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Gestão de Pessoas - Ênfase em Processos Organizacionais
Módulo 3: Etapa 1 – Carreira
Carreira e Avaliação de Desempenho
Já vimos os processos de Remuneração, Recompensas e Reconhecimento e, por
último, mergulhamos no processo de estrutura e política de Cargos e Salários.
Agora vamos ver mais dois itens, Carreira e Avaliação de Desempenho.
Vamos começar falando um pouco sobre Carreira.
Carreira
Carreira pode ser definida como os roteiros pré-estabelecidos de posições
funcionais, cargos e salários.
Organizações que fazem planos de carreira programam o tempo limite para um
sujeito permanecer em um determinado cargo, planejam o desenvolvimento de
executivos, a promoção de funcionários, etc.
O autor Mário Persona também definiu o que é carreira, veja!
"Uma carreira deve ser vista como um negócio. Existe um objetivo de
lucratividade, há um mercado onde se pretende atuar, há clientes para serem
atendidos e toda uma estrutura de habilidades e competências que precisam ser
desenvolvidas e atualizadas constantemente para evitar a obsolescência. Este é seu
produto”.
Mario Persona
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Você já deve ter percebido que falar sobre gestão de carreira por parte das
empresas tem sido cada vez mais complicado. O mundo empresarial está se
reinventando.
Os contratos de trabalho começam a ser questionados quanto a sua adequação
para a empresa e para o profissional. As empresas, sempre em busca de maior
competitividade, começam a descobrir a falência de seus modelos e a testar
alternativas.
Os executivos parecem estar despertando para a necessidade de garantir
melhor qualidade de vida, traduzida em mais tempo para a família e o lazer.
A partir disso surge um novo contrato entre os profissionais e as organizações,
abrem-se novos modos de pensar o trabalho, pois mesmo as pessoas continuando a
pensar no desenvolvimento de carreira como a ascensão dentro de uma única função
ou empresa, a ideia de mobilidade se faz presente e ultrapassa as fronteiras da
organização.
Veja o que os autores HALL e MIRVIS nos falam sobre esse assunto:
“Esse conceito de carreira abre novos modos de pensar na relação entre
empregadores e empregados, pois se tornou evidente que as pessoas competentes e
ambiciosas passaram a tomar as rédeas de suas carreiras ao invés de entregar esse
papel às organizações, o que as torna mais requisitadas, isto é, com auto nível de
empregabilidade, autonomia e adaptabilidade para assumir novas funções”.
HALL; MIRVIS, 1994
A carreira passa a ter então um sentido subjetivo e pessoal, com aspirações
distintas daquelas direcionadas a ascensões hierárquicas em uma organização
específica.
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Módulo 3: Etapa 2 – Plano de carreira
Plano de Carreira
Quando pensamos em plano de carreira precisamos observar duas óticas: a
ótica da empresa e a ótica do indivíduo.
Ótica da empresa:
O processo de Gestão de Pessoas deve assumir um papel estratégico para
desenvolver e criar um ambiente estimulante para que seus colaboradores agreguem
valor e resultado para a empresa, elaborando e dando conhecimento a todos de uma
estrutura e política de cargos que possa dar a noção clara das possibilidades internas
de carreira, não só vertical como também horizontal, requisitos e formas de acesso.
Ótica do indivíduo:
Na nova realidade cabe ao colaborador o autogerenciamento de sua carreira:
transfere à própria pessoa o curso de sua carreira, seu autodesenvolvimento,
aperfeiçoamento, bem como todas as etapas de seu planejamento.
A vantagem competitiva passa por profissionais com posturas inovadoras,
empreendedoras, não simplesmente pela obediência e disciplina. O estímulo ao
Planejamento de Carreira é instrumento importante para desenvolver o perfil
empreendedor.
Acesse o link a seguir e assista ao vídeo sobre Planejamento de Carreira com o
escritor Mário Persona.
http://www.youtube.com/watch?v=t6nleiFHcew
Conclusão:
Segundo Persona o primeiro passo para o profissional construir uma carreira é
buscar continuamente aumentar o seu capital intelectual.
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Mas, você sabe me dizer como o profissional pode começar esse aumento de
capital intelectual?
Todo profissional deveria começar perguntando:
O que tenho para oferecer que alguém teria interesse em comprar?
Poucas pessoas raciocinam em termos de produto e mercado quando pensam
numa carreira. Continuam procurando um emprego nos moldes antigos, onde um
provedor garanta suas necessidades por tempo indeterminado, sem ficar muito claro o
que será oferecido em troca, além de reclamar por mais recursos.
Hoje não é mais assim. O profissional deve enxergar seu empregador, seja ele
permanente ou temporário, como um cliente que deseja comprar algo útil.
Há a necessidade de se realizar um planejamento não apenas ligado à carreira,
mas ampliá-lo para a vida. Esse planejamento deve contemplar todas as possibilidades
e não ficar restrito à empresa atual, pois não se pode mais esperar estabilidade no
emprego, mas sim, estabilidade no trabalho.
Quem se ilude buscando construir uma carreira que fique limitada à empresa,
pode ver tudo ir por água abaixo se aquela empresa for vendida ou sair do mercado!
E você está lidando bem com sua carreira?
Tem um plano consistente?
Sua empresa divulga as possibilidades de carreira interna?
As regras são claras e transparentes?
Pense nisso!
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Módulo 3: Etapa 3 – Avaliação de desempenho
O processo de Avaliação de Desempenho
Após termos analisado os processos de Cargos e Salários, Remuneração /
Recompensa / Reconhecimento e, por último, Carreira, creio que você já pode avaliar a
importância da Avaliação de Desempenho e sua inter-relação com esses processos.
Você sabe qual é a função da Avaliação de Desempenho?
A Avaliação de Desempenho tem como função orquestrar a atuação dos
profissionais com relação aos demais processos.
Sem a avaliação e o feedback, o desenvolvimento profissional torna-se muito
mais difícil, podendo muitas vezes tomar rumos, até mesmo, equivocados.
Feedback – Palavra inglesa que designa o processo de fornecer dados a uma
pessoa ou grupo ajudando-o a melhorar seu desempenho no sentido de atingir seus
objetivos. Para que haja êxito na comunicação do feedback as barreiras devem ser
rompidas e estabelecida uma relação de confiança e segurança.
A Avaliação de Desempenho é então uma importante ferramenta de Gestão de
Pessoas, que corresponde a uma análise sistemática do desempenho do profissional
em função das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados
alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.
O objetivo final da Avaliação de Desempenho é contribuir para o
desenvolvimento das pessoas e da organização. Avaliar é apreciar, estimar, fazer ideia
de, ajuizar, criticar ou julgar.
Desempenho é o comportamento real do empregado em face de uma
expectativa ou de um padrão de comportamento estabelecido pela organização.
Assim, avaliação de desempenho é a crítica que deve ser feita na defasagem
existente no comportamento do empregado entre a expectativa de desempenho
definida com a organização e o seu desempenho real.
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A análise da distância entre o comportamento ideal e o real é o foco essencial
da avaliação de desempenho.
O resultado final da Avaliação de Desempenho deve apresentar as informações
necessárias para a identificação de oportunidades de melhoria e a elaboração de um
plano de ações em vários níveis, geral da organização, por área e individual.
Essa avaliação é uma responsabilidade de cada chefe em relação aos seus
subordinados. Ninguém melhor que o chefe imediato para saber as necessidades de
seu empregado.
Cada chefe deve avaliar os seus subordinados de acordo com critérios e
sistemas adotados para toda a empresa, por meio de política de Gestão de Pessoas
específica sobre o tema.
A otimização dos resultados formais da avaliação de desempenho pressupõe
uma permanente interação entre avaliador e avaliado. No trabalho do dia a dia deve
haver uma livre troca de informações, de avaliações críticas e de correções de rumos,
quando necessárias.
Objetivos da Avaliação de Desempenho
Os objetivos são vários, porém existem três que são fundamentais, acompanhe:
1) Permitir condições de medição do potencial humano buscando sua
maximização;
2) Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso básico
da organização e cuja produtividade pode ser desenvolvida
indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de administração;
3) Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva
participação a todos os membros da organização, tendo em vista, de um
lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais.
Você sabe por que é importante avaliar o Desempenho?
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Toda pessoa precisa receber feedback a respeito de seu desempenho para
saber como está indo. Sem isso, as pessoas caminham às cegas. Também a empresa
precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma ideia de
suas potencialidades.
As principais razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar o
desempenho de seus funcionários são:
1) A Avaliação de desempenho proporciona uma análise sistemática para
fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências e muitas
vezes demissões de funcionários.
2) Através dela, pode-se comunicar aos funcionários como eles estão
desempenhando seu trabalho, sugerindo quais as necessidades de
mudanças no comportamento, nas atitudes, habilidades ou
conhecimentos.
3) A avaliação permite que os profissionais conheçam aquilo que o chefe
pensa a seu respeito.
Para você fazer uma boa avaliação de desempenho, alguns cuidados são
necessários:
• Planeje e prepare a reunião (tanto como avaliador como avaliado);
• Agende o dia e horário com o avaliado;
• Reveja a descrição de cargos, metas para o período, etc.;
• Reserve um local adequado, onde não haja interrupções – desliguem os
celulares;
• Crie um clima amistoso, descontraído;
• Seja honesto e específico – avalie desempenhos e não pessoas;
• Seja positivo e estabeleça planos de ação que fortaleçam os aspectos
positivos.
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Lembre-se! Como avaliador você deve focar os comportamentos valorizados
pela sua empresa. Se houver um Modelo de Competências, este deve ser a base.
Comportamentos que não interferem no desempenho para consecução de metas não
fazem parte do feedback de desempenho.
Por exemplo: o fato de seu subordinado gostar de usar piercing ou frequentar
baladas nos finais de semana não parece ajudar a pessoa a ter um melhor ou pior
desempenho na organização.
Pergunte-se sempre: Este comportamento prejudica meu avaliado ou trata-se
de uma implicância da minha parte?
O “feedback” positivo é uma excelente ferramenta de motivação!
Sistemas de Avaliação de Desempenho
Outra questão importante sobre a avaliação de desempenho são os sistemas
que você irá utilizar para fazer a avaliação.
Existem vários sistemas de avaliação de desempenho, e cada empresa adota
aquele que mais se aproxima das suas estratégias e das características dos cargos
envolvidos.
O sistema mais usado é o de escalas gráficas que consiste no preenchimento de
um formulário de avaliação de desempenho de acordo com fatores pré-estabelecidos
versus o grau que mais se aproxima do desempenho do profissional.
Porém, existem outros métodos. Veja!
Método da Escolha Forçada
Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio das frases
descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada
bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher
obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do
avaliado.
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Método de Autoavaliação
É o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a fazer uma
sincera análise de suas próprias características de desempenho. Pode utilizar
sistemáticas variadas.
Método da Avaliação por Resultados
Muito ligado aos programas de administração por objetivos, este método
baseia-se numa comparação periódica entre os resultados fixados ou esperados para
cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados. As conclusões a respeito
dos resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos dos funcionários,
bem como as providências necessárias para o próximo período.
É sobretudo um método prático, embora o seu funcionamento dependa em
grande parte das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação
do desempenho.
Métodos Mistos
As organizações recorrem a uma mistura de métodos na composição do
modelo de avaliação de desempenho por ter uma grande complexidade em seus
cargos.
Avaliação 360°
Trata-se de um processo no qual os participantes do programa recebem
simultaneamente feedbacks estruturados de seus superiores, pares, subordinados e
outros Stakeholders. O participante executa também uma autoavaliação.
Stakeholders: Palavra inglesa que designa qualquer grupo ou indivíduo que
pode afetar ou ser afetado pela realização dos objetivos de uma empresa (Freeman,
1984). Significa “parte interessada”.
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Acesse o link a seguir e assista ao vídeo sobre Avaliação de Desempenho 360º.
http://www.youtube.com/watch?v=Gk5XtU5xLWk
Conclusão
Qualquer um dos métodos mencionados anteriormente pode ser apoiado por
ferramentas informatizadas, porém o que importa realmente nesse processo é a
qualidade da análise do desempenho e o feedback gerado nas sessões de avaliação –
que eles possam efetivamente ser o diferencial para o direcionamento de carreira dos
profissionais e para a empresa construir seu banco de talentos sobre bases sólidas,
isentas de subjetivismo e protecionismos.
Reflita sobre sua experiência num processo de avaliação de desempenho, tanto
como avaliado quanto avaliador.
Quais foram os pontos positivos e negativos dessa experiência?
Módulo 3: Etapa 4 – Atividade
Após trabalhar mais de 10 anos numa Empresa, Paulo foi demitido. Ele está
inconformado, pois ele nunca faltou nenhum dia durante todos esses anos, sempre
chegou e saiu no horário, sempre teve um ótimo relacionamento com todos da
equipe, inclusive com seu chefe que é até padrinho de seu filho mais novo. A empresa
não está passando por nenhuma crise financeira, porém a explicação para a demissão
foi a de que a empresa implantou um sistema informatizado, o que reduziu a
necessidade de pessoas na área dele em cerca de 30%. Ele não acreditou muito nessa
versão, porque até onde ele soube, ninguém mais foi demitido.
Como o RH deveria ter intermediado essa situação? Escolha a alternativa
Correta:
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a) O profissional de RH deveria ter colhido com o gerente dele a razão real e tê-
la repassado ao Paulo para que ele não fique com uma má impressão da empresa.
b) O profissional de RH deveria ter proibido o gerente de demitir, pois um
funcionário de 10 anos não se demite assim.
c) O profissional de RH deveria ter se envolvido e negociado com a direção da
empresa uma indenização maior do que a exigida por lei.
FEEDBACKS
A e B) O profissional de RH deveria ter se envolvido previamente e analisado as
avaliações de desempenho durante esses anos. Se não houvesse evidência de que o
funcionário recebeu feedback formal e/ou informal sobre seu desempenho o RH deve
negociar junto ao gerente a realização de um plano de recuperação com metas e
prazos definidos. Se o funcionário não apresentasse melhora nesse período, daí sim, o
caminho seria a demissão. O profissional de RH deve lutar por essa solução até as
instâncias superiores, pois isso é respeito pelas pessoas.
C) Não cabe ao RH a função de dar feedback ao empregado. Também o RH não
tem força para proibir nada, já que se trata de uma função de apoio. O RH pode até se
envolver na proposição / negociação de um pacote demissional, porém o problema é
bem mais grave. Aparentemente essa pessoa, durante 10 anos, não recebeu qualquer
feedback. Talvez pelo vínculo de amizade o gerente quisesse poupá-lo de um feedback
negativo e acabou por privá-lo do emprego. O pior, nem na saída ele ficou sabendo a
razão real e, portanto, não poderá corrigir o que não está bem.
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Módulo 3: Etapa 5 – Clima e cultura organizacional
Avaliação e Gestão do Clima e Cultura Organizacional
Na primeira parte deste módulo falamos sobre Carreira e Avaliação de
Desempenho. Ambos têm um impacto enorme na maior ou menor satisfação dos
empregados com a empresa.
Na maioria das pesquisas de clima que fazemos podemos observar que os
pontos mais fracos estão sempre associados à comunicação, e aí o feedback está
incluído, além das oportunidades de crescimento profissional e carreira.
Vamos agora entender o conceito de clima e cultura organizacional. Vamos
também discutir a razão de realizar uma pesquisa de clima, como realizá-la e como
trabalhar com os resultados.
Você sabe o que é clima organizacional?
Vamos pensar assim: o clima compreende os diversos fenômenos climáticos
que ocorrem na atmosfera da terra, o clima organizacional compreende aos
fenômenos subjetivos e objetivos existentes que permeiam no ambiente de trabalho.
Utilizamos a palavra clima para descrever o grau de satisfação/insatisfação
existente em uma organização, sob a ótica daqueles que lá trabalham.
“O clima organizacional é reflexo do estado de ânimo ou do grau de satisfação
dos funcionários de uma empresa, num dado momento”.
LUZ, Ricardo, 2007, p. 12.
É o ambiente psicológico que existe dentro de uma área ou empresa, é aquela
condição interna, percebida pelas pessoas, que influencia seus comportamentos e está
ligada à Motivação.
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Para o entendimento mais amplo do clima e suas manifestações, é importante
que você conheça as culturas existentes, as formas de manifestação das culturas na
empresa, os tipos de culturas e a relação entre clima e cultura organizacional.
Mas, o que é Cultura?
E o que é Cultura Organizacional?
A palavra cultura é um conceito complexo que se associa a valores, normas,
crenças, costumes, entre outros. Uma simples definição de cultura não é adequada
devido à complexidade do conceito.
Já a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que
orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia a dia, e que
direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais.
A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e
ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para que se
possa melhor conhecer a organização.
A cultura organizacional é composta por regras formais e informais que
direcionam a forma de agir, pensar, perceber e compartilhar das pessoas que fazem
parte de uma organização e também a forma como essas pessoas alcançam os
objetivos da empresa.
O grande desafio das empresas é criar uma cultura diferenciada que privilegie a
prática dos valores e o desenvolvimento homogêneo das competências essenciais,
dando, assim, uma identidade única e forte à organização.
Para o autor Marras (2001, p. 291), a cultura é formada por alguns
Componentes como Valores, Ritos, Tabus e Mitos.
Valores
São crenças e conceitos que moldem o contorno cultural de um grupo,
estabelecendo padrões de comportamento, de avaliação e de imagem.
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Ritos
Têm por finalidade de perpetuar, no dia a dia, os valores organizacionais e
tornar a cultura mais coesa. Ex: “café da manhã com presidente”. Existem os ritos de
iniciação (Integração), de saudação, entre outros.
Tabus
Orientam comportamentos e atitudes: questões de raça, religião, gênero, etc.
Mitos
São figuras imaginárias, oriundas da interpretação de fatos não concretos e que
são utilizados para reforçar crenças organizacionais com o intuito de manter certos
valores históricos.
Você consegue claramente identificar alguns dos componentes acima na
cultura de sua empresa?
Conclusão
O clima organizacional é resultante de uma complexa inter-relação entre os
fatores próprios de cada indivíduo, como: personalidade, aprendizagem, motivação,
percepção e valores e os fatores externos ao indivíduo que são coexistentes na
interação da empresa com o indivíduo, como: ambiente organizacional, regras e
regulamentos, cultura, políticas, métodos e processos, recompensas e punições e o
grau de confiança.
Portanto, o clima organizacional influencia e é influenciado pelo
comportamento dos indivíduos na organização, no seu desempenho, motivação e
satisfação no trabalho.
Você pode classificar o clima da sua empresa conforme a intensidade.
Acompanhe:
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Classificação do clima conforme a intensidade
a) Bom
• Predominam as atitudes positivas que dão ao ambiente de
trabalho uma tônica favorável;
• Percebe-se que há na maioria dos colaboradores:
Alegria Dedicação
Confiança Satisfação
Entusiasmo Participação
Comprometimento Motivação.
b) Prejudicado ou Ruim
• Predominam variáveis organizacionais e/ou ambientais que
afetam negativamente o ânimo da maioria dos colaboradores;
• Percebe-se claramente, até mesmo numa rápida visita,
evidências de:
Tensões Animosidades;
Discórdias Desinteresse pelo trabalho
Desuniões Ruídos nas comunicações
Rivalidades Resistência (manifesta ou passiva)
Você já parou para pensar por que as organizações estão hoje tão preocupadas
com essa questão de cultura e clima?
É mais um modismo de RH?
Vamos ver o que o autor Figueiredo nos fala sobre esse assunto.
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“As pessoas são fundamentais no processo de agregação de valores intangíveis,
que beneficia as empresas no destaque competitivo entre talentos nos mercados de
recursos humanos”.
FIGUEIREDO, 1999 apud BEDANI, 2006.
Você deverá se preocupar com a manutenção de um bom clima e de uma
cultura que privilegie as estratégias da empresa para criar uma boa reputação interna
e externa, de modo a atrair e reter os melhores talentos do mercado.
Lembre-se, um dos grandes desafios das empresas na atualidade é a
manutenção de um ambiente potencializador do ativo humano.
Então fique atento, pois existem alguns aspectos que influenciam o
colaborador, e consequentemente trazem bons resultados.
Os aspectos que mais influenciam para os bons resultados são:
• Cooperação - Inter e intra áreas;
• Confiança - o grau de confiança que o empregado tem na empresa,
expressado através da comunicação via lideranças;
• Respeito - a atitude e o relacionamento das lideranças com suas
equipes e entre colegas de trabalho;
• Delegação / Influência: expresso pelo grau de participação que o
empregado tem nas decisões sobre seu próprio trabalho e sua
influência nas decisões da área e da empresa.
• Informações Internas / Comunicação – universalmente um dos mais
complicados de se trabalhar.
Antes de solicitar a pesquisa de clima dentro da sua empresa verifique se não
há manifestações através de indicadores, ou seja, sinais quanto ao seu estado.
Muitas vezes temos indicadores suficientes para classificar nosso clima, e uma
pesquisa somente vai gerar custos desnecessários e criar falsas expectativas.
Por exemplo:
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• Temos alto índice de rotatividade
• Temos alto índice de absenteísmo
• Banheiros exageradamente sujos e pichados
• Greves
• Conflitos constantes intra e interdepartamentais
• Queixas constantes no serviço médico com relação à chefia.
Com esses indicadores, não há necessidade de uma pesquisa para mostrar que
a organização está doente, há sim, a necessidade da gestão desse clima.
Diante dessa situação você deve estar se perguntando:
Então, quando realizar uma pesquisa?
A pesquisa deve ser realizada quando um plano de ação estruturado tiver sido
implantado e os indicadores mais tangíveis estiverem apresentando sinais claros de
melhora e sustentabilidade.
Aí sim, entramos com a pesquisa para verificar itens menos óbvios, porém
importantes, para criar uma base de informações que nos permita medir nossa
evolução no decorrer dos anos, para nos ajudar a identificar e compreender os
aspectos positivos e negativos que impactam no clima organizacional, construir planos
de ação para melhoria contínua e para nos possibilitar a realização de benchmarking
com as melhores empresas para se trabalhar.
Existem etapas para serem seguidas na Realização da Pesquisa:
1) Engajamento das lideranças;
2) Definição da metodologia e ferramenta a ser utilizada;
3) Definição de quem fará a pesquisa. A escolha dos responsáveis pela
realização da pesquisa é determinante: indica-se profissionais
capacitados para tal, pessoas neutras e sem vínculo com a organização,
ética e responsável, visto que as informações mencionadas são sigilosas
e não deve haver identificação de funcionário para não gerar
constrangimentos. O que se apresenta no final das entrevistas e
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observações é um relatório, com dados quantitativos e qualitativos,
situações-problema encontradas e propostas de melhorias;
4) Treinamento / preparação das lideranças abrangendo todo o escopo do
tema, principalmente como lidar com os resultados;
5) Comunicação ampla aos funcionários dos objetivos da pesquisa,
metodologia e benefícios esperados. Essa comunicação deve servir
também como uma campanha no sentido de motivar a participação de
todos;
6) Coleta das informações, através da ferramenta e metodologia definidas:
formulário e/ou entrevistas;
7) Tabulação dos dados coletados;
8) Interpretação e análise estatística dos dados coletados;
9) Elaboração do relatório final;
10) Identificação dos pontos fortes e fracos;
11) Plano de ação para a melhoria do clima organizacional.
Após desenvolver todas as etapas da pesquisa de clima organizacional é que
você vai começar efetivamente o trabalho em toda a organização:
• Discussão dos resultados, que deve envolver ativamente os
respondentes, que são corresponsáveis por ações para melhoria do
clima;
• Elaboração dos planos de ação com identificação clara dos responsáveis
pelas diversas ações e prazos;
• Acompanhamento da execução das ações propostas, que é uma
responsabilidade da liderança da área, de modo a garantir que elas
aconteçam.
Lembre-se: a pesquisa e gestão do clima não pertencem ao RH. O RH deve
coordenar o processo, porém quem sabe qual a melhor ação para melhorar o clima
são as pessoas que vivem naquele ambiente!
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O papel do RH nesse contexto é de estruturar todo o processo, treinar os
envolvidos, motivar a participação, fazer as análises pertinentes, consolidar os
resultados e elaborar relatórios gerenciais avaliando a evolução dos diversos planos de
ação. Cabe também ao RH dar apoio aos planos de ação que exigirem conhecimentos e
habilidades especializadas.
Porém existem alguns pré-requisitos para que o processo seja efetivo, como
por exemplo:
• Os níveis hierárquicos superiores devem estar totalmente
comprometidos com a Pesquisa de Clima Organizacional, acreditando
nela e incentivando todos a participar, com transparência.
• Não existe Pesquisa “padrão” de Clima Organizacional. Para cada
empresa haverá um questionário adaptado à sua realidade, à linguagem
e à cultura de seus funcionários.
• Os líderes devem estar preparados para não influenciar ou constranger
suas equipes.
• Devem-se garantir todas as formas de confidencialidade dos dados.
• O questionário / entrevista deve ser preparado por profissionais
habilitados, a fim de garantir sua eficiência e relevância.
• Investir adequadamente no processo de comunicação interna para
tornar claros os objetivos da pesquisa.
Assuntos normalmente abordados na Pesquisa:
• O trabalho em si
• Relacionamento interpessoal
• Integração setorial
• Comunicação
• Trabalho em equipe
• Estilo gerencial/ lideranças
• Desenvolvimento Profissional
• Políticas de Recursos Humanos (Salários, Benefícios e outras).
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• Imagem da empresa perante seus colaboradores
• Condições do ambiente de trabalho
• Aderência e prática efetiva dos valores da organização
• Conhecimento e entendimento da Visão – Missão – Posição desejada a
curto e médio prazo
• E outros assuntos que podem ser abordados conforme a necessidade da
empresa
Clima organizacional e as interferências individuais
Quando você ouvir falar em clima organizacional não pode nunca se esquecer
dos vários fatores que o influenciam, e principalmente da dimensão individual.
O clima é a somatória das atitudes e comportamentos dos vários indivíduos que
atuam no ambiente da organização, se relacionam e apresentam características e
reações totalmente diferentes frente às situações.
Assim, cada indivíduo tem como causa positiva ou negativa do seu desempenho
e comportamentos questões tais como:
- A forma como o chefe imediato o trata e seu relacionamento com a estrutura
hierárquica;
- A forma como ele se relaciona com os colegas no dia a dia nas diversas
situações de trabalho: sua aceitação na equipe, a forma como todos interagem, a
ausência ou presença do espírito de colaboração, etc.;
- Os sistemas pessoais: suas crenças, valores, formas de atuar, personalidade;
- Sua interação com a tecnologia disponível no ambiente e o impacto que ela
lhe causa;
- Sua situação familiar – o apoio da família na gestão doméstica, aspectos
ligados à saúde de seus entes mais próximos, sua condição em proporcionar à família
as melhores oportunidades;
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- Suas possibilidades de participar de programas de qualificação, requalificação
e desenvolvimento profissional e seu desempenho nesses programas;
- As condições de trabalho: disponibilidade de equipamentos e ferramentas,
salubridade do ambiente, condições de higiene e limpeza, etc.;
- O estado de espírito, a energia interna que é resultante de todos os itens
anteriores e em constante mutação.
São com esses fatores, permanente e concomitantemente presentes é que
temos que lidar para que tornemos o mais eficaz possível nosso processo de Gestão do
Clima!
Agora que a pesquisa está realizada, nada acontecerá se não fizermos a efetiva
gestão do clima. Tenho visto muitos relatórios muito bem elaborados e ilustrados
enfeitando estantes em escritórios ou dormindo nas gavetas dos gestores.
Nada acontecerá por osmose, e aí entra o papel essencial do RH que é o de
capitanear esse processo, motivar a realização dos planos de melhoria, através da
apresentação concreta de fatos e dados, que possam comprovar os benefícios de uma
boa gestão do clima.
Benefícios esperados:
• Redução da rotatividade e absenteísmo;
• Redução de conflitos internos;
• Alinhamento da cultura;
• Otimização da comunicação;
• Otimização dos investimentos em treinamento e desenvolvimento,
remuneração, recrutamento e seleção, etc.;
• Estabelecimento de sinergias;
• Estabelecimento de um clima que gere orgulho e, por conseguinte, boa
reputação interna e externa, atraindo e retendo talentos para sua
organização.