Generičke poslovne strategije · Upravljanje ljudskim resursima i poduzetničko djelovanje 1 Temeljne funkcije Dizajniranje poslova Zapošljavanje i izbor Poticanje poduzetništva

Alpeza - Korporacijsko poduzetništvo

Upravljanje ljudskim resursima u

poduzetničkim korporacijama

doc.dr.sc. Mirela Alpeza

Literatura

Morris, M.H.; D. F. Kuratko, J.G. Covin:

Corporate Entrepreneurship & Innovation,

Third Edition, South-Western, 2011.

poglavlja 6 i 7


Individualna perspektiva


Kreativnost – ključna karakteristika

poduzetničkog djelovanja

Prepoznavanje

prilike

Razvijanje

inovativnog

poslovnog

koncepta

Pronalazak

“sponzora”

Izgradnja i

korištenje mreže

kontakata

Pridobivanje

podrške

managementa

Formiranje

tima

Pronalazak

resursa

Prevladavanje

prepreka i

ograničenja



Što je kreativnost?

... primjena osobnih mentalnih sposobnosti i

znatiželje na otkrivanje nečeg novog

...sposobnost povezivanja do sada

nepovezanih stvari

...sposobnost povezivanja stvari na nov

način

... kapacitet za razvijanje novih ideja,

koncepata i procesa


Kreativnost u organizacijskom

kontekstu

Više od originalnosti - mora imati pragmatičnu dimenziju Kreativna rješenja moraju biti korisna u kontekstu

organizacije i povećanja njene konkurentosti

Tri komponente uspješne primjene kreativnosti u organizaciji (Amabile, 1998.): vještine kreativnog razmišljanja (specifičan način i

tehnike pristupanja problemu);

ekspertiza (intelektualni kapacitet za rješavanje problema);

motivacija (ekstrinzična i intrizična)

Uloga managementa u razvijanju sve tri komponente


Područja za primjenu kreativnosti

na radnom mjestu (Miller, 1999)

Kreativne ideje

Materijalna kreativnost

Organizacijska kreativnost

Odnosna kreativnost

Događajna kreativnost

Unutarnja kreativnost

Spontana kreativnost

Faze kreativnog procesa (Van Oech)

Faza pripreme

definiranje problema, prikupljanje informacija i potraga za rješenjem

Faza frustracije

mnogi odustaju i/ili pribjegavaju nekreativnim rješenjima

Faza inkubacije

faza “nesvjesnog” rada na rješavanju problema

Faza iluminacije

kreiranje suštine odgovora na identificirani problem; “aha” efekt

Faza elaboracije

adaptacija, testiranje, revizija radi bolje elaboracije managementu Alpeza - Korporacijsko poduzetništvo


Kreativne blokade

Pravi odgovor!

(samo jedan)

To nije logično!

Budi praktičan(a)!

Slijedi pravila!

Izbjegavaj

neizvjesnost!

Griješiti je loše.

To nije moje

područje.

Ne budi

smješan(a)!

Nisam kreativan(a)


Poduzetnička osobnost

Želja za postignućem

Interni locus of control

Preuzimanje kalkuliranog rizika

Tolerantnost prema neizvjesnosti

Predanost

Neovisnost

Samopouzdanje i optimizam

Integritet

Energičnost

Kreativnost

Posjedovanje vizije

Sposobnost izgradnje tima

Motiviranje poduzetničkog

ponašanja 1. Prepoznavanje prilike

2. Poduzimanje akcija ovisi o: osobnim karakteristikama korporacijskog poduzetnika,

osobnim ciljevima, okruženju poduzetnika, poslovnom okruženju organizacije, prirodi inovativne ideje

3. Analiza očekivanih rezultata poduzetničkog pothvata

4. Sagledavanje faze implementacije (resursi, prepreke...)

5. Određivanje poduzetničke strategije

6. Upravljanje poduzetničkim pothvatom

7. Ostvarivanje rezultata – unutar korporacije

8. Intrinzične i ekstrinzične nagrade

9. Uspoređivanje ostvarenih rezultata i nagrada s očekivanim rezultatima


Uloge u korporacijskom

poduzetništvu -1

1. Inicijator pokretač poduzetničkog pothvata kroz prepoznavanje

prilike ili prijetnje, internih potreba ili iskorištavanja nekih trenutnih inovacijskih inicijativa

2. Sponzor/facilitator visoko pozicionirana osoba u korporaciji koja pomaže

realizaciju poduzetničke inicijative

3. Šampion osoba odgovorna za razvoj i usmjeravanje projekta,

nadgleda implementaciju, dovodi projekt do realizacije

najčešće, ali ne i uvijek – ista osoba kao i inicijator


Uloge u korporacijskom

poduzetništvu - 2

4. Posrednik tumač jezika, kulture i potreba šampiona i

sponzora

njeguje, razvija i integrira inovaciju koju korporacija u početku ne prihvaća

5. Pristalica ideje pozdravlja inicijativu tima

igra manju ulogu osiguravajući ekspertizu, analizu, marketing plan za inicijativu

6. Reaktor (devil’s advocate) ukazuje na slabe točke poduzetničke ideje i

razloge zbog kojih (ne) treba ići u njenu realizaciju


Karakteristike korporacijskog

poduzetnika - 1 Karakteristika Tradicionalni

manager

Poduzetnik Korporacijski

poduzetnik

Osnovni

motiv

Napredovanje u

karijeri, moć,

tradicionalne

beneficije u

korporaciji

Sloboda,

orijentiranost na

cilj, samo-

motivacija

Sloboda, pristup

resursima korporacije,

samomotivacija, ali

odgovara i na korp.

nagrade i priznanja

Vremenske

odrednice

Određen budžetom,

planovima i

promaknućima

Vizija za idućih 5-

10 godina;

poduzima akcije

trenutno

Paralelno radi prema

osobnim i

korporacijskim

vremenskim rokovima

Orijentiranost

na akciju

Delegira aktivnosti;

primarne aktivnosti

nadgledanja i

izvještavanja

Radi sve poslove,

čak i poslove

drugih

zaposlenika

Zna delegirati, ali

kada treba – rado

obavlja poslove i sam



manager

Poduzetnik Korporacijski poduzetnik

Vještine Upravljanje,

političke vještine i

vještine

upravljanja

ljudima, visoko

obrazovanje

Dobro

poznavanje

poslovanja,

često tehničko

obrazovanje

Dobro poznavanje

poslovanja, često

tehničko obrazovanje

Stav prema

hrabrosti i

sudbini

Ambicija, ali svoju

sudbinu vidi u

rukama drugih

Samopouzdanje

optimizam i

hrabrost

Samopouzdanje i

hrabrost, cinizam prema

sistemu, ali optimizam

prema mogućnosti

utjecaja

Usmjerenost

pažnje

Primarno na

događaje u

korporaciji

Primarno na

tehnologiju i

tržište

Na kupce, ali unutar

korporacije prodaje

važnost pothvata i tržišta



manager


poduzetnik

Stav prema

riziku

Oprezan Umjeren stav

prema riziku,

investira dosta, ali

očekuje uspjeh

Umjeren stav prema

riziku, ne boji se

otkaza

Stav prema

statusu

Pridaje važnost

statusnim

simbolima

Najvažnije je da

je posao obavljen

Tradicionalne

statusne simbole

smatra smiješnim,

cijeni slobodu

Stav prema

greškama i

neuspjehu

Pokušava izbjeći

greške i

iznenađenja

Greške i neuspjeh

doživljava kao

proces učenja

Prikriva greške radi

očuvanja integriteta

unutar korporacije



manager


poduzetnik

Stil

donošenja

odluka

Donošenje odluka

usaglašenih sa

stavovima

nadređenih

Orijentiranost na

akciju, slijedi

osobnu viziju

Orijentiranost na

akciju, ali veća

spremnost na

kompromis, pokušaj

pridobivanja drugih

Kome želi

udovoljiti?

Drugima Sebi i kupcima Sebi, kupcima i

sponzorima

Odnos prema

sistemu

Sistem vidi kao

zaštitu i traži svoju

poziciju unutar

njega

Može brzo

napredovati

unutar sistema i

otići zbog

nezadovoljstva

Ne voli sistem, ali uči

se manipulirati njime

Zaključak

Kreativnost

temelj za poduzetničko djelovanje

važna za savladavanje izazova i prepreka u

razvijanju koncepta od njegovog

osmišljavanja do implementacije

Održavanje razine poduzetništva u korporaciji

ovisi o sposobnost korporacije da definira

različite uloge, od kojih su najvažnije šampion

i sponzor


Organizacijska perspektiva


Interne funkcije – temeljne funkcije

upravljanja ljudskim resursima

Analiza potrebnih radnih aktivnosti

Planiranje ljudskih resursa

Informacijski sistem o ljudskim resursima

Metode zapošljavanja

Vrednovanje performance zaposlenih

Osposobljavanje zaposlenih

Disciplina

Naknade


Vanjski utjecaji na temeljne funkcije

upravljanja ljudskim resursima

Zakonodavni i etički problemi

Globalni izazovi

Promjene u strukturi radne snage

Zahtjevi za čuvanje zdravlja i sigurnost na

radu

Promjene u odnosima zaposlenih i

uprave/vlasnika


Strateška dimenzija upravljanja

ljudskim resursima ovisi o:

Organizacijskoj kulturi

Emocionalna predanost

Autonomija

Osnaženost

Međusobno uvažavanje

Jaka radna etika

Zaposlenima koji se žele poduzetnički

ponašati Alpeza - Korporacijsko poduzetništvo

Kreiranje poduzetne radne

okoline 1

Polazna pretpostavka: teorija Z

Svaki zaposlenik ima poduzetnički potencijal

Korporacijskim poduzetnikom se ne postaje

imenovanjem, nego osobnom odlukom svakog

pojedinca

Poduzetna arhitektura radne okoline

omogućava zaposlenicima da prepoznaju:

kakvo poduzetničko ponašanje je poželjno

vlastiti poduzetnički potencijal

stimulanse za poduzetničko djelovanje, odnosno

destimulanse za nepoduzetničko djelovanje

Kreiranje poduzetne radne

okoline 2

Poduzetna radna okolina

Skup uvjeta u kojima zaposlenici svakodnevno djeluju u cilju ostvarivanja svojih radnih zadataka i osobnih ciljeva

Percepcija zaposlenika o radnoj okolini, na temelju osobnog iskustva i međusobnih interakcija tokom vremena Koliko radna okolina očekuje/dozvoljava

Osobnu inicijativu

Eksperimente

Odbijanje


Paradoks kreativnog brušenja

Fokus upravljanja ljudskim resursima ne smije biti na

stvaranje sredine istih ljudi:

Slično misle, slično rade

Zapošljavanje onih koji se “uklapaju”

Poduzetnička radna okolina se temelji na:

Kombinaciji harmonije i različitosti – kreativnom brušenju

Harmonija: timski rad, suradnja, konsensus

Različitost: u mišljenjima, idejama, suprostavljanje

Upravljanje paradoksom kreativnog brušenja zahtijeva

izuzetan liderski kapacitet i strpljenje


Razine kreativnog brušenja

Zaposliti osobu koja je značajnije različita od postojećih zaposlenika

Inter-funkcijski timovi različite struke, različite razine obrazovanja

Suočiti tim s dva, naizgled, nekompatibilna cilja

Nametnuti perspektivu rješavanja problema koja ugrožava pozicije članova tima

Brisanje granica odgovornosti između odjela i funkcija

Uključivanje vanjskog konzultanta, eksperta na određeno vrijeme


Elementi poduzetne radne

okoline

Kreiranje poduzetne

radne okoline

Planiranje i dizajn poslova

Što se traži od zaposlenih i kako

im omogućavamo inicijativu?

Procjena performance

Kako vodimo,

osnažujemo i pomažemo

zaposlenima da djeluju

poduzetnički?

Training i razvoj ljudi

Kako pomažemo

zaposlenima da

prepoznaju i razviju svoj

poduzetnički potencijal?

Zapošljavanje i izbor

Koga zapošljavamo

za poduzetničko

djelovanje i kako?

Naknada i nagrađivanje

Kako se stimuliraju zaposleni

za poduzetničko djelovanje,

vlasništvo i ostajanje u

poduzeću?


Osobine o kojima ovisi uspješno

poduzetničko djelovanje

Kreativno i inovativno ponašanje

Spremnost za preuzimanje rizika

Dugoročna orijentacija

Fokusiranost na rezultate

Fleksibilnost na promjene

Suradnja

Tolerancija na neizvjesnost

Spremnost za preuzimanje odgovornosti


Upravljanje ljudskim resursima i

poduzetničko djelovanje 1

Temeljne funkcije

Dizajniranje poslova

Zapošljavanje i izbor

Poticanje poduzetništva Dugoročna orijentacija u planiranju i dizajnu

poslova

Široko definirani poslovi

Poslovi s jakim diskrecionim pravom

Slabije strukturirani poslovi

Poslovi dizajnirani prema rezultatima

Jaka uključenost zaposlenika

Oslanjanje na interne i vanjske kandidate

Široke mogućnosti napredovanja

Manje formalizirani kriteriji izbora

Ekstenzivna socijalizacija na poslu

Otvorene procedure zapošljavanja i izbora



Temeljne funkcije

Training i razvoj zaposlenika

Procjena performance

Poticanje poduzetništva

Dugoročna orijentacija karijere

Training sa širokom primjenom

Individualiziran training

Visoka participacija zaposlenika

Kontinuiran training

Naglasak na menadžerskim / poduzetničkim vještinama

Jaka uključenost zaposlenika

Uravnotežena orijentacija na pojedinca i grupu

Naglasak na efektivnost, a ne na efikasnost

Orijentiranost na rezultate (ne na proces)

Uključuje kriterije Inovativnosti i rizika

Odražava tolerantnost na promašaje

Kombinacija regularnog i iregularnog procjenjivanja



Temeljne funkcije

Naknada i nagrađivanje

Poticanje poduzetništva Naglašava dugoročnu performancu

Decentralizirano na razini dijelova

poduzeća

Individualizirano

Naglašena individualna performanca

sa stimulacijom za timske

rezultate

Značajne financijske nagrade


Teorija očekivanja (Vroom)

Odnos između napora i performance

Odnos između performance i nagrada

Odnos između nagrada i osobnih ciljeva

Individualni

napor

Individualna

performanca

Organizacijske

nagrade

Osobni

ciljevi Alpeza - Korporacijsko poduzetništvo

Model motiviranja za

poduzetničko ponašanje

Individualna

motiviranost

za poduzetničko

djelovanje na

radnom mjestu

NAPORI uspješne

performnance NAGRADE

očekivanja da

će:

dovesti

do

dovesti

do

Osjećaj

pravde

je

funkcija

Značaj


Zašto zaposlenici ne djeluju

poduzetnički?

Ne razumiju što to znači

Ne vjeruju da je to moguće u poduzeću

Ne vjeruju da imaju poduzetnički potencijal

Ne vjeruju da će to biti nagrađeno

Sistem nagrađivanja ne temelji se na inovativnosti,

preuzimanju rizika i proaktivnosti

Nagrade su premale s obzirom na potreban napor

Nagrade nemaju značaj za zaposlenika ili nisu

pravedne


Tko je poduzetan šef?

Ne skriva se iza korporacijske birokracije

Pokazuje entuzijazam za poduzetničke vještine

Brzo mijenja pravac aktivnosti ukoliko nisu postignuti očekivani rezultati

Ohrabruje druge za poduzimanje inicijative i nove ideje

Ima vremena za pomaganje drugima da poboljšaju svoje radne aktivnosti

Pomaže da zaposlenici timski djeluju

Stvara atmosferu u kojoj zaposlenici pokazuju entuzijazam za promjene


Principi izrade dobrih programa

nagrađivanja za poduzetničko djelovanje

Naglašavati uspjehe, ne promašaje

Priznanje i nagrade trebaju biti javne

Priznanja trebaju biti osobna (ono što je važno osobi) i dobro odmjerena (niti manje, niti više nego što zalaganje zaslužuje)

Pravovremenost je važna – povezanost s rezultatom

Izbjeći nagrađivanje kao milost – mora biti povezano s rezultatom

Razumijevanje o povezanosti napora i rezultata

Kontinuirano podsjećanje na nagrade

Prepoznati one koji prepoznaju zaposlenike koji čine dobro za poduzeće


Documents

Generičke poslovne strategije · Upravljanje ljudskim resursima i poduzetničko djelovanje 1 Temeljne funkcije Dizajniranje poslova Zapošljavanje i izbor Poticanje poduzetništva