Gerencia basada en salud

7/24/2019 Gerencia basada en salud

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CURSO ESPECIAL DE POSGRADO EN GESTIN LOCAL DE SALUD

BORRADOR

M d u l o D o c e

GESTIN ESTRATGICA DELOS SERVICIOS DE SALUD

Caja Costarricense de Seguro SocialCentro de Desarrollo Estratgico e Informacin en Salud

y Seguridad Social (CENDEISSS)Proyecto Fortalecimiento y Modernizacin del Sector Salud

Universidad de Costa RicaSistema de Estudios de Posgrado (SEP)

Facultad de MedicinaEscuela de Salud Pblica

2004


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Autora de contenidos

Luis Lorenzo Rodrguez B.


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Contenidos

7 Introduccin

10 Objetivo general del mdulo

11 Primera Unidad: Marco conceptual de la gestin

11 Objetivo general de la primera unidad

12 I. Estructura y Componentes de la Organizacin

12 A. Organizacin

12 B. Componentes o partes de la organizacin

16 C. Mecanismos de coordinacin

18 D. Tipos de estructuras

25 Segunda Unidad: El puesto gerencial y la persona

25 Objetivo general de la segunda unidad

26 I. El puesto gerencial

26 A. Puesto

26 B. Naturaleza

27 C. Caractersticas del puesto

27 D. Funciones

32 II. La persona y el puesto gerencial

32 A. Los requisitos del puesto gerencial32 B. El poder y la autoridad

36 C. El liderazgo

37 D. La toma de decisiones

39 E. Inteligencias mltiples

41 F. Inteligencia emocional

43 G. La administracin del tiempo


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47 Tercera unidad: Instrumentos y tcnicas de Gestin estratgica

47 Objetivo general de la tercera unidad

48 I. Enfoques gerenciales modernos

48 A. Nuevos enfoques gerenciales

59 Referencias bibliogrficas


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Presentacin


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PrefacioEl Curso ESPECIAL DE POSGRADO EN GESTION LOCAL DE SALUD, es la respuestaque el CENDEISSS y el Proyecto de Fortalecimiento y Modernizacin del Sector Salud dela Caja Costarricense de Seguro Social, en contrato con la Escuela de Salud Pblica, dela Universidad de Costa Rica, implementan para satisfacer adecuadamente laactualizacin de conocimientos terico-prcticos de los recursos humanos en el primernivel de atencin. Este proyecto de capacitacin se realiza desde finales de 1996 y enesta oportunidad se ofrece en una versin actualizada.

La articulacin de herramientas e instrumentos de gestin de los servicios de salud conlas necesidades y las oportunidades que generan los procesos de reforma son parte deuna posicin analtica y prctica frente a la problemtica y avances de nuestro SistemaNacional de Salud y el modelo de atencin del primer nivel de atencin. Ms que unadescripcin tcnica, sin contextualizacin institucional de la realidad nacional y los marcosde referencia terica, el tratamiento de la temtica de la gestin intenta vincularse con laidentificacin de los problemas centrales de nuestro sistema de salud.

En trminos generales, la definicin del nivel de anlisis vinculado con los aspectos de lagestin, tiene un significado y una finalidad decididamente prctica, pero no ingenua. Elabordaje propuesto en el Curso intenta, a partir de la concepcin del posicionamiento delos actores protagonistas de los servicios de salud, que son los estudiantes profesionalesque trabajan en los EBAIS y en las reas de Apoyo, el desarrollo de sus capacidadesorganizacionales e institucionales y los mecanismo de coordinacin de las diferentesinstancias de financiamiento, organizacin y provisin de servicios, factores relevantes enla definicin de la trayectoria del proceso de cambio y de sus resultados en materia deequidad, eficiencia y calidad.

En todos los casos, los mdulos -dada su integracin- se vinculan y retroalimentannecesariamente, condicin favorecedora de la metodologa en uso (MOUSE), que permiteque ninguno sea exhaustivo en el contenido que aborda, sino con caractersticas decomplementaridad, para dar cabida a la concepcin interdisciplinaria.

Este mdulo y la serie a que pertenece constituyen el material didctico bsico del Cursode Gestin Local de Salud, que desencadena el desarrollo del aprendizaje significativo enel proceso de trabajo.

Este esfuerzo se concreta en el conjunto de 12 mdulos elaborados por grupos deautores procedentes de los servicios de salud, tanto de la CCSS como del Ministerio de

Salud y de la Universidad de Costa Rica, asesorados tcnica y metodolgicamente por laEscuela de Salud Pblica.

Alcira Castillo MartnezDirectoraEscuela de Salud PblicaFacultad de MedicinaUniversidad de Costa Rica


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IntroduccinNuestro pas se ha caracterizado por una constante y permanente preocupacinpor las condiciones sociales de sus habitantes, y entre otros, el campo de la salud

y la educacin, ha ocupado un lugar prioritario en los Planes Nacionales deDesarrollo (PND). A travs de la creacin y fortalecimiento de las instituciones yde las polticas pblicas en este aspecto, se ha evolucionado hacia elmejoramiento, cada vez mayor, de las condiciones de salud en Costa Rica.

Deriva de aqu la relevancia de propuestas de cambio que busquen reformar ymejorar la capacidad operativa de estas unidades, a fin de lograr mayor eficienciaen la asignacin de recursos y entre stos, contar con un recurso humanopreparado y capacitado para enfrentar adecuadamente, los nuevos problemas desalud que presenta una creciente poblacin.

El mdulo GESTIN ESTRATGICA DE LOS SERVICIOS DE SALUD, pretendellenar estos vacos de conocimiento y habilidades, necesarios para afrontar losproblemas en la prestacin de servicios de salud local, a travs de la comprensinde los principios y caractersticas referentes a:

??La organizacin??El puesto??A las personas encargadas de la gestin de los servicios??A las ms modernas tcnicas de transformacin organizacional

Lo anterior, con la finalidad de servir de base o referencia, para establecer los

cambios necesarios en la CCSS, que llevarn al logro de sus objetivos deproyectarse a las regiones a travs de los EBAIS.

Se busca capacitar a sus equipos de trabajo, brindndoles una visin integral delos aspectos administrativos y de gestin de la organizacin, a la vez, a fin deconocer la viabilidad de ejecucin de los enfoques gerenciales ms modernos queposibiliten una agilizacin en los procesos tcnicos, operativos y de direccin parauna prestacin eficiente de los servicios de salud en las regiones.

Contiene, este mdulo, en primer lugar, una descripcin del contenido de cada

uno de los temas que conforman las tres unidades en las cuales se divide. Cadatema, segn corresponda, tiene ejemplos, esquemas y cuadros y otros elementoscon el objeto de enriquecer, reafirmar y aclarar los conceptos y descripcionesrealizadas en el desarrollo de las unidades.

Contiene, adems, al finalizar la descripcin de cada unidad, un resumencomprensivo de los temas analizados, y en el instructivo correspondiente incluyeuna serie de procedimientos para auto-evaluacin, atinentes al tema, y lasrespuestas respectiva. Existe, la imposibilidad de usar este recurso, darrespuestas cuando se trata de opiniones personales, y otros criterios similares quese solicitan.


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El mdulo est conformado por tres unidades:

Primera: Marco Conceptual de la Gestin: se pretende dar una visin generalsobre las partes que constituyen una estructura organizacional, los diferentesmecanismos de coordinacin y las distintas configuraciones o tipos deorganizacin.

Segunda: El Puesto Gerencial y la Persona: es una resea sobre la naturalezadel puesto gerencial, las caractersticas, las funciones: Presenta, adems, unavisin acerca de las principales caractersticas o rasgos de las personas quedesempean estos puestos.

Tercera: Instrumentos y Tcnicas de Gestin Estratgica: incluye algunosenfoques gerenciales modernos, que podrn ser, en algunos casos, de tilaplicacin en las unidades encargadas de la prestacin de servicios de salud de la

CCSS.


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O

Claves

Resumenparcial

Ejemplo

Objetivo

E .

Res.

Conclusinparcial Concl.


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Objetivo general del mdulo doce

Proporcionar un marco conceptual sobre

gestin estratgica que permitadesarrollar y fortalecer las habilidadesprofesionales y ejecutivas de losestudiantes en temas como lasestructuras y componentes de laorganizacin, caractersticas y funcionesde los puestos directivos, elementosbsicos sobre control interno y otrastcnicas modernas de gestin estratgica,que podrn ser aplicadas en las unidadesencargadas de brindar servicios

integrales de salud en las diferentesregiones del pas, en aras de sumejoramiento.


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PRIMERA UNIDAD

MARCO CONCEPTUAL DE LAGESTIN

.

OBJETIVO GENERAL DE LA PRIMERA UNIDAD

Adquirir conocimientos sobre las partesde la organizacin y diferentes tipos deestructuras organizacionales, sufuncionamiento y los medios decoordinacin, con el fin de comprender larealidad institucional en que sedesenvuelven los estudiantes


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I. ESTRUCTURA Y COMPONENTES DE LAORGANIZACIN

Conocer y analizar las partes que componen unaestructura organizativa, el papel que desempeacada una de ellas en la organizacin y los diferentestipos o configuraciones administrativas; as, elestudiante estar capacitado para visualizar laspartes de la estructura, a travs de las cuales sebrindan los servicios de salud por medio de susequipos del primer nivel de Atencin en Salud.(EBAIS), procurando que sean los ptimos en

atencin y calidad.

A. ORGANIZACIN(Concepto)

Entre de un gran nmero de definiciones podemoscitar la siguiente: conjunto de personas y mediosadecuados que funcionan para alcanzar un findeterminado.

B. COMPONENTES O PARTES DE LA ORGANIZACINPara comprender el funcionamiento de las organizaciones, debemos conocerprimero, sus partes constitutivas y las funciones de cada una de ellas, ascomo la forma como se relacionan entre s. Estas partes de la organizacin ocomponentes, segn H. Mintzberg, se explican de la siguiente manera:

1. pice estratgico

Las organizaciones, por lo general, comienzan con una persona. Esta

persona es el pice estratgicoo sea, la alta direccin. En las grandesorganizaciones, por lo general, el pice estratgico est constituido poraquel que ostenta el cargo ms alto, ayudado por un grupo de personasincluyendo comisiones o juntas, cuya misin es velar por la totalidad delfuncionamiento de la organizacin. Existe toda clase de denominacionesy modas para llamar a estas personas, desde presidentes, directores,gerentes, ejecutivos, encargados, administradores, rectores, etc.Utilizaremos el trmino gerente para referirnos indistintamente acualquiera de stos.


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Al piceestratgico le

corresponde

?? La supervisin directa para que toda laorganizacin funcione debidamente como unaunidad integral.

?? Las relaciones con el entorno por medio de larecepcin y emisin de informacin.

?? El desarrollo de las estrategias de laorganizacin.

Toda organizacin cuenta necesariamente con un pice estratgico. Este puedeestar conformado por una sola persona o por un gran nmero de ellas.

En una gran organizacin como la CCSS, se puede identificar el piceestratgico de todo organismo, conformado por su Presidente Ejecutivo, suJunta Directiva, por las Gerencias, etc. Si se analiza una unidad como podraser una clnica o un hospital, su pice estratgico sera su Direccin y,focalizando an ms, en los EBAIS, sera su coordinador.

piceestratgico

Se ocupa de que la organizacin cumplaefectivamente su misin.

2. Ncleo de operaciones

Los trabajadores que realizan el trabajo sustantivo de la organizacin

constituyen el ncleo de operaciones. Estos son los encargados dellevar a cabo directamente la produccin de bienes o de servicios para lacual existe la organizacin. Constituyen la razn de ser de sta:

Ej

En una fbrica o en una construccin seran losoperarios; en una escuela o universidad, losprofesores; en un hospital, el personal mdico yparamdico, en un banco, los captadores ycolocadores de capital.

Pequeasorganizaciones

Pueden operar con solo estos dos componentes:pice estratgico y ncleo de operaciones. Dehecho, la gran mayora de las pequeas empresasestn constituidas nicamente por estas dos partes.

3. Lneaintermedia o mandos medios

A medida que crece la organizacin, se van introduciendo directores(jefes, encargados etc.) de nivel intermedio, ubicados jerrquicamente

entre el director, el gerente general o el propietario y los trabajadores.Estos directores constituyen la llamada lnea intermedia. Tambin se leconoce como mandos medios.


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Ej.

Los gerentes de produccin o de ventas, losdirectores de departamento y los jefes de seccin. Enuna organizacin grande como la CCSS, seencuentra podemos la lnea intermedia de toda lainstitucin y, en ella, los hospitales, las clnicas o los

EBAIS, entre otros.

Lneaintermedia

En las grandes organizaciones, puede estarconstituida por varios niveles de jefaturas que unen elncleo de operaciones al pice estratgico.

4. Tecnoestructura

Luego estn los analistas que sirven a la organizacin y se relacionan conel trabajo ajen. Disean sistemas relativos al control de todo tipo y a la

planificacin formal del trabajo. La tecnoestructuraest constituida portodas las oficinas o departamento que se crean para controlar al resto dela organizacin. Tambin se incluye a los encargados de disear yestandarizar los procedimientos y los resultados del ncleo deoperaciones, pero no participan directamente del trabajo esencial de laorganizacin. Se ha comprobado que en las organizaciones y,especialmente en las pblicas, esta parte de la organizacin tiende acrecer en forma acelerada. En muchos casos, en detrimento del ncleode operaciones. Un exceso de tecnoestructura pueden proyectarse enlos controles y normas que pueden hacer demasiado rgida laorganizacin

Tecnoestructura

Es tpica de esta parte de las organizaciones, lasoficinas de planificacin, de control, de finanzas, derecursos humanos,etc.

5. Unidades de apoyo o staff de apoyo

El componente que proporciona servicios al resto de la organizacin estaconstituido por las unidades o staff de apoyo. Esta constituido porunidades especializadas en brindar servicios al resto de la organizacin yse diferencia del ncleo de operaciones, en que sus funciones no son larazn de ser de la organizacin sino que, constituyen un servicio que sele brinda para que esta pueda funcionar correctamente.

Las organizaciones crean las unidades de apoyo con el fin de tener unmayor control sobre los servicios que prestan pero en su mayora puedenser contratados externamente. Las tendencias modernas tanto para lasempresas privadas como para las pblicas, por razones de costos y

calidad, tienden a reducir la creacin de stas unidades, sustituyndolaspor contrataciones con unidades externas.


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Staff de apoyo

En l se encuentran las encargadas de vigilancia, delimpieza, de reparaciones, servicios pblicos, dealimentacin, correo, etc.

Concl

Si se renen las cinco partes, se tiene la organizacin completa.No todas las organizaciones precisan de la totalidad de estaspartes. Depende de su simplicidad o complejidad; por ello, sepresentan, segn el caso, unas partes y otras no.

Esquema-resumen de las cinco partes bsicas de la organizacin

pice estratgico

TecnoestructuraLnea intermedia

Personal deapoyo

Ncleo de operaciones


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C. MECANISMOS DE COORDINACIN

Toda actividad humana organizada plantea dos requisitos fundamentales yopuestos: la divisin del trabajo y la coordinacin.La divisin del trabajoestdeterminada, sobre todo, por el sistema tcnico disponible y la coordinacin

implica todos aquellos medios (mecanismos de coordinacin) que afectan alcontrol y la comunicacin dentro de la organizacin.

Mecanismos decoordinacin

Existe un total de cinco mecanismos de estetipo por medio de los cuales las organizacionesestablecen su trabajo que consiste en laadaptacin mutua, la supervisin directa, lanormalizacin de los procesos, la normalizacinde los resultados y la normalizacin de lashabilidades del trabajador.

1. Adaptacin Mutua

La coordinacin del trabajo se consigue mediante la comunicacin informalentre los mismos trabajadores. Ellos se ponen de acuerdo en la forma derealizar las tareas encomendadas. Por tratarse de un sistema tan simple,se utiliza, tanto en las operaciones ms sencillas, como en las mscomplicadas.

Ej.

Dos o ms operarios de limpieza o de vigilancia, se

ponen de acuerdo entre ellos, sobre la distribucin desu trabajo.

Ej.En una operacin complicada de transplante, loscirujanos tambin se ponen de acuerdo entre ellos parallevar a cabo la intervencin quirrgica.

2. Supervisin Directa

Consigue la coordinacin, al responsabilizar a una persona del trabajo delos dems. Esta persona encargada, da instrucciones y controla el trabajode los dems. Estos son los casos tpicos de jefaturas o encargados degrupos de trabajo, directores, gerentes, etc.

Normalizaciones yestandarizaciones

Es posible coordinar el trabajo sin recurrir a laadaptacin mutua o a la supervisin directa. Es elcaso de las normalizaciones o estandarizaciones.Tanto los procesos del trabajo como los productos ylas habilidades o conocimientos, pueden disearse detal modo que se ajusten a una norma o estndarpredeterminado.


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3. Normalizacinde los procesos de trabajo

Se da cuando el contenido del proceso queda especificado; es decir,programado. Los procesos industriales, necesariamente recurren a estemecanismo mediante descripciones exactas de las labores de cada quin.Tambin ocurre en las grandes empresas de servicios, en donde seespecifican detalladamente las labores de los trabajadores.

Generalmente, son los funcionarios de la tecnoestructura los que realizanesta labor. Muchas veces tratan de detallar en manuales, los procesos detrabajo de todos los que participan en el ncleo de operaciones, incluyendoa los profesionales, lo cual es muchas veces, fuente de conflictos entreprofesionales de diferentes disciplinas (ciencias mdicas y administradoreso profesores y pedagogos, etc.)

4. Normalizacinde los resultados

Se da cuando se detallan los resultados. En este caso se especifican losproductos o servicios deseados con sus descripciones, sin que importe laforma en que los trabajadores lo hagan. Tambin se logra al especificarserendimientos esperados y se da libertad de lograrlos a su manera. Sedefine y se especifica claramente lo que se desea al final de un proceso,sin detallar la manera o forma de lograrlo. Es como el cliente que compraun bien o servicio y, por lo general, no toma en cuenta de qu manera sehizo. Los compromisos de gestin, contemplan algunos casos tpicos denormalizacin por resultados, al especificar que es lo que se desea comotal sin especificar con mucho detalle, cmo lograrlo.

5. Normalizacinde las habilidades (conocimientos) del trabajador

Se produce cuando ha quedado especificado el tipo de preparacinrequerida para la realizacin del trabajo. Es frecuente que los individuosreciban una preparacin especial, previa a su vinculacin con laorganizacin. Esta preparacin les proporcionar los conocimientos y lashabilidades necesarias para llevar a cabo su trabajo de manera coordinadacon sus colegas y con otros profesionales o tcnicos, pues en las escuelaso universidades se les prepar para ello.

En una organizacin compleja como la CCSS se recurre, para toda

actividad del ncleo operativo, a este tipo de normalizacin mediante laexigencia de preparacin superior en todos los campos de la salud. Serefuerza este mecanismo de coordinacin mediante los programas deformacin y capacitacin

Esquema-resumen de los mecanismos de coordinacin

Normalizacin de los resultadosAdaptacinmutua

SupervisinDirecta

Normalizacin del trabajo

Normalizacin de las habilidades

Adaptacinmutua


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D. TIPOS DE ESTRUCTURAS

Estructura de laorganizacin(Concepto)

Es el conjunto de todas las formas de dividir el trabajoen tareas distintas, a fin de conseguir luego sucoordinacin.

Al igual que las especies biolgicas, es posible que las organizacionessobrevivan slo si evolucionan adecuadamente en correspondencia conciertos elementos particulares del entorno. De la limitacin de los tipos deentorno, se deriva en tipos de organizacin tambin limitados. Lasorganizaciones pueden ser dirigidas hacia una determinada configuracin

con el objeto de lograr coherencia en sus caractersticas internas. As, sepueden sealar las siguientes configuraciones:

1. Estructura simple o empresarial

Est constituida por uno o unospocos altos directivosy por un grupode personal operativo que realiza el trabajo bsico. Es decir, deacuerdo con lo visto anteriormente, cuenta solo con dos de las cincopartes de la organizacin: pice estratgicoy ncleo de operaciones.Esta configuracin, contina siendo la ms extendida y necesaria en el

nacimiento de casi todas las nuevas organizaciones. Con frecuencia sonpequeas y jvenes. La estructura es informal y flexible; gran parte de lacoordinacin es manejada por el jefe. Por lo general, su fortaleza es sucapacidad de adaptacin a los cambios del ambiente y sus bajos costosque la hacen muy competitiva.

Estas condiciones son la envidia de las grandes empresas deseosas depoder tener la flexibilidad ylos bajos costos de las pequeas empresas.Esto explica, en buena parte, por qu muchas pequeas empresassiguen siendo competitivas con las grandes empresas. Las tendenciasdel futuro de las organizaciones, segn los estudiosos, son hacia las

organizaciones que puedan dividirse en forma tal que les es posibleoperar como estructuras simples. El caso de los EBAIS, parece ser unbuen ejemplo de estas tendencias.

Ej.

Todas las pequeas y medianas empresas talescomo abastecedores de todo tipo, restaurantes,tiendas, almacenes, boutiques, las pequeasempresas de servicios de profesionales y de serviciostcnicos.


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Res

Principales caractersticas de la Estructura Simple

?? Principal mecanismo de coordinacin: Supervisin directa

?? Parte fundamental de la organizacin: pice estratgico

?? Principales caractersticas: Centralizacin, estructurasimple, joven, pequea, sistema tcnico poco sofisticado,entorno sencillo y dinmico, escasa influencia de la moda,bajos costos de operacin, gran capacidad de adaptacin ycambio

2. Organizacin mecnica o maquinal

Esta organizacin opera como una mquina altamente programada. Es elresultado de la industrializacin, concretamente de la normalizacin oestandarizacin del trabajo. En ella se origina una proliferacin depuestos muy especializados, pero poco cualificados. Requiere demuchos analistas y planificadores para disear y mantener sus sistemasde normalizacin. Su funcionamiento depende de estos sistemas, por loque los analistas tienen cierto grado de autoridad. La mayora de lasgrandes fbricas o empresas de servicios, adoptan necesariamente, estetipo de configuracin, pues la produccin eficiente y de calidad, requierela estandarizacin de sus operaciones.

La tendencia natural al crecimiento desproporcionado de sutecnoestructura y de las unidades de apoyo, as como de la lneaintermedia, est regulada o controlada por la competencia, que las utilizapor los costos, la productividad y laeficiencia.

Ej.

Las empresas grandes y maduras de produccin enserie (automovilsticas, de equipos electrodomsticos

y electrnicos, vestido), servicios en masa (seguros,bancos, aerolneas). Tambin las empresas decomida rpida.

Ej.

Esta estructura la adoptan, generalmente,organizaciones controladas estrechamente, de allque, los organismos tambin de la AdministracinPblica, objeto de tales controles, se inclinen hacia taltipo de estructura.


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La caracterstica observada mundialmente en las organizaciones pblicas,por falta de controles efectivos de costos y de rendimiento, es una tendenciaal crecimiento de su tecnoestructura, de sus mandos medios y de susunidades de servicio, en detrimento, muchas veces, del ncleo deoperaciones, o sea, de la razn de ser de la institucin.

Res

Principales caractersticas de la Organizacin Mecnica

?? Principal mecanismo de coordinacin: Normalizacin de losprocesos de trabajo

?? Parte fundamental de la organizacin: Tecnoestructura

?? Principales caractersticas: Especializacin de los puestos,formalizacin de los procedimientos, agrupaciones generalmentefuncionales, centralizacin, planificacin de acciones. Organizacinmadura, grande, reguladora, sistema tcnico no automatizado,control externo, escasa influencia de la moda.

3. Burocracia profesionalEst conformada por los mismos elementos de la burocracia maquinal,con la particularidad de que su ncleo de operaciones, est constituidofundamentalmente por profesionales. Es por ello, que busca lacoordinacin por medio de la normalizacin de los conocimientos, poresto resulta muy diferente de la burocracia mecnica. Aun cuando losanalistas y planificadores de la tecnoestructura tratan de imponermanuales, normas y estndares, es muy difcil lograrlo con efectividad,porque los profesionales defienden ante todo su autonoma.

Ej.

Esta estructura, por lo general, la adoptan loshospitales, las universidades y las firmasgrandes de consultores y de auditora.El trabajoest encomendado a expertos muy biencapacitados. La organizacin entrega una buenaparte de su poder a estos profesionales y a lasasociaciones e instituciones que los eligen ypreparan.


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Funciona de manera bastante descentralizada, muchas de lasdecisiones, tanto funcionales como estratgicas fluyen desde lo alto de lajerarqua y llegan hasta los profesionales del ncleo operativo. Mientraseste constituido por los profesionales que realizan el trabajo sustantivo dela organizacin trabajan con mucha independencia, en las

organizaciones privadas, las unidades de apoyo y en las detecnoestructura. Estn constituidas por trabajadores ms sujetos aestndares y normas, lo cual es causa, en algunas ocasiones, de rocesentre los dos segmentos. En el caso de las organizaciones pblicas, lostrabajadores de la tecnoestructura, generalmente, tratan de establecernormalizaciones a los profesionales y esto crea otra fuente de roces entrelos dos grupos.

Res

Principales caractersticas de la Organizacin Profesional

?? Principal mecanismo de coordinacin: Normalizacin de losconocimientos.

?? Parte fundamental de la organizacin:Ncleo operativo(profesionales).

?? Principales caractersticas: Estructura burocrtica,descentralizacin, mucha especializacin de puestos,preparacin, agrupacin basada en la funcin y en los mercados,entorno complejo y estable, el tamao y la antigedad varan,sistema tcnico ni regulado ni complejo, propensin a la moda.

4. Estructura Divisional

No es una estructura completa como la simple, la mecnica o la

profesional, si no que es parcial, conformada por unidadesindependientes entre s, unidas por una ligera superestructuraadministrativa. Se crea una unidad para cada lnea de producto y sebusca la coordinacin por medio de la normalizacin de laproduccin. Estas unidades se encuentran en la lnea intermedia.

Una organizacin se estructura en divisiones o subsidiarias por una causafundamental: sus lneas de produccin estn diversificadas y esto ocurresobre todo en organizaciones grandes y maduras. La alta direccinconserva el control sobre las divisiones. En cierta medida, recurre almando directo; es decir, los directivos visitan con frecuencia las divisiones

o subsidiarias y tienen poder para aprobar o rechazar algunas de las msimportantes decisiones. Se las controla sobre todo mediante laproductividad.


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Los procesos de descentralizacin de la CCSS y los programas decompromisos de gestin, tratan de emular este tipo de organizacin, soloque la realidad jurdica del sector pblico no permite lograrlo a cabalidad,pero es posible alcanzar algunos de los beneficios de este tipo deestructura.

Ej.Actualmente, las llamadas corporaciones o consorcioso franquicias constituidos por varias empresas,adoptan este tipo de estructura.

Res

Principales caractersticas de la Estructura Divisional

?? Principal mecanismo de coordinacin: Normalizacin de laproduccin

?? Parte fundamental de la organizacin: Lnea intermedia

?? Principales caractersticas: Estructura burocrtica, formalizacindentro de las divisiones, descentralizacin, agrupacin basada enlos mercados. muy grande, sistema tcnico divisible, entorno

relativamente simple y estable, mercados diversificados,especialmente en la industria, mando de la lnea intermedia,propensin a la moda.

5. Estructura Ad Hoc o Adhocracia:

Contradice en mucho lo aceptado para las configuraciones anteriormenteindicadas. Es la ms nueva de ellas. Es una estructura compuesta deequipos de proyectos, en que el poder se desplaza constantemente y la

coordinacin y el control se realizan mediante la interaccin y lacomunicacin informales entre expertos competentes. Las empresas comolas petroqumicas, las de construccin aeroespacial, las decinematografa, las consultoras, requieren estructuras adaptadas a losproyectos que renan a expertos de especialidades diferentes en equiposconjuntados. Esta estructura es muy compleja y no tiene normalizacin,los expertos estn dispersos en toda ella, de acuerdo con las decisionesque ellos mismos toman, as se encuentren en el ncleo operativo, en lalnea intermedia, en la tecnoestructura, en la cspide estratgica y,especialmente, en el staff de apoyo.


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En el sector pblico, se trata de implantar este tipo de organizacin cuandose hable de proyectos, pero, por lo general, la condicin detemporalidad es rpidamente suprimida y el o los proyectos sonabsorbidos por la estructura formal. La bsqueda de estabilidad revierte elproceso

Res

Principales caractersticas de la Adhocracia

?? Principal mecanismo de coordinacin: Adaptacin mutua

?? Parte fundamental de la organizacin: Staff de apoyo

?? Principales caractersticas: Estructura orgnica, descentralizacin selectiva,especializacin del puesto, preparacin, agrupacin basada, a la vez, en lafuncin y el mercado, entorno complejo dinmico, joven sistema tcnicosofisticado y a menudo automatizado, influencia de la moda.


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RESUMEN DE LA PRIMERA UNIDAD

Las organizaciones ms pequeas y, por lo general jvenes,funcionan con dos de las partes ms importantes: el ncleooperativoy el pice estratgico. Al inicio, la adaptacin mutuay lasupervisin directason los mecanismos bsicos de coordinacin. Amedida que la organizacin crece, aparecen en las organizacioneslos mandos medios o lnea intermediay las unidades encargadasde estandarizar y de establecer los mecanismos de control, o sea, latecnoestructura y las unidades de apoyo. El trabajo de laorganizacin se vuelve ms complejo; los medios de coordinacin sevan substituyendo, de manera que se pasa a sistemas ms formalesde coordinacin como son la normalizacin del trabajo, de losresultados y de las habilidades. Estas configuraciones se

concretan con la agrupacin de los cinco elementos o partes yforman un conjunto consistente y coherente. Ninguno determina aotros, antes bien, van enlazados solidariamente y crean un sistemaintegrado.Si dentro de una organizacin hay una fbrica, esta puede reflejar elmodelo de organizacin mecnica, mientras que, si manejaproyectos innovadores y con plazos fijos, estos pueden seradhocrticos. Un departamento constituido fundamentalmente porprofesionales, puede reflejar mejor el modelo de organizacin.

Por lo tanto, los modelos ayudan a comprender la naturaleza y el

funcionamiento de los diferentes tipos de organizacin y el papel quejuegan sus partes o componentes dentro de ellas. Permiten, adems,visualizar que debe existir coherencia entre el modelo de organizaciny lo que se persigue. No es posible manejar una universidad ni unhospital como se maneja una fbrica o una pequea empresa. As,por ejemplo, una organizacin mecnica no tiene ningn sentido enun sector que exige innovacin constante, como tampoco lo tiene unaadhocracia flexible en un sector estable donde es necesario minimizarlos costos.Estas configuraciones, adems de estructurales son situacionales ode posicin. El concepto mismo de configuracin postula que todos

los elementos actan recprocamente dentro de un sistema. Unelemento no es causado por otro, sino que todos influyen sobre losdems mediante la mutua interaccin.


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SEGUNDA UNIDAD

EL PUESTO GERENCIAL YLA PERSONA

Objetivo general de la primera unidad

Conocer y analizar la labor del gerente;cules son las actividades esencialesque realiza; en qu difieren los puestosgerenciales de los dems puestos enlas organizaciones; cules son losrasgos y caractersticas esencialespara llevar a cabo la funcin gerencial,a fin de asimilar las funciones quedeben realizarse en los diferentespuestos gerenciales de la CCSS,particularmente en el rea de la gestin

local de salud.


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I. EL PUESTO GERENCIAL

Analizar la naturaleza, caractersticas, funciones yobjetivos del puesto gerencial, para concordar conlos puestos directamente relacionados con laprestacin de servicios de salud de la CCSS y sucomparacin con los vacos que se presentan en larealidad en los EBAIS.

A. PUESTO(Concepto)

Conjunto estandarizado de obligaciones y funcionesque forma parte de un trabajo y su desempeo en laorganizacin.

B. NATURALEZA DEL PUESTO

A raz de una serie de investigaciones sobre la labor de los gerentes, sepuede inferir una concepcin del trabajo del directivo que se caracterizafundamentalmente por:

1. Capacidad para

resolver y tomardecisiones

Las organizaciones requieren siempre que una

persona realice estas funciones y por ello espreciso que exista una semejanza entre losdiferentes puestos gerenciales.

2. Interrupcionesfrecuentes

En toda organizacin, quien debe tomar decisiones,es requerido constantemente desde dentro y fuerade la organizacin y por esto, el trabajo de losgerentes se presenta, en gran parte, en forma de

situaciones imprevistas o sea de interrupcionesconstantes.

3. Naturalezacomplejadel puesto

Al gerente se le presentan toda clase de asuntos,por esto, su puesto es de naturaleza indefinida,polifactica, abundante y compleja.


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C. CARACTERSTICASDEL PUESTO

De la naturaleza del puesto y de la investigacin emprica, se derivanalgunas caractersticas propias del puesto gerencial:

1. Mucho trabajo yritmo agotador

Est comprobado que los gerentes, por lo general,trabajan ms que el resto de los trabajadores. Sutrabajo no se termina al concluir la jornada. Comodeben atender toda clase de asuntos, se crea unritmo que pocas personas soportan.

2. Brevedad,

variedady fragmentacin

El gerente al tener mucho trabajo, tiende a usar pocotiempo en sus asuntos para que le rinda ms. Si a

esto se aade la multiplicidad de asuntos que se lepresentan, por lo general, los atiende en formafragmentada; es decir, por partes o poco a poco.

3. Preferencia porlas actividadesconcretas, deactualidad,definidas y norutinarias.

El gerente se desenvuelve en un ambiente deestmulos y respuesta concretas y desarrolla unaclara preferencia por la accin directa y actualizada.

4. Preferencia por losmedios verbales

Para obtener y dar informacin, prefieren los medioscomo las reuniones o encuentros informales, eltelfono, el contacto visual. Son ms rpidos ypermiten obtener informacin ms actualizada.Adems, el medio verbal permite captar los gestos,detectar el tono de voz y percibir mejor las actitudes.Esto lo requiere para desarrollar la empata.

D. FUNCIONES

Desde los primeros tratadistas en administracin se ha tenido como ciertoque los gerentes tienen como funciones: planificar, organizar, motivar,dirigir y controlar, Algunos autores agregan o restan algunas funciones.El dilema se presenta respecto de si estas funciones se refieren a lo quedeberealizar el gerente o se est frente a las que verdaderamente realiza.

Otra objecin importante que hay que agregar a esta lista es la dificultad deseparar estas funciones, ya que por lo general, cada accin o decisingerencial implica todas, o al menos, varias de la llamadas funciones.


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En la actualidad, sin restar valor a esta lista de funciones, se considera msapropiado enfocarlas desde una perspectiva ms descriptiva. Segn estosautores, las actividades gerenciales pueden considerarse como unaactividad que se presenta en la sociedad de manera natural; esto es, comoha sido siempre, ejercida en la mayora de las ocasiones por personas sin

formacin especial para ello, sin que esto implique que no lo hicierancorrectamente. En muchos casos, la formacin no garantiza la capacidadpara ejercer las funciones gerenciales en forma adecuada.

Las funcionesgerenciales

Nacen de la autoridad o poder de una persona paradirigir a otras. Por ello, el gerente puede cumplir susfunciones y que estas se concreten en acciones enforma natural. Las funciones de los gerentes serealizan sin mediar necesariamente una granformalidad. En el caso de las organizaciones msestructuradas y sobre todo en el sector pblico, es

mayor la formalidad en materia de designacin de laspersonas en los puestos con autoridad, o sea, en lospuestos gerenciales.

Las funciones gerenciales pueden dividirse en tres grupos:

1. Relaciones Interpersonales: sirven al gerente para obtener informacintanto interna como externa a la organizacin. Es en su condicin deautoridad se presentan estas funciones en forma natural. Los trabajadoresy el entorno buscan a la persona investida de autoridad para brindarle yrecibir informacin, especficamente en relacin con las siguientesfunciones:

a. Imagen

Corresponde al gerente ser la cabeza visible de laorganizacin. l va a ser el invitado a los actosoficiales, sociales y protocolarios, sean estosformales o sencillos.

b. LderEl personal busca en la autoridad formal del gerentela orientacin y la motivacin. En su funcin de lderdefine el clima que va a predominar en laorganizacin. De su competencia, capacidad einters, depender en gran parte el xito o el fracasode la organizacin


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c. Enlace

En esta funcin le corresponde establecer lasconexiones entre la organizacin y el entorno. Elgerente crea y mantiene una extensa red decontactos con individuos y grupos ajenos a laorganizacin. Esta red interacta y proporcionamutuamente favores e informacin.

2. Transmisin de Informacin: por los medios indicados recibe y recopilainformacin. A la vez la trasmite al resto de la organizacin y al entorno.Le corresponden las siguientes funciones:

a. Recepcin

El gerente busca y recibe sin cesar informacin quele permita comprender lo que est sucediendo dentroy fuera de la organizacin. El personal y los miembrosexternos a la organizacin, por lo general, estn muydispuestos a brindar informacin a la persona

poseedora del poder para tomar decisiones.

b. Difusin

En este sentido, le corresponde al gerente transmitirla informacin que recibe del interior y del entorno(una vez procesada y evaluada) al interior de laorganizacin. Crea mucho dao guardarseinformacin que deben conocer los dems.

c. Portavoz

Le corresponde, adems, ser la voz de la

organizacin. En su condicin de autoridad formal esquien informa en nombre de la organizacin.

3. Toma de Decisiones:Corresponde a las funciones ms importantes delgerente. Las anteriores constituyen el insumo necesario para realizar sufuncin esencial: tomar decisiones. Gracias a su estatus y autoridad, sedan las relaciones interpersonales que le sirven para recibir la informacinnecesaria para actuar ms acertadamente en este aspecto.

La decisin es la eleccin que precede la accin. Sin accin no hay

decisin. Tomar decisiones implica, necesariamente, asumirresponsabilidades

Las decisiones forman parte de la determinacin de los objetivos y delas estrategias, o sea, como estos deben alcanzarse. An cuando esdifcil en la prctica separar las decisiones claramente, para finesanalticos, se pueden agrupar de la siguiente manera:


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a. Decisiones deemprendimiento

El gerente acta como iniciador y promotor de granparte del cambio que ocurre en su organizacin.Analiza los problemas y las oportunidades, gracias ala informacin obtenida por medio del cargo y tomadecisiones innovadoras y creativas. Trata de

solucionar los problemas y de aprovechar lasoportunidades. Son decisiones voluntarias delgerente.

b. Decisiones desolucin deproblemas

El gerente reacciona ante un acontecimientoimprevisto. Son las decisiones que se toman anteeventos inesperados. Las organizaciones estn, porlo general, expuestas a gran cantidad de situacionesno previstas, ya sea por acontecimientos internos oprovenientes del entorno de la organizacin. Estos

surgen repentinamente, por lo tanto, consumenms tiempo del gerente.

c. Decisiones deasignacin derecursos

Se consideran recursos de la organizacin en unsentido amplio: el dinero, los materiales, losequipos, los empleados, el espacio fsico, lareputacin o estatus, los privilegios, el tiempo delgerente, etc. Cada uno de ellos se puede valorarpositiva o negativamente.

c. Decisiones denegociador

El gerente participa y toma decisiones en lasnegociaciones ms importantes, por ser la imagen yel portavoz de la organizacin. Es quien ostenta laautoridad y en toda negociacin importante tomadecisiones que comprometen recursos y, por lotanto, el futuro de la organizacin.


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Esquema de las funciones que desempea el directivo. (Mintzberg)

Autoridad Formal yStatus

Funciones

Interpersonales

ImagenLder

Enlace

Funciones Informativas

Monitor

DifusorPortavoz

Funciones de Decisin

EmprendedorGestin de Anomalas

Asignador de RecursosNegociador

4. Objetivos de la funcin gerencial.

En cuanto a los objetivos fundamentales del puesto del gerente, el msimportante es: asegurar el cumplimiento de la organizacin con laproduccin eficiente de bienes y/o servicios, para lo cual debe:

a. Concebir y mantener la estabilidad de las operacionesb. Hacerse cargo de la determinacin de estrategias de acuerdo con los

objetivos y los cambios del entornoc. Asegurar que la organizacin satisfaga los propsitos de las personas

que la controlan.d. Ser el vnculo de informacin entre la organizacin y el entorno y,e. Velar por el funcionamiento del sistema de status de la organizacin.


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II. LA PERSONA Y EL PUESTO GERENCIAL

Conocer las caractersticas y rasgos ms

comunes y sobresalientes ligados a losrequerimientos de la persona que ocupa unpuesto gerencial.

A. LOS REQUISITOS DEL PUESTO GERENCIAL

Si bien es cierto no existe un perfil nico para ejecutar las funcionesgerenciales, las caractersticas y las funciones estudiadas de los puestos,sugieren ciertas particularidades necesarias para cumplir eficientemente laslabores gerenciales.

Cuando una organizacin contrata a un individuo, por lo general, l esseleccionado para ajustarse a la descripcin de un puesto. Cada uno delos puestos de una organizacin est descrito en sus peculiaridades deoperacin formal. Asimismo, las obligaciones y derechos inherentes a cadapuesto, los hacen diferentes unos de otros y deben ser asumidos por laspersonas que los ocupan El desempeo funcional de estos puestos esnecesario para el cumplimiento de los objetivos para los cuales fue

creada la organizacin. La administracin de una organizacin implica eldesarrollo de relaciones entre los administradores y entre stos y lossubordinados.

El puesto gerencial tiene como caracterstica esencial que quien lo ejerza,tiene la obligacin y la autoridad para tomar las decisiones necesarias, a finde orientar el rumbo de la organizacin. Debe ejercer autoridad y el liderazgosobre sus subalternos. Por esta razn en este mdulo se ver con msdetalle el poder, la autoridad y el liderazgo.

Las relaciones interpersonales son otra caracterstica de la funcin

gerencial y, por ello se incluyen las nuevas teoras sobre inteligenciaemocional, las cuales explican, en buena parte, los factores de xito de estasrelaciones.

B. EL PODER Y LA AUTORIDAD

1. El concepto de poder

El poder es un factor de gran importancia para comprender cmofuncionan las organizaciones. Si se quiere mejorar el funcionamiento

interno de las organizaciones y conseguir el control sobre ellas, paragarantizar su actuacin de acuerdo con determinados intereses, esnecesario comprender las relaciones de poder.


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En cuanto al concepto de poder, existe poco consenso al respecto, portratarse de una de las ideas menos comprendidas. La calidad latente delpoder es difcil de asimilar. Si se comprende poco el concepto de podermal se hace con explicarlo con una analoga. En nuestra sociedad, cuandose habla de poder, implcitamente se piensa en algo negativo, sin embargo,el poder es fundamental para el desarrollo de las organizaciones, como se

seal anteriormente.

Poder(Concepto)

Poder, significa, ser capaz de, por lo tanto, es lacapacidad de una persona para lograr impulsar aotra(s) persona(s) a hacer una cosa que no habra(n)hecho sin la intervencin de una persona, significa lacapacidad de influir en alguien o algunos. En otraspalabras, poder de una persona Asobre una personaB,es la capacidad de Apara lograr queB haga algocosa que no habra hecho sin la intervencin de A.

Existen diferentes fuentes de poder:

?? Poder coercitivo : empleo de la fuerza.?? Poder econmico: posesin del dinero en todas sus formas.?? Poder del experto: incluye la informacin, la formacin, los

conocimientos.?? Poder legtimo: es el legalmente constituido, tambin llamado

autoridad.?? Podercarismtico. es el que se ejerce gracias al liderazgo.

2. El concepto de AutoridadEs el derecho de poder influir en otra persona para que realice algunacosa; la autoridad es el poder legtimo, es el poder institucionalizado.Tambin puede definirse como el poder de tomar decisiones que guen elcomportamiento de otros. Es una relacin entre dos individuos: elsuperior y el subordinado. El subordinado establece un rea deaceptacin dentro de la cual est dispuesto a aceptar las decisionestomadas por su superior, en lo atinente a lo laboral, por lo tanto, larelacin superior subordinado solo es vlida en esa rea.

En las organizaciones, la distribucin de autoridad (poder formal),est ntimamente ligada con el prestigio de los puestos.

Ej.

Quienes ocupan puestos de elevada categora enlas organizaciones tienen ms autoridad queaquellos ubicados en cargos de categora inferior y,estos ltimos, reconocen el derecho de los primerosa ejercer el poder y ceden a las demandas queconsideran legtimas. Las personas en puestoselevados tienen bastante acceso y control de lainformacin, sobre las personas, los medios y los

recursos, tanto dentro como fuera de laorganizacin.


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3. Aceptacin de la autoridad

En este punto se hace necesario preguntarse; por qu y hasta qugrado un subordinado aceptar la decisin de otro como conductorde su comportamiento? La respuesta podra hallarse en algunosfactores (sanciones) especficos que inducen a la aceptacin de laautoridad en la organizacin, entre stos:

a. Las sancionessociales

La sociedad no solo fija las expectativas deobediencia del individuo ante ciertas situaciones,sino, que el individuo que no acepta este papelsentir de una u otra forma la desaprobacin de sussemejantes.

b. Las diferen-

cias sicol-gicas entrelos indivi-duos

Tipos de personalidad entre unos que prefieren dirigiry otros obedecer.

c. El propsitode laorganizacin

Es la disposicin de obedecer rdenes porque lacoordinacin lograda por ellas es til para el logrocolectivo. La persona se identifica con los objetivos dela organizacin.

d. Relacintrabajo,seguridadeconmica ystatus.

La obediencia puede ser un medio para conservarel puesto, perciben el salario y otras ventajas.

e. Inclinacinpara noaceptar

responsa-bilidades

Puede ser una razn importante para aceptardecisiones de otros. Muchos prefieren que se les digalo que tienen que hacer antes que tomar ellosmismos las decisiones.


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4. Factores que determinan el grado de autoridad del gerente

a. Recompensasalternas

La autoridad del gerente es mayor cuanto msvaliosas sean las recompensas que proporciona ycon qu frecuencia las proporcione. Esto siemprey cuando tenga la autoridad para suspendertambin las recompensas.

b. Poder

La autoridad del jefe es mayor cuanto mscompletamente monopolice la capacidad paraotorgar recompensas y los castigos a lossubordinados por sus actividades.

c. xito

La autoridad es mayor cuanto con ms frecuencia,en la experiencia previa de sus seguidores, la

obediencia a sus rdenes les haya producidorecompensas. Estas recompensas pueden venirdel jefe, de otras personas o del ambiente fsico

d. Valorescompartidos

La autoridad de un lder es mayor cuanto msgrande sea el nmero de sus subordinados queencuentren beneficiosos los mismos resultadosque l, es decir, cuanto mayor sea el nmero desubordinados cuyos valores sean similares a losdel jefe.

e. Justicia

Mientras ms equilibrado sea el comportamientodel jefe en la distribucin de las recompensas ycastigos a sus subordinados, mayor es laautoridad del jefe (justicia distributiva). Cuandoun jefe es injusto, mayor es la desobediencia a susrdenes.

Concl

El poder en la organizacin y su entorno

No se puede obviar la importancia del poder en el campo de lagestin, incluso, algunos autores (McClelland y D.C. Burnham,)opinan:ningn administrador puede triunfar si no est motivado porla necesidad de ejercer influencia en otras personas. El podertambin es necesario para aquellos sometidos a l, su ausenciaproduce caos y desorden, lo cual va en contra de la eficacia y lacoherencia de la organizacin y consecuentemente, contra laobtencin de beneficios de los trabajadores.


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C. EL LIDERAZGO

Como vimos anteriormente, el liderazgo es una forma particular de poder. Esla capacidad de influir en los miembros de un grupo para alcanzar objetivoscomunes. Esta influencia se da gracias al carisma de la persona. Suaceptacin es voluntaria entre sus seguidores o subalternos. Ah reside suimportancia. Es posible que la gente obedezca voluntariamente y con deseosde hacerlo. Es por esto la forma ms efectiva y rentable de ejercer la gerencia

1. Liderazgo organizacional

An cuando no es posible establecer un perfil nico el lder posee algunosrasgos personales distintivos del resto de los seres humanos. Estos rasgospueden ser: fsicos, intelectualesy rasgos propios de la personalidad.En trminos generales, los rasgos personales que conducen alliderazgo varan considerablemente de un grupo a otro y debencorresponder a caractersticas, valores, expectativas y objetivosparticulares de los miembros del grupo.

LiderazgoOrganizacional(Concepto)

Es el conjunto de las actividades y, sobre todo, de lacomunicaciones interpersonales por medio de lascuales un superior en jerarqua influye en elcomportamiento de sus subalternos.

2. Rasgos asociado al liderazgo

El tema requiere an de mucha investigacin; sin embargo, al hacer unrepaso de numerosos estudios, se determinaron los rasgos personalesms recurrentes asociados con el liderazgo en las organizaciones:

?? El deseo de asumir responsabilidades y de lograr alguna cosa.

?? La iniciativa, la audacia y la originalidad en la seleccin de losobjetivos y de los medios.

?? La energa y la perseverancia en la prosecucin de los objetivos.

?? La confianza en s mismo.

?? La capacidad de resistir el estrs y las frustraciones

?? La voluntad de tomar decisiones y aceptar consecuencias

?? La inteligencia, la capacidad para expresarse verbalmente y lacapacidad para establecer contactos personales.


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3. Estilos de liderazgo

En relacin con los gerentes, se describen, entre otros, tres estilos deliderazgo o formas de mandar:

a. Liderazgo autoritario: Prefiere dar rdenes y espera obediencia. Esfirme y dirige mediante la capacidad de otorgar recompensas ysanciones. Se apoya en la autoridad formal que le otorga el puesto.Prefiere tomar l mismo decisiones sin consultar. Dependiendo del tipode organizacin, este estilo puede generar poca identificacin yresistencia por parte de los subalternos, sobre todo, si se trata deprofesionales.

b. Liderazgo democrtico. Prefiere la participacin, delega autoridad,involucra a sus subalternos en la toma de decisiones. Es pocoinclinado a la supervisin directa. Este enfoque genera ms

identificacin por parte de los subalternos y es el ms adecuado cuandostos son profesionales calificados.

c. Liderazgo permisivo. Tambin conocido como laissez faire. Sonindulgentes, prefieren que sus subalternos hagan lo que quieran y comoquieran. Rehuyen los controles y no se interesan en la productividad.Son los ms buscado y aceptados por los subalternos, pero causanms dao a stos en el mediano y largo plazo.

D. LA TOMA DE DECISIONES

La decisin es la eleccin que precede a la accin . Quien toma unadecisin debe tener la autoridad suficiente para su implementacin y debeasumir la responsabilidad de sus consecuencias.

La toma de decisiones puede enfocarse desde dos puntos de vistadiferentes pero complementarios:

El primer punto de vista estudia al ser humano como individuo capaz detomar decisiones y al tipo de organizacin propicio para la toma dedecisiones ya sean individuales o participativas; el segundo se refiere a los

problemas tipo que pueden presentarse en la toma de decisiones y a losinstrumentos de anlisis ms adecuado para la escogencia racional desoluciones ptimas.

Partiendo de este anlisis, se llega al punto en que el ejecutivo no solo tienecomo funcin tomar decisiones l mismo; tambin debe procurar que laorganizacin o parte de ella tome decisiones de manera efectiva mediante eldiseo y uso de sistemas adecuados en materia de decisinorganizacionales.


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1. Dos tipos de decisiones

En este marco se distinguen dos tipos extremos (dentro de los cuales seda una gama de decisiones diversas): programadas y noprogramadas.

a. Decisionesprogramadas

Se refieren a decisiones repetitivas y de rutina de unprocedimiento definido para permitir adoptarlas sinproblemas.

b. Decisionesno programa-

das

Son nuevas, no estructuradas. No tienen unprocedimiento o mtodo definido para tomarlas obien, su estructura es desconocida o muy compleja.Estas son las decisiones tpicas de los gerentes. A

l le corresponde tomarlas y tratar, cuando esposible, de programarlas.

La siguiente tabla muestra las diferentes tcnicas empleadas para tomardecisiones programadas o no programadas:

TCNICAS PARA TOMAR DECISIONES

TIPOS DE DECISIONES TRADICIONALES MODERNAS

- Programadas:decisiones de rutina, decarcter repetitivo

- Las organizacionesdesarrollan procesosespecficos paratratarlas

- Hbitos

- Rutina de trabajo:procedimientos estndarde operacin.

- Estructuraorganizacional:expectativas comunes,sistemas de sub-objetivos, canales deinformacin definidos

- Investigacin deoperaciones: anlisismatemtico, modelos desimulacin.

- Procesamientoelectrnico de datos.

- No programadas:decisiones singulares,sin estructurasdeterminadas nuevas,relativas a polticas,objetivos, estrategias.

-

- Manejadas porprocesos generales desolucin de problemas.

- Juicio, intuicin ycreatividad

- Reglas empricas

- Seleccin, entrenamientode ejecutivos

- Tcnicas heursticas deresolucin de problemas,aplicadas a:

- Entrenamiento de personasque tome decisiones

- Construccin de programasheursticos de computador.

Adaptado de Herbert Simn


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En una organizacin se pueden presentar muchas decisiones como noprogramadas por falta de una programacin adecuada. En este caso, la labordel gerente es an mayor que la descrita. Se ve obligado a resolversituaciones que perfectamente podran resolver otros si la decisin seprogramara adecuadamente.

Concl

Como se observ en el tema del liderazgo, las decisiones noprogramadas pueden recibir un tratamiento ms individual por partedel gerente o ms participativo, segn su propio estilo. La participacinayuda a tener en cuenta ms opciones, analizar mejor lasconsecuencias y allanar el camino para la ejecucin. El gerente debeevaluar, con mucha atencin, cules son los intereses reales de losllamados a participar en el anlisis de un problema y en la bsqueda

de su posible solucin por medio de la toma de decisiones.

E. INTELIGENCIAS MULTIPLES

Las nuevas teoras sobre inteligencias mltiples (Gardner Howard),sugieren la existencia de varios tipos de inteligencia, contrariamente a laconcepcin de inteligencia nica. Adems de la inteligencia lgico-matemtica, la cual siempre se ha identificado como coeficiente intelectual

(IQ), ahora se pude hablar de inteligencia espacial, ligustica, musical,deportiva, corporal kinestsica, interpersonal, intrapesonal, naturalista,etc.


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INTELIGENCIAS MLTIPLES

DESTACA EN LE GUSTA APRENDE

MEJOR

1. AREALINGSTICO-VERBAL

Lectura, escritura,narracin dehistorias,memorizacin defechas, piensa enpalabras

Leer, escribir, contarcuentos, hablar,memorizar, hacerpuzzles

Leyendo,escuchando yviendo palabras,hablando,escribiendo,discutiendo ydebatiendo

2. REA LOGICOMATEMTICA

Matemticas,razonamiento,lgica, resolucin deproblemas, pautas

Resolverproblemas,cuestionar, trabajarcon nmeros,

experimentar

Usando pautasrelaciones,clasificando,trabajando con lo

abstracto

3. REAESPACIAL

Lectura de mapas,grficos, dibujandolaberintos, puzzles,imaginad cosas,visualizando

Disear, dibujar,construir, crear,soar despierto,mirar dibujos

Trabajando condibujos y colores,visualizando,usando su ojomental, dibujando

4. CORPORAL KINESTSICA

Atletismo, danza,arte dramtico,trabajos manuales,utilizacin deherramientas

Moverse, tocar yhablar, lenguajecorporal

Tocando,movindose,procesandoinformacin atavs desensacionescorporales.

5. REAMUSICAL

Cantar, reconocersonidos, recordarmelodas, ritmos

Cantar, tararear,tocar uninstrumento,escuchar msica

Ritmo, meloda,cantarescuchandomsica y melodas

6. REA

INTERPER-SONAL

Entender a la gente,liderando,organizando,

comunicando,resolviendoconflictos,vendiendo

Tener amigos,hablar con la gente,juntarse con gente.

Compartiendo,comparando,relacionando,

entrevistando,cooperando

7. REAINTRAPER-SONAL

Entenderse a smismo, recono-ciendo sus puntosfuertes y susdebilidades,estableciendoobjetivos

Trabajar solo,reflexionar, seguirsus intereses

Trabajando solo,haciendoproyectos a supropio ritmo,teniendo espacio,reflexionando


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8. REANATURALISTA

Entendiendo lanaturaleza,haciendodistinciones,identificando la floray la fauna

Participar en lanaturaleza, hacerdistinciones

Trabajar en elmedio natural,explorar los seresvivientes,aprender acercade plantas y temas

relacionados conla naturaleza.Fuente: Developing Students! Multiple Intelligences. Nicholson Nelson, K. (New York:

Scholastic Proffessional

F. INTELIGENCIA EMOCIONAL

Sobre estas bases, otros autores (en especial, Daniel Goleman), se haninteresado por relacionarlas con el fenmeno del xito gerencial y hancreado la teora de la inteligencia emocional(IE) que trata de explicar la

causa por la cual, muchas personas con alto coeficiente intelectual y xitoacadmico, fracasan profesionalmente y por qu, por el contrario, muchoscon escasa y a veces nula formacin acadmica tienen grandes xitos enla vida empresarial o gerencial.

1. Componentes de la Inteligencia Emocional.

a. Conocer las

propiasemociones

La conciencia de uno mismo (el reconocer unsentimiento mientras ocurre) es la clave de la

inteligencia emocional. Una mayor certidumbre conrespecto a nuestra emociones es una buena guapara las elecciones vitales, desde casarse hasta optarentre un trabajo u otro.

b. Manejar lasemociones

Se basa en la capacidad anterior. Las personas quesaben serenarse y librarse de la ansiedad, irritacin omelancolas excesivas se recuperan con mayorrapidez de los reveses de la vida.

c. Automo-tivacin

Se basa en la capacidad de las propias personas paraautoestimularse y entusiasmarse en el cumplimientode sus roles o papeles.

d. EmpataLa capacidad para reconocer las emociones de losdems, saber qu quieren y qu necesitan es lahabilidad fundamental para establecer relaciones

sociales y vnculos personales.


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e. Manejar las

relaciones

Esto significa saber actuar de acuerdo con lasemociones de los dems: determinan la capacidad deliderazgo y popularidad.

2. Mapa de competencias emocionales

Establecidas por la investigacin de Daniel Goleman y The Consortiumfor research on emotional intelligence in Organizations.

Habilidad 1.Conciencia deun mismo.

- Conciencia emocional- Valoracin adecuada de uno mismo- Confianza en uno mismo

Habilidad 2.Conciencia deun mismo.

- Autocontrol- Fiabilidad- Responsabilidad

Habilidad 3Autorregulacin

- Motivacin del logro- Compromiso- Iniciativa y optimismo

Habilidad 4Empata

- Comprensin de los dems- Desarrollo de los dems- Orientacin hacia el servicio- Aprovechamiento de la diversidad- Comprensin social

Habilidad 5

Habilidadessociales

- Influencia- Comunicacin

- Liderazgo- Catalizacin del cambio- Resolucin de conflictos- Establecimiento de vnculos- Colaboracin y cooperacin- Habilidades de equipo.


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G. LA ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

La mejor introduccin para iniciar este prrafo, es un ejemplo sobre elaprovechamiento del tiempo del curso que nos ocupa, (Gestin Estratgica).Solo mediante el empleo de una tcnica comn como la programacin que

se realiza para la distribucin de las actividades de este curso, nos indica laimportancia que tienen y lo imprescindible que es para alcanzar losobjetivos propuestos, el determinar plazos de inicio y finalizacin de cadauna de las acciones propuestas. Sin esta programacin (listado) deactividades, sera difcil, seguir un hilo conductor en el desarrollo de loscontenidos temticos, sin contar con el desorden que imperara en cuanto asu desarrollo.

1. Importancia del recurso temporal

Para todos, el tiempo es importante. Pero para los gerentes, el tiempo esel recurso ms escaso que existe, por la presin a que estn sometidospermanentemente. El tiempo es ms importante que el dinero... es lavida misma. (Webber, Ross A. 1997).

La administracin adecuada del tiempo y el xito estn ntimamenterelacionados. Las personas exitosas tienen, a la vez, ciertas expectativassobre el tiempo y su forma de utilizacin ms eficiente. El gerente estconstantemente sujeto a interrupciones, adems debe atender asuntospor su propia iniciativa. No puede decir tajantemente: no atiendo

interrupciones, al menos no por mucho rato. Tampoco puede atenderlastodas porque no tendra tiempo para sus propios asuntos. El gran dilemaes cmo filtrar las interrupciones innecesarias o que pueden postergarseo delegarse, con el fin de contar con tiempo para sus propias prioridades.Para los autores especializados en este tema, existe en lasorganizaciones un grupo de actividades conocidas como: quitatiempos.Tomar conciencia de esta situacin es un paso importante en lasolucin.

2. Quita tiempos

??Visitantes inoportunos que no aportan nada; todos quieren hablar conel gerente.

?? Interrupciones innecesarias; el problema es como identificarlasanticipadamente.

??Desplazamientos innecesarios relacionados con los problemas decirculacin.

??Documentos, informes y cartas extensas. En las burocraciasabundan.

??La impuntualidad. En los dos sentidos, hacer o que me hagan

esperar.


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??Delegacin hacia arriba; el subalterno que delega en el jefe.??Personal incompetente; con algunos subalternos se ahorrara tiempo

si se ausentaran.??Correspondencia interna; gracias al correo electrnico tiende a

desaparecer.

??Objetivos difusos o contradictorios; se pierde ms tiempo enaclaraciones.??Procedimientos absurdos;. muchos existen sin justificacin alguna.??Reuniones; Hay situaciones con otro tipo de soluciones, pareciera que

este ltimo quitatiempos es el ms voraz en nuestro medio. Porvarias razones. Una de ellas y parece la ms importante, es porquelas reuniones tienen una valoracin social de que dan estatus ocategora a sus participantes. Nadie se quiere perder una reunin.Todos dicen que fueron o que estn o que van para alguna reunin.Quienes la convocan no siempre la planean adecuadamente.

Hay que plantearserespecto de cadareunin

?? Si es realmente necesaria?? Quines y por qu deben asistir?? Cual es la agenda?? Cuanto tiempo debe durar?? Que se espera de ella?? Cual es el lugar el da y la hora ms apropiada?? Raramente se elaboran actas o minutas de una

reunin con el fin de darle el seguimientoadecuado y no repetirla algn tiempo

despus por falta de resultados.

3. Un adecuado uso del tiempo

Existe bastante investigacin y literatura til sobre este tema y lasrecomendaciones de los autores consisten, bsicamente, en analizar eluso del tiempo de cada persona, con el fin de descubrir las causas de sumala utilizacin. Es famoso el conocido consejo de Ivy Leeconsistenteen la elaboracin de listas de Cosas por hacer hoy. Estas listas sedeben elaborar todos los das al final de la jornada para enfrentar al dasiguiente una lucha entre las interrupciones tpicas del puesto gerencial yla lista con las prioridades del gerente.

4. Distintas concepciones temporales

El tiempo que no est bajo control es utilizado dando respuestas a lasinterrupciones, solicitudes, exigencias y problemas de las personas. Estetiempo puede denominarse de diversas maneras: tiempo requerido,tiempo sin control, tiempo impuesto por el cargo, tiempo fijo y

tiempo respuesta. Por otro lado, existe el tiempo controlado por elgerente, llamado tambin, discrecional, tiempo controlable, tiempoauto-impuesto, tiempo disponible.


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5. Utilizacin discrecional del tiempo discrecional: para casi todos los

gerentes, el mayor problema del tiempo discrecional reside en sufraccionamiento. Este fraccionamiento prcticamente produce sudesaparicin e impide evita su disponibilidad. Para aprovechar el tiempodiscrecional, es necesario contar con el tiempo suficiente para poder

concentrarse, por ejemplo, en un proyecto determinado en el que se esttrabajando. La mayora de las personas requieren, un promedio de unay media a dos horas slo para concentrarse en un asunto complejo y,segn estudios realizados, los sucesos o actividades por ejecutar por elgerente, se presentan cada cinco o diez minutos, en promedio.

5. Tcnicas para un adecuado uso del tiempo discrecional

Algunas tcnicas que puede utilizar el gerente, para lograr una mejorutilizacin del tiempo discrecional, pueden ser:

a. AislamientoConsiste en crear una barrera de proteccin duranteun perodo de tiempo limitado.

b. RetiroImplica separarse del sitio habitual de trabajo, paraconsolidar perodos de tiempo sin interrupciones,permitiendo la reflexin a fondo sobre determinadosasuntos relevantes.

c. Reservacinde tiempo

El gerente logra escaparse de las exigenciaspresentes durante algunos perodos de tiempo (sintelfonos ni interrupciones de ninguna ndole) ydedicarse a los asuntos discrecionales, en un plazoms largo,

d. Otras tcnicaspara elaprovechamientodel tiempodiscrecional

Puede usarse la concentracin, la proteccin deltiempo ptimo, utilizacin de trocitos de tiempoescribir en el mismo original recibido, formatospreimpresos, minimizacin del dictado.


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RESUMEN DE LA SEGUNDA UNIDAD

La naturaleza del puesto, con sus constantes interrupciones, suscaractersticas, de mucho trabajo y ritmo agotador, entre otras, lasfunciones propias del ejercicio de la autoridad, las relacionesinterpersonales, la toma de decisiones y los objetivos del puestogerencial, permiten comprender la complejidad de su desempeo yaclara lo particular de este puesto respecto de los dems de lasorganizaciones.

De este anlisis, se puede concluir la importancia de una estrechacorrelacin entre estos dos grupos de caractersticas: los de la personay los del puesto y todos otros los elementos para una toma dedecisiones acertada y oportuna. Emerge la figura del gerente con la

inherente necesidad de ejercer un liderazgo, la toma de decisiones y elmanejo de la autoridad, acordes con los objetivos organizacionales ypor lo tanto enmarcados dentro de las estrategias establecidas para ellogro de los objetivos. Las relaciones interpersonales son unacaracterstica de la gerencia estratgica y las nuevas teora sobreinteligencia emocional, en mucho explica los factores de xito de estasrelaciones. La administracin del tiempo debe ir unida al cumplimientode las estrategias que permitan alcanzar los objetivos de corto,mediano y largo plazo, cuyo cumplimiento ser el que indique si eltiempo se est utilizando en forma eficiente. Definir y cumplir estasestrategias debe encauzar las acciones tanto en la organizacin como

en la vida personal.


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TERCERA UNIDAD

INSTRUMENTOS Y TCNICAS DEGESTION ESTRATGICA

OBJETIVO GENERAL DE LA TERCERA UNIDAD

Conocer y analizar algunas tcnicasmodernas que permitan, enfrentar losproblemas burocrticos, tcnicos yadministrativos que sufre el sector pblicocostarricense, en general y, como parte deeste la CCSS, los cuales han inducido a unmenoscabo en la prestacin de los

servicios de salud que proporciona estainstitucin.


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I. ENFOQUES GERENCIALES MODERNOS

Analizar las nuevas tcnicas para eliminar duplicidadde funciones, gastos innecesarios, etc. que provocan

ineficiencia en la prestacin de los servicios de salud.

A. NUEVOS ENFOQUES GERENCIALES

Hasta hace algunos aos una empresa se poda estructurar con uno o dosmodelos o enfoques gerenciales. Se utilizaban principios y prcticas comola divisin del trabajo y la especializacin, bases de todas las estructurasactuales. Sin embargo, en los tiempos actuales, se presentan nuevos

desafos que no es posible enfrentar con esos modelos clsicos. Surgen,entonces, nuevos enfoques gerenciales que permiten adaptar laorganizacin a un entorno cambiante, competitivo, de alianzas, donde lacalidad, el recurso humano, los recursos materiales, ocupan un lugarprioritario para el desarrollo eficiente de la organizacin. Estos nuevosenfoques emergen como una alternativa moderna de estructurar, dirigir yconstruir las organizaciones, basando su funcionamiento en la informacin.Buscan un compromiso permanente de la fuerza laboral con el desarrollode la organizacin, por lo tanto, son esenciales para un cambio en losparadigmas tradicionales de la direccin. Enseguida se sealan los msimportantes.

1. Organizaciones inteligentes: Se trata de la creacin de unaorganizacin flexible y capaz de adaptarse rpida y eficazmente a unentorno cuya caracterstica principal es el cambio permanente.Tambin se conoce, esta tcnica con el nombre de organizacin queaprende, organizacin del conocimiento, organizacin autodirigida.

Este tipo de tcnica se fundamenta en cuatro elementos:

a) El diseo de una organizacin capacitada para adquirir y crear

nuevos conocimientos e ideas.b) El diseo de una organizacin capacitada para adaptarse y modificar

su comportamiento organizacional y trasmitir ese conocimiento eideas.

c) La formulacin de procesos en que se involucre toda la organizacin(no solo sus niveles directivos) en la cual el aprendizaje en grupopredomine sobre el individual.

d) El establecimiento de un sistema dinmico que permita el

mejoramiento continuo de la organizacin de manera que se logrenventajas basadas en el conocimiento y la innovacin.


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En vista de lo difcil que resulta separar, en la prctica, esta concepcinde la que se expone a continuacin, o sea, el empowerment, se detallarms especficamente en la seccin siguiente.

2. Empowerment (empoderamiento)

Se usa como parte integrante del concepto de Organizacin Inteligente.Este proceso pretende la construccin, desarrollo e incremento del poderde la organizacin, a travs de la cooperacin, participacin y trabajoconjunto. Significa facultar a los empleados, es decir, liberar suconocimiento y energa para compartir la informacin y tomar decisioneseficaces en equipo, con el propsito de mejorar de manera continua, laorganizacin a la cual pertenecen. Se pretende facultar, autorizar y habilitara los trabajadores para que realmente puedan entregar su mximopotencial en su trabajo. Una organizacin que sea capaz de adquirir, creary aplicar el conocimiento de manera continua tiene que recurrir a toda su

fuerza humana. El propsito fundamental es crear una organizacin flexibleque responda con rapidez a los cambios del entorno, que busque laeficiencia de sus operaciones y se oriente hacia el cliente o usuario. Parala construccin de una empresa basada en el empowerment o de unaorganizacin de aprendizaje continuo (organizacin inteligente), serequiere actuar sobre ocho reas bsicas de la organizacin:

Ocho reasbsicas de laorganizacin

Cambiar los modelos mentales. Generar un alto grado de compromiso del

empleado.

Redisear las funciones de direccin. Disear una poltica de empleo sin garantas. Realizar una Poltica de compensaciones en

riesgo.

Hacer un nuevo enfoque de la administracin de lainformacin.

Crear clulas o equipos autodirigidos. Disear la dinmica de los equipos autodirigidos.

El empowermentse basa en dos columnas fundamentales:

Un fuerte cambio en el pensamiento directivo yLa creacin de un clima que permita un alto grado de compromiso deempleado con su organizacin.

El diseo de un proceso de este tipo, debe dirigirse hacia el control deresultados a corto y largo plazo.

Las dificultades de implementacin en el sector pblico son de origen legal,poltico y sindical. Se requiere de cambios y se crean condiciones deflexibilidad difciles de alcanzar con la rigideces sealadas.


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3. Outsourcing, Downsizing y Rigtsizing

a. Outsourcing:Tendencia a contratar servicios o productos a otrasempresas en lugar de producirlos o crearlos en la propia

organizacin. Nace como respuesta a la necesidad de reducircostos, hacer ms flexible la organizacin y procurar mayorconcentracin y energa en su razn de ser, o sea, en su misin, ala vez que liberarse de actividades que no son de su especialidad

Las variables que intervienen para que una empresa se decida porel outsourcing, son:

Outsourcingvariables

?? Definicin de lo esencial y lo perifrico enla organizacin

?? El costo de produccin?? La calidad manifiesta y la calidad oculta

del producto que se contrataexternamente

?? El compromiso con la otra empresa paraque se no interrumpa el suministro amediano plazo y conserve su calidad

??

El poder de negociacin.

Ej.

En alguna medida, en nuestro pas esta tcnica se veclaramente reflejada en la ley de la SociedadesAnnimas Laborales, la cual procura trasladar al sectorprivado los servicios de apoyo de las institucionespblicas.

b. Downsizing: Reduccin significativa del nmero de empleados deuna empresa, producto de cambios destinados a lograr un mejordesempeo de la organizacin. El despido masivo como un armagerencial para enfrentar los desafos del entorno, es el sellocaracterstico del downsizing. La mayora de las grandes empresastransnacionales occidentales, a partir delos 70s, en la industriaautomovilstica y a partir los 80s en el resto de la industria, se vieron enla necesidad, por razones de competitividad, de realizar estas drsticasreducciones de personal. A partir de los 90s los sectores pblicos de

todos los pases, incluyendo los del Este, se abocaron a realizarprogramas similares.


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Algunos elementos actan de manera interdependiente y se presentan enforma paralela, influenciando a las empresas a optar por esta tcnica,entre stos tenemos:

Downsizingalgunoselementos

?? La intensificacin de la competencia

?? Las nuevas estrategias y tendenciasempresariales

?? El fuerte desarrollo de la tecnologa y?? La falta de visin gerencial para enfrentar

los cambios del entorno.

El downsizing organizacional es un conjunto de actividadesemprendidas por los niveles de direccin, diseadas para mejorar laeficiencia, productividad y competitividad de la organizacin. En cuantoa sus ventajas, estn relacionadas con cinco aspectos clave para laorganizacin.

Downsizingcinco aspectosclaves

?? Incrementa la productividad?? Propicia menos burocracia?? Permite un proceso de toma de decisiones

rpido?? Facilita las comunicaciones?? Promueve el espritu emprendedor

Downsizingdesventajas

?? Fuerte impacto en el sector pblico yPrivado

?? Dificultades de absorcin de losdesempleados

?? Debilita los sistemas de seguridad social

Entre las estrategias ms comunes, para llevar a cabo en downsizing,se encuentran las fusiones de empresas, las adquisiciones deempresas y las alianzas estratgicas.

Existe gran diferencia entre un fuerte recorte de personal con el propsito dereducir rpidamente el nivel de gastos de la empresa, con un procesodownsizing bien planificado. Esa diferencia, en ocasiones, determina el xitoo fracaso en el logro de los resultados deseados.


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c. Rightsinzing: Es una alternativa que tiene la organizacin frente el

downsizing. El rightsizing o tamao correcto de la organizacin, esel enfoque que trata de buscar resultados similares a los deldownsizing, pero el cambio se da en forma planificada, buscandomodernizar la organizacin, por medio de un diseo altamente

competitivo, al contrario del downsizing, que rebaja costos por mediode la reduccin de personal. La reduccin de costos, con este proceso,se logra a travs de:

Rightsinzingcinco aspectos

claves

?? Restringir las horas extraordinarias?? Reentrenar y reubicar al personal?? Pasar personal de tiempo completo a tiempo

parcial?? Reasignar y repartir el trabajo?? Convertir a parte del personal en consultores de

la empresa?? Disminuir la semana laboral?? Reduccin del salario o beneficios

4. Calidad Total y Sistema ISO

a. Calidad Total: Existen diversos conceptos sobre la calidad total,entre ellos, lo ptimo del mercado, confiabilidad y durabilidad

del producto, que el producto sirva para el uso requeridoobien, que sea unproducto sin defectos. Existen gran variedad deenfoques y modelos. Pero el factor crtico son los recursoshumanos, por lo tanto, se da mucha importancia a laparticipacin y el compromiso as como a la capacitacin yautodesarrollo del personal. Los enfoques de calidad han idoevolucionando y cada vez se han integrado nuevos elementos, estoporque; cada vez los clientes son ms exigentes y la competenciase ha hecho ms fuerte y por las experiencias acumuladas en lasempresas que han aplicado sistemas de calidad. El enfoque de laCalidad Total se centra en la inspeccin del producto, con el

propsito de impedir que salgan productos defectuosos de lafbrica. La responsabilidad recae en una unidad de control decalidad. Significa, que esta tcnica se centra en el proceso defabricacin, incluyendo las lneas de ensamblaje, lossubcontratistas, las unidades de aprovisionamiento, ingeniera deproductos y la comercializacin, es decir, el enfoque de calidadtotal cubre a toda la empresa. Son fundamentales dos factoresque estn ausentes en los enfoques anteriormente descritos:


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Calidadtotal: dosenfoques

?? La lnea de servicios y no solamente el productoen su versin material o tangible

?? La captacin de las necesidades delconsumidor por parte de los encargos demercadeo.

Lo anterior implica tomar en cuenta todos los factores relacionados con lasatisfaccin total del cliente: costo, caractersticas del producto, servicioadecuado y oportuno

Entre los modelos de aplicacinde la calidad total, se encuentran:

CalidadTotal: distintosmodelos

?? Modelo Deming: planificar, hacer, verificar,actuar

?? Modelo Jurn: encontrar los caminos parahacerlo mejor que lo prescrito en el estndar

?? Modelo Crosby cumplir con los requerimientos oespecificaciones

?? Modelo Baldrige: buscar la competitividad delas empresas en el contexto mundial.Es el ms completo de la administracin de lala calidad

Calidadtotal: aspectosmsimportantes

?? Crear constancia de propsito para la mejora deproductos?? Adoptar una nueva filosofa?? Dejar de confiar en la inspeccin masiva?? Fin a la prctica de hacer negocios con base solo

en el precio?? Mejorar constantemente el sistema de produccin

y servicios?? Instituir la capacitacin?? Instituir el liderazgo?? Eliminar el temor?? Derribar las barreras existentes entre las reas?? Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas

para la fuerza laboral y las cuotas numricas?? Remover las barreras que impidan el orgullo de

un trabajo bien realizado?? Instituir un programa vigoroso de educacin y

auto desarrollo del personal?? Tomar medidas para llevar a cabo la

transformacin.


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5. El Sistema ISO (International Standars Organization u OrganizacinInternacional para la Normalizacin), institucin con sede en Ginebra,Suiza que public oficialmente, en 1987, las normas internacionales deaseguramiento de la calidad, conocidas como la serie ISO 9000.Recientemente se agreg la serie 1400, para cubrir la administracinde la calidad ambiental. Para este sistema, la calidad es la totalidad

de partes y caractersticas de un producto o servicio que influyenen su habilidad o aptitud para satisfacer necesidades declaradas oimplcitas. Las normas ISO presentan algunas ventajas para lasempresas, tales como:

ISO

Ventajas

?? Proyeccin de imagen de calidad?? Mejora en el desempeo, productividad y calidad?? Reduccin de desperdicios y reprocesamientos

de productos?? Orden y limpieza?? Comunicacin del personal?? Relacin con el cliente?? Documentacin de todos los procesos

conservando el know-how?? Mejora en procesos de seleccin y capacitacin

El ISO puede ser certificado por empresas grandes, pequeas y medianas.Estas ltimas, son las ms frecuentes, actualmente.

El ISO tiene lo que se denomina el efecto cascada o presin en cadenaqueconsiste en provocar la certificacin de las empresas proveedoras de maneraque tambin stas provoquen la certificacin de sus propios proveedores, a finde extender la cadena al mximo posible de compaas.

Versiones delas normas

ISO

ISO 8402: documento que contiene todo elvocabulario utilizado en la serie ISO

ISO 9000y 9004: ayudan a elegir el tipo de ISO quemejor se adecua a determinada empresa.

ISO 9001: asegurar la conformidad del producto conlos requerimientos establecidos en diseo, desarrollo,produccin, instalacin y servicio.

ISO 9002: asegurar la conformidad del producto conlos requerimiento establecidos en produccin,instalacin y servicio.

ISO 9003:asegurar la conformidad del productos conlos requisitos establecidos en la prueba y lainspeccin final.

ISO 1400: norma de administracin ambiental.


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6. Benchmarking.

Es un proceso que consiste en captar (Jofr) las mejores ideasprcticas, procedimientos, estrategias y tcnicas que utilizan las

otras empresas, organizaciones o unidades en forma exitosa, con elfin de compararlos con las nuestras y cuando sea pertinente ynecesario, adaptarlas e implementarlas en nuestra organizacin.Benchmarking, significa punto de referencia. Se trata justamentede eso, buscar puntos de referencia exitosos en el entorno paracompararlos con los nuestros y si son tiles para nuestraorganizacin, adaptarlos y, si es posible, mejorarlos.

Benchmarking

no significa

Espiar o solo copiar; es el proceso de comparar ymedir las operaciones de una organizacin o susprocesos internos contra los de un representante

del mejor en su clase. Es una herramienta paraayudar a establecer donde se deben asignarrecursos de mejora.

La raznfundamentaldelbenchmarking

Se basa en que no tiene sentido estar encerradoen un laboratorio intentando inventar un nuevoproceso que mejore el producto o servicio o quereduzca el costo, cuando ese proceso ya existeen la realidad.

El Benchmarkin contribuye al logro de los objetivos de la organizacinfacilitando la deteccin de las mejoras prcticas que conducen en formarpida, ordenada y eficiente a la generacin de ventajas competitivas y anuevas oportunidades, a fin de motivar la mejora en el desempeoorganizacional.

El Benchmarkin se usa para mostrar qu procesos son candidatos paramejora continua y cules requieren cambios mayores. El Benchmarking

ofrece el camino ms rpido a una notoria mejora de desempeo.

Objetivo delBenchmarking

El objetivo en el proceso de Benchmarking, esaportar tiles elementos de juicio y conocimiento alas empresas que les permita identificar cules sonsus mejores

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Gerencia basada en salud