GESTÃO DE QSMS€¦ · gestão próprias, com resultados de processos em SMS dentro ou acima de padrões internacionais. As Unidades do E&P têm sistemas de gestão flexíveis, de

GESTÃO DE QSMS

INTRODUÇÃO

A Petrobras tem passado, nos últimos anos, por grande crescimento e

expansão em todas as suas áreas de atuação. Tal evolução implica não só em

avanços tecnológicos, mas também em sua gestão, na busca por modernos

conceitos e sistemas que possibilitem atingir sua estratégia, objetivos e metas,

mantendo-a competitiva nos cenários nacional e internacional.

Esta evolução tem se refletido também no reconhecimento do público

externo, seus parceiros e partes interessadas através de premiações e certificações

recebidas. A Companhia atualmente vem buscando aperfeiçoar o seu

relacionamento com seus públicos de interesse, para garantir a sustentabilidade de

todos seus investimentos, e de um crescimento com responsabilidade social e

ambiental.

HISTÓRICO DA GESTÃO NA PETROBRAS

Desde o início da década de 90, visando atender às exigências do mercado e

da sociedade e, alcançar níveis cada vez mais elevados de desempenho e

competitividade, a Petrobras vem, de forma sistemática, promovendo melhorias em

sua gestão, tendo como referencial os princípios da Qualidade. Foram

desenvolvidos, em toda a Cia, diversos programas de sensibilização e capacitação

dos empregados e foram adotadas inúmeras ferramentas de gestão.

A Petrobras tem uma longa história na melhoria da qualidade de seus

produtos, processos e de sua gestão como um todo. A introdução dos conceitos da

Qualidade Total teve início em 1991, com um convênio firmado com a Fundação

Christiano Ottoni (UFMG - Minas Gerais) para treinamento gerencial e implantação

da GQT - Gestão pela Qualidade Total.

A seguir faremos um breve histórico da gestão em algumas das Unidades de

Negócios (UNs) e Subsidiárias da PETROBRAS, até chegarmos às Usinas

Termelétricas da Área de Negócios de Gás e Energia, que é uma das Diretorias mais

novas da empresa.

A gestão na Área de Negócios do ABASTECIMENTO

Em 1991, foi implementado o processo de Avaliação de Desempenho e de

Gestão para as Áreas de Negócio do Abastecimento, visando à definição de metas

físicas de desempenho internas e a negociação de metas anuais com as Unidades

de Negócios.

Em 1992, foi iniciada a busca de referenciais internacionais para os processos

produtivos. Estes referenciais são fornecidos pela Solomon Associates, consultoria

norte-americana especializada em acompanhar o desempenho de indústrias de

refino de combustíveis e lubrificantes no mundo, que fornece a análise dos

resultados e as melhores práticas adotadas pelas refinarias líderes.

A partir de 1993, a corporação passou a realizar o processo de Avaliação

Interna do Sistema de Gestão, com base nos Critérios de Excelência do PNQ -

Prêmio Nacional da Qualidade, da Fundação Nacional da Qualidade - FNQ,

coordenado pela área corporativa de Desempenho de Sistemas de Gestão - DSG.

Cabe destacar que a Petrobras participou da criação da Fundação para o Prêmio

Nacional da Qualidade, atual FNQ, em 1991, sendo uma das trinta e nove

organizações fundadoras e ainda hoje patrocina diversos projetos da Fundação.

Em 1995 o Abastecimento começou pela Unidade de Negócios, Refinaria

Landulpho Alves - RLAM, a certificar seus processos, principais.

Objetivando eliminar lacunas operacionais e melhorar a eficácia em seus

processos e resultados, as UNs da Área do Abastecimento começaram, em 1999, a

integrar sua gestão quanto aos aspectos de Qualidade, Meio-Ambiente, Saúde e

Segurança. Atualmente, todas elas possuem um Sistema de Gestão Integrada - SGI.

Todas as suas UNs são certificadas pelas normas ISO 9001, ISO 14001, e OHSAS

18001.

Em 2000, iniciou-se o Programa de Excelência em Gestão Ambiental e

Segurança Operacional - PEGASO, com o objetivo de garantir a segurança

operacional das instalações da Petrobras.

No Abastecimento, o foco, nas UNs, foi a redução dos riscos ambientais,

contribuindo para o desenvolvimento sustentável. Ainda em 2001, foi implementado

nas UNs o Programa Gestão Sem Lacunas - GSL, que procura estimular toda a

força de trabalho a adotar uma postura de pró-atividade visando à busca da

excelência.

Em 2002, o programa PEGASO já alcançava algumas metas, destacando-se,

a redução de cerca de 90% dos resíduos existentes. Neste mesmo ano, foi

registrado um forte incremento na área de contingência, destacando-se a

implantação, em todas as UNs, de sistemas informatizados para atuação em

emergência, InfoPAE, a compra de equipamentos de alto desempenho para combate

a derramamentos de óleo e a realização de exercícios simulados não-programados e

programados.

Em 2002, todas as Unidades de Negócio do Abastecimento foram avaliadas

pelo AQG - Avaliação da Qualidade da Gestão e, com base nos relatórios de

avaliação, foi desenvolvido um projeto corporativo e integrado de melhorias na

gestão das unidades e sede, buscando promover a visão sistêmica da unidade

organizacional, sendo desenvolvido um plano de ação de melhoria da gestão

integrado ao das UNs.

Em 2004, com o patrocínio do Diretor do Abastecimento - DABAST- foi criado

o projeto Novo Abastecimento com o objetivo de integrar o Modelo de Gestão do

Abastecimento. Com o projeto Novo Abastecimento foi definido um Modelo de

Gestão único e integrado abrangendo todas as Unidades de Negócio e,

incorporando múltiplos Modelos de Referências, o que resultou na certificação

Multisite em todas as Unidades Operacionais, nas normas ISO 9001 e 14001,

OHSAS 18001 e SA 8000.

Iniciou-se então, a busca de uma única certificação, abrangendo não só os

requisitos das normas, mas também os do PNQ.

No Abastecimento, a partir de 2005, o processo de avaliação passa a ser

realizado de forma integrada, de acordo com o modelo de gestão unificado, em

conformidade com o padrão gerencial PG-1AT-00005 - Avaliações do Sistema de

Gestão.

Em 2005 foram treinados mais de 300 empregados nos Critérios de

Excelência do PNQ e normas certificáveis externas (ISO 9001 e 14001, OHSAS

18001 e SA 8000) e internas (PAG-SMS e SPIE).

Ainda em 2005, o Abastecimento candidatou-se ao PQGF - Prêmio Qualidade

da Gestão Pública, do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, sendo

reconhecido na categoria Prata. Em 2006, concorreu novamente e conquistou a

categoria Ouro do PQGF.

No ano de 2007, a Área de Abastecimento, conquistou o PNQ - Prêmio

Nacional da Qualidade, concedido pela FNQ - Fundação Nacional da Qualidade,

como reconhecimento a sua Excelência em Gestão.

FIGURA 1 - Histórico da evolução da Gestão do Abastecimento

Fonte: Petrobras – Gerência de Desenvolvimento de Sistemas de Gestão – DSG

A gestão na TRANSPETRO

No ano de 1998 foi criada a Petrobras Transporte S.A. - Transpetro,

subsidiária da Petrobras, para operação de seus dutos, terminais e embarcações

para transporte de petróleo e derivados. A Transpetro absorveu a Fronape,

segmento de transporte marítimo da Companhia, já existente desde 1950.

O Processo de Transporte Marítimo é certificado segundo modelo normativo

da NBR ISO 14001 desde 1998, além de todos os 53 navios da Frota possuírem a

certificação requerida para atender aos requisitos do International Safety

Management - ISM Code.

Atendendo a meta Corporativa do Sistema Petrobras, a Transpetro certificou a

gestão ambiental de todos os seus processos, utilizando o modelo Normativo da

NBR ISO 14001 em Dezembro de 2001.

Em Dezembro de 2003, todos os Terminais, Malhas de Gasodutos e

Oleodutos e a Sede da Transpetro obtiveram, de modo integrado, a certificação do

Sistema de Gestão de Qualidade, Meio Ambiente, Saúde e Segurança - SGI de

QSMS, com base nas Normas NBR ISO 9001, NBR ISO 14001 e OHSAS 18001. Em

2007 passou com sucesso pelo processo de recertificação, cujos certificados têm

validade até fevereiro de 2010.

A certificação Integrada do Sistema de Gestão da Transpetro, tem fomentado

ganhos na gestão dos processos, através da otimização e padronização dos

procedimentos, bem como auxiliando a construir uma cultura sólida de Segurança,

preservação do Meio Ambiente e Saúde da sua força de trabalho e comunidades

circunvizinhas a suas instalações.

A gestão na Área de Negócios de Exploração e Produção (E&P)

O E&P utiliza como uma referência para sua gestão os critérios de excelência

da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Todas as suas unidades organizacionais

baseiam suas ações no Ciclo do PDCA-Planejamento (P), Implementação (D),

Verificação (C) e Ação Corretiva (A).

O E&P tem práticas de gestão comuns e algumas práticas são exercidas

localmente em suas Unidades de Negócio - UNs, via inovação. Há grande

investimento na atividade de segurança, meio ambiente e saúde, nas práticas de

gestão próprias, com resultados de processos em SMS dentro ou acima de padrões

internacionais.

As Unidades do E&P têm sistemas de gestão flexíveis, de forma a ter

autonomia suficiente para implantar com agilidade projetos acima de meio bilhão de

dólares. Assim, o E&P tem um sistema de gestão bem flexível, com autonomia nas

Unidades e controle forte na Sede.

A gestão de processos e de conhecimento é voltada para o alcance de

resultados sustentáveis ao longo do tempo. Toda sua organização e gestão têm

como foco o desenvolvimento sustentável. Várias são as práticas de gestão do

conhecimento no E&P, tais como grupos de revisão, comitês funcionais e comitês de

gestão.

Também as unidades de negócios do E&P têm buscado certificações de

entidades externas em seus processos de gestão, como por exemplos as

certificações NBR ISO 9001, NBR ISO 14001, BS 8800 e certificações em Serviços

Próprios de Inspeção de Equipamentos - SPIE. Essas certificações de serviços

próprios de inspeção e manutenção fazem parte do sistema de gestão de inspeção e

manutenção das unidades, trazendo, entre outros benefícios, a redução de paradas

das plantas de produção.

Vários prêmios obtidos pelo E&P em âmbito nacional e regional. Alguns deles

podem ser vistos na Figura 2.

UN BA - Unidade de Negócio de E&P da Bahia

Data Certificação Instituição

Certificadora Importância

1998

NBR ISO 9002 / 1994 - Certificação do Serviço de

Sondagem

ABS (American Bureau off

Shipping)

Esta etapa foi um marco para a unidade, em função de um escopo inédito no Brasil e numa área cuja natureza do trabalho era caracterizada pela descontinuidade, despadronização e atitudes de “combate a incêndio”.

1998

NBR ISO 9002 / 1994 -

Certificação do processo de absorção de LGN das então Unidade de Processamento de Gás Natural (UPGN), Norte e

BVQI

Apesar de realizada numa área restrita, cumpriu com o grande papel de criar a “cultura”, aprimorando o

gerenciamento e o compromisso das pessoas, permitindo

com isso, melhores condições técnicas para futuras ampliações de escopo.

1998

NBR ISO 9002 / 1994 - Certificação do processo de tratamento de óleo

BVQI

Cumpriu com o grande papel de criar a “cultura”, aprimorando o gerenciamento e o compromisso das

pessoas, permitindo com isso, melhores condições técnicas para futuras ampliações de escopo.

1999

NBR ISO 14001/96 (Gestão Ambiental) e BS 8800/96

(Gestão de Segurança e Saúde) - Certificação de toda a

DNV

(Det Norske Veritas).

Foi o nosso maior esforço gerencial nesta área devido à amplitude do escopo, à complexidade das atividades e à

necessidade de incorporação da cultura normativa num curto espaço de tempo

2002

NBR ISO 9001, versão 2000 - Certificação de todas as atividades do Ativo de Processamento e

BVQI

Esta certificação foi caracterizada pela ampliação de escopo das UPGN, e principalmente pela integração parcial com o sistema SMS, já projetando a futura realidade dos modelos de certificação na UN-BA:

2004

SGI - Sistema de Gestão Integrando, NBR-IS0-9001, NBR ISO-14001 E OHSAS- 18001 - Certificação da cadeia

produtiva e todos os processos de apoio e de suporte técnico.

BVQI

Este projeto caracterizou-se pela simplificação do sistema, integração real das práticas e requisitos, amadurecimento dos processos e pessoas para um sistema de gestão e permitiu estruturar a base para inclusão de novas práticas

decididas pela corporação.

UN-RNCE

Sistemas Certificados Norma de conformidade

OC 1ª Certificação

Data da Auditoria 1ª Certificação

UTPF - Produção de Gás Liquefeito de Petróleo (GLP), gás industrial, óleo tratado. produção diesel automotivo tipo B e marítimo e querosene de

aviação (QAV).

ISO 9001:2000

BVQI

18/04/1997

Geração termoelétrica de energia; geração e distribuição de vapor; captação, tratamento e distribuição de água para injeção em poços de

petróleo.

ISO 9001:2000

BVQI

21/08/1998

Sistema de gestão da qualidade do processo de estudo de reservatórios

ISO 9001:2000

DNV

07/12/1999

Prestação de serviços de manutenção corretiva de

equipamentos da indústria de exploração e produção de petróleo

ISO 9001:2000

BVQI

02/10/1998

Aquisição de bens e serviços, armazenamento e entrega de materiais e equipamentos para indústria

de petróleo.

ISO 9001:2000

DNV

10/12/1999

Geração e distribuição de vapor e captação, tratamento e injeção de água em poços de petróleo.

ISO 9001:2000

BVQI

23/02/1999

Gestão de empreendimentos ISO 9001:2000 DNV 17/03/2004

Meio Ambiente, Segurança e Saúde (SMS) ISO 14001:1996

OHSAS 18.001:1999

DNV

22/12/1998

Serviço Próprio de Inspeção de Equipamentos (SPIE)

Portaria INMETRO N° 16/2001

IBP

04/11/1999

UN AM - Unidade de Negócio do Amazonas

Data Certificação

1998 Implantação e certificação do sistema de gestão da Unidade com base na ISO 14001 e BS 8800.

1999 Certificação de todos os processos da Unidade pela ISO 9002:1994

2002 Certificação do processo de Inspeção de Equipamentos - SPIE.

2001 1ª Recertificação de todos os processos pelas normas ISO 9001:2000, ISO 14001:1996 e OHSAS 18001:1999.

2004 2ª Recertificação de todos os processos pelas normas ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 e OHSAS 18001:1999.

2005 1ª Recertificação do processo de Inspeção de Equipamentos - SPIE

2007/2008 3ª Recertificação de todos os processos pelas normas ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 e OHSAS 18001:2007, sendo a pioneira nesta última norma na PETROBRAS

2008 2ª Recertificação do processo de Inspeção de Equipamentos – SPIE

FIGURA 2 – Certificações de Sistemas de Gestão no E&P – Exemplos da UN-

BA, UN-RNCE e UN AM


A gestão na BR Distribuidora

A BR aderiu ao Programa Parceria Responsável (PPR), coordenado pela área

de Abastecimento da Petrobras, que tem como objetivo principal promover a

melhoria da gestão em toda a cadeia de suprimento. Assim, o PPR apresenta um

escopo abrangente, que contempla avaliações em seus fornecedores e também em

seus clientes. Como incentivo, os resultados destas avaliações, classificados por

faixas, correspondem a níveis de bônus diferenciados na aquisição de produtos.

A BR faz parte do programa desde o seu primeiro ciclo, em 2007, porque

acredita na contribuição deste para a melhoria contínua de sua gestão de Qualidade,

SMS e Responsabilidade Social. Os critérios do PNQ, as normas ISO 9001, ISO

14001, OHSAS 18001, SA 8000 e também os Requisitos Corporativos da Petrobras,

compõem o Modelo de Gestão do Abastecimento e, conseqüentemente, formam a

base do PPR.

Os 46 requisitos avaliados no Programa Parceria Responsável abordam

assuntos como: Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Sociedade, Informações e

Conhecimento, Pessoas, Processos Principais, Processos de Apoio, Processos

Relativos a Fornecedores e Resultados. Desta forma, o PPR permite uma verificação

bastante completa das práticas de gestão da companhia.

Além da sede, algumas unidades operacionais são selecionadas para a visita

de avaliação. As oportunidades de melhoria apontadas nesta etapa são verificadas

em uma análise de abrangência para promoção de ações de forma corporativa. A

cada ciclo, os requisitos são revistos e o nível de exigência fica cada vez mais

rigoroso, em busca da excelência.

PRÊMIOS RECEBIDOS

Os exemplos de prêmios e reconhecimentos recebidos, citados a seguir,

refletem os resultados alcançados pela Petrobras.

Prêmios Recebidos pelo Abastecimento

INSTITUIÇÃO QUANTIDADES/ PRÊMIO DATA DA PREMIAÇÃO

ABMN – Associação Brasileira de Marketing e Negócios 3 prêmios Destaque de Marketing 2006

ADVB SÃO PAULO – Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil

1 prêmio Top de Vendas de São Paulo 2006

ADVB Bahia – Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil

1 prêmio Prêmio Top RH 2006

DVB PARANÁ - Associação dos Dirigentes de Vendas e arketing do Brasil

1 prêmio Top Social Zilda Arns 2006

GOVERNO FEDERAL - Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão

2 prêmios, Prêmio Nacional da Gestão Pública - PQGF

PRATA 2005 OURO 2006

FGV – EAESP – Escola de administração de empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas

1 prêmio Marketing Best 2006

HART´S 1 prêmio Hart´s World Refining Refiner e Energy Company of the Year Hart Energy

2006

INSITUTO DE PESQUISA DATAFOLHA 1 prêmio Top of Mind 2006

ABERJE – Associação Brasileira de Comunicação Empresarial

4 prêmios ABERJE 2006

ADVB SÃO PAULO – Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil

7 prêmios Top de marketing 2007

ONG GENERA 6 prêmios Prêmio Inteligência Social 2007

ADVB RIO - Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil

10 prêmios Top Social 2007

IABC- International Awards of Business Communications

1 prêmio Prêmio Gold Quill 2007

FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ 2007

Prêmios Recebidos pelo E&P

UN-ES Cronol

ogia Instituição que concedeu o

Prêmio Tipo de prêmio

Prêmio Ser Humano “Oswaldo Checchia”

2002

ABRH - Nacional

Responsabilidade Social Corporativa - “De Ação em Ação Acontece a Transformação”

Modalidade Gestão de Pessoas Categoria Empresarial: “Projeto Aventura”

Prêmio Top Ecologia

2003 ADVB - Associação dos Dirigentes de Vendas e

Marketing do Brasil

Certificado Categoria Empresarial: “Avaliação do potencial Hídrico Subterrâneo dos Aqüíferos, das Barreiras e Rio Doce”

Prêmio Ser Humano

“Oswaldo Checchia”

2003

ABRH - Nacional Modalidade: Responsabilidade Social

Categoria: Empresa “Programa Ciranda Capixaba”

15ª Feira do Verde 2004 Prefeitura Municipal de

Vitória Melhor Estande Empresa – Pública Petrobras

Prêmio FINDES / Consuma de Meio

Ambiente

2004 Federação das Indústrias do

Estado do Espírito Santo (Findes)

Categoria: Responsabilidade Social Trabalho: Programa Cidadania Capixaba

Prêmio Top Social 2005 ADVB - Associação dos Dirigentes de Vendas e

Marketing do Brasil

Ação Social: CECAP - Centro de Capacitação Profissional (projeto integrante do Programa Ciranda Capixaba)

UN-BC

Benchmark Petrobras 1998 PNQ Benchmark Petrobras

Prêmio Nacional da Qualidade

2000 PNQ Troféu Ouro

Prêmio Qualidade do Governo Federal

2000 PQGF Troféu Ouro

Prêmio Qualidade Rio -

PQRio 2000 PQRio Diploma Prata

Prêmio Nacional da Qualidade

2002 PNQ Benchmark Petrobras

Prêmio Qualidade do

Governo Federal 2002 PQGF Troféu Ouro

Prêmio Qualidade Rio -

PQRio 2002 PQRio Diploma Ouro

2004 SESI Certificado Categoria Regional e Estadual

Prêmio Qualidade do Governo Federal

2006 PQGF Categoria Prata

Prêmio Nacional da Gestão Pública

2007 PQGF Categoria Ouro

UN-RNCE


Governo Federal - PQGF

1999

Governo Federal

Faixa Prata


Governo Federal - PQGF

2000

Governo Federal

Faixa Ouro

Prêmio Qualidade do Governo Federal - PQGF

2001

Governo Federal

Faixa Ouro - Troféu

Prêmio SESI Qualidade no

Trabalho - PSQT 2004 SESI 1º Lugar (Categoria Grande Empresa)

Prêmio SESI Qualidade no Trabalho – PSQT

2006 SESI 1º Lugar (Categoria Grande Empresa)

Prêmio SESI Qualidade no Trabalho - PSQT

2007 SESI 2º Lugar (Categoria Grande Empresa)

Prêmio Nacional de Conservação e Uso Racional de Energia

2007 Ministério de Minas e

Energia 1º Lugar (Categoria Indústria - Energia

Alternativa)

UN-AM

Gestão do Prêmio de Qualidade Amazonas

2002 2º lugar na modalidade Gestão do Prêmio de

Qualidade Amazonas.

Gestão do Prêmio de Qualidade Amazonas.

2003 1º lugar na modalidade Gestão do Prêmio de

Qualidade Amazonas.

Prêmio Nacional da

Gestão Pública – PQGF

2003

Faixa Ouro - Trofeu

UN-SEAL

Prêmio Gestão Qualidade Sergipe (PGQS)

1999

PGQS Troféu no primeiro ciclo do Prêmio Gestão

Qualidade Sergipe (PGQS).

UN-BA

Prêmio Gestão da Qualidade Bahia - PGQB

1999

PGQB

Troféu Ouro

FIGURA 3 – Prêmios recebidos pelas Unidades de Negócios (UN) da PETROBRAS


CAPACITAÇÃO

A PETROBRAS sempre desenvolveu programas de treinamento e

capacitação de sua força de trabalho, não só a nível técnico e operacional, mas

também nas técnicas e Sistemas de Gestão.

Treinamentos/Capacitação na UN BC

Quantidade de pessoas capacitadas por ano em Critérios de Excelência (PNQ, PQGF e PQRIO)

Capacitação Ciclo 2000 Ciclo 2002 Ciclo 2004 Ciclo 2006

Critérios de Excelência do Prêmio Nacional de Gestão Pública - PQGF

27 pessoas 81

pessoas

105 pessoas

Critérios de Excelência do

Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ

33 pessoas 52

pessoas 63

pessoas 140

pessoas

Critérios de Excelência do Prêmio Qualidade Rio - PQRio

24 pessoas 35

pessoas

FIGURA 4 – Capacitação em Gestão na UN-BC


FERRAMENTAS DE GESTÃO

SINPEP - Sistema Integrado de Padronização Eletrônico da Petrobras

SIGA - Sistema Integrado de Gestão de Anomalias

SMSnet – Sistema de Gestão de Segurança, Meio Ambiente e Saúde

(Identificação de Aspectos, Impactos, Perigos e Riscos de SMS, associados a

legislação)

SAO - Sistema de Acompanhamento Orçamentário

SIGER - Sistema de Gestão por Resultados (Acompanhamento dos Indicadores,

Iniciativas Estratégicas e, Planos de Ação)

SAAG - Sistema de Acompanhamento de Ações Gerenciais (Registro de

Reuniões)

SIGLA - Sistema Informatizado de Gerenciamento de Licenciamento Ambiental

AB-Avalia - Sistema Informatizado para Avaliação Interna do Abastecimento

(Avaliações de Gestão)

A Petrobras está empenhada na busca da eco eficiência de suas operações e

produtos, o que significa compatibilizar o aumento continuado de suas atividades

com o menor impacto possível no meio ambiente, o que implica também na busca

constante por fontes de energia renovável. Somados, esses fatores contribuíram

para que a Petrobras mantivesse, em 2007, sua inclusão no seleto grupo de

empresas que compõem o Índice Dom Jones de Sustentabilidade (DJSI). No Brasil,

a Petrobras é uma das sete empresas a compor esse índice.

A melhora do desempenho em SMS da Petrobras está também associada ao

fortalecimento de seu sistema de contingência, que conta hoje com o reforço de dez

Centros de Defesa Ambiental (CDAs) instalados em diferentes pontos do país.

O avanço da cultura de SMS deve-se também à implementação, de 2002 a

2006, do Programa de Segurança de Processo – PSP.

Graças à implantação de um Sistema Integrado de Gestão de Emissões

Atmosféricas - SIGEA pode-se hoje contabilizar emissões em mais de 20 mil fontes,

o que permitiu à empresa estabelecer em seu Plano de Negócios, metas de

emissões evitadas de gases de efeito estufa, que afetam o planeta como um todo.

O Desenvolvimento de Sistemas de Gestão – DSG é uma das unidades da

organização geral da Petrobras, Área Corporativa de contato do Presidente. Tem

como missão: “orientar, avaliar e integrar as atividades relativas à organização, à

governança e à gestão da Companhia, coordenando ou executando ações de

aprimoramento organizacional, de governança e de gestão de interesse corporativo”.

Tem quatro Gerências: de Organização e Governança, de Práticas de Gestão, de

Gestão do Conhecimento e de Processos. Essa estrutura organizacional se repete

no corporativo de cada uma das áreas de negócio, e unidades de serviço. Cada

unidade de negócio e serviço tem uma gerência responsável pela melhoria da

gestão. A coordenação geral da gestão fica sempre na área corporativa. Os sistemas

Sinpep e Siga, corporativos, são coordenados pelo DSG.

A GESTÃO NAS USINAS TERMELÉTRICAS

Objetivando eliminar lacunas operacionais e melhorar a eficácia em seus

processos e resultados, as Usinas Termelétricas (UTEs) da Área de Negócios de

Gás e Energia da Petrobras começaram, em fevereiro de 2007, a integrar sua gestão

quanto aos aspectos de Qualidade, Meio-Ambiente, Segurança e Saúde

Ocupacional. Em setembro de 2008 todas as UTEs foram certificadas nas normas de

referência do Sistema de Gestão Integrada (SGI): NBR ISO 9001:2000, NBR ISO

14001:2004, e OHSAS 18001:1999.

A certificação Integrada do Sistema de Gestão das Usinas Termelétricas,

implementou ganhos na gestão dos processos, através da otimização e padronização

dos procedimentos, bem como auxiliou na construção de uma cultura sólida de

segurança, preservação do meio ambiente e saúde da sua força de trabalho e

comunidades circunvizinhas a suas instalações.

FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO - PROBLEMA

O Parque Termelétrico da PETROBRAS foi formado na época do “apagão”

pelo qual passou o Sistema Elétrico brasileiro no ano de 2001. A partir daí, o Governo

Federal lançou o PPT (Programa de Priorização de Termelétricas) objetivando prover

o Sistema Interligado Nacional (SIN) de uma maior segurança energética, através de

um forte incremento na geração térmica do país que se encontrava fortemente

dependente da geração hidrelétrica.

Neste contexto favorável aos investimentos no setor, foram construídas, em

tempo recorde, várias Usinas Termelétricas (UTEs).

A PETROBRAS participou deste processo construindo duas Usinas

Termelétricas e adquirindo outras nove unidades. Ao adquirir estas Usinas, surgiu a

necessidade de se estabelecer um Sistema de Gestão que viesse a homogeneizar e

integrar seus processos, estabelecendo uma identidade única, em sintonia com os

Padrões e Processos corporativos da Petrobras e com as diretrizes da Visão 2020 da

empresa que determina a busca da “Excelência em Gestão”.

Desta forma, a Petrobras constituiu seu Parque Gerador Termelétrico que

pode ser visualizado na Figura 5 e Figura 6.

FIGURA 5 - Localização do Parque Termelétrico da PETROBRAS

Fonte: Cartilha – SGI – Sistema de Gestão Integrada, Petrobras, 2007

UTE-ACH UTE BLS UTE-CF UTE-FEG UTE-GLB

UTE-LCP UTE-MLG UTE-RA UTE-ST UTE-TCE

FIGURA 6 - Usinas Termelétricas da PETROBRAS

Fonte: Petrobras – Coordenação de Sistemas de Gestão - GE-OPE/OAE/IAE

Recentemente duas novas Usinas passaram a integrar este Parque

Termelétrico, a Usina Termelétrica de Juiz de Fora (UTE-JF) localizada em Juiz de

Fora – MG, adquirida pela Petrobras e a Usina Termelétrica Jesus Soares Pereira

(UTE-JSP) construída em parceria pela Petrobras e localizada em Alto do Rodrigues

– RN. Além destas, está em construção a Usina Termelétrica Euzébio Rocha em

Cubatão – SP. A Petrobras possui também, participação acionária em outras Usinas

Termelétricas.

O SGI veio com a missão de integrar e tornar as Usinas Termelétricas (UTEs)

adquiridas ou construídas pela PETROBRAS, melhores, mais eficientes e com

menores custos.

Integrar as UTEs significa verificar as melhores práticas de cada uma

(BENCHMARKING) e utilizar estes “BENCHMARKINGs” dentro de um Modelo de

Gestão que agregue valor ao negócio de Geração Termelétrica da PETROBRAS.

Esta integração facilitará a implementação das estratégias empresariais

corporativas e as melhorias operacionais e administrativas. Proverá os gestores de

informações uniformes, ágeis e confiáveis, possibilitando a tomada de decisões e

ações que, através de uma Gestão Homogeneizada por Processos, serão absorvidas

e implementadas em todas as UTEs de forma ágil e simultânea, pois não mais

haverão, ou serão reduzidos, os processos customizados em prol dos processos

corporativos com base nos BENCHMARKINGs e nas melhores práticas de gestão.

Como conseqüência da utilização destes BENCHMARKINGs, será constituída,

naturalmente, uma identidade única nas UTEs, preservadas aquelas características

intrínsecas de cada uma, sobre as quais ainda não haja possibilidade de atuação de

forma homogênea.

Este TCC relata como a PETROBRAS estabeleceu sua identidade única neste

contexto de aquisições descrito anteriormente, integrando seu Parque Gerador

Termelétrico, através da implantação do Sistema de Gestão Integrada – SGI.

FIGURA 7 - Logotipo do SGI


OBJETIVO

Este trabalho tem como objetivo fazer uma análise crítica do processo de

implantação do Sistema de Gestão Integrada, evidenciando os problemas e as

soluções adotadas, bem como os resultados obtidos e as melhorias a serem

implementadas.

DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

Os referenciais normativos do escopo da certificação do SGI são: a NBR ISO

9001:2000, NBR ISO 14001:2004 e OHSAS 18001:1999. A migração para a versão

2007 da OHSAS tem previsão de ser realizada em Abril de 2009, não integrando o

escopo deste estudo. Também não integra o escopo atual de certificação, a NBR ISO

16001:2004 ou a SA 8000:2001 que tratam da Gestão da Responsabilidade Social,

apesar da importância destes temas para a PETROBRAS e para a Área de Negócios

de Gás e Energia, que sempre desenvolveu ações de Responsabilidade Social em

suas UTEs. Estão sendo intensificadas ações visando à integração destes

referenciais normativos ao escopo da certificação do SGI.

Os seguintes itens das normas de referência não integram o escopo do SGI:

Item 7.3 da NBR ISO 9001:2000 (Projeto e Desenvolvimento)

A norma ISO 9001:2000 em seu item 7.3 diz: ”A organização deve

planejar e controlar o projeto e desenvolvimento de produto.”

As UTEs não projetam e/ou desenvolvem produtos. Os projetos

envolvendo ampliações e/ou modificações no Parque Termelétrico são

desenvolvidos e gerenciados pela Engenharia da PETROBRAS que é

certificada nos mesmos referenciais normativos do SGI.

Item 7.5.2 da NBR ISO 9001/2000

A norma ISO 9001:2000 em seu item 7.5.2 diz:

A organização deve validar quaisquer processos de produção e fornecimento de serviço onde a saída resultante não possa ser verificada por monitoramento ou medição subseqüente. Isso inclui quaisquer processos onde as deficiências só

fiquem aparentes depois que o produto esteja em uso ou o serviço tenha sido entregue (ISO 9001:2000 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos, ABNT, 2000, item 7.5.2).

As UTEs não possuem processos de produção e fornecimento de

serviço que não possam ser verificados por monitoramento ou medição

subseqüente.

Item 7.5.5 da NBR ISO 9001/2000

A norma ISO 9001:2000 em seu item 7.5.5 diz:

A organização deve preservar a conformidade do produto durante processo interno e entrega no destino pretendido. Esta preservação deve incluir identificação, manuseio, embalagem, armazenamento e proteção. A proteção também deve ser aplicada às partes constituintes de um produto (ISO 9001:2000 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos, ABNT, 2000, item 7.5.5).

Este item não possui aplicação na GE-OPE, por não ser aplicável aos

produtos gerados (energia e vapor).

IMPORTÂNCIA DO ESTUDO

Este estudo de caso relata a trajetória de uma empresa da área de energia

deste a decisão da Alta Direção pela implantação de um Sistema de Gestão

Integrada, até a certificação deste sistema por um Organismo de Certificação

Acreditado pelo INMETRO, representando valioso compêndio de informações e

experiências para aquelas organizações que desejam trilhar caminhos semelhantes

ou profissionais que atuam nas áreas de Meio Ambiente, Segurança, Saúde

Ocupacional e Qualidade. Ressalta as regras, as recomendações e as lições

aprendidas que, se observadas, serão de grande valia para estas organizações e

profissionais.

QUESTÕES DA PESQUISA

Este estudo de caso pretende apresentar respostas, sem pretender esgotar o

assunto, relativas às seguintes questões:

a. Quais os principais ganhos com a implementação do SGI?

b. Quais as vantagens de se certificar o sistema?

c. Como se dá o processo de certificação e sua manutenção?

d. Quais as principais recomendações e lições aprendidas?

METODOLOGIA

Estudo de caso

O estudo de caso foi a modalidade de pesquisa utilizada neste TCC.

Diferentemente do que ocorre com os experimentos e levantamentos, para a

realização de estudos de caso não são definidos procedimentos metodológicos

rígidos.

O Estudo de caso consistiu no estudo profundo e exaustivo do processo de

implantação e implementação do SGI no Parque Termelétrico da PETROBRAS de

forma a permitir seu amplo e detalhado conhecimento a todas as partes

interessadas.

Este estudo foi desenvolvido baseado no estágio atual do conhecimento sobre

sistemas de gestão integrada de qualidade, ambiental, segurança e saúde

ocupacional, com enfoque na área de Termeletricidade.

Em virtude da natureza das questões formuladas e do objetivo deste estudo

de caso, esta pesquisa pode ser classificada como:

Aplicada: Este TCC objetivou gerar conhecimentos para aplicação prática

e dirigidos à solução de problemas específicos relacionados à implantação

de um Sistema de Gestão Integrada, servindo como importante referencial

para empresas que desejam implantar sistemas semelhantes, em especial

aquelas voltadas para a área de Geração Termelétrica.

Qualitativa: Esta pesquisa consistiu na análise, comparação e

interpretação das normas de referência do SGI (ISO 9001, ISO 14001 e

OHSAS 18001), além de dados e informações disponíveis na literatura

especializada, não tendo requerido o uso de métodos e técnicas

estatísticas.

Exploratória: Esta pesquisa teve como objetivo proporcionar maior

familiaridade com a sistemática de implantação e implementação de um

Sistema de Gestão Integrada, baseado nos referenciais normativos: ISO

9001, ISO 14001 e OHSAS 18001, objetivando obter as respostas às

questões formuladas com vistas a torná-la mais explícita.

Desta forma seu planejamento tornou-se bastante flexível, possibilitando a

consideração dos mais variados aspectos relativo a este tema, tendo

envolvido: levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que

tiveram experiências práticas com o problema pesquisado (facilitadores

nas Usinas Termelétricas, consultores, auditores, funcionários), análise de

exemplos que estimularam a compreensão, relatos do representante da

direção do SGI (RD) que é o próprio autor desta monografia, o qual

desenvolveu extensa interação com todos os agentes envolvidos no

problema, através de visitas constantes aos sites certificados, realização

de auditorias internas e acompanhamento de auditorias externas,

acompanhamento da análise e solução das não conformidades

evidenciadas durante a implementação do SGI, promoção de workshops,

cursos, treinamentos e reuniões de análise críticas (RAC), tudo isto

representando importante fonte de informações relativas aos problemas

encontrados e soluções implementadas.

Bibliográfica: O trabalho foi desenvolvido, também, com base em material

já elaborado, constituído principalmente de livros, artigos, normas,

apostilas, Web (Internet) e outros, que permitiram uma visão e análise das

diversas posições acerca da questão da implantação do Sistema de

Gestão Integrada em Usinas Termelétricas .

A pesquisa bibliográfica possibilitou ao autor a ampliação da cobertura dos

temas abordados de uma forma muito mais ampla do que aqueles

observados diretamente em campo.

Documental: Assemelha-se muito à pesquisa bibliográfica. A diferença

essencial entre ambas está na natureza das fontes. Enquanto a pesquisa

bibliográfica se utiliza fundamentalmente das contribuições dos diversos

autores sobre determinado assunto, a pesquisa documental vale-se de

materiais que não receberam ainda um tratamento analítico, ou que ainda

podem ser reelaborados de acordo com os objetos da pesquisa.

O desenvolvimento da pesquisa documental segue os mesmos passos da

pesquisa bibliográfica. Apenas cabe considerar que, enquanto na pesquisa

bibliográfica as fontes são constituídas sobretudo por material impresso

localizado nas bibliotecas, na pesquisa documental, as fontes são muito

mais diversificadas e dispersas.

As principais fontes documentais consideradas neste trabalho foram os

registros do SGI, exigidos pelos próprios referenciais normativos e legais,

relatórios das reuniões de análise críticas, documentos internos, sistemas

de suporte (SIGA, SIGER, SINPEP, SMSnet) dentre outros.

Autorização da Empresa: A pedido do autor, a Gerência da área à qual

pertencem as Usinas do parque Termelétrico da PETROBRAS autorizou a

divulgação externa do processo de implantação do SGI.

ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO

O trabalho será desenvolvido em quatro capítulos, sendo no primeiro capítulo

apresentada a situação a ser estudada, o objetivo da pesquisa, as questões a serem

respondidas ao final do estudo e a metodologia adotada.

No segundo capítulo será desenvolvido o referencial teórico onde a pesquisa

será fundamentada nas teorias que envolvem o tema.

No terceiro capítulo, Estudo de Caso, será descrita a metodologia, plano de

ação, execução e acompanhamento das principais ações desenvolvidas na

implantação e implementação do SGI.

No último capítulo serão trazidas as análises conclusivas, as considerações

sobre as questões do item 1.6 e as sugestões para trabalhos futuros.

POPOLLÍÍTICTICAA,, OBOBJEJETIVTIVOOSS EE

MMETAETASS

ISO 9001 ISSO 14001 OHSAS 18001

CAPÍTULO 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

REFERENCIAIS NORMATIVOS E FUNDAMENTOS DO SGI

O SGI é uma ferramenta de gestão para dirigir e controlar uma organização,

baseada no PDCA, em conformidade com os requisitos das normas internacionais:

ISO 9001 – estabelece requisitos da qualidade voltados à satisfação dos

clientes.

ISO 14001 – permite atingir e demonstrar um desempenho ambiental

correto.

OHSAS 18001 – para prevenção e controle de riscos de acidentes e

doenças ocupacionais.

Sistema de Gestão Integrado

FIGURA 8 - Pilares do SGI


QUALIDADE

PARA OS

CLIENTES

PROTEÇÃO SAÚDE E

AMBIENTAL SEGURANÇA

PARA A PARA O

COMUNIDADE PESSOAL

ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001

PPOOLLÍÍTTIICCAA,, OOBBJJEETTIIVVOOSS EE MMEETTAASS

A Figura 9 apresenta os principais fundamentos de cada um destes

referenciais normativos, identificando também os efeitos indesejáveis e adversos

correlacionados a estes fundamentos.

Sistema de Gestão Fundamento Evento Indesejável Efeito Adverso

Qualidade

ISO 9001

Características que determinam

a QUALIDADE, a confiabilidade

e a disponibilidade de

PROCESSOS, produtos e

serviços. Necessidades e

requisitos de CLIENTES e do

mercado

Não conformidades:

Erros, defeitos, falhas,

etc.

Insatisfação do cliente,

perda de fidelidade,

perda de mercado.

Retrabalhos. Perdas

financeiras.

Meio ambiente

ISO 14001

Aspecto Ambiental:

Elemento das atividades ou

produto ou serviços que

interagem ou podem interagir,

direta ou indiretamente, com o

MEIO AMBIENTE

Interação adversa do

aspecto com o meio

ambiente

Impacto ambiental: o

resultado desta

interação (modificação

adversa do meio

ambiente), multas,

imagem da empresa,

etc.

Saúde e Segurança

OHSAS 18001

Perigo: fonte de danos

potenciais ou situação

potencialmente capaz de causar

DANOS em termos de lesões e

doenças ao SER HUMANO,

prejuízos à PROPRIEDADE, ao

ambiente de trabalho ou uma

combinação entre eles.

Acidente: evento não

planejado que origina

morte, danos à saúde,

lesão, danos materiais

ou outras perdas.

Lesão, doença, danos

e prejuízos em geral.

FIGURA 9 – Fundamentos dos Referenciais normativos do – SGI


As Normas Internacionais ISO 9001, IS0 14001 e OHSAS 18001 possuem

vários requisitos em comum o que proporciona sinergia e facilita com que a gestão

seja “INTEGRADA”. Assim teremos:

Apenas um curso de formação de auditores em SGI, ao invés de três

cursos;

Redução do número de auditorias, economizando tempo e custos, uma vez

que as auditorias internas e externas serão conduzidas para o SGI e não

para cada norma separadamente;

Redução do número de documentos, pois num mesmo procedimento

haverá instruções de Qualidade (ISO 9000), Meio Ambiente (ISO 14000) e

Saúde e Segurança (OHSAS 18001);

Redução do preço das auditorias externas (certificações), pois estas serão

realizadas para um SGI e não para sistemas independentes.

Maior facilidade de se obter cooperação dos funcionários para um Sistema

Integrado (ISO 9000 + ISO 14000 + OHSAS 18801), do que fazer tudo

separado.

A tabela da Figura 10 mostra a correlação dos tópicos das três normas de referência

do SGI.

TÓPICOS

REQUISITOS

NBR ISO

9001:2000

NBR ISO

14001:200

OHSAS

18001:1999

REQUISITOS GERAIS 4.1 4.1 4.1

Política 5.1 / 5.3 / 8.5.1 4.2 4.2

Aspectos e Impactos 5.2 / 7.2.1 / 7.2.2 4.3.1 4.3.1

Requisitos Legais e outros requisitos 5.2 / 7.2.1 4.3.2 4.3.2

Objetivos, Metas e Programa QSMS 5.4.1/5.4.2 / 8.5.1 4.3.3 4.3.3/4.3.4

Planejamento da Qualidade 5.4.1/5.4.2 / 8.5.1 4.3.3 4.3.3/4.3.4

Estrutura e Responsabilidade 5 / 5.1 / 5.5.2

6 / 6.1 / 6.2 / 6.2.1 / 6.3 / 6. 4.4.1 4.4.1

Treinamento, Conscientização

Competência. 6.2.2 4.4.2 4.4.2

Comunicação 5.5.3 / 7.2.3 4.4.3 4.4.3

Documentação QSMS 4.2 / 4.2.1 / 4.2.2 4.4.4 4.4.4

Controle de Documentos 4.2.3 4.4.5 4.4.5

Controle Operacional

7 / 7.1 / 7.2 / 7.2.1 / 7.2.2 /

7.3 / 7.3.1 / 7.3.2 / 7.3.3 /

7.3.4 / 7.3.5 / 7.3.6 / 7.3.7 /

7.4 / 7.4.1 / 7.4.2 / 7.4.3 /

7.5 / 7.5.1 / 7.5.2 / 7.5.3 /

7.5.4 / 7.5.5

4.4.6

4.4.6

Planos de Contingência 8.3 4.4.7 4.4.7

Monitoramento e Medição 7.6 / 8.1 / 8.2 / 8.2.1 / 8.2.3

8.2.4 / 8.4 4.5.1 4.5.1

Planos de Contingência 8.3 4.4.7 4.4.7

Monitoramento e Medição 7.6 / 8.1 / 8.2 / 8.2.1 / 8.2.3

8.2.4 / 8.4 4.5.1 4.5.1

Avaliação do atendimento

requisitos legais 8.2.3 / 8.2.4 / 4.5.2 4.5.1

Tratamento de Anomalias 8.3 / 8.5.2 / 8.5.3 4.5.2 4.5.2

Registro 4.2.4 4.5.3 4.5.3

Auditoria Interna 8.2.2 4.5.4 4.5.4

Análise Crítica 5.6 / 5.6.1 / 5.6.2 / 5.6.3 4.6 4.6

FIGURA 10 – Correlação entre as Normas de referência do SGI


Fonte: OHSAS 18001:2007, ABNT, 2007 / NBR ISO 14001:2004, ABNT, 2004

A implantação de um Sistema de Gestão Integrada (SGI) incorpora no

cotidiano das organizações, premissas importantes de gestão para resultados,

monitoramento, medição e controle de processos, planejamento estratégico,

conformidade legal, investigação e tratamento de falhas e anomalias, atuação

preventiva e proativa em relação às questões ambientais e de segurança e saúde,

dentre outras.

O foco da GESTÃO é evitar a ocorrência das não-conformidades com

requisitos estabelecidos.

Uma não conformidade ou falha pode causar prejuízos financeiros, humanos e

ambientais imediatos, bem como conseqüências de médio e longo prazo que podem

advir da perda da imagem da empresa no mercado.

O Sistema de Gestão Integrada (SGI) deve ser capaz de assegurar a

previsibilidade requerida no atendimento aos requisitos das diferentes Partes

Interessadas, sejam elas:

Investidores ou acionistas,

Clientes,

Empregados,

Fornecedores,

Sociedade.

A construção e implementação deste Sistema de Gestão Integrada - SGI

consiste em:

Detalhar aqueles requisitos essenciais para o negócio da empresa;

Identificar e analisar os Modos Potenciais de Falha que impactam o

atendimento a estes requisitos das Partes Interessadas e garantir que

as atividades relacionadas com eles estão sob controle;

Esta garantia do controle dos processos será suportada pela

implementação de padrões e mecanismos capazes de prover a

previsibilidade requerida.

O CICLO DO PDCA NA IMPLEMENTAÇÃO DO SGI

A Metodologia do SGI visa à satisfação das Partes Interessadas e a melhoria

contínua dos processos, produtos e serviços, com base no ciclo do PDCA - Planejar,

Desenvolver, Checar e Analisar.

O ciclo do PDCA é composto de quatro etapas:

Plan (planejar): estabelecer os objetivos e processos necessários para

fornecer resultados de acordo com os requisitos do cliente, a política

ambiental e de segurança e saúde ocupacional da organização;

Do (fazer): implementar os processos;

Check (Verificar): monitorar e medir processos e produtos em relação à

política, objetivos e metas de qualidade, meio ambiente, segurança e saúde

ocupacional, e também em relação aos requisitos para o produto, requisitos

legais e outros requisitos e relatar os resultados;

Act (agir): executar ações para promover continuamente a melhoria do

desempenho dos processos e do sistema de gestão de Qualidade,

Ambiental e de Segurança e Saúde Ocupacional.

FIGURA 11 - Ciclo do PDCA


A estrutura da ISO 9001 é baseada em blocos de gerenciamento e medição,

visando sempre à melhoria do sistema. Para isso, devemos estar sempre de olho em

nosso cliente, aos seus requisitos e a sua satisfação.

A Figura 12 representa graficamente a integração dos quatro maiores blocos

de funções de uma empresa.

FIGURA 12 - Modelo de Processo de Gerenciamento da Qualidade


Fonte: NBR ISO 9001:2000, ABNT, 2000

Os requisitos de gerenciamento são estabelecidos no bloco “Responsabilidade

da Administração”, enquanto os recursos necessários são identificados e trabalhados

no bloco “Gerenciamento de Recursos”. Os processos são estabelecidos e

direcionados no bloco “Elaboração do Produto e/ou Serviço”. Já os resultados são

medidos, analisados e melhorias são propostas no bloco “Medição, Análise e

Melhorias”. A análise crítica pela administração, ainda dentro do último bloco, fecha o

ciclo autorizando mudanças e iniciando melhorias, com o ciclo recomeçando em

“Responsabilidade da Administração”.

A leitura horizontal da Figura 12 reconhece que o cliente é peça fundamental

do processo, desde a identificação de suas necessidades, que servirão de entrada

(input) dos processos, até a análise de sua resposta do atendimento, que será

avaliada como saída (output). O cliente ainda é ponto de partida para um novo ciclo

de melhorias.

Para as normas ISO 14001 e OHSAS 18001, o processo tem basicamente os

mesmos fundamentos, conforme pode ser visto na Figura 13:

OHSAS 18001:2007 NBR ISO 14001:2004

FIGURA 13 - Modelo de Processo de Gerenciamento Ambiental e de Segurança e

Saúde Ocupacional.

Fonte: OHSAS 18001:2007, ABNT, 2007 / NBR ISO 14001:2004, ABNT, 2004

A seguir, relacionamos os requisitos em comum dos referenciais normativos do

SGI e a abordagem de cada um deles em associação às etapas do ciclo do PDCA.

Planejamento

Política

No ciclo do PDCA, a primeira etapa é o Planejamento. Nesta etapa deve ser

definida a política da Organização. Esta política deve englobar as necessidades dos

clientes, sem deixar de focar os compromissos com Segurança, Meio Ambiente e

Saúde.

FIGURA 14 – Requisito do SGI – Política


Mapeamento dos Processos

O próximo passo é conhecer. Para alcançar este objetivo, é preciso mapear

perfeitamente quais são os processos e clientes da organização e quais são suas

demandas.

Os clientes podem ser internos e externos à organização. Assim fica mais fácil

definir as tarefas críticas, aquelas que terão de ser controladas. Com o mapeamento

bem definido, também fica mais fácil monitorar a satisfação dos clientes e medir o

desempenho da organização visando eventuais correções de rumo, permitindo assim

uma perfeita definição de objetivos e um adequado planejamento da qualidade.

FORNECEDORES

Descrição dos Processos

FIGURA 15 – Requisito do SGI - Mapeamento dos Processos


Levantamento de Aspectos e Impactos, Perigos e Riscos

O passo seguinte é conhecer os aspectos e impactos, perigos e riscos

relacionados com as atividades da empresa. Os aspectos de Segurança, Meio

Ambiente e Saúde no trabalho serão conhecidos por meio de um levantamento de

aspectos e impactos, perigos e riscos, ou seja, um estudo de causa e efeito de tudo

que possa interagir com a Segurança, Meio Ambiente e Saúde (SMS) no trabalho. A

Figura 16 mostra, de forma bastante interessante, os conceitos de aspecto, impacto,

perigo e risco (ou dano) na atividade de manutenção de turbinas:

INSUMO PRODUTO

Processo 1 CLIENTE

Sub-Processos

Sub-processo 1.1

Sub-processo 1.2 Sub-processo

1.3 Sub-processo 1.4

Sub-processo 1.1.1

1) Aspecto ou Perigo (causa): 2) Risco (efeito de segurança): 3) Impacto Ambiental: 4) Risco (efeito de saúde):

Vazamento de óleo Acidente com lesão física (contusão) Contaminação de corpo hídrico Dermatite

FIGURA 16 – Aspectos e Impactos, Perigos e Riscos de SMS


Deve-se identificar a possibilidade de ocorrência destes aspectos e impactos,

perigos e riscos, visando à adoção de medidas preventivas (inspeção, manutenção,

treinamento, etc) ou, em último caso, ações corretivas como, no exemplo da Figura

11, a instalação de uma contenção para minimizar o tamanho da área afetada e um

padrão específico para o recolhimento e correta destinação do óleo.

Conformidade Legal

Visando a priorização das ações é necessário conhecer

a legislação, através de um processo de monitoramento de conformidade legal que,

além de identificar toda a legislação aplicável ao negócio, a mantenha

permanentemente atualizada.

Objetivos, Metas e Programas

A empresa deve estabelecer, disseminar e manter objetivos capazes de serem

medidos por intermédio de metas bem definidas, implementadas e melhoradas por

meio de programas apropriados, seja no tocante à qualidade do produto, ao

desempenho ambiental ou ao desempenho de segurança e saúde do trabalho.

Estes objetivos, metas e programas devem ser definidos com base na política,

no levantamento de aspectos e impactos, perigos e riscos e nos requisitos legais,

integrando o Planejamento Estratégico da Companhia.

Desenvolvimento

Responsabilidade e Autoridade

Uma boa base para o desenvolvimento dos projetos começa com a correta

definição das responsabilidades e do nível de autoridade de cada participante, ou

seja, todos devem saber o que fazer e até que ponto devem chegar.

Regras para definir esses limites contribuirão para evitar retrabalho e

homogeneizar o sistema.

Desta forma, devem ser definidas, documentadas e comunicadas as funções,

responsabilidades e autoridades dentro da empresa.

A alta administração deve evidenciar seu comprometimento com a política da

Qualidade, Meio Ambiente e Saúde e Segurança, com o desenvolvimento e

implementação do SGI, com a melhoria continua, devendo também assegurar a

disponibilidade dos recursos essenciais.

Comunicação interna e externa

Deve ser implementado um processo que facilite a comunicação entre todas as

partes interessadas, interna (força de trabalho) e externa (comunidades, acionistas,

clientes, órgãos governamentais, etc).

A comunicação precisa abranger também todos os órgãos definidos como

necessários para os casos emergenciais, devendo, para isso, ser elaborado um

Padrão Gerencial e disponibilizadas ferramentas como correio eletrônico, ramais

internos e quadros de aviso.

Representante da Direção

A alta administração deve indicar o Representante da Direção (RD) que tem a

função de administrar o gerenciamento do sistema da Qualidade, Segurança, Meio

Ambiente e Saúde. Ele também deverá garantir que o Sistema de Gestão Integrada

esteja implantado, operando e alerta às necessidades e requisitos das partes

interessadas.

Controle de Documentos

A documentação do SGI auxilia na consolidação do conhecimento da empresa.

Os documentos devem estar permanentemente atualizados, inclusive suas revisões,

de preferência utilizando sistemas de controle informatizados, evitando assim o

excesso de burocracia, carimbos, etc. Caso seja necessária a emissão de

cópias em papel, as mesmas devem ser controladas.

A empresa deve documentar todos os processos, procedimentos, fluxogramas,

instruções, registros, etc, gerados no escopo do SGI.

Documentos do SGI

A empresa deve exercer controle sobre os documentos e dados do SGI.

O manual do SGI define a estrutura do Sistema de Gestão Integrada

relacionando todos os padrões que compõem o SGI.

Padrões

Sempre que a ausência de um padrão puder gerar algum impacto na

Qualidade, na Segurança, no Meio Ambiente ou na Saúde, deve ser formalizado um

padrão adequado. Neste momento deve-se considerar o nível de capacitação da

força de trabalho, para “não ensinar o padre a rezar missa!”.

Controle dos Registros do SGI

Os registros do SGI demonstram conformidade com os requisitos do sistema e

com o efetivo gerenciamento do mesmo. Em resumo, os registros provam que os

procedimentos estão sendo cumpridos.

Vale lembrar que os registros podem ser em papel ou meio eletrônico.

Treinamento, Conscientização e Competência

A empresa deve possuir uma equipe competente e capacitada e uma

sistemática que vai desde a identificação das necessidades de treinamento de cada

funcionário até o registro final e formal dos treinamentos, para o controle e melhoria

contínua destes valores.

Gerenciamento de processos

A ISO 9001 estrutura o processo partindo e chegando ao cliente, ou seja,

partindo dos requisitos dos clientes e indo até a verificação de sua satisfação.

Os requisitos dos clientes estão traduzidos nos processos enquanto sua

satisfação pode ser verificada nos objetivos e metas estabelecidas.

Os objetivos estabelecidos devem visar à satisfação das partes interessadas.

Devem ser mapeados os processos principais e os processos de apoio

conforme ilustra o macro fluxo da Figura 17.

FIGURA 17 – Gerenciamento de Processos


Processos Relacionados aos Clientes

Partindo dos requisitos dos clientes, deve-se primeiro identificar suas

necessidades e seus requisitos.

Para tanto deve-se criar um procedimento formal e verificar:

Como o cliente especificou o produto e/ou serviço requisitado;

Quais os requisitos que, embora não especificados pelo cliente, são

necessários para alcançar as metas estabelecidas;

Quais as obrigações relacionadas ao produto e/ou serviço desejado,

incluindo os requisitos legais;

Quais os requisitos do cliente relativos à disponibilidade, à entrega e ao

suporte dos produtos e serviços solicitados.

Todos os requisitos identificados anteriormente devem ser sempre analisados

antes de do comprometimento com o fornecimento de um produto ou serviço.

Deve-se também assegurar que será possível atender a todos esses

requisitos.

Aquisição

Para produzir os produtos e serviços, são necessários insumos, materiais e

recursos humanos, muito deles críticos para o processo.

É necessário então avaliar os fornecedores. Isso pode ser realizado com base

em auditorias, prova de experiência anterior ou avaliações simples, desde que

possibilitem uma boa seleção de fornecedores. Caso contrário pode-se ficar na

dependência de fornecedores que atrasam ou que fornecem produtos de baixa

qualidade, comprometendo o compromisso com da empresa com o cliente.

Para facilitar o relacionamento com os fornecedores, os pedidos de compra de

materiais ou contratos de serviços devem incluir, pelo menos:

• Requisitos para aprovação e/ou qualificação.

• Requisitos do sistema de gerenciamento (rótulo, características de segurança

e de meio ambiente, tipo de embalagem e codificação, por exemplo).

A empresa deve repassar para seus fornecedores os requisitos essenciais que

assegurem que seus produtos e processos serão adequados no tocante à Qualidade,

ao Desempenho Ambiental e à Segurança e Saúde Ocupacional.

Produção e Prestação de Serviços

A empresa deve controlar seu processo produtivo e os serviços por ela

prestados com base no diagrama da Figura 18.

FIGURA 18 – Controle de Processos


Preparação e Resposta a Emergências

Em toda a atividade industrial sempre existe o risco residual. Neste caso, ele

deve estar identificado e deve-se estar preparado para uma resposta eficaz, através

da elaboração de um Plano de Emergência Local (PEL) que identifique os cenários

acidentais e preveja todas as ações para seu controle. Este plano deve ser testado

periodicamente, por meio de exercícios simulados.

Controle de Não-conformidades

As não conformidades ou anomalias devem ser registradas e tratadas

utilizando, preferencialmente, sistemas de controle informatizados.

Tratar as anomalias significa analisar suas causas, implementar as ações

necessárias e, logicamente, verificar a eficácia.

Os sistemas informatizados facilitam em muito o gerenciamento das

anomalias, prevenindo sua reincidência ou mesmo evitando que aconteça

uma primeira vez.

VERIFICAÇÃO

Medições, Análises e Melhorias

As medições e análises realizadas devem servir de subsídio para o processo

de melhoria e para a análise crítica da administração.

As medições estão relacionadas principalmente ao desempenho do sistema,

aos processos e aos produtos e/ou serviços.

O desempenho do sistema é medido pelos indicadores, pela satisfação do

cliente e pelas auditorias.

Todas as medições, incluindo inspeções e testes, devem ser planejadas e

evidências de sua realização devem ser registradas.

A falta de exatidão ou calibração dos instrumentos de medição pode levar à

geração de produtos fora das especificações, ou a problemas com o faturamento, a

qualidade ambiental e aqueles relativos à segurança e à saúde no trabalho.

A elaboração de um plano de calibração tem o objetivo de evitar estas

anomalias assim, a empresa deve manter os equipamentos de monitoramento e

medição sob controle, calibrados e em condições adequadas de uso.

Auditorias Internas

Periodicamente devem ser realizadas auditorias internas para verificar e

garantir a permanente aderência do SGI aos requisitos de seus referenciais

normativos, bem como sua eficácia. Estas auditorias devem ser conduzidas por

auditores independentes da área auditada, especificamente treinados para contribuir

com o processo de melhoria contínua da empresa.

AÇÃO

Após a fase do “C” ou checagem, fechamos o ciclo do PDCA partindo para o

“A”, ou seja, a Ação que irá basear a melhoria contínua de nossa gestão.

Análise Crítica

Os dados gerados pelas auditorias internas, tratamento de anomalias,

reclamações, análise dos indicadores e satisfação dos clientes devem ser

examinados para detectar as oportunidades de melhoria do sistema.

A Análise Crítica objetiva medir a eficácia do sistema no atendimento aos

requisitos necessários, às políticas e aos objetivos e metas estabelecidas.

Melhorias

As melhorias devem ser estabelecidas nos processos de ações corretivas e

preventivas na empresa, devendo ser tratadas através de um Sistema de

Gerenciamento de Anomalias.

Para tanto, a empresa deve estabelecer processos para melhoria contínua do

sistema de gestão, principalmente através da determinação de sua Política,

Objetivos, Metas e Programas.

CAPÍTULO 3 – ESTUDO DE CASO

INTRODUÇÃO

A implantação do SGI no Parque Termelétrico da Petrobras fundamentou-se

na implementação dos princípios abaixo, em conformidade com o disposto na ISO

9000:2000 e ISO 9004:2000:

Foco no cliente – Atender às necessidades dos clientes externos e

internos.

O cliente externo demanda basicamente a disponibilidade e a

confiabilidade dos ativos de geração de energia, de forma que, uma vez

despachadas pelo do ONS (Operador Nacional do Sistema) as Usinas

entrem em operação (disponibilidade) e continuem operando, sem

falhas, até a ordem de parada (confiabilidade).

O cliente interno foi melhor conhecido através do mapeamento dos

processos, onde foram definidas as interfaces, os insumos /

fornecedores e os produtos / clientes de cada área. Desta forma, cada

área passou a conhecer melhor seu cliente e suas demandas,

estruturando seus processos de forma a prover o melhor atendimento,

criando e monitorando indicadores que permitiram avaliar este grau de

atendimento, inclusive implementando pesquisas de satisfação de

clientes.

Liderança – A Liderança estabeleceu o rumo a ser seguido,

demonstrando seu comprometimento criando, desta forma, um

ambiente interno favorável ao envolvimento das pessoas de forma a

atingir os objetivos, metas e programas estabelecidos.

Envolvimento das pessoas – Várias campanhas de divulgação do SGI,

seus princípios, fundamentos, objetivos e metodologia foram

implementadas. Um programa de treinamento também foi estabelecido

e implementado, colaborando no incremento do envolvimento das

pessoas.

Abordagem de processo – Os processos forma mapeados, gerando

conhecimento, reduzindo o re-trabalho, otimizando a aplicação dos

recursos e melhorando as interfaces e a eficiência e a eficácia da

organização.

Abordagem sistêmica da gestão – O Mapeamento dos Processos

apontou para a necessidade de reestruturar determinadas áreas de

forma a contribuir para a eficácia e para a eficiência da organização.

Melhoria continua – Passou a constituir objetivo permanente da

organização, evidenciado através das reuniões de Análise Crítica, da

Gestão de Anomalias, possibilitando a otimização da aplicação dos

recursos.

Abordagem factual para tomada de decisões – As decisões passaram a

ser tomadas com base nos dados e informações gerados a partir dos

indicadores, dos registros, das estatísticas de não conformidades e dos

benchmarkings apurados.

Relações mutuamente benéficas com fornecedores – Os fornecedores

passaram a ser avaliados segundo critérios definidos, possibilitando o

reconhecimento das melhores parcerias e o estabelecimento de uma

relação de benefício mútuo entre a Petrobras e suas contratadas.

Abordagem proativa das questões ambientais e de segurança e saúde

ocupacional – Através do levantamento e gestão dos aspectos e

impactos, perigos e riscos de SMS, da gestão dos requisitos legais, do

estabelecimento dos Planos de Emergência Locais (PEL), foi

estabelecida esta abordagem proativa das questões de SMS.

CONSTITUIÇÃO DAS EQUIPES DE IMPLANTAÇÃO

A equipe do Escritório Central responsável pela implantação e implementação

do SGI no Parque Termelétrico da PETROBRAS foi constituída pelo Representante

da Direção (RD) e mais dois Engenheiros de produção. Foi definido um Facilitador em

cada UTE, responsável pela interface com o Escritório Central, articulação interna e

execução das ações do Plano de Ação de implantação do SGI em cada Unidade.

O Suporte à implantação foi feito através da contratação de uma consultoria

especializada, que disponibilizou seus consultores, conforme demanda prevista em

cronograma específico elaborado no inicio do projeto.

Alem desta consultoria foi contratada uma consultoria de Conformidade Legal

que ficou responsável pelo levantamento de todo o arcabouço legal pertinente ao

negócio e às atividades das UTEs e sua permanente atualização.

Periodicamente se reunia o Comitê formado por estes agentes para fazer a

avaliação do andamento do Plano, bem como decidir as ações e recursos

necessários para o cumprimento do plano e do cronograma conforme planejamento.

UTE 1

UTE 2

Facilitadores do SGI

FIGURA 19 – Organograma do Comitê de Gestão do SGI

Ressaltamos também a execução periódica das Reuniões de Análise Critica

(RAC) a nível Gerencial (UTEs) e Executivo (Sede e UTEs), esta última contando

com a presença da Alta Direção, de todo Corpo Gerencial, RD, Equipe do Escritório

Central, Consultores e Facilitadores, dentre outros.

PLANEJAMENTO E CONTROLE DAS AÇÕES DE IMPLEMENTAÇÃO DO SGI

A implantação do SGI teve como documento de referência um Plano de Ação que foi

elaborado no início do Projeto e consolidado com todas as unidades envolvidas e que

teve acompanhamento semanal através de indicadores e gráficos de realização das

ações do plano. Este Plano de Ação foi baseado nas etapas da Figura 19 (Cerqueira,

2006, p. 408).

Comitê de Gestão do SGI

Escritório Central do

SGI

Reuniões de Análise

Crítica Executiva (Sede)

Consultoria do

SGI

Reuniões de Análise

Crítica Gerencial (UTEs)

Consultoria de

Conformidade

Legal

UTE 10

FIGURA 20 – Etapas da implantação do SGI

Fonte: CERQUEIRA, Jorge P. Sistemas de Gestão Integrados, Qualitymark, 2006

O acompanhamento da implementação do plano foi feito através de gráficos e

relatórios semanais. Ressaltamos a importância deste acompanhamento para a

análise crítica, o direcionamento do suporte às unidades envolvidas e o cumprimento

dos prazos definidos pela coordenação do projeto. A figura 20 mostra o modelo dos

gráficos de acompanhamento da implantação do SGI.

BLS

CF

ACH

TCE

ST

RA

MLG

LCP

GLB

FEG

ACH BLS FEG CF LCP GLB RA MLG TCE ST

Realização do Plano de Ação nas UTEs

100%

80%

60%

40%

20%

0%

FIGURA 21 – Gráfico de acompanhamento semanal da implantação do SGI


Além deste gráfico, também foi de grande valia o gráfico da evolução semanal

das ações do Plano que pode ser visto na Figura 21.

95%

85%

75%

65%

55%

45%

35%

25%

15%

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15

Relatório

FIGURA 22 - Gráfico da evolução semanal da implantação do SGI


Evolução por UTE

U T E 1

U T E 2

U T E 3

U T E 4

U T E 5

U T E 6

U T E 7

U T E 8

U T E 9

U T E 10

96% 83% 90%

95% 100% 87% 86% 85%

92%

70%

UTE 1 UTE 2 UTE 3 UTE 4 UTE 5 UTE 6 UTE 7 UTE 8 UTE 9 UTE 10

Outra ferramenta de controle da implantação do Plano de Ação foram os

relatórios e gráficos de acompanhamento do tratamento das não conformidades

evidenciadas nas auditorias internas e pré-auditorias externas.

Grupo 02 – A/I, Conf. Legal (40)

Grupo 03 – Capacit., Treinam., Consc (18)

Grupo 08 – Instr. Crít., Calibr./Aferição (17)

Grupo 04 – Controle Registros (13)

Grupo 12 – Gerenc. Prod. Químicos (12)

Grupo 06 – Aquisição (11)

Grupo 09 – Gerenc. de Resíduos (09)

Grupo 05 – Controle Documentos (08)

Grupo 07 – PEL (07)

Grupo 13 – Licença Operação/Outorga(07)

Grupo 01 – Objetivos e Metas (06)

Grupo 10 – Plano de Manut./Inspeção (05)

Grupo 14 – Tratamento de Anomalias (04)

Grupo 18 – Controle de Processo (03)

Grupo 15 – Respons. e Autoridade (02)

Grupo 16 – Análise Crítica (02)

Grupo 11 – Comunicação (01)

Grupo 17 – Saúde Ocupacional (01)

FIGURA 23 - Gráfico das não conformidades das auditorias


AUDITORIA INTERNA DEZ/2007 - STATUS DOS RTAs POR GERÊNCIA

GERÊNCIA

TOTAL

RTAs

STATUS

EM REGISTRO

REGISTRADO

ANALISADO

ANÁLISE

APROVADA

IMPLEMENTADO

ENCERRADO

C/TRATAM.

EFICAZ

ENCERRADO

S/TRATAMENTO

Gerëncia 1 4 1 1 2

Gerëncia 2 5 5

Gerëncia 3 2 1 1

Gerëncia 4 3 1 1 1

Gerëncia 5 4 1 3

Gerëncia 6 0 X X X X X X X

Gerëncia 7 2 2

UTE 1 12 8 3 1

UTE 2 21 17 3 1

UTE 3 12 11 1

UTE 4 12 2 5 3 2

UTE 5 15 2 4 3 1 5

UTE 6 15 1 9 5

UTE 7 19 1 3 1 9 3 1 1

UTE 8 11 10 1

UTE 9 14 14

UTE 10 10 2 4 4

TOTAL 161 24 27 5 71 20 5 9

FIGURA 24 - Tabela de acompanhamento das não conformidades das auditorias


TOTAL N/C - 166

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

Auditoria Interna - % de N/C por Grupo

1% 1% 1%

2% 4%

2%

4%

7% 24%

1%

3%

5%

10% 11%

4%

7% 8%

5%

Baseado no roteiro apresentado na Figura 19 foi elaborado o Plano de Ação e

o Cronograma de implantação do SGI e definida a metodologia e as ferramentas de

gestão, acompanhamento e suporte para sua implantação, mostradas, de forma

resumida, nas figuras 20 a 23.

A implantação do SGI nas Usinas Termelétricas contou com uma equipe na

sede, facilitadores nas Usinas Termelétricas e com o suporte de uma consultoria

especializada, tudo isto, sob a coordenação do RD – Representante da Direção.

O SGI implementou ações que passaram a refletir uma maior integração de

todas as suas UTE e Gerências da sede.

AÇÕES ESTRUTURANTES IMPLANTADAS NAS UTEs

No período de fevereiro de 2007 até a certificação em setembro de 2008,

foram implementados todos os requisitos normativos, descritos no CAPÍTULO 2 e

executadas várias ações estruturantes, focadas no negócio da GE-OPE e nas

orientações corporativas da PETROBRAS e da Área de Negócios do Gás e Energia,

dentre as quais destacamos:

Integração das UTEs com a implementação dos sistemas de controle de

documentos (SINPEP), tratamento de anomalias (SIGA), controle de

licenças e autorizações (SIGLA), controle de resíduos (SCR), controle de

auditorias (PROAUDI), controle e identificação de aspectos e impactos,

perigos e riscos e requisitos legais (SMSnet);

Formalização de cerca de 20 Padrões Gerenciais (PG) e 1290 Padrões

de Execução (PE) documentados em um banco de dados integrado,

preservando e compartilhando o conhecimento da Área;

Promoção de treinamentos com mais de 420 vagas para os

componentes da força de trabalho, além dos treinamentos nos locais de

trabalho.

Campanha de marketing interno envolvendo a elaboração de cartilhas,

gibis, informativos quinzenais com questionários relativos ao SGI e sorteios

para os respondentes (QUIZ), envolvendo toda a força de trabalho.

Distribuição de folders, cartazes e brindes.

Elaboração dos Planos de Emergência Locais em todas as UTEs.

Verificação e atendimento a todos os requisitos de conformidade legal em

todas as UTEs.

Processo de auditorias internas cruzadas, envolvendo 45 auditores

internos, promovendo uma integração entre as UTE e possibilitando a

disseminação das boas práticas na Área de Gás e Energia da

PETROBRAS.

Realização de vários seminários envolvendo aproximadamente 200

pessoas, com a participação da Alta Direção e todos os gerentes da Área

de negócios.

Foi criado um site na Intranet da PETROBRAS onde foram disponibilizadas

todas as informações do projeto inclusive cronogramas, atas de reunião,

listas de treinamentos, padrões, cartilhas, publicações, links para os

sistemas de suporte, lista de facilitadores, Workshops, etc.

PONTOS CRÍTICOS E VULNERABILIDADES

Consideramos como ponto crítico da implantação do SGI a questão da

conformidade legal e sua associação ao levantamento de Aspectos e Impactos,

Perigos e Riscos de SMS. Para suprir o atendimento a estes requisitos das normas

de referência do SGI, principalmente da ISO 14001 e OHSAS 18001, foi contratada

uma consultoria jurídica especializada que levantou todo o arcabouço legal pertinente

ao negócio das UTEs e traduziu estes requisitos legais para uma linguagem de fácil

compreensão por parte da força de trabalho responsável pelo seu atendimento. Isto

foi feito através de questionários gerados no sistema corporativo da PETROBRAS –

SMSnet, que eram respondidos pelas áreas responsáveis pelo atendimento a estes

requisitos possibilitando, desta forma, identificar as lacunas existentes e propor ações

corretivas para sua eliminação.

Além disto, o SMSnet possibilitou o vínculo da legislação com o Levantamento

dos Aspectos e Impactos, Perigos e Riscos de Segurança, Meio Ambiente e Saúde

Ocupacional. A Figura 24 e Figura 25 mostram modelos de telas do SMSnet:

FIGURA 25 – Levantamento de Aspectos e Impactos, Perigos e Riscos no SMSnet

Fonte: Petrobras – SMSnet

FIGURA 26 – Gestão da Conformidade Legal no SMSnet

Fonte: Petrobras – SMSnet

A implantação da gestão da conformidade legal foi de fundamental importância

para as UTEs, possibilitando a implementação de ações que permitiram garantir o

atendimento, entre outros, às NRs do Ministério do Trabalho e Emprego, entre as

quais destacamos a NR 10 (Segurança em instalações e serviços em eletricidade),

NR 11 (Transporte, movimentação, armazenagem e manuseio de materiais), NR 13

(Caldeiras e Vasos de Pressão), NR 23 (Proteção contra incêndios), NR33

(Segurança e saúde nos trabalhos em espaços confinados), NR 5 (CIPA), NR 7

(Programa de controle médico de saúde ocupacional - PCMSO) e NR 9 (Programa de

prevenção de riscos ambientais - PPRA).

PRINCIPAIS DIFICULDADES NA IMPLANTAÇÃO DO SGI

A principal dificuldade evidenciada na implantação do SGI diz respeito à

concorrência da “gestão” com a “operação”, num cenário de recursos reduzidos.

As equipes responsáveis pela implementação das ações do Plano de Ação do

SGI são as mesmas que operam, mantêm e tratam das questões de SMS da rotina

diária das Plantas de Geração Termelétrica. Sendo assim, aspectos relacionados à

gestão sempre estarão em segundo plano em virtude das demandas operativas e de

SMS das UTEs.

Foi preciso reverter esta situação e isto foi feito mostrando às equipes

envolvidas na implantação do SGI que o tempo investido na gestão, através da

padronização dos procedimentos, análise crítica e melhoria dos processos, ênfase

nos procedimentos preventivos e pró-ativos em detrimento dos reativos, retornaria em

economia de tempo no futuro, através da diminuição das falhas, do retrabalho e dos

efeitos indesejáveis e adversos mencionados na tabela da Figura 9.

Desta forma, à medida que os resultados iam se consolidando, a força de

trabalho passou a perceber que o “esforço extra” demandado no início acabava por

tornar as rotinas de trabalho mais produtivas à frente, sobrando mais tempo para o

planejamento das atividades e evitando o constante “apagar o fogo”, e tornando as

relações de trabalho mais satisfatórias para todos.

Outros pontos que merecem especial atenção são aqueles citados no item 3.4

pela dificuldade demandada em sua efetiva implantação e gerenciamento.

No item 4.1.2 estão relacionadas algumas lições aprendidas e recomendações

adotadas em virtude das dificuldades encontradas.

CAPÍTULO 4 – CONCLUSÃO

ANÁLISES CONCLUSIVAS

Melhorias e pontos fortes da implantação do SGI

Todas as organizações almejam o lucro e a sobrevivência no mercado. São

vários os desafios para se atingir este objetivo como a ampliação de seu mercado,

desenvolvimento de novos produtos e aplicação de novas tecnologias, porém, sem

uma gestão eficiente e eficaz, estruturada de forma integrada, dificilmente se

conseguirá êxito no alcance deste objetivos.

O SGI não veio apenas definir padrões, procedimentos e processos

documentados para atendimento a requisitos de suas normas de referência. Ao

mobilizar a força de trabalho para elaboração destes documentos, promoveu a

disseminação interna do conhecimento da empresa, a reflexão sobre seus processos,

a busca da melhor forma de fazer, dos benchmarkings, a troca de informações e o

compartilhamento do conhecimento e das experiências que, aliado à organização e

ao registro deste conhecimento, permitiram às Usinas Termelétricas a melhoria de

sua gestão e de seus processos, agregando valor a todas as partes interessadas.

Lições aprendidas e recomendações

O processo de implantação do SGI deixou algumas lições que poderíamos,

neste ponto, traduzir em recomendações para todas as empresas que desejem trilhar

caminho semelhante. A seguir relacionamos algumas destas lições aprendidas e

recomendações;

A participação das pessoas é de fundamental importância num trabalho

como este. Esta participação só pode ser obtida quando as pessoas sabem

por que estão fazendo as coisas e qual o benefício aquilo trará para o

desempenho de suas atividades. Sendo assim, os padrões e

procedimentos devem ser estabelecidos por consenso, com a participação

daqueles que conhecem as atividades e que irão executá-los depois.

Uma vez definidos os padrões e procedimentos, com a participação de

todos os envolvidos, seu cumprimento é obrigatório e o controle deste

cumprimento é de fundamental importância, devendo ser exercido através

dos gestores, das auditorias, dos indicadores, etc.

Toda não conformidade evidenciada deve ser analisada e tratada buscando

não apenas sua correção imediata, mas sua causa raiz. É este processo de

análise que gera o conhecimento do processo e traz a melhoria contínua

dos mesmos.

Qualquer iniciativa no sentido de se implantar um sistema de Gestão

Integrada deve partir e contar com o comprometimento da Alta Direção que

deve evidenciar este comprometimento ao longo de todo o processo. Sem

este comprometimento o sistema passa a ser direcionado para a

certificação e não para uma real busca da excelência em gestão.

A elaboração de qualquer padrão deve ser baseada em critérios que

considerem o risco envolvido e a falha no atendimento aos requisitos

especificados, caso o mesmo não esteja formalizado. Um excesso de

padrões, elaborados de forma desnecessária, burocratiza o sistema e reduz

e provoca desmotivação e diminui a credibilidade do SGI perante a força de

trabalho.

As medições e seus registros (indicadores) são de fundamental importância

no gerenciamento e controle dos processos – “Quem não mede, não

gerencia”.

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GESTÃO DE QSMS€¦ · gestão próprias, com resultados de processos em SMS dentro ou acima de padrões internacionais. As Unidades do E&P têm sistemas de gestão flexíveis, de