Gerencia y Gestión Pública DIDÁCTICA UNIDAD 2 Rafael ... · 2 Teórico-Práctica o teórica. 3 Un crédito equivale a 48 horas distribuidas así: 12 horas de acompañamiento directo

Gerencia y Gestión PúblicaRafael Suárez

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Subdirección Académica

UNIDAD DIDÁCTICA 2

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Facultad: Posgrado

Denominación del programa: Maestría en Administración Pública

Campo temático: Problemática pública, organización y gestión

Nombre de la asignatura: Gerencia y Gestión Pública

Modalidad1: A distancia

Tipo de asignatura2: Teórico–Práctica

Número de créditos3: 3

Total Horas: 144

Horas Presenciales: 36

Horas virtuales: 108

Nombre del autor: Rafael Suárez

Diagramación: Juan Ramírez

Diseño de portada: Juan Ramírez

Asesoría pedagógica y control de calidad: Equipo de Educación y Entornos Digitales–ESAP

Fecha última versión: Julio 2017

ISBN: 978-958-652-485-8

Contenidos producidos en el marco del contrato interadministrativo 273 celebrado entre la Escuela Supe-rior de Administración Pública – ESAP y la Universidad Distrital Francisco José de Caldas.

1 Presencial, distancia o virtual.

2 Teórico-Práctica o teórica.

3 Un crédito equivale a 48 horas distribuidas así: 12 horas de acompañamiento directo del docente y 36 horas de trabajo independiente, que involucra acompañamiento mediado y trabajo autónomo del estudiante (Decreto 1295 del 2010 y Decreto 1075 del 2015).

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CONTENIDO

Justificación ............................................................................................................................................................................................................... 4

RESUMEN DE LA UNIDAD DIDÁCTICA ............................................................................................................................................................. 5

COMPETENCIAS DE LA UNIDAD DIDÁCTICA ................................................................................................................................................. 6

TEMA 1. Contexto Internacional ....................................................................................................................................................................... 7

1.1. El caso español ........................................................................................................................................................................................... 8

TEMA 2. Sistemas de buenas prácticas ..........................................................................................................................................................11

TEMA 3. Iniciativas cuyo campo de acción es la administración pública nacional y federal .....................................................13

3.1. El caso de Argentina. ..............................................................................................................................................................................13

3.2. El caso de Brasil ........................................................................................................................................................................................13

3.3. El caso de Chile .........................................................................................................................................................................................14

3.4. El caso de Colombia ................................................................................................................................................................................14

TEMA 4 – Iniciativas cuyo campo de acción es principalmente la administración pública a nivel local ...............................15

4.1. El caso de América Latina .....................................................................................................................................................................15

4.2. El caso de México .....................................................................................................................................................................................15

4.3. El caso de Brasil ........................................................................................................................................................................................15

4.4. El caso de Chile. ........................................................................................................................................................................................16

4.5. El caso de Argentina ...............................................................................................................................................................................17

Estudio de caso ......................................................................................................................................................................................................18

Conclusiones ...........................................................................................................................................................................................................22

Material de estudio ...............................................................................................................................................................................................23

REFERENCIAS DEL CONTENIDO DISCIPLINAR .............................................................................................................................................24

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JUSTIFICACIÓN

Para el magíster en Administración Pública, se hace necesario cursar una asignatura que le confirme los conceptos adquiridos y aplicados sobre Gerencia y Gestión Pública, dado que actualmente a nivel mundial un buen número de administraciones públicas están usando la Gerencia para cumplir la misión y la visión, de la misma forma se está apli-cando en algunos Casos la Gestión Pública y la Nueva Gestión Pública como paradigmas de lo público.

Ahora bien, es importante conocer las diferentes experiencias internacionales para de esta forma poder retomarlas y aplicarlas en las organizaciones en las cuales el magister en administración pública trabaja, asesora o hace procesos de consultoría.

El objetivo general de la asignatura es fortalecer los conceptos de la Gerencia y Gestión Pública como paradigmas en la administración pública, así como hacerles unas críticas, además de conocer las experiencias internacionales exitosas de su aplicación y por último, estudiar las técnicas gerenciales del Benchmarking, la Reingenieria, el Outsourcing, el Cuadro de Mando Integral y el Empowerment.

Finalmente, se estudian algunas técnicas gerenciales que han tenido excelentes aplicaciones en empresas privadas como lo son el Benchmarking, la Reingenieria, el Outsourcing, el Cuadro de Mando Integral y el Empowerment, las cua-les con aplicaciones eficientes logran resultados satisfactorios en las organizaciones gubernamentales.

Justificación

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UNIDAD DIDÁCTICA 2. MODELOS Y CASOS INTERNACIONALES RESUMEN DE LA UNIDAD DIDÁCTICA

Pasadas dos décadas de la aplicación de reformas públicas en América Latina, día a día, se incrementa el interés por el conocimiento de experiencias exitosas de gestión pública con el fin de replicarlas o adaptar metodologías, acciones o lineamientos a nuevos procesos en marcha con el fin de mejorar resultados.

Al inicio de la aplicación de estas reformas en la década de 1990 se experimentan nuevas prácticas a la espera de mejorías en los resultados. Sin embargo, la sistematización de las buenas prácticas se empieza a convertir en un requisi-to fundamental que permita difundir los logros y compartir las experiencias en temas de gestión pública en los ámbitos locales, regionales y nacionales.

Aunque se han realizado multitud de experiencias exitosas a lo largo de este extenso periodo, solo algunas han sido registradas, siendo estas la principal fuente de información y motivadora de otros ejercicios. Es así que se construyen las bases de datos derivadas de concursos motivados por premios a la calidad y/o, a la innovación o simplemente a la exaltación de buenas prácticas con actos simbólicos.

Resumen de la Unidad Didáctica

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COMPETENCIAS DE LA UNIDAD DIDÁCTICA

Estructura temática Competencia general Competencia específica

Unidad Didáctica 2:

Modelos y casos Internacio-nales.

Unidad temática

Reflexiona sobre el contexto interna-cional de las buenas prácticas de lo públi-co, con el fin de tener un conocimiento más amplio del tema y buscar aplicaciones en el contexto de las organizaciones públi-cas del entorno.

Tema 1:

Contexto internacional

Reconoce la importancia de conocer el contexto inter-nacional con el fin de estar al tanto de los avances en lo público.

Identifica los diferentes sistemas de buenas prácticas de lo público con el fin de buscar aplicaciones en su entorno organizacional.

Analiza las diferentes experiencias de lo público en los niveles nacional y local, con el fin de tener más conoci-miento sobre el tema

Clarifica las acciones de lo público a nivel local, con el fin de conocer más de cerca dichas experiencias.

Tema 2:

Sistemas de buenas prácticas

Tema 3:

Iniciativas cuyo campo de ac-ción es la administración pú-blica nacional y federal

Tema 4:

Iniciativas cuyo campo de ac-ción es principalmente la ad-ministración pública a nivel local

Competencias de la Unidad

Didáctica

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CONTENIDOS DE LA UNIDAD DIDÁCTICA 2: MODELOS Y CASOS INTERNACIONALES. TEMA 1. CONTEXTO INTERNACIONAL

La promoción de las buenas prácticas en la década de 1990 fueron impulsadas por los Estados Unidos con los estu-dios de casos desarrollados en el marco del National Performance Review (NPR), en el Reino Unido por un portal de best practices dirigido por el Cabinett Office, en Australia -país pionero en la reforma de gestión pública-, por medio de la página de la Australia Public Service Commission, en Nueva Zelanda, por medio de benchmarking en línea y otras inicia-tivas en el marco de State Services Commission. En Francia mediante el Banco Interministerial de Servicios Públicos, se destacan casos de innovación de servicios públicos a nivel nacional, regional y departamental. Por otra parte, Canadá también se suma con Premios a Calidad e Innovación a los Servicios Públicos, promovidos gracias al Instituto de Ad-ministración de Canadá (IPAC); y, en Estados Unidos, la Universidad de Harvard con el Premio a la Innovación (Armijo, 2004).

Estas buenas prácticas o experiencias documentadas se generan en ámbitos diversos, pudiéndose clasificar en las áreas que forman la gestión pública, como lo son: planificación institucional, presupuestación y control de gestión, evaluación, uso de indicadores de desempeño, atención al usuario, calidad de servicio mecanismos de quejas de ciu-dadanos, gobierno electrónico, entre otras.

Lo anterior en la esfera macro de la gestión y en la dimensión territorial o local, estas se orientan en su mayor parte a difundir prácticas participativas, mecanismos de resolución de problemas ciudadanos a partir de la gestión local. De lo que se trata, es de analizar el impacto de la implementación de algunas doctrinas administrativas propias de la Nueva Gestión Pública (NGP) en algunos casos de la administración pública internacional.

En esta revisión se pone de manifiesto que existen nuevas ideas que han llegado a determinar cómo se administran o gestionan las instituciones públicas, logrando de esta manera una mejor gestión. Pero, es importante anunciar que esta promesa de lograr un mejor Estado, a partir de una mejor administración pública, puede complicarse en contextos administrativos débiles o en culturas administrativas poco consolidadas, proclives a las malas prácticas administrativas e incluso a la corrupción.

De igual forma, las reformas impulsadas bajo la nueva gestión pública no suponen una globalización de las accio-nes desarrolladas por los gobiernos de distintos países, sino que difieren ampliamente entre ellas (Pollit, 2002). De modo que las comparaciones entre países suelen realizarse sobre tres ámbitos concretos (Boukaert, 2000): políticas de personal (procedimientos de selección, remuneración, promoción, etc.), modificaciones en la estructura organizativa (descentralización, desburocratización, etc.) y perfeccionamiento de las técnicas financieras y de control (presupuesto, contabilidad, auditoría, indicadores de gestión, etc.).

Tema 1. Contexto

Internacional

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Dado lo anterior, Verheijen (1988) teniendo en cuenta estos tres ámbitos y el nivel de incorporación que se aproxi-ma al ámbito privado, presenta tres tipos de reformas efectuadas sobre la gestión pública en el contexto internacional:

1. Reforma radical, que se basa en la teoría de la nueva gestión pública, es decir, en los casos donde se aplican estas reformas, se ha asumido en términos generales que las técnicas de dirección privadas son superiores a las pú-blicas y, por tanto, deben remplazar a las tradicionales e incorporarse a la gestión pública. Este tipo de reformas han sido realizadas en países como el Reino Unido, Nueva Zelanda y Austria.

2. Reforma incremental, que ha optado por incorporar pequeños cambios a la gestión pública tradicional, dentro de los que se cuentan: la autogestión administrativa, una clara delimitación de los políticos en la administración, alta estabilidad en la función pública y sistemas de promoción basados en méritos. Sigue apartándose esta gestión de la privada, pues siguen siendo diferentes en este caso, ejemplo de ello serían las reformas acontecidas en Francia.

3. Gerencialismo moderado, que podría ser una situación intermedia entre los dos sistemas extremos anteriores, resaltándose acá el caso de Irlanda o los Países Bajos.

1.1. El caso español

Para el caso de las modernizaciones realizadas en las administraciones españolas se destaca la privatización de dis-tintas empresas públicas, introduciendo a la vez mecanismos de competencia externa e interna y la descentralización de funciones, como patrón común en cada nivel del territorio y organismo público.

Teniendo en cuenta la clasificación realizada con anterioridad, al realizar un análisis de las nuevas políticas introdu-cidas en la administración española, se podría hablar de que el caso español es un tipo de reforma incremental. Es así que los gobiernos de los últimos años han buscado un sector público de dimensión óptima, eliminando la burocracia y aumentando la participación de los ciudadanos, teniendo posibilidades de ser elegidos. A la par, para lograr lo ante-rior, se busca la mejora de los servicios administrativos en tres medidas: aumentar la cualificación de los funcionarios, incentivar su productividad y facilitar la comunicación con los ciudadanos.

A continuación, en la Tabla 1 se presenta de forma resumida la evolución de la nueva gestión pública en España, donde se evidencia cómo se han incorporado principios de transparencia, participación ciudadana, la gestión por objetivos, el presupuesto por programas, el fortalecimiento de organismos de control externo (auditorias), el forta-lecimiento contable, conexión y acceso a la información, herramientas de seguridad electrónica y simplificación de procesos y trámites.

Tema 1. Contexto

Internacional

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TRANSPARENCIAComunicación externa

Cartas de ServiciosIntroducidas mediante el Real Decreto 1259/1999, de 16 de julio, con el objeto de que los ciu-dadanos conozcan los servicios que prestan las organizaciones públicas y la calidad que tienen derecho a percibir.

PARTICIPACIÓN CIUDADANA

Libro de Quejas y Sugerencias Junto con el buzón virtual de sugerencias, permite a los ciudadanos dirigir preguntas y comenta-rios a los distintos organismos. Regulados en el Real Decreto 208/1996.

Racionalización normativa y cultural

Racionalización cultural

Gestión por objetivos

La Intervención General de la Administración del Estado (IGAE) (1997, p. 21) expone que «se está implantando una cultura de gestión por objetivos con responsabilidad por resultados, en la que estos se evalúan en función de los recursos empleados...», pero la realidad es distinta, aunque en España se ha avanzado en la utilización de la dirección estratégica y la gestión por objetivos, la tendencia presupuestaria basada aún en el incrementalismo y el mantenimiento del tradicional modelo de debate en los distintos foros parlamentarios, unido a otra serie de factores, impiden un mayor desarrollo de estas técnicas directivas.

Método SISTEMACreado para la evaluación del rendimiento de las unidades administrativas. Esta metodología se basa en el análisis de factores endógenos de cada centro directivo y permite la adaptación flexi-ble a cada función, prestando este órgano un servicio de apoyo y colaboración técnica al gestor.

Presupuesto por programasLa presupuestación por programas fue introducida en 1984 con la finalidad de dotar de raciona-lidad al gasto público, pero no existe una verdadera implantación por los motivos recogidos en la gestión por objetivos.

Nuevo Plan General de Contabilidad Públi-ca y el Proyecto CANOA

Respecto a la contabilidad financiera, ésta ha recibido un fuerte impulso a partir de que el Nuevo Plan General de Contabilidad de 1994 introduce como mecanismo de control, al incorporar el principio de devengo y otra serie de factores que permiten la obtención de información finan-ciera más relevante. La Ley 13/1996, de 30 de diciembre de Medidas Fiscales y del Orden social obliga a las corporaciones locales a consolidar las cuentas anuales. Distinta situación es la de la contabilidad analítica que, a pesar de contar con el proyecto CANOA, tiene un ámbito de aplica-ción muy restringido.

Auditoría operativaDebe señalarse la tendencia hacia la realización de las mismas, especialmente por parte de los Organismos de control externo (OCEX), pero éstas se ven afectadas negativamente por nume-rosos factores, especialmente, por la escasa utilización de los indicadores de gestión, tal y como puede verse en sus informes de recomendación.

Tema 1. Contexto

Internacional

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Hipercentros InformativosCreación de un Hipercentro informativo de la Administración General del Estado que permite enlazar con todas las páginas web disponibles de la administración, comunidades autónomas, etc., así como con las de otros países, intranet administrativa, red multiservicio, teletramitación de procedimientos administrativos, etc.

Uno de los principales mecanismos que tienen los ciudadanos para comunicarse con la Puntos automáticos de administración es por medio de los llamados puntos automáticos de consulta y de gestión de consulta. Son similares en formato a un cajero automático, con los que los ciuda-danos pueden acceder a la información administrativa y realizar la mayor parte de sus gestiones.

Proyecto CERESEl proyecto tiene como objetivo principal la constitución de una autoridad pública de certifi-cación que proporcione seguridad y validez a los actos administrativos que tengan lugar por medios electrónicos.

Proyecto RED Aprobado por Resolución 14 de enero de 2003 (BOE núm. 27 de 31 de enero de 2003) permite la remisión electrónica de documentos a la Seguridad Social.

Racionalización normativa

Comisión Interministerial de Simplificación

El objetivo de esta comisión es racionalizar y simplificar los procesos administrativos y regla-mentaciones para facilitar la actuación ciudadana en sus gestiones ante la administración. Son centros especializados en la información administrativa y la asistencia al ciudadano, incluida la gestión del derecho de petición, el asesoramiento en materia de trámites administrativos, el es-tablecimiento y coordinación de oficinas centralizadas de información relativa a materias de la administración pública.

Centros de Información Administrativa

Dentro de este proyecto se persigue una progresiva implantación de un sistema intercomunica-dor de registros entre la Administración General del Estado, las administraciones de las Comu-nidades Autónomas y las entidades que integran la Administración Local, favoreciendo la inter-conexión y transmisión de asientos registrales y de documentos completosasí como ventanillas únicas entre las distintas unidades registrales de las administraciones públicas. Es complementa-do con la ventanilla única empresarial, cuyo objetivo es establecer centros de atención integral al emprendedor en los que, de forma totalmente gratuita, se prestan servicios de orientación y tramitación a cualquier ciudadano que desee establecerse como empresario.

Fuente: (Garcia, 2007)

Tema 1. Contexto

Internacional

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TEMA 2. SISTEMAS DE BUENAS PRÁCTICAS

Dado que se hace difícil hacer una exploración exhaustiva o una aproximación al desarrollo de la evolución de la incorporación de la nueva gestión pública en cada país, como se presentó anteriormente con el caso de España, se han puesto a disposición de todos los países y ciudadanos del mundo, la información seleccionada de algunos casos de buenas prácticas, ya sea en el orden nacional o local.

Lo que debe ser claro, es que en un sistema de buenas prácticas se presentan tres actores principales que interac-túan constantemente, estos son: los gestores de la iniciativa (y operador), los generadores de buenas prácticas y los agentes externos (usuarios, beneficiarios, clientes) que solicitan información (ILPES, 2006).

Es así que el gestor de la iniciativa está encargado de promover la creación y diseño del sistema, en la mayoría de los casos es el mismo operador o el responsable de la convocatoria, actualización y edición de la información publicada. En algunos casos, son los organismos internacionales los que promueven la creación de un sistema, aunque la operación es realizada por una entidad del orden nacional o local.

Los generadores de buenas prácticas son organizaciones públicas y/o privadas que han desarrollado la experiencia, que son motivados por los concursos para enviar la información de su experiencia. Por último, los usuarios, beneficia-rios o clientes externos son agentes públicos, privados o académicos a quienes les interesa conocer experiencias de buen gobierno que puedan ser replicadas.

En el Gráfico 1 se presentan estos tres actores de los sistemas de buenas prácticas:

Tema 2. Sistemas de

buenas prácticas

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Gráfico 1. Actores de los sistemas de buenas prácticas

Fuente: ILPES, 2006.

Los sistemas de buenas prácticas se pueden dividir en iniciativas del orden nacional y federal o iniciativas del orden local, para lo cual se presentan a continuación, los sistemas de buenas prácticas más relevantes en el contexto de Amé-rica Latina..

Tema 2. Sistemas de

buenas prácticas

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TEMA 3. INICIATIVAS CUYO CAMPO DE ACCIÓN ES LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA NACIONAL Y FEDERAL

Las iniciativas a nivel nacional y federal destacadas en América Latina hacen parte de sistemas de buenas prácticas im-plementados como parte de estrategias de los gobiernos nacionales para difundir los éxitos de la nueva gestión pública.

Dentro de este grupo de iniciativas, al revisar la experiencia internacional, se observa que existen dos modalidades básicas de institucionalidad para el desarrollo de estas iniciativas. Una es la que se determina cuando el impulsor es una entidad gubernamental, ya sea la autoridad responsable por las reformas de gestión pública, ministerios o servicios públicos que termina ejecutando de forma directa la iniciativa. En otros casos, la ejecución puede estar a cargo de una universidad, centros de estudios o una entidad externa.

A continuación, se presentan entre este tipo de iniciativas, los casos destacados de Argentina, Brasil, Chile y Colombia.

3.1. El caso de Argentina.

Premio a la Calidad de los Servicios Públicos. Este premio hace parte del Premio Nacional a la Calidad, establecido a partir de 1992, a través de la Ley 24.127. Participan en él: organismos y entes dependientes de los poderes nacionales o provinciales, estatales1 ().

Sus objetivos son:

• Promover el desarrollo y la difusión de los procesos y sistemas destinados al mejoramiento continuo de la cali-dad en la producción de bienes y servicios que se originan en el Sector Público Argentino.

• Estimular y apoyar la modernización y competitividad de las organizaciones públicas, para asegurar la satisfac-ción de las necesidades y expectativas de las comunidades.

• Preservar el ambiente humano de trabajo y la óptima utilización de los recursos.

• Promover la cultura de la calidad en todo el ámbito público para lograr un real aumento de la eficiencia y de la productividad del Estado en el marco de la Reforma Administrativa y así alcanzar la Calidad Nacional que identi-fique y distinga a la República Argentina.

3.2. El caso de Brasil

Concursos de Innovación de la Gestión Pública Federal. Este premio es promovido por la Escuela Nacional de Admi-nistración Pública en asociación con el Ministerio de Planeación, Presupuesto y Gestión, quienes tienen como objetivo

1 Ver: www.sgp.gov.ar/premio

Tema 3. Iniciativas cuyo

campo de acción es la administración

pública nacional y federal

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incentivar la generación de nuevos conocimientos en gestión y políticas públicas por medio del reconocimiento, di-vulgación y premiación de prácticas innovadoras. Se trata de reconocer y exaltar las iniciativas de dirigentes, gerentes y servidores, en pro de mejores resultados del sector público para la sociedad. Se cuenta con un Banco de Soluciones, que desde 1996 divulga las experiencias ganadoras del Concurso de Innovación, donde se han recibido más de 800 inscripciones y se han premiado más de 230 experiencias2.

3.3. El caso de Chile

Sistema de Experiencias de Gestión Pública. Hace parte del Proyecto de Reforma y Modernización del Estado apoya-da por el Instituto de Asuntos Públicos de la Universidad de Chile. Este es un instrumento de la gestión pública chilena desarrollado para identificar, documentar, analizar y difundir experiencias relevantes e innovadoras en diferentes áreas de la gestión institucional, promoviendo el aprendizaje continuo y concreto en ámbitos tales como: recursos humanos, calidad de atención al usuario, tecnologías de información y gestión por resultados, entre otros3.

3.4. El caso de Colombia

Banco de Éxitos. El Departamento Administrativo de la Función Pública, por medio de la Dirección de Políticas de Desarrollo Administrativo, garantiza la organización y funcionamiento del Banco de Éxitos de la Administración Pública Colombiana, conforme a lo establecido en el Artículo 4 de la Ley 489 de 1998. Este es un sistema de difusión de casos exitosos de la Administración Pública, que fortalece el intercambio del conocimiento entre entidades, con el propósito de alcanzar altos niveles de excelencia y calidad.

Los objetivos del Banco de Éxitos son:

• Promover la transformación de la cultura organizacional de las entidades y organismos de la Administración Pública en el marco de la excelencia administrativa.

• Promover el desarrollo de nuevos y más eficientes sistemas de gestión y gerencia a partir del análisis de los casos exitosos observados en la Administración Pública.

• Contribuir al mejoramiento de la Administración Pública mediante la identificación y adaptación de tecnologías administrativas.

• Registrar la información de los casos exitosos para propiciar la cooperación entre las entidades y organismos de la Administración Pública4.

2 Ver: http://inovacao.enap.gov.br/3 Ver: www.gestionpublica.gov.cl4 Ver: http://www.dafp.gov.co/Sitios/banexitos/consultas.asp


campo de acción es la administración

pública nacional y federal

http://www.dafp.gov.co/Sitios/banexitos/consultas.asp

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TEMA 4 – INICIATIVAS CUYO CAMPO DE ACCIÓN ES PRINCIPALMENTE LA ADMI-NISTRACIÓN PÚBLICA A NIVEL LOCAL

Otro tipo de iniciativas de difusión de casos de buenas prácticas se enfocan al nivel local. Las iniciativas de adminis-tración pública local son relevantes, ya que en el pasado reciente de América Latina y el Caribe se ha dado un mayor protagonismo local y territorial en la búsqueda del desarrollo económico. Dándose por tanto como resultado de esta orientación, la existencia de un amplio universo de iniciativas locales que constituyen una muy valiosa materia prima para la acumulación de conocimiento acerca del cómo generar desarrollo local. Es así, que organismos y agencias de muy diverso orden y naturaleza han constituido una importante cantidad de sistemas, de plataformas, de bancos de datos que almacenan estas experiencias locales y las ponen al alcance de todos aquellos observadores interesados en aprender de la experiencia propia y ajena.

4.1. El caso de América Latina

Feria Virtual de la Gobernabilidad. Realizada por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), den-tro de esta feria virtual en el Pabellón de Mejores Prácticas se encuentra información acerca de experiencias exitosas en gobernabilidad y desarrollo local en América Latina. Se exhiben las experiencias documentadas en 15 países de América Latina. Se destaca de cada experiencia su aporte al desarrollo humano local en términos de fortalecimiento institucional, participación ciudadana, aproximación multitemática, eficiencia, rendición de cuentas y sostenibilidad5.

4.2. El caso de México

Premio Gobierno y Gestión Local. Liderado por el Centro de Investigación y Docencia Económicas (CIDE), con el apoyo de la Fundación Ford y la participación de diversas instituciones académicas y organismos no gubernamentales. Iniciando a partir del año 2001, se premia a los gobiernos municipales del país, la invitación es a presentar los progra-mas y acciones de gobierno que han mostrado resultados en por lo menos un año de operación. Se abarcan diversidad de áreas de la acción municipal, como lo son: participación ciudadana, seguridad pública, desarrollo económico, edu-cación, modernización de la administración pública, modernización financiera, entre otras6

4.3. El caso de Brasil

Premio Helio Beltrao. Es una iniciativa de la Fundación Getulio Vargas y la Fundación Ford, gracias al Programa de Gestión Pública y Ciudadanía. Establecido en 1996 en Sao Paulo.

5 Ver: http://www.logos.undp.org.6 Ver: http://www.premiomunicipal.org.mx/site2002/practicas.htm


campo de acción es principalmente la administración

pública a nivel local

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Los objetivos del programa son:

• Divulgar y premiar las iniciativas innovadoras de gobiernos estaduales, municipales y organizaciones indígenas.

• Estimular la reflexión crítica sobre los procesos de transformación en la gestión pública subnacional como una fase de articulación entre el gobierno y la sociedad civil.

Se han inscrito más de 5000 programas gubernamentales y se han premiado más de 120 casos7.

4.4. El caso de Chile.

Concurso Innovación en Gestión Municipal (para funcionarios municipales). Es un concurso para funcionarios muni-cipales del país, de todos los estamentos quienes podían participar de manera individual o en equipo. El premio para los ganadores consiste en la ejecución de sus proyectos. Además, se les ofreció incentivos en pasantías de perfecciona-miento internacional y nacional. Las pasantías estaban orientadas a impulsar el intercambio entre sus pares y la crea-ción de redes de cooperación entre ellos. En cuanto a los proyectos, estos pueden presentarse en dos áreas temáticas: Calidad de Atención al usuario y Fortalecimiento de la Ciudadanía.

Los criterios acordados para la selección de proyectos son: Potencialidad innovadora: la mejor solución a los pro-blemas es aquella que introduce nuevas o recreadas prácticas de gestión puesta en el ámbito local. Sustentabilidad: que la solución puedaser mantenida en el tiempo. Impacto: grado de mejoramiento de la situación en el usuario y la comunidad. Replicabilidad - que la idea pueda llevarse a cabo en otros municipios o realidades.

En este concurso han participado más de 300 municipios con más de 2000 funcionarios aportando sus ideas8...

Premio a la innovación ciudadana. Impulsado por la Fundación Nacional de Superación de la Pobreza y la Universi-dad de Chile en el marco del Programa de Ciudadanía y Gestión Local. Convoca experiencias, tanto de la sociedad civil como de organismos públicos, para ser evaluadas.

En cada convocatoria anual, participan alrededor de 400 experiencias. En esta base se puede encontrar una breve descripción del quehacer de las iniciativas en relación a tres interrogantes centrales: ¿Cuál es su aporte innovador? ¿Cómo contribuye a fortalecer a la ciudadanía? y ¿Qué vínculos genera, tanto con organismos públicos como con orga-nizaciones de la sociedad civil?9.

7 Ver: http://inovando.fgvsp.br/8 Ver: www.subdere.cl9 Ver: www.ciudadania.uchile.cl




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4.5. El caso de Argentina

Banco de Experiencias Locales. Impulsado por la Universidad Nacional de Quilmes y la Universidad General Sarmien-to, desde 1997 numerosos municipios han aportado sus experiencias al Banco que se ha transformado en un valioso instrumento para el intercambio entre gobiernos locales, instituciones académicas y otros actores interesados.

Sus objetivos son:

• Institucionalizar relaciones estables entre las universidades, los municipios y los diversos organismos interesa-dos en esta problemática.

• Desarrollar actividades de intercambio de experiencias entre los gobiernos locales, las organizaciones sociales, las instituciones universitarias y organizaciones públicas o privadas interesadas en el desarrollo local.

• Fomentar la cooperación y el asesoramiento mutuo en temas de organización, planificación y gestión.

• Impulsar la investigación sobre temas municipales con relación a la mejora y modernización de la administra-ción, por medio de la detección y recopilación de experiencias en ese ámbito.

• Difundir las experiencias mediante materiales gráficos e informáticos.

• Utilizar los casos recogidos para completar la actividad docente10.

10 Ver: http://bel.unq.edu.ar/bel/




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ESTUDIO DE CASO

Experiencias nacionales sobre la modernización de la gestión pública a nivel territorial

Son numerosos los procesos históricos que se han llevado a cabo durante más de doscientos años, que han conclui-do en la conformación de las actuales instituciones públicas, reconocidas y desarrolladas en el sistema jurídico como los municipios y departamentos que surgen a partir de entidades existentes desde la colonia española, desde entonces el mapa político de la república ha sufrido en numerosas ocasiones, metamorfosis que buscaban que el estado pudie-se transformarse y reorganizarse para suplir las necesidades de administración en un espacio geográfico tan extenso como el presente en el país.

La última gran reforma geográfica administrativa se lleva a cabo en el ordenamiento jurídico impuesto con la consti-tución de 1991 en la que se definen las instituciones con las que actualmente cuenta el estado colombiano, sus límites, normas, organización e incluso principios en los que se enmarcaría el trabajo de dichas instituciones.

El municipio de Medellín constituye para Colombia un importante centro político y económico, el cual se ha ca-racterizado a diferencia del resto de municipios de similar o mayor envergadura, por un desarrollo de muchos de los principios legales en los que desarrolla su actividad de intervención político institucional.

Sin duda Medellín es hoy una de las ciudades para mostrar en Colombia por la reducción histórica de homicidios, avances en materia de salud e infraestructura educativa y su proyección internacional, que la convirtió en referente latinoamericano para la realización de grandes eventos.

Plan de Desarrollo 2004-2007 “Medellín Compromiso de Toda la Ciudadanía” (Alcaldía de Medellín, 2004) Sergio Fajardo Valderrama.

Previamente a la llegada de Sergio Fajardo a la administración de Medellín, esta ya se reconocía como la segunda fuerza económica del país, en la que socialmente venía gestándose numerosos cambios dadas las profundas inequida-des y problemáticas de la ciudad. Estos fueron aprovechados en el plan de desarrollo aplicado por Fajardo que incidie-ron en gigantescos cambios que lograrían una sinergia nunca antes vista entre todos los sectores políticos y sociales de la ciudad y que cambiarían las perspectivas de Medellín a nivel local e internacional.

Medellín gobernable y participativa

Esta línea cuenta con cuatro componentes: Cultura Ciudadana; Organización y Participación Ciudadana; Transpa-rencia y Desarrollo Institucional; Seguridad y Convivencia. De lo anterior, se observa que dos de los componentes que más desarrollo alcanzaron fueron la cultura ciudadana, la transparencia y el desarrollo institucional.

Estudio de Caso

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El primero se reconoce por la inversión en infraestructura como en el caso de los cuatro parques bibliotecas. Desde su inauguración los parques biblioteca han sido visitados por vecinos, pero también por extranjeros y personas de diversas partes del país que llegan a la ciudad a observar la transformación de Medellín. Estos lugares culturales y edu-cativos también son referentes urbanos y de encuentro comunitario, los cuales, a partir del cuarto trimestre del año, cuentan gratuitamente con todos los servicios de internet inalámbrico, como correo electrónico y chat, además de los diversos servicios como: capacitaciones y asesoría en tecnologías de información y comunicaciones, talleres de lectura, exposiciones artísticas, conciertos, chiquitecas y juegos recreativos, ludotekas, video-cine, conferencias, asesoría aca-démica para apoyo a tareas escolares, visitas y recorridos pedagógicos para maestros, clubes juveniles, clases de inglés, salas de lectura y préstamo de libros y material bibliográfico (Alcaldía de Medellín, 2008).

En cuanto al segundo componente se encuentra que existe una gran reforma en lo referente al uso de herramientas jurídicas a la hora de llevar a cabo las relaciones entre la administración y los privados. En desarrollo y cumplimiento de las metas fijadas se ejecutaron actividades tendientes a ampliar la base de oferentes y los mecanismos de participación en los procesos contractuales del Municipio de Medellín. El resultado de las acciones aplicadas para fortalecer la institu-cionalidad del ente municipal y ampliar la credibilidad de los oferentes condujo a que posibles oferentes creyeran en la organización y se registraran como oferentes para participar en los diferentes procesos contractuales que se adelantan (Alcaldía de Medellín, 2008).

Se observan claramente cambios en cómo se desarrollan las interacciones entre instituciones y personas privadas con la administración pública de la ciudad y viceversa, la nueva gestión buscaba dar transparencia dando publicidad a las interacciones entre ellos como en el caso de las licitaciones, las cuales crecieron paulatinamente y crearon un nuevo ambiente de trabajo y llenaron de institucionalidad, las decisiones tomadas por la administración.

De manera paralela a la iniciativa para ampliar la base de oferentes, se aplicaron acciones enfocadas a la institución de hechos de transparencia, entre ellas se destaca la feria de la transparencia y la publicación en la página Web de to-dos los procesos contractuales que adelanta el Municipio de Medellín, incluyendo los de menor cuantía. Igualmente, fue prioritario cumplir con los compromisos establecidos en el Pacto por la Transparencia firmado con la Vicepresiden-cia de la República. Conscientes de los beneficios que genera el tener unas reglas de juego claras sobre la transparencia y la equidad, la Administración Municipal se ha esforzado en incrementar los niveles de confianza entre la comunidad y sus proveedores al pasar de 7986 proveedores inscritos en su base de datos en el año 2003 a 27354 en el 2007, de los cuales 13495 han contratado con el Municipio Medellín, lográndose una mayor participación de la comunidad en los procesos de contratación que se adelantan (Alcaldía de Medellín, 2008).

Medellín social e incluyente

Compuesta por cinco componentes: Educación; Salud; Solidaridad; Deporte y Recreación; Equidad Social.

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En esta línea se destaca el componente de la educación, ya que ésta se convirtió en el estandarte de esta adminis-tración que hace que el plan de gobierno cobre la importancia que le ha sido conferida al interior del país e internacio-nalmente. Ha sido el lineamiento más desarrollado razón por la cual, se tomarán en cuenta, algunos de los programas desarrollados gracias a estas políticas, siendo estas las más llamativas y relevantes.

Para lograr el acceso e inclusión planteado en el programa de gobierno, se tiene en cuenta programas como “nadie por fuera”, el cual ofrece oportunidades de formación para todos, garantizando el derecho a la educación con calidad y pertinencia, mediante una política de inclusión y retención escolar. Los grupos más pobres y en situación de vulne-rabilidad tienen menores posibilidades de asistir a la escuela y de culminar los estudios, porque sus condiciones no les permiten cubrir todos los costos asociados a la educación, este programa fue desarrollado por la alcaldía (Alcaldía de Medellín, 2008).

Una de las estrategias desarrolladas durante este gobierno fue la implementación de una sinergia entre las entida-des públicas para brindar más oportunidades a los bachilleres, entregando becas de educación complementaria téc-nica y tecnológica, además del fortalecimiento del Instituto Tecnológico de Medellín (ITM), con más cupos e inversión a la infraestructura conjuntamente con la creación de “ferias” en donde los bachilleres pueden conocer sobre la oferta de educación superior en instituciones del Valle de Aburrá.

La Secretaría de Educación desde el 2004 realiza estudios de expectativas y seguimiento de bachilleres de las insti-tuciones oficiales que han permitido orientar y realizar un monitoreo de resultados de la política de continuidad a la educación superior. La Feria anual de bachilleres que se realiza desde el 2005, se ha posicionado como un espacio privi-legiado para obtener amplia información sobre la oferta de programas de formación universitarios, técnicos, tecnológi-cos y de Formación para el Trabajo y el Desarrollo Humano, con una asistencia para el último año de 28860 estudiantes de Medellín y municipios del Área Metropolitana (Alcaldía de Medellín, 2008).

El lineamiento contempla además la integración de diversos sectores para buscar dar apoyo y sostenimiento a los colegios. De la experiencia adquirida durante tres años y medio de ejecución del programa Escuelas de Calidad para la Equidad y la Convivencia, se construyó un nuevo modelo de gestión para los 10 nuevos colegios de calidad, en el que interactúan la Universidad, la Empresa, Colegios Privados y el Estado con el objetivo de fortalecer los procesos de la gestión Académica, Directiva, Administrativa y Comunitaria. (Alcaldía de Medellín, 2008).

En cuanto a los docentes, la administración se enfatizó en la promoción de herramientas para mejorar sus niveles de enseñanza, así como el desarrollo de programas de educación de nivel de maestría y especialización. Al mismo tiempo, se realizaron encuentros entre docentes, estas “olimpiadas” buscaban fortalecer y discutir los errores más comunes a la hora de impartir enseñanzas.

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Entre 2006 y 2007 se realizaron tres “Encuentros con los Números” y el festival de matemáticas, con el fin de actua-lizar los conocimientos en esta área de los docentes de primaria y secundaria y discutir los errores más comunes en la enseñanza y el aprendizaje de las matemáticas. Este programa fue coordinado por profesores universitarios de los de-partamentos de matemáticas, participaron 808 docentes de colegios oficiales y privados (Alcaldía de Medellín, 2008).

Medellín un espacio para el encuentro ciudadano

Compuesta por cinco ítems a desarrollar: Proyectos Estratégicos de Ciudad; Espacio Público; Vivienda y Hábitat; Mo-vilidad y Transporte; Medio Ambiente.

Es el ambiente uno de los aspectos más problemáticos en la historia moderna de Medellín, puesto que su condición como centro industrial y económico ha causado con el tiempo graves daños sobre el medio ambiente. Es así como las distintas administraciones han tenido en cuenta para la resolución y mitigación de estos daños, de esta forma es como en aquella administración se realizan una serie de medidas que aún hoy día se desarrollan y que no sólo mitiga el daño medio ambiental, sino rehabilitan espacios alrededor del mismo y sectores que fueron recuperados sobre todo en las riveras de las cuencas hídricas.

Se realizaron intervenciones integrales en las quebradas que abastecen la cuenca del río Medellín, mediante ac-ciones que involucren a la sociedad en general, a las instituciones responsables y trasciendan el hecho físico, creando una conciencia ambiental que le dé pertenencía a las intervenciones relacionadas con el saneamiento físico, químico, la generación de espacio público para el disfrute colectivo, el uso adecuado del suelo y la prevención de desastres, generando así el mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes (Alcaldía de Medellín, 2008).

Para dicho propósito, entre otros, se habilitó un proyecto llamado “parques lineales”, estos cuatro gigantescos par-ques en lugares estratégicos de la afluencia del río Medellín con los cuales la ciudad ha venido recuperando espacios para el medio ambiente que sirven de esparcimiento a los ciudadanos y un punto de interacción entre los ciudadanos y el medio ambiente.

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CONCLUSIONES

Luego de realizar la revisión de los aspectos relevantes de la nueva gestión pública aplicados a los contextos inter-nacionales y las iniciativas de sistemas de buenas prácticas presentadas en el mismo, haciendo énfasis en el panorama latinoamericano, se constata el creciente interés en los países de la región por desarrollar iniciativas de buenas prácti-cas de gestión pública. Este interés se acrecienta por la necesidad de mostrar resultados efectivos, abaratar los costos que implica la búsqueda de soluciones y superar una tendencia histórica en la escasa concreción de muchas iniciativas.

Para los gobiernos nacionales y locales, así como para los directivos y gestores del desarrollo que tienen el desafío de dirigir procesos de reforma de la administración pública, la posibilidad de conocer las experiencias con una trayec-toria de aplicación exitosa o probada, es un aporte de inapreciable valor. En efecto, no conviene revisar los resultados de otras experiencias antes de entrar en proceso de prueba y error, sino por el contrario, estudiar una experiencia real y de hecho poder establecer contacto con los protagonistas de la misma, disminuyendo así la probabilidad de fracaso.

Conclusiones

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Referencias del Contenido

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