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Gestão por
Resultados
Eu sou Maurício CorreiaMestre em Administração e Governo – FGV
Bacharel em Gestão de Políticas Públicas – USP
Assessor de Planejamento Estratégico e
Desenvolvimento Institucional – Fundação CASA-SP
Professor do MBA Gestão Pública – EPD
Você pode me achar por [email protected]
Oi!
Trajetória da
Administração Pública
TRAGETÓRIA DO GOVERNO
1887 1960
1970
1980 1990
Era da
Burocracia
2000
Era das Reformas
Práticas da
NGP
REFORMAS
BUROCRÁTICAS
CARACTERÍSTICAS
- Caráter LEGAL das normas
- Caráter FORMAL das comunicações
- Divisão do Trabalho
- IMPESSOALIDADE no relacionamento
- Hierarquização de autoridade
- Rotinas e Procedimentos padronizadas
- Competência Técnica e MÉRITO
- Coordenação Superior (Dicotomia entre Política e Administração)
DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA
- Internalização das NORMAS
- Excesso de FORMALISMO e PAPELÓRIO
- Resistência a mudanças
- Despersonalização do relacionamento
- Categorização das decisões
- Superconformidade
- Exibição de sinais de autoridade
- Dificuldades com clientes
REFORMAS
BUROCRÁTICAS
CARACTERÍSTICAS
- Controle “A POSTERIORI” dos resultados
- Valorização da EFICIÊNCIA: fazer mais com menos
- Voltada para o atendimento ao CIDADÃO
- Indutora do controle social
- Formatos organizacionais flexíveis e horizontalizados
- Processos decisórios descentralizado
- Flexibilização do modelo burocrático com accontability
- Novas formas de provisão de serviços públicos
REFORMA
GERENCIAL
FORTALECIMENTO
DA DEMOCRACIA
GLOBALIZAÇÃO REVOLUÇÃO
TECNOLÓGICA
DIVERSIDADE DE
ATORES E VALORES
LEGITIMIDADE
&
REIVENÇÃO
Gestão por Resultados - GpR
Nova Gestão Pública
• Profissionalização da Alta Burocracia
• Responsabilização
• Transparência
• Descentralização
• Desconcentração
• Mensuração de desempenho no Setor Público
• Novas Formas de Controle
• Novas Formas de Prestação de Serviços
Públicos
• Orientação ao cidadão-usuário
Princípios resultantes de
um “consenso” reformista
da década de 90 e que
traduziam ações
denominadas de
“Nova Gestão Pública”
Nova Gestão Pública
• Mensuração de desempenho no Setor Público
MODELO FLEXÍVELMODELO RADICAL
1. “Make Managers Manage”
• Incentivos
1. Defensores da Eficiência
• Minimização de custo
• Punições
2. Novas Formas de Controle
Nova Zelândia
1. “Let Managers Manage”
• Desburocratização• Instrumentos
2. Reformadores do Desempenho
• Maximizar resultados• Inovações
3. Negociação de metas e contrapartidas
Suécia
Revisão da macroestrutura do Estado.
Olhar para atuação da burocracia e para os processos de PPs.
Definição prévia de resultados a alcançar.
Discussão de flexibilidades à organização que se compromete previamente com resultados.
Reconhecimento do papel do “public manager” à quem é concedida maior autonomia e imputada novas responsabilização por resultados.• Nova distribuição de responsabilidades• Accountability por resultados
MUDANÇA
CULTURAL
Mantém a
preocupação
com os
processos
Ênfase nos
RESULTADOS
e IMPACTOS
gerados na
sociedade
Ganhos
LEGITIMIDADE
• O que está produzindo
• Quanto está gastando
• O quanto está se
comprometendo com as
mudanças e metas
RESOLUÇÃO DOS
PROBLEMAS
• Melhorar a maneira como o
Estado é estruturado para
produzir resultados
• O esforço do planejamento
central desencadeia o
planejamento dos resultados
de cada área
$Sistemática Indicadores e metas
de desempenho:
outputs e outcomes
Sanções e
Responsabilizações
Orçamento e
Remuneração por
Desempenho
Variáveis de Análise
Formalismo X Compromisso
Top Down X Bottom UP
Definição Central X Definição Setorial
Universal (Adm Direta) X Focal (Adm Indireta)
Transposição X Aprendizado
Sistemática da GpR
METAS OUTCOMES: Não olha para a “caixa preta”.
METAS OUTPUTS: Não analisa como as demandas entram na agenda.
Ambiente
Decisões políticas
+Organização
Pública
Intervenção
Serviços e
Produtos
Regulação
INPUTS e WITHINPUTS OPERAÇÃO OUTPUTS
FEEDBACK
Indicadores e metas de desempenho:
outputs e outcomes
So
cie
da
de
Ou
Me
rca
do
OUTCOMES
(TROSA, 2001)
outputs outcomes
Foco excessivo no
curto prazo
Permite conhecer o
que é efetivamente
produzido
Nova Zelândia: tenta
corrigir excessos
Dificuldade no estabelecimento
de causalidade entre ações
empreendidas e resultados
(como isolar as variáveis)
Permite indagar sobre a
eficácia e utilidade das
ações
Austrália: amplo demais para
cobrar compromissos com
ações
(PACHECO, 2002)
Saúde Educação
Lógica da
Remuneração por
Procedimentos
Dificuldades de
avanço com “linha
de cuidados”
Menor autonomia da
burocracia de ponta e
Dirigente é um papel em
destaque
Lógica da imprevisibilidade
Dificuldades no desenho dos
procedimentos padrões
Maior autonomia da
burocracia de ponta e
Dirigente é um entre pares
Sanções e Responsabilizações
Convencimento e criação de confiança – comportamento cívico
Incentivos para influenciar comportamentos - punições
“Democratização” da discussão impõe postura sancionatória
Ex: Relato do Ex Sec. de Modernização da Adm. de Santo André ref. UBS
Importância das metas: gaming (controlados jogam)
$ Orçamento e Remuneração por Desempenho
Sucesso: Transparência na definição de metas, regras e relação
Práticas vinculadas à incentivos de comportamentos dos agentes
Incentivos financeiros podem até mesmo ter efeito contrário
Fracasso: Ideia de precificação da ação pública
A adoção da prática individualizada permite descontinuidade
Ex: Incorporação da variável no governo federal como “subsídio”
GpR enfrenta problemas que não significam abandono do modelo, mas o aprofundamento, buscando corrigir rotas
EXPERIMENTAÇÃO
Painel Geral
18% dos países membros vinculam orçamento a resultados (NZ, Holanda)
41% dos países membros não tem mecanismos de punição
11% dos países membros vinculam salários ao atingimento de metas (remuneração variável)
26% fazem vinculação esporádica (programas de bonificação)
2. PROCESSOS
CADEIA DE RESULTADOS
CADEIA DE RESULTADOS
“
ATIVIDADE
“
QUALIFICAÇÃO NOTA
Não tem 0
Há indícios 1
Existe mas incompleto ou de
baixa qualidade
2
É consolidado e integrado em
toda estrutura
3
“
QUALIFICAÇÃO NOTA
PRIMÁRIO ESTACIONÁRIO 0
PRIMÁRIO INICIANTE 1
INTERMEDIÁRIO 2
AVANÇADO 3
FRAGMENTAÇÃO / DESORIENTAÇÃO
INTEGRAÇÃO GOVERNAMENTAL E ORGANIZACIONAL
Formatos da GpR
INSTRUMENTO PARA APLICAÇÃO DO MODELO
• ÂMBITO GOVERNAMENTAL
Plano de Governo, Mapa Estratégico, Plano de Metas, PPA, ...
• ÂMBITO ORGANIZACIONAL
Planejamento Estratégico, Contratualização (Contratos de
Gestão, Acordos de Desempenho, ...)
• ÂMBITO PESSOAL
Avaliação de Desempenho
Formatos da GpR
INSTRUMENTO DE ESTÍMULOS
• ORIENTADOS PARA RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Sistemas e Aplicativos de serviços, Big Datas, ...
• ORIENTADOS PARA MELHORIA DOS PROCESSOS
Gestão da Qualidade, Guia dos Serviços Públicos, ...
• ORIENTADOS PARA GESTÃO DOS RECURSOS
Programas de Melhoria da Qualidade do Gasto Público,
Orçamento por Resultado, ....
Caso
BONIFICAÇÃO POR
RESULTADOS
• Órgão vinculado a Secretaria da Justiça e Defesa da
Cidadania
• Estrutura: Executiva, Diretorias Regionais e Centros de Atendimento
• Funcionários: 12.805
• Unidades de atendimento: 146 Centros de Atendimento no Estado de São
Paulo
• Área Abrangida: 53 municípios
• População atual: 9.693 adolescentes
• Orçamento Anual: R$ 1.330 bi
• Custo Médio do Adolescente: R$ 9.327,68
• Programas Executados: Internação, Internação Provisória, Semiliberdade,
Internação Sanção e Atendimento Inicial
A Fundação CASA-SP
Contexto – Brasil
Adolescentes em Privação e Restrição de Liberdade/SDH
xPopulação/IBGE (entre 12
e 18 anos)
Contexto – Fundação CASA
304 295 382 478 507 555 580 531 532 542
899 913 1047 1204 12811545 1702 1751 1806 1717
47334422 4349
48155337
58686360 6202
73227705
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015Internação Internação Provisória Semiliberdade
Histórico – Fundação CASAResultados 2006 – 2015
5228 20
1
Até 60Jovens
Até 100Jovens
Até 170Jovens
Mais de170*
ESPAÇOS DE ATENDIMENTO
2005
Descentralização134
41
90
Até 60Jovens
Até 100Jovens
Até 170Jovens
Mais de170
Jovens
ESPAÇOS DE ATENDIMENTO
2016
• Em 2005, 82% dos adolescentes estavam na capital e 18% no interior.
• Em 2016, 33,2% estão na Capital, 14,6% na RMSP, 45,3% no interior e 6,9% noLitoral aproximando o Adolescente de sua família.
Histórico – Fundação CASA
Orçamento 2016
0,09%9,88%
22,13%
67,89%
Dotação Disponível - Orçamento 2016
INVESTIMENTOS
BENEFÍCIOS DOSSERVIDORES
Pessoal Dotação Disponível
319007 - CONTRIBUICAO ENTIDADES FECHADAS PREVIDENCIA R$ 491.566,00 0,05%
319011 - VENCIMENTOS E VANTAGENS FIXAS-PESSOAL CIVIL R$ 600.552.283,00 66,48%
319013 - OBRIGACOES PATRONAIS R$ 277.874.242,00 30,76%
319016 - OUTRAS DESPESAS VARIAVEIS-PESSOAL CIVIL R$ 24.278.999,00 2,69%
319059 - PENSOES ESPECIAIS R$ 179.199,00 0,02%
319094 - INDENIZACOES E RESTITUICOES TRABALHISTAS R$ 33.624,00 0,00%
Total de Pessoal (A) R$ 903.409.913,00 100,00%
Part. % Pessoal sobre o Total 67,89%
Custeio Dotação Disponível
33900810 - AUXILIO-CRECHE E AUXILIO-ESCOLA R$ 3.980.323,00 0,93%
33900842 - AUXILIO FUNERAL - PODER EXECUTIVO R$ 25.313,00 0,01%
33903344 - VALE-TRANSPORTE R$ 1.709.995,42 0,40%
33903346 - TRANSPORTE PARA LOCOMOCAO DE SERVIDORES R$ 559.161,14 0,13%
33903906 - VALE-REFEICAO/ALIMENT. A SERV/EMPREGADOS R$ 58.640.030,90 13,77%
33903942 - SEGURO DE VIDA R$ 730.005,88 0,17%
33903946 - SERVICOS MEDICOS,HOSPITALARES E ODONTOLOGICO R$ 65.881.411,20 15,47%
Subtotal Benefícios (B) R$ 131.526.240,54 31%
Outros itens de CusteioR$ 294.457.996,46
69%
Total de Custeio (C) R$ 425.984.237,00 100,00%
Part. % Custeio sobre o Total 32,01%
Part. % Benefícios sobre o Total 9,88%
Formulação
JAN
CASAS PPP
Autonomia do Gestor
Avaliações Locais
Resultados do ano anterior
Desafios do ano vigente
Formulação
FEV
DIVISÕES REGIONAIS
PLANEJAMENTO
TÁTICOParticipação da Executiva
Avaliação Região
Relações Institucionais
Cenário Posto
Formulação
MAR
SEDE
Equipe Técnica
Consolidação
Padronização
Compreensão dos Cenários
Formulação
ABR
ENCONTRO ANUAL DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Cargo + Competência para solução
Estratégia
Alocação de Recursos
Modelo de Gestão
Objetivos e metas
MAR
O Programa de Bonificação por Resultados
ComunicaçãoFoco em
Resultados
Integração
entre as áreas
Satisfação do
Usuário Premiação
Papel dos LíderesResignificando a Liderança Pública
Perfil Tecnopolítico
Capacidade para
compreensão realística e
crítica do ambiente político
Liderança na GpR
Orientado para a Ação
Capacidade de fornecer
diretrizes, organizar
caminhos ou soluções para
alcançar resultados
GESTOR PÚBLICO
PROJETO A
PROJETO B
PROJETO
“n”
RH FINANÇAS LOGÍSTICA TI
CONSELHO
SETORIAL CONSELHO
FISCAL
ASSESSORIAS
STAKEHOLDERS
TRIBUNAL DE
CONTAS
MINISTÉRIO
PÚBLICO
GESTOR PÚBLICO
PROJETO A
PROJETO B
PROJETO
“n”
RH FINANÇAS LOGÍSTICA TI
CONSELHO
SETORIAL CONSELHO
FISCAL
ASSESSORIAS
STAKEHOLDERS
TRIBUNAL DE
CONTAS
MINISTÉRIO
PÚBLICO1. Gestor não tem tempo
2. Servidor tem “n”
relações diferentes
GESTOR PÚBLICO
PROJETO A
PROJETO B
PROJETO
“n”
RH FINANÇAS LOGÍSTICA TI
CONSELHO
SETORIAL CONSELHO
FISCAL
ASSESSORIAS
STAKEHOLDERS
TRIBUNAL DE
CONTAS
MINISTÉRIO
PÚBLICO
1. Sabem evitar conflito visível
2. Nunca cobram um das outros
3. Sabem com travar batalhas
“invisíveis”
4. Sabem como impedir que
coisas aconteçam (se não
tiverem nada a ganhar com
elas)