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UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA, PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTU SENSU EM
ADMINISTRAÇÃO
GILSON SCHOLL PIRES
GERENCIAMENTO PRODUTIVO E LOGÍSTICO NO SETOR
MINERAL NÃO METÁLICO DO ESTADO DO PARÁ: um
estudo multicaso da competitividade organizacional
Belém - PA
2014
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UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA, PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTU SENSU EM
ADMINISTRAÇÃO
GILSON SCHOLL PIRES
GERENCIAMENTO PRODUTIVO E LOGÍSTICO NO SETOR
MINERAL NÃO METÁLICO DO ESTADO DO PARÁ: um
estudo multicaso da competitividade organizacional
Dissertação apresentada ao Programa de
Mestrado em Administração da Universidade
da Amazônia como parte dos requisitos para
obtenção do Título de Mestre em
Administração.
Linha de Pesquisa: Gestão Organizacional
Orientador: Prof. Dr. Sérgio Castro Gomes
Belém - PA
2014
2
GILSON SCHOLL PIRES
GERENCIAMENTO PRODUTIVO E LOGÍSTICO NO SETOR MINERAL NÃO
METÁLICO DO ESTADO DO PARÁ: um estudo multicaso da competitividade
organizacional
Dissertação apresentada ao Programa de
Mestrado em Administração da Universidade
da Amazônia como parte dos requisitos para
obtenção do Título de Mestre em
Administração.
Linha de Pesquisa: Gestão Organizacional
Orientador: Prof. Dr. Sérgio Castro Gomes
Banca Examinadora
_______________________________ Prof. Dr. Sérgio Castro Gomes (UNAMA)
_______________________________ Prof. Dr. Hubert André Drouvot (UNAMA)
_______________________________ Profa. Dra. Maisa Sales Gama Tobias (UFPA)
Apresentado em: __/__/__
Conceito:___________
BELÉM
2014
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, por me dar força todos os dias para enfrentar os
diversos e inúmeros desafios que aparecem na minha vida e especificamente durante o
mestrado!
Ao meu orientador Prof. Dr. Sérgio Castro Gomes pela confiança na minha pessoa
para a consecução deste estudo, estímulos nas horas mais difíceis e dedicação como
orientador não só para o desenvolvimento deste trabalho, mas para o caminho acadêmico.
Agradeço a Coordenação do Projeto Modelo Estratégico de Organização Logística e
de Otimização da Rede de Transporte em áreas de influência do Setor Mineral no Estado do
Pará, Dra. Maisa Sales Gama Tobias, pela oportunidade de poder participar desta grande e
importante pesquisa. Juntamente a Fundação Amazônia Paraense de Amparo à Pesquisa
(FAPESPA) pela ajuda para custear meus estudos no mestrado.
A Secretaria de Estado de Indústria, Comércio e Mineração e o Sr. José Maria do
Nascimento Pastana por auxiliar no busca pelas organizações extratoras dos agregados da
construção civil.
E, por fim, mas super importante, a dedicação, estímulo, orgulho, carinho, amizade,
paixão, paciência, perdão e amor de uma grande pessoa, que sempre cuidou e sempre cuidará
de mim! Meu grande amor, meu muito obrigado!
4
RESUMO
O presente estudo objetivou analisar como o processo produtivo e a atividade logística
influenciam na produtividade e competitividade das empresas paraenses que trabalham no
segmento mineral não metálico, especificamente os agregados da construção civil. Para tanto,
utilizou-se no processo metodológico uma pesquisa qualitativa e exploratória, que foi
realizada por meio de um estudo de multicaso, feito com a aplicação de entrevista
semiestruturada com as empresas participantes. Das empresas participantes duas exploram
seixo e uma areia. E como resultado aponta-se que a Empresa C possui a melhor estrutura de
produção, por ter um plano de operações e de manutenção bem definidos, o que auxilia no
desenvolvimento das atividades internas e na melhora das condições produtivas da empresa e,
igualmente, é a que possui a atividade de distribuição física mais desenvolvida, obtendo a
melhor competitividade. As demais organizações possuem problemas no seu processo
produtivo, motivados pela constante quebra dos maquinários, situação que acaba reduzindo a
capacidade produtora e comprometendo a produtividade. Estas falhas ao longo da produção
geram perdas de oportunidades em atender um pedido maior ou a novos clientes. Conclui-se
que conforme mais bem estruturado o processo operacional da produção e das atividades da
logística numa empresa exploradora de minerais não metálicos, mais estes influenciarão na
elevação da produtividade e organizacional e principalmente na competitividade, uma vez que
obter eficiência produtiva e logística, diferenciação e redução dos custos operacionais,
melhoram as condições de vendas e de lucro.
Palavras-chave: Mineral não metálico. Produção. Logística. Produtividade. Competitividade.
5
ABSTRACT
The present study aimed to analyze how the production process and logistics activity
influence on the productivity and competitiveness of Para companies working in non-metallic
mineral sector, specifically the construction aggregates. For this, we used the methodological
process is qualitative and exploratory research that was carried out through a study of
multicase made with the application of semi-structured interviews with participating
companies. The participating companies, two explore pebble and one explore sand. And had
as result that Company C has the best production structure, by having a well-defined plan of
operations and maintenance, which assists in the development of internal activities and
improved production facilities of the company and also is that has developed over the activity
of physical distribution, getting the best competitiveness. The other organizations have
problems in their production process, motivated by the constant breaking of machinery, a
situation which eventually reduce the production capacity and maintaining productivity.
These failures during production losses generate opportunities to meet increased demand or
new customers. It follows that as more well-structured operational process of production and
logistics activities of a company exploiting non-metallic minerals, these more influence in
raising the productivity and organizational competitiveness and especially since getting
productive efficiency and logistics, differentiation and reduce operating costs, improve the
conditions of sales and profit.
Keywords: Non-metallic mineral. Production. Logistics. Productivity. Competitiveness.
6
LISTA DE FIGURAS, GRÁFICOS E DE QUADROS
Figura 1 - Etapas da administração das operações ................................................................... 23
Figura 2 - Macroprocessos da logística .................................................................................... 32
Figura 3 - Cadeia genérica de suprimento ................................................................................ 37
Figura 4 - Cadeia de suprimento dos agregados da construção civil........................................ 87
Gráfico 1 - Comparativo financeiro entre as formas de comercializar a areia da Empresa A . 56
Gráfico 2 - Comparativo financeiro entre o processo de extração e o de extração com o
transporte da Empresa B ........................................................................................................... 67
Gráfico 3 - Comparativo financeiro da extração com transporte do seixo da Empresa C ....... 74
Quadro 1 - Tipos de lavra ......................................................................................................... 17
Quadro 2 - Ações que podem otimizar as atividades da logística e torná-la integrada ............ 33
Quadro 3 - Ferramentas que auxiliam a gestão da cadeia de suprimento ................................ 39
Quadro 4 - Orientações estratégicas para a logística ................................................................ 42
Quadro 5 - Competências logísticas que devem ser desenvolvidas para a obtenção de
vantagens competitivas ............................................................................................................. 44
Quadro 6 - Principais clientes que a Empresa A se relaciona .................................................. 61
7
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Principais investimentos privados em dólares a serem realizados no Brasil até 2016
.................................................................................................................................................. 18
Tabela 2 - Estoque de postos de emprego no setor mineral ..................................................... 20
Tabela 3 - Movimentação anual de cargas em 2012 ................................................................ 36
Tabela 4 - Quadro de funcionários e de salários na jazida e no depósito da Empresa A ......... 52
Tabela 5 - Custo médio por mês da extração de areia da Empresa A ...................................... 54
Tabela 6 - Custo médio por mês da extração e da distribuição de areia da Empresa A ........... 54
Tabela 7 - Quadro de funcionários e de salários na Empresa B ............................................... 62
Tabela 8 - Custo médio por mês da extração e da distribuição de seixo da Empresa B .......... 66
Tabela 9 - Quadro de funcionários e de salários na Empresa C ............................................... 71
Tabela 10 - Custo médio por mês da extração e da distribuição de seixo da Empresa C ........ 74
Tabela 11 - Produtividade da mão de obra, equipamentos e capital ........................................ 84
8
LISTA DE ABREVIATURAS
APP Área de Preservação Permanente
BNDES Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social
CAR Cadastro Ambiental Rural
CFEM Compensação Financeira pela Exploração de Recursos Minerais
CNI Confederação Nacional da Indústria
CNT Confederação Nacional de Transporte
CPFR Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
CSCMP Council of Supply Chain Management Professionals
DNPM Departamento Nacional de Produção Mineral
ECR Efficient Consumer Response
EDI Electronic Data Interchange
ERP Enterprise Resource Planning
FAPESPA Fundação Amazônia Paraense de Amparo à Pesquisa
FIPE Fundação Instituto de Pesquisa Econômicas
IBRAM Instituto Brasileiro de Mineração
ICMM International Council on Mining and Metals
ICMS Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços
IDESP Instituto de Desenvolvimento Econômico, Social e Ambiental do Pará
IDH Índice de Desenvolvimento Humano
MME Ministério de Minas e Energia
MRP Materials Requirements Planning
MRP II Manufacturing Resource Planning
OIT Organização Internacional do Trabalho
PIB Produto Interno Bruto
PNM Plano Nacional de Mineração
SCM Supply Chain Management
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SEICOM Secretaria de Estado de Indústria, Comércio e Mineração
SEMA Secretaria Estadual de Meio Ambiente
SETRANS Secretaria de Estado de Transportes
TI Tecnologia da Informação
VAB Valor Adicionado Bruto
9
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 11
1.1 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 15
1.1.1 Objetivo geral ................................................................................................................. 15
1.1.2 Objetivos específicos ...................................................................................................... 15
2 CARACTERIZAÇÃO DE SETOR MINERAL ............................................................... 16
3 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................. 22
3.1 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES ......................................................................... 22
3.1.1 Planejamento da administração das operações .......................................................... 26
3.1.2 Operacionalização e controle da administração das operações ................................ 29
3.2 LOGÍSTICA ....................................................................................................................... 30
3.3 DISTRIBUIÇÃO FÍSICA E MODAIS DE TRANSPORTE ............................................. 34
3.4 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS OU SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT (SCM) ........................................................................................................... 37
3.4.1 Ferramentas de gerenciamento .................................................................................... 38
3.5 LOGÍSTICA COMO UM FATOR DE GANHOS DE COMPETITIVIDADE
SUSTENTÁVEL ...................................................................................................................... 41
4 METODOLOGIA ................................................................................................................ 46
4.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA .................................................................................. 46
4.2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ....................................................................... 47
4.2.1 Sujeito da pesquisa ........................................................................................................ 48
4.2.2 Instrumento de coleta de dados .................................................................................... 49
4.3 TRATAMENTO DOS DADOS ......................................................................................... 50
5 RESULTADOS E DISCUSSÕES ...................................................................................... 52
5.1 EMPRESA A ...................................................................................................................... 52
5.1.1 Caracterização organizacional ..................................................................................... 52
5.1.2 Jazida, exploração da mina e processo de produção .................................................. 53
5.1.3 Gestão externa à empresa ............................................................................................. 57
5.1.4 Relacionamento com os fornecedores .......................................................................... 60
5.1.5 Relacionamento com clientes ........................................................................................ 60
5.2 EMPRESA B ...................................................................................................................... 62
5.2.1 Caracterização organizacional ..................................................................................... 62
5.2.2 Jazida, exploração da mina e processo de produção .................................................. 63
10
5.2.3 Gestão externa à empresa ............................................................................................. 68
5.2.4 Relacionamento com os fornecedores .......................................................................... 69
5.2.5 Relacionamento com clientes ........................................................................................ 70
5.3 EMPRESA C ...................................................................................................................... 71
5.3.1 Caracterização organizacional ..................................................................................... 71
5.3.2 Jazida, exploração da mina e processo de produção .................................................. 72
5.3.3 Gestão externa à empresa ............................................................................................. 76
5.3.4 Relacionamento com os fornecedores .......................................................................... 76
5.3.5 Relacionamento com clientes ........................................................................................ 77
5.4 PROCESSO COMPARATIVO ENTRE AS ORGANIZAÇÕES ..................................... 78
5.5 CADEIA DE SUPRIMENTO DOS AGREGADOS DA CONSTRUÇÃO CIVIL ........... 86
6 CONCLUSÃO ...................................................................................................................... 90
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 93
APÊNDICE A - ROTEIRO DE ENTREVISTA ................................................................ 100
11
1 INTRODUÇÃO
O setor mineral brasileiro ganhou maior destaque na formação Produto Interno Bruto
(PIB) a partir de 2000, onde a atividade mineradora teve crescimentos médios anuais de quase
10%, motivados principalmente pelas exportações, passando de menos de dez bilhões de reais
de participação para mais de R$51 bilhões. Fato ocasionado pelo crescimento econômico de
países emergentes ou em desenvolvimento que puxaram para cima a demanda por minérios
metálicos e não metálicos e da disparada dos preços por estes insumos nos mercados, se
tornando uma oportunidade de negócios para as organizações (PNM, 2010; IBRAM, 2012a).
Estes acontecimentos impulsionaram a melhora da balança comercial brasileira, pois
quando se fala dos produtos minerais as exportações tiveram um grande salto, passando de
US$11 bilhões em 2006, para quase US$40 bilhões em 2012, um acréscimo de mais de 350%,
dados do IBRAM (2012b). Para o DNPM (2011a), o estado do Pará tem peso fundamental
nas exportações, pois contribui com pelo menos 30% de tudo o que é exportado nesta área.
Outro dado relevante que transforma o Brasil em um forte player mundial do setor é
a questão da diversidade mineral existente no território nacional e as diversas reservas de
minério e o fato do país ainda não ter descoberto todas as suas jazidas. No entanto, as reservas
nacionais não estão centralizadas em um único ponto do território brasileiro, mas sim
espalhadas por todas as regiões do país. Há localidades, como é o caso da região Sudeste, que
possuem uma infraestrutura energética e logística mais desenvolvida e adequada para a
exploração de minas e escoamento do material, transpassando pelos elos que participam dessa
cadeia de suprimento. Evidentemente que há problemas estruturais, mas são considerados
inferiores aos encontrados nas demais regiões (PNM, 2010).
A região Norte, considerada a menos desenvolvida no Brasil, possui diversas
questões de infraestrutura que precisam ser resolvidas de forma urgente, por investimentos
governamentais das diversas esferas do poder, uma vez que a competitividade das
organizações instaladas nestes locais pode ser afetada, tornando o produto final mais caro ao
ser comparado com as demais regiões ou até mesmo inviável de ser comercializado.
No caso específico do Pará, o segundo maior produtor de minério do Brasil e o
primeiro da região Norte, possui diversas e abundantes reservas dos minérios metálicos e não
metálicos, mas devido às falhas na estruturação energética, infraestrutura logística, modais de
transporte pouco desenvolvidos e com problemas de manutenção e de conexão entre as várias
cidades existentes no estado, aumentam a dificuldade da atração e o aparecimento de outras
12
organizações para que se instalem na localidade e explorem o minério da região (IBRAM,
2012b; PNM, 2010; DNPM, 2013a).
Muitas das organizações que estão no Pará trabalham com a verticalização do
processo produtivo e com a questão da distribuição dos minérios até o seu cliente, trabalhando
com caminhões, ferrovias e dutovias próprios, para o transbordo interno do minério e ainda
realizam o deslocamento de longo curso, utilizando o modal de transporte marítimo, com
navios próprios. Este processo ocorre devido ao baixo valor agregado dos minérios metálico
(preço do cobre U$S7.522,00/tonelada; estanho, U$S 19.416,00/t; ouro, U$S1.642,00/t; e o
ferro, U$S136,00/t). No caso dos não metálico (areia, entre R$20 a R$45,00 por m³; e o seixo
entre R$65,00 a R$77,00 por m³, dependendo da localidade), o baixo valor resulta, em grande
medida, pelo fato do material produzido não receber refinamento, sendo enviado ao
consumidor na sua forma quase bruta, e qualquer custo adicional ao processo influenciará nas
receitas e, consequentemente, no lucro organizacional (DNPM, 2012).
Esta prerrogativa incide diretamente nos minerais não metálicos, no qual quase toda
a produção do estado paraense se destina à demanda interna. O processo produtivo dos não
metálicos gera um volume de produtos que totalizou quase 19 milhões de toneladas extraídas,
enquanto os metálicos geraram um pouco mais de 160 milhões de toneladas, dados de 2010.
Afirma-se que estes dados se relacionam a informações oficiais e não incluem empresas ou
negócios que estão na informalidade (DNPM, 2011a; DNPM, 2012).
Os minerais não metálicos possuem diversas oportunidades de negócios, uma vez
que são fundamentais para o crescimento e desenvolvimento econômico e social das cidades e
possuem potencial de utilização nos setores da construção civil, infraestrutura, agricultura,
comércio e serviços e as demais áreas com dinâmicas de crescimento econômico.
A indústria de exploração de minerais não metálicos, mais especificamente a dos
agregados da construção civil, que trabalham com a areia e o seixo, tem papel de destaque,
posto que este segmento é de suma importância para o atendimento das necessidades da
população em relação à construção civil, urbanização e de infraestrutura geral das cidades.
O IBRAM (2012a) exemplifica a importância desses minerais para a sociedade
expondo os seguintes dados: para cada quilômetro de linha de metrô são consumidas cerca de
50.000 toneladas de minerais agregados; na construção de cada quilômetro de estrada
asfaltada são utilizadas em média 9.800 toneladas; nas edificações de prédios, para 1000m²
são necessárias 1.360 toneladas de minerais agregados; e para a elaboração de várias casas
populares com 50m² em média, são utilizadas cerca de 68 t dos minerais.
13
E a demanda por minerais agregados para a construção civil teve 46,3% de
crescimento no período de 1997 a 2011, passando de 460 milhões de toneladas em 1997, para
673 milhões de toneladas em 2011 e pode chegar a 807 milhões em 2022. Estes dados se
referem apenas as informações oficiais das empresas que atuam formalmente no mercado e
seguem os parâmetros legais estabelecidos pelas leis municipais, estaduais e federais,
contudo, estes dados podem ser maiores quando se incrementa as empresas informais. O
estado do Pará foi considerado, em 2011, o maior consumidor de minerais não metálicos da
região Norte (totalizando 19.012.575 t) e o quarto maior consumidor entre as regiões Norte e
Nordeste, perdendo para os estados da Bahia (37.702.689 t), de Pernambuco (26.776.265 t) e
do Ceará (19.692.468 t) (IBRAM, 2012b).
A atividade de extração e comercialização de minerais não metálicos, como os
agregados da construção civil (areia e seixo), possibilita retorno financeiro aquém do
observado para os minerais metálicos (ferro, cobre, bauxita, entre outros), no entanto,
concentra grande número de postos de trabalho formais e informais contribuindo, de forma
expressiva, na geração do emprego e renda. E são pouco contemplados pelas ações das esferas
governamentais, sendo raramente incluídos em programas de planejamento territorial e
também ignorados pelo público em geral (MACEDO, 1998).
Segundo o IBRAM (2011), as empresas que trabalham com os agregados da
construção civil, não importando o seu porte, necessitam receber acompanhamento por meio
de projetos educacionais, de profissionalização e de qualificação, tanto da atividade de
extração como da administração e planejamento das ações no segmento estabelecido, a fim de
transformar a atividade sustentável economicamente - desenvolvimento do processo
produtivo, redução dos custos, escolha adequada dos modais de transporte, análise dos
membros que participam da cadeia logística e foco na comercialização dos produtos extraídos
- e socioambientalmente
As empresas deste setor, na tentativa de reduzir os custos totais, além da extração do
mineral não metálico adicionam ao seu processo de produção a distribuição deste insumo aos
seus clientes, eliminando desta forma um elo da cadeia de suprimento (intermediário). Nesta
estratégia, as organizações acabam não remunerando um terceiro e tentam absorver para si o
valor que seria pago à outro agente econômico, mas os custos do processo produtivo
aumentam (BALLOU, 2004; BOWERSOX e CLOSS, 1996; MACEDO, 1998).
Porém, microempresários e/ou micro e pequenas empresa, na sua grande maioria,
não possuem capital suficiente para realizar a distribuição física, ato que aumenta os
investimentos no negócio e os custos finais da produção de minerais não metálicos para estas
14
organizações, tornando a atividade economicamente inviável. Mas, para evitar este problema
muitas organizações acabam utilizando serviços de intermediários para entregar o minério
explorado, ou, quando possível, as organizações tentam estar próximas do mercado
consumidor, de modo a reduzir ao máximo os custos de transporte.
Mas, por outro lado, para que haja um o gerenciamento correto da produção e de seus
respectivos custos, os proprietários das minas devem conhecer e estar atentos aos principais
fatores que podem influenciar direta e indiretamente os processos. Esta atitude os auxiliará
nas tomadas de decisões e em escolhas gerenciais mais eficientes à empresa. Outro ponto
relevante que devem se preocupar é com o processo logístico e como se dá a configuração da
cadeia de suprimento em que estão inseridos (STEVENSON, 2012; CHRISTOPHER, 2005).
Mediante a compreensão da revisão da literatura e sobre a atividade de extração e
comercialização dos minerais não metálicos, acredita-se que existem diversas empresas na
informalidade e/ou que são incipientes na gestão organizacional, em virtude da falta de
interesse, de conhecimento técnico e/ou de inexperiência para a elaboração de um plano
organizacional e logístico, bem como a falta de relacionamentos de parceria entre os elos da
cadeia de suprimento.
Partindo deste pressuposto, o setor mineral não metálico deve profissionalizar suas
ações de gestão, operacionais e de logística para tornar a atividade de exploração e
distribuição dos insumos mais dinâmicas e sustentáveis, bem como desencadear e inserir
fatores de competitividade, deixando o segmento mais atrativo para novos investimentos do
setor públicos e da iniciativa privada (IBRAM, 2011).
Sendo assim, a escolha para estudar o setor mineral não metálico, além do exposto
acima, é relevante pela sua importância econômica (impostos a serem pagos ao estado e o
desenvolvimento de negócios), o ambiental (estudo dos impactos e as suas consequências
ocasionados nos locais de exploração) e social (geração de emprego e renda) que o setor pode
representar para o desenvolvimento local paraense. Aliado a este estudo, a análise do processo
logístico se torna relevante, pois quando planejado pelas organizações, pode apresentar
soluções para atender de forma satisfatória e com qualidade os clientes e desenvolver meios
de tornar o negócio mais sustentável, menos custoso e mais lucrativo.
Para tanto, apresenta-se o seguinte problema de pesquisa: de que forma os processos
produtivos e logísticos influenciam na produtividade e na competitividade das empresas
paraenses do segmento mineral não metálico conhecido como agregados da construção civil
ou minerais sociais?
15
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo geral
Analisar como os processos produtivo organizacional e o gerenciamento da logística
influenciam na produtividade e competitividade das empresas paraenses que trabalham no
segmento mineral não metálico, especificamente os agregados da construção civil.
1.1.2 Objetivos específicos
Caracterizar as empresas quanto à sua estrutura organizacional, produtiva e
logística;
Identificar os fatores organizacionais de produção e de logística das empresas
estudadas bem como compará-los;
Verificar que características na administração de operações e no gerenciamento
da cadeia de suprimento podem ser consideradas fatores de diferenciação no mercado
e vantagens competitivas;
Esboçar a configuração da cadeia de suprimento do setor mineral não metálico
desde os fornecedores até a comercialização do mineral bruto.
16
2 CARACTERIZAÇÃO DE SETOR MINERAL
A indústria de mineração é uma das atividades mais importantes para a economia
mundial, ocupando uma posição primária na cadeia de suprimento, fornecendo recursos
básicos para diversos produtos. A atividade ganhou maior destaque no momento em que o
valor do minério disparou, quadruplicando no período de 2000 para 2010, impulsionado pelo
forte crescimento da China, Índia, Rússia, Brasil e outros países emergentes (ICMM, 2012a).
A mineração possui papel social de destaque, pois a indústria atende as necessidades
da sociedade por produtos oriundos do minério, além de instalar diversos empreendimentos
que desencadeiam o desenvolvimento econômico local e regional, geração de empregos,
aumento da renda, ampliação do Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) dos municípios
em que o setor se instalou, criação e desenvolvimento dos elos da cadeia de suprimento
mineral e pagamento de tributos ou compensações financeiras ao poder público pela
utilização da terra (DNPM, 2013a; ICMM, 2012a; NERY, 2010).
Mesmo assim, a indústria mineral possui características que dificultam a ampliação
da atividade, como: recursos minerais são finitos e não renováveis; necessidade de equipes
multidisciplinares para a avaliação das reservas, o que exige investimentos em capital
humano; distribuição geográfica irregular dos depósitos em relação às necessidades regionais,
o que gera uma avaliação do modal de transporte adequado e análises dos custos da
movimentação; é um investimento de risco, pois há a necessidade de estudos de viabilidade
econômica e o prazo de maturação do projeto pode ser alto; e legislações que podem
dificultam o negócio (DNPM, 2013a; NERY, 2010; IBRAM, 2012a; ICMM, 2012a).
Como forma de minimizar esses problemas as organizações devem criar um plano
que otimize as atividades minerais, afim de alcançar o menor custo por valor unitário,
tornando a atividade viável economicamente. Nery (2010), ICMM (2012a) e IBRAM (2013a)
expõem que o projeto de mineração deve conter as etapas de prospecção, pesquisa mineral,
lavra, desativação e no pós encerramento. Expõe-se que antes da mineração ocorrer, a escolha
do método de lavra é uma decisão relevante, pois a opção adequada determinará uma resposta
rápida ao desenvolvimento das operações. Brasil (2013a) expõe existem mais de 300 formas
de lavrar a terra, no entanto, os mais utilizados são expostos no Quadro 1.
Afirma-se ainda que a infraestrutura logística é importante para viabilizar o projeto
de mineração e o bom aproveitamento dos minerais, que na maioria das vezes não estão
próximos do mercado consumidor ou das rotas de escoamento. Para o PNM (2010), esta área
pode representar cerca de 30% de todo o valor a ser investido num empreendimento mineral.
17
Quadro 1 - Tipos de lavra
Método Descrição
A céu aberto Realiza-se operações da cava em bancos ou encostas. O processo varia conforme a topografia
do terreno. A profundidade para cavar dependerá do teor e da relação estéril/minério.
Subterrâneo A lavra é feita no subsolo. São abertos poços, túneis ou galerias nos maciços das encaixantes.
Garimpagem
manual
Ocorre pela lavagem do cascalho e são utilizadas ferramentas rudimentares e manuais para
retirar o estéril. Este método se subdivide em: garimpagem manual com auxílio da ação das
águas pluviais; com auxílio das águas fluviais; e por catas (abertura de poços).
Garimpagem
mecânica
Introdução de processos mecânicos na garimpagem. A realização de desmonte hidráulico em
leitos submersos com auxílio de mascarita (máscara simples de mergulho ligada a um tubo de
oxigênio), escafandro (roupa especial para mergulho) e chupadora (mangueira de sucção).
Dragagem
Uso de dragas nos leitos do rio. É feito o represamento do mesmo e a draga fica contra a
corrente do curso fazendo o desmonte e carregamento do material, transporta e beneficia o
insumo, o que auxilia na viabilidade econômica e de produção da jazida.
Fonte: Adaptado de Brasil (2013a), Cavalcanti Neto e Rocha (2010) e Brasil (1967)
Com relação à extração e produção no mundo, Austrália, China, Brasil, Chile e
Rússia são responsáveis por 54% de todo o montante mineral negociado e a China é a que se
destaca no consumo de commodities minerais. Nos últimos anos, este país foi responsável por
cerca de 40% da demanda mundial e em 2008 importou cerca de 50% do minério extraído no
mundo. São feitas estimativas que em 2014 a nação responderá por 2/3 da demanda mundial
de ferro (DNPM, 2012; DNPM, 2013a; ICMM, 2012a).
O ICMM (2012a) aponta que com os níveis crescentes de demanda por minérios
incorrem a necessidade de investimentos na área. De acordo com o IBRAM (2012b), o Brasil
carece de pesquisas geológicas, pois apenas 30% do território brasileiro é conhecido,
existindo áreas inexploradas, como as terras indígenas, que representam 13% do território
nacional e 25% da área da região Amazônica. As faixas oceânicas, localizadas na Plataforma
Continental do Brasil podem se tornar regiões produtoras de minérios, o que cria uma
expectativa da descoberta de novas reservas para serem comercializadas.
A limitação geológica brasileira se dá pela ausência, ineficiência, insuficiência e
descontinuidade nos investimentos do poder público por um período de trinta anos e a grande
extensão do país, que dificulta o levantamento geológico. Mesmo com a carência de
pesquisas, o país possui as maiores reservas do mundo descobertas em nióbio, tantalita,
caulim e grafita. Além de ser considerado o maior produtor de nióbio e o segundo maior em
ferro, manganês e tantalita (PNM, 2010; DNPM, 2012; IBRAM, 2012b).
No Brasil, esses investimentos são direcionados para as áreas de energia,
infraestrutura do transporte, logística em geral e ampliação portuária, de modo a potencializar
a atividade mineral em todas as regiões do país, tornando-as mais competitivas. A mineração
tem se expandido rapidamente além do centro-sul do país, indo em direção a localizações que
carecem de infraestrutura como é o caso da região Norte. Na Tabela 1 são apresentados os
18
investimentos a serem realizados no Brasil até 2016, que podem alcançar até US$75 bilhões.
Minas Gerais e Pará receberão quase 60% de todo o investimento previsto (PNM, 2010).
Tabela 1 - Principais investimentos privados em dólares a serem realizados no Brasil até 2016
Local Área do investimento Valor (US$) Percentual do total (%)
Minas Gerais Bauxita, alumina, ferro, ouro e logística 26.160.139,73 34,88
Pará Alumínio, bauxita, manganês, cobre,
ferro, níquel e ouro 18.129.592,04 24,17
Amazônia e Sergipe Potássio 8.430.138,56 11,24
Bahia Ferro, ouro, vanádio, níquel e cromo 6.535.216,11 8,71
Ceará Fosfato e urânio 2.464.294,12 3,29
Espírito Santos Ferro e logística 2.776.936,12 3,70
Rio de Janeiro Logística 1.939.201,20 2,59
Outros Extração e logística 8.564.482,12 11,42
Total - 75.000.000,00 100
Fonte: Adaptado de IBRAM (2012b)
No Pará parte dos investimentos focam a exploração de minerais metálicos. Do total,
quase R$4.380 bilhões são para a produção do níquel; 34,20%, ferro, 27,21%, e bauxita,
19,72%. Em relação aos minerais não metálicos, o valor reduz para apenas R$67 milhões,
mas grande parte deste é destinado ao caulim, 88,80%, seguido por calcário, 8,3%, e seixo,
representando apenas 1,17%. Percebe-se que os investimentos estão focados no minérios que
podem ser exportados e gerar divisas em moeda estrangeira, o que acaba dificultando ou
limitando o crescimento e desenvolvimento das atividades dos minerais não metálicos.
O Estado do Pará é considerado o que tem maior destaque para a mineração na
região Norte e é o segundo maior no Brasil, alcançando uma produção de 28,6% de todos os
minérios comercializados em 2011. A mineração além de ser uma atividade econômica
relevante para o Pará, traz benefícios substanciais no desenvolvimento dos municípios
paraenses e os que mais se destacam na atividade de mineração são os municípios de
Paragominas, Parauapebas, Canaã dos Carajás e Marabá (ICMM, 2012b; FIPE, 2009).
Corroborando com estes dados, Parauapebas é a 33º cidade mais importante em
contribuição na formação do Produto Interno Bruto (PIB) em 2011, gerando quase R$16
bilhões ou representado 0,42% do total da produção do país. Outro destaque para a economia
paraense é o Valor Adicionado Bruto (VAB) da indústria no Brasil, no ano de 2011,
Parauapebas ocupou a quinta colocação, com um VAB industrial de R$13.744.281.000,00,
representando cerca de 1,52% do total e Barcarena no 95º lugar, teve R$1.875.679.000,00 ou
0,21% de VAB industrial total (IBGE, 2011a; IDESP, 2013; IBGE, 2011b; FIPE 2009).
Constata-se que o setor mineral é relevante para a indústria brasileira para a
formação do PIB, representado 4,2% de toda a produção nacional em 2008 (1,1% em extração
mineral e 3,1% na indústria de transformação) com um patamar de US$69 bilhões (PNM,
19
2010). Assim como para a balança comercial, pois as exportações garantem a entrada de
divisas no Brasil e o saldo comercial da atividade mineral apresentou ganhos, principalmente
a partir de 2010 quando superou a casa dos US$ 25 bilhões de superávit (IBRAM, 2012b).
De acordo com IBRAM (2013b), o estado do Pará, em 2012, contribui para a
formação do PIB nacional em mais de 2% do total, além de colaborar positivamente com as
exportações, por meio da exploração mineral. No ano de 2012, o estado paraense exportou
U$S10.516 bilhões em minérios, representando cerca de 27,18% do total de minérios
comercializados no exterior e em 2013 passou para U$S13.900 bilhões ou quase 30% do total.
No Pará, os minerais metálicos tem peso maior na economia estadual, pois de acordo
com DNPM (2011a), representam por volta de 93% de todo o mineral comercializado, mas
este processo não diminui a importância dos minerais não metálicos, que são primordiais para
o dia a dia e possuem forte possibilidade de crescimento e de tornarem o segmento
competitivo e lucrativo, uma vez que representam 7% deste mercado que estão na legalidade.
É importante lembrar que os dados apresentados são informações oficiais, todavia, os valores
de minerais não metálicos podem ser maiores, pois existem diversas empresas que trabalham
na informalidade, das quais não se possui informações precisas ou corretas.
O setor também é gerador de receitas ao Estado, por meio do pagamento da
Compensação Financeira pela Exploração de Recursos Minerais (CFEM), a qual tem batido
recordes de arrecadação a cada ano, onde em 2005 foram arrecadados R$406 milhões; em
2006, R$465,8 milhões; em 2007, R$547,2 milhões, em 2008, R$857,8 milhões; em 2009,
742,7 milhões de reais; em 2010, R$1,078 bilhão; em 2011, R$1,540 bilhão; e em 2012
R$1,832 bilhão. Os estados que se destacam, em percentual de arrecadação são: Minas Gerais
(53,20%); Pará (28,60%); Goiás (4,10%); São Paulo (2,80%); Bahia (2,00%); e os outros
estados, ficando com 9,3% (IBRAM, 2012b; DNPM, 2013b).
Contudo, o minério explorado no Pará não traz tantos benefícios para a região como
esperado, devido a Lei Kandir, que entrou em vigor em 13 de setembro de 1996, que isentou o
pagamento do Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS) às empresas que
produzem e exploram produtos primários voltados para a exportação. Esta lei acabou gerando
uma desoneração fiscal e uma redução na arrecadação de recursos ao governo paraense.
Estima-se que o Pará deixou de arrecadar por volta de R$21,5 bilhões entre 1997 a 2010,
dinheiro que poderia ser investido na melhoria da qualidade de vida da população local, bem
como na melhora dos serviços e da infraestrutura logística (BRASIL, 1996; PARÁ, 2011).
Outro fator importante advindo da mineração é a criação de empregos, apesar do
total de postos de trabalho neste setor representar somente cerca de 1,5% do total. No entanto,
20
o setor consegue influenciar diretamente a cadeia de suprimento e indiretamente outros
segmentos, que acabam usufruindo do desenvolvimento da mineração e gerando novos
empregos, aumento da renda e melhora da qualidade de vida da sociedade (ICMM, 2012a).
O Ministério de Minas e Energia (MME) apontou que no ano de 2011 a mineração
empregou mais de 160 mil trabalhadores (excluindo empregos na prospecção de petróleo e
gás). Aponta-se que esta geração é multiplicadora, pois cria empregos diretos ou indiretos, ao
longo de toda a cadeia produtiva mineral. Esta ação multiplicadora é de 1:13, no qual um
emprego criado na extração mineral gera por volta de treze outros postos de trabalho. Pode-se
dizer então que em 2011 foram criados na cadeia produtiva do setor mineral 2,2 milhões de
empregos, sendo considerada a atividade econômica que mais se destacou no mercado de
trabalho (PNM, 2010; IBRAM, 2012b; DNPM, 2012).
O setor de extração mineral criou 17.513 novos postos de trabalho em 2011, um
aumento de 10,9%, bem acima da média geral brasileira, que foi de 5,4%. Numa análise da
posição de empregos na atividade mineral, o subsetor que mais empregou diretamente foi o do
mineral não metálico criando cerca de 93.600 postos de trabalhos formais em 2011 (Tabela
2). DNPM (2011b) afirma que a extração de areia, seixo, argila e outros minerais não
metálicos empregaram 53% de toda a mão de obra no setor mineral em 2011.
Tabela 2 - Estoque de postos de emprego no setor mineral
Atividades 2010 2011 Variação Absoluta Variação em %
Extração de pedra, areia e argila 60.479 66.425 5.946 9,8
Extração de minério de ferro 37.630 43.439 5.809 15,4
Extração de minerais metálicos não ferrosos 28.892 32.076 3.184 11,0
Extração de minerais não metálicos 24.503 27.175 2.672 10,9
Atividade de apoio à extração de minerais,
exceto petróleo e gás natural 3.274 3.639 365 11,1
Extração de carvão mineral 5.536 5.073 -463 -8,4
Fonte: DNPM (2012, p. 20)
Porém, apesar desta evolução e crescimento de vagas de emprego, Brasil (2008)
assegura que a informalidade na área pode alcançar até 40%, que normalmente incide nas
micro e pequenas empresas que trabalham com a extração dos minerais não metálicos. O que
gera perda de receitas para o poder público pelo não pagamento de impostos e a preocupação
com as condições de qualidade de vida dos trabalhadores.
Com este potencial mineral, o Brasil e o Pará possuem grande destaque mundial.
Apesar das dificuldades na infraestrutura energética e logística, mão de obra especializada e
investimento, o país conseguiu dominar certas técnicas clássicas de lavra, processos minerais
e a própria logística de transporte (empresas produtoras desenvolveram o seu próprio meio de
distribuição dos materiais por meio da verticalizando dos processos) (CIMINELLI, 2008).
21
Ciminelli (2001) explica que apesar do destaque ao mineral metálico, a mineração
dos não metálicos deve ser considerada uma excelente fonte de atratividade de negócios e de
desenvolvimento de regiões mais carentes ou com pouca atratividade econômica, pois esta
possui grandes possibilidades de negócios além de ser uma atividade que é necessária para o
dia a dia da sociedade. O autor ainda expõe que o pensar das empresas deve mudar, um vez
que dão pouco ou nenhum valor ao potencial dos minerais não metálicos, devido ao maior
interesse pelas commodities metálicas que possuem valor mais atrativo no mercado externo.
Macedo (1998) corrobora apontando que a falta de interesse por este segmento
ocorre pelo reduzido número das comercializações internacionais de minerais não metálicos,
o qual é ofuscado pelo domínio da exportações e importações de minério de ferro e petróleo e
o desejo pelo ouro e pedras preciosas, que acabam se tornando mais atrativas.
O autor afirma que esta falta de interesse não é justificável, uma vez que o volume de
produção real de minerais industriais é semelhante ao dos minerais metálicos e/ou
energéticos, devido a procedimentos não registrados ou ilegais. E os minerais não metálicos
são tão importantes para a economia local e para o atendimento das necessidades da
sociedade, pois contribuem diretamente para a ampliação da infraestrutura urbana e de
transporte logístico, habitação, produção de hidroelétricas, desenvolvimento de fertilizantes
para a agricultura, além de possíveis excedentes que podem ser exportados.
Como aponta o DNPM (2011b), pois os minerais não metálicos, em 2010,
representaram cerca de 27,4% de toda a produção mineral nacional (destaques para a areia,
com 8,2%; seixo, com 7,6%; e calcário, 3,55%). Além de possuir o maior número de minas
sendo exploradas em 2011 (3146 minas em operações, contra apenas 167 dos metálicos) e da
participação total de minas em operações, destaca-se a produção de areia que possui 32,7% de
áreas de exploração, seguido de seixo e cascalho com 23,3% e argila, com 15,7%, juntas,
esses minerais não metálicos possuem 71,7% de todas as minhas que estavam em operação.
A caracterização da mineração foi relevante para conhecer sobre o setor mineral,
bem como sua importância para o Brasil e, principalmente, para o estado do Pará. No entanto,
é visível que os minerais metálicos possuem um destaque muito maior, devido a grande
demanda externa e as possibilidade em exportar. Esta situação é preocupante para o minerais
não metálicos, os quais recebem ênfase menor e o quantitativo de informações sobre estes
insumos é mais escasso. Portanto, esse estudo traz uma luz sobre o que ocorre em parte do
segmento mineral não metálico, especificamente sobre o processo de produção e logística dos
agregados da construção civil.
22
3 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo são apresentados os principais eixos teóricos a serem trabalhados e
discutidos nesta pesquisa, os quais se referenciam a administração das operações, a logística,
distribuição física e modais de transporte, bem como a cadeia de suprimento e seu
gerenciamento.
3.1 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES
O setor das operações produtivas deve ser considerado uma parte fundamental dentro
das organizações, uma vez que é avaliado como o núcleo central da modificação de insumos e
na criação de bens e/ou serviços desejados pelo consumidor. Autores expõem que a
administração das operações está diretamente relacionada ao projeto de como ocorrerá as
atividades de produção, de direção da produção em si e o controle de todo o processo
(recebimento de insumos, transformação dos materiais e entrega dos produtos finais aos
clientes). Podendo simplificar dizendo que a administração de operações demonstra como
uma empresa produz e entrega os produtos (KRAJEWSKI; RITSMAN; MALHOTRA, 2007).
Nota-se que na administração das operações existe o processo de transformação que
é responsável por administrar as etapas e ações que contribuirão para alterar os insumos
recebidos, agregando-os valor e criando produtos de qualidade e que saciem as necessidades
do cliente. Contudo, para a produção ocorrer satisfatoriamente, o gerente trabalha para que os
processos ocorram com o máximo de eficiência e produtividade (STEVENSON, 2012).
Para tanto, deve-se atentar a diversas ações, como: elaboração do planejamento
estratégico das operações que faça convergência ao plano máster da organização; tomar
decisões acerca das localizações de seus fornecedores, fábrica e clientes, e do layout da
planta da produção; fazer previsões da demanda e projetar o quantitativo máximo de produtos
a ser fabricado; recrutar, selecionar e treinar a mão de obra de acordo com as atividades;
gerenciar e organizar os trabalhos; fiscalizar a produção; administrar estoques; entre outras
ações pertinentes (SOBRAL; PECI, 2008; SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
A administração das operações é importante pois gerencia as etapas da transformação
e criação do produto; possui caráter transversal e central no desenvolvimento das atividades,
visto que o setor necessita e se relaciona com as demais áreas da organização; além de ter
papel fundamental no desempenho competitivo da empresa, por meio da busca pela melhora
23
contínua da produção, tentando alcançar melhores índices de qualidade, produtividade,
eficiência e agregação de valor ao produto (SOBRAL; PECI, 2008; PORTER; 2008).
O sistema de operações de qualquer empresa está dividido em três etapas, conforme
Figura 1. A primeira fase são as entradas que são considerados os insumos ou inputs, recursos
necessários para começar o processo produtivo (recursos transformados - que são utilizados
para serem modificados por alguma determinada ação; e recursos de transformação - que
agem como modificadores do recurso transformado).
A segunda etapa é o processo de transformação ou a modificação do input. Esta pode
ser realizada por processamento de materiais (modificação de estrutura física, localização e
armazenamento), processamento de dados (muda as características e forma, alteração da posse
e forma de armazená-los e o meio de enviar as informações) e processamento de
consumidores (transporte de clientes, troca de estado físico e mental ou acomodação).
Por último, estão as saídas (output ou produto acabado), nesta parte o insumo já
recebeu todas as modificações necessárias e agregou valor ao máximo no processo produtivo
de uma empresa e está pronto para ser comercializado e/ou entregue ao seu respectivo cliente
para consumi-lo ou processado novamente.
Figura 1 - Etapas da administração das operações
Fonte: Adaptado de Krajewski, Ritsman e Malhotra (2007); Sobral e Peci (2008)
Stevenson (2012) e Slack, Chambers e Johnston (2009) incitam que a etapa mais
importante é o processo de transformação, visto que é nesta parte em que a organização
consegue adicionar ou agregar valor ao insumo e transformá-lo em um produto com qualidade
e satisfatório as necessidades dos clientes. Os autores expõem que a indústria deve estar atenta
as atividades que não geram valor por serem desperdícios, estas ao serem eliminadas reduzem
os custos dos inputs e da transformação, aperfeiçoando o processo produtivo.
No entanto, a visão de acrescentar valor deve ser mais ampla, não ficando apenas no
produto, mas sim ser difundido na cadeia de suprimento. A cadeia de valor analisa diversos
Entradas
•Mao de obra
•Terreno
• Insumos
•Capital
•Máquinas
• Informações
• Instalações
•Prazos
Processo de Transformação
•Corte
•Perfuração
•Transporte
•Ensino
•Mistura
•Embalagem
•Mudança de estado físico
Saídas
•Produtos
•Bens
•Serviços
24
processos que se inter-relacionam desde os fornecedores até os clientes, estimulando o
vínculo entre as etapas, tentando reduzir/eliminar os desperdícios e os custos desnecessários
(KRAJEWSKI; RITSMAN; MALHOTRA, 2007; CHRISTOPHER, 2005).
A ideia de agregar valor deve estar intrinsecamente ligada a um grupo de
competências essenciais prioritárias, as quais podem ser mensuradas e igualmente apontar
estratégicas competitivas mais adequadas às operações e, evidentemente, para a organização.
Krajewski, Ritsman e Malhotra (2007) e Porter (2008) afirmam que competências como
custo, qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade são critérios em que a organização é
avaliada pelo seus clientes e quando bem estruturados permitem que a empresa possua
capacidade de criar vantagens competitivas e de diferenciação da concorrência.
Prahalad e Hamel (1990) adicionam que as competências essenciais são todos os
conhecimentos aprendidos por um empresa, principalmente quando se relaciona as atividades
de produção com as diversas correntes tecnológicas. Os autores ainda afirmam que uma
empresa se torna mais competitiva no momento em consegue desenvolver uma estrutura de
habilidades e tecnologias próprias, mas diferentes da concorrência e que trazem benefícios
específicos para os clientes alvo.
Stevenson (2012) adiciona que estes critérios são fatores relativos à competitividade
da empresa, os quais determinam se a organização prosperará, funcionará de forma precária
ou sucumbirá. A melhor forma da empresa se tornar competitiva é identificar o que os clientes
desejam e a partir destas informações direcionar os esforços para atender estas expectativas.
Desenvolver uma competência que foca nos custos organizacionais permite que uma
corporação ofereça produtos com preços relativamente menores que os das concorrentes. A
ação gera aumento de demanda, mas uma redução da margem de lucro da empresa por
unidade. Desta forma, a organização precisa ter capacidade produtiva suficiente para atender a
nova demanda e evitar uma frustração nas expectativas dos clientes e manter uma estrutura
produtiva de baixo custo, eficiente e produtiva (STEVENSON, 2012; SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2009).
A qualidade pode ser considerada subjetiva, uma vez que depende exclusivamente de
como os consumidores desejam os produtos. A alta qualidade satisfará os clientes e criará
uma estrutura diferente dos concorrentes, porém um índice de qualidade maior gera aumento
nos custos de aquisição de insumos e no controle do processo produtivo, tornando o preço do
item final mais caro. Para desenvolver competência da qualidade é preciso acrescentar duas
dimensões, a que foca no alto desempenho dos produtos fornecidos e na consistência dessa
qualidade durante todo o uso de um produto pelo cliente e em todos os outros vendidos.
25
A rapidez é importante para reduzir o tempo de recebimento dos insumos para fazer
um produto, bem como diminuir o período gasto na produção e na entrega dos bens aos
clientes. Um organização que se especializa nesta característica consegue reduzir os estoques,
os ricos de perda de recursos e obtêm satisfação dos seus clientes pela agilidade.
A competência de confiabilidade igualmente deve ser seguida, visto que repetidos
momentos de acerto geram uma relação mais sustentável. A confiabilidade inclui atender de
forma certa os pedidos (quantidade, especificidade, qualidade, entre outros) e ser pontual,
evitando cancelamentos e perda de pedidos. Com bom desempenho no longo prazo, a empresa
obtém vantagens e fidelização do cliente (KRAJEWSKI; RITSMAN; MALHOTRA, 2007;
SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
Por fim, a flexibilidade é uma condição relevante, pois dá a organização aptidão de
mudar e se adaptar as novas exigências do cliente e as flutuações de demanda. Todavia, para
ser flexível existe a necessidade da integração de setores internos à empresa e com os diversos
fornecedores. A corporação que obtêm está competência consegue ser mais ágil e capaz de
dar respostas mais concretas e acertadas ao mercado.
Apesar destas competências serem importantes para a consecução dos objetivos
organizacionais, nem todos podem ser tratadas como prioridade ao mesmo tempo, uma vez
que o desenvolvimento de aptidões múltiplas geram conflitos de interesses e choques de
ideias internas para atender as expectativas dos consumidores. Logo, compete a empresa
escolher com qual característica irá se diferenciar, visto que a escolha em melhorar a
performance de uma ocasiona a limitação de recursos para as demais (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2009; STEVENSON, 2012; FLEURY A.; FLEURY M., 2003).
Mesmo tratando sobre fatores de competitividade e de competências essenciais a
organização precisa direcionar esforços para aumentar a produtividade, que é considerada um
índice que mede a relação entre os produtos produzidos com os inputs utilizados para gerar
outputs. Stevenson (2012) e Krajewski, Ritsman e Malhotra (2007) afirmam que o índice
pode ser utilizado para medir a produtividade e a melhora de desempenho de uma etapa, de
um setor, da fabricação de um produto e de toda a organização. Neste processo pode-se medir
a produtividade utilizando vários tipos de entrada como também um único elemento mão de
obra, maquinários, capital, energia, dentre outros. Utilizando uma equação para calcular e
mensurar os índices de produtividade, que é: Produtividade = (output / input).
A medição da produtividade é essencial porque a mesma está diretamente
relacionada com a competitividade organizacional, pois quando existe duas empresas
semelhantes em itens produzidos e uma delas consegue produzir mais bens com uma menor
26
número de entradas é evidente que essa empresa é mais produtiva e obterá maiores vantagens
competitivas no negócio.
Após a escolha das diretrizes de diferenciação que podem agregar valor ao processo
e/ou ao produto (estabelecimento dos critérios fundamentais para a competitividade e para
mensurar a produtividade), a organização deve planejar como ocorrerão as operações para
alcançar as metas propostas e, em seguida, por em prática estes pensamentos. Sendo assim, se
faz necessário compreender como ocorre este planejamento e a forma de aplicá-lo.
3.1.1 Planejamento da administração das operações
As áreas que cabem ao planejamento enfocam a escolha do produto, da capacidade
de produção, da localização, do processo produtivo e do layout. Estas áreas dão uma direção
mais segura e de longo prazo que deve ser seguidas. Para iniciar o planejamento deve-se
escolher os produtos que a organização ofertará ao mercado consumidor.
Sobral e Peci (2008) afirmam que a escolha dos produtos devem seguir três etapas:
coleta de opiniões (pode ser obtida com os membros internos, sugestões de clientes e
visualização dos produtos ofertados pela concorrente); triagem das melhores ideias (quais são
compatíveis com a realidade da empresa e que tragam vantagens significativas ao negócio); e
criar um protótipo do produto quando possível (verificar a viabilidade econômica, ambiental e
social). Stevenson (2012) acrescenta que a criação de um protótipo serve para averiguar a
qualidade e confiabilidade no novo negócio, bem como analisar se os custos financeiros serão
viáveis.
A elaboração de um bom projeto de produto evita futuras falhas e perdas de recursos
monetários, pois traz as especificidades do produto, determina o tempo de produção,
identifica as possíveis falhas no processo produtivo, gera maior confiabilidade no projeto,
prevê os custos de cada etapa e aponta reduções significativas nos custos futuros, os quais não
poderiam ser previstos sem um projeto (KRAJEWSKI; RITSMAN; MALHOTRA, 2007).
Definido os produtos a serem elaborados, a próxima etapa é planejar a capacidade
produtiva. Para isso é preciso compreender a possível demanda para estes novos itens, que
pode ser determinada pela capacidade máxima de produção da empresa quando o produto é
inédito ou pela quantidade de pessoas interessadas por eles (SOBRAL; PECI, 2008).
Slack, Chambers e Johnston (2009) expõem que existem duas estratégias para
determinar a capacidade, a de antecipação (ajuste da capacidade antes de ocorrer um fato, mas
se torna uma tática arriscada, pois a empresa fica dependendo do aumento ou da redução real
27
da demanda); e da reação (adaptação ao momento em que a demanda começa variar, a ação é
interessante por reduzir custos, porém a mesmo pode perder oportunidades de ganhos). Logo,
a corporação deve adaptar a sua produção o mais breve possível de modo a evitar insatisfação
dos clientes quando a demanda real for maior do que a prevista.
Stevenson (2012) e Krajewski, Ritsman e Malhotra (2007) afirma que o próximo
passo é identificar a localização, pois esta pode exercer um impacto substancial, tanto positivo
como negativo na lucratividade organizacional. A abordagem mais comum para determinar o
endereço final é uma análise de custo e benefício para a indústria, pois fatores que mais
impactam nos custos totais do processo devem ser avaliados e contabilizados para a escolha.
A decisão deve ponderar os seguintes critérios: disponibilidade de mão de obra
capacitada no local da instalação, custo dos impostos e da construção da edificação, custo
com recursos hídricos e energéticos, viabilidade logística no ambiente, proximidade com os
fornecedores, concorrentes e/ou com os clientes, legislação local, instabilidade política,
infraestrutura da região, entre outros fatores que podem ser relevantes para a escolha do local.
Determinado o produto, a capacidade e o local, se define o tipo de processo
produtivos mais adequado para a operação das atividades. Este varia conforme o grau de
padronização ou de customização, flexibilização e inovação do produto. Para Krajewski,
Ritsman e Malhotra (2007), Slack, Chambers e Johnston (2009) e Stevenson (2012), no
planejamento do processo de produção pode ser elegido a fabricação por projeto, o qual
trabalha com a customização de um único produto (cada projeto possui características
específicas e únicas, normalmente o tempo de produção é longo para cada grande evento).
Também pode ser escolhido a produção artesanal, a qual produz pouca quantidade
mas com grande diferenciação para cada produto (fabrica produtos pequenos e distintos, no
entanto usam ferramentas e recursos semelhantes). A produção por lote trabalha com uma
quantidade maior que a artesanal, a forma de fabricados é idêntico a todos os produtos e a
variedade de tipos de produtos é bem menor, porém são solicitados por encomenda.
A produção em massa operacionaliza uma fabricação com baixa variabilidade de
tipos, mas com um grande volume de fabricação individual, foca na padronização das etapas
fabris. Outro tipo é a produção continuada, no qual o processo industrial dificilmente é
interrompido e se produz uma grande quantidade de itens com nenhuma variação.
Como pode ser notado a escolha do processo produtivo dependerá das características
do produto e das possíveis variações que o mesmo poderá ter. O processo de padronização e
de customização ofertarão vantagens diferenciadas e que devem ser apreciadas pelo
administrador conforme os objetivos e interesses da empresa.
28
A última etapa no planejamento das operações foca a escolha do layout do chão de
fábrica ou da área produtiva, pois uma escolha adequada da disposição dos equipamentos e
dos fluxos implicará na melhora dos fluxos dos trabalhadores, de equipamentos e dos insumos
e produtos, redução dos custos do negócio, aumento da produtividade e facilitação da
comunicação entre setores e ou pessoas.
Slack, Chambers e Johnston (2009) explicam que a escolha correta do layout
depende do tipo do produto a ser fabricado bem como a forma de processamento deste item.
Sobral e Peci (2008) adicionam que a qualidade, flexibilidade, custo, rapidez e confiabilidade
também influenciam na escolha da disposição produtiva.
A empresa pode escolher entre alguns tipos de arranjos físicos entre eles está a de
posição fixa que é utilizada em produtos grandes e pesados, no qual os funcionários e
equipamentos realizam ações de modificação no produto enquanto o mesmo está fixo num
local. Normalmente o produto é altamente customizado, os custos unitários são caros e o
processo de programação da produção é complexa (KRAJEWSKI; RITSMAN;
MALHOTRA, 2007).
O layout de processo agrupa as atividades por áreas, no qual cada setor é responsável
por fazer uma parte específica do produto e repassar à fase seguinte. Tem como meta reduzir a
distância percorrida pelos recursos, conseguir fabricar grande quantidade de itens e com
ampla variedade, por isso é considerado um arranjo produtivo flexível e facilita a supervisão
das atividades. No entanto, o planejamento do processo pode ser complexo devido a variedade
de produtos produzidos (STEVENSON, 2012; SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
No arranjo celular tanto as pessoas e maquinários estão agrupados em um único
lugar, podendo existir diversas células de produção. A grande vantagem desta disposição é a
criação de equipes de trabalho, que devem conhecer todo o processo e podem tomar decisões
para solucionar problemas. Infelizmente, as ferramentas que estão disponíveis para cada
célula poderão estar sendo subutilizadas (STEVENSON, 2012; SOBRAL; PECI, 2008).
Outra forma de dispor o processo é por produto, no qual se cria uma linha
sequenciada de etapas para realizar a produção. É uma atividade contínua, repetitiva e com a
fabricação de um grande volume de produtos. O arranjo não possui flexibilidade, porém
consegue dar um fluxo veloz na linha produtiva e facilita o posicionamento de insumos em
cada parte da linha de montagem (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
A escolha do layout produtivo é importante para galgar vantagens e tentar produzir
os itens demandados na quantidade e no exato momento que forem solicitados. A eleição de
29
um arranjo não é fixo, pois, a qualquer momento a empresa pode modificá-lo para melhorar a
sua eficiência, produtividade e se tornar mais competitiva no mercado.
Com estas etapas concluídas o planejamento da operação já está concluído, podendo
agora ser colocado em prática. Para tanto, são necessários transformar as ideias estratégicas
que a princípio são abstratas em algo concreto, para assim operacionalizá-las.
3.1.2 Operacionalização e controle da administração das operações
A função de operacionalizar o planejamento é um método para garantir a eficiência e
eficácia produtiva organizacional, a qualidade indicada juntamente com a melhor da
produtividade, afim de tornar o processo economicamente viável além de alcançar os
objetivos pretendidos. A atividade produtiva se inicia baseado em alguma demanda prevista.
Esta quantidade para ser produzida dependerá da mão de obra disponível, dos insumos
armazenados e dos que irão chegar dos fornecedores, e da capacidade produtiva.
Quando o processo está ativo se realiza um monitoramento para garantir a melhor
performance dos equipamentos, insumos materiais e pessoal, bem como garantir a
manutenção da qualidade exigida pelo cliente. Krajewski, Ritsman e Malhotra (2007),
Stevenson (2012) e Porter (2008) asseguram que o controle deve ser realizado nos custos
direitos e indiretos da produção e na qualidade para primar e a assegurar os padrões
predeterminados e controlar a manutenção das ferramentas, veículos e equipamentos usados
para agregar valor ao produto, pois a falta de dessa pode gerar paralisações desnecessários e
interromper a atividade.
Stevenson (2012) diz que os controles de manutenção podem ser preventivos (realiza
a troca de peças com o prazo de validade a expirar previamente antes que haja alguma falha),
corretivas (a manutenção ocorre quando há a quebra de algum equipamento) e condicionais (é
feito uma vistoria que detecta peças problemáticas para reparo ou substituição).
Outra forma de controlar é realizar a fiscalização dos níveis de estoques, bem como a
aquisição de insumos e a distribuição dos produtos acabados aos consumidores. Logo, a
velocidade em que é consumido os insumos dentro da organização devem ser semelhantes ao
tempo de reposição destes pelos fornecedores, tanto quanto a velocidade de entrega dos
produtos acabados devem ser exatamente iguais ao tempo desejado pelos clientes.
Para que estas situações ocorram é preciso compreender o processo logístico e
fortalecer a cadeia de suprimento em que a empresa se enquadra. Desta forma, para melhor a
30
entendimento sobre o tema, na seção seguinte são descritos os conceitos e a importância da
logística e o gerenciamento desta rede de suprimento.
O desenvolvimento deste tópico, que aborda a administração das operações, seu
planejamento e a operacionalização da produção, deram subsídios para compreender como
uma indústria deve pensar e trabalhar o seu processo de produção e que elementos são
considerados relevantes para obter e/ou ampliar as vantagens competitivas (diferenciação
entre empresas) e comparativas (vantagens entre regiões ou países, ao serem comparadas) das
organizações, bem como que características são fundamentais para que sejam analisadas no
estudo. Estes conceitos deram base para realizar uma comparação da teoria com a prática das
empresas estudadas e fazer comparações para realizar uma analise crítica.
3.2 LOGÍSTICA
De acordo com o Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) ou
Conselho de Profissionais de Gestão da Cadeia de Suprimento (2010), logística é o processo
de planejamento, implementação e controle de procedimentos de forma eficiente e efetiva de
transporte e armazenagem de insumos ou produtos, incluindo os serviços e informações que
estejam relacionados com a atividade desde o ponto de origem até o ponto de consumo final,
chegando dentro da concepção e conforme as necessidades do cliente.
A logística deve ser encarada como um processo que se inicia no momento em que
ocorre a compra de determinados insumos e somente terminará quando se atende
corretamente a demanda do cliente final, por meio da entrega do produto solicitado, apontam
Arbache et al (2006) e Novaes (2007). Nesta perspectiva, Bowersox e Closs (1996, p. 19)
acrescentam que o objetivo do processo logístico é "tornar disponível produtos e serviços no
local onde são necessários, no momento em que são desejados". Criando assim meios que
agreguem valor de lugar, de tempo e de qualidade, uma vez que o bem ou serviço somente
terá valor ao cliente quando este puder usufruí-lo e com as suas exigências cumpridas.
Ballou (2004) afirma ainda que a logística é a essência da atividade econômica, pois
ela auxilia e contribui para melhorar os padrões comerciais e de competitividade das
empresas. Leite (2009) acrescenta que a logística tornou-se uma atividade empresarial visível
a partir da 2ª Guerra Mundial, pois foi evidenciada como ferramenta de suporte ao processo
produtivo e um instrumento para a obtenção de vantagens competitivas, o que se tornou uma
obstinação constante das organizações na tentativa de tornar mais eficiente a logística.
31
A logística é considerada como um processo complexo por necessitar que uma gama
de atividades seja realizada de forma correta e, principalmente, de forma integrada, visto que
uma ação subsequente depende exclusivamente da anterior, a fim de evitar problemas em
cascata ao longo de toda a cadeia.
Na cadeia identifica-se a rede de suprimento, que representa os fluxos e aspectos
relevantes sobre o sistema logístico do ponto de origem de um insumo/produto até o seu
destino final - incluindo os fluxos de materiais, fornecedores de suprimentos, fabricação,
empresas produtoras e distribuidoras, indústrias, áreas de armazenagem, embalagens, ramos
de distribuição e um sistema de tecnologia da informação (TI) para auxiliar à rede logística na
melhora do nível de atendimento ao cliente (ALVARENGA; NOVAES, 2000; GOMES;
RIBEIRO, 2004; CHRISTOPHER, 2005).
A melhora no nível de serviço de atendimento ao cliente esta condicionada à entrega
do produto no período correto e com menor custo possível. Assim, Duarte (2004) e
Christopher (2005) afirmam que o crescente quantitativo de concorrentes, a diversificação e o
aumento de produtos em circulação e as distâncias existentes no percurso de deslocamento
dos produtos - empresas e clientes -, há uma pressão enorme na tentativa de reduzir custos,
maximizar a qualidade de armazenamento e distribuição dos produtos ao logo da cadeia de
suprimento e, principalmente, galgar vantagens competitivas, quaisquer que forem.
Partindo desta ideia, a logística deve focar na administração efetiva de informações
de dois pontos, o primeiro está relacionado a demanda, no qual a organização identifica as
necessidades do mercado, averiguando a quantidade e a qualidade exigida, para que se possa
gerenciar então o segundo ponto, que está estritamente direcionado com a oferta. A oferta é
quanto a empresa está disponibilizando para o mercado/clientes. Assim, se a organização
ofertar uma quantidade semelhante ao da demanda poderá garantir custos mínimos, estoques
reduzidos e melhor rentabilidade no negócio (ARBACHE et al, 2006; TAYLOR, 2004).
Esta afirmação remete também a necessidade da interação e integração das operações
internas da organização e das atividades externas à mesma. As ações específicas da empresa
estão destinadas a coordenação de tarefas que estão focadas no atendimento dos pedidos de
seus clientes (matéria prima, armazenagem e produção), contudo, para que haja a completa
coordenação deste processo, a corporação precisa analisar e gerir ações que transcendem a si
própria, como é o caso dos fornecedores (o que e como eles podem suprir as necessidades por
insumos ou serviços) e dos clientes (o que, como e quando estes desejam algo).
Esta conexão foca no desenvolvimento estratégico da logística, tornando-a integrada,
uma vez que expande de forma coerente as fronteiras da empresa e agrega outros parceiros e
32
atividades que irão facilitar e efetivar o relacionamento de qualquer rede de negócios
(BOWERSOX; CLOSS, 1996; TAYLOR, 2004; CHRISTOPHER, 2005). Para ilustrar esta
perspectiva e facilitar o entendimento, Arbache et al (2006) divide a logística em
macroprocessos: logística de entrada, interna, de saída e reversa (Figura 2).
Figura 2 - Macroprocessos da logística
Fonte: Adaptado de Arbache et al (2006)
A logística de entrada ou inbound logistics diz respeito ao recebimento de matéria
prima dos fornecedores, ligando uma empresa aos seus fornecedores. A logística interna ou
também conhecida como de operações, refere-se ao controle da movimentação, da
armazenagem e da estocagem dos insumos ao longo do processo produtivo da organização e
dos produtos acabados até sua alocação em estoque (ARBACHE et al, 2006).
A logística de saída, outbound logistics ou apenas distribuição, direciona suas
atividades para os produtos acabados. A partir do momento em que estes itens estão
armazenados, eles estão prontos para serem encaminhados aos varejistas, atacadistas e
clientes finais, sendo assim, o macroprocesso de saída atenta para a movimentação de
expedição do produto da empresa e a forma de entrega ao consumidor, a fim de atender sua
respectiva demanda ou contrato de fornecimento (ARBACHE et al, 2006; NOVAES, 2007).
O último macroprocesso está diretamente relacionado com o fluxo inverso da
produção, passando a ser do cliente final para as empresas. A logística reversa ganha destaque
pelos movimentos de gestão de responsabilidade socioambiental, pois os produtos ao serem
descartados pelo consumidor ou devolvidos para as corporações podem ser reutilizados,
reciclados, renovados ou receberem destinação final adequada e de acordo com as normativas
e legislações vigentes na área de atuação (ARBACHE et al, 2006; LEITE, 2009).
Contudo, na visão de Bowersox e Closs (1996), Christopher (2005) e Ballou, (2011),
para que o processo da logística integrada realmente ocorra, deve-se incorporar alguns
estratégias e ações que otimizem eficientemente as ações das empresas envolvidas na rede
logística, as quais estão relacionadas no Quadro 2.
Indústria
(Logística de
operações)
Distribuição (outbound)
Cliente
Logística Reversa
Fornecedor
Suprimento (inbound)
33
A logística integrada está dividida em administração de materiais, distribuição física
e cadeia de suprimento. Estes devem confluir juntos, a fim de que haja a coordenação e a
cooperação de todos os membros e das ações envolvidas no processo. Esta integração deve ser
vista como uma forma de extrair e obter vantagens competitivas, diferenciação do mercado e
ações de ganha-ganha, no qual todos os envolvidos alcancem bons resultados.
Quadro 2 - Ações que podem otimizar as atividades da logística e torná-la integrada
1 - A logística deverá ser vista como competência central e como setor relevante para o sucesso; 2 - Desenvolvimento e ampliação das competências básicas, centrais e essenciais da logística, para a
sobrevivência a longo prazo das organizações; 3 - Integração efetiva dos setores internos da empresa (melhora na comunicação interna, entendimento
que todas as áreas são importantes e que necessitam trabalhar em equipe); 4 - Desenvolvimento da rede de suprimento, por meio da integração, comunicação entre os membros
desta cadeia - implementação de sistemas confiáveis de troca de informações - e a criação de um plano
estratégico unificado - que possuam objetivos congruentes e próximos à realidade dos elos; 5 - Cumprimento integral dos prazos firmados entre fornecedor e empresa e entre indústria e cliente; 6 - Estreitamento dos laços com os fornecedores responsáveis pelo suprimento de matérias primas e com
as empresas responsáveis pela distribuição física dos produtos (desenvolvimento de parcerias) e com os
clientes (processo de fidelização e manutenção da clientela); 7 - Flexibilização das operações para adequar e adaptar às exigências dos fornecedores e clientes; 8 - Criação de ações que restabeleçam e recriem processos, objetivando melhores índices de produção e
produtividade, otimização na utilização de insumos, redução dos desperdícios e dos custos totais; 9 - Ampliação no nível de qualidade no suprimento, produção e distribuição, busca pela excelência; 10 - Realizar investimentos para o desenvolvimento e aquisição de novas tecnologias; 11 - Oferecer serviços com qualidade superior, no entanto com custo total inferior aos da concorrência; 12 - Contratação de pessoas chaves para o setor da logística e realizar treinamento contínuo para
aperfeiçoar os indivíduos envolvidos; e 13 - Atendimento contínua das exigências dos clientes, para agregar valor e ter alto nível de serviço.
Fonte: Bowersox e Closs (1996), Christopher (2005), Ballou, (2011), Paoleschi (2009) e Nogueira (2012)
Mesmo assim, ações de integração entre fornecedores, empresas e clientes ainda é de
difícil aceitação, determinados pelo medo que o repasse de certas informações e tecnologias,
consideradas sigilosas ou importantes para o sucesso de uma empresa, sejam vendidas e/ou
ofertadas para as concorrentes, e a complicada aceitação de indivíduos de outras corporações,
mas que fazem parte da cadeia de suprimento, possam sugerir e participar ativamente da
criação e elaboração dos seus planos estratégicos. É evidentemente que esta relação exige o
desenvolvimento de parcerias, as quais transpassam a vivência meramente comercial. O
sucesso desta integração depende da confiança mútua entre os sujeitos da logística.
Os conceitos acerca da logística deram subsídios para compreender de que forma as
empresas estudadas se relacionam com as diversas organizações, identificando como ocorre o
processo de integração entre fornecedores, empresa e clientes, além de averiguar a existência
de parcerias e estreitamento das relações comerciais.
34
3.3 DISTRIBUIÇÃO FÍSICA E MODAIS DE TRANSPORTE
A distribuição física é uma das principais atividades da logística, visto que a área é
responsável pela distribuição e/ou entrega de insumos ou produtos acabados aos clientes. A
distribuição física é o momento em que existe a ligação de uma empresa com o seu cliente,
principalmente por se tratar do atendimento das necessidades deste consumidor. Quando bem
elaborada e planejada, cria condições satisfatórias para que seja alcançado a eficiência,
eficácia e a confiabilidade total do serviço a ser prestado pela organização. Pode-se dizer
ainda que a distribuição física quando bem estruturada satisfaz os desejos dos clientes, reduz
os custos operacionais e do transporte da atividade (BOTELHO, 2003; BALLOU, 2004).
Aponta-se que a distribuição física é o elo que liga uma corporação com seus
clientes, sendo responsável por todo o processo operacional desde o início da atividade de
entrega e do controle da mercadoria até o seu destino final. A distribuição física trabalha com
os seguintes elementos: armazenagem e estocagem dos insumos/produtos a serem entregues,
preocupação com a garantia de disponibilidade dos produtos que foram requisitados,
equipamentos de carga e descarga, custos da atividade e qual modal será utilizado para que as
necessidades dos clientes sejam atendidas (BOWERSOX; CLOSS, 1996; DEMARIA, 2004;
ENOMOTO, 2005; NOVAES, 2007).
Os modais de transporte são os meios que as empresas podem utilizar para realizar a
movimentação externa (suprimento ou distribuição) dos insumos ou produtos acabados.
Existem cinco opções na matriz de transporte que podem ser elegidas pelas organizações, as
quais são: rodoviário, ferroviário, aéreo, aquaviário e dutoviário.
A tomada de decisão para a escolha do modal de transporte mais adequado para se
realizar uma entrega é feita mediante o levantamento de diversas características e informações
que incluem: desempenho dos meios de transporte, valor do frete, capacidade máxima de
carga a ser enviada (peso e volume), distância a ser percorrida pelo modal, flexibilidade do
modal, tempo de espera entre a acomodação dos produtos em um veículo e a retirada dos
mesmos no destino final, infraestrutura do terminal de carga e descarga a ser utilizado e da
rota a ser usada para o deslocamento, que regras ou normas municipais, estaduais e federais
existem para o transporte de material (VALENTE et al, 2008; BERTAGLIA, 2009).
Mesmo assim, para que ocorra a movimentação dos insumos produzidos, as
corporações podem utilizar um modal para efetivar o envio de seus produtos, mas caso seja
necessário ainda poderão utilizar dois ou mais meios até conseguirem finalizar a entrega de
seus produtos, este ato é conhecido como intermodalidade ou multimodalidade.
35
Ballou (2004) e Bertaglia (2009) apontam que a intermodalidade utiliza mais de um
modal de transporte, em que o cliente realiza contratos unilaterais, que para cada meio usado
o cliente faz um novo contrato com cada empresa responsável. Já a multimodalidade
igualmente usufrui do benefício de empregar diversos modais para realizar o envio dos
materiais, no entanto, o cliente realiza contrato com uma única empresa, que fará todo o
tramite de mudança da forma de transporte, gerando a ideia de apenas um contrato.
A principal característica é a livre movimentação e o intercambio de materiais ou
equipamentos entre os vários modais, atrelado com a redução dos processos burocráticos,
diminuição dos custos e melhora no desempenho final da entrega, pois, a organização
aproveita ao máximo a vantagem que cada modal possui, otimizando o processo.
Ballou (2011) descreve dez possibilidades de combinações de integração dos
serviços de transportes, que podem ser: ferro-rodoviário, ferro-hidroviário, ferro-aeroviário,
ferro-dutoviário, rodo-aeroviário, rodo-hidroviário, rodo-dutoviário, hidro-dutoviário, hidro-
aeroviário e aero-dutoviário. No entanto, as corporações podem utilizar outras combinações
que apontam, dependendo da situação, três ou mais modais no mesmo processo.
No modal rodoviário, a vantagem deste sistema é a capacidade de entregar cargas
sem realizar transbordo - troca dos insumos de um modal para outro ou conhecida como porta
a porta, uma vantagem única, pois um determinado lote de produtos pode ser coletado e
entregue de uma única vez, sem paradas para adicionar mais itens e com redução do tempo de
viagem, por não repassar o material para outro veículo, até o cliente final.
É considerado o mais independente e mais flexível dos transportes se comparado
com os demais, têm a capacidade de carregar uma gama enorme de tipos de produtos e para
vários destinos e localidades. Possui a capacidade de fazer a conexão com demais modais de
transporte existentes. Também é escolhido para transportar cargas de pequeno ou de médio
porte, para pequenas, médias e até longas distâncias, por meio da estratégia de coleta e
entrega de um ponto ao outro, sem intervenções ou intermediários (BERTAGLIA, 2009).
Ballou (2004) e Valente et al (2008) corroboram dizendo que o transporte rodoviário
possui limites em relação à carga, o tamanho e à velocidade ao ser comparado com outros
modais. O transporte de carga é limitado, existindo uma quantidade máxima de material que
pode ser enviada em cada caminhão ou veículo especializado, sendo bem menor ao ser
confrontado com os modais ferroviários e hidroviários.
Outra questão aponta que cargas com padrões diferentes de tamanho, que vão além
das impostas pelas normas de segurança rodoviárias (baús que possuem entre 40 a 45 pés ou
de 12 a 14 metros de comprimento e 8 pés ou quase 3 metros de largura e altura) podem se
36
tornar inviáveis de serem transportadas pelo modal rodoviário, pois estas medidas ultrapassa o
gabarito das vias, o que pode gerar problemas de engarrafamentos e/ou incidentes.
A velocidade também pode ser uma barreira para este meio de transporte, apesar de
proporcionar um transporte de certa forma seguro e razoavelmente rápido, a infraestrutura
logística de cada região pode limitar um avanço contínuo e mais rápido do carro. Neste
mesmo tópico, a grande maioria das diversas rodovias existentes no Brasil está ou passa em
áreas urbanas, obrigando os caminhoneiros a reduzir a velocidade do veículo, de modo a
seguir as normativas de transito e evitar acidentes.
Bertaglia (2009) acrescenta outra desvantagem, que está pautada no alto custo do
frete, motivada principalmente pela péssima condição ou pela qualidade insatisfatória das
estradas e pela grande insegurança nas autopistas. Outro fator relevante para a formação do
custo são os pedágios cobrados em rodovias privatizadas, tornando assim, perspicaz a escolha
de outro meio que poderá ter um preço mais convidativo ou mais competitivo, a fim de não
encarecer o preço do produto final.
De acordo com Bertaglia (2009), Arbache et al (2006) e os dados da CNT (2013)
(Tabela 3), o modal rodoviário é o mais utilizado no Brasil, principalmente devido a
ineficiência e da deficiência dos demais meios de transportes disponíveis. Os autores apontam
que há diversos investimentos na infraestrutura rodoviária brasileira e/ou privatização de vias,
que objetivam a melhora do fluxo nas estradas, redução do consumo de combustível e com
manutenção dos veículos e de acidentes, bem como oferecer maior fluidez no tráfego.
Tabela 3 - Movimentação anual de cargas em 2012
Modal Milhões de toneladas transportada por quilômetro útil Participação
Rodoviário 485.625 61,09%
Ferroviários 164.809 20,73%
Aquaviário 108.000 13,59%
Dutoviário 33.300 4,19%
Aeroviário 3.169 0,40
Total 794.903 100,0%
Fonte: Adaptado de CNT (2013)
Como a principal forma de realizar a distribuição física dos insumos da mineração
dos agregados da construção civil no Pará é por meio do modal rodoviário, neste trabalho se
deu ênfase na discussão dele apenas. Sabe-se que os demais meios são utilizados para
transportar os minerais metálicos, os quais utilizam em grande escala, afim de reduzir custos
processuais, os modais ferroviários, dutoviários e aquaviários na movimentação de grandes
37
cargas e entregar a clientes situados em regiões distantes da jazida mineral, bem como o aéreo
para entregar metais preciosos como o ouro.
3.4 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS OU SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT (SCM)
Para CSCMP (2010), cadeia de suprimento envolve troca de materiais e de
informações na atividade logística, que se estende desde a aquisição de matérias primas até a
entrega do produto acabado nas mãos do usuário final. Além do mais, este processo envolve
diversos tipos de empresas ou elos, que estão interconectadas e que formam a rede logística.
Dentro da cadeia de suprimento ocorre um conjunto de atividades consideradas
funcionais, para a manutenção da mesma, e estas se repetem diversas vezes entre os membros
participantes da cadeia e por toda a cadeia. Este canal é considero um fluxo no qual as
mercadorias ou insumos percorrem deste os fornecedores, passando por indústrias que
realizam a conversão da matéria prima em outros produtos até a chegada no cliente final
(BOWERSOX; CLOSS, 1996; BALLOU, 2004; NOVAES, 2007; COYLE et al, 2009).
Figura 3 - Cadeia genérica de suprimento
Fonte: Adaptado de Ballou (2004)
Como pode ser averiguado na Figura 3, a cadeia genérica de suprimento é composta
por pelo menos três elos, sendo estes: fornecedor (envia matéria prima), indústria (transforma
em produto final) e cliente final (consome o produto). Esta representação serve para que se
compreenda a dinâmica e os fluxos que ocorrem nela. No entanto, ao se observar os diversos
segmentos de mercado existentes, percebe-se que o quantitativo de membros que participam
de cada cadeia de suprimento é algo expressivo e de difícil controle.
Corroborando com esta ideia, Durski (2003) afirma que a cadeia de suprimento é
formada por diversos membros e cada um possui características diferentes, desta forma, estes
elos podem ser classificados da seguinte forma: fonte de matéria prima; processadores;
distribuidores ou prestadores de serviço; varejistas; e consumidores. Percebendo então a
necessidade de se realizar um processo de gerenciamento, devido aos diversos elos existentes
Fornecedor Indústria Cliente Final
Produtos
Informações
38
e de um planejamento formal para a cadeia de suprimento, de modo a estabelecer percursos,
objetivos e metas semelhantes a todos os envolvidos.
A logística é vista como um meio de orientação e base da estrutura do planejamento
dos fluxos das informações e dos produtos. Já o gerenciamento da cadeia de suprimento, se
baseia nos estudos logísticos para desenvolver um vínculo coordenado entre as diversas
atividades entre fornecedores, empresa e clientes (CHRISTOPHER, 2005).
Logo, o gerenciamento da rede de suprimento engloba a administração de todas as
atividades que envolvem o fornecimento, aquisição e a gestão da logística, no qual é
importante incluir a coordenação e a colaboração dos parceiros (fornecedores, intermediários,
prestadores de serviços terceirizados e clientes), bem como as operações fabris, composição
das atividades de marketing, vendas, design dos produtos, gestão financeira e TI
(ENOMOTO, 2005, BALLOU, 2004, NOVAES, 2007).
Esta gestão envolve mais do que um mero relacionamento de compra e venda entre
os elos, uma vez que se necessita da cooperação e criação de confiança mútua entre os
participantes da rede logística. "A gestão das relações a montante e a jusante com
fornecedores e clientes, para entregar mais valor ao cliente, a um custo menor para a cadeia de
suprimentos como um todo" (CHRISTOPHER, 2005, p. 4).
Em essência, a gestão da cadeia de suprimento tem a função de integrar o suprimento
de insumos à gestão da demanda dentro e por meio das empresas, no qual sua
responsabilidade primária é conectar os principais interesses organizacionais das diversas
empresas que compartilham e fazem parte da cadeia de suprimento, com o objetivo de criar
uma coesão nos processos e buscar a alta performance e a excelência do negócio
(BOWERSOX; CLOSS, 1996, BALLOU, 2004, CSCMP, 2010).
Deste modo, verifica-se que o gerenciamento da rede logística objetiva a
administração dos relacionamentos existentes entre os elos, de forma em que todos obtenham
vantagens competitivas, gerando sucesso e resultados positivos. Isso ocorre quando há uma
rede com membros conectados e interdependentes que conseguem trabalhar os processos de
forma unida, agregando valor, e com o aperfeiçoamento contínuo.
3.4.1 Ferramentas de gerenciamento
Existem diversas ferramentas que podem auxiliar na integração entre os sistemas de
produção dos elos que formam a cadeia de suprimento, a fim de desenvolver estratégias que
objetivam uma melhor relação e integração entre as empresas parceiras e conexões bem
sucedidas para que as informações possam fluir sem erros e com rapidez, para criar valor.
39
Gomes e Ribeiro (2004) dizem que estas vantagens se devem aos grandes
investimentos realizados pelas empresas para desenvolver a área de tecnologia da informação
(TI). A partir do momento em que as organizações começam a obter vantagens neste setor,
tornam a troca de informações entre os elos da cadeia e entre os consumidores muito mais
ágeis e conseguem responder as exigências do mercado mais rapidamente. No entanto, de
acordo com Arbache et al (2006, p. 84), para que o avanço da tecnologia realmente traga
benefícios, "os principais membros das cadeias produtivas devem estar integrados e as
informações precisam fluir com velocidade e integridade".
A partir do momento em que os membros da cadeia de suprimento estiverem
interconectados e o intercâmbio de informações alcançarem uma velocidade satisfatória e
congruente as modificações do mercado, a logística ganhará otimização dos processos e
motivará ganhos na competitividade dos membros que participam da rede.
Alguns resultados positivos que podem ser identificados são: no momento em que as
empresas necessitarem saber onde e quando distribuir os insumos ou produtos, o que e o
momento correto de armazenar produtos, melhora na assertividade da previsão de demandas,
rapidez para responder as solicitações dos consumidores, coordenação e aumento da
cooperação entre os elos participantes da cadeia, benefícios na gestão dos estoques e redução
dos lead times (ARBACHE et al, 2006; GOMES; RIBEIRO, 2004; COYLE et al, 2009).
Contudo, para que isso ocorra se faz necessária a busca por informações e a TI com
seus diversos aplicativos podem fornecer as empresas os dados para subsidiar determinadas
modificações e melhorias no processo. A seguir são expostos diversas ferramentas que
auxiliam na melhora da logística da cadeia de suprimento (Quadro 3):
Quadro 3 - Ferramentas que auxiliam a gestão da cadeia de suprimento
Sistema Descrição Autores
Electronic Data
Interchange
(EDI) ou
Intercâmbio de
Dados
Eletrônicos
Transmissão de informações que possuem especificações sobre os
negócios que ocorrem entre as empresas. A transmissão acontece de uma
origem a um receptor, que processa os dados com o mínimo de
interferência, nessa comunicação é utilizado um formato padrão de dados,
não envolve qualquer outro tipo de notificação que não esteja focado nos
interesses da atividade. Esta tecnologia permite que em um ambiente que
esteja interconectado haja um fluxo eletrônico de dados entre os membros.
Arbache et al
(2006);
CSCMP
(2010);
Machline
(2011).
Collaborative
Planning,
Forecasting and
Replenishment
(CPFR) ou
Planejamento de
previsão e
reabastecimento
colaborativo
Tem como objetivo melhorar a eficiência da integração da cadeia de
suprimento, por meio da gestão cooperativa dos estoques e o
compartilhamento de informações entre fornecedor e a indústria. As
empresas conseguem visualizar os estoques e as reposições dos insumos e
produtos de cada elo da cadeia, permitindo que haja uma atualização
contínua dos inventários e a identificação do momento ideal para se
realizar aquisições. Reduz os custos com manutenção dos estoques,
aumenta a eficiência do processo e da utilização dos modais mais
adequados para realizar o transporte das mercadorias.
CSCMP
(2010);
Machline
(2011).
40
Sistema Descrição Autores
Efficient
Consumer
Response (ECR)
ou Resposta
Eficiente ao
Cliente
Sistema que analisa as demandas de reabastecimento. Designado para se
conectar com todos os participantes do canal de logística, de forma a criar
uma grande rede de distribuição e que esta responda com eficiência as
oscilações das demandas dos clientes. As reposições de produtos são
baseadas na própria demanda do cliente e por informações recebidas
diretamente do ponto de venda. Os dados são obtidas em tempo real, o que
facilita a compreensão do comportamento de cada região consumidora, o
dimensionamento mais apropriado dos estoques, compreensão da
sazonalidade de certos produtos, redução das perdas, otimização das cargas
a serem transportadas e armazenadas e a maximização do lucro entre os
elos ao longo da cadeia. A troca de informação entre os membros exige
transmissão de informação pela internet ou pelo EDI.
CSCMP
(2010);
Machline
(2011);
Glioche, Leal;
Miccuci
(2005);
COYLE et al
(2009).
Materials
Requirements
Planning (MRP)
Planejamento do requerimento de materiais para o processo produtivo
interno das fábricas ou MRP é um sistema que subsidia à tomada de
decisões por determinar quando e a quantidade de matéria prima necessária
para ser adquirida dos fornecedores, de modo a evitar excessos de estoque,
minimizando os custos logísticos e também o cumprimento correto do
número de itens, pedidos pelo consumidor, a serem fabricados.
CSCMP
(2010);
Arbache et al
(2006).
Manufacturing
Resource
Planning
(MRP II)
Sistema que integra todos os setores e compartilha informação entre eles.
O MRP II é uma extensão do MRP, porém inclui componentes financeiros,
de simulação das atividades e funções organizacionais relacionados ao
planejamento para o longo prazo (estudo da demanda, planejamento das
necessidades de materiais da produção, agendamento do pedido e do dia
necessário para a entrega dos insumos e comunicação de dados.
CSCMP
(2010);
Arbache et al
(2006).
Enterprise
Resource
Planning (ERP)
ou Planejamento
de Recursos
Empresariais
Software de planejamento e gestão de todo o estoque da organização que
permitem a automação e a informatização da empresa para dar suporte ao
gerenciamento dos negócios, os quais analisam pedidos e os processam,
todos os itens solicitados e desejados pelos clientes são separados e
enviados. O ERP possui base única de dados, de forma a integrar os
módulos de gestão, de recursos humanos, financeiro, produção,
contabilidade, logística entre outros, a fim de reduzir o tempo de procura
por informações e aumentar a rapidez da tomada de decisões. O ERP gera
relatórios, mediante a inserção de dados, que apontam quantos recursos
serão necessários para a abertura ou a criação de um novo negócio. É
utilizado para a otimização dos processos de abastecimento e suprimento
da rede logística, reduzindo os custos, determinando um número exato para
os estoques, mas evitando a queda da qualidade da prestação do serviço.
CSCMP
(2010);
Machline
(2011);
COYLE et al
(2009).
Fonte: Glioche, Leal e Miccuci (2005); Arbache et al (2006); CSCMP (2010); Machline (2011); Coyle et al
(2009)
Como pode ser visto, há diversas ferramentas que envolvem a TI e que dão suporte à
gestão, a fim de aperfeiçoar a logística e também a rede de suprimento, pois quando bem
geridos oferecem base para que os processos de suprimento e distribuição ocorram com maior
precisão e velocidade, reduz as obsolescências, os estoques desnecessários e os custos da
atividade. Mas, as organizações envolvidas nas cadeias de suprimento somente conseguirão
obter e manter estas vantagens por meio da integração dos membros participantes.
O conhecimento sobre o tópico dá subsídios para observar como ocorre a dinâmica
de troca de informações e materiais entre os membros formadores da cadeia de suprimento,
bem como interpretar a existência ou não de relacionamentos entre os elos ou se ocorre a
41
apenas relações meramente comerciais. Além de dar subsídio para apresentar a cadeia
genérica do segmento dos minerais agregados da construção civil.
3.5 LOGÍSTICA COMO UM FATOR DE GANHOS DE COMPETITIVIDADE
SUSTENTÁVEL
O planejamento logístico é um componente fundamental para o sucesso dos
negócios, motivado pelas mudanças constantes que ocorrem no mercado, nas atitudes dos
concorrentes, pela inovação tecnológica e na estrutura dos fornecedores. De tal modo as
organizações não devem agir de forma isolada, mas sim criar um sistema que gere valor, com
responsividade e confiabilidade na entrega de valor. Portanto, para que a logística de um
empreendimento se torne competitiva e sustentável, se faz necessário a elaboração e a
implementação de um planejamento estratégico que integre a cadeia de suprimento.
O planejamento estratégico é uma atividade gerencial que busca desenvolver um
objetivo comum, determinando um caminho prévio que a organização cerceará. Devendo ser
elaborado mediante a obtenção de informações precisas da própria empresa como do
ambiente externo à mesma. De forma genérica, o planejamento consiste em transformar ideias
abstratas em ações concretas que auxiliarão no desenvolvimento do empreendimento e na
obtenção do sucesso (MONTGOMERY; PORTER, 1998; PORTER, 2008).
Basicamente, o ato de realizar um planejamento é conectar uma organização com o
ambiente em que está inserida. No processo de elaboração, a empresa desenvolve regras e
normas para operacionalizar as ações construídas, bem como táticas que a orientarão para a
maximização dos resultados desejados (OLIVEIRA, 1991; ANSOFF; MCDONELL, 1993).
O desenvolvimento de metas e objetivos tem como princípio fundamental estabelecer
os melhores caminhos (especificação das operações, atividades e possíveis decisões a serem
tomadas) para que a organização siga o que foi estabelecido e alcance seus objetivos.
Contudo, o plano estratégico a ser criado pela indústria deve estar em concordância com a
realidade do ambiente externo, uma vez que ao se criar ações que não são compatíveis com o
real, o planejamento feito não auxiliará em nada à organização. Assim, a empresa deverá estar
atenta aos stakeholders envolvidos - meio político, econômico, social, tecnológico, ambiental,
legal, entre outros (ANSOFF; MCDONELL, 1993; PORTER, 2008).
Barney (1996) descreve ainda que existem categorias de estratégias, e a primeira foca
nas estratégias competitivas, no qual empresas procuram se manter ou melhorar o seu
desempenho por meio de ações independentes em um mercado ou setor específico para vencer
42
outras firmas. Para Barney (1996) e Porter (2008), as estratégias competitivas genéricas estão
relacionadas a diferenciação e customização do serviço para o cliente; e de liderança por
custo, no qual se destacam pelos custos reduzidos no processo e produtos de baixo preço.
A segunda categoria de estratégia está relacionada à cooperação, a qual foca a
colaboração e cooperação de trabalho entre empresas para alcançar melhores performances.
Barney (1996) aponta que neste tipo de estratégia as organizações usam a cooperação tácita,
no qual as organizações se juntam para obter redução nos custos de aquisição de insumos ou
obter alguma vantagem que separadas não conseguiriam. E aliança estratégia, no qual as
empresas exploram a união de suas forças, focando na sinergia que podem alcançar juntas.
Assim, a logística deve ser introduzida dentro do planejamento por trabalhar e se
envolver com diversos stakeholders e fatores externos à organização. Estupiñán (2004) afirma
que a logística se tornou elemento importante para o processo gerencial e de tomada de
decisões. Esta necessidade se dá pelo simples fato que a logística incrementa e melhora os
fluxos entre fornecedor-empresa e empresa-cliente, transformando os processos mais efetivos
na elaboração das estratégias. Bowersox e Daugherty (1987) aponta a existência de três
orientações estratégicas que influenciam diretamente na estratégia logística, as quais são:
Quadro 4 - Orientações estratégicas para a logística
Estratégia Descrição Autores
Estratégia
de processo
As atividades logísticas são gerenciadas por um sistema que agrega valor.
Dá ênfase para alcançar o máximo de eficiência, sendo que o objetivo
primário é controlar os custos e o foco é a racionalização das atividades
complexas em um sistema de valor agregado e eficiente.
Bowersox e
Daugherty
(1987); McGinnis
e Kohn (2002).
Estratégia
de mercado
Um número limitado de atividades logísticas são gerenciadas por meio de
uma unidade de negócios. Possui ênfase na sinergia da distribuição física
coordenada. Objetivo é servir os diversos clientes nas unidades de negócio e
seu foco básico é reduzir a complexidade enfrentada pelos clientes.
Bowersox e
Daugherty
(1987); McGinnis
e Kohn (2002).
Estratégia
de
informação
ou estratégia
de canais
Um grupo de atividades logísticas juntamente com outras atividades
administrativas são gerenciadas por um sistema de canais. Esta estratégia se
destaca pela coordenação e controle do dealer e da rede de distribuição. Seu
foco é na coordenação interorganizacional, por meio da colaboração entre a
logística e a gestão de informação.
Bowersox e
Daugherty
(1987); McGinnis
e Kohn (2002).
Fonte: Bowersox e Daugherty (1987); McGinnis e Kohn (2002)
McGinnis e Kohn (2002) afirmam que por meio destas orientações a preocupação do
planejamento logístico está diretamente relacionada com a necessidade de alcançar os
objetivos propostos do quantitativo dos custos operacionais da atividade, atender de forma
coesa às mudanças das necessidades (em quantidade) dos membros internos da organização,
dos fornecedores e dos consumidores e estruturar a logística de forma que a mesma auxilie
para que as metas propostas pela empresa sejam alcançadas.
43
Logo, ações que devem ser inseridas como prioridade no planejamento são: nível de
atendimento ao consumidor, sistema de TI integrado, a eficiência e eficácia da coordenação
da cadeia logística (capacidade de resposta ao mercado), porém tal pressuposto somente
ocorrerá se o processo logístico estiver inserido no debate do plano estratégico, pois esta área
planeja, organiza e controla o processo de estocagem, armazenagem, movimentação,
distribuição e entrega dos insumos ou produtos aos clientes finais, apontando a sua
necessidade e ampliando a abrangência da logística para as empresas (BALLOU, 2011).
Algo que deve ser discutido, e é uma das principais preocupações do planejamento
logístico organizacional, é a questão da diferença existente entre o quantitativo de itens a ser
produzido pelas indústrias e o quantitativo de unidades a ser demandado pelos consumidores,
não podendo faltar produtos para os clientes, de modo que estes sempre tenham os bens e
serviços que desejarem. Formalizando assim a necessidade da existência de um bom
planejamento integrado com todas as áreas da organização, principalmente com as de
marketing, planejamento, produção e logística (BALLOU, 2011; MCGINNIS; KOHN, 2002).
Outra forma de minimizar o problema é tentar melhorar a eficiência da cadeia por
meio das parcerias já existentes entre a organização e seus fornecedores ou que ainda serão
formadas. Uma vez que a aliança exista, há troca de informações entre os elos que servem
para atualização da situação do mercado, redução dos custos operacionais e dos custos de
transação, acréscimo de valor na competitividade e da lucratividade da cadeia. Estupiñán
(2004) diz que esta coordenação promove a elevação do nível de qualidade ao cliente.
A incorporação de parceiros na elaboração do planejamento estratégico é benéfico
para o negócio, pois com a união dos fornecedores, empresa e clientes é possível realizar um
mapeamento mais adequado do mercado, identificar falhas, observar possibilidades de ganhos
e ampliar a relação entre os elos. Esta ação tem como objetivo primordial a criação e a
formalização de parcerias de negócios (CAETANO; SCHNETZLER; AMARAL, 2012).
O "desempenho integrado produz melhores resultados que funções gerenciadas
individualmente, sem coordenação entre si, constitui o paradigma fundamental da logística".
A cooperação entre organizações não deve apenas ficar na troca básica de informações de
demanda, havendo a exigência de uma integração maior, como é o caso de especificações de
metas a serem cumpridas pelos envolvidos, implementação de políticas de convivência e
tomada de decisões integralizadas, as quais influenciarão todos os elos participantes da cadeia
e também o envolvimento e troca de experiências nos programas de inovação tecnológica ou
de desenvolvimento interno organizacional, exigindo a construção conjunta de um
planejamento unificado entre os membros participantes (BOWERSOX; CLOSS, 1996, p. 36).
44
O desenvolvimento e a implementação de alianças objetiva reduzir a duplicação,
desperdícios e custos logísticos, contribuindo positivamente para o sucesso do negócio e
tornando a parceria sustentável, conforme Bowersox e Closs (1996), CSCMP (2010) e Ballou
(2004). Porter (2008) afirma que a uma empresa obtém uma vantagem mediante ao
desenvolvimento de uma atividade relevante ao custo total do processo, pois se conseguir
reduzir o custo da atividade e torná-la ao mesmo tempo melhor que a da concorrente, a
determinada ação será considerada uma vantagem competitiva.
Para que as exigências logísticas sejam cumpridas e a atividade gere valor ao
processo como um todo e para os participantes da cadeia de suprimento e criem vantagens
competitivas, se faz necessário o planejamento, o gerenciamento e a coordenação harmoniosa
de cinco áreas de competência logística, as quais são: i) projeto de rede; ii) informações; iii)
transporte; iv) estoque; v) armazenagem, manuseio de materiais e embalagem (BOWERSOX;
CLOSS, 1996; BALLOU, 2004; NOVAES, 2007; BERTAGLIA, 2009; COYLE et al, 2009).
Quadro 5 - Competências logísticas que devem ser desenvolvidas para a obtenção de vantagens competitivas
Área Descrição Autores
Projeto de rede
Ao desenvolver o projeto deve-se escolher a melhor localização,
estabelecer a quantidade de instalações, identificar o que estocar e o
volume a ser armazenado), processamento de pedido, expedição e
transportar os itens solicitados. As indústrias, os depósitos,
instalações de cross dock ou as lojas de varejo são considerados
pontos logísticos da rede. Outra preocupação é o tamanho das
instalações, mediante ao aumento ou a diminuição das demandas, a
fim de melhorar o dinamismo e a competitividade da organização e
com avaliar se a localização ainda é adequada para gerar vantagens.
Bowersox; Closs
(1996); Ballou (2004);
Coyle et al (2009).
Informações
Necessidade de obter as informações em tempo real e trabalhá-las
para dar continuidade e exatidão ao processo produtivo e posicionar
os níveis de estoque, de forma a satisfazer as demandas atuais e
futuras. E para que estes dados sejam conseguidos há a necessidade
do desenvolvimento da TI na rede logística, entre as ferramentas
que podem ser utilizadas para galgar informações e auxiliar a rápida
resposta aos clientes, são o EDI, ECR, CPRF, entre outros. Há
preocupação em relação à qualidade da informação recebida, pois
um dado incorreto pode resultar na falta ou até mesmo no excesso
de estoques. Deste modo, quanto mais precisa for a informação,
mais dinâmica e hábil serão as respostas aos clientes.
Bowersox; Closs
(1996); Ballou (2004);
Novaes (2007); Coyle
et al (2009).
Transporte
Área que recebe atenção pela gastos que ocorrem. O transporte
pode ser realizado pela empresa, contratação de uma transportadora
ou pela escolha de várias empresas que realizaram a movimentação
da carga, contudo a escolha final deverá ser analisado o custo, a
velocidade e a consistência da entrega. No desenvolvimento do
planejamento estratégico logístico, se faz necessário o equilíbrio
entre custos operacionais e qualidade da prestação do serviço.
Bowersox; Closs
(1996); Ballou (2004);
Novaes (2007);
Bertaglia (2009)
Estoque
O nível de estoque dependerá da demanda que a organização terá,
no entanto preza-se pelo atendimento das necessidades que o
cliente necessita mantendo o mínimo de itens em estoque, de forma
a concretizar o menor custo do processo.
Bowersox; Closs
(1996); Ballou (2004);
Novaes (2007);
Bertaglia (2009)
45
Área Descrição Autores
Armazenagem,
manuseio e
embalagem
Esta competência logística deve estar intrínseca as demais já
mencionadas. Ela aborda sobre a necessidade de boas embalagens
que facilitem o manuseio e a armazenagem, tornando o processo
logístico mais eficiente e eficaz.
Bowersox; Closs
(1996); Ballou (2004);
Novaes (2007);
Bertaglia (2009)
Fonte: Bowersox; Closs (1996); Ballou (2004); Novaes (2007); Bertaglia (2009)
Desta forma, verifica-se que a empresa precisa se desenvolver para obter vantagens,
mas não deve ser autônoma no processo, porque depende de outras que participam da cadeia
de suprimento. Para tanto, a criação de valor para a rede logística deve envolver a cooperação
entre os membros, a fim de otimizar fluxos e atender com qualidade os clientes.
Os conceitos obtidos nesta seção dão subsídio para identificar e compreender como a
cadeia de suprimento pode gerar vantagens competitivas para as organizações e os demais
elos da rede. As informações foram incorporadas para analisar as empresas estudadas e
comparar como cada realiza a sua interação com os elos e o que consegue de diferenciação.
46
4 METODOLOGIA
Nesta seção são apresentadas as preposições metodológicas que foram utilizadas para
desenvolver esta pesquisa, bem como, os procedimentos, sujeitos da pesquisa, a
instrumentação para a obtenção dos dados e a forma de analisá-los.
4.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
A abordagem mais adequada para o estudo é o método de pesquisa qualitativa, pois
buscou conhecer informações sobre o processo produtivo e a logística das organizações, bem
como a influência desses na produtividade e na competitividade organizacional das empresas
paraenses estudadas que atuam na mineração de agregados da construção civil.
Não se buscou desenvolver modelos organizacionais, padrões ou até mesmo
validações de hipóteses por meio de testes estatísticos, mas apenas organizar os dados
obtidos, apresentá-los de forma mais estruturada e compreender a sinergia existente entre os
elementos expostos acima e apresentar hipóteses para serem testadas por novos estudos. Para
Lakatos e Marconi (2006), a pesquisa qualitativa é uma forma de entender detalhadamente os
significados e particularidades de uma determinada situação estudada.
Na visão de Minayo (2003), uma pesquisa que tenha cunho qualitativo visa
compreender uma realidade que não pode ser quantificada, trabalhando num universo que
explora e analisa pretensões, anseios, motivações, atitudes, valores e crenças, para
compreender as relações existentes, sejam estas complexas ou não, as quais dificilmente
poderiam ser reduzidas a operações de variáveis.
Ao longo da pesquisa, pôde-se identificar alguns atributos à mesma, como por
exemplo: pesquisa foi realizada em um ambiente que possuía fonte direta de coleta de
informações; os dados obtidos foram estudados e analisados de forma intuitiva; houve a
necessidade da descrição dos processos e das atividades relacionadas ao estudo, além disso,
houve ao longo do multicaso a preocupação com todos os processos da construção desse e não
apenas com a obtenção dos resultados finais. Para corroborar com o fato, Lakatos e Marconi
(2006) apontam as mesmas características para um estudo qualitativo, além de expor que este
tipo de pesquisa também enfatiza o significado a ser descoberto com os dados encontrados.
Para auxiliar na construção deste processo, a pesquisa também é exploratória, pois
necessitou conhecer, familiarizar-se e identificar elementos que influenciam diretamente no
processo produtivo e na competitividade organizacional das empresas que trabalham do ramo
47
mineral não metálico, além de compreender e caracterizar a gestão dessas organizações, o
processo produtivo e o planejamento logístico. Outro fator importante sobre a pesquisa
exploratória é a possibilidade da descoberta de determinadas características e dimensões ainda
não reveladas ou observas sobre o sujeito de interesse deste estudo. Vergara (2013) acrescenta
que a investigação exploratória é feita em setores em que não existe conhecimento ou que há
pouca informação acumulada.
O estudo teve caráter descritivo, pois os dados obtidos foram registrados, analisados,
classificados e posteriormente interpretados, sem a interferência direta do autor. Para Vergara
(2013), a pesquisa descritiva tem como enfoque descrever de forma direta os eventos e fatos
de interesse da pesquisa. Lakatos e Marconi (2006) asseguram ainda que este detalhe
confirma a classificação de uma pesquisa qualitativa, uma vez que a mesma é desenvolvida
numa situação habitual e é abarrotada de dados descritivos.
Nesta pesquisa se trabalhou com um estudo multicaso, por estudar um grupo de
empresas que trabalham no ramo da mineração não metálica. Vergara (2013), Lakatos e
Marconi (2006) e Yin (2003) acrescentam que o estudo de multicaso possuí caráter de
profundidade e de detalhamento dos processos encontrados, a fim de reunir um grande
quantitativo de detalhes, de modo então a tentar apreender e entender determinadas situações
e descrever a complexidade da dinâmica do fenômeno.
O propósito de se realizar um estudo de multicaso é dar relevância e sustentabilidade
às informações encontradas, bem como desenvolver comparações entre organizações e suas
atividades gerenciais, a fim de entender o porquê de certas ações. O estudo multicaso é uma
investigação empírica que analisa fenômenos dentro de uma realidade, na qual o pesquisador
não possui controle sobre os acontecimentos e tenta compreender de forma absoluta o evento
ocorrido. Um estudo de multicaso é focado para a descoberta de informações, enfatiza a
interpretação do ambiente, descreve com exatidão a realidade vivenciada, realiza avaliações
da intervenção feita, explora situações em que a intervenção não gerou resultados
significativos e utiliza linguagem simples para apresentar os dados (VERGARA, 2013;
LAKATOS; MARCONI, 2006; YIN, 2003).
4.2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste estudo se trabalhou com empresas que atuam no setor mineral não metálico
paraense e que trabalham com o transporte rodoviário dos insumos aos clientes. Por meio
48
desta perspectiva, abaixo estão expressos o sujeito da pesquisa e o instrumento de coleta de
dados.
4.2.1 Sujeito da pesquisa
Para o caso específico desta pesquisa o sujeito principal foram organizações que
desenvolvem a atividade de extração do mineral não metálico trabalhando com a exploração
da areia e do seixo. O processo da escolha dos sujeitos teve a seguinte forma: primeiro
momento - analise dos dados da base cartográfica, obtidos na Secretaria de Estado de
Indústria, Comércio e Mineração (SEICOM), para identificar as possíveis empresas e
encontrar seus respectivos contatos; e segundo momento - houve o contato com as
organizações para verificar a disponibilidade em participar da pesquisa.
Desta busca foram identificadas dez organizações, localizadas em municípios
próximos de Belém, como por exemplo: Capitão Poço, Ourém, Distrito de Mosqueiro, Santo
Antônio do Tauá, Tracuateua, Capanema e São Domingos do Capim. Das dez encontradas,
quatro possuíam contatos insípidos, sendo que o principal dado era o telefônico, que ao ser
contatado não recebia ligação ou não existia (sendo duas jazidas de seixo localizadas em
Capitão Poço, um areial em Santo Antônio do Tauá e uma pedreira em Tracuateua). Três
organizações se dispuseram a receber o pesquisador em suas propriedades e participar da
entrevista, as quais estão localizadas em: uma jazida de areia em São Domingos do Capim e
duas seixeiras na cidade de Ourém.
Uma empresa solicitou que seu nome não fosse mencionado para evitar qualquer tipo
de desconforto ou a geração de algum problema para a mesma, mediante as informações
repassadas. Logo, em nenhum momento foi exposto o nome ou razão social das organizações
que participaram do procedimento de pesquisa e se adotou a estratégia de posicionar o
empreendimento na apresentação dos dados como: Empresa A, Empresa B e Empresa C.
E para classificá-las em relação ao porte, foi utilizado a classificação do Banco
Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES, 2011), que adota a análise por
meio da receita operacional bruta. Logo, classifica-se uma microempresa se esta tiver receita
bruta anual de até R$2,4 milhões, a empresa de pequeno porte deve ter receita entre R$2,4
milhões a até R$16 milhões, as de médio porte a receita varia entre R$16 milhões a R$90
milhões, as de médio-grande porte o valor deve ser superior a R$90 milhões e ir até R$300
milhões e as empresas de grande porte possuem receita maior que R$300 milhões.
49
4.2.2 Instrumento de coleta de dados
A coleta de dados para a elaboração deste trabalho foi dividida em duas partes, no
qual a primeira etapa se desenvolveu por meio de uma pesquisa bibliográfica, no sentido de
encontrar e buscar elementos acerca das principais referências e conceitos sobre a logística,
cadeia de suprimento, processo produtivo, produtividade, competitividade e informações a
respeito do setor mineral, caracterizando a atividade no mundo, no Brasil e no estado do Pará.
Esta coleta de dados se deu por meio de livros, artigos científicos, dissertações, teses,
documentos publicados por órgãos públicos (MME, DNPM, IBGE, Secretaria de Estado de
Transportes - SETRANS -, Instituto de Desenvolvimento Econômico, Social e Ambiental do
Pará - IDESP -, SEICOM, dentre outros) ou órgãos não governamentais (IBRAM, ICMM,
entre outros).
Para Vergara (2013), a técnica de pesquisa bibliográfica é um estudo realizado de
forma sistematizada, que se baseia em material já publicado e disponível à sociedade. Martins
e Theóphilo (2009) adicionam que a pesquisa bibliográfica serve para construir a base teórica
e dar contextualização aos conceitos chaves da pesquisa.
No segundo momento, foi realizada uma pesquisa de campo, no qual houve a
aplicação de diversas perguntas por meio de uma entrevista semiestruturada (apêndice A) aos
responsáveis pela administração das organizações e/ou aos próprios donos das jazidas.
Martins e Theóphilo (2009) apontam que a entrevista é uma ferramenta importante para a
coleta de dados e objetiva a obtenção de conhecimentos que respondam as questões
elaboradas pelo pesquisador. Os mesmos autores afirmam que a entrevista semiestruturada é
conduzida por meio de um roteiro parcialmente definido e que possui liberdade para a
inserção de outras questões pelo entrevistador.
A entrevista foi dividida em cinco blocos de questões relacionadas à:
i) caracterização organizacional, que buscou fazer a identificação da empresa,
localização, atividades em que trabalha e o quantitativo de funcionários;
ii) processo produtivo e exploração do mineral, buscou identificar questões sobre o
processo de produção e exploração do mineral não metálico, as principais
equipamentos e ferramentas utilizadas para o controle da produção, custos, valores
de venda e receita bruta da atividade, bem como ocorre o processo logístico;
iii) gestão externa à organização, no qual se verificou itens com relação à busca por
mão de obra, exigências legais e normas de extração, questões ambientais,
concorrentes, infraestrutura logística e mercado consumidor de forma geram;
50
iv) relacionamento com os fornecedores, identificação dos elos montantes a atividade
e sua relação com estes; e
v) relacionamento com os clientes, de modo a verificar a possível capacidade de
consumo, relação com os elos a jusante, como ocorre o contato com o cliente e a
distribuição dos materiais, bem como os principais clientes destas empresa.
4.3 TRATAMENTO DOS DADOS
Para as informações obtidas na primeira etapa da coleta de dados, foram feitas
discussões entre os principais autores do tema abordado, juntamente com análises subjetivas
do autor, de modo a delinear informações sobre os tópicos abordados neste trabalho.
Em seguida os dados obtidos foram analisados e apresentados de forma descritiva e
individualizadas, a fim de expor todas as informações conseguidas e apontar as situações
observadas na coleta de dados de cada organização, para posterior análise comparativa entre
os casos estudados. Com as interpretações originadas desta comparação foram feitas análises
críticas e discussões com a teoria.
Na visão de Martins e Theóphilo (2009), a análise dos dados de uma pesquisa
qualitativa deve seguir três etapas: a primeira está relacionada a redução de dados (seleção e
simplificação das informações derivadas do estudo); a segunda foca a apresentação dos dados
(organização e agrupamento de informações para que sejam analisadas e que tomadas
decisões); e a terceira parte é o delineamento e busca das conclusões (assimilação de padrões,
desenho de fluxos e relatando o encontrado com os conceitos da literatura).
Deste modo, para legitimar a pesquisa, se preocupou com o rigor científico e com a
profundidade dos dados encontrados, para tanto, utilizou-se como método de tratamento de
dados a análise de conteúdo. De acordo com Bardin (2006), análise de conteúdo refere-se à
um conjunto de elementos de análises das informações obtidas, utilizando procedimentos
sistêmicos e objetivos de descrição e julgamento dos conhecimentos coletados. Desta forma,
esta ferramenta busca desvendar incertezas e enriquecer o trabalho.
Chizzotti (2006) adiciona que a análise de conteúdo tem como objetivo analisar,
interpretar e compreender de forma crítica o conteúdo das informações coletadas. Flick (2009)
diz que este tipo de análise é um instrumento clássico para materiais obtidos que são
provenientes notas de campo, diários de pesquisa, transcrição de entrevistas, fotos, áudios e
outros meios que podem ser relevantes para a adequada apreciação.
51
Deste modo, o tratamento de dados trabalhou com as seguintes etapas: primeira -
pré-análise dos dados; segunda - exploração do material; e terceira - a interpretação das
informações. Esta fases foram baseadas nos estudos de Bardin (2006), o qual aponta que a
primeira etapa tem como foco a organização dos dados coletados, para facilitar e
operacionalizar as atividades seguintes.
Assim, após a coleta de dados em campo, as informações de áudio gravado foram
transcritos, os dados anotados durante a pesquisa foram separados juntamente com as
informações obtidas por meio da observação in loco. Para facilitar, os dados foram separados
em blocos definidos em Empresa A, Empresa B e Empresa C.
Seguindo ainda as orientações de Bardin (2006), a próxima etapa foi a exploração do
material preparado. Nesta exploração foi feito um estudo aprofundado dos dados, de modo à
definir categorias, classificar as informações relevantes para o estudo e fazer a categorização
conforme as referencias utilizadas (caracterização organizacional, processo produtivo e
exploração do mineral, gestão externa e relacionamento com os clientes).
E, por último, ocorreu a interpretação e o tratamento final dos dados. Para Bardin
(2006), a última fase auxilia no processo de condensação e destaque das informações obtidas,
que culminam no processo de análise intuitiva, reflexiva e crítica. Flick (2009) acredita que
nesta parte é importante que se detenha atenção no conteúdo que está latente e não
exclusivamente no que eles manifestam.
Ressalta-se que os resultados obtidos serão incorporados aos resultados finais do
Projeto Modelo Estratégico de Organização Logística e de Otimização da Rede de Transporte
em áreas de influência do Setor Mineral no Estado do Pará, financiado pela empresa VALE e
pela Fundação Amazônia Paraense de Amparo à Pesquisa (FAPESPA). Bem como poderão
ser utilizados pelo poder público estadual do Pará, juntamente à SEICOM, de modo a
contribuir na elaboração e melhoria de políticas públicas e ações que permitam nortear o
plano de mineração do estado, políticas de fiscalização e o desenvolvimento da região alvo
desta pesquisa.
52
5 RESULTADOS E DISCUSSÕES
Nesta seção do trabalho são apresentadas as informações que foram coletadas por
meio da entrevista junto às organizações e com a observação no local. Na primeira parte são
demonstrados os dados de forma separada (Empresa A, Empresa B e Empresa C). No
segundo momento foi feita uma comparação entre instituições, de modo a comparar a gestão
organizacional, o processo de produção, a produtividade, a competitividade, entre outros. Na
terceira parte é exibida a cadeia de suprimento genérica da mineração dos minerais não
metálicos e, por fim, a discussão dos dados encontrados.
5.1 EMPRESA A
5.1.1 Caracterização organizacional
A primeira jazida estudada está situada na PA127, cerca de 25Km do centro de
Castanhal e a 130Km de Belém. A instituição realiza a atividade de extração de areia desde
2009, fazendo extração e venda na jazida ou encaminha o insumo para o depósito da empresa
que fica em Castanhal. Quando a areia é encaminhada para o depósito, ela atua como o
atravessador na cadeia de suprimento, realizando a distribuição física do produto.
O quadro de funcionários é dividido em duas partes, o primeiro é da jazida, que conta
com quatro funcionários fixos (dois motoristas para realizarem o transporte da areia; um
operador da máquina escavadeira, que retira areia da mina; e um caseiro, responsável pela
vigilância do terreno). Por sua vez, no depósito estão registrados seis trabalhadores (três
motoristas; dois maquinistas; e um ajudante). Todos trabalham em um turno comercial, das 8
horas às 18 horas e recebem na faixa salarial do piso exigido por cada categoria (Tabela 4).
Tabela 4 - Quadro de funcionários e de salários na jazida e no depósito da Empresa A
Quantidade Função na jazida Salário Total dos custos
2 Motorista de caminhão trucker R$1.375,00 R$2.750,00
1 Operador de maquina pá carregadeira R$1.200,00 R$1.200,00
1 Caseiro R$678,00 R$678,00
- Total R$4.628,00
Quantidade Função no depósito Salário Total dos custos
3 Motorista R$939,00 R$2.817,00
2 Maquinistas R$1.200,00 R$2.400,00
1 Ajudante R$745,00 R$745,00
Total R$5.962,00
Fonte: Dados da pesquisa
53
As atividades de gestão da empresa são realizadas por duas pessoas, o proprietário e
seu filho e apenas o proprietário estava finalizando graduação em administração, por ter
sentido a necessidade de obter mais conhecimento e capacitação para gerir o negócio, apesar
de sua experiência empírica de cinco anos na atividade de extração da areia.
Na visão de Sobral e Peci (2008), Slack, Chambers e Johnston (2009) e Ballou
(2004), os gerentes e responsáveis pela administração de uma organização necessitam de
diversos conhecimentos, pois estes podem ser fatores de diferenciação competitiva no
mercado. No entanto, quando a capacitação não existe ou ainda está na fase primária, tal
situação pode influenciar negativamente no planejamento das atividades organizacionais, bem
como no desenvolvimento da produção e da logística, como o que foi obervado na Empresa
A, pois a mesma até possui um planejamento de produção, mas possui falhas no processo
produtivo e falta de foco na distribuição dos insumos produzidos pela própria mina.
5.1.2 Jazida, exploração da mina e processo de produção
A mina de areia possui até 125 hectares de área a ser explorada, no entanto, apenas
50 hectares são licenciados e a área efetiva de produção é de 15 hectares. O proprietário
apontou que preferiu solicitar este valor devido ao custo de licenciamento e o tempo maior
para expedir a licença de exploração, caso a área fosse maior. Não obstante, a jazida possui
uma previsão de operação média de 25 anos, por meio do método lavra a céu aberto, aponta-
se que este tempo de vida independe do aumento da extração de areia. A produção ocorre todo
o ano e o período de inverno é o melhor para se trabalhar, pois a chuva compacta a areia,
facilitando a extração e movimentação na jazida.
O processo de exploração da mina se inicia com a preparação do terreno, no qual é
retirado parte do solo pela pá carregadeira até chegar à areia bruta, para extrair impurezas e
reduzir qualquer reclamação dos clientes sobre o insumo. Com o terreno pronto, a extração
ocorre pela máquina pá carregadeira que possui capacidade de extrair 1,2 m³ por movimento
realizado, o operador demora por volta de dez minutos para encher o caminhão trucker com
capacidade de 12 m³, o qual realiza a distribuição física para o cliente que está na região de
Castanhal ou para o depósito próprio, que fica no centro da mesma cidade.
A ida e o retorno do veículo à jazida demora por volta de uma hora, o empresário
possui dois caminhões, mas que na grande maioria das vezes apenas um faz o processo de
transporte da areia, pois o segundo serve para buscar seixo de Ourém, ato que gera ociosidade
54
nas atividades do operador da pá carregadeira e, de acordo com Stevenson (2012), ato que
geram ineficiência, aumento dos custos da atividade e redução da produtividade.
As atividades de extração e de transporte ocorrem apenas em horários comerciais de
segunda à sábado e foi informado que a capacidade de extração média diária é de 90 m³, 495
m³/semana e 1980 m³/mês, totalizando em um ano uma extração média de 23.760 m³. Na
Tabela 5 são apresentados os gastos médios mensais de extração, que totalizam por volta de
R$4.097,00 ou R$49.164,00 anuais. Verifica-se que o custo médio mensal por m³ é de R$2,07
e o preço médio de venda da areia em m³ na própria jazida é de R$10,00, logo, o lucro bruto,
sem o desconto do imposto de renda, é de R$7,93. Com esta projeção, averigua-se que o lucro
mensal é de R$15.701,40 e o anual é de R$188.416,80.
Tabela 5 - Custo médio por mês da extração de areia da Empresa A
Descrição Quantitativo Custo unitário Total Percentual
Diesel 800 litros R$2,375 / litro* R$1.900,00* 46,38%
Mão de obra 1 operador R$1.200,00 R$1.200,00 29,29%
Peças Varia mensalmente - R$500,00* 12,20%
CFEM 1980** R$0,15 / m³
extraído R$297,00 7,25%
Limpeza - R$200,00 R$200,00 4,88%
Total - - R$4.097,00 100%
*Custo médio por mês ** Média da extração mensal
Fonte: Dados da pesquisa
Aponta-se que a venda de areia na porta da jazida foi mais frequente no início da
atividade, contudo este tipo de venda é bem menor atualmente, pois o dono prefere realizar
também a distribuição física da areia. Deste modo, na Tabela 6 são demonstrados os gastos
médios da extração com a distribuição do material produzido.
Tabela 6 - Custo médio por mês da extração e da distribuição de areia da Empresa A
Descrição Quantitativo Custo unitário Total Percentual
Processo de extração
Diesel 800 litros R$2,375 / litro* R$1.900,00* 8,50%
Mão de obra 1 operador R$1.200,00 R$1.200,00 5,36%
Manutenção das peças - - R$500,00* 2,23%
CFEM 1980 m³** R$0,15 / m³ extraído R$297,00* 1,33%
Limpeza - R$200,00 R$200,00 0,89%
Processo de distribuição
Diesel 3368 litros* R$2,375 / litro* R$8.000,00* 35,77%
Manutenção do caminhão+ 2 caminhões R$3.291,00* R$6.582,00* 29,43%
Mão de obra 2 motoristas R$1.375,00 R$2.750,00 12,30%
Seguro 2 R$333,33* R$666,67* 2,98%
IPVA 2 R$135,83* R$271,67 1,21%
Total - - R$22.367,34 100%
*Custo médio por mês ** Média da extração mensal
+ A manutenção do caminhão acaba se tornando cara, pois o mesmo utiliza para realizar o transporte do seixo,
quem provém de Ourém. Outro fator é a compra ou manutenção dos pneus, que desgastam com muita facilidade.
Fonte: Dados da pesquisa
55
Nota-se que o custo da atividade aumenta quando se introduz ao negócio a
distribuição física dos produtos, como aponta Ballou (2004), pois analisando Tabelas 5 e 6 o
custo total passou para R$22.367,34 ou aproximadamente R$11,30/m³, totalizando em um
ano R$268.408,08. O que influenciou no crescimento dos custos foram o combustível, com
35,77% e a manutenção dos caminhões, 29,43% do total. Mesmo assim, agregar valor ao
produto com o transporte aumenta o preço da venda por m³, que passa de R$10,00 para
R$30,00. Sendo assim, o lucro bruto da venda do m³ da areia também aumenta, indo para
R$18,70, com estes valores o lucro bruto mensal é de R$37.032,66 ou R$444.391,92/ano.
Verifica-se que a organização apresenta um mínimo de planejamento na atividade
produtiva, pois determinou o seu produto, reduzindo as chances de perdas organizacionais,
pois visualiza o que o mercado deseja e consegue entregar um produto de qualidade,
satisfazendo os clientes, como discutido em Krajewski, Ritsman e Malhotra (2009). Além
disso, tem uma capacidade produtiva que atende uma determinada demanda, sendo
considerada uma capacidade de reação, por ter limitação na produção e não consegue gerar
estoque para criar uma demanda antecipada o que, segundo Slack, Chambers e Johnston
(2009), está diretamente ligada ao processo produtivo pouco desenvolvido ou com a baixa
produtividade, atendendo apenas uma parcela da demanda do mercado.
Outro ponto importante no planejamento produtivo da empresa A é a questão da
localização do terreno, o qual fica próximo a uma rodovia estadual asfaltada usada para escoar
a produção, o que agrega valor à organização e lhe proporciona vantagem em relação aos
concorrentes, conforme exposto por Stevenson (2012) e Ballou (2004). A atividade também
tem o tipo de processo de produção definido, que é o de produção em massa, conforme Slack,
Chambers e Johnston (2009) e Sobral e Peci (2008) pelo fato da areia ser produzida em
grande volume e o produto sofre pouca ou nenhuma variação de formato, cor e resistência.
Em relação ao layout produtivo, este não influencia a extração feita pela Empresa A,
pois em qualquer lugar da mina se consegue extrair a areia e carregar o caminhão e não gera
reflexos negativos sobre a qualidade, flexibilidade, custo, rapidez e confiabilidade. Diferente
do que diz os autores Slack, Chambers e Johnston (2009), uma vez que o arranjo físico não
estruturado adequadamente pode ocasionar perdas de competitividade e custos ao negócio.
No Gráfico 1 é apresentada a comparação das duas formas de comercialização da
Empresa A. Observa-se que o ato de agregar o transporte ao processo gera uma melhora no
desempenho financeiro do negócio. É evidente que os custos de produção aumentam,
passando de R$4.098,60 para R$22.367,34, contudo, a receita quase triplica, passando de
R$19.800,00 para R$59.400,00 e o lucro bruto tem um acréscimo de R$21.331,26 no mês.
56
Gráfico 1 - Comparativo financeiro entre as formas de comercializar a areia da Empresa A
Fonte: Dados da pesquisa
É evidente que ao retirar um elo da cadeia de suprimento, transportador ou
distribuidor, e adicioná-lo ao produto final irão incidir maiores custos na atividade do negócio
para a Empresa A, pois são necessários equipamentos, mão de obra e direcionamentos
gerenciais que geram um custo adicional à empresa. Mas este tipo de vantagem é conhecido
como integração vertical, apontada por Barney (1996), no qual se incorpora algumas ações ao
processo de produção de seu produto, que pode ser a criação do design, fabricação de
elementos, venda do produto e a distribuição do mesmo até o cliente final, ocorrendo ganhos a
partir da criação de vantagens competitivas sustentáveis proporcionadas pelo processo de
integração. Este é o caso da Empresa A, no qual a estratégia de inserir a distribuição ao
produto final lhe garante um aumento de receita e evidentemente uma maior lucratividade.
Nota-se também que o custo de produção focando apenas a extração é de R$2,07/m³
e o custo adicionando a distribuição ao cliente passa para R$11,30/m³. Por meio destes dados,
descobre-se que o custo de agregar o valor do transporte é de R$9,03. Como o areial está por
volta de 25 Km de distância de Castanhal, o custo do transporte por Km rodado fica em média
R$0,36 por Km.
Observa-se que o processo de distribuição dos insumos produzidos pela Empresa A
acrescenta valor a areia. Stevenson (2012) e Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que
agregar valor ao produto é fundamental para atender com mais qualidade e gerar maior
satisfação aos clientes. Ballou (2004) diz que a escolha por realizar um transporte próprio está
relacionado à obtenção de ganhos com a atividade e proporcionar ao cliente um nível de
qualidade maior para satisfazê-los.
Lucro da venda (mês)
Custo de produção (mês)
Receita (mês)
Lucro da venda (m³)
Custo de produção (m³)
Valor de venda (m³)
R$37.032,66
R$22.367,34
R$59.400,00
R$18,70
R$11,30
R$30,00
R$15.701,40
R$4.098,60
R$19.800,00
R$7,93
R$2,07
R$10,00 Apenas extração
Extração e transporte
57
Algumas outras características devem ser pontuadas na produção da Empresa A,
sendo a primeira em relação a manutenção, conforme aponta o administrador do negócios:
[...] "a manutenção é realizada nos equipamentos somente quando há uma quebra de
peças, apesar de isso não ocorrer com tanto frequência, pois o equipamento usado é
relativamente novo" [...] "quando ocorreu uma quebra, entra-se em contato com os
fornecedores, que podem estar em Castanhal ou em Belém, e é feito a busca desta
peça, ocasionando uma paralisação das atividades até o conserto da máquina".
Nota-se que um planejamento de manutenção não ocorre na empresa, somente se
pensa em manutenção quando ocorre uma quebra de equipamento e a partir desta situação é
que o proprietário toma as medidas cabíveis para eliminar o problema, utilizando desta forma
a manutenção corretiva, conforme os conceitos de Stevenson (2012). Fato este que diminui
sensivelmente a performance dos equipamentos e os funcionários acabam não realizando
nenhuma atividade, parando por completo a extração do minério.
Stevenson (2012) e Slack, Chambers e Johnston (2009) expõem que a indústria deve
estar atenta às atividades que não geram valor, como é o caso das paralisações na Empresa A,
por serem consideradas desperdícios de recursos, estas quando forem eliminadas reduzirão
significativamente os custos da atividade e melhorarão a produtividade da organização.
Outro ponto a ser abordado é com relação às perdas, uma vez que a quantidade de
insumos perdidos no caminho percorrido entre o areial e os clientes é mínima, uma vez que o
caminhão somente trafega nas rodovias usando uma lona protetora sobre a caçamba, o que
também evita a perda do material ao longo do percurso; e, por fim, em relação ao estoque,
posto que toda a areia que é extraída da jazida é consumida, desta forma, a organização não
consegue manter um quantitativo de m³ em estoque, pois tudo que a empresa produz é
rapidamente vendido aos clientes, esta situação ocorre pela baixa capacidade produtiva.
5.1.3 Gestão externa à empresa
A organização se preocupa com a legislação e legalização da atividade, de modo a
evitar sanções. Partindo deste pressuposto, são apresentados os trâmites realizados pelo dono
para legalizar e desenvolver a atividade dentro das normas e leis vigentes. A primeira etapa
foi a regularização da documentação e registro do terreno perante o órgão municipal
responsável. A segunda fase foi a solicitação do licenciamento, para receber a autorização
para explorar a área, o alvará expõe o período em que a terra poderá ser explorada, que é
determinado exclusivamente pela prefeitura local.
58
Na terceira etapa foi a solicitação no DNPM de extração, a fim de verificar se a área
não foi requisitada anteriormente por outra pessoa ou empresa. Após a análise, o
empreendimento recebeu autorização para trabalhar na área especificada, com prazo de
validade idêntico ao da autorização da prefeitura. E, por fim, com esses documentos a
empresa solicitou a licença de operação cedida pela Secretaria Estadual de Meio Ambiente
(SEMA), porém esta última possui duração de apenas dois anos, e depois renovada.
A Empresa A expôs que o primeiro licenciamento, feito entre 2009 e 2010, dependeu
do pagamento de diversas taxas (à prefeitura, ao DNPM e à SEMA). A organização está em
seu terceiro licenciamento, sendo que o primeiro licenciamento custou por volta de
R$7.000,00; os demais saíram por volta de R$2.700,00 (R$700,00 de taxa, mais R$2000,00
pela prestação de serviço de um geólogo especializado na área de licenciamento mineral).
Ainda na questão legal, foi exposto que em áreas que não são mais realizadas
escavações, pois chegaram ao limite máximo de profundidade permitido para que não
alcancem o lençol freático, é feita a recuperação com a plantação de grama ou capim.
Três problemas no processo de tramitação das licenças foram abordados: o alto custo
de realizar a legalização, principalmente quando se fala da primeira, pois a extração mineral
ainda não começou e o proprietário deve desembolsar um valor alto para obter as licenças; a
lentidão dos processos de tramitação da documentação; e as demoras para que sejam feitas as
vistorias no terreno ou checagem da documentação. É importante apontar que o
empreendimento apenas recebeu uma única visita em todo o período de operação das
atividades de mineração, que foi apenas para fiscalizar a documentação.
Outra dificuldade é com relação à ausência de capital humano qualificado, pois para
operar as máquinas são necessários conhecimentos específicos. Stevenson (2012) afirma que
pessoas capacitadas são necessárias dentro da organização para a manutenção da qualidade
exigida pelos clientes e se possível ampliá-la. E que para buscar pessoas com conhecimento
técnico é preciso realizar processos de recrutamento e seleção adequados. Mas no caso
específico da Empresa A, esta ainda não se preocupa com este fator, pois como a sua
produção é baixa, precisa apenas de um quantitativo pequeno de mão de obra.
Em relação aos concorrentes, na localidade em que se encontra, só há três areiais em
funcionamento, incluindo o que foi estudado. Segundo relato do proprietário, a empresa A
possui apenas 8% de market share devido a sua estrutura de trabalho e a organização
reconhece que seus concorrentes tem porte, estrutura fabril mais desenvolvida e técnicas mais
avançadas de produção. Compreende também que estas corporações possuem capacidade de
atendimento ao mercado de Castanhal e também aos municípios fronteiriços.
59
Contudo, identifica que há espaço no mercado para as três organizações, pois toda a
sua produção é consumida pelos seus respectivos clientes e de acordo com o empresário:
[...] "há demanda reprimida pelo insumo ofertado, tudo que for produzido será
vendido, pois Castanhal está sempre em obra e programas sociais como o minha
casa minha vida necessitam cada vez mais de areia para a construção das
habitações".
É fato que se a empresa aumentasse sua produção por meio da produtividade ou da
inserção de novos caminhões para o envio de material, conseguiria aumentar a oferta de seus
produtos e venderia mais aos consumidores, como discorrem Krajewski, Ritsman e Malhotra
(2009) e Ballou (2004). No entanto, o pequeno porte da organização e a pequena quantidade
extraída ao se comparar com as demais instituições dificulta a melhora deste patamar.
Para prosperar no negócio em que uma empresa está inserida são necessários
conhecimentos sobre os clientes de modo a identificar exigências e necessidades, dos
fornecedores afim de verificar a proximidade dos insumos necessários para a continuação do
negócio e suas respectivas qualidades e dos concorrentes, pois o ato de conhecer o mercado
em que atua favorece a antecipação de mudanças, as quais trarão melhores resultados à
empresa em relação às demais indústrias do segmento (KRAJEWSKI; RITSMAN;
MALHOTRA, 2009; SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
A infraestrutura logística é considerada um fator problemático à empresa, visto que a
falta de sinalização e a péssima conservação das estradas e como a maior parte do percurso é
realizado em vias que possuem apenas uma passagem de veículo nos dois sentidos, o processo
de distribuição física se torna mais demorado, principalmente, quando há trafego intenso no
percurso de ida e/ou no da volta, tornando a distribuição mais custosa (demora na entrega,
gasto adicionais com combustível, manutenção dos veículos e trocas constantes dos pneus).
O ato de distribuição tem por obrigação realizar a movimentação da carga até o
cliente, mas este processo deve ocorrer de forma cuidadosa, evitando danos ao produto e com
rapidez para cumprir os prazos. No entanto, apesar do cuidado realizado pela empresa, fatores
externos dificultam a entrega, como a má conservação ocasionando problemas no veículo,
atrasos e ainda danos significativos nos produtos, lesando o cliente e causando o aumentando
dos custos de manutenção corretiva (BALLOU, 2004).
Mesmo assim, a estrada permite à empresa um diferencial com relação aos demais,
que é a sua privilegiada localização, uma vez que a jazida está a menos de um quilometro da
rodovia PA127, que por sua vez está bem próxima a BR316, facilitando o percurso dos
caminhões, que saem do areial diretamente à uma das principais rodovias do estado paraense.
60
5.1.4 Relacionamento com os fornecedores
A Empresa A se relaciona com pelo menos cinco fornecedores de bens ou serviços e,
normalmente, o contato ocorre por meio de telefone ou por visitas ao local em que os
possíveis fornecedores se encontram (cidades de Belém, Ananindeua e Castanhal). Na visão
de Christopher (2005), a tendência das empresas é por reduzir o número de fornecedores, para
melhorar o relacionamento entre as partes, aumentar a qualidade dos insumos fornecidos,
reduzir os custos operacionais e compartilhar dados. Todavia, para que isso ocorra é
necessário a criação de laços de parceria. Tal afirmação é realizada, em partes, pela Empresa
A, pois esta se relaciona frequentemente com os mesmos fornecedores.
A fornecedora da pá carregadeira é a empresa BAMAQ Belém, onde a compra da
máquina foi finalizada a um custo de R$320.000,00. Não foi informado a empresa que vendeu
os caminhões truckers ou se os mesmos foram comprados de terceiros, mas o valor pago por
cada um foi por volta de R$230.000,00. Apesar de serem equipamentos relativamente novos,
eles precisam de manutenção e as peças para fazer essas ações são adquiridas em lojas
especializadas em Belém ou em Ananindeua. Apesar disso, quem realiza a manutenção é um
mecânico de confiança do empreendimento, o qual reside em Castanhal.
O combustível usado nos veículos é adquirido em um fornecedor local, posto PDV,
no município de Castanhal. Outros fornecedores, mas de prestação de serviços são: geólogo,
especialista em realizar à tramitação da documentação de abertura e renovação das licenças da
atividade de extração, que reside em Belém; e o operador da pá carregadeira, que realiza o
serviço extra, de preparação do terreno para o início da produção.
Christopher (2005) e Durski (2003) dizem que o gerenciamento da cadeia de
suprimento é importante, uma vez que as empresas possuem uma interdependência, as quais
buscam soluções de ganha-ganha. Desde modo, percebe-se uma pequena compreensão do
gerenciamento da cadeia de suprimento, pois a relação de parceria traz benefícios aos elos.
5.1.5 Relacionamento com clientes
De acordo com informações do responsável pela Empresa A, o máximo de absorção
no mercado de Castanhal hoje é de 900 m³ por dia e como a jazida possui uma capacidade
média de atendimento de apenas 90m³/dia, esta consegue atender por volta de dez por cento
da demanda local, conseguindo vender toda a areia produzida. Todavia, se a organização
61
conseguisse aumentar a produtividade ou a produção atenderia um número maior de clientes,
conforma apontam Slack, Chambers e Johnston (2009).
Os principais clientes que a organização se relaciona, quantidade vendida para cada e
a principal utilização do insumo são apresentados no Quadro 6.
Quadro 6 - Principais clientes que a Empresa A se relaciona
Clientes Quantidade consumida de areia Utilização do insumo
Prefeitura de Castanhal* Consome em média 20 carradas por mês
ou 240 m³
Para consertos, reformas e
operações de melhora da
infraestrutura na cidade
Consórcio Castanhal Consome em média 15 carradas ou 180
m³
Utiliza a areia com finalidade de
construção de casas, financiadas
pelo PAC
Delta Construções Consome em média 10 carradas ou 120
m³ por mês de areia Foco na construção civil
CKOM Engenharia Consome em média 10 carradas ou 120
m³ por mês de areia Material utilizado para a
construção civil
Clientes Pessoa Física Consomem em média 110 carradas ou
1320 m³ de areia por mês Diversas finalidades
* Cliente deste o início das atividades da organização
Fonte: Dados da pesquisa
Dos clientes apontados, em sua maioria, a empresa realiza a distribuição física dos
insumos. Desta forma, a eficiência e eficácia da distribuição é fundamental no negócio, pois
com rapidez a empresa consegue satisfazer a demanda e as necessidades de seus respectivos
clientes e ainda retornar o carro à jazida para conseguir entregar para a outros. Como apontou
o proprietário:
[...] "a rapidez é alma do meu negócio, pois caso a empresa não consiga realizar a
entrega do forma veloz, deixa de vender areia a outros clientes".
É possível afirmar que em determinados mercados o consumidor compreende que o
produto adquirindo é considerado uma commodity (produto em si é igual aos da concorrente,
pois não há diferenciação técnica, como é o caso da areia). Krajewski, Ritsman e Malhotra
(2009) apontam que quando o insumo vendido é semelhante aos das concorrentes, as
organizações precisam desenvolver ações que criem valores de diferenciação como apresentar
níveis de serviço mais eficientes, entregar os produtos na quantidade certa, no local correto e
no momento em que foi acordado entre empresa e cliente, dentre outros (CHRISTOPHER,
2005; BOWERSOX; CLOSS, 1996; BALLOU, 2004, CSCMP, 2010, NOVAES, 2007).
Apesar de alguns problemas enfrentados pela Empresa A, ela consegue estabelecer
um relacionamento saudável com seus fornecedores e, principalmente, com seus clientes,
mesmo que seu processo produtivo não seja tão eficiente e não consegue produzir uma
quantidade maior.
62
5.2 EMPRESA B
5.2.1 Caracterização organizacional
A segunda organização possui uma jazida de seixo localizada na rodovia PA124,
acerca de 15Km da cidade de Ourém e a 180Km de Belém, destino de toda a sua produção de
seixo. A empresa iniciou o negócio no final de 2005 e está nesta atividade há sete anos. Os
indivíduos que trabalham diretamente na mina totalizam dez pessoas (Tabela 7). É relevante
afirmar que nenhum funcionário possui carteira assinada, trabalham apenas como prestadores
de serviço, mas ganham o valor do salário base de cada categoria. Mesmo assim, o
caminhoneiro que transporta o seixo pode vir a trabalhar dez horas ou mais por dia.
Tabela 7 - Quadro de funcionários e de salários na Empresa B
Quantidade Função Salário Total dos custos
1 Operador de máquina escavadeira R$2.000,00 R$2.000,00
2 Operador de maquina pá carregadeira R$1.200,00 R$2.400,00
4 Auxiliares R$678,00 R$2.712,00
3 Motorista de caminhão trucker R$1.375,00 R$4.125
- Total R$11.237,00
Fonte: Dados da pesquisa
O proprietário é quem realiza toda o gerenciamento da atividade de extração,
controle da assiduidade e pagamento dos funcionários, compra de peças e equipamentos,
quando necessário para realizar a manutenção desses e lida diretamente com os clientes, afim
de melhorar a relação e fidelização dos mesmos. Esta mesma pessoa assegurou que:
"Ainda não tenho formação de terceiro grau, mas desejo realizar cursos para
aperfeiçoar a gestão e tentar profissionalizar o negócio, mas tudo que fiz até agora
foi por meio dos meus esforços pessoais e de experiências adquiridas ao longo da
vivência com o negócio".
Segundo Krajewski, Ritsman e Malhotra (2009), o administrador possui um papel
importante na organização, visto que analisa as atividades e toma decisões que melhoram a
produtividade, mas o maior desafio é conseguir aumentar o valor dos resultados a serem
obtidos em relação aos inputs necessários. Porém, para que isso realmente ocorra, Sobral e
Peci (2008) apontam que há a necessidade da capacitação dos gestores, posto que se isso não
acontecer as tomadas de decisões podem ser feitas sem um embasamento adequado e
prejudicar incisivamente o negócio da empresa.
63
5.2.2 Jazida, exploração da mina e processo de produção
A Empresa B possui 30 hectares de jazida de seixo, a qual possui uma expectativa de
30 anos de vida, que pode ser reduzido a 25 anos caso haja um aumento do nível de extração.
As atividades nesta seixeira podem ocorrer ao longo de todo ano, mas devido a problemas
como a quebra de equipamentos e a substituição demorada de peças, o processo
frequentemente fica paralisado.
Stevenson (2012) ressalta que a ocorrência de problemas ao longo da atividade
produtiva ocasionam falhas no fluxo da produção e uma demora na conclusão da fabricação
dos pedidos. Deste modo, é interessante que a organização tente resolver determinados
problemas assim que eles ocorram. A partir deste princípio, a Empresa B até tenta solucionar
os problemas de forma rápida, no entanto esta não possui estoque de peças e o maior dos
fornecedores está situado em Belém.
O método de lavra utilizado para a extração do seixo é o de céu aberto, no terreno
não ocorrem alagamentos (não há subida do nível das águas do lençol freático), e no verão,
período de chuvas reduzidas, é o melhor período para trabalhar, pois a retirada do seixo do
solo é mais fácil. Conforme Brasil (2013a), o tipo de lavra utilizado por esta empresa condiz
com que é usado pela maioria das empresas que trabalham com a mineração do país.
O proprietário aponta que para ocorrer a produção do seixo são necessários:
"equipamentos como a escavadeira, pá carregadeira e a peneira, identificar onde está
a mina e onde será posicionada a peneira, contudo, é importante que esta esteja perto
de um rio ou um igarapé, como é o nosso caso, pois ela utiliza a água no processo de
separação da areia/seixo".
Krajewski, Ritsman e Malhotra (2009) e Slack, Chambers e Johnston (2009)
apontam que a escolha do lugar de produção é um fator relevante e devem ser analisados
diversos fatores para que o mesmo seja viável e vantajoso. Deste modo, o posicionamento da
mina próximo de um rio ou igarapé trouxe vantagens, uma vez que a organização não precisa
se preocupar com a procura de recursos hídricos que são utilizados para a limpeza do seixo.
No entanto, como a mina está longe do mercado consumidor, a localização traz
desvantagens, conforme Krajewski, Ritsman e Malhotra (2009), uma vez que uma localização
perto do mercado consumidor seria mais interessante quando se trata da produção de insumos
pesados e volumosos, pois o curso a ser percorrido seria mais curto e o valor do frete menor
ao consumidor final. Porém, esta condição é difícil, posto que as minas de seixo no estado do
Pará estão situadas em distâncias consideráveis do principal mercado consumidor.
64
A mina de seixo fica em média a 700 metros da peneira, que está distante cerca de
250 metros do igarapé. Na mina trabalham seis funcionários, um responsável pela máquina
escavadeira, dois pelas pás carregadeiras e três caminhoneiros. E na peneira são quatro
funcionários que ficam responsáveis pela manutenção do equipamento, da bomba de sucção
da água no igarapé e do processo de limpeza e peneiramento do seixo.
Para o início da extração se faz necessária a retirada da vegetação do solo (cerca de
30cm em média) e em seguida é extraída uma camada de areia (por volta de oito metros de
profundidade) até a chegada no seixo. A escavadeira por ter um braço maior alcança o seixo
na depressão aberta, retirando-o e depositando-o em um pilha ao seu redor. A pá carregadeira
tira o seixo da pilha e armazena na caçamba dos caminhões, que demora entre dez a quinze
minutos para encher um trucker com capacidade de 12 m³. O caminhão leva o material até a
peneira (estes veículos são antigos e não fazem entregas à clientes).
O seixo é limpo ao ser colocado na caixa de armazenagem da peneira, nesta etapa um
funcionário usa uma mangueira de alta pressão para separar o seixo dos rejeitos; um segundo
é responsável por retirar raízes e grandes sujeiras da peneira; e o último tem a função de
dragar a água com areia da caixa (80% dessa água é reaproveitada novamente para novas
lavagens e 20% é descartada junto à areia).
Logo após, o seixo é encaminhado para o peneiramento, que por meio de trepidações
o separa por espessura (fino, médio e grosso). A peneira possui quatro saídas, sendo uma para
o rejeito (areia e água) que está localizado no meio do equipamento e outras três no final, por
onde é encaminhado o seixo ao local de armazenamento conforme o tamanho. No depósito do
seixo grosso há um funcionário (mazeiro) responsável por quebrar pedras muito grandes. E
quando é feito um pedido, uma das pás carregadeiras que se encontra na mina vai até o
depósito para colocar o insumo no caminhão (duração de até 15 minutos), o qual irá
transportar o produto até o cliente em Belém.
A administração dos processos na produção do seixo é importante para manter
sempre um fluxo constante e evitar paralisações e atrasos de entrega, uma vez que a Empresa
B não possui grande capacidade produtiva e nem de entrega. Para tanto, seguindo os conceitos
de Slack, Chambers e Johnston (2009) e pelos dados observados em campo, a empresa
trabalha com a processo de produção em massa, tentando sempre realizar as atividades com o
máximo de padronização para evitar desvios e redução de produção.
Outro ponto importante é a questão do layout da produção, pois foi desenhado um
arranjo físico que dá um fluxo satisfatório ao processo. O arranjo físico da Empresa B é o de
processo, pois agrupa tarefas por áreas. Stevenson (2012) e Slack, Chambers e Johnston
65
(2009) acreditam que este tipo de processo auxilia os gerentes de produção a visualizar a
conexão das etapas e se quando existe um desalinhamento entre elas, o gerente pode
rapidamente realizar a reengenharia do processo.
Como os clientes estão localizados na capital do Pará, o caminhão demora por volta
de quatro horas e meia para sair e voltar à jazida. Na maioria dos casos o caminhão consegue
fazer apenas duas viagens por dia, todavia o proprietário não vende apenas 12 m³ por
caminhão, que seria a capacidade máxima do veículo, mas sim 15 ou até 20 m³ por viagem
dependendo do cliente, para tentar obter uma receita maior por entrega.
A Empresa B utiliza esta tática porque não ocorre controle de peso nas estradas em
que o caminhão transita. Isso constitui uma infração contra o poder público, no qual o mesmo
se aproveita de uma falha de operação e de controle do poder estadual para beneficiar a si
próprio e ao seu cliente. Este tipo de operação ocasiona dois problemas: o não pagamento de
impostos pelo seixo extra levado; e o excesso de peso nos caminhões gera a redução do tempo
de vida útil do asfalto, ocorrendo desgaste e o aparecimento de buracos que podem ocasionar
acidentes.
O proprietário sabe das consequências que o excesso de peso gera ao veículo, pois
constatou aumento com manutenção do veículo e com os pneus (redução da vida útil,
passando de seis para três meses), mas não se preocupa com a fiscalização, conforme sua fala:
"[...] no governo passado tentaram colocar um controle de peso perto de Castanhal,
mas isso não ocorreu. No mandato do atual governador também falaram que iam
colocar balanças, mas até agora nada, por isso não me preocupo com a pesagem dos
caminhões".
A empresa informou que entrega por volta de 770 m³/mês de seixo. Como a jazida
não produz todos os dias devido ao equipamento antigo, quebras constantes, falta de
manutenção e peças substitutas de difícil acesso, o proprietário estima que a empresa opera no
máximo 22 dias por mês. Partindo deste pressuposto, afirma-se que a mesma transporta por
dia 35 m³ de seixo. Contabilizando assim duas entregas por dia e que o trucker leva em média
17,5 m³ de seixo por viagem.
A presente situação é ocasionada pela falta de conhecimento sobre a manutenção
preventiva que deve ocorrer principalmente em máquinas que possuem um tempo razoável de
uso. A falta de um controle sobre a manutenção origina perdas de rendimento da organização,
redução da produtividade e desperdícios de recursos que estão sendo pagos, mas não podem
ser usados ou trabalhados pela quebra de algumas máquinas.
Como a empresa produz apenas 770 m³/mês e os vende, não consegue criar estoque
para atender novo cliente ou aumento não esperado da demanda. O proprietário acredita que:
66
"Isso é uma fraqueza e quero aumentar a produção, pois a demanda por seixo é
reprimida, então se eu conseguir aumentar a produção facilmente a comercializaria".
A restrição produtiva leva a organização a perder competitividade no mercado
perante seus concorrentes e impacta a conquista de novos clientes. As restrições impedem o
avanço do negócio e a perda de vantagens competitivas, quando uma empresa as possui. Para
a Empresa B a restrição é do tipo física, pois a capacidade das máquinas e dos veículos é
considerada um gargalo, por limitar o processo.
Na Tabela 8 são apresentados os gastos médios mensais que a empresa possui para
realizar o processo de extração e a distribuição até o cliente. O proprietário aponta que o custo
somente da extração é de R$16,80/m³ ou R$12.936,00 mensais pelos 770m³ produzidos em
média. E como pode ser visto, o custo médio por mês para adicionar a distribuição física do
seixo passa para R$52,89/m³ ou R$40.727,82/mês (R$488.733,84/ano).
Tabela 8 - Custo médio por mês da extração e da distribuição de seixo da Empresa B
Descrição Quantitativo Custo unitário Total Percentual
Mão de obra 10 funcionários R$1.123,70* R$11.237,00 27,59%
Manutenção+ Equipamentos e veículos R$5.000,00* R$5.000,00 12,28%
Diesel 10.000 litros* R$2,375 / litro* R$23.750,00 58,31%
Seguro 1 R$333,33* R$333,33 0,82%
IPVA 3 R$135,83* R$407,49 1,00%
Total - - R$40.727,82 100%
* Custo médio por mês
+ A manutenção do caminhão acaba se tornando mais cara, pois o mesmo utiliza sobrepeso para transportar uma
quantidade maior de seixo até Belém
Fonte: Dados da pesquisa
Em relação aos valores cobrados para a venda do seixo são os seguintes: o m³ do
seixo sem transporte custa em média R$20,00 e com o transporte passa para R$70,00. Logo,
pode-se averiguar que o lucro bruto da atividade, focando apenas a extração é de R$3,20/m³ e
com transporte o lucro passa para R$17,11/m³. Assim como o valor de venda, o lucro é maior
agregando a distribuição, e o proprietário somente realiza venda com transporte. Dessa forma,
estima-se receita média de R$53.900,00/mês e lucro médio R$13.172,18/mês.
No Gráfico 2 são apresentadas as comparações entre realizar apenas extração e
distribuir o seixo. É possível verificar que ao introduzir o transporte se apresenta um
desempenho financeiro melhor. É evidente que custos de produção também aumentam, saindo
de R$12.936,00 para R$40.727,82, no entanto a receita mais que triplica, passando de
R$15.400,00 para R$53.900,00 e o lucro aumenta quase seis vezes.
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Gráfico 2 - Comparativo financeiro entre o processo de extração e o de extração com o transporte da Empresa B
Fonte: Dados da pesquisa
Analisa-se que o custo de extrair é de R$16,80/m³ e adicionar a distribuição do seixo
vai para R$52,89/m³. Nota-se que o custo de agregar o valor do transporte no produto é de
R$36,09 e como o caminhão roda por volta de 360 Km para ir e voltar de Belém, consegue-se
indicar o custo do transporte por Km rodado, que fica em média R$0,10 por Km.
A Empresa B consegue aumentar sua receita de venda e seu lucro de forma
considerável quando introduz a distribuição em sua estratégia gerencial. Apesar dos autores
Stevenson (2001) e Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmarem que a etapa mais
importante para a organização é o processo de transformação dos inputs em outputs, percebe-
se que para a indústria de mineração não metálica é o transporte, pois é neste momento que a
empresa consegue auferir maiores valores pela oportunidade de negócios.
Ballou (2004) e Bertaglia (2009) demonstram que a logística consegue adicionar
valor à empresa, seja pela melhora dos fluxos de movimentação de material, redução dos
custos de armazenagem, aumento da velocidade das entregas ou a inserção da distribuição
como atividade da organização e não realiza por terceiros para aperfeiçoar o nível de serviço,
mas desde que este último seja feito de forma estruturada e planejada, pois quando a
organização não tem competências essenciais sobre o transporte, poderá ocasionar perdas
maiores que os benefícios que obteria (erros de quantidade, atrasos, baixa produtividade,
perda da competitividade, insatisfação do cliente e perda de novos contratos).
Lucro da venda (mês)
Custo de produção (mês)
Receita (mês)
Lucro da venda (m³)
Custo de produção (m³)
Valor de venda (m³)
R$13.172,18
R$40.727,82
R$53.900,00
R$17,11
R$52,89
R$70,00
R$2.464,00
R$12.936,00
R$15.400,00
R$3,20
R$16,80
R$20,00
Apenas extração
Extração e transporte
68
5.2.3 Gestão externa à empresa
Uma das preocupações da Empresa B é a falta da legalização de sua atividade, o que
lhe impede de vender seixo com nota fiscal, pois está ilegal perante a lei. O proprietário expõe
que:
"[...] apesar de não poder vender com nota fiscal, existem diversos clientes que
preferem comprar desta forma".
Como não há uma fiscalização adequada neste sentido, a prática ilegal continua
sendo utilizada indiscriminadamente. Apesar disso, a organização está tentando se legalizar,
contudo o processo é muito lento, caro e burocrático, o que dificulta ainda mais a
formalização da atividade. A Empresa B culpa o poder público por ainda estar na
informalidade, apesar de suas tentativas, conforme fala do proprietário:
"estou tentando regularizar minha situação, mas infelizmente ou felizmente o
processo não anda".
Apesar da falta dos documentos que a legalizam, a empresa aponta que realiza a
restauração de áreas que já foram utilizadas e que não podem ser mais exploradas, uma vez
que chegaram ao limite máximo de profundidade. A recuperação do solo é feita com o
replante de grama e, também, na maioria das vezes, com a plantação de cajueiro, que se
adapta facilmente ao terreno arenoso.
A Empresa B não se preocupou com a contratação de mão de obra, pois os
funcionários que foram contratados no início da atividade são os mesmos que trabalham
atualmente e a maioria tinha experiência no trabalho. E não se preocupa em contratar novos
funcionários, pois no curto prazo não há previsão de expansão da produção.
Em Ourém existentes outras nove empresas, o que totaliza dez organizações que
realizam a extração do seixo. O proprietário não soube expor o seu percentual de participação
no mercado, mas aponta que ainda há espaço para a entrada de novas organizações ou a
ampliação das seixeiras, devido a grande quantidade de jazidas de seixo e pelo mercado que
está solicitando cada vez mais este tipo de insumo.
Mesmo que haja espaço para crescer no segmento de agregados da construção civil, é
necessário que as empresas tentem permanecer competitivas, buscando formas de reduzir
custos, implementar uma nova tecnologia de produção para se tornarem mais produtivas e
conquistar cada vez mais a satisfação dos clientes e galgar percentuais maiores de
participação do mercado (CHRISTOPHER, 2005).
69
A Empresa B afirma que as indústrias de extração do mineral não metálico existentes
em Ourém se comunicam e tentam trabalhar de forma harmônica, principalmente porque há
uma grande demanda e praticamente não concorrem entre si. Porter (2008) explica que
quando numa comparação entre concorrentes, mesmo se o mercado se encontrar em
condições semelhantes ou que haja possibilidades para todas as empresas participantes
crescerem nele, é necessário que a organização encontre algum diferencial, seja por aumento
de seu portfólio ou por alguma inovação competitiva, para que num futuro não seja oprimida
pelo crescimento vertiginoso de seus concorrentes ou o aparecimento de uma nova entrante
com poder financeiro e com capacidade produtiva maior.
A estrutura das estradas é considerada um fator preocupante, pois dificulta ainda
mais a entrega do produto aos clientes finais e gera um aumenta dos gastos com a manutenção
do caminhão. É registrado que a rodovia utilizada possui péssima sinalização; acostamentos
pequenos e em alguns pontos inexistentes; o asfalto não é de boa qualidade e partes do
percurso feito pelo veículo estão danificadas e/ou destruídas.
5.2.4 Relacionamento com os fornecedores
A Empresa B se relaciona com pelo menos dez fornecedores de materiais e insumos
necessários para a realização das atividades. Normalmente quando há a necessidade de algum
elemento, o proprietário realiza contato via telefone com o fornecedor e se encaminha até a
loja, as quais podem estar situadas em Belém, Ananindeua, Castanhal, Ourém, Capanema,
Santa Maria do Pará e São Miguel do Guamá.
Christopher (2005), Ballou (2004) e Taylor (2004) falam da necessidade de criar uma
equipe que envolva a indústria e os fornecedores, para limitar os riscos que podem ocorrer na
cadeia de suprimento e as vulnerabilidades delas. O ideal é desenvolver parcerias e ampliar os
negócios entre os membros participantes. Nota-se que esta afirmativa não é válida para a
Empresa B, pois a mesma não possui fornecedores exclusivos, porque prefere realizar buscas
para encontrar preços melhores dos insumos necessários ou procura um fornecedor
alternativo quando não encontra uma peça desejada nos fornecedores habituais.
Os veículos pesados foram adquiridos no início da atividade, contudo foi explicado
que os equipamentos comprados foram de boa qualidade é até o presente momento
conseguem realizar as suas respectivas funções, mesmo com as seguidas paradas para fazer as
manutenções corretivas. Os valores pagos pelos instrumentos de trabalho foram: escavadeira
70
(R$350.000,00), pá carregadeira (R$300.000,00), caminhão (R$250.000,00) e peneira grande
(R$200.000,00). Estes itens foram obtidos em lojas de representantes em Belém.
Em relação ao combustível, este é adquirido em posto local na cidade de Ourém, não
havendo nenhum contrato de fornecimento deste insumo. Por sua vez, as peças dos veículos
que necessitam de substituição são adquiridas normalmente em Belém ou em Castanhal. E o
serviço de mecânica é realizado quando possível pelos próprios trabalhadores ou quando é
algo específico se chama um mecânico local de Ourém. Além disso, existem outras peças,
como por exemplo, a mangueira que liga o igarapé à peneira é comprada em Capanema,
Ourém ou Santa Maria do Pará; o motor da bomba para puxar a água ou do gerador da peneira
são adquiridos em São Miguel do Guamá, Ananindeua ou em Belém.
A localização do fornecedor varia conforme: primeiro o valor para aquisição dos
insumos, de forma a evitar um aumento drástico nos custos do processo; e segundo a
disponibilidade é o menor percurso para reduzir o tempo de paralisação do processo
produtivo, situação que limita a criação de laços de parcerias com os fornecedores. Para
Bowersox e Closs (1996), o estreitamento de laços com os fornecedores é fundamental para
realizar o suprimento de insumos e peças de forma mais dinâmica e rápida, todavia se esta
ação não ocorrer, a integração da cadeia de suprimento dificilmente ocorrerá, causando
prejuízos para os elos participantes desta rede.
5.2.5 Relacionamento com clientes
Como descrito, todo o material produzido é consumido pelo mercado de Belém, onde
estão concentradas empresas de construção civil, maiores compradores, e estâncias que
comercializam o seixo com pessoas físicas. O proprietário não quis expor o nome de seus
respectivos compradores, mas apontou que as empresas que adquirem com ele (entre seis a
dez) já são clientes há pelo menos quatro anos e afirma que está sempre a disposição destes
clientes e considera a entrega do insumo um fator de importância para o negócio e para
manutenção e fidelização dos mesmos.
Um fator que dificulta o aumento das vendas e de clientes é o reduzido número de
veículos para fazer a entrega do seixo. O proprietário afirma que:
"A dificuldade em distribuir não é um problema específico meu, mas das outras
seixeiras de Ourém, pois o investimento é alto para comprar novos caminhões".
Contudo, a empresa deve se preocupar com as futuras demandas, pois o seu processo
produtivo é problemático, pouco produtivo e competitivo, uma vez que os equipamentos
71
utilizados são antigos e frequentemente dão problema em alguma peça específica. Portanto,
Slack, Chambers e Johnston (2009), Ballou (2011) e McGinnis e Kohn (2002) discorrem
sobre a necessidade de um planejamento produtivo e logístico mais integrado, de forma a criar
estratégias que lhe ofereçam soluções para os problemas que ocorrem na Empresa B.
5.3 EMPRESA C
5.3.1 Caracterização organizacional
A última empresa estudada está localizada na rodovia PA124, na cidade de Ourém,
distante 182Km da capital paraense. A organização possui dez anos de atividade, iniciada em
2003. A organização conta com 16 funcionários atuando diretamente no processo de extração
e transporte, conforme indicado na Tabela 9, e com jornadas de 44 horas/semana, em exceção
os vigias noturnos que trabalham em turnos opostos aos demais, e nenhum possui carteira
assinada.
Tabela 9 - Quadro de funcionários e de salários na Empresa C
Quantidade Função Salário Total dos custos
3 Operador de máquina escavadeira R$2.000,00 R$ 6.000,00
4 Jateiros R$678,00 R$ 2.712,00
3 Auxiliares R$678,00 R$ 2.034,00
2 Caçambeiros R$1.375,00 R$ 2.750
10 Motorista de caminhão trucker R$1.375,00 R$ 13.750,00
1 Cozinheira R$678,00 R$ 678,00
1 Serviços gerais R$678,00 R$ 678,00
2 Segurança (vigilante) R$1.300,00 R$ 2.600,00
- Total R$ 31.202,00
Fonte: Dados da pesquisa
O proprietário possui ensino superior completo em administração e sabe da
importância da educação e capacitação que seus funcionários devem possuir. No entanto,
prefere manter empregados que tenham até, no máximo, o ensino fundamental completo,
como é o caso de todos os trabalhadores, para evitar que os mesmos exijam contratação com
carteira assinada. Conforme sua fala:
"A graduação e cursos de gestão me deram um grande subsídio para gerir mais
adequadamente o negócio e sei da necessidade que uma empresa tem de ter
funcionários capacitados, mas para reduzir custos do negócio, prefiro contratar
pessoas com baixa escolaridade e treiná-las eu mesmo".
Quando o administrador possui conhecimento e competências necessários para o
gerenciamento do negócio é bem provável que a organização consiga apresentar ações que
72
podem diferenciá-la no mercado, ou pelo menos arrumar os fluxos e reduzir certos custos para
torná-la tão competitiva quanto qualquer outra empresa que esteja no ramo, como afirmam
Stevenson (2012) e Fleury A. e Fleury M. (2003). Mas a falta de empregados capacitados
diminui a rapidez da empresa em realizar respostas quanto aos problemas que aparecem,
ocasionado redução da qualidade. Conforme Krajewski, Ritsman e Malhotra (2009), a
excelência do negócio está intrinsecamente ligada a capacitação dos funcionários e a geração
de competências dessas pessoas ao negócios.
5.3.2 Jazida, exploração da mina e processo de produção
A Empresa C possui uma jazida explorada e legalizada de aproximadamente 25
hectares. Em dez anos de atividade apenas 2.000 m² ou apenas 4% do terreno foi utilizado e
não houve nenhuma recuperação ambiental nesta área. Um fato muito importante que explica
a sua capacidade produtora é que nesta jazida se encontra seixo com apenas um metro e meio
de profundidade no solo, as demais normalmente se acha somente o minério com dez ou vinte
metros de profundidade, facilitando o aumento da produtividade organizacional e reduzindo a
preocupação em alcançar rapidamente o lençol freático. O proprietário da Empresa C
comentou que:
"Já recebi várias propostas de compra para esta mina, porque ela possui um
diferencial entre as outras existentes, a facilidade de encontrar o seixo no solo com
pouco trabalho das máquinas. Mas até agora não penso em vender, mas desfrutar
desta vantagem".
Além disso, o administrador acrescenta que trabalha com a manutenção preventiva e
corretiva, trocando peças dos equipamentos antes que os mesmos estraguem, e ainda possui
itens de estoque. O proprietário explicou que possui toda a regularização para a atividade
mineradora (prefeitura, do DNPM e da SEMA), apesar disso, não entrou em detalhes sobre o
tempo de autorização dado pelos órgãos ou o tempo que ainda resta até uma nova
regularização. Apontou que o método de lavra utilizado é a de céu aberto e assinalou que o
melhor período de extração é quando há pouca chuva, pois o solo fica menos barroso,
facilitando o tráfego dos veículos, e não há pedaços alagados no terreno.
O inicio da extração ocorre com a limpeza do solo, feita apenas por escavadeiras.
Após esta etapa os mesmos equipamentos são utilizados para retirar o seixo bruto e transferir
diretamente para um caminhão, o qual leva o minério até a caixa de separação da peneira, que
fica a uma distância de 500 metros da mina. Este processo leva em média onze minutos e
73
ocorre por volta de 33 vezes por dia, o caminhão leva em média 15m³ de material, totalizando
por volta de 500m³/dia.
Quando o seixo bruto chega à caixa de separação da peneira, ocorre a limpeza do
mesmo, feito por jateiros, que introduzem fortes jatos de água no material depositado. Para
que a lavagem ocorra utilizam-se recursos hídricos oriundos de dois igarapés, no período de
seca e de apenas um igarapé no período chuvoso. A lavagem realiza a separação do seixo dos
rejeitos (água misturada com areia e argila). Os resíduos representam cerca de 20% do total
do material transferido à peneira (ou por volta de 100m³) e não possui nenhuma utilidade
comercial, e são encaminhados por tubos a uma barragem, ficando armazenados neste local.
Seguido esta fase, o seixo cai em uma esteira vibratória que realiza a separação de
seixo fino, médio e grosso. O seixo fino e médio quando peneirados já são encaminhados para
os seus respectivos reservatórios e estão prontos para serem comercializados. No entanto, o
seixo grosso é encaminhado para um britador, que é uma caixa de ferro com um metro
quadrado de extensão e possui martelos giratórios que quebram e diminuem o tamanho das
pedras, que são reencaminhadas para o processo de lavagem e separação pela esteira.
É possível identificar que o processo produtivo segue um fluxo contínuo, possui um
aparato tecnológico moderno, além de ser bem estruturado. Krajewski, Ritzman e Malhotra
(2007) e Stevenson (2012) explicam que quando a administração da produção é bem
planejada, a organização que estabeleceu tais processos consegue desempenhar de forma mais
efetiva suas atividades, bem como atende satisfatoriamente seus clientes e ainda ostenta
vantagens competitivas melhores que seus concorrentes.
No final destas etapas são obtidos em média 400m³ de seixo, sendo divididos em
80% ou 320m³ de seixo fino e 20% ou 80m³ de seixo médio. Grande parte da produção é
comercializada diariamente, sendo que a venda ocorre em sua maioria para Belém e
Castanhal, e em menores casos para as regiões limítrofes a Ourém. Seus caminhoneiros
realizam por volta de 20 entregas por dia, sendo que cada carro leva em média 17,5m³ de
seixo, totalizando 350m³ por dia, gerando estoque diário de 50m³.
Percebe-se que a Empresa C também utiliza da estratégia de encaminhar uma
quantidade maior que o permitido por trucker. Contudo, o proprietário afirma que para a
empresa este processo é valido, pois consegue atender pedidos maiores em menor tempo
possível, mesmo sabendo que os gastos com pneu e com manutenção aumentam. Na Tabela
10 são apresentados os gastos médios mensais para realizar a atividade.
Os custos da produção e do envio do seixo para a Empresa C são de
R$182.973,60/mês pelos 7.700 produzidos e comercializados por mês ou R$23,76/m³. Nota-
74
se que o maior gasto da organização é com combustível, 46,96% do total, seguido da
manutenção dos equipamentos, com 32,79% e mão de obra com 17,05%.
Tabela 10 - Custo médio por mês da extração e da distribuição de seixo da Empresa C
Descrição Quantitativo Custo unitário Total Percentual
Mão de obra 26 funcionários R$ 1.200,08* R$ 31.202,00 17,05%
Manutenção+ Equipamentos e veículos R$ 60.000,00 R$ 60.000,00 32,79%
Diesel 35.000 litros* R$2,455 litro* R$ 85.925,00 46,96%
SFEM 7.700m³ R$0,15 / m³ vendido R$ 1.155,00 0,63%
Seguro 10 caminhões R$333,33* R$ 3.333,30 1,82%
IPVA 10 caminhões R$135,83* R$ 1.358,30 0,74%
Total - - R$ 182.973,60 100%
* Custo médio por mês
+ A manutenção do caminhão acaba se tornando mais cara, pois o mesmo utiliza sobrepeso para realizar o
transporte do seixo.
Fonte: Dados da pesquisa
A empresa não realiza venda de seixo na sua jazida, o único produto que ela vende é
o material com o transporte. Logo, o valor usado para vender o insumo é de R$65,00/m³. Por
meio do valor de venda por m³ é possível estimar uma receita mensal de R$500.500,00 e um
lucro bruto mensal de R$317.526,40 ou R$41,24/m³ (Gráfico 3).
Gráfico 3 - Comparativo financeiro da extração com transporte do seixo da Empresa C
Nota-se que na Empresa C atualmente existe um plano que é seguido e que combate
os diversos problemas que ocorrem na produção. Ao analisar o processo produtivo da
Empresa C, consegue-se visualizar que o proprietário criou e implementou um plano para
desenvolver de forma eficiente e eficaz a produção. Na primeira etapa do planejamento de
produção deve ocorrer a reflexão sobre qual produto é mais viável ao meio em que uma
empresa está localizada e que também seja completamente compatível ao que é exigido pelo
mercado. A Empresa C escolheu o produto certo para o terreno que possui, visto que é fácil
Lucro da venda (mês)
Custo de produção (mês)
Receita (mês)
Lucro da venda (m³)
Custo de produção (m³)
Valor de venda (m³)
R$317.526,40
R$182.973,60
R$500.500,00
R$41,24
R$23,76
R$65,00
Extração e transporte
75
encontrar seixo em níveis rasos, tendo como consequência um custo menor de produção e
facilidade na extração do minério.
Por conseguinte, há o planejamento da capacidade produtiva, no qual a empresa
estuda o ambiente e as possíveis demandas para adequar seu processo ao mercado e satisfazer
o maior número de clientes possíveis. A escolha do local também é importante para o
negócio, pois foca diversos fatores, como ambiente, proximidade dos clientes e dos
fornecedores e recursos necessários para a efetivar a produção, infraestrutura logística e
energética, entre outros. Essas ações são identificadas na Empresa C, já que a mesma tem um
processo produtivo que atende de forma satisfatória a demanda, consegue produzir um grande
quantitativo de seixo e a mina está localizada em uma rodovia que facilita o escoamento da
produção.
Em seguida, no planejamento, averigua-se o melhor processo produtivo, que está
diretamente relacionado com o tipo de produto e suas possíveis verificações e apresenta o
melhor arranjo físico dos equipamentos, ferramentas e pessoas para tornar o fluxo do processo
ágil, flexível e confiável.
Isto também é observado na Empresa C, pois ela apresenta um projeto que define
etapas e ações que auxiliam na fluidez da atividade, além de reduzir problemas de compra de
materiais necessários para a produção, pois mantêm em estoque várias peças, trabalha
corretamente com a manutenção para evitar as paralisações desnecessárias no processo e
determina as atividades que seus funcionários devem realizar.
Além de utilizar o processo de produção em massa, pois consegue produzir o seixo
em grandes volumes e com pequenas variações estruturais no produto, que ocorrem devido ao
peneiramento no processo de produção. E, por fim, possui um layout de produção que lhe
garante uma fluidez no negócio, conseguindo obter maior produtividade dos seus funcionários
e dos equipamento (STEVENSON, 2012).
Consegue trabalhar com a estratégia da antecipação da demanda, uma vez que a
quantidade produzida é maior que a capacidade de distribuição. E os custos de armazenagem
do seixo extra produzido são quase nulos, se não inexistente, visto que o material não precisa
de nenhuma proteção e não precisa ser armazenado em lugar especial. Ballou (2004) e
Arbache et al (2006) afirmam que reduzir custos com armazenagem é fundamental para
melhorar as atividades logísticas e adquirir vantagens.
Contudo, visualizou-se a necessidade de ter um número maior de caminhões para
trabalhar a questão da distribuição física dos insumos de forma coesa e agregando
características que aumentam seu valor e lhe dão vantagens competitivas e comparativas em
76
relação as demais empresas do ramo. O proprietário sabe que o número de veículos para
transportar o seixo deve ser maior e considera este problema como uma falha e ponto negativo
na sua estrutura organizacional.
5.3.3 Gestão externa à empresa
Em relação à mão de obra, o proprietário não se importa e até prefere que seus
funcionários não tenham melhores qualificações educacionais. Caso necessário, o mesmo
paga por cursos a serem realizados pelos trabalhadores. Também não foi difícil contratar mão
de obra no início de suas atividades.
A Empresa C conhece bem seus concorrentes e não está preocupada com as demais
empresas, pois sabe que existe um mercado abundante e uma demanda que necessita cada vez
mais de seixo e que há a falta de empresas para gerar uma produção suficiente para atender
esta enorme demanda.
A maior preocupação da organização é com relação à infraestrutura logística das
rodovias em que seus caminhões percorrem, visto que diversos caminhões já sofreram com o
rompimento de alguns pneus devido a péssima condição de certas vias, o que atrasa
significativamente a distribuição do seixo até o cliente. O proprietário aproveita a condição da
falta de fiscalização nas estradas para poder enviar caminhões com uma quantidade superior a
permitida, afirmando que:
"A empresa continuará a utilizar desta estratégia, pois consegue enviar mais seixo ao
meu cliente, paga menos imposto e ainda obtém uma receita maior por caçamba
comercializada".
5.3.4 Relacionamento com os fornecedores
A Empresa C possui contato com treze fornecedores de insumos e peças para realizar
a manutenção dos equipamentos utilizados no processo de extração. Como dito antes, o
proprietário possui armazenada em sua organização algumas peças de reposição, para não
depender da morosidade dos fornecedores e evitar ao máximo que suas máquinas fiquem
paradas. O serviço de mecânica é realizado por um de seus funcionários que recebeu
treinamento específico para estas atividades.
Logo, itens como motor de bomba, mangueira, ferramentas, pneus, lubrificantes e
óleos, peças em geral para as máquinas, material de escritório, produtos alimentícios, entre
77
outros são adquiridos em diversos fornecedores. E seus principais fornecedores estão
localizados em: Belém, Ananindeua, Castanhal, Ourém, Capanema, Santa Maria do Pará e
São Miguel do Guamá.
Os equipamentos necessários para as atividades até o presente momento foram: três
escavadeiras (cada uma no valor de R$375.000,00), doze caminhões (R$260.000,00, cada),
peneira grande (R$250.000,00) e britador (R$180.000,00). Os equipamentos e veículos foram
adquiridos em lojas de representantes em Belém e Castanhal. A maioria dos itens foram
adquiridos no início das atividades, em exceção oito caminhões que foram sendo comprados
na medida em que a organização necessitava transportar mais seixo aos seus clientes.
O óleo diesel é comprado em Ourém com uma empresa que possui contrato de
fornecimento, a qual entrega o combustível na jazida (para as máquinas e motores) ou os
caminhões podem abastecer no posto localizado na cidade.
Apesar de um relacionamento razoável ou bom com os fornecedores, a empresa não
utiliza nenhum sistema de TI para melhorar o nível das parcerias. Glioche, Leal e Miccuci
(2005); Arbache et al (2006); CSCMP (2010) e Machline (2011) afirmam que uma forma de
aproximar e melhorar o nível de relacionamento com os fornecedores é a introdução de
sistemas de tecnologia, os quais auxiliam as trocas de dados e os envolvidos conseguem
compreender o que está ocorrendo no presente momento, a fim de estudarem o mercado e
compreender juntos a dinâmica dele.
5.3.5 Relacionamento com clientes
O maior mercado da Empresa C está em Belém e Castanhal, que representam quase
80% de tudo que é comercializado, destes 6.160 m³, 90% ou 5.544m³ são destinados às
construtoras ou incorporadoras e apenas 10% (617m³) para estâncias que vendem o seixo à
pessoas físicas. Os demais 20% do total comercializado (1.540m³) vão para o próprio
município em que a empresa tem sede ou para outras cidades que fazem limite com Ourém.
Segundo Christopher (2005), o sucesso do negócio está ligado a qualidade do nível
de serviço prestado ao cliente (benefícios obtidos no relacionamento empresa-cliente e/ou nos
custos totais incorridos). E a empresa somente terá vantagens competitivas na logística se
conseguir entregar valores mais claros e interessantes ao seu cliente, do que os seus
concorrentes. Bowersox e Closs (1996) e Ballou, (2011) acrescentam que o cumprimento
integral dos prazos dados aos clientes e a flexibilidade das operações para compreender as
78
necessidades dos clientes e ainda satisfazê-las é uma forma de aumentar a confiança, agregar
valor e fidelizá-lo.
A partir dessas informações, é possível compreender que a empresa consegue gerar
valor ao seus clientes, pois a mesma finaliza as entregas de forma ideal e não recebe
reclamações, uma vez que os clientes são os mesmos frequentemente, como diz o
proprietário:
"Consigo atender bem os clientes, não tenho reclamações hoje, tudo que pedem dou
um jeito de entregar".
5.4 PROCESSO COMPARATIVO ENTRE AS ORGANIZAÇÕES
Após a descrição individual de cada organização estudada e de seus respectivos
processos e relacionamentos com os fornecedores e clientes, nesta subdivisão é apresentado o
estudo comparativo entre as empresas mineradoras em seu ambiente interno e externo, bem
como as análises crítica e discussões.
O primeiro passo a ser verificado é o porte das organizações, no qual foi utilizado o
método do BNDES (2011) que determina o tamanho da empresa por meio do faturamento
bruto anual. Para esta análise foi considerada apenas a estrutura produtiva que realiza a
extração e agrega a distribuição dos insumos. De tal modo, as Empresas A e B estão no
patamar de microempresas, pois possuem faturamento bruto anual de até R$712.800,00 e
R$646.800,00 respectivamente. Entretanto, a Empresa C é considerada como empresa de
pequeno porte, visto que sua receita anual é de R$6.006.000,00.
Dados do CNI (2014) apontam que as micro e pequenas empresas representam cerca
de 95% das indústrias existentes no país e que geram até 50% dos postos de trabalho neste
setor. Contudo, o percentual cai quando se aborda o valor total de salários pagos no segmento,
passando para 21,8% e essas são responsáveis por apenas 15% do PIB industrial.
Como pode ser visto, apesar das micro e pequenas empresas representarem um
grande quantitativo de organizações no segmento da indústria, como é o caso das três
mineradoras estudadas, estas ainda acrescentam um percentual muito pequeno ao PIB final.
Tal situação ocorre devido ao excesso de burocratização na abertura de novos negócios,
dificuldade e lentidão para a obtenção de documentos que legalizem os negócios, bem como
falta de ações de auxilio técnico produtivo e consultorias na gestão destas empresas.
Caso alguma destas barreiras fosse reduzida ou eliminada, diversas empresas
poderiam se formalizar e profissionalizar a gestão da organização, tentando obter resultados
79
cada vez mais positivos e contribuir para o crescimento e desenvolvimento local e regional. O
CNI (2014) corrobora com esta afirmação, dizendo que atua nesta prerrogativa por meio de
um programa de apoio às organizações juntamente com o Serviço Brasileiro de Apoio às
Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) na tentativa de incentivar a criação de novos
negócios, a cooperação entre empresas e de ações que ajudem-nas a se tornarem mais
competitivas e produtivas.
Percebe-se claramente a vantagem que a Empresa C possui em decorrência às demais
organizações estudadas, tal situação é compreensível pois a mesma conseguiu profissionalizar
sua produção e distribuição, galgando vantagens de custo, desenvolvimento de competências,
melhora na produtividade e consegue atender as necessidades dos clientes. De acordo com
Porter (2008), um bom planejamento é aquele que a empresa pensa, implementa e gera
benefícios competitivos para a mesma.
Neste processo de comparação verifica-se que a Empresa C possui a melhor
administração de operações que as demais, obtidas pela melhor produtividade e por algumas
vantagens competitivas a serem expostas. O primeiro item é com relação a sua jazida, pois a
extração do seixo é relativamente mais fácil, motivada pela baixa profundidade em que este
minério se encontra, desta forma, a limpeza do terreno e a mineração ocorrem mais rápido,
aumentando a produtividade. Stevenson (2012) afirma que quando as operações produtivas de
uma organização alcançam um nível de excelência, estas conseguem trabalhar as entradas, por
meio dos procedimentos fabris e apresentar produtos consistentes e de qualidade ao mercado.
Como pode ser visto, por meio da boa administração das operações da Empresa C,
esta produz um volume dez vez maior que o da Empresa B e quase quatro vezes maior que o
da Empresa A, mesmo possuindo a menor área de lavra, 25 hectares, comparados aos 30
hectares da B e dos 125 hectares da A. O presente desempenho está diretamente relacionado
ao porte mais desenvolvido, maior número de equipamentos (principalmente para realizar o
transporte), maior capacidade produtiva e das diversas preocupações que o gestor da C possui
para que o processo produtivo não pare (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
O segundo item é com relação à sua estrutura, a Empresa C é considerada a mais
desenvolvida (maior número de mão de obra, de escavadeiras e de veículos) e mais eficiente
entre as três estudadas, pois consegue produzir 8.800m³/mês, valor que está acima da
capacidade de distribuição da própria organização que é de 7.700m³. Slack, Chambers e
Johnston (2009) afirmam que operações eficientes aumentam a produtividade organizacional
e, consequentemente, acrescem valor a quantidade produzida, gerando a redução de custos e
possibilidade de aumento de estoques para atender uma nova ou maior demanda.
80
No entanto, Bowersox e Closs (1996) dizem que se a organização conseguir ter um
avanço do processo produtivo, mas não consegue desenvolver um programa de distribuição
adequado, perde a oportunidade de ampliar a sua participação no mercado em que atua. Como
é o caso da Empresa C, apesar de ter um bom desempenho produtivo, a falta de um número
maior de caminhões impede a entrega deste excedente.
A Empresa C considera que o quantitativo de veículos de transporte do seixo deveria
ser maior, mas o valor de uma nova aquisição é caro, juntamente com o pagamento dos
impostos, manutenção e contratação de novos funcionários. Mas, para que isso não afete de
forma sensível o negócio, esta organização usufrui da estratégia de carregar uma quantidade
superior ao limite de cada carro, levando em média 17,5m³ por trajeto.
Os volume produzidos pelas Empresas A e B são referências às condições limitadas
dos maquinários (extração) e dos veículos para distribuir os insumos. Elas estão na máxima
capacidade produtiva e de distribuição, por meio das condições encontradas, e conseguem
atender apenas um restrito número de clientes, os quais normalmente são os mesmos
consumidores, entretanto, não possuem capacidade de galgar um percentual maior de
participação no segmento de mercado que atuam.
A Empresa A para tentar obter receitas maiores tem como estratégia a possibilidade
da venda de areia a terceiros que se interessem em trazer seus próprios caminhões até o areial,
mesmo sabendo que este tipo de venda gera uma receita menor ao ser comparada com a
atividade agregada ao transporte. A introdução de outras formas de venda podem gerar
benefícios estratégicos para as empresas, como é o caso, pois esta forma é um meio de
aumentar a obtenção de receitas (PORTER, 2008; BARNEY, 1996).
Uma alternativa para esta organização seria focalizar o segundo veículo para
transportar apenas areia e não dividi-lo para buscar seixo em Ourém, isto possibilitaria
aumento da produtividade da pá carregadeira, pois como faz o trabalho de retirada de areia e
depósito na caçamba do caminhão em dez minutos e o carro demora por volta de uma hora
para retornar a mina, a pá somente realiza, em média, 7,5 carregamentos por dia, extraindo em
média 90m³ de areia por dia, ficando muito tempo ociosa.
Se esta mudança de estratégia no negócio ocorresse, a ociosidade da máquina
reduziria, aumentando sua produção diária para quase 15 carregamentos, o que dobraria o
valor de sua produção, passando para 180m³/dia. Como o proprietário desta mina disse que o
mercado em que atua é amplo e possui capacidade de absorção do que for ofertado, suas
receitas de venda aumentariam no mesmo patamar.
81
Como aponta os autores Krajewski, Ritzman e Malhotra (2007) e Stevenson (2012),
mesmo que o aumento da produtividade gere uma pequena elevação dos custos de produção
(mais matéria usada, mais combustível gastos, entre outros), as consequências para a indústria
são favoráveis, visto que estes acréscimos influenciarão diretamente nas receitas e no lucro,
desde que haja mercado consumidor suficiente para absorver a elevação da produção.
O aumento da produtividade é fundamental para melhorar a competitividade do
negócio, mas para que ocorra, a corporação deve realizar estudos que viabilizem e
comprovem este crescimento na estrutura da empresa. Aponta-se que isso deve ocorrer para
impedir uma produção desordenada e a criação de itens de qualidade baixa e duvidosos
(STEVENSON, 2012; SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
Há diversos fatores que podem afetar a produtividade, como melhora do método
produtivo, troca de insumos com maior qualidade e/ou aquisição de equipamentos com
tecnologias mais modernas e inovadoras, melhora da qualidade produtiva (introdução de
técnicas de manutenção e de qualidade total), além de treinamento e capacitação dos
funcionários e da gerência, objetivando o aperfeiçoamento da gestão (STEVENSON, 2012).
Em contrapartida, a Empresa B não faz venda de seixo em sua jazida, prefere apenas
comercializar o produto agregando a distribuição física. Como possui uma infraestrutura
produtiva antiga e que ao longo de um mês ocorrem diversas paralisações na produção por
falta de uma cultura de manutenção preventiva, além de possuir apenas um caminhão que
realiza a distribuição física, fazendo em média duas viagens por dia.
Como só possui um veículo para transporte, a Empresa B utiliza da estratégia de
transportar uma quantidade de m³ de seixo a mais do que o recomendado (entre 3 a 8 m³
acima do permitido). Essa ação serve para tentar aumentar a produtividade da organização
como um todo, afim de mascarar as dificuldades que a mesma possui com o processo
logístico. Aponta-se que a técnica usada pode ser favorável no curto prazo, já que se consegue
atender solicitações maiores de alguns clientes, porém no longo prazo o uso excessivo de peso
no veículo gera aumentos desnecessários de manutenção e trocas constantes e mais rápidas de
peças que poderiam ter uma vida útil maior. Contudo, conforme afirma Ballou (2004), a
tentativa de consolidar uma carga maior no modal de transporte é considerada uma alternativa
de conseguir gastos menores na distribuição e tentar aumentar a lucratividade do processo.
A tática utilizada pela Empresa B só ocorre pela inexistência de fiscalização do peso
nas estradas em que circula. E o uso acima do limite máximo do caminhão poder criar paradas
desnecessárias, acarretando atrasos ou até mesmo paralisação das entregas. Este problema
pode desencadear insatisfação dos consumidores, cancelamento dos pedidos e até mesmo a
82
perda do clientes, como apontam Bowersox e Closs (1996). Prontamente, a melhor estratégia
seria a aquisição de outro veículo para dividir a carga e até mesmo aumentar o número de
viagens e atender mais pedidos e outros clientes.
O terceiro item é o condicionamento da empresa em realizar as manutenções.
Assinala-se que a Empresa A e B só realizam a manutenção corretiva para evitar a perda de
oportunidades, pois quando se faz a manutenção preventiva existe uma redução da produção e
como trabalham com a capacidade máxima para atender os clientes, este tipo de manutenção a
princípio não seria válido, além de não possuírem peças extras para as possíveis trocas.
Porém, a Empresa C possui maior consciência sobre a importância de ter um plano de
manutenção, no qual interage a manutenção preventiva com a corretiva. Como esta última
possui capacidade produtiva maior do que a capacidade de distribuição, consegue realizar
algumas paradas sem gerar prejuízos à produção para realizar lubrificação das máquinas,
pequenos reparos, limpeza e troca de peças desgastadas.
A manutenção tem como principal objetivo a conservação das ferramentas bem como
deixar os equipamentos em condições hábeis de utilização e que desempenhem suas
atividades como esperado. Quando um equipamento falha, acarreta uma série de efeitos
adversos que deverão ser administrados, como a redução do quantitativo produzido e aumento
do custo unitário, interrupções na linha de montagem e o adiamento das entregas, como
ocorre na Empresa A e B, redução da qualidade por meio de produtos criados com defeito e
problemas de segurança tanto para os funcionários que estão trabalhando quanto para os
consumidores que receberão os produtos (STEVENSON, 2012).
O quarto item foca em questões ambientais, pois diversas exigências devem ser
cumpridas para que haja a real legalização da atividade. Para tanto, todas as empresas
possuem o Cadastro Ambiental Rural (CAR), que de acordo com Brasil (2013b), introduz a
propriedade no registro eletrônico de propriedades rurais, que tem por finalidade a integração
de dados ambientais de Área de Preservação Permanente (APP), áreas de reserva legal,
florestas, área com vegetação nativa remanescente. As empresas estudadas não tiveram
problemas em receber o CAR, uma vez que as áreas possuíam vegetação rasteira ou eram área
de pastagem.
Além disso, as Empresas A e C possuem as demais documentações comprobatórias
que lhe autorizam a exploração do terreno para a obtenção de recursos minerais. A Empresa B
possui apenas a comprovação de que o terreno em que atua é de sua única e exclusiva
propriedade, mas ainda não conseguiu obter as autorizações da DNPM e da SEMA.
83
As dificuldades relatadas pelas empresas A e B são focadas especificamente no alto
custo de aquisição das documentações e sobretudo o excesso de burocracia e da demora na
liberação das concessões de lavra. O Registro Público de Emissões (2013) aponta que o
gargalo para desenvolver e ampliar ainda mais o negócio de extração mineral é o elevado
nível de estudos, registros a serem realizados e a demora das devidas respostas.
Outra questão a ser comparada é com relação a compreensão e avaliação da
produtividade, pois é um índice básico para medir o desempenho dos processos e das
empresas e compará-los. Na visão de Stevenson (2012), o gestor de operações deve realizar
medições e estabelecer metas de produtividade, afim de fazer comparações e tomar medidas
para melhorá-las. Este ato pode influenciar diretamente em uma possível melhora na eficácia
do processo e da competitividade organizacional.
Os fatores observados da produtividade são mão de obra, equipamentos e capital,
apontados na Tabela 11. Na primeira medição verificou-se a quantidade de minério produzido
por horas trabalhadas em um mês pelo grupo de funcionários de cada empresa, no qual foi
determinado que para cada hora trabalhada pelo grupo se produziu na Empresa A, 11m³; na B,
4,3m³; e na C, 48,8m³.
Na segunda inserção, analisou-se a quantidade comercializada por funcionário e o
resultado foi de 198m³; 77m³; e 296m³, para as empresas A, B e C respectivamente. Em
relação à receita obtida pela comercialização do minério pelo custo de mão de obra foi de uma
receita bruta de R$5,61 ganhos para cada R$1,00 investido em mão de obra para a Empresa
A; R$4,80 para a B; e R$16,01 para a C.
Compreende-se que nas três intervenções sobre a produtividade da mão de obra a
Empresa C é a que mais se destaca porque consegue produzir mais m³ por grupo de trabalho,
comercializa com seus clientes um valor superior em m³ por funcionário e consegue ter um
retorno financeiro mais favorável por cada real gasto com a mão de obra. Sendo assim, esta
empresa consegue obter uma mais-valia maior do que as outras mineradoras. De acordo com a
OIT (2013), a mais-valia é uma expressão que determina a discrepância entre os valores
gerados para uma instituição pelo trabalho realizado em relação ao salário pago para cada
funcionário.
Ao verificar a produtividade dos veículos utilizados, percebe-se que o valor obtido na
Empresa B é o mesmo que o da C (770m³ transportado por veículo), no entanto, a segunda
empresa tem em seu poder dez carros, o que aumenta a sua eficiência de entrega e
competitividade no negócio ao se comparar. A Empresa A consegue ser mais produtiva que as
demais, com 990m³ transportados por caminhão, mas vale ressaltar que o mercado
84
consumidor desta instituição está acerca de 25 Km da jazida, o que lhe traz vantagens na
distribuição física dos insumos, enquanto as demais estão em média a 180 Km de distância.
Stevenson (2012) explana que organizações que conseguem ser mais produtivas ao
serem comparadas com outras, aperfeiçoaram os métodos de fabricação, investiram em novas
tecnologias, melhoraram a qualidade por meio da redução dos erros e da quebra de
equipamentos, aperfeiçoaram a atividade de gestão e conseguiram que seus funcionários
trabalhem de forma árdua e que se mantenham satisfeitos e motivados com o que fazem.
Tabela 11 - Produtividade da mão de obra, equipamentos e capital
Empresa Outputs Inputs Produtividade
Quantidade de minério produzido / Horas trabalhadas em um mês
Empresa A 1.980m³ produzidos 180 horas 11m³ produzidos por hora
Empresa B 770m³ produzidos 180 horas 4,3m³ produzidos por hora
Empresa C 8.800 produzidos 180 horas 48,8m³ produzidos por hora
Quantidade comercializada / Mão de obra
Empresa A 1.980m³ comercializados 10 funcionários 198m³ por indivíduo
Empresa B 770m³ comercializados 10 funcionários 77m³ por indivíduo
Empresa C 7.700 comercializados 26 funcionários 296m³ por indivíduo
Receita obtida pela comercialização do minério / Custo de mão de obra
Empresa A R$59.400,00 R$10.590,00 R$5,61
Empresa B R$53.900,00 R$11.237,00 R$4,80
Empresa C R$500.500,00 R$31.202,00 R$16,01
Quantidade transportada / Veículos
Empresa A 1.980m³ comercializados 2 veículos 990m³ transportado por
veículos
Empresa B 770m³ comercializados 1 veículos 770m³ transportado por
veículos
Empresa C 7.700 comercializados 10 veículos 770m³ transportado por
veículos
Receita obtida pela comercialização do minério / Custo de mão de obra
Empresa A R$59.400,00 R$22.374,00 R$2,66
Empresa B R$53.900,00 R$40.725,30 R$1,32
Empresa C R$500.500,00 R$182.952,00 R$2,74
Fonte: Dados da pesquisa
Por fim, é notório descrever a importância da logística no ato de agregar valor ao
produto final e influenciar positivamente a melhora da competitividade do negócio e dos
resultados. Esta afirmativa é válida ao se observar os valores de uma atividade para com a
outra, na exploração de areia (Empresa A) o preço da venda do m³ extraído é de apenas
R$10,00, mas ao introduzir o transporte neste processo o preço aumenta, passando para
R$30,00 o m³. Evidente que os custos do processo também foram afetados, saindo de
85
R$2,07/m³ para R$11,30/m³, mas o ganho final é recompensado, no qual a empresa acaba
recebendo R$18,70 ao invés de R$7,93 por m³ comercializado.
No processo de venda do seixo o resultado ao adicionar o transporte também é
relevante, tanto que a Empresa C só vende o produto extraído com o transporte e obtêm lucro
de R$41,24/m³. Na Empresa B, que pode realizar as duas atividades, verifica-se que o lucro
bruto também aumenta, apesar das dificuldades abordadas, no qual a rentabilidade da venda
do material apenas com a mineração é de R$3,20 e acrescentando a distribuição passa para
R$17,11/m³.
A introdução do transporte no fornecimento de insumos e a escolha do modal
adequado para realizar a distribuição física podem ser considerados fatores de diferenciação
da empresa e também a criação de uma fonte de serviço competitivo. Contudo, para ocorrer,
as organizações necessitam adicionar aos negócios a infraestrutura e os veículos necessários
para realizar a movimentação eficiente e eficaz dos materiais (BALLOU, 2004).
Pode-se dizer que das empresas estudadas, a que tem o melhor desempenho logístico
é a Empresa C, por ter um porte maior e uma quantidade superior de veículos, está situada
próxima a um rodovia de escoamento e por conseguir obter um ganho relativamente superior
aos demais empreendimentos. Mesmo tendo estes fatores de diferenciação, esta organização
sabe que a falta de caminhões lhe prejudica, pois acaba acumulando estoque sem poder
distribuir e atender a demanda reprimida do mineral explorado.
A Empresa A apesar de possuir dois caminhões, limita-se na maioria dos casos a
utilizar apenas um para fazer a entrega dos materiais para seus clientes, além de ter o centro
consumidor próximo a linha de produção, contudo não possui planejamento para o
investimento da aquisição de outros caminhões no curto e no médio prazo.
Do outro lado, está a empresa B, que possui um veículo para realizar as entregas e
tem o pior resultado entre as três minas. Embora tenha uma vantagem, estar próxima de uma
importante rodovia do Estado do Pará, poderia galgar melhores resultados se conseguisse
investir no desenvolvimento dos processos logísticos de sua organização, com foco principal
na distribuição, no entanto, com a organização não possui condições de investimento para
comprar novos caminhões a mesma limita a possibilidade de obter melhores vantagens.
Com estas informações, compreende-se que a Empresa C conseguiu profissionalizar
seu negócios, visto que é a mais competitiva entre as estudadas, consegue ter um preço de
produto mais acessível, alcança custos satisfatórios para o seu negócio, tem receita e lucro
maiores que as demais, tem maior flexibilidade para atender seus clientes, devido a sua maior
frota e a velocidade que se adapta as necessidades dos mesmos.
86
5.5 CADEIA DE SUPRIMENTO DOS AGREGADOS DA CONSTRUÇÃO CIVIL
A compreensão de que uma empresa faz parte de alguma cadeia de suprimento e que
o desenvolvimento da relação existente entre os elos participantes desta rede pode aumentar a
eficiência dos fluxos, gerar redução de custos e ganhos substanciais é proeminente para os
negócios. Bowersox e Closs (1996) explicam que uma aliança na cadeia de suprimento tem
com base a associação de organizações e a promoção de interesses em comum e que geram
vantagens, de acordo com Barney (1996).
Por outro lado, a falta da interação ou de bons relacionamentos entre os membros
pode ocasionar perdas irreversíveis para as empresas, pois a falha gerada cria situações
indesejadas nas relações entre os fornecedores, empresa e os clientes, como é o caso da
insatisfação por atraso na entrega de mercadorias ou a perda de um consumidor potencial.
Para tanto, é apresentado na Figura 4, a cadeia de suprimento dos agregados da
construção civil, apontando do lado esquerdo a empresa mineradora e os fornecedores e ao
lado direito os clientes. Nota-se que da esquerda para a direita há a movimentação de
produtos, como por exemplo dos fornecedores são provenientes insumos necessários para que
seja realizado o processo produtivo e o transporte, como é o caso de: máquinas pesadas para a
extração, caminhões para realizar a movimentação dos materiais, peças para substituição das
que quebraram, prestação de serviços geológicos e mecânicos, produtos alimentícios, motor,
mangueiras, material de escritório e combustível.
Todo este material é encaminhado diretamente às empresas mineradoras, mas
somente após o repasse das solicitações das empresas para os fornecedores, ocorrendo o fluxo
da direita para a esquerda, ou a troca de informações entre esses elos da cadeia de suprimento.
Quando a empresa recebe os insumos está pronta para realizar o processo de produção e, por
fim, entregar o minério ao cliente que solicitou. Observa-se que a mineradora leva seu
produto até outras empresas da construção civil, prefeitura ou estâncias, a última ainda realiza
a entrega de areia e seixo, numa carga fracionada aos clientes físicos.
Mas toda essa atividade de movimentação de materiais ou produtos ocorre mediante
ao sinal de demanda que é proveniente do cliente, aponta Bowersox e Closs (1996), no caso
do estudo, Cliente 1 (prefeituras, empresas da construção civil e estâncias) e Cliente 2
(pessoas físicas). Caso esta demanda não ocorresse, a cadeia de suprimento provavelmente
não iria existir, afirmam Ballou (2004) e Taylor (2005). Mesmo assim, é evidente que a
demanda ocorra desde o Cliente 1 ou Cliente 2, porque como abordado anteriormente a areia
e o seixo possuem uma larga utilização na sociedade, pois com eles é possível construir casas,
87
prédios, fazer obras de reforma e de infraestrutura nas cidades, entre outras ações que
constantemente estão ocorrendo.
Figura 4 - Cadeia de suprimento dos agregados da construção civil
Fonte: Dados da pesquisa
Como poder ser compreendido, as empresa que trabalham com seixo ou areia
dependem de diversas organizações para alcançarem seus objetivos (produzir, entregar ao
cliente de forma satisfatória e obter lucro). Inicialmente das fornecedoras dos veículos de
transporte e dos maquinários pesados responsáveis pela extração do minério, porém com
maior frequência de empresas que comercializem as peças para realizar as manutenções
necessárias, o combustível para a movimentação dos equipamentos, bem como a prestação de
serviço de manutenção (mecânica), de geólogos (especialistas para auxiliar no processo de
obtenção das liberações e dos estudos da terra) e fornecedores de produtos alimentícios e
material de escritório básico.
A grande preocupação atual das empresas estudadas é com relação às fornecedoras
de suprimentos que podem inviabilizar o processo produtivo caso não haja material, como é o
Empresa
mineradora
Empresas de
construção civil
Prefeituras
Estâncias
Pessoas físicas
Fornecedor de
produtos
alimentícios
Fornecedores de
peças / material
de escritório
Fornecedor das
máquinas
escavadeiras
Posto de
Combustível
Fornecedor de
caminhões
pesados
Serviço de
manutenção /
Geólogo
Produtos
Informações
88
caso do diesel e das peças para as máquinas e veículos. Não havendo a reposição imediata ou
breve de peças e do combustível, a paralisação da produção pode ocasionar a redução drástica
dos estoques, atrasos significativos na entrega e possíveis cancelamentos de pedidos.
Mesmo assim, não foi detectado relações mais próximas entre empresa e seus
respectivos fornecedores, algo que deve ser revisto e trabalhado de modo a aumentar a
cooperação entre estes elos, transformando a relação em parceria e não mais meramente
comercial. Para Christopher (2005), o gerenciamento da cadeia de suprimento deve focalizar a
cooperação e relações de parceria entre as empresas, na tentativa de aumentar a confiança e
conseguir entregar ao cliente um produto com mais valor. Ballou (2004) adiciona que a
relação de suprimento ocorre repetitivas vezes, logo nada mais justo criar relações melhores e
bem desenhadas, para aumentar a eficiência e eficácia da cadeia de suprimento.
No estudo não foi possível identificar completamente os nomes ou a quantidade das
empresas com que as mineradoras trabalham, mas sim o grupo de empreendimentos, os quais
são: prefeitura, empresas da área da construção de grandes empreendimentos residenciais e
comerciais e também estâncias, as quais lidam diretamente com o pequeno consumidor
(pessoa física).
Também não foi detectado se as organizações estudadas perderam contato ou não se
relacionam mais com certos clientes, apenas que as entregas dos pedidos são realizadas na
medida do possível. É necessário afirmar novamente que as mineradoras não possuem uma
grande preocupação com a perda de clientes, visto que o mercado possui uma demanda
crescente e que ainda não foi completamente suprimida.
Essa demanda reprimida por minerais não metálicos acaba reduzindo a atenção das
empresas em melhorar cada vez mais o relacionamento entre os elos da cadeia e,
principalmente, com os clientes. Tal fator acaba por reduzir a busca pela melhora da
competitividade organizacional, uma vez que sempre há novos clientes.
Por meio do estudo é possível visualizar pequenos relacionamentos entre fornecedor
e empresa e entre empresa e cliente. Contudo, é preciso uma aproximação maior e mais
significativa dos elos desta cadeia de suprimento, para que todos consigam alcançar suas
metas e desenvolver a rede como um todo. Caetano, Schnetzler e Amaral (2012) e
Christopher (2005) corroboram com a afirmação, expondo que a cadeia de suprimento deve
ser conectada e interdependente, no qual os elos formadores da rede trabalhem em conjunto e
se cooperem, objetivando controlar os processos, gerenciar atividades e informações a
aprimorar os fluxos dos materiais para satisfazer por completo as necessidades dos clientes.
89
Para Bowersox e Closs (1996), a integração estratégica é fundamental para o sucesso
de uma cadeia de suprimento, uma vez que as conexões existentes entre fornecedores de
matéria prima ou serviços, empresa e clientes devem ser satisfeitas de modo que todos os
participantes alcancem suas metas e objetivos. Os autores adicionam que a logística somente
se tornará uma competência central se houver o desenvolvimento de programas de parcerias
com os fornecedores e com os clientes. E ainda comentam que o resultado de uma logística
integrada é uma série de ações sincronizadas com a máxima sinergia que se baseiam nas
necessidades dos clientes e convergem na obtenção de vantagens competitivas.
Quando a logística e a cadeia de suprimento são direcionadas de forma eficaz, estas
podem melhorar a competitividade organizacional e apresentar igualmente vantagens
competitivas que sejam duradouras e superiores aos da concorrência. Christopher (2005)
assegura que a fonte para obter vantagens está em primeiro lugar na capacidade de
diferenciação do mercado e em seguida operar com custos inferiores aos dos concorrentes.
Esta diferenciação pode ser dada por algumas competências (preço, qualidade,
flexibilidade, rapidez e confiabilidade) que são indutoras de melhora na competitividade da
organização e de características que a diferenciarão por completo das outras. Logo, a busca
por esta vantagem deve ser um esforço contínuo para quem compreender que o mercado é
algo mutável e variável. Porter (2008) expõe que as vantagens competitivas não são
compreendidas apenas por observar uma organização como um todo, mas sim numa análise
minuciosa de cada atividade distinta que ocorre dentro da empresa e que se inter-relaciona
com diversas outras. E cada uma contribuirá com um pequeno percentual para que se crie uma
base de diferenciação e reduções de custos significativos.
É fundamental que os processos produtivo e logístico de uma empresa determinem,
juntamente com a cadeia de suprimento, uma cadeia de valor, afim de desenvolver estratégias
pertinentes ao mercado global e atual, ganhando produtividade e competitividade.
90
6 CONCLUSÃO
O presente estudo teve como principal objetivo analisar como o processo produtivo
organizacional e o gerenciamento da logística influenciam diretamente na produtividade e na
competitividade das empresas paraenses que trabalham no segmento dos minerais agregados
da construção civil. E como orientação metodológica foi realizado uma pesquisa qualitativa,
com foco em um estudo de multicaso, além de possuir caráter exploratório e descritivo.
Aceitaram participar desta jornada apenas três organizações, as quais cederam seu espaço
físico para visitação e ainda aceitaram responder um roteiro de entrevista semiestruturado
Das empresas participantes duas são exploradoras de seixo e uma de areia, a
Empresa C, produtora de seixo, possui a melhor estrutura de produção, por ter um plano de
operações e de manutenção bem definidos, o que auxilia no desenvolvimento das atividades
internas e na melhora das condições produtivas da empresa, obtendo mensalmente da extração
8.800m³ de seixo e igualmente é a que possui a atividade de distribuição mais desenvolvida,
com a maior frota de caminhões trukers, conseguindo distribui por mês uma média de
7.700m³ de minério a diversos clientes, localizados maiormente em Belém e Castanhal.
As demais organizações possuem problemas no seu processo produtivo, motivados
pela constante quebra dos maquinários utilizados nas ações de escavação, situação que acaba
reduzindo a capacidade produtora de cada organização e, consequentemente, comprometendo
sua produtividade. Estas falhas ao longo da produção geram perdas de oportunidades em
atender um pedido maior ou a novos clientes, visto que a produção paralisa e não há a
extração, limitando assim a quantidade de m³ extraídos por mês.
Outra perda a ser contabilizado é a do aumento dos custos de manutenção corretiva.
Uma vez que quando não é feito a manutenção preventiva, não se conhece o estado real dos
equipamentos utilizados, logo, quando advém de ocorrer uma quebra, dependendo da
gravidade da situação, o conserto pode ser até inviabilizado e ocasionar a perda da máquina.
Este fato incide um custo maior para a empresa, pois haverá a necessidade de se realizar a
aquisição de um novo aparelho ou um de segunda mão.
A logística de distribuição da Empresa A e B também são fatores que provocam
inquietações, uma vez que possuem um número bem limita de veículos que auxiliam a entrega
dos minérios até os clientes finais. A falta de caminhões em condições de realizar o transporte
impede essas duas organizações de conseguirem aumentar seus faturamentos, caso a
quantidade de minérios extraída da jazida em m³ aumentasse, resultando em um redução da
competitividade organizacional.
91
Em relação à cadeia de suprimento, é pouco visível uma relação mais harmônica
entre fornecedores e mineradoras, nas três empresas estudadas. Ocorrendo mais uma relação
meramente comercial, principalmente nas Empresas A e B, na C consegue se ver uma relação
um pouco mais próxima dos fornecedores de insumo. Contudo, em relação ao contato com os
clientes a Empresa C, consegue obter o maior destaque, principalmente pela sua desenvoltura
produtiva, impetra em atender um número maior de clientes e satisfazer suas necessidades.
Conclui-se que conforme mais bem estruturado o processo operacional da produção e
das atividades da logística numa empresa exploradora de minerais não metálicos, mais estes
influenciarão na elevação da produtividade organizacional, como visto com a Empresa C ao
ser comparada as demais instituições analisadas. E, principalmente, na sua competitividade,
em relação ao segmento de mercado em que está situada, uma vez que a Empresa C conseguiu
obter eficiência produtiva, diferenciação e redução dos custos operacionais, tanto que seu
lucro é o maior entre as organizações estudadas, R$41,24 por m³.
Nota-se que a melhora do nível educacional do proprietário gerou a elaboração de
planos estratégicos que desenvolveram um processo de operação e produção mais enxuto,
eficiente, rápido e, principalmente, mais produtivo, pois provocaram ganhos comerciais com o
aumento da produção, visto que com um nível maior de extração do mineral não metálico
houve a possibilidade de atender um quantitativo maior de clientes, como obsevado na
Empresa C. Mas diferentemente do que ocorre com as Empresa A e B, que ainda estão
iniciando a profissionalização da gestão destas organizações, não possuem estratégias bem
claras ou definidas e só conseguem atender uma clientela bem reduzida.
Outro fator importante para galgar um patamar de diferenciação dos concorrentes e
aumentar a participação no market share do segmento trabalhado é o ato de inserir no serviço
final o transporte dos insumos extraídos aos clientes. Ato que está diretamente ligado as
estratégias logísticas que uma empresa pode desenvolver, por meio da estruturação de planos
que determinem onde está e qual é a distância entre organização e cliente, apontem de que
forma será realizado a distribuição física, em quanto tal atividade influenciará no aumento dos
custos totais, mas também o quanto melhorará a qualidade do serviço prestado ao consumidor.
Foi obsevado no estudo que a introdução das atividades logísticas no extração do
mineral não metálico gerou custos aos processos organizacionais, no entanto, o preço de
venda do m³ melhorou consideravelmente, tanto que as Empresas B e C não vendem apenas o
seixo extraído. Contudo, a logística somente trará resultados significativos quando a mesma
for considerada uma competência essencial e estiver bem estruturada nas organizações.
92
No caso da mineração não metálica, a escolha da melhor rota deve ser pensada na
tentativa de reduzir custos, pois na maioria dos casos os consumidores estão distantes das
áreas de extração; e o quantitativo de caminhões para realizar o transporte é fundamental,
posto que a forma mais viável para entregar o produto ao cliente, no presente momento, é o
modal rodoviário. Logo, o investimento em uma frota maior de veículos para realizar a
distribuição física dos insumos produzidos, visto que não adianta aumentar a produção da
mina se não houver como transportar o minério não metálico ao cliente.
Aponta-se ainda que o fato da empresa ter um número reduzido de caminhões, para
levar a areia ou o seixo ao centro consumidor, também reduz a produtividade da mina, como
foi observado na Empresa A ou na Empresa C que acaba gerando estoque por não conseguir
distribuir totalmente o que produz. Sendo assim, o desenvolvimento da área logística neste
segmento é fundamental para a obtenção de vantagens competitivas, melhorar desempenho
operacional, comercializar um quantitativo maior de clientes e aumentar as receitas de venda.
Apesar do estudo não ter foco nas questões de cunho ambiental foi observado
algumas irregularidades tanto ambientais como legais nas organizações visitadas. Algo
perturbador, pois estas acabam usufruindo dos bens naturais não renováveis sem a devida
preocupação ou o encarecido reestabelecimento das áreas já utilizadas. Outro fator é a com
relação aos problemas legais, que por meio da demora e da burocracia do poder público abre
espaço para que empresas explorem a natureza sem o devido pagamentos das taxas e da
devida inspeção para fiscalizar o nível da degradação ambiental e de questões trabalhistas.
O estudo contribuiu para o entendimento das organizações envolvidas neste
seguimento no Estado do Pará, uma vez que poucos estudos foram elaborados a luz da teoria
das organizações e das estratégias. Com base nos resultados da pesquisa novas hipóteses
foram lançadas e que se apresentam como temas futuros para investigações sobre os fatores
organizacionais e as estratégias de produção e distribuição presentes nesse tipo de mercado.
Assim, recomenda-se que sejam realizados estudos com empresas que exploram outros tipos
de mineral não metálico e, se possível, um estudo quantitativo sobre o processo gerencial e
sobre as atividades logísticas destas organizações, bem como conhecer ainda mais os fluxos a
montante e a jusante às mineradoras. E uma outra possibilidade de estudo, mas apenas com
foco na distribuição física, é verificar a viabilidade da introdução de outro modal de
transportes, que seja mais econômicos que o rodoviário e que consiga distribuir e levar uma
quantidade maior de m³, como é o caso do modal aquaviário, mais especificamente a
utilização de balsas nos rios paraenses para que sejam realizada as distribuições dos minerais
não metálicos até os clientes.
93
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100
APÊNDICE A - ROTEIRO DE ENTREVISTA
I PARTE: IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA E GESTÃO ORGANIZACIONAL
1.1 Nome da empresa ou Razão Social: __________________________________________________________
1.2 Endereço da empresa: ____________________________________________________________________
1.2.1 Localização geográfica: Latitude ___°___'___.___"S Longitude ___°___'___.___"W
1.3 Tempo de vida da organização: _____________________________________________________________
1.4 Atividade principal (produtos com que trabalha): _______________________________________________
1.4.1 Tempo da atividade principal: __________________________________________________________
1.5 Atividade secundária: ____________________________________________________________________
1.5.1 Tempo da atividade principal: __________________________________________________________
1.6 Quantitativo de funcionários: _______________________________________________________________
1.6.1 Especificamente na atividade primária:____________________________________________________
1.6.2 Salário das categorias da atividade primária: _______________________________________________
1.6.3 Especificamente na atividade secundária: _________________________________________________
1.6.4 Salário das categorias da atividade secundária: _____________________________________________
1.7 Faturamento anual médio da empresa: _______________________________________________________
1.7.1 Faturamento anual da atividade primária: __________________________________________________
1.7.2 Qual o valor cobrado ao mercado para o produto primário? ___________________________________
1.7.3 Faturamento anual da atividade secundária: ________________________________________________
1.7.4 Qual o valor cobrado ao mercado para o produto secundário? __________________________________
II PARTE: EXPLORAÇÃO DO MINERAL NÃO METÁLICO E PROCESSO DE
PRODUÇÃO
2.1 Qual o tamanho da área que pode ser explorada pela empresa? ____________________________________
2.2 Qual o tamanho da área licenciada para exploração? ____________________________________________
2.3 Qual o tamanho da área efetiva de exploração? _________________________________________________
2.4 Duração prevista para a extração dos minerais? ________________________________________________
2.5 Que tipo de método de lavra é utilizado para a exploração? _______________________________________
2.6 É necessário realizar algum tipo de preparo do terreno para a exploração? ___________________________
2.6.1 Qual o custo desta preparação do terreno? _________________________________________________
2.7 Qual é o período que ocorre a atividade de exploração? __________________________________________
2.7.1 Qual é o melhor período de extração e porque? _____________________________________________
2.8 Como ocorre a extração do mineral não metálico? Descreva o processo: _____________________________
2.8.1 Utiliza que tipo de equipamento e quantos? ________________________________________________
2.8.2 Qual é a capacidade deste equipamento? _________________________________________________
2.8.3 Quanto custou para a aquisição deste equipamento? _________________________________________
2.8.4 Quanto custa em média a manutenção do equipamento? ______________________________________
2.8.5 Quantos litros de combustível se gasta por mês para usar os equipamentos? ______________________
2.9 Qual a capacidade de extração diária/semanal/mensal da mina? ___________________________________
2.10 Como o mineral é levado? _________________________________________________________________
2.10.1 Quantos caminhões a empresa possui e quanto custou cada um? _______________________________
2.10.2 Quanto tempo leva para encher com minério um caminhão? __________________________________
2.10.3 Quando tempo em média leva de viagem para cada caminhão (ida e volta)? ______________________
2.10.4 Qual é custo médio de manutenção de cada caminhão? _______________________________________
2.10.5 Qual é custo médio de combustível por caminhão? __________________________________________
2.10.6 Você tem seguro para os caminhões? Qual o valor? _________________________________________
2.10.7 Qual o valor de IPVA por veículo utilizado no processo? _____________________________________
2.10.8 Há incidência de CFEM? Qual é o percentual ou qual é o valor pago por m³? _____________________
2.11 Existe estocagem do insumo ou a matéria é extraída no momento em que se deseja? ___________________
2.11.1 A indústria utiliza algum meio (manual ou informatizado) para realizar o controle dos estoques de
insumos?
( ) Manual ( ) Excel ( ) Enterprise Resource Planning (ERP)
( ) Materials Requirements Planning (MRP) ( ) Manufacturing Resource Planning (MRP II)
( ) Outro meio de controle. Qual? _______________________________________________________
2.12 Quantos funcionários trabalham na retirada do minério da mina? __________________________________
2.12.1 Qual o custo desta mão de obra? _________________________________________________________
101
2.13 Quais são as perdas detectadas no processo produtivo e no transporte? ______________________________
2.14 Em sua opinião quais são os fatores que mais influenciam no custo do produto?
( ) Custo de matéria prima ( ) Custo de mão de obra ( ) Despesas comerciais
( ) Despesas financeiras ( ) Impostos e taxas ( ) Custo de transporte
( ) Poucos fornecedores ( ) Custo energético ( ) Custo de comunicação
( ) Seguro ( ) Projeto ambiental ( ) Outros. Qual? ___________________
III PARTE: GESTÃO EXTERNA À ORGANIZAÇÃO
3.1 Como é a busca por mão de obra? ___________________________________________________________
3.1.1 Se faz necessário a utilização de mão de obra qualificada? ____________________________________
3.1.2 A empresa fornece treinamento para os empregados? ________________________________________
3.2 Como foi o processo de regularização e legalização da atividade perante as autoridades? Descreva o
processo: _______________________________________________________________________________
3.2.1 Qual foi o custo da primeira licença? E qual foi o custo das renovações? _________________________
3.2.2 Quem realiza o processo de renovação? ___________________________________________________
3.2.3 Quais são as exigências legais antes de se iniciar o processo de exploração? ______________________
3.2.4 Quais são as exigências e cuidados durante o processo de exploração? ___________________________
3.2.5 Que tipo de exigências legais após o processo de exploração? _________________________________
3.3 Como é o mercado consumidor? Existe alguma demanda que ainda não foi atendida? __________________
3.4 Quais são as oportunidades do mercado que a empresa consegue visualizar? _________________________
3.5 Quais são as ameaças existentes no mercado externo que você consegue visualizar? ___________________
3.6 O que você acha da infraestrutura logística a sua volta e pelo percurso que seus caminhões seguem para
conseguir entregar o produto ao cliente? ______________________________________________________
3.7 Quais são os principais fatores que favorecem a inserção de seus produtos no mercado? ________________
IV PARTE: RELACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES
4.1 Com quantos fornecedores de insumos/matéria prima a empresa lida?
( ) Até 5 fornecedores ( ) Entre 6 a 10 fornecedores ( ) Entre 11 e 15 fornecedores
( ) Entre 16 e 20 fornecedores ( ) Acima de 21 fornecedores
4.2 A organização quando necessita de matéria prima, a fim de evitar paralisações no processo produtivo, se
comunica de que forma ou de quais formas com seus respectivos fornecedores?
( ) Via telefone e fax ( ) Via site da empresa fornecedora ( ) Via internet/e-mail
( ) Electronic Data Interchange (EDI) ( ) Efficient Consumer Response (ECR)
( ) Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)
( ) Outro meio de comunicação. Qual? _________________________________________________________
4.3 Os produtos solicitados são originários de qual localidade? _______________________________________
4.4 Qual o prazo médio para receber um insumo necessário para o processo produtivo do
fornecedo?______________________________________________________________________________
4.5 Qual é a média de quilômetros percorridos pelos fornecedores até chegarem a esta empresa? ____________
4.6 Quantos tipos de insumos são solicitados para os fornecedores?____________________________________
4.7 Quais os modais de transporte mais utilizados ou requisitados pela sua empresa para receber as matérias
primas dos fornecedores? ( ) Rodoviário ( ) Ferroviário ( ) Hidroviário ( ) Aeroviário ( ) Dutoviário
4.8 Vocês utilizam alguma tecnologia para controlar a localização dos produtos encomendados aos
fornecedores: ( ) Controle de veículo por satélite ( ) Controle de rotas ( ) Checagem de carga
( ) Informação imediata ( ) Visibilidade
4.9 Qual é o tempo médio, após ter recebido o material dos fornecedores, de inspecionar, catalografar,
classificar e estocar os itens solicitados?
( ) Até 1 hora ( ) Entre 1h e 2 horas ( ) Entre 2 e 4 horas ( ) Entre 4 e 6 horas ( ) Acima de 6 horas
4.10 Quais são seus fornecedores? De equipamentos? Do caminhão? Da manutenção? Do licenciamento? Outros
fornecedores? ___________________________________________________________________________
4.11 Como ocorre este relacionamento? Meramente comercial? Parceria? _______________________________
IV PARTE: RELACIONAMENTO COM CLIENTES
5.1 Qual é a capacidade de consumo do mercado que a empresa atua? _________________________________
5.2 Qual a sua capacidade para atender os seus clientes (produção máxima por dia/semana/mês)? ____________
5.3 Para quantos clientes a empresa encaminha seus produtos acabados?
102
( ) Até 5 clientes ( ) Entre 6 a 10 clientes ( ) Entre 11 e 15 clientes ( ) Entre 16 e 20 clientes
( ) Acima de 21 clientes
5.4 Quais são os principais clientes e a quantidade média de carga enviada para estes? ____________________
5.5 Qual o destino dos insumos? _______________________________________________________________
5.6 Quais os modais de transporte mais utilizados pela sua empresa para enviar os produtos acabados para os
seus clientes? ( ) Rodoviário ( ) Ferroviário ( ) Hidroviário ( ) Aeroviário ( ) Dutoviário
5.7 Qual o prazo médio para entregar um produto solicitado ao seu cliente? _____________________________
5.8 Qual é a média de quilômetros percorridos pelos veículos utilizados, a fim de entregar o produto final ao
cliente que o solicitou? ____________________________________________________________________
5.9 Vocês utilizam alguma tecnologia para controlar a localização dos veículos que levem as cargas para os seus
clientes: ( ) Controle de veículo por satélite ( ) Controle de rotas ( ) Checagem de carga ( ) Informação
imediata ( ) Visibilidade
5.10 O processo logístico é importante para a organização? __________________________________________
5.11 A logística é um diferencial para o processo organizacional?
