima veći uticaj na

performanse nego tip i metod diversifikacije

Uloge korporativnog vrha

1. ULOGA PORTFOLIO MENADŽERA – prepoznaje potcenjena preduzeća

na tržištu, kupuje ih i unapređuje, ne bavi se sinergijama

2. ULOGA MENADŽERA SINERGIJE – kupuje samo preduzeća koja

doprinose stvaranju sinergetskog efekta

3. ULOGA MENADŽERA RAZVOJA – direktno se uključuje u menadžment

kupljenih biznisa i svojim resursima i kompetencijama nastoji da uveća

njihov potencijal da samostalno stvaraju vrednost

STRATEGIJE STABILIZACIJE I POVLAČENJA

20/5/19 34

1. Strategija stabilizacije

Strategija opravdana posle perioda brzog rasta kada je neophodno

napraviti konsolidaciju

Strategije stabilizacije su:

Strategija pauze

Strategija nepromenjenog obima poslovnih aktivnosti

Strategija žetve

35

Strategija pauze

Strategija: predah, zaustavljanje pre nego što se nastavi kretanje

uzlaznim ili silaznim smerom u smislu obima aktivnosti (rast ili povlačenje)

To je PRIPREMA preduzeća za dalji rast ili povlačenje (privremenog je

karaktera)

Strategija opravdana posle perioda brzog rasta kada je neophodno

napraviti konsolidaciju preko povećanja efikasnosti, jer bi dalji rast mogao

postati neprofitabilan

To se radi kroz : smanjenje troškova, eliminacija nepotrebnih aktivnosti,

smanjenje zaliha, unapređenjem finansijskog zdravlja i organizacione

strukture

36

Strategija nepromenjenog obima poslovnih aktivnosti

Strategija bez promena: odluka preduzeća da ne čini ništa povodom

kompetencija vezanih za tržište i proizvode (nastavak trenutnih aktivnosti u

budućnosti).

Održavanje postojećeg tržišnog učešća

Pozicija preduzeća je zrela, a grana ne stvara nove šanse i pretnje

Primena strategije može biti i posledica nedovoljnog interesa, rešenosti,

samozadovoljstva ili nesposobnosti menadžerske strukture da unese

promene

37

Strategija žetve

38

Maximizacija dobitka!

Proizvodi i usluge ulaze u fazu kada prestaju da budu nosioci rasta (usled

promena u željama i ukusima potrošača, nova konkurencija, tržište ulazi u

fazu opadanja,..)

Dobitak se stvara smanjenjem obima aktivnosti uz veće smanjenje

ukupnih troškova.

Posledica: smanjenje obima prodaje i prihoda od prodaje i

kratkoročni rast dobitka (novčanih tokova)

Primenjuje se samo u kratkom roku (dugoročno neodrživa)

Cilj: “požeti” što više od ovih proizvoda/ usluga”

Realokacija “požete” gotovine u perspektivne proizvode ili akcionarima

Strategija žetve korisna za izvlačenje iz privremenih teškoća

U kontektsu portfolio modela, strategija žetve se koristi kod “mršavih krava

muzara” i “pasa”

Varijante strategije žetve:

Trenutno povećanje cena

Smanjivanje troškova održavanja opreme

Smanjenje ulaganja u IR

Smanjenje ulaganja u marketing

Smanjenje broja modela

Smanjenje broja kanala distribucije

Smanjenje usluga u vezi isporuke.

“Koliko dugo se zadržati na tržištima koja nestaju?”

Alternativa za žetvu je dezinvestiranje (prodaja ili prestanak poslovanja –

strategija povlačenja)39

Strategija žetve

2. Strategija povlačenja

Strategija povlačenja dovodi do značajnog smanjenja obima aktivnosti

ili do prestanka rada preduzeća

Strategije povlačenja su:

Strategija zaokreta

Strategija dezinvestiranja

Strategija dobrovoljne likvidacije

Stečaj

40

Strategija zaokreta (turnaround)

Prvi odgovor na krizu (nakon kriznog menadžmenta, a pre programa prestrukturiranja) – to je dakle faza upravljanje krizom

Uglavnom je donosi novi menadžerski vrh.

STRATEGIJSKI ZAOKRET: Dugoročne strategijske opcije (kada biznis nije pred bankrotstvom, samo je došlo do gubljenja pozicije i pada performansi)

Promena konkurentske strategije u postojećem biznisu

Ulazak preduzeća u novi biznis

OPERATIVNI ZAOKRET: Kratkoročne strategijske opcije (kada je biznis pred bankrotstvom) : Ne menja se strategija već:

Sniženje troškova - “stezanje kaiša” (br. zaposlenih, održavanje, službena putovanja itd.) – kada je poslovanje blizu BEP

Smanjenje imovine – (zemljište, zgrade, oprema) – posl. daleko od BEP

Povećanje prihoda – povećanje cena, agresivna promocija itd.

Kombinacija

Veliki procenat neuspešnosti u implementaciji ove strategije

41

Strategija dezinvestiranja (divestment)

Prodaja ili likvidacija značajnog dela imovine preduzeća (SPJ, divizije,

proizvodne linije).

Prodaja nerentabilnih delova imovine (ili koji ne doprinose sinergetskom

efektu)

Prodaja nekada spojenih/pripojenih preduzeća

Prodaja nekada uspešnih “krava muzara”

Prodaja delova usled pretnje preuzimanjem

Prilagođavanje antimonopolskim merama

Zaustavljanje anergije (4 – 1 = 5)

Neprijatna strategija – dolazi vreme da menadžeri priznaju svoj neuspeh

42

Strategija dobrovoljne likvidacije

Likvidacija – dobrovoljna prodaja celokupne imovine preduzeća

Odluku donose vlasnici. Likvidacija se isplati više nego održavanje u životu (npr.

biznis u neatraktivnoj grani sa lošom pozicijom)

Strategija se isplati kada je gotovina po akciji koja se može realizovati u

likvidacionom postupku veća od tržišne vrednosti akcije

Menadžeri se transformišu u likvidacione upravnike

Ukoliko se proceni da likvidaciona imovina nije dovoljna za isplatu poveriocima

pokreće se stečaj

Ukoliko postoji, likvidacioni ostatak deli se vlasnicima u skladu sa prevenstvom

prava različitih kategorija

43

Stečaj (bankruptcy)

Legalan način izmirenja potraživanja poverilaca preduzeća ukoliko dužnik ne

plaća obaveze ili je izgledno da neće biti u stanju da plati svoje obaveze

(preteća nelikvidnost)

Stečajni postupak može imati oblik bankrotstva ili programa reorganizacije

(zavisi od stadijuma krize)

Bankrotstvo podrazumeva prodaju celokupne imovine kojom se finansiraju

troškovi stečajnog postupka i potraživanja poverilaca

Program reorganizacije obuhvata postupak poslovnog ozdravljenja

preduzeća – zatvaranje neprofitabilnih pogona, odlaganje isplate dugova,

pretvaranje duga u akcije, otpuštanje i sl. Poverioci se isplaćuju prema

programu reorganizacije

44