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Preparó: Ing. Ismael Castañeda Fuentes
Gestión de los Recursos Humanos del
Proyecto
Fuentes:
• Information Technology Project Management, Fifth Edition,
Copyright 2007
• PMBOK, Quinta edición
Objetivos de Aprendizaje
Explicar la importancia de una buena gestión de los recursos humanos en los proyectos, incluyendo el estado actual y futuras implicaciones de la mano de obra global de TI
Definir la gestión de recursos humanos del proyecto y entender sus procesos
Presentar los conceptos claves para la gestión de personas según las teorías de Abraham Maslow, Frederick Herzberg, David McClelland, y Douglas McGregor sobre motivación; HJ Thamhain y DL Wilemon en como influir en los trabajadores, y Stephen Covey sobre cómo la gente y los equipos pueden ser más eficaces
Hablar sobre la planificación de los recursos humanos y ser capaces de elaborar los organigramas del proyecto, las matrices de asignación de responsabilidades e histogramas de recursos
Comprender temas importantes que intervienen en la adquisición del personal del proyecto y explicar los conceptos de la asignación de recursos, la carga de recursos y la redistribución de recursos
Ayudar en el desarrollo del equipo, por medio de la formación, creación de las actividades del equipo y los sistemas de recompensa
Presentar varias herramientas y técnicas para ayudar a gestionar el equipo del proyecto y resumir las recomendaciones generales sobre la gestión de equipos
Importancia de la gestión de los recursos humanos
“Las personas son nuestro activo más importante”, lo dicen muchos ejecutivos de empresas
Las personas determinan el éxito o fracaso de las empresas y proyectos
Aunque ha habido altibajos en el mercado laboral de TI, siempre hay necesidad de buenos trabajadores
Los directores de recursos humanos dicen que las habilidades interpersonales* son las habilidades más importantes para los trabajadores de TI
Las organizaciones proactivas están enfrentando las necesidades de personal:
Ofreciendo mejores beneficios
Redefiniendo las horas de trabajo y los incentivos
Buscando futuros trabajadores
http://www.witsa.org/v2/media_center/pdf/DigitalPlanet2008_ExecutiveSummary.pdf
Gestión de recursos humanos
Aprovechar de la mejor manera las personas involucradas en los proyectos
Procesos de gestión de los recursos humanos:
Planificar la gestión de Recursos Humanos Identificar y documentar los roles en el proyecto, las responsabilidades y las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación, así como crear el Plan de recursos humanos
Adquirir el Equipo del Proyecto Obtener los recursos humanos necesarios para concluir el proyecto
Desarrollar el Equipo del Proyecto Mejorar las competencias y la interacción de los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del proyecto
Dirigir el Equipo del Proyecto Hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver polémicas y coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento del proyecto
Claves para gestionar personas
Psicólogos y teóricos de la administración han dedicado muchas
investigaciones al campo de la gestión de personas en el trabajo
Los ámbitos más importantes relacionados con la gestión del
proyecto incluyen:
Teorías de la motivación
Influencia y poder
Efectividad
Motivación
Motivación intrínseca
Las personas participan en una actividad por gusto propio Ejemplo: algunos niños toman clases de piano porque les gusta
Motivación extrínseca
Las personas participan en una actividad por una recompensa o para
evitar una sanción Ejemplo: algunos niños toman clases de piano para obtener un premio o evitar un
castigo
Jerarquía de necesidades de Maslow
Abraham Maslow* argumentó que los seres humanos poseen
cualidades únicas que les permiten tomar decisiones independientes,
dándoles así el control de su destino
Maslow desarrolló una jerarquía de necesidades que indica que los
comportamientos de las personas son guiados o motivados por una
serie de necesidades
* http://es.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow
5. Auto-
realización
4. Autoestima
3. Sociales
2. Seguridad
1. Fisiológicas
Proyectos desafiantes, oportunidades para la
innovación y creatividad
Aceptación, amor,
afecto, asociación con un equipo/grupo
Comida, agua, etc.
Seguridad física y
económica
Reconocimiento,
prestigio, estatus
Una necesidad satisfecha ya no es un motivador
Bajo
Alto
Factores de motivación e higiene de Herzberg
Frederick Herzberg* escribió varios libros y artículos famosos, sobre
la motivación de los trabajadores
Distinguió:
Factores de motivación Producen satisfacción en el trabajo.
Factores de higiene: Causan insatisfacción si no están presentes, pero no motiva a los trabajadores a hacer más.
* http://es.wikipedia.org/wiki/Frederick_Herzberg
Factores de Higiene Motivadores
Mejores salarios Logros
Más supervisión Reconocimiento
Mejores instalaciones en el trabajo El trabajo en si
Computadores y otros equipos Responsabilidad
Beneficios de salud Progreso
Capacitación Crecimiento
Ejemplos
Teoría de las necesidades adquiridas de McClelland*
Necesidades específicas son adquiridas o aprendidas con el tiempo y
son formadas por las experiencias de la vida:
Logro (n-Ach): Alcance de logros en proyectos desafiantes con metas alcanzables y muchas retroalimentación
Afiliación (n-Aff): La gente con alta nAff desea relaciones armoniosas y necesitan sentirse aceptados por los demás, de modo que para ellos los gerentes deben tratar de crear un entorno de trabajo cooperativo
Poder (n-Pow): Personas con necesidad de poder desean también poder personal (no muy bueno) o poder institucional (bueno para la organización); para ellos se puede proporcionar poder institucional con oportunidades de gestión
* http://psychology.wikia.com/wiki/David_McClelland
Teoría X y Y de McGregor*
Douglas McGregor popularizó el enfoque de las relaciones humanas
aplicadas a la gestión en la década de los sesentas
Teoría X: Asume que los trabajadores evitan y no les gusta el trabajo, por lo que los administradores deben utilizar la coacción, las amenazas, y sistemas de control diferentes para que los trabajadores cumplan los objetivos
Teoría Y: Asume que las personas consideran el trabajo tan natural como jugar o descansar y disfrutan de la satisfacción de la autoestima y la autorrealización de sus necesidades
* http://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_X_y_Teor%C3%ADa_Y
Teoría Z de William Ouchi
Teoría Z: introducida en 1981 por William Ouchi; se basa en el
enfoque japonés para motivar a los trabajadores, haciendo hincapié
en la confianza, la calidad, la toma de decisiones colectivas y los
valores culturales
* http://en.wikipedia.org/wiki/Theory_Z
Formas de tener influencia en los proyectos - Thamhain and Wilemon
Autoridad: Derecho legítimo y jerárquico para dar órdenes
Trabajo: Capacidad de los gerentes de proyectos para influir en la asignación futura de trabajo a los trabajadores
Presupuesto: Capacidad de los gerentes de proyectos para autorizar a otros el usos de fondos discrecionales
Promoción: Capacidad de mejorar la posición de un trabajador
Dinero: Capacidad para aumentar el salario y beneficios a un trabajador
Sanción: Capacidad del gerente del proyecto para sancionar
Trabajo desafiante: Capacidad de asignar trabajo de tal forma que el trabajador disfrute haciendo esa tarea particular
Experiencia: Los gerentes de proyectos consideran que tienen un conocimiento especial que otros consideran importante
Amistad: Capacidad para establecer relaciones de amistad personal entre el gerente de proyecto y los demás
Influencias que ayudan o dañan al proyecto
Los proyectos tienen más probabilidades de éxito cuando los gerentes de proyectos influencian con:
Experiencia
Trabajo desafiante
Los proyectos están más propensos a fallar cuando los gerentes de
proyectos dependen demasiado de:
Autoridad
Dinero
Sanciones
Poder
Poder Capacidad potencial de influir en el comportamiento de las personas para lograr que hagan cosas que de otro modo no harían
Tipos de poder:
Coercitivo
Legítimo
Experticia
Recompensa
Referente
Covey y la mejora de la eficacia
Los gerentes de proyecto pueden aplicar los 7 hábitos de Covey*
para mejorar la eficacia de los proyectos
Ser proactivo
Comenzar con un objetivo en mente
Poner de primero lo que es primero
Pensar en ganar / ganar (ganancia mutua)
Buscar comprender primero y después ser comprendido
Sinergizar
Mejorar de forma continua
* http://es.wikipedia.org/wiki/Los_siete_h%C3%A1bitos_de_las_personas_altamente_efectivas
Empatía y conformidad para escuchar
Los buenos gerentes de proyectos tienen empatía para escuchar y escuchan con la intención de comprender
Antes de comunicarse con los demás, se debe buscar empatía - una relación de armonía, conformidad, acuerdo o afinidad
Reflejar Concordancia con ciertos comportamientos de otras personas, una técnica que ayuda a establecer una buena relación (empatía)
Los profesionales de TI necesitan desarrollar empatía para escuchar y otras habilidades, con el fin de mejorar las relaciones con los usuarios y otros interesados
Planeación de los Recursos humanos
Implica identificar y documentar las funciones (roles),
responsabilidades y relaciones de subordinación del proyecto
Salidas:
Organigramas del proyecto
Plan para la dirección del personal Adquisición del personal, Calendarios de recursos, Plan de liberación del personal, Necesidades de capacitación, Reconocimiento y recompensa, Cumplimiento, Seguridad
Matrices de asignación de responsabilidades
Histogramas de recursos
Formatos de definición de roles y responsabilidades
Diagrama organizacional
Tipo jerárquico
Diagrama de responsabilidades
basado en matriz
Formato
orientado a texto
Responsabilidades
Rol
Autoridad
Un organigrama de un proyecto de TI
Gerente de proyecto
Gerente de proyecto
Delegado
Ingeniería
de sistemas
Grupo
independiente
de pruebas
Líder técnico
del proyecto
Aseguramiento
de la calidad
Gestión de la
configuración
Gerente 1 de
Subproyecto de
Software
Gerente 2 de
Subproyecto de
Software
Gerente de
Subproyecto de
Hardware
Equipo 1 Equipo 2 Equipo 3 Equipo 1 Equipo 2 Equipo 1 Equipo 2
Proceso de definición y asignación de trabajos
Finalización de los requerimientos
Como se realizará el trabajo
Desglose del trabajo
Asignación del trabajo
Pasos Salidas claves
Línea base del alcance del
proyecto finalizada
Línea base técnica finalizada
Enfoque Programa/Equipo
Enfoque técnico
Estructura de desglose del trabajo
Definición de actividades
Estructura de desglose de la
organización (EDO u OBS**)
Responsabilidades de la OBS
RFP*, Contrato, Acta
Declaración del alcance
* RFP Request for Proposal
** OBS Organizational Breakdown Structure
Matrices de asignación de responsabilidades
Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM*) Mapea los trabajos del proyecto, descritos en la EDT, con las personas
responsables de realizar el trabajo, tal como se describe en la OBS**
Se pueden crear diferentes maneras de satisfacer necesidades
únicas del proyecto
* RAM Responsibility Assignment Matrix
** OBS Organizational Breakdown Structure
1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.1.6 1.1.7 1.1.8
Ingeniería de sistemas R R E R
Desarrollo de software R E
Desarrollo de hardware R E
Ingeniería de pruebas E
Aseguramiento de la calidad R E
Gestión de la configuración R E
Soporte a logística integrada E
Capacitación R E
Un
idad
es d
e la O
BS
Actividades de la EDT
NOMENCLATURA
R: Unidad Organización Responsable
E: Unidad Organización Ejecutante
RAM* con roles de los interesados del proyecto
NOMENCLATURA
C = Rinde cuentas
P = Participante
R = Revisión requerida
E = Entrada requerida
F = Firma requerida
Prueba unitaria F C E E R
Prueba de integración F P C E R
Pruebas de sistema F P C E R
Pruebas de aceptación F P E C R
Interesados
* RAM Responsibility Assignment Matrix
Diagrama RACI
Diagrama RACI: Diagrama donde los nombres de los roles que se documentan son Responsible (Responsable),
Accountable (Subordinado-responsable), Consult (Consultado) e Inform (Informado)
Planes de gestión de personal e Histogramas de recursos
Plan de gestión de personal Describe cuándo y cómo se añadirán o quitarán miembros del equipo de proyecto
Histograma de recursos Gráfico de columnas que muestra el número de recursos asignados a un proyecto a
través del tiempo
40
Plan Human Resource Management
4.2 Develop Project
Management Plan
6.4 Estimate Activity
Resources
7.2 Estimate Costs
9.1 Plan Human
Resource Management
9.2 Acquire Project
Team
9.3 Develop Project
Team
9.4 Manage Project
Team
11.2 Identify Risks
Project Human Resource Management
Organizational process assets
Enterprise environmental factors
Project management plan
Human resource management plan
Activity resource requirements
Enterprise/
Organization
Plan Human Resource Management
Inputs 1. Project management plan
2. Activity resource requirements
3. Enterprise environmental factors
4. Organizational process assets
Outputs 1. Human resource management plan
Tools & Techniques 1. Organization charts and position
descriptions
2. Networking
3. Organizational theory
4. Expert judgment
5. Meetings
Adquirir el equipo del proyecto
Adquirir personal calificado para los equipos es fundamental
Caso típico: El gerente del proyecto, que es la persona más
destacada en el equipo, no hace bien el trabajo de reclutamiento!
Es importante asignar el tipo y el número de personas adecuadas
para trabajar en los proyectos en el momento adecuado
Carga de recursos Carga de recursos
Cantidad de recursos individuales que una programación exige durante períodos de tiempo específicos Ayuda a los gerentes de proyectos a entender de forma general las exigencias que hará un proyecto sobre los recursos de la organización y los cronogramas individuales de las personas
Sobreasignación Se asignan más recursos de los disponibles para realizar un trabajo en un momento dado
Histograma con sobreasignación
Nivelación de recursos
Nivelación de recursos Técnica para resolver los conflictos por los
recursos, retrasando las tareas
El principal objetivo de la nivelación de recursos es crear una
distribución suave del uso de los recursos y reducir la
sobreasignación
Las duraciones de las actividades A, B, C
son las que se muestran en el gráfico.
La actividad A tiene 3 días de holgura y C
2 días de holgura.
Asuma que A tiene 2 trabajadores, B tiene
4 y C tiene 2
Tra
ba
jad
ore
s
Tra
ba
jad
ore
s
Días Días
Uso de recursos si todas las
actividades comienzan en el día 1
Uso de recursos si la actividad C se
retrasa 2 días, el total de su holgura
C= 3 Días
A= 2 Días
B= 5 Días
Nivelación de recursos
Las duraciones de las actividades A, B, C
son las que se muestran en el gráfico.
La actividad A tiene 3 días de holgura y C
2 días de holgura.
Asuma que A tiene 2 trabajadores, B tiene
4 y C tiene 2
Tra
ba
jad
ore
s
Tra
ba
jad
ore
s
Días Días
Uso de recursos si todas las
actividades comienzan en el día 1
Uso de recursos si la actividad C se
retrasa 2 días, el total de su holgura
C= 3 Días
A= 2 Días
B= 5 Días
Beneficios de la Nivelación de recursos
Requiere menos gestión, cuando los recursos se utilizan de forma
muy constante
Permite tener una política para usar los recursos disponibles justo a
tiempo
Menos problemas para los empleados del proyecto y el
departamento de contabilidad
Generalmente mejoran la moral
Acquire Project Team
4.2 Develop Project
Management Plan
6.4 Estimate Activity
Resources
6.5 Estimate Activity
Durations
6.6 Develop Schedule
7.3 Determine Budget
9.1 Plan Human
Resource Management
9.2 Acquire Project
Team
9.3 Develop Project
Team
9.4 Manage Project
Team
Project Human Resource Management
Organizational process assets
Enterprise environmental factors
Resourse calendars
Project management plan updates
Enterprise/
Organization
Human resource management plan
Project staff assignments
Acquire Project Team
Inputs 1. Human resource management plan
2. Enterprise environmental factors
3. Organizational process assets
Outputs 1. Project staff assignments
2. Resource calendars
3. Project management plan updates
Tools & Techniques 1. Pre-assignment
2. Negotiation
3. Acquisition
4. Virtual teams
5. Multi-criteria decision analysis
Desarrollar el equipo del proyecto
Desarrollar el Equipo del Proyecto
Mejora las competencias e interacciones de los miembros del equipo
y ayuda a mejorar el rendimiento del proyecto
Los objetivos incluyen:
Mejorar las habilidades de los miembros del equipo a fin de aumentar su capacidad de completar las actividades del proyecto
Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del equipo a fin de incrementar la productividad a través de un mayor trabajo en equipo.
Se necesita trabajar en equipo para terminar con éxito la mayoría
de los proyectos
Modelo de Tuckman para desarrollar el equipo
1. Formación Preparación u Orientación
2. Turbulencia (Confrontación) Diferentes ideas compiten para ser tenidas en cuenta
3. Normalización Se establecen reglas, comportamientos, métodos y herramientas. El equipo desarrolla una identidad
4. Desempeño El equipo funciona como una unidad
5. Disolución Se terminan las tareas y el equipo se disuelve
http://gestiondeequipos.blogspot.com/2008/03/modelo-de-desarollo-de-equipos-de.html
http://www.12manage.com/methods_tuckman_stages_team_development_es.html
http://www.chimaeraconsulting.com/tuckman.htm http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:ks7-452jlEIJ:www.muniliberia.go.cr/muni/doc/Manuales/
Modelo%2520de%2520desarrollo%2520de%2520equipos.doc+modelo+de+tuckman&cd=2&hl=en&ct=clnk
Indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI)
MBTI* Herramienta popular para determinar preferencias de personalidad y para ayudar a los miembros de un equipo a entenderse entre ellos
Cuatro dimensiones (cuatro conjuntos de pares opuestos o dicotomías):
Actitudes: Extrovertido / Introvertido (E / I) Extrovert/Introvert (E/I)
Funciones: Sensorial / Intuitivo (S / N) Sensation/iNtuition (S/N)
Funciones: Racional / Emocional (T / F) Thinking/Feeling (T/F)
Estilo de vida: Juicio / Percepción (J / P) Judgment/Perception (J/P)
Los NT’s o racionales son atraídos a campos tecnológicos
Los empleados de IT se diferencian de la población en general porque no están en los tipo extrovertido o sensorial
* MBTI Meyers-Briggs Type Indicator
http://es.wikipedia.org/wiki/Indicador_Myers-Briggs
Perfiles de estilos sociales
Las personas se perciben de acuerdo a su comportamiento en una de cuatro zonas, con base en su firmeza y capacidad de respuesta:
Conductores
Expresivos
Analíticos
Amigables
La personas que se encuentran en las esquinas opuestas (conductores y amigables o analíticos y expresivos) pueden tener dificultades para llevarse bien
Conductor Analítico
Amigable Expresivo
Ase
rtiv
ida
d d
irig
ida
a p
regunta
r
Ase
rtivid
ad d
irigid
a a
de
cir
Capacidad de respuesta
dirigida hacia las preguntas
Capacidad de respuesta dirigida
hacia las personas
Perfiles DISC Utiliza un modelo de cuatro dimensiones de conducta normal
Dominio Dominance
Influencia Influence
Firmeza Steadiness
Sumisión Compliance
Las personas en cuadrantes opuestos, suelen tener problemas para
comprenderse unos a otros
http://en.wikipedia.org/wiki/DISC_assessment
http://www.resourcesunlimited.com/perfil_disc_espanol.asp
EL
Sumisión Maneja datos, aversión al riego,
trabaja bien solo, prefiere
procesos y procedimientos, no
muy comunicativo o social
YO
Dominio Directo, decisivo, seguro,
orientado a resultados,
competitivo, toma control,
tiene que ganar
NOSOTROS
Influencia Persuasivo, optimista,
lanzado, verbal, entusiasta,
quiere ganarle a los demás,
líder por acomodación
TU
Firmeza Calmado, sincero, simpático,
cooperativo, cautelosos,
aversión al conflicto, buen
escucha, quiere mantener
estabilidad
Sistemas basados en recompensas y reconocimientos
Promueven el trabajo en equipo
Se centran en recompensar a los equipos por el logro de objetivos
específicos
Permiten dar tiempo para que los miembros del equipo se ayuden
mutuamente para alcanzar los objetivos del proyecto y desarrollar los
recursos humanos
http://www.answers.com/topic/employee-reward-and-recognition-systems
Develop Project Team
9.1 Plan Human
Resource Management
9.2 Acquire Project
Team
9.3 Develop Project
Team
9.4 Manage Project
Team
12.2 Conduct
Procurements
Project Human Resource Management
Organizational process assets updates
Resource calendars
Project staff assignments
Resource calendars
Enterprise/
Organization
Human resource management plan
Team performance assessments
Develop Project Team
Inputs 1. Human resource management plan
2. Project staff assignments
3. Resource calendars
Outputs 1. Team performance assessments
2. Enterprise environmental factors
updates
Tools & Techniques 1. Interpersonal skills
2. Training
3. Team-building activities
4. Ground rules
5. Colocation
6. Recognition and rewards
7. Personnel assessment tools
Dirigir el equipo del proyecto
Los gerentes de proyecto debe conducir a sus equipos en la realización
de diferentes actividades del proyecto
Después de evaluar el rendimiento del equipo y la información
relacionada, el gerente del proyecto debe decidir:
Si debe solicitar cambios para el proyecto
Si recomienda acciones correctivas o preventivas
Si se necesitan actualizaciones al plan de gestión del proyecto o a los activos de los procesos de la organización
Herramientas y técnicas para dirigir el equipo del proyecto
Observación y conversación
Evaluación del desempeño del equipo
Gestión de conflictos
Registros de polémicas
Consejos generales sobre equipos
Ser paciente y amable con el equipo
Arreglar problemas en lugar de culpar a la gente
Establecer reuniones regulares
Dar tiempo para que el equipo pase por las etapas básicas de creación de
equipos
Limitar el tamaño de los equipos de trabajo de tres a siete miembros
Planear algunas actividades sociales para ayudar a los miembros del
equipo del proyecto y otros interesados a conocerse mejor
Buscar algo que identifique al equipo
Fomentar la ayuda mutua entre los miembros del equipo
Tomar medidas adicionales para trabajar con miembros virtuales del equipo
Cinco disfunciones de un equipo: Patrick Lencioni
Falta de confianza
Miedo a los conflictos
Falta de compromiso
Falta de responsabilidad
Desatención a los resultados
• Lencioni, Patrick, “Overcoming the Five Dysfunctions of a Team,” Jossey-Bass: San Francisco, CA (2005), p. 3.
• http://www.resumido.com/es/libro.php/436
"El trabajo en equipo sigue siendo la única ventaja competitiva sostenible que
ha sido muy inexplorada“. *Patrick Lencioni, autor de varios libros sobre los
equipos
Software en la gestión de los recursos humanos
El software puede ayudar a
Generar Histogramas de recursos
Generar matrices de asignación de responsabilidades
Ayudan en la asignación de recursos
Identifican escasez o subutilización de recursos
Ayudan en la Nivelación, Reasignación o Reubicación de recursos
La gestión de los recursos humanos es más que el uso de software
Los gerentes de proyectos deben:
Tratar a las personas con consideración y respeto
Entender qué los motiva
Comunicarse con ellos cuidadosamente
Concentrarse en la meta y permitir que los miembros del equipo realicen mejor su trabajo
Manage Project Team
4.2 Develop Project
Management Plan
4.4 Monitor and
Control Project Work
4.5 Perform Integrated
Change Control
9.1 Plan Human
Resource Management
9.2 Acquire Project
Team
9.3 Develop Project
Team
9.4 Manage Project
Team
13.3 Manage
Stakeholder Engagement
Project Human Resource Management
Organizational process assets updates
Enterprise environmental factors updates
Project documents updates
Work performance reports
Organizational process assets
Project staff assignments
Project management plan updates
Enterprise/
Organization
Project documents
Human resource management plan
Team performance assessments
Change requests Issue log
Manage Project Team
Inputs 1. Human resource management plan
2. Project staff assignments
3. Team performance assessments
4. Issue log
5. Work performance reports
6. Organizational process assets
Outputs 1. Change requests
2. Project management plan updates
3. Project documents updates
4. Enterprise environmental factors
updates
5. Organizational process assets
updates
Tools & Techniques 1. Observation and conversation
2. Project performance appraisals
3. Conflict management
4. Interpersonal skills