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GERENCIAMENTO DE PROJETOSGERENCIAMENTO DE PROJETOS
Prof. Paulo Roberto Alves Pereira
Março de 2013
“Quando um projeto é bem estruturado e se desenvolve
tranqüilamente, seus desafios podem ser estimulantes e
prazerosos. Mas sendo mal definido ou mal gerenciado
pode se tornar um pesadelo para todos os envolvidos,
resultar em desastre financeiro e prejudicar muitas
carreiras promissoras”.
Ralph Keeling
OPINIÃO
Definições e Conceitos
Ciclo de Vida do Projeto
Processos de Gerenciamento
de Projetos
Mapa de Conhecimento
Escopo do Projeto
Sistemas de Apoio à Decisão
SUMÁRIO
Gestão de Tempo
Gestão de Custo
Gestão da Qualidade
Gestão de Recursos Humanos
Gestão de Comunicação
Gestão de Riscos
Gestão de Contratação
Time to Market
PMBOK – 2000.
Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos – Qualitymark.
Administração de Projetos – P.W.G. Morris.
Keeleing, Ralph. Gestão de Projetos – uma abordagem global.
Gestão dos projetos de Reestruturação da Xbra - desenvolvido pela DQP&SC - 07/2001.
BIBLIOGRAFIA
PMBOK: Project Management Body of Knowledge.
PMI: Project Management Institut.
PMP: Program Management Process da Xerox (não é o PMP: Project Management Professional, certificado pelo PMI).
SIGLAS
Identificar a importância da área de gerenciamento de projetos;
Mostrar a estrutura envolvida em um processo de gestão de projetos;
Apresentar os pontos críticos associados ao gerenciamento de projetos;
Apresentar algumas ferramentas utilizadas na gestão de projetos e no processo de tomada de decisão.
OBJETIVOS
Empreendimento temporário com o intuito
de criar um produto ou serviço único. Tem
começo e fim bem definidos. (PMBOK).
DEFINIÇÃO DE PROJETO
As organizações que desenvolvem projetos usualmente os dividem em fases visando o melhor controle gerencial.
O conjunto de fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto.
DEFINIÇÕES
Serviços continuados e projetos diferem principalmente porque enquanto os primeiros são contínuos e repetitivos, os projetos são temporários e únicos.
Assim, um projeto pode ser definido em termos de suas características distintas:
um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único.
Podem ser citados como exemplos de projetos:
Desenvolver um novo produto ou serviço Implementar uma mudança organizacional a nível de estrutura, de pessoas ou
de estilo gerencial. Planejar um novo veículo de transporte. Desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo ou modificado. Construir um prédio ou instalações. Levar a cabo uma campanha política. Implementar um novo processo ou procedimento organizacional.
O QUE É UM PROJETO ?
Temporário: significa que cada projeto tem um início e um fim muito bem definidos.
Um projeto é fundamentalmente diferente: porque ele
termina quando seus objetivos propostos são alcançados,
enquanto as operações continuadas (não projetos), quando
atingem seus objetivos, criam um novo grupo de objetivos e o
trabalho continua.
Único: significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou serviços semelhantes.
CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO
Simplicidade de propósito.
Clareza de propósito e escopo.
Controle independente.
Facilidade de medição.
Flexibilidade de emprego.
Útil ao desenvolvimento individual.
Mobilidade.
Facilidade de distribuição.
CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO
Quando o Projeto diz...
O Projeto está 98% completo.
Não temos concorrência.
Nossa equipe tem muita experiência no varejo.
Produzimos com custos baixos.
Estamos 6 meses adiantados.
Se o investimento for feito conforme o planejado teremos 60% de retorno.
Entenda-se ...
Completar os 2% demandará o mesmo tempo e custará o dobro.
Só a Microsoft e a IBM divulgaram planos para entrar no negócio.
Minha mulher quando fez supermercado disse...
Ainda não produzimos nada, mas faremos com custos baixo se aprovada a proposta.
Tivemos cuidado de não procurar saber que outras empresas também estão na frente, nos últimos 6 meses.
Se tudo que puder dar certo der certo, talvez você consiga recuperar seu dinheiro.
Fonte: Roberto Rabechini Jr - Fundação VanzoliniFonte: Roberto Rabechini Jr - Fundação Vanzolini
GESTÃO DE PROJETOSGESTÃO DE PROJETOS
Gerência de Projetos é a aplicação de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e
técnicas para projetar atividades que visem
atingir ou exceder as necessidades e
expectativas das partes envolvidas, com
relação ao projeto.
O QUE É A O QUE É A GEGERÊNCIARÊNCIA DE PROJETOS? DE PROJETOS?
O ato de atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas; invariavelmente envolve o equilíbrio entre as demandas concorrentes:
Escopo, prazo, custo e qualidade.
Diferentes necessidades e expectativas das partes envolvidas.
Necessidades concretas e expectativas.
O QUE É A O QUE É A GEGERÊNCIARÊNCIA DE PROJETOS? DE PROJETOS?
Gerenciamento de projetos:conjunto técnicas e métodos
recursosfinanceiros
recursosmateriais
objetivo comum(metas quantitativas e qualitativas)
pessoas
restrições
DEFINIÇÃODEFINIÇÃO
Um programa é um grupo de projetos gerenciados de uma forma coordenada, a fim de se obter benefícios que, de uma forma isolada, não se obteria.
Muitos programas também incluem elementos de operações continuadas.
Exemplos: Programa de Educação do Governo, Programa de Ação contra a Fome, Programa de Defesa do Território Nacional, etc.
PROGRAMASPROGRAMAS
Os projetos são freqüentemente divididos em componentes mais manuseáveis ou subprojetos.
Os subprojetos são frequentemente contratados por uma empresa externa ou por outra área funcional na própria organização.
Exemplos: subprojetos baseados nos processos do projeto, como uma fase específica; subprojetos associados a habilidades específicas (RH); subprojetos envolvendo tecnologias.
SUBPROJETOSSUBPROJETOS
Seleção e suporte de projetos ou programas
de investimentos. Esses investimentos em
projetos e programas são guiados pelo
plano estratégico da organização e recursos
disponíveis.
GERENCIAMENTO DE PORTFOLIO DE PROJETOSGERENCIAMENTO DE PORTFOLIO DE PROJETOS
Em todo projeto existem algumas partes principais envolvidas:
Gerência do projeto: indivíduo responsável pela gerência do projeto.
Cliente: indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto.
Organização executora: empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução.
Patrocinador: indivíduo ou grupo, dentro da organização executora, que provê os recursos financeiros para o projeto.
PARTES ENVOLVIDAS NO PARTES ENVOLVIDAS NO PROJETOPROJETO
Cliente: indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto. Podem existir múltiplas “camadas de clientes” num projeto.
Níveis de clientes de um projeto:
Por exemplo, os clientes de um novo produto
farmacêutico incluem os médicos que os prescrevem, os
pacientes que o tomam e as companhias de seguro que
pagam por ele.
PARTES ENVOLVIDAS NO PARTES ENVOLVIDAS NO PROJETOPROJETO
Gerenciar as expectativas das partes envolvidas pode ser um uma tarefa difícil porque, frequentemente, cada parte possui objetivos diferentes que podem entrar em conflito:
Exemplo: o contratante possui interesse na qualidade do produto e o contratado na maximização dos lucros.
Em geral, divergências entre as partes envolvidas devem ser resolvidas em favor do cliente. Isto, entretanto, não significa que as necessidades e expectativas das demais partes envolvidas devam ser desconsideradas. Encontrar soluções apropriadas torna-se o maior desafio do gerente de projeto.
GERENCIAMENTO DAS EXPECTATIVASGERENCIAMENTO DAS EXPECTATIVAS
CICLO DE VIDA DO CICLO DE VIDA DO
PROJETOPROJETO
TempoInício
FaseInicial
Fases Intermediárias (uma ou mais)
FaseFinal
Fim
Nível de Custoe Pessoal
CICLO DE VIDA DO PROJETOCICLO DE VIDA DO PROJETO
Divisão do projeto em várias fases para:
melhor controle.
links com as operações.
Define:
que trabalho deve ser feito em cada fase.
quem estará envolvido em cada fase.
CICLO DE VIDA DO PROJETO: DEFINIÇÃOCICLO DE VIDA DO PROJETO: DEFINIÇÃO
Caracterizada pelo cumprimento de uma ou mais atividades.
Constituem uma sequência lógica.
Phase N
BOM Definition
Module Definition
Define MoB
Phase N+1
Economic Feasibility
CICLO DE VIDA DO PROJETO: FASESCICLO DE VIDA DO PROJETO: FASES
PREMISSAS DO CICLO DE VIDA DO PROJETOPREMISSAS DO CICLO DE VIDA DO PROJETO
O Ciclo de Vida de um Projeto define:
Qual técnica de trabalho deve ser utilizada em cada fase ?
Quem deve ser envolvido em cada fase ?
Requerimentos a serem
apresentados a Especialistas
ou Tomadores de Decisão
O trabalho de um arquiteto
é parte da fase de definição
ou da fase de execução ?
Determinação dos
Requisitos da Missão
Ciclo de Vida Representativo da Aquisição pelo
Sistema de Defesa US DOD 5000.2
Exploração Conceitual e Definição
Demonstração e Validação
Desenvolvimentode Engenharia e
Fabricação
Produção eDesdobramento
Operações e Suporte
FASE 0 FASE I FASE II FASE III FASE IV
MARCO 0Aprovação dos
Estudos Conceituais
MARCO IAprovação daDemonstraçãode Conceitos
MARCO IIAprovação de
Desenvolvimento
MARCO IIIAprovação de
Produção
MARCO IVAprovação das
Principais Modificações
Quando Requeridas
CICLO DE VIDA DO PROJETOCICLO DE VIDA DO PROJETO
CICLO DE VIDA REPRESENTATIVO DE UM PROJETO DE CONSTRUÇÃO
Decisão de“GO”
Principais Contratos
Negociados
Instalação Praticamente
Completa
Plena Operação
ESTÁGIO I ESTÁGIO II ESTÁGIO III ESTÁGIO IV
VIABILIDADE PLANEJAMENTOE DESIGN
PRODUÇÃO ADAPTAÇÃO E LANÇAMENTO
Formulação do ProjetoEstudos de ViabilidadeProjeto Estratégico e
Aprovação
Projeto BásicoCusto e CronogramaTermos e Condições ContratuaisPlanej. Determinado
FabricaçãoEntregaObras CivisInstalaçãoTeste
Teste FinalManutenção
HABILIDADES GERENCIAIS
HABILIDADES GERENCIAIS
Entre outros pontos, inclui:
Finanças e Contabilidade, Marketing e Vendas, Pesquisa e Desenvolvimento, Fabricação e Distribuição.
Planejamento Estratégico, Planejamento Tático e Planejamento Operacional.
Estrutura Organizacional, Comportamento Organizacional, Administração de Pessoal, Compensação, Benefícios etc.
Gestão do relacionamento no trabalho através de motivação, supervisão, delegação, construção de equipes de trabalho, gerenciamento de conflitos etc.
HABILIDADES GERENCIAIS
Habilidades
Comunicação
Resolução
de Problemas
Influência na
Organização
Liderança Negociação
A administração geral envolve todos os aspectos de gerência de um empreendimento:
Finanças e contabilidade, vendas e marketing, pesquisa e desenvolvimento, fabricação e distribuição.
Planejamento estratégico, tático e operacional.
Estrutura organizacional, comportamento organizacional, administração de pessoal.
Motivação de pessoal, delegação, supervisão, administração de conflito, administração de tensão
Administração pessoal.
HABILIDADES GERENCIAIS
Liderar Gerenciar
Não necessariamente o líder será o gerente.
Mas os dois perfis são necessários.
Gerência: consiste em atender stakeholders
Liderar envolve:
Estabelecer uma direção.
“Alinhar” pessoas: para alcançar a visão.
Motivação e Inspiração: ajudando pessoas a superar questões políticas, burocráticas, recursos.
LIDERAR
HABILIDADES GERENCIAIS
A informação deve ser clara, não ambígua, integra, entendível.
Como, quando, de que forma, e para quem informar desempenho de projeto.
A Comunicação pode ser:
escrita ou oral, escutada ou falada.
interna ou externa (cliente, mídia, público).
formal (relatórios) e informal.
vertical e horizontal.
COMUNICAR
HABILIDADES GERENCIAIS
Para tal:
Escolha da Mídia: escrita, oral.
Estilo de Escrita: voz passiva, estrutura da oração.
Técnicas de Apresentação: linguagem corporal.
Conhecer técnicas de administração: preparar
um programa de trabalho, lidar com o conflito.
COMUNICAR
HABILIDADES GERENCIAIS
Chegar ao acordo quanto a:
Definição das necessidades do projeto em termos de planejamento, custos e objetivos.
Mudanças no planejamento, custos e objetivos.
Atribuições – responsabilidades e autoridades.
Recursos.
A negociação é necessária não só no início. Ocorre nos vários níveis de projeto
NEGOCIAR
HABILIDADES GERENCIAIS
Definição das causas e sintomas do problema e
tomada de decisões;
Os problemas podem ser:
internos (alocação de pessoas em outro projeto).
externos (pendências externas atrasando o projeto).
técnicos (opiniões do melhor modo de projetar).
gerenciais (um grupo não produz como esperado).
interpessoais (problemas de personalidades e estilo).
SOLUCIONAR PROBLEMAS
HABILIDADES GERENCIAIS
A decisão quanto à solução consiste em:
analisar o problema identificando as soluções viáveis e só depois implementá-las.
ouvir os clientes, as equipes de trabalho ou o gerente, que podem oferecer soluções.
A decisão certa pode não ser a melhor decisão se
é efetuada muito cedo ou muito tarde.
SOLUCIONAR PROBLEMAS
HABILIDADES GERENCIAIS
“Fazer acontecer” requer:
O entendimento das estruturas formais e informais de todas as organizações envolvidas.
O entendimento de poder e política.
Poder: a habilidade potencial para influenciar comportamentos, mudar o curso de eventos, superar resistências, etc.
Política: ligada a obter ação coletiva de um grupo de pessoas que podem ter interesses bastante diferentes.
INFLUENCIAR A NEGOCIAÇÃO
HABILIDADES GERENCIAIS
O gerente de projetos precisa ter habilidades diversas, que vão além do conhecimento técnico (de engenharia de software).
O desenvolvimento destas habilidades deve ser visto como investimento pessoal.
O gerente de projetos é, antes de tudo, um empreendedor.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
HABILIDADES GERENCIAIS
PROCESSO DE PROCESSO DE
GERENCIAMENTO DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOSPROJETOS
PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOSPROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
CONTEÚDO
Processos de um Projeto.
Organização de Processos em Áreas de
Conhecimento.
Grupos de Processo.
Interações entre Processos.
Entender a gerência de projetos como um conjunto
de processos encadeados e integrados.
Lidar com as interações que podem ser:
Diretas e compreensíveis;
Sutis e incertas.
Otimizar as chances de sucesso por meio do
entendimento dos processos e do gerenciamento
de suas interações.
OBJETIVO
PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOSPROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Projetos são compostos de processos.
Um processo é uma série de ações que provocam
um resultado.
Duas Categorias que se sobrepõem e interagem ao
longo do projeto:
Processos de administração de projeto (descrever e organizar o trabalho do projeto);
Processos orientados a produto (especificar e criar o produto de projeto).
PROCESSOS ( VISÃO DINÂMICA )
PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOSPROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Gerenciamento de Projetos
Integração
Escopo
Tempo
Custo
Qualidade
RH
Comunicação
Risco
Aquisição
ÁREAS ( VISÃO ESTÁTICA )
PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOSPROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
A Gerência de projetos exige uma forte interação com as demais áreas. Estas interações podem ser claras e diretas ou, indiretas. Estas interações exigem do gerente de projeto a capacidade de
balancear a gestão de recursos x objetivos. A ampliação do escopo de algum projeto, acarretará, em algum
sacrifício em outra área.
Processos deIniciação
Processos dePlanejamento
Processos deControle
Processos deExecução
Processos deencerramento
3.1 - GRUPOS DE PROCESSO - PMBOK
PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOSPROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Processos de Controle
Processos de Execução
Processos de Planejamento
Processos de Iniciação Processos de Encerramento
Inícioda
fase
Fimda
faseTempo
GRUPOS DE PROCESSO EM CADA FASE DOS PROJETOS
NÍVEL DE ATIVIDADENÍVEL DE ATIVIDADE
IniciaçãoIniciação PlanejamentoPlanejamento
ControleControle ExecuçãoExecução
FinalizaçãoFinalização
Definição e compromisso
com o projeto
Criação de um plano que garanta que a execução do projeto
cumpra sua missão
Coordenação de pessoas e
recursos para realizar o planomonitoração, controle e ações
corretivas para garantir
que os objetivos serão atingidos
–aceitação formalizada dos
resultados do projeto
–terminação coordenada
Conexão entreos Grupos
As flechas representamos fluxos de entradas e saídas entre os gruposde processos.
PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOSPROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Cada processo é descrito em termos de:
Entradas (inputs): documentos de trabalho;
Ferramentas e Técnicas: mecanismos aplicados
nas entradas para gerar saídas;
Saída (outputs): documentos que são os
resultados do processo.
INTERAÇÃO DOS PROCESSOS
PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOSPROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
PROCESSOS DE INICIAÇÃO
PROCESSOS DE INICIAÇÃO
PLANEJAMENTOINICIAÇÃO
ESCOPO DO PROJETO
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
INICIAÇÃO
CONTROLE
EXECUÇÃO
PROCESSOS CENTRAIS
PROCESSOS FACILITADORES
Planejamento e Definição de EscopoAtividades e Recursos (estimativa e custo)
Cronograma, Orçamento, Desenv. Do Plano
Qualidade, ComunicaçãoPlano organizacional, Staffing
Planejamento de Risco, Concorrência e Aquisições
PLANEJAMENTO DE PROCESSOS CENTRAIS
PROCESSOS CENTRAIS DE PLANEJAMENTO
Planejamento de Escopo
Definição deAtividades
Planejamento de Recursos
Sequenciamentode Atividades
Estimativade Tempo
Estimativa de Custo
Cronograma
Orçamento
Plano do Projeto
Definição de Escopo
PROCESSOS DE EXECUÇÃO
PLANEJAMENTO
CONTROLE
CONTROLE
PROCESSOS DE EXECUÇÃO
Processos Facilitadores
Execução do Plano
do Projeto
Distribuição de InformaçãoTreinamento da EquipeGarantia de Qualidade Verificação de Escopo
Licitações, Administração de Contrato
PROCESSOS DE CONTROLE
EXECUÇÃO
FINALIZAÇÃO
PLANEJAMENTO
PROCESSOS DE CONTROLE
Controle Global
de Modificações
Processos Facilitadores
Controle de Mudança de EscopoControle de Qualidade
Controle de Cronograma Controle de RiscoControle de Custo
Relatório de
Desempenho
PROCESSOS DE FINALIZAÇÃO
Controle
Processos de Finalização
Fechamento
Administrativo
Encerramento
do Contrato
• Planejamento, execução e controle são os elementos chave da gerência de projetos.
• O tempo dedicado ao planejamento é vital para evitar problemas na fase de execução.
• O objetivo central do planejamento é minimizar a necessidade de revisões durante a execução.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOSPROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Integração de Projeto
•Planejamento •Controle de Mudança Integrado
Escopo do Projeto
• Planejamento•Definição•Verificação•Controle de Mudança
Tempo do Projeto
• Definição, Seqüenciamento, estimação e controle de atividades
Custo do Projeto
• Planejamento de Recursos, Estimativas e controle de custo
Qualidade do Projeto
• Planejamento, garantia e controle da qualidade
Recursos Humanos do Projeto
• Planejar, adqüirir e desenvolver times de projeto
Riscos do Projeto
• Planejar e gerenciar•Monitorar e controlar
Aquisições do Projeto
•Planejar aquisições;•Planejar solicitações;
Comunicações do Projeto
• Planejar comunicação e distribuição de informações •Reportar desempenho
ÁREAS DE CONHECIMENTOÁREAS DE CONHECIMENTO
QQUALIDADEUALIDADE EESCOPOSCOPO
CCUSTOUSTO TTEMPOEMPO
RRECURSOS ECURSOS
HHUMANOSUMANOS
AAQUISIÇÕESQUISIÇÕES CCOMUNICAÇÕESOMUNICAÇÕES
RRISCOSISCOS
IINTEGRAÇÃONTEGRAÇÃO
ÁREAS DE CONHECIMENTOÁREAS DE CONHECIMENTO
Gerência do Escopo do ProjetoGerência do Escopo do Projeto
IniciaçãoIniciação
Planejamento do EscopoPlanejamento do Escopo
Definição do EscopoDefinição do Escopo
Verificação do EscopoVerificação do Escopo
Controle de Mudanças do EscopoControle de Mudanças do Escopo
Processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o
trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o
projeto com sucesso.
Autorizar o início do projeto ou de uma nova fase.
Desenvolver uma declaração escrita do escopo como base
para decisões futuras do projeto.
Subdividir os principais subprodutos do projeto em
componentes menores e mais manejáveis.
Formalização e aprovação do escopo do projeto.
Controlar as mudanças de escopo, envolvendo escopo
do produto e escopo do projeto.
ÁREAS DE CONHECIMENTOÁREAS DE CONHECIMENTO
Gerência do Tempo do ProjetoGerência do Tempo do Projeto
Definição das AtividadesDefinição das Atividades
Sequenciamento das AtividadesSequenciamento das Atividades
Estimativa de Duração das AtividadesEstimativa de Duração das Atividades
Desenvolvimento do CronogramaDesenvolvimento do Cronograma
Controle do CronogramaControle do Cronograma
Processos necessários para assegurar que o projeto termine
dentro do prazo previsto.
Identificar as atividades específicas que devem ser realizadas para produzir os
diversos subprodutos do projeto.
Identificar e documentar as relações de dependência entre
as atividades.
Estimar a quantidade de períodos de trabalho que serão necessários
para a implementação de cada atividade.
Analisar a seqüência e as durações das atividades, e os
requisitos de recursos para criar o cronograma do projeto.
Controlar as mudanças no cronograma do projeto.
ÁREAS DE CONHECIMENTOÁREAS DE CONHECIMENTO
Gerência do Custo do ProjetoGerência do Custo do Projeto
Planejamento dos RecursosPlanejamento dos Recursos
Estimativa dos CustosEstimativa dos Custos
Orçamentação dos CustosOrçamentação dos Custos
Controle dos CustosControle dos Custos
Processos necessários para assegurar que o projeto termine
dentro do orçamento aprovado.
Determinar quais recursos e que quantidades de cada devem ser
usadas para executar as atividades do projeto.
Desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos
necessários à implementação das atividades do projeto.
Alocar as estimativas dos custosdo projeto aos itens individuais
de trabalho.
Controlar as mudanças no orçamento do projeto.
ÁREAS DE CONHECIMENTOÁREAS DE CONHECIMENTO
Gerência da Qualidade do ProjetoGerência da Qualidade do Projeto
Planejamento da QualidadePlanejamento da Qualidade
Garantia da QualidadeGarantia da Qualidade
Controle da QualidadeControle da Qualidade
Processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram
o desenvolvimento do projeto sejam atendidas.
Identificar quais padrões de qualidade são relevantes
para o projeto e determinar a forma como satisfazê-los.
Avaliar periodicamente o desempenho geral do projeto
buscando assegurar a satisfação dos padrões relevantes de
qualidade.
Monitorar os resultados doprojeto para determinar se estão
de acordo com os padrões de qualidade e eliminar causas de desempenhos insatisfatórios.
ÁREAS DE CONHECIMENTOÁREAS DE CONHECIMENTO
Gerência dos Recursos Humanos do ProjetoGerência dos Recursos Humanos do Projeto
Planejamento OrganizacionalPlanejamento Organizacional
Montagem da EquipeMontagem da Equipe
Desenvolvimento da EquipeDesenvolvimento da Equipe
Processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas
envolvidas no projeto.
Identificar, documentar e designaras funções, responsabilidades e
relacionamentos do projeto.
Conseguir que os recursos humanos necessários sejam
designados e alocados ao projeto.
Desenvolver habilidadesindividuais e do grupo
para aumentar o desempenho do projeto.
ÁREAS DE CONHECIMENTOÁREAS DE CONHECIMENTO
Gerência das Comunicações do ProjetoGerência das Comunicações do Projeto
Planejamento das ComunicaçõesPlanejamento das Comunicações
Distribuição das InformaçõesDistribuição das Informações
Relato de DesempenhoRelato de Desempenho
Encerramento AdministrativoEncerramento Administrativo
Processos necessários para assegurar que a geração, captura, distribuição, armazenamento
e apresentação das informações do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo.
Determinar as informações e comunicações necessárias para as partes interessadas: quem,
qual, quando e como ela será fornecida.
Disponibilizar as informaçõesnecessárias para as partes
interessadas de uma maneira conveniente.
Coletar e disseminar as informações de desempenho,
incluindo relatórios de situação,medição de progresso e previsões.
Gerar, reunir e disseminar informações para formalizar a
conclusão de uma fase ou de todo o projeto.
ÁREAS DE CONHECIMENTOÁREAS DE CONHECIMENTO
Gerência dos Riscos do ProjetoGerência dos Riscos do Projeto
Processos necessários para aidentificação, análise e resposta a riscos
do projeto.
Planejamento da Gerência dos RiscosPlanejamento da Gerência dos Riscos
Análise Quantitativa dos RiscosAnálise Quantitativa dos Riscos
Planejamento das Respostas aos RiscosPlanejamento das Respostas aos Riscos
Controle e Monitoração dos RiscosControle e Monitoração dos Riscos
Identificação dos RiscosIdentificação dos Riscos
Análise Qualitativa dos RiscosAnálise Qualitativa dos Riscos
Determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar
suas características.
Analisar qualitativamente os riscose as condições para priorizar seusefeitos nos objetivos do projeto.
Monitorar riscos residuais, identificar novos, reduzir e avaliara efetividade por todo o projeto.
Decidir como abordar e planejaras atividades de gerência dos
riscos do projeto.
Medir a probabilidade e asconseqüências dos riscos e estimar as implicações nos
objetivos do projeto.
Desenvolver processos e técnicaspara aumentar as oportunidadese reduzir as ameaças dos riscos.
ÁREAS DE CONHECIMENTOÁREAS DE CONHECIMENTO
Gerência das Aquisições do ProjetoGerência das Aquisições do Projeto
Planejamento das AquisiçõesPlanejamento das Aquisições
Planejamento das SolicitaçõesPlanejamento das Solicitações
Obtenção de PropostasObtenção de Propostas
Seleção de FornecedoresSeleção de Fornecedores
Administração de ContratosAdministração de Contratos
Encerramento de ContratosEncerramento de Contratos
Processos necessários para aaquisição de mercadorias e serviços
fora da organização que desenvolve o projeto.
Determinar o que contratar e quando.
Documentar as necessidades de produtos ou serviços e
identificar possíveis fornecedores.
Obter propostas de fornecimento conforme apropriado a cada caso
(cotações de preço, cartas-convite, licitação).
Escolher entre os possíveisfornecedores.
Gerenciar os relacionamentos com fornecedores.
Completar e liquidar o contrato, incluindo a resolução de qualquer item pendente.
ÁREAS DE CONHECIMENTOÁREAS DE CONHECIMENTO
Gerência da Integração do ProjetoGerência da Integração do Projeto
Desenvolvimento do Plano do ProjetoDesenvolvimento do Plano do Projeto
Execução do Plano do ProjetoExecução do Plano do Projeto
Controle Geral de MudançasControle Geral de Mudanças
Processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projetossejam adequadamente coordenados.
Agregar os resultados dos outros processos de planejamentoconstruindo um documento
coerente e consistente.
Levar a cabo o projeto atravésdas atividades nele incluídas.
Coordenar as mudançasatravés de todo o projeto.
ÁREAS DE CONHECIMENTOÁREAS DE CONHECIMENTO
Mapa Conhecimento X Processos
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Comunicações do Projeto
IniciaçãoPlanejamento
Execu-ção
ControleFecham
ento
Escopo do Projeto
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Comunicações do Projeto
Iniciação
Planejamento
Execu-ção
ControleFecham
ento
Definição
Planejamento e
Definição do
Escopo
Verificação e Controle da Mudança do
Escopo
Tempo
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Comunicações do Projeto
Inicia -ção
Planejamento
Execu-ção
ControleFecham
ento
Definição, Sequenciamento,
Duração e Programação de
atividades
Controle da Programação
Custo
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Comunicações do Projeto
IniciaçãoPlanejamento
Execu-ção
ControleFecham
ento
Planejamento de Recursos;
Estimativas de Custo;
Orçamento
Controle de Custo
Qualidade
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Comunicações do Projeto
IniciaçãoPlanejamento
Execu-ção
ControleFecham
ento
Garantia da
Qualidade
Controle de Qualidade
Planejamento
da Qualidade
Recursos Humanos
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Comunicações do Projeto
IniciaçãoPlanejamento
Execu-ção
ControleFecham
ento
Desenvolvimneto
do Time
Planejamento da Organização;
Aquisição do Staff
Comunicações
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Comunicações do Projeto
Iniciação
Planejamento
Execu-ção
ControleFecham
ento
Distribuição das Informações
Comunicação do Desempenho
Planejamento da Comunicação
Comunicação formal de fechamento
Riscos
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Comunicações do Projeto
IniciaçãoPlanejamento
Execu-ção
ControleFecham
ento
Planejamento, Identificação,
Análise qualitativa e
quantitativa e ações para os
riscos
Monitoramento e Controle de
Riscos
Aquisições
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Comunicações do Projeto
IniciaçãoPlanejamento
Execu-ção
ControleFecham
ento
Planejamento;
Solicitação
Solicitação;Seleção de Fontes
Fechamento do Contrato
Integração
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Comunicações do Projeto
Iniciação
Planejamento
Execu-ção
ControleFecham
entoDesenvolvimento
do Plano
Planejamento da
Execução
do Projeto
Integração do Controle de
Mudança
Mapa Conhecimento X Processos
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Comunicações do Projeto
IniciaçãoPlanejamento
Execu-ção
ControleFecham
ento
Mapa Conhecimento X Processos
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Comunicações do Projeto
IniciaçãoPlanejamento
Execu-ção
ControleFecham
ento
PMP PMP
PMP PMP
PMP PMP
PMP PMP PMP
PMP PMP PMP
GERENCIAMENTOGERENCIAMENTO DA DA
INTEGRAÇÃO DO PROJETOINTEGRAÇÃO DO PROJETO
ÁREAS DE CONHECIMENTOÁREAS DE CONHECIMENTO
Inclui os processos requeridos para garantir
que os vários elementos do projeto estão
propriamente coordenados.
GERENCIAMENTO DGERENCIAMENTO DAA INTEGRAÇÃOINTEGRAÇÃO DO PROJETO DO PROJETO
OBJETIVO
Gerenciamento dGerenciamento daa IntegraçãoIntegração do Projeto do Projeto
Inputs
1. Outputs de outros Projetos
2. Histórico de Informações
3. Políticas Organizacionais
4. Restrições
5. Suposições
T&T
1. Metodologia de Planej. de
Projeto
2. Conhecimento –
Stakehol.
3. PMIS Outputs
1. Plano do Projeto
2. Detalhamento para
Suporte
Desenvolvimento do Plano do Projeto
Inputs
1. Plano do Projeto
2. Detalhamento de Suporte
3. Políticas Organizacionais
4. Ações Preventivas
5. Ações Corretivas
T&T
1. Habilidades de Gerenc.
Geral
2. Conhecimento do Produto
3. Sistema de Autorização
4. Reuniões de Revisão
Outputs
1. Resultados de Trabalho
2. Mudanças requeridas
Execução do Plano do Projeto
Inputs
1. Plano do Projeto
2. Reporte de Performance
3. Mudanças Requeridas
T&T
1. Sistema de Controle
2. Gerenciamento de
Configuração
3. Medição de Performance
4. Planejamento Adicional
5. Sistema de InformaçãoOutputs
1. Atualizações do Pl.Proj.
2. Ações Corretivas
3. Lições aprendidas
Controle de Mudança de Intergração
GERENCIAMENTOGERENCIAMENTO DO DO ESCOPO DO PROJETOESCOPO DO PROJETO
ÁREAS DE CONHECIMENTOÁREAS DE CONHECIMENTO
Apresentar métodos e técnicas para:
Desenvolver uma declaração de escopo como a base para decisões futuras.
Subdividir os produtos do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis.
OBJETIVO
GERENCIAMENTOGERENCIAMENTO DO ESCOPO DO DO ESCOPO DO PROJETOPROJETO
Iniciação.
Planejamento de Escopo.
Definição de Escopo.
CONTEÚDO
GERENCIAMENTOGERENCIAMENTO DO ESCOPO DO DO ESCOPO DO PROJETOPROJETO
É o processo formal de autorização de um novo projeto ou de
continuidade de um projeto já existente para a passagem para uma
nova fase. De uma maneira geral, os projetos são autorizados como
resultado de um ou mais pontos listados abaixo:
Uma demanda de mercado;
Uma necessidade de negócio;
Um requerimento específico de um ou mais clientes;
Avanços tecnológicos;
Um requerimento legal;
Uma necessidade social.
INICIAÇÃO
GERENCIAMENTOGERENCIAMENTO DO ESCOPO DO DO ESCOPO DO PROJETOPROJETO
INICIAÇÃO
OUTPUT
•Project Charter
•Identificação do
Gerente do Projeto
•Restrições
•Suposições
TOOLS & TEC. TECHNIQUES
•Métodos de Seleção
do Projeto
•Julgamento de um especialista
INPUTS
•Descrição do Produto
•Plano Estratégico
•Critério de Seleção do
•Projeto
•Informações históricas
GERENCIAMENTOGERENCIAMENTO DO ESCOPO DO DO ESCOPO DO PROJETOPROJETO
Exercício - Projeto de um Portal de Serviços ( o grupo define qual indústria ou área específica)
1) Listar os inputs do projeto:
a) Descrição do produto – detalhar o produto de acordo com a complexidade do mesmo. Isso facilita o planejamento posterior.
b) Plano Estratégico – definição do objetivos estratégicos da organização
c) Critério de seleção do projeto – envolve os méritos pela escolha do projeto e todas as preocupações (variáveis) gerenciais (retorno financeiro, market share, percepções do consumidor etc.)
d) Histórico de informações – informações sobre projetos anteriores – seleção e performance – assim como tendências e informações relevantes que justifiquem o projeto.
2) Listar as ferramentas e técnicas do projeto:
a) Descrever o método utilizado para a seleção do projeto
b) Resumir as avaliações/julgamentos feitos por especialistas. Quem eram eles ? De que áreas funcionais ? Algum consultor externo ?
3) Listar os outputs do projeto:
a) Project Charter – documento que formalmente autoriza a execução do projeto. Deve compreender as necessidades de negócio cobertas pelo projeto e a descrição do produto (item 3a).
b) Identificação do gerente do projeto, com as respectivas justificativas.
c) Restrições (orçamento, cronograma etc.)
d) Suposições – fatores considerados como certos, mas que podem envolver um certo grau de risco.
Considerações sobre o trabalho:
a) Grupo de 4 pessoas para o desenvolvimento do processo de iniciação do escopo do projeto.
b) Após o trabalho concluído, os trabalhos devem ser trocados entre os grupos.
c) Cada grupo avalia o trabalho de outro grupo (outputs), sob a visão de um stakeholder.
Exercício - Projeto de um Portal de Serviços ( o grupo define qual indústria ou área específica)
Critérios que determinam se o projeto ou
fase foi completada com sucesso.
Base para um acordo entre a equipe de
projeto e o cliente, identificando os objetivos
do projeto e o produtos resultantes da sua
execução.
PLANEJAMENTO DO ESCOPO
GERENCIAMENTOGERENCIAMENTO DO ESCOPO DO DO ESCOPO DO PROJETOPROJETO
PLANEJANDO PROCESSOS
Início
Controle
Execução
CORE PROCESSES
FACILITATING PROCESSES
Planejamento e Definição de Escopo
Atividades e Recursos (estimativa e custo)
Schedule, Orçamento, Plano
Qualidade, ComunicaçãoPlano organizacional, StaffAnálise de Risco, Obtenção e Solicitação do Planejamento
PLANEJAMENTO DO ESCOPO
GERENCIAMENTOGERENCIAMENTO DO ESCOPO DO DO ESCOPO DO PROJETOPROJETO
OUTPUT
Declaração de Escopo
Informação de Suporte
Plano de Gerênciado Escopo
TOOLS & TECHNIQUES
Análise do Produto
Benefício / Custo
Identificação de alternativas
Julgamento de um especialista
INPUTS
Descrição do Produto
Project Charter
Restrições
Suposições
PLANEJAMENTO DO ESCOPO
GERENCIAMENTOGERENCIAMENTO DO ESCOPO DO DO ESCOPO DO PROJETOPROJETO
O Escopo inclui:
Justificativa do projeto;
Descrição do produto;
Produtos ou Resultados do projeto;
Objetivos: critérios para considerar o projeto um sucesso.
Informação de suporte: restrições e suposições.
Plano de Gerência: identificar mudanças e integrá-
las ao projeto.
PLANEJAMENTO DO ESCOPO - OUTPUTS
GERENCIAMENTOGERENCIAMENTO DO ESCOPO DO DO ESCOPO DO PROJETOPROJETO
Subdividir os resultados do projeto principal a fim de:obter precisão no custo e na alocação de recursos;definir uma baseline para medida de desempenho e controle.facilitar a definição de responsabilidades.
Quando a definição de escopo é pobre:tempo e custos planejados não são alcançados;qualidade geral é reduzida;aparecem problemas de produtividade e moral da equipe.
DEFINIÇÃO DO ESCOPO
GERENCIAMENTOGERENCIAMENTO DO ESCOPO DO DO ESCOPO DO PROJETOPROJETO
OUTPUT
•Work breakdown structure
TOOLS & TECHNIQUES
•Work breakdown structure templates
•Decomposição
INPUTS
•Declaração do Escopo•Restrições•Suposições•Outras Informações•Histórico de •Informação
DEFINIÇÃO DO ESCOPO
GERENCIAMENTOGERENCIAMENTO DO ESCOPO DO DO ESCOPO DO PROJETOPROJETO
WBS: organização dos elementos de
atividade do projeto em uma estrutura de
hierárquica
A hierarquia de produto:
indica como os vários componentes de software se
relacionam: rotinas, módulos, subsistema, etc;
Usado para estimar o custo do software: a partir do
número de pessoas e tempo gasto em cada atividade;
Baseado no modelo de arquitetura de software: reflete a
estrutura básica projetada.
DEFINIÇÃO DO ESCOPO - OUTPUTS
GERENCIAMENTOGERENCIAMENTO DO ESCOPO DO DO ESCOPO DO PROJETOPROJETO
WBS templates:Reutilização;
Padronização.
Decomposição dos resultados:Identificar os principais elementos;
Decidir o custo e duração estimado em cada nível;
Identificar produtos;
Verificar correção da decomposição.
DEFINIÇÃO DO ESCOPO – T&T
GERENCIAMENTOGERENCIAMENTO DO ESCOPO DO DO ESCOPO DO PROJETOPROJETO
WBS (cont.):
A hierarquia de Atividades:
indica as várias atividades técnicas e gerenciais do
projeto;
a definição de atividades é baseada no ciclo de vida do
software;
as atividades se relacionam com cada componente de
software.
DEFINIÇÃO DO ESCOPO - OUTPUTS
GERENCIAMENTOGERENCIAMENTO DO ESCOPO DO DO ESCOPO DO PROJETOPROJETO
A ilustração de cada parte do projeto contribui em termos de:
Performance;Responsabilidade;Orçamento;Prazos;Estimar custo e duração de tarefas, para cada atividade;Definir o número de pessoas envolvidas em cada atividade.
WBS - UTILIDADES
GERENCIAMENTOGERENCIAMENTO DO ESCOPO DO DO ESCOPO DO PROJETOPROJETO
Identificar os dados pertinentes: materiais, vendedores, recursos, duração, etc.;
Revisar a organização e responsabilidades de pessoal;
Definir o orçamento baseado em 2 elementos:orçamentos diretos de cada tarefa;
um orçamento de custo indireto para o projeto ;
Agregar informações em uma estrutura central.
WBS - PROCEDIMENTOS
GERENCIAMENTOGERENCIAMENTO DO ESCOPO DO DO ESCOPO DO PROJETOPROJETO
Meetings
Administration
Planning
Software Product Release
Project Management
Project Requirements
Detail Design
Software
User Docu.
Training ProgramMaterials
Construction
Software
User Docu.
Training ProgramMaterials
Software
User Docu.
Training ProgramMaterials
Project Management
...
...
...
WBS - EXEMPLO
GERENCIAMENTOGERENCIAMENTO DO ESCOPO DO DO ESCOPO DO PROJETOPROJETO
Ao final do planejamento e definição de escopo são produzidos:
Declaração de Escopo: semelhante à proposta de projeto.WBS:
• Resultados;• Atividades;• Responsabilidades;
A partir destes documentos:Escalonar as atividades;Definir custos e orçamento.
CONCLUSÕES
GERENCIAMENTOGERENCIAMENTO DO ESCOPO DO DO ESCOPO DO PROJETOPROJETO
SISTEMAS DE APOIO À SISTEMAS DE APOIO À
TOMADA DE DECISÃOTOMADA DE DECISÃO
ÁREAS DE CONHECIMENTOÁREAS DE CONHECIMENTO
SISTEMAS DE APOIO À DECISÃOSISTEMAS DE APOIO À DECISÃO
DECISÃO
CIÊNCIAS DA DECISÃO
SISTEMAS DE APOIO À DECISÃOSISTEMAS DE APOIO À DECISÃO
PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
SISTEMAS DE APOIO À DECISÃOSISTEMAS DE APOIO À DECISÃO
APOIO À DECISÃO
SISTEMAS DE APOIO À DECISÃOSISTEMAS DE APOIO À DECISÃO
SISTEMAS DE APOIO À DECISÃOSISTEMAS DE APOIO À DECISÃO
CARACTERÍSTICAS DE PROBLEMAS DE DECISÃO
Envolvem objetivos conflitantes;
Interesses específicos e divergentes de diversos departamentos da empresa;
Critérios financeiros com peso significativamente alto comparado com outros critérios, muito em função do elevado valor envolvendo estas transações;
Tomada de decisão envolvendo um grupo de trabalho, onde as pessoas apresentam seus próprios interesses e pontos de vista.
SISTEMAS DE APOIO À DECISÃOSISTEMAS DE APOIO À DECISÃO
CARACTERÍSTICAS DE PROBLEMAS DE DECISÃO
Decisões em condição de risco ou incerteza;
Elevada exposição da “marca” da empresa frente ao mercado, dependendo da amplitude da decisão;
Necessidade de avaliar, de maneira simultânea, critérios que são claramente quantificáveis, com outros que são valorados a partir de julgamentos estritamente qualitativos.
Gomes et al., 2002; Goodwin e Wright, 2000
SISTEMAS DE APOIO À DECISÃOSISTEMAS DE APOIO À DECISÃO
“A tomada de decisão é basicamente, a escolha de uma opção entre diversas alternativas existentes, seguindo determinados passos previamente estabelecidos e culminando na resolução de um problema de modo correto ou não”. Envolve oito etapas:
Análise e identificação da situação;
Definição dos critérios e sub-critérios;
Identificação das restrições;
Desenvolvimento de alternativa;
Comparação entre as alternativas;
Classificação dos riscos de cada alternativa;
Escolher a melhor alternativa;
Execução e avaliação .
SISTEMAS DE APOIO À DECISÃOSISTEMAS DE APOIO À DECISÃO
EXERCÍCIO
Com o intuito de definir o local ideal para a instalação de uma sorveteria, alguns dos objetivos/critérios para essa estratégia podem ser naturalmente atribuídos em escalas. Como exemplos, podemos citar a minimização do custo de aluguel, dentre outros fatores. Mas outros atributos, como a visibilidade do local, para os consumidores que transitam próximo à loja, não possuem uma escala natural. A partir deste cenário, desenvolva as seguintes questões:
a) Estruture o modelo de decisão a partir de cada etapa do
processo decisório.b) Que condição de decisão você entende se situar o
exemplo dado ? Justifique sua resposta.
SISTEMAS DE APOIO À DECISÃOSISTEMAS DE APOIO À DECISÃO
GESTÃO DE TEMPO DO GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO – DEFINIÇÃO PROJETO – DEFINIÇÃO
DE ATIVIDADES E DE ATIVIDADES E SEQÜENCIAMENTOSEQÜENCIAMENTO
ÁREAS DE CONHECIMENTOÁREAS DE CONHECIMENTO
Estudar métodos para definição,
sequenciamento e interatividade entre
atividades que irão produzir os resultados
descritos na WBS.
Conteúdo
Definição de Atividades;
Sequenciamento.
OBJETIVOS
GESTÃO DE GESTÃO DE TEMPO DO PROJETOTEMPO DO PROJETO
Processos de Planejamentos
Início
Controle
Execução
Processos Centrais
Processos Facilitadores
Planejamento e Definição de Escopo
Atividades (definição, sequenciamento, estimativa e calendário)Orçamento e Plano
Qualidade, ComunicaçãoPlano organizacional, StaffAnálise de Risco, Obtenção e Solicitação do Planejamento
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
GESTÃO DE GESTÃO DE TEMPO DO PROJETOTEMPO DO PROJETO
• Definição de Atividades– identificação das atividades
• Sequenciamento de Atividades– identificar e documentar as dependências entre
atividades
Sub-processos envolvidos
GESTÃO DE GESTÃO DE TEMPO DO PROJETOTEMPO DO PROJETO
Identificar e documentar as atividades que
devem ser executadas para produzir
deliverables and sub-deliverables
identificados no WBS.
É necessário definir atividades de modo que
os objetivos do projeto sejam alcançados.
PROCESSO DE DEFINIÇÃO DE ATIVIDADE
GESTÃO DE GESTÃO DE TEMPO DO PROJETOTEMPO DO PROJETO
Output
Lista de Atividades
Detalhes de Suporte
Atualização da WBS
Tools & Techniques
Decomposição
Templates
Inputs
WBS
Scope statement
Inform. Históricas
Restrições
Premissas
ELEMENTOS DA DEFINIÇÃO DE ATIVIDADES
GESTÃO DE GESTÃO DE TEMPO DO PROJETOTEMPO DO PROJETO
WBS
Declaração de Escopo
as justificativas e os objetivos de projeto devem estar explícitos
Informações Históricas
Restrições
que restrições limitarão as opções das equipes
Premissas
envolve e identifica riscos
DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES - INPUT
GESTÃO DE GESTÃO DE TEMPO DO PROJETOTEMPO DO PROJETO
Decomposição
Subdivisão do projeto em elementos menores, mais gerenciáveis, mais controláveis
A diferença é que as produções finais aqui são descritas como atividades e não como resultados
Templates
Lista de atividades padrão que pode ser utilizada como um modelo para um novo projeto
DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES – T&T
GESTÃO DE GESTÃO DE TEMPO DO PROJETOTEMPO DO PROJETO
Lista de Atividades:
Extensão da WBS garantindo que não há qualquer atividade que não faça parte do escopo do projeto
Inclui descrições de cada atividade, garantindo que a equipe entenda o que deve ser feito
Informações de Suporte:
Documentação de todas as premissas e restrições identificadas
Deve ser documentada para facilitar o uso por outros processos de administração de projetos
DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES - OUTPUTS
GESTÃO DE GESTÃO DE TEMPO DO PROJETOTEMPO DO PROJETO
Atualização da WBS
Na WBS, a equipe pode identificar resultados
novos ou pode fazer uma correção
As atualizações devem ser documentadas numa
nova WBS
Estas atualizações são chamadas refinamentos e
são mais prováveis quando o projeto envolve
novas tecnologias
GESTÃO DE GESTÃO DE TEMPO DO PROJETOTEMPO DO PROJETO
DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES - OUTPUTS
Envolve a determinação de dependências e
interações entre atividades
O sequenciamento é essencial na
construção do cronograma
Técnicas automatizadas são mais indicadas
para grandes projetos
SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES
GESTÃO DE GESTÃO DE TEMPO DO PROJETOTEMPO DO PROJETO
Atividade: tarefa necessária ao projeto; usa recursos e leva tempo para ser completadaEvento: resultado de completar uma ou mais atividadesRede: combinação de atividades e eventos que define relações de precedência entre atividadesCaminho: série de atividades conectadas entre quaisquer dois eventosCrítico: atividades, eventos e caminhos que, se atrasados, irão atrasar o projeto.
DEFINIÇÕES PRELIMINARES
GESTÃO DE GESTÃO DE TEMPO DO PROJETOTEMPO DO PROJETO
OutputTools & TechniquesInputs
Lista de AtividadesDescrição do ProdutoDependências:
•obrigatórias• discretas• externas
Restrições Premissas
PDM
ADMMétodos de diagra-
mação condicionais
Network templates
Network diagram
Atualização da
lista de atividades
ELEMENTOS DO SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES
GESTÃO DE GESTÃO DE TEMPO DO PROJETOTEMPO DO PROJETO
Lista de Atividades
Descrição do Produto
Dependências:
obrigatórias
preferenciais
externas
Restrições
Premissas
SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES - INPUT
GESTÃO DE GESTÃO DE TEMPO DO PROJETOTEMPO DO PROJETO
Diagramas de precedência
nós representam atividades
setas representam dependências
Activitiy-on-node (AON)
Início
A5A2
A3
A4
A1
Fim
SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES – T&T
GESTÃO DE GESTÃO DE TEMPO DO PROJETOTEMPO DO PROJETO
Diagramas de setas
setas representam atividades
nós conectados representam dependências
Activity-on-arrow (AOA)
InícioA1
A2
A3
A4 A5
SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES – T&T
GESTÃO DE GESTÃO DE TEMPO DO PROJETOTEMPO DO PROJETO
Métodos de diagramação condicionais
permitem loops e atividades condicionais
Network templates
alguns padrões podem ser utilizados para
otimização
ideal para projetos com várias etapas idênticas ou
muito semelhantes
SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES – T&T
GESTÃO DE GESTÃO DE TEMPO DO PROJETOTEMPO DO PROJETO
Diagrama de rede
dependência entre atividades
Atualização da lista de atividades
quebrar ou redefinir atividades para corrigir
relações de precedência
SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES – OUTPUTS
GESTÃO DE GESTÃO DE TEMPO DO PROJETOTEMPO DO PROJETO
Utilizar AON ou AOA é equivalente
AOA tende a ser mais difícil de desenhar, mas descreve milestones mais claramente
Redes de atividades são grafos direcionados
várias análises são possíveis, e.g., caminho crítico
Cronogramas são grafos direcionados com pesos
O tempo e custo da atividade são os pesos do grafo
CONCLUSÕES
GESTÃO DE GESTÃO DE TEMPO DO PROJETOTEMPO DO PROJETO
GESTÃO DA EQUIPE GESTÃO DA EQUIPE DO PROJETODO PROJETO
ÁREAS DE CONHECIMENTOÁREAS DE CONHECIMENTO
Recente pesquisa conduzida junto a 77 executivos, de
57 companhias, engajados em esforços de projetos,
ao serem perguntados sobre o tipo de problema
possível na condução de um projeto, somente 15%
dos entrevistados que conduzem ou que são
responsáveis por projetos os tratam a partir de uma
visão mais estratégica. 19% priorizam a aplicação de
ferramentas e 66% apontam os problemas de
coordenação de esforços e dos integrantes do time do
projeto como o principal problema.
GESTÃO DA EQUIPE DO PROJETOGESTÃO DA EQUIPE DO PROJETO
OBJETIVOS
Discutir a montagem de equipes para
administração e desenvolvimentos de projetos
Conteúdo
trabalho em equipe
gerente de projeto
equipes de desenvolvimento
equipes de gerência
montagem das equipes de projeto
GESTÃO DA EQUIPE DO PROJETOGESTÃO DA EQUIPE DO PROJETO
Projetos complexos e grandes são desenvolvidos em equipe Metcalf's Law: o valor de uma rede cresce com o quadrado do número de nós Fatores críticos:
interdependência: definição de tarefas e alocação de pessoas comunicação: compartilhamento de soluções e identificação de riscos personalidade: convivência, espírito de equipe e complementaridade
TRABALHO EM EQUIPE
GESTÃO DA EQUIPE DO PROJETOGESTÃO DA EQUIPE DO PROJETO
Atividades do Gerente:Planejar: custos e cronogramaOrganizar a obtenção e alocação de recursosConhecer e manter contato com o clienteMotivar a equipe e mantê-la balanceada Lidar com obstáculos Estabelecer compromissos (trade offs) Negociar: cliente, hierarquia superior Manter canais de comunicação: na equipe, entre a equipe e o cliente, entre o projeto e outras partes da organização Dirigir, monitorar e controlar o desenvolvimento
GERENTE DE PROJETO
GESTÃO DA EQUIPE DO PROJETOGESTÃO DA EQUIPE DO PROJETO
Times Cirúrgicos
Cirurgião: responsável pela análise e programação
Co-piloto: revisão, projeto e avaliação
Equipe: atividades complementares (documentação testes, administração)
Procedimento: estabelecido com a convivência; define etapas, seqüência de atividades e responsabilidades; difícil de modificar
EQUIPE EM DESENVOLVIMENTO
GESTÃO DA EQUIPE DO PROJETOGESTÃO DA EQUIPE DO PROJETO
Times de Gerência:
Papéis complementares:
Perfil pessoal
Relacionamento entre perfis
Necessidade de balanço
EQUIPES DE GERÊNCIA
GESTÃO DA EQUIPE DO PROJETOGESTÃO DA EQUIPE DO PROJETO
A partir do questionário de perfil gerencial
Uma pessoa de cada perfil (se possível)
Complementaridade técnica
Estabelecer um time cirúrgico
REVISÃO DAS EQUIPES
GESTÃO DA EQUIPE DO PROJETOGESTÃO DA EQUIPE DO PROJETO
Equipes são necessárias em grandes projetos
Comunicação e diversidade são as principais fontes de problemas
Aspectos técnicos e gerenciais devem ser levados em conta na montagem de equipes
CONCLUSÕES
GESTÃO DA EQUIPE DO PROJETOGESTÃO DA EQUIPE DO PROJETO
GESTÃO DE CONFLITOSGESTÃO DE CONFLITOS
ÁREAS DE CONHECIMENTOÁREAS DE CONHECIMENTO
“O objetivo da Gerência de Projetos em relação ao conflito é resolvê-lo. Assim, quando todas as partes envolvidas no conflito estão satisfeitas diz-se que o conflito está resolvido” (Meredith e Mantel, 1995).
Conflitos em projetos: desvios ou divergências de objetivo, propósitos ou propostas;
desarmonia entre opiniões; discussões, colisões que impactam o andamento do projeto.
processo que se inicia quando uma parte percebe que a outra está frustrada ou está para se frustrar a seu respeito (Thamhain e Wilemon, 1975).
GESTÃO DE CONFLITOSGESTÃO DE CONFLITOS
0 1 2Baixa Alta
INTENSIDADE
Schedules
Prioridades
Mão-de-obra
Questões Técnicas
Administração
Choque de Personalidades
Custo
PRINCIPAIS CAUSASDE CONFLITOS
GESTÃO DE CONFLITOSGESTÃO DE CONFLITOS
Gerentes de Projetos resolvem os conflitos através
de:
Retirada - saída da área de conflito;
Smoothing (Panos Quentes) - evita áreas de diferenças buscando
áreas de convergência;
Confronto (Negociação) - enfrenta o conflito através de resolução
de problema entre as partes;
Compromisso (Colaboração) - barganha e busca soluções que
trazem alguns graus de satisfação para as partes;
Força - dá ênfase à um ponto de vista como alternativa.
GESTÃO DE CONFLITOSGESTÃO DE CONFLITOS
PREFERÊNCIAS DE ESTILO PARA SOLUÇÃO DE CONFLITOS
% de Gerente de Projeto % de Gerente de Projeto rejeitam este modo favoráveis a este modo
Negociação
Compromisso
Smoothing
Força
Retirada
70 60 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 60 70
GESTÃO DE CONFLITOSGESTÃO DE CONFLITOS
GESTÃO DE INDICADORESGESTÃO DE INDICADORES
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS BÁSICASCOMPETÊNCIAS GERENCIAIS BÁSICAS
Gestão de indicadores é o exercício de:
medir e coletar dados , fatos, evidências e resultados;
analisar e interpretar dados, fatos e evidências, transformando-os em informação;
usar a informação na tomada de decisão e definição de ações de curso
GESTÃO DE INDICADORESGESTÃO DE INDICADORES
Indicadores são:
Formas de representação quantificáveis de características de produtos e processos utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo;
Estatísticas, séries estatísticas e todas as outras formas de fatos e evidências que permitem avaliar os requisitos, “valores” e objetivos de um projeto, onde estavam e para onde vão;
Variáveis aleatórias em função doVariáveis aleatórias em função do tempo - I = f(t). tempo - I = f(t).
GESTÃO DE INDICADORESGESTÃO DE INDICADORES
Redução das incertezas através da coleta, análise e uso de dados
DADOS
• coleta de fatos independentes geram dados
INFORMAÇÕESINFORMAÇÕES
• interpretação ou análise de dados geram informações.
CONHECIMENTOS• assimilação ou análise
crítica das informações geram previsões e/ou conhecimentos
SABEDORIASABEDORIA
• otimização ou uso dos conhecimentos geram melhores tomadas de decisão e maximiza os recursos disponíveis
GESTÃO DE INDICADORESGESTÃO DE INDICADORES
CICLO DE MEDIÇÃO, ANÁLISE E USO
Planejamento
Coleta / Medição
Eventos e Acontecimento
s
Evidências
Fatos e Dados
Questões e Dúvidas
Identificação
Descoberta
Execução
Análise
Tomada de decisão
Causas
Resultados
Redução de incertezas
Seleção
Tecnologia
Progresso
Uso / Ação
Ação corretiva e preventiva
Efeito
Meta / Previsão
Exatidão, Certeza e Precisão
Solução
Inovação
Fatos, Dados e Fatos, Dados e InformaçõesInformações
ConhecimentosConhecimentos Sabedoria Sabedoria
Elaboração Elaboração InterpretaçãoInterpretação MelhoriaMelhoria
GESTÃO DE INDICADORESGESTÃO DE INDICADORES
Seletivo ou importante;
Simples e claro;
Baixo custo de obtenção e de uso;
Representativo ou abrangente;
Estável e durável;
Rastreável e acessível;
Confiável e coerente;
Comparável.
CRITÉRIOS PARA GERAÇÃO, MEDIÇÃO E USO DE INDICADORES
GESTÃO DE INDICADORESGESTÃO DE INDICADORES
RACIONALIDADE DOS INDICADORES
Ferramental
Calculável
Impessoal
Técnico
Controlado
Intrínseco
Desconhecido
Pessoal
Social
Participativo
RACIONALIDADE BASEADA NOS RACIONALIDADE BASEADA NOS “FATOS” “FATOS”
(formal, associado ao gestor)
RACIONALIDADE BASEADA RACIONALIDADE BASEADA NOS “VALORES” NOS “VALORES”
(informal, associado ao “cliente”)
Indicadores de desempenho(gerenciamento)
Indicadores “no popular” (mobilização)
GESTÃO DE INDICADORESGESTÃO DE INDICADORES
Forma de representação quantificável de uma característica do produto ou processo. Ex.: produção média diária, temperatura, lucratividade;
Termos para comparação de mesma grandeza do indicador. Ex.: m3/d, oC, %;
Valor obtido para o indicador. Ex.: 495 m3/d em 1997, 39oC às 14:00 horas;
Valor desejado para o indicador. Ex.: 510 m3/d em 1999, 36,5oC às 24:00 horas.
INDICADORINDICADOR
UNIDADE UNIDADE do indicador do indicador
(métrica)(métrica)
RESULTADO RESULTADO do indicadordo indicador
META META do indicadordo indicador
DIFERENÇAS ENTRE INDICADOR, MÉTRICA , RESULTADO E META
GESTÃO DE INDICADORESGESTÃO DE INDICADORES