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Gerencia industrial
El objetivo de esta materia es interpretar las teorías y enfoques gerenciales
para la optimización de los sistemas productivos en las empresas, considerando a los
individuos, la estructura organizacional, sus procesos y el ambiente donde se
desarrollada la actividad industrial, a través de la utilización de herramientas y las
distintas perspectivas de los participantes dentro del contexto socio-económico
regional y nacional.
Funciones de la gerencia
Cuando estudiamos la gerencia como una disciplina académica, es necesaria
considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser
analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es
necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun, describir
y estudiar cada unción del proceso separadamente.
Importancia de la dirección en la gerencia:
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la
organización.
A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros
de la estructura organizacional
La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de
organización y en la eficacia de los sistemas de control.
A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización
funcione.
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN (Definición)
Una de las definiciones de la teoría general de sistemas dice que los sistemas son
conjuntos de componentes que interaccionan unos con otros, de tal forma que cada
conjunto se comporta como una unidad completa.
También los sistemas se identifican como conjuntos de elementos o entidades que
guardan estrechas relaciones entre sí y que mantienen al sistema directa o indirectamente
unido de modo más o menos estable y cuyo comportamiento global persigue, normalmente,
algún tipo de objetivo, por ejemplo, optimizar la producción.
Un sistema puede ser abierto o cerrado. Los sistemas cerrados (o mecánicos) funcionan
de acuerdo con predeterminadas relaciones de causa y efecto y mantienen un intercambio
predeterminado también con el ambiente, donde determinadas entradas producen
determinadas salidas. En cambio un sistema abierto (orgánico) funcionan dentro de
relaciones causa-efecto desconocidas e indeterminadas y mantienen un intercambio intenso
con el ambiente.
En realidad las empresas son sistemas completamente abiertos con sus respectivas
dificultades. Las empresas importan recursos a través de sus entradas, procesan y
transforman esos recursos y exportan el resultado de ese procesamiento y transformación de
regreso al ambiente a través de sus salidas. La relación entradas/salidas indica la eficiencia
del sistema.
Un sistema de producción es entonces la manera en que se lleva a cabo la entrada de las
materias primas (que pueden ser materiales, información, etc.) así como el proceso dentro
de la empresa para transformar los materiales y así obtener un producto terminado para la
entrega de los mismos a los clientes o consumidores, teniendo en cuenta un control
adecuado del mismo.
TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
Existen diferentes tipos de sistemas de producción, pero haremos hincapié en los ocho
sistemas más importantes que son: producción por montaje, producción por trabajos o sobre
pedido, producción por lotes, producción continua, producción para stock, Just in Time,
producción por Celdas y Kanban. Estos tipos de sistemas no están necesariamente
asociados con el volumen de producción, aunque si es una característica más.
Es importante darse cuenta que el tipo de producción dicta el sistema organizativo,
y en grado importante la distribución del equipo. Cada tipo de producción tiene
características específicas y requieren condiciones diferentes para que sea eficaz su
implantación y operación.
Producción por montaje:
Entre las industrias que trabajan por montaje se cuentan algunas de las actividades
productivas de mayor relevancia para la economía actual, principalmente las mecánicas:
automóviles, motores, tractores, electrodomésticos, electrónicos, etc.
La producción por montaje se caracteriza por encadenar secuencias de procesos que
convergen hacia una línea continua en la que se ensamblan los productos finales. Pero su
primera parte agrupa operaciones de mecanizado en un sinnúmero de piezas, las que
tradicionalmente han sido elaboradas en talleres manejados bajo una típica modalidad
intermitente, ya sea en la propia empresa o por proveedores fuertemente vinculados a ella.
Tal organización de la producción ha originado a este tipo de industrias no pocas
dificultades para el planeamiento, la programación y el control, desde
que FORD estableciera los nuevos patrones de operación que reemplazaron al viejo
esquema artesanal.
La propia naturaleza del producto hace que este se vaya ensamblando en sucesivas
etapas que convergen hacia un tronco principal: la línea de montaje final. Se configuran así
verdaderas redes en las que cada punto de unión es alimentado por algunos o muchos
componentes, dando lugar a una estructura con tiempos asociados.
Para programar es necesario recorrer la red en sentido inverso, desde el producto hasta
los orígenes, a fin de determinar que piezas fabricar y cuando hacerlo, teniendo en cuenta
los problemas que esto puede llegar a acarrear.
Hasta alrededor de 1960 en los países más industrializados y hasta avanzada la década
del 70 en los restantes, la programación de la producción por montaje se hacía mediante
ficheros que eran atendidos por verdaderos ejércitos de empleados, donde cada fichero
representaba una pieza, componente, subensamble o ensamble. Establecido un plan de
producción los responsables de las fichas correspondientes a los productos finales
calculaban los requerimientos de componentes y productos necesarios para fabricarlos y los
comunicaban a los encargados de las fichas respectivas, y así se seguía de unos a otros, a
través de la red, hasta llegar a las primeras piezas, que solían venir de proveedores. A estos
se les solía comunicar un plan de requerimientos, donde generalmente los tres primeros
meses eran tomados como en firme y los siguientes tres como una estimación.
Como es obvio, la forma de programar era lenta, rígida, y terreno fértil para
toda clase de errores. Se fueron desarrollando así prácticas tendientes a mejorar
los programas, a acumular grandes inventarios de partes y las industrias de montaje
adquirieron un perfil paquidérmico, tan antieconómico como inflexible.
Este panorama cambió radicalmente para la industria del montaje con dos adelantos
fundamentales que nacieron y se desarrollaron en las décadas del 60 y el 70: el y la
producción justo a tiempo.
Producción sobre pedido:
Es el utilizado por la empresa que produce solamente después de haber recibido un
encargo o pedido de sus productos. Sólo después del contrato o encargo de un determinado
producto, la empresa lo elabora. En primer lugar, el producto se ofrece al mercado. Cuando
se recibe el pedido, el plan ofrecido para la cotización del cliente es utilizado para hacer un
análisis más detallado del trabajo que se realizará.
Este análisis del trabajo involucra:
1) Una lista de todos los materiales necesarios para hacer el trabajo encomendado.
2) Una relación completa del trabajo a realizar, dividido en número de horas para cada
tipo de trabajo especializado.
3) Un plan detallado de secuencia cronológica, que indique cuando deberá trabajar
cada tipo de mano de obra y cuándo cada tipo de material deberá estar disponible para
poder ser utilizado.
El caso más simple de producción bajo pedido es el del taller o de la producción unitaria.
Es el sistema en el cual la producción se hace por unidades o cantidades pequeña, cada
producto a su tiempo lo cual se modifica a medida que se realiza el trabajo. -, a menos que
la fuerza de trabajo y otros recursos se dispersen al término de cada trabajo.
Producción para Stock
La producción intermitente es habitualmente llevada a cabo en talleres. A pesar de
desarrollarse en unidades productivas de reducido tamaño, presenta un grado de
complejidad y dificultades que se derivan de sus propias características.
En efecto, en ella se reciben frecuentes pedidos de los clientes que dan lugar a órdenes
de producción o trabajo. Estas son generalmente de variada índole y se complementan con
los recursos disponibles, que a veces resultan insuficientes y otras veces quedan en gran
medida ociosas. Aún más, es corriente que ciertas estaciones se hallen abarrotadas y otras
con muy poca labor. Cobra especial significación la preparación o alistamiento de la
maquinaria para pasar de una producción a la siguiente.
Cada pedido suele requerir una programación individual y soluciones puntuales a los
problemas que trae aparejados.
Las características más destacadas de la producción intermitente son:
Muchas órdenes de producción derivadas de los pedidos de los clientes.
Gran diversidad de productos.
Dificultades para pronosticar o anticipar la demanda.
Trabajos distintos uno del otro.
Agrupamiento de las máquinas similares en el taller.
Necesidad de programar cada caso en particular.
Bajo volumen de producción por producto.
Emisión de órdenes específicas para cada pedido
Mano de obra calificada
Necesidad de contar con recursos flexibles.
La producción Intermitente también se presenta en los servicios. En algunos de ellos,
como en un taller de reparación de automóviles, por ejemplo. En otros, ofreciendo una
visión bastante distinta en apariencia, como es el caso de un restaurante, aunque con
bastantes similitudes en los aspectos esenciales de la producción.
Si bien en las industrias intermitentes suelen hacerse planes anuales divididos en meses,
a medida que se los va ejecutando es menester corregirlos con los datos de los pedidos
anticipados. Esta dinámica hace que sea la instancia de programación a la que se asigna
mayor importancia en este tipo de producción.
La programación se orienta en función de:
Cumplimiento de plazos de los pedidos.
Minimización de la inversión en instalaciones.
Estabilidad de la fuerza de trabajo.
Máximo nivel de producción
Atención de prioridades: grandes clientes, urgencias, etc.
Flexibilidad, en general.
Reserva de capacidad para pedidos especiales o urgentes.
Minimización de los costos de producción.
Cálculo preciso de costos para presupuestar los trabajos.
Utilización a pleno de las fuerzas de trabajo.
Minimización de horas extras.
Lapso mínimo de fabricación.
Adquisición de materias primas en forma oportuna y económica.
Producción de proceso continuo
Este sistema es el empleado por las empresas que producen un determinado producto,
sin cambios, por un largo período. El ritmo de producción es acelerado y las operaciones se
ejecutan sin interrupción. Como el producto es el mismo, el proceso de producción no sufre
cambios seguidos y puede ser perfeccionado continuamente.
Este tipo de producción es aquel donde el contenido de trabajo del producto aumenta en
forma continua. Es aquella donde el procesamiento de material es continuo y progresivo.
Entonces la operación continua significa que al terminar el trabajo determinado en cada
operación, la unidad se pasa a la siguiente etapa de trabajo sin esperar todo el trabajo en el
lote. Para que el trabajo fluya libremente los tiempos de cada operación deberán de ser de
igual longitud y no debe aparecer movimiento hacia fuera de la línea de producción. Por lo
tanto la inspección deberá realizarse dentro de la línea de producción de proceso, no
debiendo tomar un tiempo mayor que el de operación de la unidad. Además como el
sistema esta balanceado cualquier falla afecta no solo a la etapa donde ocurre, sino también
a las demás etapas de la línea de producción. Bajo esas circunstancias la línea se debe
considerar en conjunto como una entidad aislada y no permitiéndose su descompostura en
ningún punto.
Se cree a veces que la producción continua es una técnica reciente, lo cual no es cierto.
Pues en 1784 en Pensilvania, se diseñó y opero un molino de granos mecanizado; en 1804
el arsenal británico desarrollo una línea continua con trabajadores dispuestos a lo largo de
una máquina amasadora de galletas. Sin embargo el ejemplo más significativo de
producción continua se realizó mucho mas tarde en 1914-16, cuando la compañía Ford,
instalo una gran planta de producción en serie para fabricar el auto Modelo T.
Características principales
Produce grandes volúmenes.
Su orientación es hacia el producto, tanto desde el punto de vista del diseño de la planta,
como por el hecho de que la cantidad elaborada de cada producto es muy elevada con
relación a la variedad de productos.
Cada producto es procesado a través de un método idéntico o casi idéntico.
Los equipos son dispuestos en línea, con algunas excepciones en las etapas iniciales de
preparación de los materiales. El ruteo es el mismo para cada producto procesado.
Es de capital intensivo, por lo que el planeamiento del uso de la capacidad instalada
resulta prioritario. Como es frecuente que se trabajen tres turnos durante los siete días de la
semana, se torna imposible, en tales casos, recurrir al tiempo extra cuando la demanda
exige una mayor producción.
Consecuentemente, el grado de mecanización y automatización es alto.}
Los inventarios predominantes son los de materias primas y productos elaborados, dado
que los de material en proceso suelen ser mínimos.
El planeamiento y control de la producción se basan, en gran medida, en información
relativa al uso de la capacidad instalada (debido a lo que señaláramos) y el flujo de los
materiales de un sector a otro.
A menudo se obtienen coproductos y subproductos, que generan complicaciones para el
planeamiento, el control y el costeo.
Las actividades logísticas de mantenimiento de planta y distribución física del producto
adquieren una importancia decisiva.
A lo largo de los años, y conforme evoluciona el fenómeno logístico, el concepto de almacén ha
ido variando y ampliando su ámbito de responsabilidad. El almacén es una unidad de servicio y
soporte en la estructura orgánica y funcional de una empresa comercial o industrial con objetivos
bien definidos de resguardo, custodia, control y abastecimiento de materiales y productos. Hoy
por hoy lo que antes se caracterizaba como un espacio dentro de la organización que tenía el
piso de hormigón, es una estructura clave que provee elementos físicos y funcionales capaces de
incluso generar valor agregado.
¿QUE ES LA GESTIÓN DE ALMACENES?LA GESTIÓN DE ALMACENES DENTRO DEL MAPA DE PROCESOS LOGÍSTICOS: LÍMITES Y RESPONSABILIDADES
La gestión de almacenes se define como el proceso de la función logística que trata la recepción,
almacenamiento y movimiento dentro de un mismo almacén hasta el punto de consumo de
cualquier material – materias primas, semielaborados, terminados, así como el tratamiento e
información de los datos generados. La gestión de almacenes tiene como objetivo optimizar un
área logística funcional que actúa en dos etapas de flujo como lo son el abastecimiento y la
distribución física, constituyendo por ende la gestión de una de las actividades más importantes
para el funcionamiento de una organización.
El objetivo general de una gestión de almacenes consiste en garantizar el suministro
continuo y oportuno de los materiales y medios de producción requeridos para
asegurar los servicios de forma ininterrumpida y rítmica.
La Gestión de Almacenes se sitúa en el Mapa de Procesos Logísticos entre la Gestión de
Existencias y el Proceso de Gestión de Pedidos y Distribución. De esta manera el ámbito de
responsabilidad (en cuya ampliación recae la evolución conceptual del almacenamiento) del área
de almacenes nace en la recepción de la unidad física en las propias instalaciones y se extiende
hasta el mantenimiento del mismo en las mejores condiciones para su posterior tratamiento.
El común interrogante que se genera luego de conocer los procesos del mapa logístico es: ¿Qué
funciones corresponden a la Gestión de Inventarios (gestión de existencias) y que a la Gestión de
Almacenes?. La siguiente gráfica despeja con exactitud el interrogante.
Basado en: Manual Práctico de Logística - PriceWaterhouseCoopers
Vale la pena recordar que la función de la Gestión de Almacenes termina cuándo las unidades
pasan a ser pedido, a partir de entonces la responsabilidad pasa a la Gestión de Pedidos y
distribución.
IMPORTANCIA Y OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE ALMACENES
Describir la importancia y los objetivos de una gestión dependen directamente de los
fundamentos y principios que enmarcan la razón de ser de la misma, sin embargo tal como lo
observamos en la gráfica anterior sobre el "debe ser almacenado" quien formula las cuestiones
de fundamento y principio es la gestión de inventario o existencia, y en estas se basa la gestión
de almacenes para tener una gran importancia y unos claros objetivos.
Los objetivos que debe plantearse una gestión de almacenes son:
OBJETIVOS
Rapidez de entregas
Fiabilidad
Reducción de costes
Maximización del volumen disponible
Minimización de las operaciones de manipulación y
transporte
y los beneficios (que justifican su importancia) son:
BENEFICIOS
Reducción de tareas administrativas
Agilidad del desarrollo del resto de procesos logísticos
Optimización de la gestión del nivel de inversión del
circulante
Mejora de la calidad del producto
Optimización de costes
Reducción de tiempos de proceso
Nivel de satisfacción del cliente
FUNCIONES DEL ALMACÉN
Aunque el derrotero de funciones de un almacén depende de la incidencia de múltiples factores
tanto físicos como organizacionales, algunas funciones resultan comunes en cualquier entorno,
dichas funciones comunes son:
Recepción de Materiales.
Registro de entradas y salidas del Almacén.
Almacenamiento de materiales.
Mantenimiento de materiales y de almacén.
Despacho de materiales.
Coordinación del almacén con los departamentos de control de inventarios y
contabilidad.1
1TREJOS NOREÑA, Alexander. Gestión logística, Stocks, almacenes y bodegas.Seminarios Andinos.
PRINCIPIOS DEL ALMACÉN
Como ya ha sido tratado en el módulo deAdministración de Inventarios, todo manejo y
almacenamiento de materiales y productos es algo que eleva el costo del producto final sin
agregarle valor, en teoría es un mal necesario, razón por la cual se debe conservar el mínimo de
existencias con el mínimo de riesgo de faltantes y al menor costo posible de operación.
Para llevar a cabo tal empresa, la gestión de almacenes debe establecer y regirse por unos
principios comunes fundamentales, conocidos como principios del almacén (aplicables a
cualquier entorno):
La custodia fiel y eficiente de los materiales o productos debe encontrarse siempre bajo
la responsabilidad de una solo persona en cada almacén.
El personal de cada almacén debe ser asignado a funciones especializadas de recepción,
almacenamiento, registro, revisión, despacho y ayuda en el control de inventarios.
Debe existir un sola puerta, o en todo caso una de entrada y otra de salida (ambas con
su debido control).
Hay que llevar un registro al día de todas las entradas y salidas.
Es necesario informar a control de inventarios y contabilidad todos los
movimientos del almacén (entradas y salidas), la programación y control de producción
sobre las existencias.
Se debe asignar una identificación a cada producto y unificarla por el nombre común y
conocido de compras, control de inventario y producción.
La identificación debe estar codificada.
Cada material o producto se tiene que ubicar según su clasificación e identificación en
pasillos, estantes, espacios marcados para facilitar su ubicación. Esta misma localización
debe marcarse en las tarjetas correspondientes de registro y control.
Los inventarios físicos deben hacerse únicamente por un personal ajeno al almacén.
Toda operación de entrada o salida del almacén requiriere documentación autorizada
según sistemas existentes.
La entrada al almacén debe estar prohibida a toda persona que no esté asignada a él, y
estará restringida al personal autorizado por la gerencia o departamento de control de
inventarios.
La disposición del almacén deberá ser lo más flexible posible para poder realizar
modificaciones pertinentes con mínima inversión.
Los materiales almacenados deberá ser fáciles de ubicar.
La disposición del almacén deberá facilitar el control de los materiales.
El área ocupada por los pasillos respecto de la del total del almacenamiento propiamente
dicho, debe ser tan pequeña como lo permitan las condiciones de operación.2
2TREJOS NOREÑA, Alexander. Gestión logística, Stocks, almacenes y bodegas.Seminarios Andinos.
PROCESOS DE LA GESTIÓN DE ALMACENES
El mapa de proceso de la gestión de almacenes se compone de dos ejes transversales que
representan los procesos principales - Planificación y Oraganización y Manejo de la
información - y tres subprocesos que componen la gestión de actividades y que abarca
la recepción, el almacén y el movimiento.
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
El proceso de planificación y organización es de carácter estratégico y táctico, dado que tiene
que brindar soluciones de recursos en comunión con las políticas y objetivos generales que
contempla la estrategia de la compañía, en aras de potenciar las ventajas competitivas por las
que apuesta la misma. Dentro de las actividades o subprocesos que se deben realizar en el
proceso de planificación y organización se encuentran:
Diseño de la red de distribución de la compañía: Toda compañía necesita
establecer políticas respecto a su red de distribución, dado que esta debe ser acorde a
su mercado y óptima en capacidad de respuesta para mitigar las fluctuaciones de su
demanda. La complejidad de las decisiones respecto al diseño de la red de distribución
es tal, dado que requiere de la combinación precisa de instalaciones, modalidades de
transporte, y estrategias. El Diseño de una Red de Distribución es la planificación y
ubicación estratégica de los almacenes y centros de distribución de manera que
permitan gestionar el flujo de productos desde uno o más orígenes hasta el cliente.
Desarrollar una adecuada red de almacenes para la compañía y los clientes requiere
considerar una cantidad significativa de elementos: Número de almacenes, las
ubicaciones, la propiedad de la gestión o el tamaño de los mismos.
Tras tener identificadas las necesidades de distribución y almacenamiento, la compañía
debe decidir qué tipos de almacenes y centros de distribución se ajustan a sus
necesidades de manera más eficiente, así como la ubicación de los mismos.
Responsabilidades de la Gestión de Almacenes (Gestión Propia o
Subcontratación): Una vez se ha diseñado la red de distribución se procede a
determinar si se autogestionará el almacén o si se subcontratará. Una vez más la
decisión depende de muchos factores dependientes de la estrategia de la organización,
de su mercado, tamaño y cadena de abastecimiento, sin embargo existen claras
ventajas y desventajas de acuerdo al tipo de gestión (propia o por subcontratación),
dentro de las más significativas se encuentran:
Basado en: Pricewaterhousecoopers. - Click para ampliar
Dado que regularmente para la determinación de la responsabilidad de la gestión se
preponderan los argumentos financieros en un apartado posterior profundizaremos en métodos
matemáticos que permitan establecer elementos cuantitativos de juicio para este subproceso de
la planificación y organización.
Ubicación de almacenes: La firma Pricewaterhousecoopers recomienda que la
localización de los almacenes se aborde desde un enfoque con doble perspectiva:
- Una visión general del mercado: Para acotarse geograficamente a un área amplia, y
- Una visión local del mercado: Que contemple aspectos particulares de las zonas acotadas en la
visión general.
Historicamente desde el plano de la Ingeniería Industrial se ha abordado el tema de la
localización de almacenes mediante múltiples métodos matemáticos, entre los que se
encuentran los métodos de: Von Thünen, Hoover, Weber, Greenhut y el método de Centro de
Gravedad (Este último lo abordaremos desde el módulo de Diseño y Distribución en Planta). Sin
embargo los factores no son meramente cuantitativos y existen una gran cantidad de criterios
cualitativos (que evidentemente redundan en el plano financiero) y entre los que se destacan:
Fuente: BASTIDAS, Edwin Jair. Enfasis en Logística y Cadena de Abastecimiento (Gestión de Almacenamiento) - Click
para ampliar
Tamaño de los almacenes: Un almacén debe ser dimensionado principalmente en
función de los productos a almacenar (en tamaño, características propias y cantidad de
referencias) y la demanda (especialmente en sectores afectados por la estacionalidad de
la demanda). Pero además de estos, intervienen otros factores que deben ser
considerados a la hora de dimensionar el tamaño de un almacén. Los factores a tener en
cuenta para el cálculo del tamaño de un almacén son:
- Productos a almacenar (cantidad y tamaños)
- Demanda de los mercados
- Niveles de Servicio al cliente
- Sistemas de manipulación y almacenaje a utilizar
- Tiempos de producción
- Economías de escala
- Lay out de existencias
- Requisitos de pasillos
- Oficinas necesarias
Es importante la consideración de las tres dimensiones para determinar la capacidad del
almacén, es decir determinar la magnitud en función de metros cúbicos.
En el módulo de Diseño, Tamaño y Lay-out de almacenes abordaremos matemáticamente el
aspecto conocido como dimensionamiento de bodegas.
Diseño y Lay-out de los almacenes: Una vez los tipos de almacenes y sus
ubicaciones han sido definidos, se debe trabajar en conseguir el flujo de materiales más
eficiente y efectivo dentro de los almacenes. En este sentido, un diseño efectivo optimiza
las actividades de un almacén. En el módulo deDiseño, Tamaño y Lay-out de
almacenes abordaremos este tema a profundidad.
RECEPCIÓN
El flujo rápido del material que entra, para que esté libre de toda congestión o demora, requiere
de la correcta planeación del área de recepción y de su óptima utilización. La recepción es el
proceso de planificación de las entradas de unidades, descarga y verificación tal y como se
solicitaron mediante la actualización de los registros de inventario.
El objetivo al que debe tender una empresa en su proceso de recepción de mercancías es la
automatización tanto como sea posible para eliminar o minimizar burocracia e intervenciones
humanas que no añaden valor al producto. Otra tendencia considerada como buena práctica
logística es la implementación de programas de entregas certificadas que no solo eliminan
burocracia sino que reducen al mínimo las inspecciones que se consideran imprescindibles pero
que no añaden valor.
En primer lugar, el proceso de recepción de mercancías debe cimentarse en una previsión de
entradas que informe de las recepciones a realizar en tiempo dado y que contenga, al menos, el
horario, artículos, y procedencia de cada recepción, este proceso se conoce como cita previa ya
que para procesos como Entregas Paletizadas se debe contar con recursos muy específicos como
montacargas, plataformas moviles, rampas, entre otros.
Es evidentemente necesario que se distingan los ingresos de unidades internas de las externas.
En el primero de los casos, los requerimientos de recepción son significativamente menores que
las mercancías de origen externo, en el caso de que se realicen controles de procesos a lo largo
de la vida de las mercancía.Además, una correcta metodología de identificaciones a lo largo de
la compañía también favorece enormemente la actividad de recepción. Es el caso de traslado de
mercancías entre almacenes o de proceso de transformación a almacén. Las mercancías de
procedencia externa requieren unas condiciones de llegada más exhaustivas y deben haber sido
establecidas previamente con el proveedor (cita previa - EDI), con lo que se precisa mayor
actuación y responsabilidad desde el almacén.
Detalle de Actividades de Recepción mediante la implementación de EDI
Tras la descarga e identificación, las cuales deben realizarse de manera inmediata y en zona
específica habilitada a tal efecto, las mercancías deben pasar a almacenamiento, bien sea
temporal a la espera de su ubicación definitiva, bien sea fijo en su ubicación definitiva.ALMACÉN
El almacenamiento o almacén es el subproceso operativo concerniente a la guarda y
conservación de los productos con los mínimos riesgos para el producto, personas y compañía y
optimizando el espacio físico del almacén. El almacén puede dividirse en las siguientes zonas:
ZONAS DE UN ALMACÉN
Recepción: zona donde se realizan las actividades del proceso de recepción
Almacenamiento, reserva o stock: zonas destino de los productos almacenados. De
adaptación absoluta a las mercancías albergadas, incluye zonas específicas de stock para
mercancías especiales, devoluciones, etc
Preparación de pedidos o picking: zona donde son ubicados las mercancías tras pasar por la
zona de almacenamiento, para ser preparadas para expedición
Salida, verificación o consolidación: desde donde se produce la expedición y la inspección
final de las mercancías
Paso, maniobra: zonas destinadas al paso de personas y máquinas. Diseñados también para
permitir la total maniobrabilidad de las máquinas. Oficinas: zona destinada a la ubicación de
puestos de trabajo
auxiliares a las operaciones propias de almacén
Oficinas: zona destinada a la ubicación de puestos de trabajo auxiliares a las operaciones
propias de almacén
Basado en: Pricewaterhousecoopers
Los Sistemas de Almacenamiento y Tipos de Almacén serán abordados en módulos
independientes.MOVIMIENTO
Es el subproceso del almacén de carácter operativo relativo al traslado de los
materiales/productos de una zona a otra de un mismo almacén o desde la zona de recepción a la
ubicación de almacenamiento. La actividad de mover físicamente mercancías se puede lograr
por diferentes medios, utilizando una gran variedad de equipos de manipulación de materiales.
El tipo de herramientas utilizado depende de una serie de factores como son:
Volumen del almacén
Volumen de las mercancías
Vida de las mercancías
Coste del equipo frente a la finalidad
Cantidad de manipulaciones especiales y expediciones requeridas
Distancia de los movimientos
Desde la perspectiva de las características de las mercancías, los flujos de
entrada y salida del almacén de las mercancías son variadas, como por
ejemplo:
Last In – First Out (LIFO): la última mercancía que entra en almacén, es la primera
que sale para expedición. Esta modalidad es frecuentemente utilizada en productos
frescos.
First In – First Out (FIFO): la primera mercancía que entra en almacén, es la primera
que es sacada de almacén. Es la modalidad más utilizada para evitar las obsolescencias
First Expired – First Out (FEFO): el de fecha más próxima de caducidad
es el primero en salir.
INFORMACIÓN
Si bien la función principal de la Gestión de Almacenes es la eficiencia y efectividad en el flujo
físico, su consecución está a expensas del flujo de información, este es un eje transversal de los
procesos de gestión logística, y la gestión de almacenes no son la excepción. Debe ser su
optimización, por tanto, objetivo de primer orden en la Gestión de Almacenes. Su ámbito se
extiende a todos los procesos anteriormente descritos – Planificación y organización, recepción,
almacén y movimiento – y se desarrolla de manera paralela a ellos por tres vías:
Información para gestión.
Identificación de ubicaciones.
Identificación y trazabilidad de mercancías.
Dentro de la información para la gestión se incluyen:
Configuración del almacén: instalaciones, lay-out…
Datos relativos a los medios disponibles
Datos técnicos de las mercancías almacenadas
Informes de actividad para Dirección
Evolución de indicadores
Procedimientos e instrucciones de trabajo
Perfiles y requisitos de los puestos
Registros de la actividad diaria
La identificación de las ubicaciones la profundizaremos en el módulo de Diseño y Lay-out de
almacenes. Por otro lado la identificación y trazabilidad de mercancías se detalla en el módulo
de identificación de mercancías.
1. LOCALIZACION DE PLANTAS2. - La localización de plantas se entiende como el estudiocuidadoso que debe hacerse
para determinar el sitio olugar mas conveniente para el establecimiento de unaplanta, buscando las operaciones mas optimas.- En términos generales, se refiere a la ubicación de unaplanta industrial de tal manera que se logre una máximarentabilidad del proyecto o el mínimo de los costosunitarios.- Inicialmente se debe determinar si la ubicación va a serpara una planta de transformación y/o ensamble, ya quede acuerdo a lo anterior así mismo es el tamaño de susinstalaciones.El proceso de ubicación del lugar adecuado para instalar unaplanta industrial requiere el análisis de diversos factores, ydesde los puntos de vistaECONOMICO, SOCIAL, TECNOLOGICO Y DEL MERCADO.entre otros.
3. IMPORTANTE: La localización industrial, la distribución de equiposo maquinaria, la selección del equipo y el diseño de la planta, sonalgunos de los factores a tener en cuenta como riesgos antes deoperar, que si no se llevan a cabo de una manera adecuadapodrán provocar serios problemas en el futuro y por ende laperdida de mucho dinero.FACTORES DE LOCALIZACION:1. LOCALIZACION ORIENTADA AL PRODUCTO: (Términos decosto)- Comparar las distancias mas cortas (varias opciones delocalización) con respecto a las fuentes principales deabastecimiento (bajan costos de transporte).- Costos de transporte de materia prima a la planta y productosterminados hacia el mercado.- Se refleja mas con altos volúmenes de fabricación.
4. 2. LOCALIZACION ORIENTADA AL MERCADO: (Términos deservicio)- Realizar un estudio de mercado y analizar que tan cerca seencuentra de la planta.- Costos de entrega y rapidez de la misma- Distancias cortas facilita la entrega de productos y satisfacción delcliente.3. LOCALIZACION ORIENTADA AL PROCESO: (Términos deeficiencia)- Que el tamaño sea el mas optimo: Dependiendo del producto:Numero de equipos y proceso.- Debe ser amplia para permitir ampliaciones futuras.- Es fundamental la distribución en planta para los procesos.- Lograr la eficiencia – ambiente laboral.- Sueldos.- El tipo de obreros y nivel de capacitación y/o escolaridad.
5. UBICACIÓN DE UNA PLANTA DESDE EL PUNTO DE VISTA:A) ECONOMICO: Se debe buscar un equilibrio entre el volumen de salidas, costos eingresos de un sistema productivo: A medida que aumenta elvolumen de salidas también aumentan los costos y los ingresos. Los costos pueden dividirse en dos categorías:- COSTOS FIJOS: Es aquel que permaneceinvariable, independientemente del volumen de producción. Ej.:Cuotas fijas de teléfono, nomina normal, alquiler de maquinas obodegas, mantenimientos programados, agua, luz, materia prima.- COSTOS VARIABLES: Son los que varían de acuerdo proporcionalal volumen de producción. Ej.: Horas extras, trabajos temporales.- “Los costos de producción de una empresa, será maseficiente entre mayor sea el porcentaje de costos variables.” Los ingresos: Se considera cuando las plantas se instalan cerca delos consumidores (clientes) y de las compras de las materiasprimas: Reducción de costos.
6. B) SOCIAL: Que la planta se ubique donde este libre decontaminación, de inseguridad, buenas vías decomunicación y calidad en los servicios públicos. Ausencia de conflictos: Invasión, acumulación de basurasentre otros. Clima político estable.C) TECNOLOGICO: Además de equipos, sistemas de comunicación, tarifas. De acuerdo a la tecnología se va lograr una mayoreficiencia en los procesos. La actividad tecnológica influye en el progreso social yeconómico.
7. D) MERCADO: Estudio de mercadeo. La ubicación de la planta debe estar cerca de las fuentesde abastecimiento de la materia prima al igual que con loscentros de consumidores ya que bajan los costos detransporte y agilizan las operaciones.
8. El procedimiento de análisis de localización de plantasabarcaría las siguientes fases:1. ANALISIS PRELIMINAR: Realizar una localización industrial significa ir a unalocalización macro (región de un país) o una localizaciónmicro (comunidad de una región) Selección del área: Cerca a proveedores y consumidores Cada empresa deberá determinar, cuales son los criteriosimportantes en la evaluación de las siguientes alternativas ocriterios: Vías de acceso: Se recomienda que sea pavimentada oasfalto, de fácil transito. Evitar que sea de tierra, ya que sepuede presentar polución en el ambiente y contaminación enbodegas. Necesidad de transporte (comunicaciones): Carreteras,puertos, servicios de carga, entre otros.
9. Capacidad del suelo: Se mira su resistencia: Estudiomecánico de suelos para determinar la resistencia del peso asoportar. Nivel freático: Importante su estudio. Curvas a nivel: Mirar la necesidad de relleno para sunivelación, drenajes. Condiciones ambientales: Contaminación alrededor. Infraestructura: Suficiente espacio para la ubicación deequipos, movimiento de personal e importante para futurasampliaciones, ventilación suficiente (lucernas), separación deáreas (por secciones). Servicios: Analizar costos de acueducto, redes eléctricas,instalaciones sanitarias (1x15 empleados, duchas: 1x5empleados), disponibilidad de agua potable (rio, jagüey,quebrada etc.), combustibles (coke, acpm, gasolina, gas). Proximidad a proveedores: Cercanía a las plantas,calificados. Recurso humano: La disponibilidad de mano de obra es otrode los factores claves para decidir la ubicación de la planta.Además se requiere mano de obra calificada, disponibilidad deprofesionales y técnicos.
10. Proximidad a los clientes: Mejor atención, rapidez.“Se evaluará la importancia de cada factor, resaltando losfactores dominantes y los factores secundarios”2. BUSQUEDA DE ALTERNATIVAS DE LOCALIZACION: Se establece un conjunto de localizaciones candidatas paraun análisis mas profundo, rechazándose las que no cumplacon los factores dominantes de la empresa (ejemplo:Recursos, mano de obra, mercadeo).3. EVALUACION DE ALTERNATIVAS (Análisis detallado): En esta fase se recoge toda la información a cerca de cadalocalización para medirla en función de cada uno de losfactores considerados.
11. 4. SELECCIÓN DE LA LOCALIZACION: A través de los análisis cuantitativos y/o cualitativos secomparan entre si las diferentes alternativas paraconseguir determinar una o varias localizaciones validas.Como en ocasiones no es fácil determinar la alternativamas optima, entonces se busca una o varias localizacionesaceptables. En estos casos, la Dirección con supreferencia (ej. La posición geográfica) selecciona lalocalización definitiva.En términos generales, la secuencia ideal para localizaruna nueva industria seria:A) Definir si la planta va a ser de transformación o deensamble.
12. B) Definir el producto.C) Determinar el sitio (terreno y comunidad) para la ubicaciónde la planta.D) Seleccionar los equipos y distribuirlos en forma optima segúnlas necesidades (con diagramas de flujo, cursogramaanalítico).E) Diseñar el edificio o infraestructura: Con espacio suficientepara futuras ampliaciones.ALGUNAS CAUSAS QUE ORIGINAN PROBLEMASRELACIONADOS CON LA LOCALIZACION Un mercado en expansión: Búsqueda de estrategias para laexpansión (mercado desconocido: nacional o internacional:Fundamental tener en cuenta los criterios técnicos ycomerciales). La introducción de nuevos productos.
13. Una contracción de la demanda: Reducción del crecimientoeconómico. El agotamiento de las fuentes de abastecimiento. La obsolescencia de una planta de fabricación:Maquinas, equipos y tecnología en desusos: se presenta unmal funcionamiento. Presión de la competenciaMETODOS CUANTITATIVOS PARA LALOCALIZACION (Selección) METODO DE LOS FACTORES PONDERADOS METODO DEL CENTRO DE GRAVEDAD METODO DEL TRANSPORTE METODO DELFI
