Gestão da cadeia de abastecimento versão final

Gestão da Cadeia de

Abastecimento

Licenciatura em Gestão de

Empresa

Universidade Lusíada de Lisboa

CADEIA DE ABASTECIMENTO

1. DEFINIÇÃO DE LOGÍSTICA

2. A CADEIA DE ABASTECIMENTO (CA)

• O que é a Cadeia de Abastecimento

• Fases de decisão da CA

• Caracterização dos processos na CA

• Os Macro-Processos na empresa integrados na CA CRM – Customer Relationship Management

ISCM – Internal Supply Chain Management

SRM – Supplier Relationship Management

• A importância dos fluxos na CA – O caso da DELL

• Os “Drivers” na CA

• “Facilities”

• “Stocks”

• Transporte

• Informação Prof. José Assis Lopes

Estrutura da Apresentação (Cont.)

• Falta de coordenação da CA • O efeito “Bullwhip” – Consequências

• Como obter coordenação na CA

• A Distribuição na Cadeia de Abastecimento - Opções de Estrutura

3. QUAL O FUTURO DA CA

4. MODELOS DE APOIO Á CADEIA DE ABASTECIMENTO: Modelos de Localização de Entrepostos.

Modelos de Previsão.

Modelos de Gestão de “Stocks”.

Prof. José Assis Lopes

Bibliografia


Bergeron, B. – Essentials of CRM – John Wiley – 2002

Bowersox, D.J.; Closs, D.J.; - Logistical Management – The Integrated Supply

Chain Process – McGraw Hill – 1996

Carvalho, J.C. - Logística – Edições Sílabo – 1996

Carvalho, J.C. – Logística, Supply Chain & Network Management – Ad Litterman –

2003

Chopra, S.; Meindl, P. – Supply Chain Management – Prentice Hall – 2012.

Francis, R. L.; McGinnis; L. F.; White, J. A. – Facility Layout and Location: An

Analytical Approach – Prentice Hall - 1974

Hughes, J.; Ralf, M.; Michels, B. – Transform Your Supply Chain – Thomson

Business Press – 1999

Ireland, R. K.; Crum, C. – Supply Chain Collaboration – APICS – 2005

McPherson, E. D. – Plant Location Selection Techniques – Noyes Publications - 1995

Murphy, P.R.; Donald, F.W. – Contemporary Logistics – Prentice Hall – 2004

Plak, C. – ERP – Tools, Techniques and Applications for Integrating Supply Chain –

St. Lucie Press and APICS – 2000

Rushton, A. ; Oxley, J. ; Croucher, P. – Logistics and Distribution Management – Kogen

Page - 2005

Silver, E.A.; Pyke, D.F.; Peterson, R. – Inventory Management and Production

Planning and Scheduling – John Wiley & Sons – 1998

US Council of Logistics Management

1. Definição de Logistica

“Logistics is that part of supply chain process that plans, implements

and controls the efficient, effective forward and reverse flow and

storage of goods, services, and related information between the point

of origin and the point of consumption in order to meet customer’s

requirements”


2. A Cadeia de Abastecimento (CA)

a. O que é a Cadeia de Abastecimento?

“A Supply Chain consists of all parts involved, directly or indirectly,

in filling a customer request. The Supply Chain not only includes

the manufacturer and suppliers but also transporters, warehouses,

retailers, and customers themselves. Within each organization

Supply Chain includes all the functions involved in receiving and

filling a customer request. The functions include, but are not limited

to, new product development, marketing, operations, distribution,

finance, and customer services.”

Supply Chain Management

S. Chopra; P. Meindel

Prentice Hall 2009


Exemplos de CA – Fabricante de Detergentes

Madeireiro

Fabricante

de

Papel

Fabricante

de

Embalagens

Fabricante

Quimico

Fabricante

de

Plástico

Fabricante

de

Detergente

Grossista/

Distribuidor Retalhista Cliente


Exemplos de CA – DELL

Fornecedor

Fornecedor

Fornecedor DELL

Cliente

Cliente

Cliente


Objectivos da CA

• Maximizar o valor total gerado

• Maximizar os proveitos totais

||

Valor pago pelo cliente final Único retorno em toda a CA

-

Custo total ao longo da CA



Fases de decisão na CA

• Estratégica ou Estrutura da CA

• Localização e capacidade de produção

• Localização e capacidade dos entrepostos

• Produtos a serem fabricados ou armazenados em

várias localizações

• Modos de transporte a serem disponibilizados para

transferir bens entre os vários segmentos da CA

• Sistema de informação de suporte a ser utilizado




• Planeamento da CA

• Como são fornecidos os vários segmentos de mercado

• Sub contratos de fabricação

• Política de gestão de stocks

• Dimensão e altura das promoções de Marketing




• Operação na CA

• Cativação de stocks para produção e para encomendas

• Listagens de “picking” de acordo com encomendas nos depósitos

• Atribuição de encomendas aos vários modos de transporte

• Estabelecimento de planeamento de entregas e local

de recolha de encomendas



Caracterização de processos na CA

• Visão Cíclica

Os processos na CA são divididos numa sequência de ciclos, cada um

realizado entre as interfaces de cada estádio sequencial.

• Visão Push / Pull

O processo é classificado em duas categorias dependendo se é

executado em resposta a uma encomenda do cliente (reactivo) ou

em antecipação a esta (pró-activo)

Reactivo – Pull

Pró-Activo - Push


Visão Cíclica

Cliente Ciclo da encomenda

cliente

Chegada do cliente;

Entrada da encomenda do cliente;

Satisfação da encomenda;

Recepção da encomenda.

Retalhista

Ciclo de

Reaprovisionamento

Despoletar da encomenda pelo retalhista;

Entrada da encomenda do retalhista;

Satisfação da encomenda do retalhista;

Recepção da encomenda pelo retalhista.

Distribuidor

Ciclo de

Produção

Encomenda despoletada pelo distribuidor;

Plano de produção;

Fabricação e transporte;

Recepção da encomenda pelo distribuidor.

Fabricante

Ciclo do

“Procurement”

Encomenda despoletada pelo plano de

produção do fabricante ou pela necessidade

de produzir para stock;

Plano de produção do fornecedor;

Fabricação e transporte;

Recepção da encomenda pelo fabricante.

Visão Push / Pull

Exemplo 1 – L.L.BEAN


“Procurement”

Produção

Ciclo de

Reaprovisionamento

Ciclo de

encomenda do cliente Processo “Pull”

Processo “Push”

Chegada da encomenda

do cliente

Cliente

Ciclo da encomenda

cliente

L.L.Bean

Ciclo de

Reaprovisionamento

Ciclo de Produção

Fabricante

Ciclo do

“Procurement”

Fornecedor

Visão Push / Pull


Visão Push / Pull

Exemplo 2 – DELL


Ciclo de

“Procurement”

Ciclos da

Encomenda

do Cliente e da

Produção

Processo “Pull”

Processo “Push”

Chegada da encomenda

do cliente

Cliente

Ciclo da encomenda

do Cliente

e da Produção

DELL

Ciclo do

“Procurement”

Fornecedor

Visão Push / Pull



Macroprocessos da CA na empresa

• Customer Relationship Management (CRM)

Todos os processos desenvolvidos na interface empresa/cliente

• Internal Supply Chain Management (ISCM)

Todos os processos internos à empresa

• Supplier Relationship Management (SRM)

Todos os processos focados na ligação entre a empresa e os fornecedores



Macroprocessos da CA na empresa

CRM ISCM SRM

Etc

Marketing

Vendas

Encomendas

Planeamento Estratégico

Planeamento Procura

Planeamento Fornecimento

Satisfação da Encomenda

Serviço Pós Venda

Etc

Processo de colaboração

no “design” do produto

Avaliação e selecção

de fornecedores

Etc

TRANSACTION MANAGEMENT FUNDATION

(TMF)


Fornecedor

Fornecedor

Fornecedor DELL

Cliente

Cliente

Cliente


A importância dos fluxos na CA – Caso da DELL



Os “Drivers” na CA

• “Facilities”

• “Stocks”

• Transporte

• Informação



Falta de coordenação na CA

i. Efeito “Bullwhip”;




Efeitos por falta de coordenação

• Custos de fabrico;

• Custos de manutenção de stocks;

• Tempo de entrega de reaprovisionamento;

• Custos de transporte;

• Custos de mão de obra para recepções e expedições;

• Relacionamento ao longo da CA.




ii. Como obter coordenação

• Alinhar metas e objectivos;

• Aumentar a fidedignidade da informação trocada e mantida

em cada segmento da CA;

• Construir “partnership” estratégico e fomentar a confiança

entre os elementos da CA.



• Distribuição:

Numero de passos seguidos para mover e armazenar um

produto desde o fornecedor até ao consumidor. A

distribuição ocorre entre qualquer par de elementos

intervenientes na cadeia de distribuição


• Importância da Distribuição:

– Os custos da distribuição nos EUA representam cerca de 10.5%

da sua Economia.

– Os custos da distribuição representam nos EUA cerca de 20%

dos custos de produção.

– Na Índia os custos de distribuição na industria do cimento

representam cerca de 30% dos custos da produção.

– Em Portugal as operações logísticas representam anualmente

um valor que se situa em cerca de12.72% do PIB.

– Na Irlanda este valor ascende a 14.26% do PIB, sendo este o

valor mais alto da CEE.


• Adaptabilidade da distribuição é medida em função de dois parâmetros:

– Necessidades satisfeitas junto dos clientes.

– Custo para satisfazer essas necessidades.

• Factores principais que condicionam a cadeia de distribuição relacionados com o serviço prestado ao cliente:

– Tempo de resposta.

– Variedade de produtos.

– Disponibilidade de produto.

– Experiência do cliente.

– Visibilidade da encomenda.

– Retorno.


Visibilidade


• Relação entre o numero de “facilities” e o tempo de

resposta:

(introduzir fig 4.1 pg 74)


• Relação dos custos de distribuição v.s numero de

“facilities”:

(introduzir fig. 4.2 e 4.3 pg75)


(introduzir fig. 4.4 e 4.5 pg.76)


• Opções de Estrutura da Cadeia de Abastecimento:

– Armazenagem no fabricante com envio directo (“drop-shipping”).

– Armazenagem no fabricante com envio directo e consolidação em

trânsito.

– Armazenagem no distribuidor/retalhista com entrega nos clientes finais.

– Armazenagem no distribuidor com entrega na ultima milha.

– Armazenagem no fabricante/distribuidor com levantamento de

encomenda realizada pelo cliente final.

– Armazenagem no retalhista com levantamento de encomenda realizada

pelo cliente final.

Armazenagem no fabricante com envio directo

(“drop-shipping”).

(inserir fig 4.6 pg78)

Exemplo: A W.W. Grainger (apenas distribuidor/retalhista) apenas mantêm 100.000

sku’s em “stock” para produtos que envia num prazo de 1 dia (“fast moving items”)

para os restantes produtos (“slow moving items”) utiliza este processo.



Estrutura melhor adaptada para o fornecimento:

– De produtos de valores unitários altos e com baixa procura.

– Com uma exigência, por parte dos clientes, de grande

variabilidade de produtos, sendo vantajoso, quando possível, os

fabricantes poderem adiar a sua customização.

– Quando os clientes estiverem dispostos a esperar pela entrega

dos produtos períodos razoavelmente dilatados e aceitarem

envios parcelares provenientes de vários fabricantes.

Este tipo de estrutura é difícil de implementar e coordenar se existem mais

de 20 ou 30 locais que fazem envios directos para os clientes. Para

produtos de procura muito baixa é a única opção possível.



• (incluir tab.4.1 pg.80)

Armazenagem no fabricante com envio directo e

consolidação em trânsito.

(incluir fig. 4.7 pg.81)

A estrutura é adaptada desde que não existam mais de 4 a 5 fontes de

fornecimento.

Exemplo: DELL/SONY.

Armazenagem no fabricante com envio directo e

consolidação em trânsito.

(incluir tab.4.2 pg.82)

Armazenagem no distribuidor/retalhista com

entrega nos clientes finais

(incluir fig. 4.8 pg.83)

Exemplo: A Amazon utiliza este processo já que requer muito menos “stock” do que

utilizar um sistema com retalhistas (verifica-se um decréscimo em “stock” em cerca

de12 vezes).



• Este sistema é justificado:

– Para produtos com mais alta procura (“fast or medium moving items”),

será ainda mais vantajoso se houver capacidade de ser adiada a

montagem do produto final, exigindo, no entanto, disponibilidade de

montagem por parte do distribuidor/retalhista.

– Quando a variedade de produto é grande mas inferior ao caso anterior.

– Quando se pretende um tempo de resposta mais curto



(inserir tab. 4.3 pg. 84)

Armazenagem no distribuidor com entrega

na ultima milha

(inserir fig. 4.9)

Este sistema exige que o depósito do distribuidor esteja ainda mais próximo do cliente final que o caso anterior. Dado o raio limitado de distribuição o número de depósitos é ainda maior.

Exemplo: Continente.

Armazenagem no distribuidor com entrega

na ultima milha

Armazenagem no fabricante/distribuidor com levantamento

de encomenda realizada pelo cliente final.

(inserir fig. 4.10 pg.87)

Exemplos: W.W.Grainger utiliza os seus “retails outlets” como “pick-up Sites” (várias

centenas nos EUA). 7-Eleven Japan (possui cerca de 6000 lojas de retalho

distribuídas por todo os EUA).

Armazenagem no fabricante/distribuidor com levantamento

de encomenda realizada pelo cliente final.

(inserir Tab.4.5 pg.89)

Armazenagem no retalhista com levantamento de


Nesta opção, o “stock” está localizado nas lojas de retalho. O cliente dirige-

se à loja para satisfazer as suas necessidades ou encomenda via telefone

ou através da net e utiliza a loja como local de levantamento.

Características deste tipo de opção:

– Custos de armazenagem mais elevados devido à impossibilidade de haver agregação.

– Utilizada de preferência para produtos do tipo “very fast moving items”.

– Custos de transportes baixos .

– Variedade de produtos limitada.

– Visibilidade da encomenda acrescida para os casos em que é efectuada via telefone ou via

net.

– Especialmente indicada para um tempo de resposta alto.

Armazenagem no retalhista com levantamento de


(inserir tab. 4.6 pg.90)

Selecção da Estrutura da Rede de Distribuição

Apenas um numero limitado de companhias utiliza um tipo único de

estrutura conforme o apresentado, a maior parte delas empregam

uma combinação híbrida dos modelos (caso da W.W. Grainger).

(introduzir tab. 4.7 pg.91)

1-Melhor Ajustado à Dimensão 6-Pior Ajustado à Dimensão.

Selecção da Estrutura da Rede de Distribuição

(inserir Tab. 4.8)

A Importância dos Distribuidores na Cadeia de

Abastecimento

• Existe uma redução de custos de transporte “inbound”.

• Redução de custos “outbound” por proximidade dos clientes finais e

possibilidade de consolidar cargas para o mesmo cliente.

• Redução de custos em “stock” de segurança devido a haver uma

maior agregação da procura.

• Devido a pedidos maiores dos distribuidores para os fabricantes

(comparadas com as procuras mais erráticas de cada retalhista)

permitem um planeamento de produção mais estável.

• Devido à maior proximidade dos distribuidores dos pontos de venda

têm melhor tempo de resposta que os fabricantes.

• Os distribuidores são capazes de oferecer “one-stop shopping” para

produtos provenientes de vários fabricantes.

Redes de Distribuição na Prática

• A posse da rede de distribuição pode ter um impacto tão grande

como a estrutura de rede utilizada (objectivos diferentes).

• A escolha inicial da rede de distribuição pode ter um impacto a

longo prazo (exemplo “dealears” na industria automóvel, HP).

• Dever-se-á verificar se uma estratégia de distribuição exclusiva é

vantajosa (SONY com inúmeros distribuidores vs gama alta de

equipamento de som).

• O preço do produto e a sua necessidade critica tem impacto no tipo

de sistema de distribuição preferido pelos clientes (DELL vs

fabricantes de esferográficas, papeleiras, fabricantes de agrafes,

preferência em adquirir os produtos na papelaria).

• Desenvolvimento de coordenações na CA

• CPFR (Collaborative Planning & Forecasting Replenishment);

• Troca de informação em todos os segmentos, não enviesada;

• Estabelecimento de “partnership” generalizado;

• Novas formas contratuais que permitam estabelecer a

maximização dos proveitos totais da CA distribuindo-os

equitativamente pelas várias entidades

• Fomentar a confiança entre parceiros

• Desenvolvimento de suportes integrados ao fluxo de informação

ao longo de toda a CA e sistemas de suporte à decisão cada vez

mais inteligentes em cada um dos macroprocessos

3. Futuro da CA


4. Modelos de apoio à decisão na CA

Modelos de Localização de Entrepostos:

– Formulação do problema para um único depósito.

– Formulação do problema para vários depósitos.

– Formulação do problema para custos de transporte

diferenciados.

– Formulação do problema admitindo custos totais.

Formulação do problema para um único depósito

2j0

2j0j

j

j

0jjj0jj

j

n

1j

j

)yy()xx(d

j . cliente o para depósito do Distânciad

depósito. do

j , cliente o para ada transport)quantidade(ou Peso W

j . cliente

o para depósito do distância unidadede )e tidade

-quan(ou peso de unidadepor e transportde Custo - d W C

j . cliente ao fornecidos bens dos e transportde Custo - C CHMin

Formulação do problema para vários depósitos.

2ji

2jiij

ij

ij

ijijijijij

ij

ij

ij

)yy()xx(d

j . cliente o para i depósito do Distânciad

j . cliente o para i

depósito do ada transport)quantidade(ou Peso W

distância. de unidade e )quantidade

de(ou peso de unidadepor e transportde Custo dWC

j. cliente o para i depósito do e transportde CustoC

Clientesn1,...,j

Depósitosm1,...,i C HMin

Formulação do problema para vários depósitos.

Funcionamento do Algoritmo:

1. Escolher uma localização inicial para cada depósito.

2. Atribuir cada cliente ao depósito mais próximo e calcular o valor da

função custo total resultante.

3. Determinar as novas localizações dos depósitos através da ferramenta

informática (Solver).

4. Voltar ao passo 2. e repetir o processo até que a função de custo não

melhor significativamente.

Formulação do problema para custos de transporte

diferenciados.

Neste caso existe uma fábrica que alimenta os depósitos, localizada em

(xo,yo), sendo βi o custo de transporte por unidade transportada e unidade de

distância para o depósito i. O modelo é equivalente ao primeiro ao se admitir

que a fábrica é um outro cliente comum a todos os depósitos.

j . cliente o fornece não i depósito o se 0

j . cliente o fornece i depósito o se 1

i. depósito ao fábrica da Distânciad

depósito. o para

fábrica da ada transportQuantidade WdWdWMinC

ij

0i

i

m

1i

m

1i

n

1j

ijijjj0iii

Formulação do problema para custos de transporte

diferenciados.

Algoritmo

1. Localizar arbitrariamente os vários depósitos e atribuir à distribuição

desse depósito os clientes mais próximos. Da fábrica para o depósito é

atribuída a carga total distribuída pelo depósito aos clientes.

2. Para o caso anterior calcular uma nova localização do depósito através

do pacote informático Solver (admite-se que a fábrica é um cliente cuja

quantidade a transportar é a totalidade de carga a distribuir pelo depósito

aos clientes a si atribuídos).

3. Atribuir à nova localização do depósito os clientes mais próximos e

calcular o valor total da função do custo C.

4. No caso da função custo diminuir relativamente à iteração anterior voltar

a 2. Caso contrário a atribuição anterior corresponderá à solução final.

Formulação do problema admitindo custos totais.

A função custo é constituída pelas seguintes parcelas:

– Custo de funcionamento do depósito, dependente do “output” (Fi para o

depósito i).

– Custo de transporte da fábrica para os vários depósitos.

– Custo de transporte local dos depósitos para os clientes.


0 Wse 1

0 Wse 0 WcbWaF

:com

FdWdWMinC

i

iiiii

m

1i

m

1i

n

1j

m

1i

iiijijjj0iii

Custo fixo de

funcionamento Custo variável dependente do

“output”

do depósito

Efeito das economias de escala nos custos de

armazenagem e manuseamento


Algoritmo

1. Seleccionar um valor de m que exceda o numero de depósitos esperado

na solução final, estabelecendo-se uma localização arbitrária para cada

depósito.

2. Atribuir a cada depósito os clientes mais próximos e à fabrica o conjunto

da carga transportada desse depósito para os clientes atribuídos em 1.

3. Determinar uma nova localização do depósito utilizando o Solver.

4. Calcular o custo total da solução através de C. Se a solução tiver um

valor inferior ao passo anterior voltar a 2. Caso contrário utilizar a “drop

routine”.


“Drop Routine”

1. Remover o depósito mais pequeno do sistema.

2. Atribuir os clientes servidos por esse depósito aos restantes depósitos

de acordo com a menor proximidade.

3. Determinar o custo da solução através de C.

4. Se for inferior ao custo determinado no ponto 4 do algoritmo e repeti-lo

até que a função custo total não possa ser mais reduzida.

5. Repetir a “drop routine” até não se conseguir mais melhoramentos.

4. Modelos de apoio à decisão na CA

Modelos de Previsão

• Modelos Causais

• Modelos para sucessões cronológicas

• Metodologia de decomposição clássica

• Modelos de alisamento

• Médias móveis

• Alisamento exponencial


Modelos para Sucessões Aproximadamente Constantes

Modelo de Médias Móveis

tt aZ t

Valor médio que varia pouco com o tempo Ruído branco

Não correlacionado

E(at)=0 e V(at)=cte

t zt M2 EQM M3 EQM M4 EQM M5 EQM M6 EQM

1,00 10,00

2,00 11,00

3,00 11,00 10,50 0,25

4,00 10,00 11,00 1,00 10,67 0,44

5,00 12,00 10,50 2,25 10,67 1,78 10,50 2,25

6,00 11,00 11,00 0,00 11,00 0,00 11,00 0,00 10,80 0,04

7,00 12,00 11,50 0,25 11,00 1,00 11,00 1,00 11,00 1,00 10,83 1,36

8,00 11,00 11,50 0,25 11,67 0,44 11,25 0,06 11,20 0,04 11,17 0,03

9,00 12,00 11,50 0,25 11,33 0,44 11,50 0,25 11,20 0,64 11,17 0,69

10,00 10,00 11,50 2,25 11,67 2,78 11,50 2,25 11,60 2,56 11,33 1,78

11,00 11,00 11,00 0,00 11,00 0,00 11,25 0,06 11,20 0,04 11,33 0,11

12,00 12,00 10,50 2,25 11,00 1,00 11,00 1,00 11,20 0,64 11,17 0,69

0,88 0,88 0,86 0,71 0,78

Cálculo do comprimento da média móvel:

Grande: Aprevisão acompanha lentamente as mudanças da média

Pequeno: Reacção rápida ás variações da média.

r=1 - O valor mais recente da série é utilizado como prevsão de todos os outros.

r=N - As previsões são iguais à média da série

a dimensão de r é proporcional á aleatoriedade da sucessão

Média Móvel

20,4

Média Móvel

9

9,5

10

10,5

11

11,5

12

12,5

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

t

Zt

Zt

M2

M3

M4

M5

M6

Erro Quadrático Médio

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

0 2 4 6 8

Médias Móveis

EQ

M

Previsão para Séries Aproximadamente Constantes

Média Móvel

h Mh)(Z tt

Ultima Média Móvel Calculada Previsão h instantes à frente da última

Observação verificada para o instante t

Alisamento Exponencial Simples

...2-tZ2)1(1-tZ)1(tZt

-Z

10

1Z-

0Z com 1-t

-Z) 1(t Zt

-Z

O valor alisado em t é a média ponderada de todas as observações verificadas até ao instante t.

Os pesos atribuídos ás observações são exponencialmente decrescentes á medida que nos afastamos das observações

mais recentes.

Previsão

)1(1-tZte

)1(1-tZ))1(1-tZtZ(

)1(1-tZ)-(1t Z 1t

_Z)1(t Z)1(tZ

: vem1h para

0h t

_Zh)(tZ

A nova previsão pode ser obtida da anterior adicionando um múltiplo do erro de previsão

Determinação do valor da constante de alisamento

• Valor da constante grande dar-se-á maior peso ás observações mais recentes.

• Valor da constante pequeno dar-se-á menor peso ás observações mais recentes.

Quanto maior fôr o valor da constante maior será a estabilidade da sucessão. Quanto menor o valor da constante mais

aleatória é a sucessão.

Selecciona-se o valor da constante que garanta o menor erro quadrático médio para a previsão a um passo e para os valores

históricos da série.

A folha de cálculo EXCEL através da ferramenta SOLVER permite fazer a estimação paramétrica tendo em atenção as restrições

definidas.

t Zt Prev. Erro Erro^2

1 10,00

2 11,00 10,00 1,00 1,00

3 11,00 10,33 0,67 0,45

4 10,00 10,55 -0,55 0,30

5 12,00 10,37 1,63 2,66

6 11,00 10,91 0,09 0,01

7 12,00 10,94 1,06 1,13

8 11,00 11,29 -0,29 0,08

9 12,00 11,19 0,81 0,65

10 10,00 11,46 -1,46 2,13

11 11,00 10,98 0,02 0,00

12 12,00 10,99 1,01 1,03

Alfa= 0,33 EQM= 0,86

Utilização do Solver na Estimação Paramétrica

Previsão Alisamento Exponencial

Simples

9,5

10

10,5

11

11,5

12

12,5

0 5 10 15

t

Previsão

Zt

Alisamento Exponencial de Trigg&Leach

Utilizado para séries não estacionárias com alterações frequentes de nível. O valor de alfa é calculado

em cada instante

tM

tE t

1-t)M-(1 te tM

.20ou .10 usualmente com 1-t)E-(1 te tE

1t0 com 1-t

-Z )t1(tZt tZ

t Zt Prev. Erro Erro^2 Et Mt Alfa t

1 10

2 11 10 1 1 0.2 0.2 0.2

3 10 10.20 -0.20 0.04 0.12 0.20 0.60

4 11 10.08 0.92 0.85 0.28 0.34 0.81

5 12 10.83 1.17 1.37 0.46 0.51 0.90

6 11 11.88 -0.88 0.78 0.19 0.58 0.33

7 10 11.60 -1.60 2.54 -0.17 0.79 0.21

8 11 11.26 -0.26 0.07 -0.18 0.68 0.27

9 26 11.19 14.81 219.43 2.81 3.51 0.80

10 25 23.08 1.92 3.70 2.64 3.19 0.83

11 22 24.67 -2.67 7.11 1.58 3.09 0.51

12 24 23.30 0.70 0.48 1.40 2.61 0.54

13 23 23.68 -0.68 0.46 0.98 2.22 0.44

14 24 23.38 0.62 0.39 0.91 1.90 0.48

15 23 23.68 -0.68 0.46 0.59 1.66 0.36

16 23 23.43 -0.43 0.19 0.39 1.41 0.28

EQM= 15.92

Folha de Cálculo Excel Utilizando a Modelização de Trigg&Leach

Modelização de Trigg&Leach

0

5

10

15

20

25

30

t

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

Zt

Previsão

Alfa t

Previsão através do Modelo de Trigg&Leach

0h t

-Z h)(tZ

O modelo admite que o ultimo valor alisado, para o nível considerado se mantêm em períodos

posteriores

Alisamento Exponencial de Holt para Séries com Tendência Linear

tThtZ h)(tZ :Previsão

2Z2Z e 1Z2Z2T :iniciais Condições

0C1 1-tTC)1()1-tZtZC( tT

0A1 )1-tT1-tZA)(1(tAZtZ

t Zt Previsão Erro Erro 2̂ Tt Z barra A-Z barra= 0.50

1 11 B- Tend.= 0.34

2 13 2.00 13.00

3 15 15.00 0.00 0.00 2.00 15.00

4 13 17.00 -4.00 16.00 1.33 15.01

5 16 16.34 -0.34 0.11 1.27 16.17

6 17 17.44 -0.44 0.19 1.20 17.22

7 15 18.42 -3.42 11.67 0.62 16.72

8 18 17.34 0.66 0.44 0.73 17.67

9 17 18.40 -1.40 1.96 0.50 17.70

10 19 18.20 0.80 0.64 0.63 18.60

11 22 19.23 2.77 7.68 1.10 20.61

12 21 21.71 -0.71 0.50 0.98 21.35

13 23 22.33 0.67 0.44 1.09 22.67

14 24 23.76 0.24 0.06 1.13 23.88

15 23 25.01 -2.01 4.04 0.79 24.01

16 24 24.80 -0.80 0.65 0.66 24.40

17 25 25.06 -0.06 0.00 0.65 25.03

18 27 25.68 1.32 1.74 0.87 26.34

19 25 27.21 -2.21 4.87 0.50 26.11

20 28 26.61 1.39 1.94 0.73 27.30

EQM= 2.94

Utilização do Solver para a Estimação Paramétrica do Modelo de Holt

Previsão Utilizando a Modelização de

Holt

0

5

10

15

20

25

30

0 10 20 30

t

Zt

Previsão

Previsão para Séries que Apresentam variações de Nível, Tendência e Sazonalidade

Modelo de Holt-Winters

1C0 com TC)-(1 )ZZC( T :Tendência

1A0 com )TZA)(-(1 )

F

ZA( Z :Nível

1D0 e desazonalida de periodo s :onde

FD)(1)Z

ZD( F : deSazonalida

:alisamento de Equações

aTF Z

1-t1-ttt

1-t1-t

s-t

tt

s-t

t

tt

ttttt

Previsão através do Modelo de Holt-Winters

.0sT ;

s

1k

kZs

1sZ ;

s

1k

)kZs

1(

jZjF :iniciais Condições

etc.

1,...,2s.sh para 2s-htF)tThtZ(h)(tZ

s.1,2,...,h para s-htF)tThtZ(h)(tZ

Optimização Paramétrica utilizando o Solver

Modelo de Holt-Winters

t Zt Previsão Erro Erro^2 Ft Zt barra Tt Alfa= 0.267771553

1.00 15.00 0.92 Beta= 0.999999000

2.00 16.00 0.98 Gama= 0.999999900

3.00 18.00 1.10 16.33 0.00

4.00 16.00 15.00 1.00 1.00 0.96 16.62 0.29

5.00 17.00 16.57 0.43 0.18 1.00 17.03 0.41

6.00 20.00 19.22 0.78 0.60 1.13 17.63 0.60

7.00 18.00 17.54 0.46 0.21 0.98 18.36 0.72

8.00 19.00 19.04 -0.04 0.00 1.00 19.07 0.71

9.00 22.00 22.44 -0.44 0.19 1.12 19.68 0.61

10.00 19.00 19.89 -0.89 0.80 0.95 20.04 0.37

11.00 21.00 20.33 0.67 0.44 1.02 20.59 0.54

12.00 24.00 23.62 0.38 0.14 1.13 21.22 0.63

13.00 20.00 20.72 -0.72 0.51 0.92 21.65 0.43

14.00 23.00 22.53 0.47 0.22 1.04 22.21 0.56

15.00 25.00 25.74 -0.74 0.55 1.11 22.59 0.38

16.00 21.00 21.21 -0.21 0.05 0.92 22.90 0.32

17.00 25.00 24.05 0.95 0.90 1.07 23.47 0.56

18.00 28.00 26.60 1.40 1.97 1.15 24.37 0.90

19.00 22.00 23.17 -1.17 1.37 0.88 24.93 0.56

20.00 26.00 27.16 -1.16 1.33 1.03 25.20 0.27

21.00 30.00 29.26 0.74 0.54 1.17 25.64 0.44

22.00 22.00 23.02 -1.02 1.04 0.85 25.77 0.13

23.00 25.00 26.73 -1.73 2.99 0.98 25.46 -0.32

24.00 29.00 29.42 -0.42 0.17 1.16 25.05 -0.41

EQM= 0.73

Previsão Utilizando o Modelo de

Holt-Winters

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

30,00

35,00

0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00

t

Zt

Previsão

Gestão de Stocks

“STOCK” “INPUT” “OUTPUT”

Classificação de Modelos

Modelos com procura determinística

Modelos admitindo procura aleatória

Objectivo da Modelação: Quanto encomendar; Quando encomendar.

Critérios mais vulgarmente utilizados: Minimizar custos, Definir um determinado nível de serviço, etc.

Gestão de Stocks

Custos de Funcionamento dum Sistema de Gestão de “Stocks”:

– Custos de Encomenda

– Custos de Manutenção de “Stock” (vr).

– Custos de Rotura (B3, B2v, B1)

Fixos (A)

Variáveis (v)

Gestão de Stocks

Tipos de Modelos para Procura Determinística:

• Reposição Instantânea Rotura não Permitida.

• Reposição Instantânea Rotura Permitida.

• Reposição não Instantânea Rotura não Permitida.

• Reposição não Instantânea Rotura Permitida.

Gestão de Stocks

• Reposição Instantânea Rotura não Permitida:

(inserir fig. VT)

Gestão de Stocks

2DvrADvK : vemK, em Q doSubstituin

vr

2ADQ0

2

vr

Q

AD- 0

dQ

dK

2

QvrvD

Q

ADK

D

QT TDQ :como mas

2

Qvr

T

vQ

T

A

T

CK:ciclo de tempode unidadepor Custo

2

QTvrvQAC :ciclopor Total Custo

0 :rotura de Custo

2

QT vr.:(posse) marmazenage de Custo

vQA :encomenda de Custo

**

*

2

T

T

Gestão de Stocks

• Reposição Instantânea Rotura Permitida

(inserir fig. VT)

Gestão de Stocks

2D

SvB

2D

S)-(QvrvQAC

D

S-QT e

D

ST :como mas

2

STvBT

2

S-QvrvQAC :ciclopor totalCusto

2

STvB:rotura de Custo

T2

S-Qvr:em)(armazenag posse de Custo


D

S-QT

S

S-Q

T

T

D

ST

2

3

2

T12

231T

23

1

12

12

Gestão de Stocks

3

3*

**

33

*

3

3*

3

2

3

2T

Br

vA2DrBDvK

: vemK, em S e Q doSubstituin

)Bv(rB

1DrA2S e

B

Br

vr

2ADQ 0

S

K

Q

K

: vem,0B admitindo K, oMinimizand

2Q

SvB

2Q

S)-(QvrvD

Q

AD

T

CK

D

QT :como Mas

Gestão de Stocks

Reposição não Instantânea Rotura não Permitida

(inserir fig.VT)

Gestão de Stocks

D-p

p

vr

2ADQ 0

dQ

dK

Q)p

D-1(

2

vrvD

Q

AD

T

CK : vem

D

QT e )

p

D-Q(1M :como

T2

MvrvQAC :ciclopor totalCusto

0 :rotura de Custo

T2

Mvr:marmazenage de Custo


)p

D1(

D

Q

D

MT

cD cp )p

D-Q(1

p

QD-QDT-QM

*

T

T

2

tete1

Gestão de Stocks Reposição não instantânea rotura permitida

:vem

0T

K

T

K

S

K

Q

K e

T

C K:Fazendo

vB2

S)T(Tvr

2

M)T(TvQAC:ciclopor totalCusto

2

TTvSB:rotura de Custo

2

TTvrM:marmazenage de Custo


D

QT e DTD)-p(TS DTD)-p(TM

32

T

34321

T

433

21

3421

Gestão de Stocks

DvBr

)p

D-A(12DvrB

K

vB)B(r

)p

D-2DrA(1

S vB)BD(r

)p

D-2rA(1

T

)p

D-(1vrB

)B2DA(rQ

vr)BD(r

)p

D-A(12B

T

3

3*

33

*

33

*3

3

3*

3

3*2

“Stock” de segurança

s

S S

Vantagens e Desvantagens dos Sistemas (s,Q) e (R,S):

• Coordenação de reaprovisionamento no sistema (R,S).

• Previsão da carga de trabalho no sistema (R,S).

• A politica (R,S) é mais efectiva na detecção da deterioração de produtos em

“stock” especialmente aqueles de pequena rotação.

• A grande vantagem da politica (s,Q) reside no facto de necessitar de menores

“stocks” de segurança.

Gestão de Stocks

Instituição de “stocks” de segurança:

Politica do Ponto de Encomenda:

“Stock” de segurança (SS): Nível esperado de existências no instante em que chega a quantidade encomendada.

-1protecção de nível

f(x)dx :rotura de Risco D-sx-sSS

segurança. de Stock"" SS

entrega. de tempodo padrão Desvio

entrega. de tempoo durante procura da padrão Desvio

procura. da padrão Desvio

entrega. de médio Tempo L

tempo.de unidadepor média Procura D

entrega. de tempoo durante média Procura x

s

L

L

D

L

L

Distribuição da procura

Durante o tempo de entrega

Gestão de Stocks

Politica de Revisão Cíclica:

As encomendas são recebidas pela ordem que são

colocadas.

S

f(x)dx

L)D(R-SSS

revisão. de Periodo R

Distribuição da procura durante o período de

Revisão e de entrega de encomenda.

Gestão de Stocks

Modelação da Procura durante o Tempo de Entrega:

Politica do Ponto de Encomenda:

Tempo de entrega fixo (L):

)DL N(LD;f(x)

:que assim se-Admite

L)DV(V(x)

: vem tempode

unidade para tempode unidade de teindependen é procura a queadmitir se Ao

LDD)E(D)DE(E(x)x

222D

2D

L

1i

i2L

L

1i

L

1i

i

L

1i

iL

Gestão de Stocks Politica do Ponto de Encomenda:

Tempo de entrega aleatório:

Politica de Revisão Cíclica:

)DL N(LD;f(x) :ciacircunstân nesta se-Admitindo

DL

LDx

222D

222D

2L

L

]DR)(L R)D;N[(Lf(x)

DR)L(

R)DL(x

222D

222D

2RL

RL

Determinação Simultânea de Q e s na Politica de Ponto de

Encomenda

“Stock” de segurança

s

Ciclo T

Q


Encomenda

Q

K)(GDvB)x-s

2

Qvr(vD

Q

ADTRC

)(GvBQ

DK)(GvB

Q

Ds)f(x)dx-(x

Q

vDB :rotura de Custo

)x2

Q( vr

x2

QSS

2

QSS)SSQ(

2

1médio existência de Nivel :posse de Custo

Q

AD :encomenda de Custo

uL2

L

x-s

uL2uL

s

22

L

L

L

L

s

s


Encomenda

)x-s

G(K)(G e )x-s

(-1f(x)dx

convergir. sistema o até 2 aVoltar 4.

Q. de revista versãoumacalcular para

anterior passo no odeterminad s de valor o com a. expressão a se- Utiliza3.

Q. a entecorrespond s de valor o determinar para b. se- Utiliza.2

vr

2ADQ de valor um com se-Inicializa 1.

:Resolução

(b) vDB

vrQf(x)dx

(a) vr

K)](GvB2D[AQ

: vem0s

TRC

Q

TRC :doconsideran

L

LuL

s

s 2

uL2

L

L

L

Documents

Gestão da cadeia de abastecimento versão final