GERENCIAMENTO BASEADO POR PROCESSOS SOB A …

GERENCIAMENTO BASEADO POR

PROCESSOS SOB A PERSPECTIVA DAS

ABORDAGENS BPM E SCOR - UMA

ANÁLISE COMPARATIVA

Regina Celia Nazar Fialho (PucMinas)

[email protected]

Rebecca Impelizieri Moura da Silveira (UFMG)

[email protected]

A partir dos anos 90 o sistema organizacional interno passou a se

basear na lógica de sistemas orgânicos e o negócio passou a ser feito

por meio de cadeias de clientes e fornecedores. Com a necessidade de

um aumento de eficiência produtiva e operacional, a orientação por

processos e abordagens BPM e SCOR surgiram para proporcionar

uma visão mais holística das unidades organizacionais por meio de

suas interfaces. Nesse sentido, a partir de publicações internacionais

e nacionais relevantes da área, este artigo tem como objetivo

identificar a relação entre as abordagens BPM e SCOR na obtenção de

eficiência e valor para as organizações, evidenciando seus pontos

convergentes e divergentes. Para tanto, como quadro teórico toma-se

conceitos de orientação para processos, em conjunto às abordagens

BPM e a apresentação do modelo SCOR como ferramenta para o

desenvolvimento, manutenção e controle de processos que perpassam

toda a cadeia de suprimentos apresentaram um marco relevante ao

novo paradigma da gestão ponta a ponta. A partir de uma pesquisa

bibliográfica constata-se que as ferramentas BPM e SCOR foram

criadas para dar suporte às estratégias de gestão baseadas em

processos, sendo que a primeira foca na gestão de processos, e a

segunda, mais abrangente, dá suporte à melhoria de desempenho de

toda a cadeia de suprimentos. Apesar das diferenças de enfoque as

abordagens BPM e SCOR compartilham um mesmo pano de fundo,

podendo ser complementares, e demonstrando a influencia da evolução

das estratégias organizacionais para a construção de uma abordagem

mais abrangente.

Palavras-chaves: Gerenciamento por processo; BPM ; SCOR

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.



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1. Introdução

Nos últimos anos as organizações se viram forçadas a aumentar sua eficiência, buscando

melhorar seus processos, além de dar enfoque na criação de valor para o cliente final e na

obtenção de vantagem competitiva. A partir desta perspectiva, os processos de negócio se

tornaram uma questão chave para a realização dos objetivos das empresas. Soma-se a este

fato, um crescente movimento na formação de cadeias de suprimentos estruturadas, que

necessitam de integração dos processos de ponta a ponta.

No final dos anos 1970 e início dos anos 1980, houve uma mudança de paradigma nas

empresas, no que diz respeito à determinação de seu desempenho e controle. Em busca de

uma melhoria da eficiência da organização, algumas iniciativas foram incorporadas às novas

práticas e soluções de negócios, que geraram estruturas organizacionais híbridas entre função

e processo (DE SORDI, 2008). Tudo isso exigiu um gerenciamento de processos que

agregasse valor, de forma a garantir o pleno desenvolvimento de cadeias de suprimentos, e

conseqüentemente, de mensuração e controle dos processos para a manutenção do negócio.

Nesse contexto, surge a abordagem de gerenciamento de processos de negócios (Business

Process Management - BPM), que consolida os objetivos e metodologias que foram propostas

por outras abordagens anteriores, incluindo a reengenharia de processos de negócio (BPR), a

modelagem de processos de negócio, a inovação de processos, e a automação de processos de

negócio/ gestão de fluxos de trabalho, ou Workflow (COSTA, PILATTI e COELHO, 2006).

Desta forma, o BPM é considerado como “um framework usado para documentar,

desenvolver, implementar, monitorar e otimizar múltiplos tipos de aplicações de automação

de processo – incluindo o processo – que envolvem sistemas e pessoas” (HUNTRESS, 2005).

Nessa mesma linha, em meados dos anos 1990, surge o modelo SCOR, como ferramenta de

gestão, com o objetivo de melhoria de performance em cadeias de suprimento. O modelo

SCOR é apontado como um caminho a ser seguido na busca de uma melhoria de performance

em cadeia de suprimento, e ao mesmo tempo uma estrutura padrão, com processos de cadeia

de suprimento catalogados (SUPPLY CHAIN COUNCIL, 2008).

Considerando que a área de operações ainda está em processo de consolidação enquanto área

de conhecimento, apesar de todo o enfoque dispensado à gestão por processos, existe uma

carência dos desdobramentos das abordagens BPM e SCOR, de forma pormenorizada e

comparativa. Desta forma, o objetivo deste trabalho é identificar, através da literatura da área,

a relação entre ambos os modelos e abordagens, na obtenção de eficiência e valor para as

organizações. Com isso, espera-se evidenciar os pontos convergentes e divergentes do BPM e

SCOR, visando um melhor esclarecimento dessas abordagens quanto a sua utilização.

2. Marco Teórico Conceitual

2.1. Orientação para processos

Segundo Merli (1994) a configuração das estratégias organizacionais sofreu uma evolução

com o passar dos anos. Segundo o autor, nos anos 1950, a organização interna das empresas

era orientada para a própria empresa e para o produto, onde a ênfase organizacional estava no

produto. A organização interna se baseava na diferenciação das atividades pelas funções

empresariais e na hierarquia de autoridade e responsabilidade. Em seguida, nos anos 1970,

com o aumento da saturação de mercado, a orientação da empresa passou a ser uma

orientação para o mercado, a partir de análise das oportunidades de negócios oferecidas pelo

contexto. Já a partir dos anos 1980, o foco da organização se voltou para seus processos,

visando orientá-los. Nesse período, porém, os membros de uma organização compartilhavam



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valores e informações, gerando uma estrutura organizacional menos hierárquica em relação ao

paradigma organizacional dos anos 1950. A partir dos anos 1990, a ênfase continuou nos

processos e nas pessoas, porém com orientação para o mercado. Nesse sentido, é possível

identificar uma forte influência das estratégias de empresas japonesas para determinação do

valor do negócio, que seria oriundo da cadeia na qual a organização estava inserida. Assim, o

sistema organizacional interno agora é baseado na lógica de sistemas orgânicos e o negócio é

feito por meio de cadeias de clientes e fornecedores.

Nesse cenário, o rearranjo estrutural das organizações oriundo da necessidade de se tornar

mais eficientes, possibilitou uma integração mais ampla, holística, das unidades

organizacionais por intermédio de suas interfaces. Na medida em que as organizações se

voltaram para seus processos, passa a existir a necessidade de uma nova gestão que seja

abrangente, para solucionar questões advindas de suas atividades redesenhadas, surgindo daí a

importância do gerenciamento dos processos de negócios.

De acordo com a Associação de Profissionais de Gerenciamento de Processos - ABPMP

(2009), um processo é “um conjunto de atividades ou desempenho de comportamento de

homens ou máquinas que visam atingir um ou mais objetivos. Os processos são compostos de

uma coleção de tarefas ou atividades inter-relacionadas para resolver uma questão particular”.

Conceituando o processo de negócio, Anupindi et al. (2006) definem seus cinco elementos

básicos como sendo: inputs e outputs, flow units, network activities e buffers, recursos, e

estrutura de informação. Estes elementos, ainda segundo Anupindi et al. (2006), devem ser

geridos por políticas gerenciais específicas, dimensionando-os da forma apropriada, sendo

monitorados através de medidas de desempenho financeiras, internas e ou externas.

Segundo Kohlbacher (2010) várias organizações escolheram ser orientadas por processos.

Segundo o autor a orientação por processos significa focar os processos de negócios indo de

cliente a cliente, ao contrário de uma ênfase na estrutura hierárquica e funcional. Segundo

McCormack e Johnson citados por Kohlbacher (2010), a orientação por processos enfatiza

processos ao contrario de hierarquia com foco nos resultados, em especial na satisfação dos

clientes. Ainda segundo Kohlbacher (2010), uma organização orientada para processos é

também chamada de “Organização horizontal” ou organização centrada em processos.

A gestão por processos implica em uma considerável visão sobre processos para dar maior

agilidade para a organização. Uma orientação para processos (Business Process Orientation -

BPO) pode ser um fator favorável à gestão de processos de negócio, uma vez que as

organizações se vêm desafiadas a construir uma cadeia de valor simultaneamente flexível e

eficiente (WILLAERT et al.., 2007). Todavia, segundo Reijers (2006), mesmo que a

orientação da empresa não seja para processos, a implementação de sistemas de

gerenciamento de processos pode gerar grandes resultados.

2.2. BPM – Business Process Management

Segundo Huntress (2005), o BPM evoluiu a partir das raízes do próprio Workflow, do

Groupware e das Aplicações de Integração da Empresa (Enterprise Aplication Integration),

no início da década de 80, para a gestão de processos com base em softwares especializados.

A prática do BPM, proposta pela Associação de Profissionais de Gerenciamento de Processos

(2009, p. 21), “é definida por um conjunto de valores, crenças, lideranças e culturas que

influenciam o guia de comportamento e estrutura da empresa, além de focar em processos

empresariais e inter-funcionais que agregam valor aos clientes”. Este conceito é similarmente

utilizado por Zairi (1997, p. 64) e compartilhado por, Montanini (2008), Martins et al. (2009)

e Hammer (2002), que definem BPM como "uma abordagem estruturada que tem por objetivo



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entender, analisar, dar suporte, e melhorar continuamente os processos fundamentais tais

como a fabricação ou produção, marketing, comunicação e outros elementos essenciais na

operação da organização”.

Segundo a Associação de Profissionais de Gerenciamento de Processos (2009), o BPM é

composto pelas áreas de conhecimento que cobrem o gerenciamento de processos de negócios

como sendo: o gerenciamento dos processos de negócios em si, a modelagem de processos, a

análise de processos, o design de processos, a mensuração de performance de processos, a

transformação de processos, a organização dos processos, o gerenciamento de processos

empresariais, e a tecnologia BPM (Figura 1).

Figura 1: Organização BPM CBOK

Fonte: Adaptado de ABPMP, 2009 (p.20)

Ainda de acordo com a Figura 1, modelagem de processos inclui a elaboração de diagramas

de fluxo de processos com a definição dos objetos e suas relações, sendo importante para a

estruturação de métricas de performance, identificação de oportunidades de melhorias e os

hand-offs existentes. Em seguida, a análise de processos consiste em detalhar como os

processos são realizados, através de uma abordagem dinâmica e continuada, para avaliar a

efetividade dos processos em atender aos objetivos estratégicos propostos. A análise dos

processos está muito enraizada na filosofia Kaizen, e, por isso, vê a possibilidade de

eliminação dos hand-offs existentes. Esta etapa do BPM também verifica o alinhamento entre

as métricas de desempenho com os objetivos e da interação com o cliente.

O design de processos faz referência a um novo processo criado ou ao redesign de algum

processo a ser melhorado. Para esta etapa são utilizados os resultados da modelagem e análise

de processos, visando promover um roteiro e definir as regras que devem controlar as

atividades. Há também o planejamento para a implementação dos processos novos ou

redesenhados e orientação para o cliente, eliminando atividades que não agregam valor,

favorecendo a padronização e a tomada de decisão sobre terceirização e/ou desverticalização.

Para a etapa de gerenciamento da performance, são definidos os KPI’s, ou indicadores de

desempenho chaves alinhados às estratégias do negócio, determinando o responsável por cada

indicador. Os indicadores, por sua vez devem ser de fácil compreensão e acesso, com

orientação para a melhoria contínua e maturidade. Ainda sobre os KPI’s, deve-se utilizar um

sistema de incentivos e recompensas ao cumprimento das metas, e, por isso, eles devem

permitir rastreabilidade na performance do fluxo (ABPMP, 2009).



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A etapa de transformação de processos está relacionada à gestão da mudança, que decorre das

novas e melhores tecnologias e práticas disponíveis. As dimensões críticas nesta etapa são a

estratégia, a estrutura, a liderança, a organização do trabalho, a habilidade cross-funcional e os

valores compartilhados. Neste ponto da transformação existe a utilização de sistemas de

controle total da qualidade (TQM), Six Sigma, Lean Manufacturing e reengenharia de

processos. Para que estas etapas ocorram de forma conjunta, as tecnologias de BPM tais como

o BPMS (Business Process Management System), devem ser utilizadas como suporte, de

forma a reduzir lead-times e custos do processo, aumentar a eficácia das decisões analíticas

baseadas em fatos, e aumentar a colaboração dos agentes internos e externos à organização de

forma a propiciar a integração de dados entre todos os membros da cadeia de suprimentos.

Cabe ressaltar que apesar das etapas serem demonstradas separadamente (Figura 1) elas se

sobrepõe em alguns aspectos, na medida em que são todos elementos constitutivos do BPM.

O BPM, então, pode ser considerado uma abordagem abrangente e dependente dos elementos

estratégicos e operacionais, do uso de modernas ferramentas e técnicas, do envolvimento das

pessoas internas à organização e, mais importante, de um foco horizontal que irá atender às

necessidades dos clientes de forma ideal e satisfatória (ZAIRI, 1997). Determina-se, portanto,

que a abordagem BPM é um agente facilitador para a adequação de processos para atender as

demandas de qualidade, segurança ou legislação, sendo que todas as recentes inovações

passam diretamente por esta abordagem (BALDAM et al., 2007).

Armistead e Machin (1997) afirmam que o BPM está concentrado em fazer a administração

de processos de forma contínua, e não somente em mudanças radicais associadas à

reengenharia de processos. Nessa perspectiva, Kohlbacher (2010) comenta que a principal

diferença entre BPM e BPR é que o primeiro se refere ao gerenciamento em curso de uma

organização baseada em seus processos, enquanto que o ultimo é um simples projeto

envolvido com o redesenho de processos de negócios. Segundo Garvin citado por Kohlbacher

(2010) o BPR freqüentemente define a reengenharia de processos individuais. Portanto, o

BPR trata de processos desconectados.

Zairi (1997) compartilha desse ponto de vista e acrescenta ainda que o BPM não se baseia

somente em bons sistemas e na mudança estrutural da organização, mas, até mesmo mais

importante que isso, em uma mudança cultural. Sendo assim, vários fatores são cruciais para o

sucesso do BPM. Além disso, o alcance de uma cultura baseada no BPM depende da obtenção

de um alinhamento total dos objetivos da empresa e do direcionamento dos esforços de cada

funcionário para a agregação de valor ao cliente final (ZAIRI, 1997; HAMMER, 2002).

Alguns dos fatores críticos de sucesso comumente mencionados para implementação de BPM

são: a mudança organizacional e cultural, o alinhamento da abordagem do BPM com as metas

e estratégias corporativas, o enfoque no cliente e suas exigências, as medições do processo e

suas melhorias, a necessidade de uma abordagem estruturada para o BPM, o compromisso da

alta gestão, o benchmarking, os sistemas de informação dos processos, a infra-estrutura e o

realinhamento (ARMISTEAD & MACHIN, 1997).

2.3. SCOR (Supply Chain Operations Reference Model)

Segundo Stewart (1997), na tentativa de auxiliar empresas a melhorar a performance em suas

cadeias de suprimento e suportar o gerenciamento baseado por processos, em 1996, duas

empresas de consultoria, PRTM (Pittiglio Rabin Todd & McGrath’s) e Advanced

Manufacturing Research (AMR), formaram o Supply-Chain Council (SCC) criando o modelo

SCOR.



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Segundo o Manual de referência SCOR (2008), denominado modelo SCOR, este deve ser

utilizado como referência para as operações em cadeias de suprimento. Este modelo surgiu,

portanto, como ferramenta de gestão para proporcionar melhoria de performance em cadeias

de suprimento. Ele é o resultado da iniciativa do Supply Chain Council (SCC) na busca de um

modelo de referencia para a melhoria rápida e drástica nos processos de gerenciamento de

cadeia de suprimento. É ao mesmo tempo um passo a passo a ser seguido para a melhoria de

performance em cadeias de suprimentos, e uma estrutura padrão, com processos de cadeia de

suprimento catalogados.

O Modelo SCOR é definido para suportar cadeias de suprimento de diversas complexidades,

sendo focado em três níveis de modelos de processos na tentativa de prescrever como uma

organização pode conduzir seus negócios ou adaptar seus fluxos de informações. Ele inclui 3

níveis detalhados de ação, a saber :

Nível 1: É baseado nos 5 grandes macro processos de gerenciamento : Plan, Source,

Make, Delivery e Return .

Nível 2: Nesse nível, cada macro processo pode ser descrito em três modelos de

processos: Processo de Planejamento (alinhar recursos com requerimentos, balancear a

demanda com a cadeia), Processo de Execução (executar processos de agendamento,

transformação, transferências) e Processo de Integração (preparar, manter e gerenciar as

informações e relacionamentos de forma a permitir o Planejamento e execução propostos

anteriormente). Além disso, o nível 2 também diferencia a complexidade da cadeia, a

partir de cadeias que operam com mercadorias produzidas para estoque (Make to Stock),

mercadorias produzidas a partir de um pedido (Make to Order) e mercadorias que

necessitam de um projeto único e especifico para um determinado cliente (Engenier to

Order).

Nível 3: Definição da decomposição de processos. É onde existe o detalhamento de cada

processo que compõe os macro processos, a partir de elementos de trabalho, informações,

métricas e melhores práticas (SUPPLY CHAIN COUNCIL, 2008).

Para a metodologia SCOR, o gerenciamento de cadeia de suprimento é definido como um

conjunto de macro processos integrados, como já foi apresentado: Plan (Planejar), Source

(Obter recursos), Make (Produzir), Delivery (Entregar) e Return (Retornar), dos fornecedores

para os clientes, e tudo alinhado com a estratégia operacional da empresa, bem como tarefas,

materiais e fluxos de informação, como demonstra a Figura 2. A partir destas áreas, o modelo

SCOR promove uma linguagem comum orientada para processos para a comunicação entre os

elos da cadeia de suprimento (LOCKAMY & MCCORMACK,2004).

Figura 2: Estrutura e escopo do modelo

Fonte: Adaptado de SCC – SCOR Overview (2008)



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Segundo Theeranuphattana (2007), o modelo SCOR é reconhecido e usado por muitas

empresas no mundo todo, pois permite aos parceiros falar uma mesma linguagem, ao mesmo

tempo em que provê uma definição padronizada de processos, elementos e métricas. Além de

definir níveis e notação para cada processo, o modelo SCOR define também atributos de

performance próprios e métricas para cada um desses atributos. Na tabela a seguir, são

apresentados os principais atributos e métricas de desempenho.

Tabela 1: Atributos de performance do modelo SCOR. Fonte: Adaptado de SCC – SCOR Overview (2008)

As métricas apresentadas na tabela acima, embora sejam para medição de nível estratégico

(métricas de Nível 1), não se relacionam necessariamente com os processos de nível 1

propostos pelo modelo, mas são compostas por uma séria de métricas decompostas, formando

uma hierarquia entre elas. Já os atributos apresentados são características de cadeia de

suprimento que permitem analise e medição de performance entre cadeias de suprimento. Sem

esses atributos seria difícil uma comparação entre organizações diferentes que atuam em um

mesmo segmento. (SUPPLY CHAIN COUNCIL, 2008)

Segundo Stewart (1997), o modelo SCOR é o passo seguinte à abordagem de Reengenharia

de processos. Segundo o autor, como os esforços da Reengenharia de processos estavam

baseados em técnicas de desenhos de processos de sistemas de informações para descrever

processos de negócios objetivando eliminar atividades que não agregavam valor, muitos

executivos ficavam confusos quanto aos reais níveis de melhoria de performance e lacunas

entre competidores. Sendo assim, a segunda onda da reengenharia se centrou em

benchmarking, porém nos melhores dos melhores. Gradualmente as empresas começaram a

considerar o benchmarking envolvendo as melhores práticas combinadas com métricas

quantitativas.

De acordo com o Manual de referência SCOR (2008), uma vez que uma empresa busque

melhoria de performance na gestão da(s) cadeia(s) de suprimento(s) a(s) qual(is) está inserida,

a metodologia SCOR propõe o seguinte a caminho a ser seguido : criação de um suporte



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dentro da organização para uso da metodologia, com experts envolvidos; identificação do

escopo do projeto a ser desenvolvido, definindo qual a cadeia de suprimento deve ser

priorizada; análise do contexto da empresa, identificando os principais requerimentos

competitivos, a partir de métricas e benchmarking; identificação de onde estão os principais

problemas na gestão da cadeia de suprimento, a partir de ferramentas de mapeamento de

processos e análise de Pareto; identificação das principais desconexões entre processos e

proposição de “melhores práticas” a serem adotadas; desdobramento das soluções propostas

para toda a empresa.

Sendo assim, a estrutura SCOR combina elementos de reengenharia de processos,

benchmarking, análise de melhores práticas e um modelo de referência para os processos,

dentro de uma única estrutura e aplicando no gerenciamento da cadeia de suprimentos

(SUPPLY CHAIN COUNCIL, 2008). A utilização do modelo SCOR promove algumas

vantagens, quais sejam: descrição padronizada de processos de cadeia de suprimento,

estrutura de relacionamento de processos padrão, métricas padronizadas para mensurar

performance de processos, práticas de gerenciamento que tenham performance “best in

class”.(THEERANUPHATTANA, 2007). Segundo Stewart (1997) o modelo permite que as

empresas avaliem a eficiência de seus próprios processos, comparando-os com os de outras

empresas do mesmo segmento.

Segundo Faisal (2007), o modelo SCOR provê um balanceamento entre a visão horizontal

(entre processos) e vertical (hierárquica) em comparação com modelos de decomposição de

processos clássicos, que são desenvolvidos para endereçar uma configuração especifica de

elementos de processos. É, então, o primeiro modelo que pode ser usado para configurar uma

cadeia de suprimento baseada em uma estratégia de negócio, pois provê descrições definidas,

padronizadas de uma série de atividades desta cadeia. O modelo permite ainda que todos os

departamentos e negócios envolvidos no desenvolvimento da gestão integrada da cadeia

colaborem eficientemente. Segundo Stewart (1997), usar o modelo SCOR não é um substituto

para desenvolver estratégias em operações. O modelo é uma ferramenta que auxilia as

estratégias de operações a alcançar seus objetivos. Antes de usar o modelo, a empresa deve

definir claramente a sua base de competição e ter certeza de que é compreendido pelo time

gerencial. Em adição, a estratégia operacional deve ser consistente com a estratégia do

negócio. Uma vez que a estratégia da operação foi bem definida, as categorias de processos de

cadeia de suprimento deverão estar alinhadas.

Além disso, segundo Huang et al. ( 2004), o aumento crescente do uso da internet exige das

empresas uma revisão de suas estratégias. Para tanto, o autor comenta que questões tais como

análise de mercado, sincronização e integração de cadeias de suprimento e ferramentas de

modelagem de redes são importantes de serem consideradas. Segundo os autores, o maior

objetivo do modelo SCOR é melhorar o alinhamento entre o mercado e a estratégia

responsiva da cadeia de suprimento com a premissa de que um bom alinhamento permite uma

alta performance. Nesse sentido, o modelo SCOR trás benefícios para a empresa, pois

considera aspectos tais como agilidade e responsividade em sua abordagem além de buscar

integração dos elos da cadeia.

3. Metodologia

O presente artigo é pautado em uma pesquisa bibliográfica (LUNA, 1997 e MALHOTRA,

2001), e se caracteriza como ensaio teórico. De acordo com os tipos de pesquisa enumerados

por Luna (1997), o presente trabalho é do tipo que consiste em fazer uma revisão teórica,

visando inserir o problema da pesquisa dentro de um quadro de referência teórico para

explicá-lo. Uma pesquisa bibliográfica, portanto, é aquela baseada na análise da literatura já



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publicada em forma de livros, revistas, publicações avulsas, imprensa, escrita, e até eletrônica,

disponibilizada na Internet.

A pesquisa bibliográfica é desenvolvida embasada em material já existente, elaborada

previamente por outros autores utilizando fontes secundárias de dados, ou seja, "abrange toda

a bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo" (MARCONI & LAKATOS,

1996, p. 66). De acordo com Gil (2002), a principal vantagem dos estudos bibliográficos é o

fato de permitirem ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla

do que aquela que poderia pesquisar diretamente, proporcionando o conhecimento das

diferentes contribuições científicas disponíveis sobre o tema a partir de diferentes abordagens.

Sob essa ótica, segundo Severino (2002), a pesquisa bibliográfica se mostra como mecanismo

que possibilita a análise do tema sob um novo enfoque.

Não obstante praticamente todos os estudos científicos façam uso de pesquisa desta natureza,

existem muitas pesquisas desenvolvidas exclusivamente a partir de fontes de dados

bibliográficas, como ocorre na maioria dos estudos denominados exploratórios (GIL, 2002).

Desta forma, esta pesquisa é realizada por meio de um estudo de trabalhos recentes

publicados sobre o tema em questão. As fontes de pesquisa utilizadas são de publicações

internacionais e nacionais de relevância e impacto na área de gestão de operações e de cadeias

de suprimentos, além da utilização de “Manuais” utilizados no tratamento de BPM e SCOR.

4. Análise: BPM X SCOR

Com base no contexto apresentado por Merli (1997), a partir dos anos 80 a ênfase das

estratégias organizacionais recaiu sobre os processos. A partir de então, uma empresa

comprometida com a melhoria de seus processos é identificada, bem como o surgimento de

ferramentas de gestão de processos tais como BPM e SCOR.

A partir das informações coletadas na bibliografia da área é possível verificar que as

ferramentas BPM e SCOR foram criadas para dar suporte às estratégias de gestão baseadas

em processos (BALDAM et al., 2007), (STEWART, 1997). O objetivo da abordagem BPM é

o de gerenciar os processos de negócios da empresa. Já o objetivo do modelo SCOR, a partir

do gerenciamento dos processos de negócios de cadeias de suprimento, é permitir melhoria de

performance da cadeia de suprimento a qual a empresa está inserida (STEWART, 1997),

(ABPMP, 2009).Nesse sentido, a aplicação da ferramenta SCOR se mostra mais abrangente,

embora as duas possam ser complementares (STEWART, 1997) .

Considerando a abordagem de Reengenharia de Processos, uma vez que a mesma influenciou

as abordagens BPM e SCOR, é possível verificar uma proximidade maior da Reengenharia de

Processos com a metodologia SCOR (STEWART, 1997), (KOHLBACHER, 2010). Isso

pode ser validado pela forma com a melhoria é tratada, uma melhoria de forma rápida e

drástica (SUPPLY CHAIN COUNCIL, 2008).

Além disso, percebe-se que ambas as ferramentas compartilham de um mesmo pano de fundo,

sendo o foco do modelo SCOR a cadeia de suprimento, demonstrando a influencia da

evolução das estratégias organizacionais para a construção de uma abordagem mais

abrangente.

No que diz respeito às vantagens obtidas pelas organizações com o uso de tais ferramentas,

segundo Kohlbacher (2010), uma organização baseada em processos, ao aplicar o

gerenciamento de processos de negócios (BPM) pode experimentar efeitos tais como a

melhoria de processos, a satisfação dos clientes, a melhoria da performance financeira e de

qualidade da empresa, bem como redução de custos.



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Em consonância a Kohlbacher (2010), porém voltado para o modelo SCOR, Stewart (1997)

propõe que, num contexto onde há um aumento da importância das cadeias de suprimento

para a competitividade das empresas, e, com uma mudança de uma visão baseada em funções,

para uma visão baseada em processos, a definição e integração dos processos de negócios se

tornaram fundamentais. Segundo Stewart (1997), o modelo SCOR é um modelo desenvolvido

especificamente para o gerenciamento integrado de cadeias de suprimento, ultrapassando as

barreiras organizacionais (BPM), sendo igualmente útil na gestão dos processos e na geração

de valor ao cliente final.

A seguir é apresentado o quadro remissivo com a comparação das abordagens BPM e SCOR,

construído a partir de idéias desenvolvidas em alguns trabalhos da área. O quadro a seguir

demonstra os pontos convergentes e divergentes das duas abordagens, com base a variáveis

comuns.

Perspectiva de Análise BPM SCOR

Tipo de Abordagem Visão baseada em processos

(BALDAM et al., 2007)

Visão baseada em processos

(STEWART, 1997)

Objetivo

Gerenciar processos de

negócios de forma integrada

(ABPMP, 2009)

Melhorar o alinhamento entre

o mercado e a estratégia

responsiva da cadeia de

suprimento com a premissa

de que um bom alinhamento

leve a alta performance

(HUANG et al., 2004)

Melhoria de performance de

cadeias de suprimento

(STEWART, 1997)

Abrangência da Aplicação Interna

(ABPMP, 2009).

Interna e Externa

(STEWART, 1997)

Componentes Chaves

Modelagem de processos, a

análise de processos, o design

de processos, a mensuração

de performance de processos,

a transformação de processos,

a organização dos processos,

o gerenciamento de processos

empresariais, e a tecnologia

BPM (ABPMP, 2009)

Descrição padrão de

processos, estrutura de

relacionamento entre

processos, métricas de

processos padronizadas,

práticas de gestão com base

nos melhores da área,

alinhamento entre

funcionalidades e sistemas de

informação (HUANG et al.,

2004); (STEWART, 1997)

Foco

Atividades internas de uma

organização (ABPMP, 2009)

Gerenciamento da Cadeia de

Suprimento (STEWART,

1997)

Forma de melhoria Gradual (ARMISTEAD E Rápida e Drástica (SUPPLY



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MACHIN, 1997) CHAIN COUNCIL, 2008)

Quadro1: Comparação das abordagens BPM e SCOR Fonte: Elaborado pelas autoras

5. Conclusão e Considerações Finais

Segundo Kohlbacher (2010), nos últimos anos muitas empresas estão utilizando estratégias

organizacionais orientadas para seus processos. Uma organização baseada em processos pode

aplicar ferramentas de gerenciamento de processos de negócios (BPM) bem como adotar o

modelo SCOR.

A partir das informações apresentadas nesse artigo, percebe-se a importância da gestão

baseada em processos para a competitividade de uma empresa, bem como as similaridades

entre as duas abordagens BPM e SCOR, na busca de um mesmo objetivo: melhoria de

processos. Embora o foco e abrangência das duas abordagens sejam distintos e a forma de

condução também, cumprem seu papel permitindo uma melhoria significativa de performance

da empresa e conseqüentemente da cadeia de suprimento a qual essa empresa faz parte. Além

disso, são ferramentas da área de operações em resposta às demandas de mudanças de

estratégias organizacionais advindas de um mercado cada vez mais competitivo.

Considerando a dificuldade de se fazer conexões entre as muitas áreas e abordagens

envolvendo a gestão por processos, existem muitas oportunidades de pesquisa com esse foco.

A ausência de publicações acerca do tema proposto neste artigo, é, em grande parte,

decorrente do desenvolvimento da área que ainda está se consolidando.

Nessa perspectiva, sugere-se para pesquisas futuras, estudos relativos à eficiência da gestão

por processos, a partir da mensuração da melhoria da performance de empresas que tenham

adotado abordagens BPM e SCOR, entretanto de forma comparativa. Outra sugestão seria

fazer a ligação existente entre configurações de estratégias organizacionais e modelos de

gestão e tendências da área de operações, considerando os movimentos de orientação das

mesmas para o mercado e para os processos. Ainda como sugestão de pesquisa futura, em

complementação a este ensaio, tem-se a possibilidade de identificação dos pontos chave de

sucesso de uma gestão por processos de negócios (BPM) na cadeia de suprimentos e o limite

da utilização do modelo SCOR para o alcance de tal sucesso.

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GERENCIAMENTO BASEADO POR PROCESSOS SOB A …