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Gestão de Pessoas - Ênfase em Processos Organizacionais

Módulo 3: Etapa 1 – Carreira

Carreira e Avaliação de Desempenho

Já vimos os processos de Remuneração, Recompensas e Reconhecimento e, por

último, mergulhamos no processo de estrutura e política de Cargos e Salários.

Agora vamos ver mais dois itens, Carreira e Avaliação de Desempenho.

Vamos começar falando um pouco sobre Carreira.

Carreira

Carreira pode ser definida como os roteiros pré-estabelecidos de posições

funcionais, cargos e salários.

Organizações que fazem planos de carreira programam o tempo limite para um

sujeito permanecer em um determinado cargo, planejam o desenvolvimento de

executivos, a promoção de funcionários, etc.

O autor Mário Persona também definiu o que é carreira, veja!

"Uma carreira deve ser vista como um negócio. Existe um objetivo de

lucratividade, há um mercado onde se pretende atuar, há clientes para serem

atendidos e toda uma estrutura de habilidades e competências que precisam ser

desenvolvidas e atualizadas constantemente para evitar a obsolescência. Este é seu

produto”.

Mario Persona

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Você já deve ter percebido que falar sobre gestão de carreira por parte das

empresas tem sido cada vez mais complicado. O mundo empresarial está se

reinventando.

Os contratos de trabalho começam a ser questionados quanto a sua adequação

para a empresa e para o profissional. As empresas, sempre em busca de maior

competitividade, começam a descobrir a falência de seus modelos e a testar

alternativas.

Os executivos parecem estar despertando para a necessidade de garantir

melhor qualidade de vida, traduzida em mais tempo para a família e o lazer.

A partir disso surge um novo contrato entre os profissionais e as organizações,

abrem-se novos modos de pensar o trabalho, pois mesmo as pessoas continuando a

pensar no desenvolvimento de carreira como a ascensão dentro de uma única função

ou empresa, a ideia de mobilidade se faz presente e ultrapassa as fronteiras da

organização.

Veja o que os autores HALL e MIRVIS nos falam sobre esse assunto:

“Esse conceito de carreira abre novos modos de pensar na relação entre

empregadores e empregados, pois se tornou evidente que as pessoas competentes e

ambiciosas passaram a tomar as rédeas de suas carreiras ao invés de entregar esse

papel às organizações, o que as torna mais requisitadas, isto é, com auto nível de

empregabilidade, autonomia e adaptabilidade para assumir novas funções”.

HALL; MIRVIS, 1994

A carreira passa a ter então um sentido subjetivo e pessoal, com aspirações

distintas daquelas direcionadas a ascensões hierárquicas em uma organização

específica.

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Módulo 3: Etapa 2 – Plano de carreira

Plano de Carreira

Quando pensamos em plano de carreira precisamos observar duas óticas: a

ótica da empresa e a ótica do indivíduo.

Ótica da empresa:

O processo de Gestão de Pessoas deve assumir um papel estratégico para

desenvolver e criar um ambiente estimulante para que seus colaboradores agreguem

valor e resultado para a empresa, elaborando e dando conhecimento a todos de uma

estrutura e política de cargos que possa dar a noção clara das possibilidades internas

de carreira, não só vertical como também horizontal, requisitos e formas de acesso.

Ótica do indivíduo:

Na nova realidade cabe ao colaborador o autogerenciamento de sua carreira:

transfere à própria pessoa o curso de sua carreira, seu autodesenvolvimento,

aperfeiçoamento, bem como todas as etapas de seu planejamento.

A vantagem competitiva passa por profissionais com posturas inovadoras,

empreendedoras, não simplesmente pela obediência e disciplina. O estímulo ao

Planejamento de Carreira é instrumento importante para desenvolver o perfil

empreendedor.

Acesse o link a seguir e assista ao vídeo sobre Planejamento de Carreira com o

escritor Mário Persona.

http://www.youtube.com/watch?v=t6nleiFHcew

Conclusão:

Segundo Persona o primeiro passo para o profissional construir uma carreira é

buscar continuamente aumentar o seu capital intelectual.

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Mas, você sabe me dizer como o profissional pode começar esse aumento de

capital intelectual?

Todo profissional deveria começar perguntando:

O que tenho para oferecer que alguém teria interesse em comprar?

Poucas pessoas raciocinam em termos de produto e mercado quando pensam

numa carreira. Continuam procurando um emprego nos moldes antigos, onde um

provedor garanta suas necessidades por tempo indeterminado, sem ficar muito claro o

que será oferecido em troca, além de reclamar por mais recursos.

Hoje não é mais assim. O profissional deve enxergar seu empregador, seja ele

permanente ou temporário, como um cliente que deseja comprar algo útil.

Há a necessidade de se realizar um planejamento não apenas ligado à carreira,

mas ampliá-lo para a vida. Esse planejamento deve contemplar todas as possibilidades

e não ficar restrito à empresa atual, pois não se pode mais esperar estabilidade no

emprego, mas sim, estabilidade no trabalho.

Quem se ilude buscando construir uma carreira que fique limitada à empresa,

pode ver tudo ir por água abaixo se aquela empresa for vendida ou sair do mercado!

E você está lidando bem com sua carreira?

Tem um plano consistente?

Sua empresa divulga as possibilidades de carreira interna?

As regras são claras e transparentes?

Pense nisso!

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Módulo 3: Etapa 3 – Avaliação de desempenho

O processo de Avaliação de Desempenho

Após termos analisado os processos de Cargos e Salários, Remuneração /

Recompensa / Reconhecimento e, por último, Carreira, creio que você já pode avaliar a

importância da Avaliação de Desempenho e sua inter-relação com esses processos.

Você sabe qual é a função da Avaliação de Desempenho?

A Avaliação de Desempenho tem como função orquestrar a atuação dos

profissionais com relação aos demais processos.

Sem a avaliação e o feedback, o desenvolvimento profissional torna-se muito

mais difícil, podendo muitas vezes tomar rumos, até mesmo, equivocados.

Feedback – Palavra inglesa que designa o processo de fornecer dados a uma

pessoa ou grupo ajudando-o a melhorar seu desempenho no sentido de atingir seus

objetivos. Para que haja êxito na comunicação do feedback as barreiras devem ser

rompidas e estabelecida uma relação de confiança e segurança.

A Avaliação de Desempenho é então uma importante ferramenta de Gestão de

Pessoas, que corresponde a uma análise sistemática do desempenho do profissional

em função das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados

alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.

O objetivo final da Avaliação de Desempenho é contribuir para o

desenvolvimento das pessoas e da organização. Avaliar é apreciar, estimar, fazer ideia

de, ajuizar, criticar ou julgar.

Desempenho é o comportamento real do empregado em face de uma

expectativa ou de um padrão de comportamento estabelecido pela organização.

Assim, avaliação de desempenho é a crítica que deve ser feita na defasagem

existente no comportamento do empregado entre a expectativa de desempenho

definida com a organização e o seu desempenho real.

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A análise da distância entre o comportamento ideal e o real é o foco essencial

da avaliação de desempenho.

O resultado final da Avaliação de Desempenho deve apresentar as informações

necessárias para a identificação de oportunidades de melhoria e a elaboração de um

plano de ações em vários níveis, geral da organização, por área e individual.

Essa avaliação é uma responsabilidade de cada chefe em relação aos seus

subordinados. Ninguém melhor que o chefe imediato para saber as necessidades de

seu empregado.

Cada chefe deve avaliar os seus subordinados de acordo com critérios e

sistemas adotados para toda a empresa, por meio de política de Gestão de Pessoas

específica sobre o tema.

A otimização dos resultados formais da avaliação de desempenho pressupõe

uma permanente interação entre avaliador e avaliado. No trabalho do dia a dia deve

haver uma livre troca de informações, de avaliações críticas e de correções de rumos,

quando necessárias.

Objetivos da Avaliação de Desempenho

Os objetivos são vários, porém existem três que são fundamentais, acompanhe:

1) Permitir condições de medição do potencial humano buscando sua

maximização;

2) Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso básico

da organização e cuja produtividade pode ser desenvolvida

indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de administração;

3) Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva

participação a todos os membros da organização, tendo em vista, de um

lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais.

Você sabe por que é importante avaliar o Desempenho?

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Toda pessoa precisa receber feedback a respeito de seu desempenho para

saber como está indo. Sem isso, as pessoas caminham às cegas. Também a empresa

precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma ideia de

suas potencialidades.

As principais razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar o

desempenho de seus funcionários são:

1) A Avaliação de desempenho proporciona uma análise sistemática para

fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências e muitas

vezes demissões de funcionários.

2) Através dela, pode-se comunicar aos funcionários como eles estão

desempenhando seu trabalho, sugerindo quais as necessidades de

mudanças no comportamento, nas atitudes, habilidades ou

conhecimentos.

3) A avaliação permite que os profissionais conheçam aquilo que o chefe

pensa a seu respeito.

Para você fazer uma boa avaliação de desempenho, alguns cuidados são

necessários:

• Planeje e prepare a reunião (tanto como avaliador como avaliado);

• Agende o dia e horário com o avaliado;

• Reveja a descrição de cargos, metas para o período, etc.;

• Reserve um local adequado, onde não haja interrupções – desliguem os

celulares;

• Crie um clima amistoso, descontraído;

• Seja honesto e específico – avalie desempenhos e não pessoas;

• Seja positivo e estabeleça planos de ação que fortaleçam os aspectos

positivos.

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Lembre-se! Como avaliador você deve focar os comportamentos valorizados

pela sua empresa. Se houver um Modelo de Competências, este deve ser a base.

Comportamentos que não interferem no desempenho para consecução de metas não

fazem parte do feedback de desempenho.

Por exemplo: o fato de seu subordinado gostar de usar piercing ou frequentar

baladas nos finais de semana não parece ajudar a pessoa a ter um melhor ou pior

desempenho na organização.

Pergunte-se sempre: Este comportamento prejudica meu avaliado ou trata-se

de uma implicância da minha parte?

O “feedback” positivo é uma excelente ferramenta de motivação!

Sistemas de Avaliação de Desempenho

Outra questão importante sobre a avaliação de desempenho são os sistemas

que você irá utilizar para fazer a avaliação.

Existem vários sistemas de avaliação de desempenho, e cada empresa adota

aquele que mais se aproxima das suas estratégias e das características dos cargos

envolvidos.

O sistema mais usado é o de escalas gráficas que consiste no preenchimento de

um formulário de avaliação de desempenho de acordo com fatores pré-estabelecidos

versus o grau que mais se aproxima do desempenho do profissional.

Porém, existem outros métodos. Veja!

Método da Escolha Forçada

Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio das frases

descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada

bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher

obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do

avaliado.

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Método de Autoavaliação

É o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a fazer uma

sincera análise de suas próprias características de desempenho. Pode utilizar

sistemáticas variadas.

Método da Avaliação por Resultados

Muito ligado aos programas de administração por objetivos, este método

baseia-se numa comparação periódica entre os resultados fixados ou esperados para

cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados. As conclusões a respeito

dos resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos dos funcionários,

bem como as providências necessárias para o próximo período.

É sobretudo um método prático, embora o seu funcionamento dependa em

grande parte das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação

do desempenho.

Métodos Mistos

As organizações recorrem a uma mistura de métodos na composição do

modelo de avaliação de desempenho por ter uma grande complexidade em seus

cargos.

Avaliação 360°

Trata-se de um processo no qual os participantes do programa recebem

simultaneamente feedbacks estruturados de seus superiores, pares, subordinados e

outros Stakeholders. O participante executa também uma autoavaliação.

Stakeholders: Palavra inglesa que designa qualquer grupo ou indivíduo que

pode afetar ou ser afetado pela realização dos objetivos de uma empresa (Freeman,

1984). Significa “parte interessada”.

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Acesse o link a seguir e assista ao vídeo sobre Avaliação de Desempenho 360º.

http://www.youtube.com/watch?v=Gk5XtU5xLWk

Conclusão

Qualquer um dos métodos mencionados anteriormente pode ser apoiado por

ferramentas informatizadas, porém o que importa realmente nesse processo é a

qualidade da análise do desempenho e o feedback gerado nas sessões de avaliação –

que eles possam efetivamente ser o diferencial para o direcionamento de carreira dos

profissionais e para a empresa construir seu banco de talentos sobre bases sólidas,

isentas de subjetivismo e protecionismos.

Reflita sobre sua experiência num processo de avaliação de desempenho, tanto

como avaliado quanto avaliador.

Quais foram os pontos positivos e negativos dessa experiência?

Módulo 3: Etapa 4 – Atividade

Após trabalhar mais de 10 anos numa Empresa, Paulo foi demitido. Ele está

inconformado, pois ele nunca faltou nenhum dia durante todos esses anos, sempre

chegou e saiu no horário, sempre teve um ótimo relacionamento com todos da

equipe, inclusive com seu chefe que é até padrinho de seu filho mais novo. A empresa

não está passando por nenhuma crise financeira, porém a explicação para a demissão

foi a de que a empresa implantou um sistema informatizado, o que reduziu a

necessidade de pessoas na área dele em cerca de 30%. Ele não acreditou muito nessa

versão, porque até onde ele soube, ninguém mais foi demitido.

Como o RH deveria ter intermediado essa situação? Escolha a alternativa

Correta:

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a) O profissional de RH deveria ter colhido com o gerente dele a razão real e tê-

la repassado ao Paulo para que ele não fique com uma má impressão da empresa.

b) O profissional de RH deveria ter proibido o gerente de demitir, pois um

funcionário de 10 anos não se demite assim.

c) O profissional de RH deveria ter se envolvido e negociado com a direção da

empresa uma indenização maior do que a exigida por lei.

FEEDBACKS

A e B) O profissional de RH deveria ter se envolvido previamente e analisado as

avaliações de desempenho durante esses anos. Se não houvesse evidência de que o

funcionário recebeu feedback formal e/ou informal sobre seu desempenho o RH deve

negociar junto ao gerente a realização de um plano de recuperação com metas e

prazos definidos. Se o funcionário não apresentasse melhora nesse período, daí sim, o

caminho seria a demissão. O profissional de RH deve lutar por essa solução até as

instâncias superiores, pois isso é respeito pelas pessoas.

C) Não cabe ao RH a função de dar feedback ao empregado. Também o RH não

tem força para proibir nada, já que se trata de uma função de apoio. O RH pode até se

envolver na proposição / negociação de um pacote demissional, porém o problema é

bem mais grave. Aparentemente essa pessoa, durante 10 anos, não recebeu qualquer

feedback. Talvez pelo vínculo de amizade o gerente quisesse poupá-lo de um feedback

negativo e acabou por privá-lo do emprego. O pior, nem na saída ele ficou sabendo a

razão real e, portanto, não poderá corrigir o que não está bem.

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Módulo 3: Etapa 5 – Clima e cultura organizacional

Avaliação e Gestão do Clima e Cultura Organizacional

Na primeira parte deste módulo falamos sobre Carreira e Avaliação de

Desempenho. Ambos têm um impacto enorme na maior ou menor satisfação dos

empregados com a empresa.

Na maioria das pesquisas de clima que fazemos podemos observar que os

pontos mais fracos estão sempre associados à comunicação, e aí o feedback está

incluído, além das oportunidades de crescimento profissional e carreira.

Vamos agora entender o conceito de clima e cultura organizacional. Vamos

também discutir a razão de realizar uma pesquisa de clima, como realizá-la e como

trabalhar com os resultados.

Você sabe o que é clima organizacional?

Vamos pensar assim: o clima compreende os diversos fenômenos climáticos

que ocorrem na atmosfera da terra, o clima organizacional compreende aos

fenômenos subjetivos e objetivos existentes que permeiam no ambiente de trabalho.

Utilizamos a palavra clima para descrever o grau de satisfação/insatisfação

existente em uma organização, sob a ótica daqueles que lá trabalham.

“O clima organizacional é reflexo do estado de ânimo ou do grau de satisfação

dos funcionários de uma empresa, num dado momento”.

LUZ, Ricardo, 2007, p. 12.

É o ambiente psicológico que existe dentro de uma área ou empresa, é aquela

condição interna, percebida pelas pessoas, que influencia seus comportamentos e está

ligada à Motivação.

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Para o entendimento mais amplo do clima e suas manifestações, é importante

que você conheça as culturas existentes, as formas de manifestação das culturas na

empresa, os tipos de culturas e a relação entre clima e cultura organizacional.

Mas, o que é Cultura?

E o que é Cultura Organizacional?

A palavra cultura é um conceito complexo que se associa a valores, normas,

crenças, costumes, entre outros. Uma simples definição de cultura não é adequada

devido à complexidade do conceito.

Já a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que

orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia a dia, e que

direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais.

A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e

ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para que se

possa melhor conhecer a organização.

A cultura organizacional é composta por regras formais e informais que

direcionam a forma de agir, pensar, perceber e compartilhar das pessoas que fazem

parte de uma organização e também a forma como essas pessoas alcançam os

objetivos da empresa.

O grande desafio das empresas é criar uma cultura diferenciada que privilegie a

prática dos valores e o desenvolvimento homogêneo das competências essenciais,

dando, assim, uma identidade única e forte à organização.

Para o autor Marras (2001, p. 291), a cultura é formada por alguns

Componentes como Valores, Ritos, Tabus e Mitos.

Valores

São crenças e conceitos que moldem o contorno cultural de um grupo,

estabelecendo padrões de comportamento, de avaliação e de imagem.

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Ritos

Têm por finalidade de perpetuar, no dia a dia, os valores organizacionais e

tornar a cultura mais coesa. Ex: “café da manhã com presidente”. Existem os ritos de

iniciação (Integração), de saudação, entre outros.

Tabus

Orientam comportamentos e atitudes: questões de raça, religião, gênero, etc.

Mitos

São figuras imaginárias, oriundas da interpretação de fatos não concretos e que

são utilizados para reforçar crenças organizacionais com o intuito de manter certos

valores históricos.

Você consegue claramente identificar alguns dos componentes acima na

cultura de sua empresa?

Conclusão

O clima organizacional é resultante de uma complexa inter-relação entre os

fatores próprios de cada indivíduo, como: personalidade, aprendizagem, motivação,

percepção e valores e os fatores externos ao indivíduo que são coexistentes na

interação da empresa com o indivíduo, como: ambiente organizacional, regras e

regulamentos, cultura, políticas, métodos e processos, recompensas e punições e o

grau de confiança.

Portanto, o clima organizacional influencia e é influenciado pelo

comportamento dos indivíduos na organização, no seu desempenho, motivação e

satisfação no trabalho.

Você pode classificar o clima da sua empresa conforme a intensidade.

Acompanhe:

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Classificação do clima conforme a intensidade

a) Bom

• Predominam as atitudes positivas que dão ao ambiente de

trabalho uma tônica favorável;

• Percebe-se que há na maioria dos colaboradores:

Alegria Dedicação

Confiança Satisfação

Entusiasmo Participação

Comprometimento Motivação.

b) Prejudicado ou Ruim

• Predominam variáveis organizacionais e/ou ambientais que

afetam negativamente o ânimo da maioria dos colaboradores;

• Percebe-se claramente, até mesmo numa rápida visita,

evidências de:

Tensões Animosidades;

Discórdias Desinteresse pelo trabalho

Desuniões Ruídos nas comunicações

Rivalidades Resistência (manifesta ou passiva)

Você já parou para pensar por que as organizações estão hoje tão preocupadas

com essa questão de cultura e clima?

É mais um modismo de RH?

Vamos ver o que o autor Figueiredo nos fala sobre esse assunto.

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“As pessoas são fundamentais no processo de agregação de valores intangíveis,

que beneficia as empresas no destaque competitivo entre talentos nos mercados de

recursos humanos”.

FIGUEIREDO, 1999 apud BEDANI, 2006.

Você deverá se preocupar com a manutenção de um bom clima e de uma

cultura que privilegie as estratégias da empresa para criar uma boa reputação interna

e externa, de modo a atrair e reter os melhores talentos do mercado.

Lembre-se, um dos grandes desafios das empresas na atualidade é a

manutenção de um ambiente potencializador do ativo humano.

Então fique atento, pois existem alguns aspectos que influenciam o

colaborador, e consequentemente trazem bons resultados.

Os aspectos que mais influenciam para os bons resultados são:

• Cooperação - Inter e intra áreas;

• Confiança - o grau de confiança que o empregado tem na empresa,

expressado através da comunicação via lideranças;

• Respeito - a atitude e o relacionamento das lideranças com suas

equipes e entre colegas de trabalho;

• Delegação / Influência: expresso pelo grau de participação que o

empregado tem nas decisões sobre seu próprio trabalho e sua

influência nas decisões da área e da empresa.

• Informações Internas / Comunicação – universalmente um dos mais

complicados de se trabalhar.

Antes de solicitar a pesquisa de clima dentro da sua empresa verifique se não

há manifestações através de indicadores, ou seja, sinais quanto ao seu estado.

Muitas vezes temos indicadores suficientes para classificar nosso clima, e uma

pesquisa somente vai gerar custos desnecessários e criar falsas expectativas.

Por exemplo:

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• Temos alto índice de rotatividade

• Temos alto índice de absenteísmo

• Banheiros exageradamente sujos e pichados

• Greves

• Conflitos constantes intra e interdepartamentais

• Queixas constantes no serviço médico com relação à chefia.

Com esses indicadores, não há necessidade de uma pesquisa para mostrar que

a organização está doente, há sim, a necessidade da gestão desse clima.

Diante dessa situação você deve estar se perguntando:

Então, quando realizar uma pesquisa?

A pesquisa deve ser realizada quando um plano de ação estruturado tiver sido

implantado e os indicadores mais tangíveis estiverem apresentando sinais claros de

melhora e sustentabilidade.

Aí sim, entramos com a pesquisa para verificar itens menos óbvios, porém

importantes, para criar uma base de informações que nos permita medir nossa

evolução no decorrer dos anos, para nos ajudar a identificar e compreender os

aspectos positivos e negativos que impactam no clima organizacional, construir planos

de ação para melhoria contínua e para nos possibilitar a realização de benchmarking

com as melhores empresas para se trabalhar.

Existem etapas para serem seguidas na Realização da Pesquisa:

1) Engajamento das lideranças;

2) Definição da metodologia e ferramenta a ser utilizada;

3) Definição de quem fará a pesquisa. A escolha dos responsáveis pela

realização da pesquisa é determinante: indica-se profissionais

capacitados para tal, pessoas neutras e sem vínculo com a organização,

ética e responsável, visto que as informações mencionadas são sigilosas

e não deve haver identificação de funcionário para não gerar

constrangimentos. O que se apresenta no final das entrevistas e

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observações é um relatório, com dados quantitativos e qualitativos,

situações-problema encontradas e propostas de melhorias;

4) Treinamento / preparação das lideranças abrangendo todo o escopo do

tema, principalmente como lidar com os resultados;

5) Comunicação ampla aos funcionários dos objetivos da pesquisa,

metodologia e benefícios esperados. Essa comunicação deve servir

também como uma campanha no sentido de motivar a participação de

todos;

6) Coleta das informações, através da ferramenta e metodologia definidas:

formulário e/ou entrevistas;

7) Tabulação dos dados coletados;

8) Interpretação e análise estatística dos dados coletados;

9) Elaboração do relatório final;

10) Identificação dos pontos fortes e fracos;

11) Plano de ação para a melhoria do clima organizacional.

Após desenvolver todas as etapas da pesquisa de clima organizacional é que

você vai começar efetivamente o trabalho em toda a organização:

• Discussão dos resultados, que deve envolver ativamente os

respondentes, que são corresponsáveis por ações para melhoria do

clima;

• Elaboração dos planos de ação com identificação clara dos responsáveis

pelas diversas ações e prazos;

• Acompanhamento da execução das ações propostas, que é uma

responsabilidade da liderança da área, de modo a garantir que elas

aconteçam.

Lembre-se: a pesquisa e gestão do clima não pertencem ao RH. O RH deve

coordenar o processo, porém quem sabe qual a melhor ação para melhorar o clima

são as pessoas que vivem naquele ambiente!

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O papel do RH nesse contexto é de estruturar todo o processo, treinar os

envolvidos, motivar a participação, fazer as análises pertinentes, consolidar os

resultados e elaborar relatórios gerenciais avaliando a evolução dos diversos planos de

ação. Cabe também ao RH dar apoio aos planos de ação que exigirem conhecimentos e

habilidades especializadas.

Porém existem alguns pré-requisitos para que o processo seja efetivo, como

por exemplo:

• Os níveis hierárquicos superiores devem estar totalmente

comprometidos com a Pesquisa de Clima Organizacional, acreditando

nela e incentivando todos a participar, com transparência.

• Não existe Pesquisa “padrão” de Clima Organizacional. Para cada

empresa haverá um questionário adaptado à sua realidade, à linguagem

e à cultura de seus funcionários.

• Os líderes devem estar preparados para não influenciar ou constranger

suas equipes.

• Devem-se garantir todas as formas de confidencialidade dos dados.

• O questionário / entrevista deve ser preparado por profissionais

habilitados, a fim de garantir sua eficiência e relevância.

• Investir adequadamente no processo de comunicação interna para

tornar claros os objetivos da pesquisa.

Assuntos normalmente abordados na Pesquisa:

• O trabalho em si

• Relacionamento interpessoal

• Integração setorial

• Comunicação

• Trabalho em equipe

• Estilo gerencial/ lideranças

• Desenvolvimento Profissional

• Políticas de Recursos Humanos (Salários, Benefícios e outras).

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• Imagem da empresa perante seus colaboradores

• Condições do ambiente de trabalho

• Aderência e prática efetiva dos valores da organização

• Conhecimento e entendimento da Visão – Missão – Posição desejada a

curto e médio prazo

• E outros assuntos que podem ser abordados conforme a necessidade da

empresa

Clima organizacional e as interferências individuais

Quando você ouvir falar em clima organizacional não pode nunca se esquecer

dos vários fatores que o influenciam, e principalmente da dimensão individual.

O clima é a somatória das atitudes e comportamentos dos vários indivíduos que

atuam no ambiente da organização, se relacionam e apresentam características e

reações totalmente diferentes frente às situações.

Assim, cada indivíduo tem como causa positiva ou negativa do seu desempenho

e comportamentos questões tais como:

- A forma como o chefe imediato o trata e seu relacionamento com a estrutura

hierárquica;

- A forma como ele se relaciona com os colegas no dia a dia nas diversas

situações de trabalho: sua aceitação na equipe, a forma como todos interagem, a

ausência ou presença do espírito de colaboração, etc.;

- Os sistemas pessoais: suas crenças, valores, formas de atuar, personalidade;

- Sua interação com a tecnologia disponível no ambiente e o impacto que ela

lhe causa;

- Sua situação familiar – o apoio da família na gestão doméstica, aspectos

ligados à saúde de seus entes mais próximos, sua condição em proporcionar à família

as melhores oportunidades;

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- Suas possibilidades de participar de programas de qualificação, requalificação

e desenvolvimento profissional e seu desempenho nesses programas;

- As condições de trabalho: disponibilidade de equipamentos e ferramentas,

salubridade do ambiente, condições de higiene e limpeza, etc.;

- O estado de espírito, a energia interna que é resultante de todos os itens

anteriores e em constante mutação.

São com esses fatores, permanente e concomitantemente presentes é que

temos que lidar para que tornemos o mais eficaz possível nosso processo de Gestão do

Clima!

Agora que a pesquisa está realizada, nada acontecerá se não fizermos a efetiva

gestão do clima. Tenho visto muitos relatórios muito bem elaborados e ilustrados

enfeitando estantes em escritórios ou dormindo nas gavetas dos gestores.

Nada acontecerá por osmose, e aí entra o papel essencial do RH que é o de

capitanear esse processo, motivar a realização dos planos de melhoria, através da

apresentação concreta de fatos e dados, que possam comprovar os benefícios de uma

boa gestão do clima.

Benefícios esperados:

• Redução da rotatividade e absenteísmo;

• Redução de conflitos internos;

• Alinhamento da cultura;

• Otimização da comunicação;

• Otimização dos investimentos em treinamento e desenvolvimento,

remuneração, recrutamento e seleção, etc.;

• Estabelecimento de sinergias;

• Estabelecimento de um clima que gere orgulho e, por conseguinte, boa

reputação interna e externa, atraindo e retendo talentos para sua

organização.