Gestión estratégica del talento en Auditoría Interna bricatalento... · PDF file3 AUDITORÍA INTERNA Nuestra guía profesional, el Marco Internacional para la Práctica Profesional

Gestión estratégica del talento en Auditoría Interna

El INSTITUTO DE AUDITORES INTERNOS DE ESPAÑA es una asociación profesional fundada en 1983, cuya misión es contribuir al éxito de las organizaciones impulsando la Auditoría Interna como función clave del buen gobierno. En España cuenta con más de 3.200 socios, auditores internos en las principales empresas e instituciones de todos los sectores económicos del país.

LA FÁBRICA DE PENSAMIENTO es el laboratorio de ideas del Instituto de Auditores Internos de España sobre gobierno corporativo, gestión de riesgos y Auditoría Interna, donde participan más de 150 socios y profesionales técnicos expertos.

El laboratorio trabaja con un enfoque práctico en la producción de documentos de buenas prácticas que contribuyan a la mejora del buen gobierno y de los sistemas de gestión de riesgos en organizaciones de habla hispana. Además de desarrollar contenido, fomenta el intercambio de conocimientos entre los socios.

AUDITORÍA INTERNA BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS OBSERVATORIO SECTORIAL PRÁCTICAS DE BUEN GOBIERNO

A U D I T O R Í A I N T E R N A

LA FÁBRICA DE PENSAMIENTOINSTITUTO DE AUDITORES INTERNOS DE ESPAÑA

MIEMBROS DE LA COMISIÓN TÉCNICA

COORDINACIÓN:

Águeda de Lara Valero, CIA. EDP RENOVÁVEIS

José Luis Alcina Jaume. MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL

José Francisco Fernández López

Lucía González Fernández. BANCO SABADELL

Javier Gregorio López Espuela, CIA, CCSA, CRMA. LIBERBANK

Isabel Martín Pascual, CIA, CRMA. NOVO BANCO

Félix Moro Ronda. DELOITTE

Francisco Narváez Manzanares. GRUPO CORPORATIVO FUERTES

Jesús Pinelo Jiménez. FERROVIAL

Jaume Piña Llinas. MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL

Ángela Pleite García, GREA. MAPFRE

Rodrigo Salvador Alonso. BBVA

Raúl Santayana Gómez. CNMC

José Luis Solís Céspedes, CIA, CRMA, TEAI. FPV PROYECTOS EMPRESARIALES

Muriel Uzan, CIA, CRMA. TELEFÓNICA

Junio 2017

Gestión estratégica del talento en Auditoría Interna

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Nuestra guía profesional, el Marco Internacional para la Práctica Profesional

de la Auditoría Interna, establece normas que deben ser referencia en la ges-

tión de los equipos de Auditoría Interna y que definen los principios básicos

para el ejercicio de la profesión y las bases para evaluarlo.

Buenas prácticas, en definitiva, que ayudan a mitigar y eliminar los riesgos

asociados a la gestión de personas, y que mejorarán la formación, calidad y

desempeño del equipo y de los trabajos realizados para que ofrezcamos el

mejor servicio a nuestros stakeholders: las Comisiones de Auditoría y la alta

dirección.

Felicito a la Comisión Técnica encargada de la elaboración de este trabajo,

que recoge de forma precisa los principales aspectos relacionados con la ges-

tión estratégica del talento en nuestras Direcciones de Auditoría Interna, un

aspecto que debe entenderse e integrarse en las estrategias de negocio.

En él se analizan la selección, formación profesional continua, gestión gene-

racional y fidelización de los equipos desde diferentes vertientes, ayudando,

entre otros aspectos, a determinar los recursos y las alternativas para obte-

nerlos, definir las competencias necesarias para el área y diseñar una estrate-

gia de formación adecuada que permita fidelizar a los equipos y proporcionar

planes de carrera adecuados que maximicen su potencial.

Logrando estos objetivos, la Dirección de Auditoría Interna será una referen-

cia de talento en la empresa, siendo cantera de futuros directivos y también

el destino de otros profesionales, ejerciendo una vez más como motor de

cambios en la organización.

Ernesto Martínez Gómez, CIA, CRMA

Presidente del Instituto de Auditores Internos de España

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ÍndiceINTRODUCCIÓN

REFERENCIAS A LA GESTIÓN DE EQUIPOS EN EL MARCO INTERNACIONAL PARA LA PRÁCTICA DE AUDITORÍA INTERNALa gestión de recursos humanos como componente de las certificaciones de calidad ........................................................................................... 11

Estudios, benchmarking de la función de Auditoría Interna ............................ 12

LA SELECCIÓN EN AUDITORÍA INTERNADeterminación de recursos del departamento de Auditoría Interna ............. 14

Determinación de las competencias del Departamento de Auditoría Interna ................................................................................................... 15

Alternativas para la obtención de recursos .......................................................... 18

La oferta: componentes salariales y no salariales .............................................. 18

Proceso de acogida del auditor interno ................................................................. 22

LA FORMACIÓN PROFESIONAL CONTINUA EN AUDITORÍA INTERNADiseño de una estrategia de formación ................................................................ 24

Técnicas de formación ............................................................................................... 26

Evaluación de competencias como input del Plan Estratégico de Formación ................................................................................................................ 29

LA FIDELIZACIÓN EN AUDITORÍA INTERNA Fidelización por el contenido de la función ......................................................... 34

Fidelización por incentivos. Modelo de recompensa global ............................ 34

Fidelización en entornos multinacionales ............................................................. 37

Control y medición de la fidelización en Auditoría Interna .............................. 39

Plan de carrera .............................................................................................................. 40

EL PLAN DE SUCESIÓN DEL DIRECTOR DE AUDITORÍA INTERNA

AUDITORÍA INTERNA COMO REFERENCIA DE TALENTO EN LAORGANIZACIÓN

ANEXO · TÉCNICAS DE FORMACIÓNMentoring ..................................................................................................................... 45

Formación mediante proyectos ............................................................................... 46

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Si hay un aspecto en el que todas las organi-zaciones, independientemente de su tamaño,sector, misión u objetivo estratégico están deacuerdo, es en que las personas, el capital hu-mano, son el recurso más valioso que poseen.Es difícil pronosticar qué pasará en el futuro,pero a día de hoy, no hay empresa sin perso-nas.

“El valor diferencial de un empleado con ta-lento es tres, cinco y hasta diez veces más útil,crítico y duradero que el que se puede obtenerde una persona que carece de él (…). Soloquienes sepan gestionarlo, quienes entiendanla necesidad de integrarlo en su estrategia denegocio, conseguirán optimizar su proyecciónen los mercados y ganar en solidez.”1

La gestión del talento es, por tanto, uno de losejes fundamentales para la consecución de losobjetivos de una empresa y de cada uno delos departamentos que la integran.

En este documento se abordan las distintasdimensiones de la gestión del talento, enten-dida como un conjunto de procesos diseñadospara atraer, desarrollar, motivar y retener apersonas, desde la óptica de la consecuciónde los objetivos del Departamento de Audito-ría Interna y en el ámbito del Marco Interna-cional para la Práctica Profesional de la Audi-toría Interna vigente (en adelante MIPP).

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Gestionar el talento esfundamental para ellogro de objetivos de laempresa y deldepartamento deAuditoría Interna.

Introducción

1. Workmeter. Cómo gestionar el talento en tu empresa, 2015

El MIPP marca unos principios y reglas deconducta que han de estar presentes en eldesarrollo de los trabajos del departamentode Auditoría Interna.

Por encima de las competencias técnicas(hardskills) y capacidades, aptitudes o habili-

dades (softskills) exigibles para un auditor in-terno, debe estar su comportamiento y losprincipios y el rigor con el que debe desempe-ñar su trabajo, establecidos en el Código deÉtica. Esta forma de actuar es requisito indis-pensable para que los auditores internos se

Referencias a la gestión de equipos enel Marco Internacional para la PrácticaProfesional de la Auditoría Interna

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2. Instituto de Auditores Internos de España y KPMG. Visión 2020-Desafíos de Auditoría Interna en el horizonte 2020, 2015.

1200 – APTITUD Y CUIDADO PROFESIONAL Los trabajos deben cumplirse con aptitud y el cuidado profesional adecuados.

1210 – APTITUD Los auditores internos deben reunir los conocimientos, las capacidades y demás competencias necesarias para cumplir con sus responsabilidades individuales. La actividad de Auditoría Interna, colectivamente, debe reunir u obtener los conocimientos, las capacidades y demás competencias necesarias para cumplir con sus responsabilidades.

1220 – CUIDADO PROFESIONAL Los auditores internos deben cumplir su trabajo con el cuidado y la aptitud que se esperan de un auditor interno razonablemente prudentey competente. El cuidado profesional adecuado no implica infalibilidad.

1230 – DESARROLLO PROFESIONAL CONTINUO Los auditores internos deben perfeccionar sus conocimientos, aptitudes y otras competencias mediante la formación profesional continua.

NORMAS SOBRE ATRIBUTOS – Tratan las características de las organizaciones y las personas que prestan servicios de Auditoría Interna

2030 – ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS El Director de Auditoría Interna debe asegurar que los recursos de su departamento sean apropiados, suficientes y eficazmente asignados para cumplir con el plan aprobado.

NORMAS SOBRE DESEMPEÑO – Describen la naturaleza de los servicios de Auditoría Interna y proporcionan criterios de calidad conlos cuales puede evaluarse el desempeño de estos servicios

NORMAS SOBRE ATRIBUTOS Y NORMAS SOBRE DESEMPEÑO RELACIONADAS CON LA GESTIÓN DEL TALENTO

ganen el respeto de las personas y para labuena imagen de Auditoría Interna2, facilitan-do no solo que ésta agregue valor en el des-arrollo de sus trabajos, sino que actúe comopropulsora del comportamiento ético en la or-ganización.

Asimismo, el MIPP establece unas Normaspara la Práctica Profesional de la Auditoría In-terna que deben ser referencia en la gestiónde los equipos de Auditoría Interna y que de-finen los principios básicos para el ejercicio dela función y las bases para evaluar el desem-peño.

Por último, la gestión de recursos humanos esuno de los componentes objeto de análisis en

la evaluación del cumplimiento del MIPP quese realiza en los procesos de obtención decertificados de calidad de Auditoría Interna.

Misión

GUÍAS RECOMENDADAS

GUÍAS OBLIGATORIAS

Principios Fundamentales

Normas

Definición Código de Ética

Guías de Implementación

Guías Complementarias

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Comprensión de los principios de dirección, para reconocer y evaluar la materialidad y significatividad de las desviaciones de las prácticas empresariales correctas.

Una apreciación los fundamentos de temas de negocios tales como contabilidad, economía, derecho mercantil, tributación, finanzas, métodos cuantitativos, tecnología de la información, gestión de riesgos y fraude.

Cualidades para tratar con las personas, compren-der las relaciones humanas y mantener relaciones satisfactorias con los clientes de los trabajos regular-mente con registros e informes financieros.

Conocimientos de los riesgos clave de tecnología informática y sus controles, y de las técnicas dispo-nibles de Auditoría Interna basadas en tecnología.

Conocimientos para identificar indicadores de fraude.

Aptitud en los principios y técnicas contables si los auditores internos trabajan regularmente con registros e informes financieros.

Capacidades de comunicación.

Aptitud profesional

Según las Guías de Implementación 1200 y1210, es la habilidad para aplicar el conoci-miento a las situaciones que se puedan pro-ducir, y gestionarlas adecuadamente sin recu-rrir a extensas investigaciones técnicas y asis-tencia. Ambas Guías enumeran una serie deaspectos relacionados con los conocimientos,técnicas y otras competencias que debe te-ner un auditor interno, entre los que se en-cuentran: comprensión de los principios de di-rección, fundamentos de temas de negocios,cualidades para tratar con las personas, cono-cimientos sobre riesgos clave de tecnologíainformática, conocimientos sobre indicadoresde fraude, aptitud en los principios y técnicascontables y capacidades de comunicación.

Para que la Norma 1200 (Aptitud y CuidadoProfesional) se cumpla, el Director de Audito-ría Interna (en adelante DAI) debe:

· Establecer los criterios apropiados de for-mación y experiencia para cubrir los pues-

tos de Auditoría Interna, teniendo en cuen-ta el alcance del trabajo y el nivel de res-ponsabilidad.

· Llevar a cabo un análisis anual de los cono-cimientos, habilidades y demás competen-cias que posee la actividad de Auditoría In-terna, lo que ayuda a identificar las áreasde oportunidad que pueden ser afrontadasmediante educación profesional continua,contratación de personal, o externalizaciónconjunta (co-sourcing).

Una vez identificado el talento o competen-cias disponibles por parte del DAI, éste debe-rá asegurar también:

· Visión global de la organización y del ne-gocio, ya que se observa un cambio en laFunción de Auditoría Interna, de un enfo-que tradicionalmente centrado en el repor-te financiero a un enfoque estratégico queexige una monitorización más efectiva delGobierno corporativo3.

3. Korn Ferry Institute. License to Lead: Seven personal attributes that maximize the impact of the most successful chiefaudit executives, 2010.

CONOCIMIENTOS, TÉCNICAS Y OTRAS COMPETENCIAS QUE DEBE TENER UN AUDITOR INTERNO

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· Anticipación a las novedades en materiaregulatoria/contable o de Gobierno (Leyde Sociedades de Capital, Código de BuenGobierno, Ley de Auditoría), Normas Inter-nacionales para la Práctica Profesional dela Auditoría Interna4.

· Combinación de conocimientos metodoló-gicos de la propia función, financieros, ha-bilidades de comunicación, cierta empatía ycapacidad de influencia.

· Competencias en tecnología5, lo que per-mite emplear técnicas avanzadas de análisisde datos que aportan eficiencia en la reali-zación de pruebas mediante la automatiza-ción de las mismas. Por otro lado, el de-sarrollo de las tecnologías supone un nuevocampo que debe ser objeto de supervisiónpor parte del auditor, surgiendo una Audito-ría Interna especializada en los sistemas deinformación con sus propias características.

Cuidado profesional Conlleva actuar con prudencia y de formacompetente a la hora de plantear los objeti-vos y alcance de los trabajos, establecer prio-ridades y permanecer alerta para identificarriesgos y errores relevantes, así como situacio-nes de fraude, hechos intencionadamente in-correctos, errores y omisiones, ineficiencias,despilfarros, ineficacias y conflictos de intere-ses (Guía de Implementación 1220).

Asimismo, el auditor interno deberá desarro-llar su trabajo de forma responsable evaluan-do el coste-beneficio de las actividades reali-

zadas. Por ello, los DAI deben llevar a cabouna labor no sólo de formación sino tambiénde sensibilización con su equipo, con el obje-tivo de que éste actúe de manera eficiente yfocalice sus esfuerzos en riesgos relevantes oaspectos que aportan valor a la organización.

Desarrollo profesional continuoLa Guía de Implementación 1230 orienta es-te objetivo a través de la obtención de certifi-caciones profesionales como la designaciónCIA (Certified Internal Auditor), u otras rela-cionadas con Auditoría Interna que, por un la-do permiten constatar la cualificación de losauditores internos y por otro lado, aseguran larealización de formación continua teniendoen cuenta los requisitos de horas de forma-ción anuales para mantener dichas certifica-ciones: los créditos CPE (Continuing Profes-sional Education).

Asimismo, se pone énfasis en la formación delos auditores internos sobre la evolución delas normas, procedimientos y técnicas de Au-ditoría Interna.

En los casos en los que los auditores internosdesempeñan trabajos de Auditoría Interna yconsultoría de especialización, como tecnolo-gía de la información, tributación, asuntos ac-tuariales o diseño de sistemas, pueden llevara cabo formación especializada para desem-peñar su trabajo de forma adecuada, y con elobjetivo de mantener su aptitud respecto alos procesos de gobierno, riesgos y control desu organización.


Las Normas sobreatributos y desempeñoabordan característicasde las organizaciones ylas personas queprestan servicios deAuditoría Interna.

4. Instituto de Auditores Internos de España y KPMG. Visión 2020-Desafíos de Auditoría Interna en el horizonte 2020,2015.

5. PwC. Estudio sobre el estado de la profesión de Auditoría Interna 2014. Hoja de ruta para el cambio, 2014.

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Asimismo, el DAI deberá mantener el compro-

miso visible de facilitar recursos adecuados

para el desarrollo profesional promoviendo

acciones formativas mediante presupuestos

adecuados de formación6.

Administración de recursos

La Guía de Implementación 2030 establece

que los recursos deben ser:

· “Apropiados”, se refiere a la mezcla de co-

nocimientos, capacidades y demás compe-

tencias necesarias para llevar a cabo el

plan.

· “Suficientes”, se refiere a la cantidad de

recursos necesarios para cumplir con el

plan. Los recursos están eficazmente asig-

nados cuando se utilizan de forma tal que

optimizan el cumplimiento del plan aproba-do.

La Guía impulsa fomentar la evaluación o in-ventariar las habilidades específicas requeri-das para desempeñar las tareas de AuditoríaInterna y, con ello, dar cumplimiento a la sufi-ciencia para llevar a cabo esas tareas con laamplitud, la profundidad y la oportunidad es-peradas por la alta dirección y el consejo deadministración, según se establece en el esta-tuto de Auditoría Interna.

Las Guías de Implementación de las NormasInternacionales establecen que asegurar laadecuación de los recursos de Auditoría Inter-na es, en última instancia, una responsabili-dad de la alta dirección y el consejo de admi-nistración de la organización, y el DAI debeayudar al cumplimiento de esta responsabili-dad.

El DAI deberá promoveracciones formativas conpresupuestosadecuados parafacilitar el desarrolloprofesional.


6. The IIA Research Foundation. Internal Audit Capability Model (IA-CM) for the Public Sector, 2009.

LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS COMO COMPONENTE DELAS CERTIFICACIONES DE CALIDAD

Los procesos de certificación de calidad de losdepartamentos de Auditoría Interna analizanel cumplimiento del MIPP, evaluando, entreotros aspectos, la dependencia del área, laexistencia y aplicación práctica de un estatutode Auditoría Interna y, relacionado con el per-sonal, incidiendo en cuestiones como la for-mación y evaluación de los auditores internos.

Con carácter general, se realizan encuestasy/o entrevistas a la Dirección, Presidencia, a

los responsables de las áreas auditadas y alpropio departamento de Auditoría Interna. Elobjetivo es obtener información respecto aqué se espera de Auditoría Interna y si éstacumple con las expectativas que de ella setienen en la Organización.

En una Evaluación de la Calidad (Quality As-surance - QA):

· Se evalúa si los auditores internos se hanadherido al Código de Ética de la compañía

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y si cumplen con él y con las Normas deDesempeño y sobre Atributos del MIPP,concretamente la 1210-Aptitud, 1220-Cui-dado Profesional y 1230-Desarrollo Profe-sional.

· Se analiza el proceso de selección.

· Se examinan los conocimientos y la expe-riencia de los auditores internos conforme alo requerido en el Estatuto de Auditoría In-terna y en el Plan de Auditoría Internaaprobado.

· Se analiza la formación recibida por elequipo de Auditoría Interna y se ponderanlas certificaciones internacionales (CIA, CI-SA, CRMA…), analizando el ratio de audi-tores internos certificados.

· Se considera si existen evaluaciones inter-nas al final de cada trabajo o una Evalua-ción de Desempeño periódica, así como lacompensación de los auditores y el plan decarrera profesional.

La evaluación y análisisdel desempeñoprofesional sirve paraasegurar que secontemplan los retos eincertidumbres a losque se enfrentan lasentidades.


ESTUDIOS, BENCHMARKING DE LA FUNCIÓN DE AUDITORÍA INTER-NA

Existen diferentes organizaciones que evalúany analizan si el desempeño de la profesión serealiza conforme a estándares homogéneos,asegurando que se contemplan los nuevos re-tos e incertidumbres a los que se enfrentanlas entidades en el mercado.

The Global Internal Audit CommonBody of Knowledge (CBOK)7

The IIA Research Foundation publicó, dentrodel CBOK 2015, el documento denominadoInternal Audit Quality Assurance and Improve-ment, que evaluaba dentro de la Función deAuditoría Interna cómo se estaban ejecutan-

do los Quality Assurance and ImprovementPrograms (QAIPs), según la Norma 1300.

De las conclusiones del estudio se desprendeque en la calidad está la diferencia. Para con-seguirlo, los participantes de la encuestaCBOK 2015 confirmaron que, entre las medi-das para conseguir la efectividad de un QAIPen curso, que añada valor y fortalezca el área,se encuentra la de recibir más horas de entre-namiento y programas de capacitación.

Según el estudio, “las maneras de llevar a ca-bo la Función de Auditoría Interna implicanque los auditores internos han de ser conside-

7. CBOK es el mayor estudio en curso de la profesión de Auditoría Interna en el mundo. Incluye la participación de losauditores internos y sus stakeholders (grupos de interés). Se desarrolla en dos fases; la primera está dirigida por laFundación de Auditoría Interna junto con el apoyo de los Institutos de Auditoría Interna de cada país miembro paraincluir a los profesionales de todos los niveles. La segunda fase es un estudio global que reúne las perspectivas de laspartes interesadas (altos directivos, comisiones de auditoría y juntas) que complementa las conclusiones de la fase an-terior. Los resultados combinados de CBOK ofrecen una visión general de cómo se está practicando la profesión y loscambios previstos en el futuro.

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rados como verdaderos profesionales. Para ello,entre otras, hay que fomentar e impulsar la for-mación y la gestión del talento y poder llevar acabo las actividades tales como un monitoreocontinuo del universo auditable, realizar eva-luaciones internas periódicas, así como partici-par en evaluaciones externas (…)”.

Global Audit Information Network(GAIN)La herramienta de benchmarking Global AuditInformation Network® (GAIN) permite com-parar a cada departamento de Auditoría Inter-na el tamaño, la experiencia y otras métricas

con los promedios de organizaciones simila-res. Las métricas incluyen estadísticas organi-zativas, departamento de personal y costes,supervisión (incluyendo información de la Co-misión de Auditoría), medidas operativas (in-cluyendo ciclos de vida de la Auditoría Inter-na), medidas de desempeño, evaluación deriesgos y planificación de Auditoría Interna.

Algunos de los puntos evaluados en GAIN es-tán directamente relacionados con la gestióndel talento como son Horas de formación,Desempeño de Auditoría, y Herramientas ytécnicas utilizadas en Auditoría.


La selección en Auditoría InternaComo se menciona en el apartado anterior, laNorma 2030 del MIPP indica que “el Directorde Auditoría Interna debe asegurar que los re-cursos de Auditoría Interna sean apropiados,suficientes y eficazmente asignados paracumplir con el plan aprobado”.

La evaluación continua de riesgos sirve de so-porte para ajustar las planificaciones y univer-sos auditables8, que determinarán la gestión y

coordinación de los recursos humanos dispo-nibles. En este sentido, el DAI se apoyará endicha evaluación para determinar el númerode recursos y las competencias necesarias pa-ra cumplir los objetivos estratégicos del área.También deberá tomar decisiones en relacióna la contratación de recursos o a la externali-zación de funciones.

8. El universo auditable, según la Guía de Implementación 2010 del Marco Internacional para la Práctica Profesional dela Auditoría Interna, está formado por todas las áreas de riesgos que podrían ser objeto de auditoría, y que se mate-rializa en la lista de los posibles trabajos de auditoría que se pueden realizar. Incluye proyectos e iniciativas relaciona-das con el plan estratégico de la organización, y puede ser estructurado en unidades de negocio, líneas de productoso servicios, procesos, programas, sistemas o controles.

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A partir del Plan deAuditoría Interna seestiman los recursosnecesarios en tiempopara cada auditoríainterna.


Análisis de mapas de riesgosLa determinación del Plan de Auditoría Inter-na parte de la identificación, a partir de losmapas de riesgos inherentes y residuales, delos riesgos a considerar con el fin de promo-ver la consecución de los objetivos estratégi-cos de la organización9. En empresas multina-cionales o con varias líneas de negocio puedeexistir un mapa de riesgos por cada geografíao por cada negocio, o un mapa único que secomplemente con una tabla de doble entradariesgo – geografía/país/unidad de negocio/empresa, según la complejidad de la organi-zación.

Vinculación de riesgos a procesosUna vez definidos los riesgos a considerar se-gún su relevancia, se determina para cadauno de ellos cuales son los procesos asocia-dos. Un proceso puede estar relacionado convarios riesgos y un mismo riesgo puede afec-tar a varios procesos.

Definición de auditorías internas so-bre procesos

Tras identificar los procesos a revisar, se deter-

minan las diferentes auditorías internas que

se deberían realizar en relación a dichos pro-

cesos. Este conjunto de trabajos constituye el

Plan de Auditoría Interna.

Este ejercicio también considerará los conoci-

mientos que el área tiene de los riesgos y de

los procesos, así como el input de la Direc-

ción.

Estimación de recursos por auditoría

A partir del Plan de Auditoría Interna se reali-

za una estimación de los recursos necesarios

en tiempo (horas/días/semanas) para cada

una de esas auditorías internas. A título indi-

cativo, un trabajo de Auditoría Interna podría

repartirse de la siguiente forma: 25% planifi-

cación, 50% trabajo de campo y 25% infor-

me.

9. Según la publicación de Deloitte COSO. Evaluación de Riesgos. Enterprise Risk Services, el riesgo inherente es el quese produce ante la ausencia de alguna acción que la dirección pueda tomar para alterar tanto la probabilidad como elimpacto del mismo. El riesgo residual es aquel que persiste tras la respuesta de la Dirección al riesgo.

DETERMINACIÓN DE RECURSOS DEL DEPARTAMENTO DE AUDITO-RÍA INTERNA

El proceso a seguir por el DAI se resume en:

Análisis de mapas de riesgos

Vinculación de riesgos a procesos

Definición de auditorías sobre procesos

Estimación de recursos por Auditoría Interna

DETERMINACIÓN DE RECURSOS DEL DEPARTAMENTO DE AUDITORÍA INTERNA

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La suma de la estimación del tiempo por Au-ditoría Interna dará como resultado el tiempototal necesario para cubrir el total del Plan.

Por otro lado, el Plan Estratégico del área secubrirá con el tiempo que resulte de la sumade los Planes de Auditoría Interna. Así, el totalde recursos del departamento podría determi-narse con la siguiente fórmula:

· El tiempo por cada auditoría interna se es-timará partiendo de los conocimientos so-bre el área y el nivel de control percibidopor el DAI.

· Para la determinación del tiempo disponi-ble, el DAI tendrá en cuenta el tiempo dedi-cado a otras actividades distintas a la reali-zación de trabajos como formación, tareasadministrativas, tareas de reporte, segui-miento de recomendaciones y otras. Enequipos de Auditoría Interna de gran tama-ño puede haber personal específicamentededicado a estas tareas y a otras como

mantenimiento de herramientas informáti-

cas.

La aplicación de la fórmula anterior es válida

cuando no existen otros factores que determi-

nan la dimensión del departamento. Estos

factores a tener en cuenta son:

· Dispersión geográfica: A mayor dispersión

geográfica, mayor dimensión del equipo.

Adicionalmente, a la hora de planificar hay

que tener en cuenta los tiempos de despla-

zamiento cuando se trata de equipos cen-

tralizados.

· Necesidad de conocimientos técnicos es-pecíficos: El Plan de Auditoría Interna pue-

de incluir trabajos que requieran un cierto

perfil técnico que no todos los auditores

deben tener. Variará en función del sector

en el que se encuadre la organización. Por

ejemplo, los conocimientos actuariales pue-

den ser específicos y necesarios para deter-

minadas auditorías internas en el sector

asegurador. Cuanto mayor sea el número

de auditorías internas para las que son ne-

cesarios conocimientos técnicos específicos

mayor será el dimensionamiento del equi-

po. No obstante, en este punto se puede

acudir a la subcontratación (Ver “Alternativas

para la obtención de recursos”, página 18).

La determinación decompetencias paradebe considerar losconocimientos,aptitudes ycomunicacióninterpersonal paraafrontar los distintosretos.


∑n Tiempo por auditoría (semanas, días, horas)

=Tiempo disponible

1

Fuente: Elaboración propia

Total recursos necesarios

DETERMINACIÓN DE LAS COMPETENCIAS DEL DEPARTAMENTO DEAUDITORÍA INTERNA

El concepto de competencia es multidimen-sional e incluye distintos niveles como SABER(conocimientos), SABER HACER (aptitudes),SABER SER (actitudes y valores que guían elcomportamiento) y SABER ESTAR (capacida-des relacionadas con la comunicación inter-

personal y el trabajo cooperativo). En otraspalabras, la competencia es la capacidad deun buen desempeño en contextos complejos yauténticos. Se basa en la integración y activa-ción de conocimientos, habilidades, destrezas,actitudes y valores.

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Las competencias necesarias para cubrir elPlan Estratégico de Auditoría Interna se pue-den clasificar en:

· Competencias básicas: Son las que ha detener un auditor interno como parte de unaorganización, comunes a cualquier otro em-pleado de la misma. Por ejemplo, tener ca-pacidad de trabajar en equipo es una com-

petencia que hoy en día se valora en todaslas organizaciones para todos los puestos.

· Competencias específicas: Son las que di-ferencian a un auditor interno del resto deempleados de la organización. Por ejemplo,los auditores internos de una organizaciónestán obligados a tener conocimiento sobreel MIPP.


Conocimiento: Hechos o información adquiridos por una persona a través de la experiencia o la educación, la compren-sión teórica o práctica de un asunto.

Aptitud: capacidad que una persona posee para efectuar una determinada actividad. La palabra aptitud proviene del latín aptus que significa “capaz para”. La aptitud tiene una componente innata. Con el adecuado desarrollo y entrena-miento, las aptitudes se convierten en habilidades.

Actitud: Es el comportamiento que emplea un individuo para hacer las labores. En este sentido, se puede decir que es su forma de ser o el comporta-miento a la hora de actuar.

COMPETENCIA

CONOCIMIENTO

APTITUD ACTITUD


Fuente: IIA. Marco Global de Competencias de Auditoría Interna, 2013.

DIEZ COMPETENCIAS CENTRALES DEL AUDITOR INTERNO

MEJORA E INNOVACIÓN

SERVICIOS DE AUDITORÍA INTERNA

HABILIDADES PERSONALES

Comunicación Persuasión y colaboración

Pensamientoanalítico

CONOCIMIENTOS TÉCNICOS

Gobierno, riesgoy control

Conocimientodel negocio

Marco Internacionalpara la Práctica

GESTIÓN DE LA FUNCIÓN DE AUDITORÍA INTERNA

ÉTICA PROFESIONAL

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Con base en el documento Marco Global deCompetencias de Auditoría Interna del IIA,publicado en 2013, se muestran a continua-

ción, a modo de ejemplo, el conjunto de atri-butos que podrían tener un DAI y un auditorinterno.


DAI Competencia

CONOCIMIENTO

MIPPPerspicacia de negocioGobierno, Riesgo y Control

Gestión de Auditoría InternaGestión de Auditoría Interna

Comunicación

Gobierno, Riesgo y Control

Persuasión y colaboración

Ética ProfesionalMIPP

Persuasión y colaboraciónMejora e Innovación

Conoce en profundidad el MIPP y las implicaciones de su implantaciónConoce los riesgos claves del sector en que opera la organizaciónDomina las mejores prácticas en materia de Gobierno, Gestión de Riesgos y Con-trolPosee conocimientos en materia de Gobiernos de Tecnologías de la InformaciónConoce los fundamentos de la Planificación Estratégica y la Gestión de ProyectosCapacidad de gestión de equipos: fijación de normas claras de desempeño, dis-tribución de roles y tareas, diseño de planes de sucesiónCapacidad de interlocución a nivel de Consejo de Administración/CEO, según co-rresponda, sobre temas éticos, no cumplimiento, mejoras de eficacia y eficienciaen la OrganizaciónCapacidad de promover una cultura basada en la identificación y gestión de losriesgosCapacidad de construir alianzas estratégicas con stakeholders internos y exter-nosLiderazgo en materia de ética y buenas prácticasExigente en cuanto a la objetividad e independencia de la función de AuditoríaInternaTendente a la consecución de los más altos niveles de calidadCapaz de mantener una actitud orientada al servicioPromotor del cambio y la mejora continua

AUDITOR INTERNO Competencia Atributos

CONOCIMIENTO

APTITUD/HABILIDAD


Perspicacia de negocio

Pensamiento crítico


ComunicaciónPersuasión y colaboración

Pensamiento crítico

Entrega de AuditoríaÉtica Profesional

Gestión de Auditoría InternaPerspicacia de negocio

Mejora e Innovación

Conocimiento sobre los conceptos de controlComprende los procesos para dar soporte a la detección del fraudeConocimientos de los aspectos técnicos de conceptos financieros, gerenciales yde contabilidad de costes, estándares, sistemas y procesos de reporte apropiadospara trabajos de auditoríaConocimiento de técnicas de resolución de problemas y de herramientas de aná-lisis de datosCapaz de crear planes de trabajos de auditoría sobre la base del riesgo y su im-pacto en la organizaciónHabilidades de comunicación a distintos niveles de la organizaciónCapacidad de construir alianzas efectivas con los clientes de trabajo de Audito-ría Interna para lograr resultadosCapacidad de analizar y evaluar la eficiencia y la eficacia de los procesos de ne-gocioCapacidad de gestionar el propio tiempo, respondiendo a objetivos y fechasCapaz de mantener una actitud ética en el desarrollo de su trabajo y de discutirconflictos éticos con sus superioresTendente a la búsqueda de crecimiento personal y con capacidad de aprendizajeTendencia a mantenerse actualizado en los últimos desarrollos globales, requisi-tos legales y regulatorios y su impacto en los trabajos de Auditoría InternaBúsqueda de oportunidades de mejora continua

APTITUD/HABILIDAD

ACTITUD

ACTITUD

Atributos

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Una vez diseñado el Plan Estratégico de Audi-toría Interna y definidos los recursos y lascompetencias necesarias para abordarlo, elDAI cuenta con diversas alternativas para suobtención10:

ReclutamientoProceso en el que se contrata personal ade-cuado para desempeñar las labores de Audi-toría Interna.

Se puede optar por reclutar dentro o fuera dela propia organización. En este sentido, hayque valorar las ventajas e inconvenientes deambas opciones con el foco en las competen-cias del auditor interno. Por ejemplo, interna-mente pueden reclutarse personas con granconocimiento de la Organización y del entor-no competitivo, pero con bajo conocimientodel MIPP, y viceversa.

OutsourcingProceso en el que se decide contratar los ser-vicios de una empresa para realizar tareas en

las que está especializada. Esta estrategia sedebería seguir:

· Cuando se trate de trabajos de AuditoríaInterna para los que se requieran compe-tencias específicas para las que no se justi-fica tener recursos internos con dichascompetencias.

· Cuando se trate de un departamento deAuditoría Interna pequeño al que no se per-mite contratar empleados.

Co-sourcing:Proceso por el que se contratan los serviciosde una empresa que trabajará directamentecon algunos auditores internos de la organi-zación.

La ventaja de esta estrategia es que se puedeobtener un conocimiento por parte de Audito-ría Interna que no se tenía anteriormente.

El plan estratégicodebe consideraralternativas paraobtener recursos,valorando ventajas einconvenientes deambas opciones,enfocado en lascompetencias delauditor interno.


ALTERNATIVAS PARA LA OBTENCIÓN DE RECURSOS

10. En 2008 el IIA publicó el documento Declaración de posición del IIA sobre alternativas de obtención de recursos de lafunción de Auditoría Interna, cuyo propósito es “ofrecer una guía para la dirección, las Comisiones de Auditoría y elDAI sobre la obtención de recursos de Auditoría Interna y las diversas inquietudes que surgen”.

LA OFERTA: COMPONENTES SALARIALES Y NO SALARIALESCuando se opta por el reclutamiento, tras rea-lizar un proceso de selección, una de las deci-siones clave que ha de tomar el DAI es laoferta a proponer al candidato seleccionado.

El Departamento de Recursos Humanos daráorientaciones al DAI sobre la Política Retribu-tiva de la organización, que debe tener las si-guientes características:

· Equitativa, garantizando la corresponden-cia entre los distintos puestos de trabajo ysus retribuciones.

· Competitiva, permitiendo atraer, retener ymotivar al personal con talento.

· Motivadora, fomentando la excelencia.

· Flexible, posibilitando hacer ajustes a lolargo del tiempo.

19

Una política retributiva que carezca de las ca-racterísticas anteriores puede ocasionar lapérdida de los trabajadores con mayor talen-to, ausencia de compromiso e iniciativa de losempleados, envejecimiento de la plantilla, di-ficultades en la captación de personal y rigi-deces que dificulten el cambio de modeloproductivo, entre otros. Para evitar estos ries-gos, hay que partir de una descripción y valo-ración correcta de los puestos, conociendo elnivel de responsabilidad que lleva aparejado yel contexto de mercado laboral en el que seencuentra la compañía (este último punto esde especial relevancia en contextos interna-cionales).

El DAI deberá garantizar la equidad retributi-va de los miembros del departamento, toman-

do en consideración las exigencias de los dis-tintos mercados laborares cuando existen di-ferentes ubicaciones y garantizando el cum-plimiento futuro de los objetivos estratégicosa largo plazo.

Las organizaciones con mayor grado de ma-durez en la gestión de Recursos Humanos uti-lizan la filosofía del MODELO DE RECOMPEN-SA GLOBAL.

Este modelo estaría compuesto por cuatroelementos que ayudarían a la organización aatraer y retener el talento11: compensación,beneficios, desarrollo y equilibrio entre la vidapersonal y profesional, y reconocimiento.

Una política retributivaque no es equitativa,competitiva,motivadora y flexiblepuede ocasionar lapérdida de losauditores internos conmayor talento.


11. Top Employers Institute. Compensation & Benefits Research Report, 2015.

COMPENSACIÓN BENEFICIOS DESARROLLO

EQ

UILIB

RIO

Y RE

CON

OCIM

IENT

O

COMPENSACIÓN

BENEFICIOS

DESARROLLOEQ

UILIB

RIO

YRE

CON

OCIM

IENT

O

MODELO DERECOMPENSA

GLOBAL

Retribuciónvariable

corto plazo

Incentivos largo plazo

Pagos en especie

Beneficiosextra-salariales

Beneficiosfiscales

Formación

Bienestar personaly familiar

Acción social

Retribuciónfija anual


20

Los elementos Compensación y Beneficios es-tán ligados a componentes más tradicionalesde la oferta. Hablamos de12:

· Retribución fija anual en efectivo. Tienecarácter fijo periódico y es independientede la actuación individual. Su cuantía de-pende del contenido del puesto y de lacompetitividad externa. Su finalidad se ba-sa en reconocer al empleado su labor en laempresa a través del cumplimiento de lasfunciones de su puesto de trabajo.

· Retribución variable a corto plazo. Se tra-ta de una retribución que la empresa le daal trabajador como reconocimiento de suefectividad en el desempeño de su puestode trabajo. Se relaciona con la motivaciónindividual al reconocerse la contribución delempleado al buen funcionamiento de laempresa, compartir el éxito económico de

la Organización con el colectivo de emplea-

dos y crear “buena imagen” interna.

· Incentivos a largo plazo. Compensaciones

que percibe un empleado en un periodo de

tiempo superior al ejercicio económico, nor-

malmente entre tres y cinco años, que es-

tán relacionados con los resultados empre-

sariales, la actuación del empleado y la

evolución del negocio. Su finalidad consiste

en reconocer el desempeño del empleado,

aumentar su fidelidad y mantenerlo en la

empresa. Para Auditoría Interna podrían es-

tar ligados al Plan Estratégico del área.

· Pagos en especie. Son aquellos que la em-

presa otorga al individuo y que reemplazan

directa o indirectamente parte de la remu-

neración dineraria del empleado con el ob-

jeto de obtener algún tipo de ventaja fiscal

o social.

· Beneficios de previsión extra-salarial. Pro-

porcionan prestaciones dinerarias a los em-

pleados para hacer frente a posibles pérdi-

das de renta de trabajo, por contingencias

de fallecimiento, invalidez o enfermedad

(seguros de vida, seguros de accidentes,

etc.).

Si se fija una retribución variable para los au-

ditores internos (retribución variable a corto

plazo o incentivos a largo plazo), ésta no de-

bería estar relacionada con componentes de

negocio, sino que debería tener variables pro-

pias para su activación (cumplimiento del

Plan de Auditoría Interna, recomendaciones

emitidas, ratio de recomendaciones implanta-


El Estudio de remuneración 2016 – Banca,de Page Personnel en España recoge un sa-lario mínimo de 25.000 euros para un audi-tor interno sin experiencia previa, y máximode 55.000 euros para un auditor internocon una experiencia previa de 3 a 6 años.Asimismo, el Estudio de Remuneración2015 del área de Finanzas, de Michael Pa-ge en España, establece un rango de remu-neración del DAI entre 40.000 euros (DAIde una empresa con cifras de negocio infe-rior a 30 millones de euros y con edad en-tre 30 y 40 años) y 150.000 euros (DAI deuna empresa con cifras de negocio superiora 150 millones de euros y con edad supe-rior a 40 años).

12. LARA, G. La Retribución. Las empresas que piensan en los empleados como un coste más del proceso productivo alque es necesario compensar con prestación. IE Business Publishing, 2004.

21

das/emitidas, evaluación del desempeño, cer-tificaciones, etc.).

En este sentido, en la Guía de implementa-ción de la Norma 1100, dentro de las Consi-deraciones para la implementación, se esta-blece lo siguiente: “Es algo comúnmenteaceptado que los sistemas de evaluación deldesempeño y determinación de la remunera-ción variable pueden afectar significativa ynegativamente a la objetividad individual. Porejemplo, si una evaluación del desempeño deun auditor interno, su remuneración o su bo-nus, dependen significativamente del resulta-do de los cuestionarios de satisfacción delcliente, el auditor interno puede dudar sobresi incluir en su informe los aspectos negativosobservados en la auditoría interna, porque és-tos pueden redundar en un rating de satisfac-ción bajo. Además, el DAI tiene que ser muycuidadoso a la hora de diseñar las evaluacio-nes de desempeño de los auditores internos yla remuneración variable, y debe tener encuenta si los criterios que emplee puedanafectar o no la objetividad de un auditor in-terno. En la teoría, un proceso de evaluacióndebe valorar un equilibrio entre el desempeñodel auditor, los resultados de la auditoría in-terna, y el feedback de los clientes”.

Podemos encontrar ejemplos en esta línea enel sector bancario: “Respecto de las Funcio-nes de Control, representadas por la Unidadde Cumplimiento Normativo, la Unidad deGestión de Riesgos y la Unidad de AuditoríaInterna, el esquema diferencia la retribuciónvariable de estas funciones, salvaguardando

siempre la independencia de su función conrespecto a las unidades objeto de su actividadde control. A tales efectos, se establece unmáximo de peso en indicadores de negocioen los planes específicos para las funcionesde control13”.

Asimismo, la Comisión de Auditoría debe te-ner entre sus funciones, como buena práctica,la de aprobar la remuneración anual y losajustes salariales del DAI14.

La tendencia actual de implantar planes deRETRIBUCIÓN FLEXIBLE en las organizacio-nes estaría vinculada a los otros dos compo-nentes del MODELO DE RECOMPENSA GLO-BAL: el Desarrollo, el Equilibrio entre la vidapersonal y profesional, y Reconocimiento.

Los planes de retribución flexible consisten enintercambiar salario en efectivo del trabajadorpor productos o servicios en especie dentrode una cesta puesta a su disposición por laempresa. Es el trabajador el que está pagan-do esos productos, pero obtiene varias venta-jas:

- Fiscal.

- Comodidad en la contratación.

- Contratación de un producto colectivo envez de individual, con el consiguiente des-cuento.

- Algunos de estos productos ayudan a me-jorar la conciliación de la vida profesional ypersonal y se ajustan mejor a su situaciónpersonal y familiar en cada momento.

Dentro de dichos planes de compensación fle-xibles se suelen incluir prestaciones como las


13. Kutxabank. Marco de política retributiva en Kutxabank Gestión S.G.I.I.C., S.A.U., 2016.

14. Instituto de Auditores Internos de España. La Fábrica de Pensamiento. Guía de supervisión para Comisiones de Audito-ría Cómo maximizar el valor de la Auditoría Interna, 2016.

22

que se muestran en la siguiente tabla, en laque también se incluyen otros beneficios decarácter no monetario que actualmente están

ofreciendo las empresas y que pueden añadirventajas competitivas a la oferta.


CATEGORÍA BENEFICIOS

BIENESTAR PERSONAL

BIENESTAR FAMILIAR

APOYO FINANCIERO

BENEFICIOS FISCALES

CRECIMIENTO Y DESARROLLO

ACCIÓN SOCIAL Y VOLUNTARIADO

Hábitos alimenticios, deportes, equilibrio emo-cional, prevención del estrés

Acuerdos de trabajo flexible. Facilitar cuándo,dónde y cómo se hace el trabajo (con controlde productividad)

Soporte informativo, descuentos, créditos,ayudas para la educación, adquisición de vi-vienda, adopción

Retribuciones exentas o con menor tipo de tri-butación fiscal

Formación laboral y personal, desarrollo decompetencias

Facilitar la acción personal o corporativa ensituaciones de soporte a colectivos desfavore-cidos

Descuentos en gimnasios, cursos de relajación, seguromédico

Facilita la organización de los tiempos y horarios la-borales, mejora en prestaciones de maternidad, tele-trabajo

Descuentos en formación propia o de familiares, for-mación en temas financieros, ayuda en la solicitud dela hipoteca, planes de pensiones, renting de vehícu-los

Tickets restaurante; ayuda a guardería; bono transpor-te

Plan de carrera, desarrollo profesional, desarrollo decompetencias, planes de conciliación

Participación en situaciones de emergencia, colabora-ción en ONG o en organizaciones sin ánimo de lucro

EJEMPLOS


En relación al Bienestar Familiar, la Encuesta

Millennials 2017 de Deloitte15 concluye que

“el trabajo flexible sigue siendo una caracte-

rística de la vida laboral de la mayoría de los

millennials. Los encuestados creen que la fle-

xibilidad aumenta su responsabilidad, algo

que ellos quieren. Dicen que su demostrada

capacidad para asumir responsabilidades lle-

va a mayores oportunidades. Según ellos, losacuerdos de trabajo flexibles también gene-ran: desempeño organizacional mejorado, be-neficios personales, y lealtad”.

(Ver el apartado “La fidelización en Auditoría Inter-na”, página 31, en el que se incluyen otros compo-nentes de los elementos desarrollo y equilibrio en-tre la vida personal y profesional, y reconocimien-to).

15. Deloitte. Deloitte Millennial Survey 2017. Buscando oportunidades y estabilidades en un mundo incierto, 2017.

PROCESO DE ACOGIDA DEL AUDITOR INTERNOEn las organizaciones se da cada vez más im-portancia y valor a la acogida de un nuevotrabajador a su plantilla, y se llevan a caboplanes específicos que pueden extenderse du-rante los primeros meses en el puesto de tra-

bajo. Una buena acogida permite disminuirlos problemas que experimenta la personacontratada y es útil para el empleado y la em-presa.

23

Las organizaciones deben dedicar el tiempo ylos recursos necesarios para elaborar el pro-ceso de acogida de nuevos empleados y ex-plicarles por qué han sido contratados (objeti-vos), qué es lo que esperan de ellos (funcio-nes) y cómo deben afrontar su actividad (me-dios disponibles).

En este proceso se incluye el plan de acogi-da, que tiene como objetivo planificar la re-cepción e integración de los nuevos profesio-nales que se incorporen a una organización yque debe efectuar el departamento de Recur-sos Humanos.

Por su parte, el DAI, o a quién designe en sudepartamento, debe elaborar un plan de aco-gida de Auditoría Interna que puede realizar-se en colaboración con Recursos Humanos.

Los procesos de acogida pueden dividirse endos etapas:

- La primera orientada a la presentación delnuevo empleado y a que éste obtenga unconocimiento general de la organización.Esta fase debe ser delimitada en el tiempo,desde un día a un mes máximo.

- La segunda fase es un periodo formativoorientado a la adquisición de determinadas

competencias necesarias para el desarrollode la Función, y que se puede extenderhasta varios años.

Los procesos deben contar con la participa-ción de un mentor o tutor, que realizará el se-guimiento personalizado bajo la supervisióndel responsable de Recursos Humanos. Elapoyo de su responsable directo y/o del de-partamento al que se incorpora es imprescin-dible, así como la de otros responsables de di-ferentes departamentos, según los casos.

Los planes de acogida deben adaptarse a lascaracterísticas y filosofía de cada una de lasempresas que lo promueven, pero pueden in-cluir aspectos como: bienvenida y acogida porparte de RRHH; presentación del responsabledirecto, del grupo de compañeros, e informa-ción al resto de la compañía sobre la nuevaincorporación; entrega del manual de acogidacon información sobre la organización y deconocimiento sobre la cultura organizativa,modelo de negocio, funciones concretas, me-todología, etc.; formación específica para elpuesto, y evaluación y seguimiento del emple-ado sobre el proceso de acogida, para mejo-rarlo en el futuro.

“Uno de los principales retos para la Auditoría Interna es mantenerse relevante ante la velocidad del cambio”.Richard Chambers, presidente y CEO del IIA Global.


La formación profesional continua en Auditoría Interna

La Norma 1230 establece que “Los auditoresinternos deben perfeccionar sus conocimien-

tos, capacidades y demás competencias me-diante la Formación Profesional Continua”.

El plan de acogida debeservir para explicar alos recién incorporadosel motivo de sucontratación, qué seespera de ellos y cómodeben afrontar suactividad.

24

Se considera buena práctica combinar elaprendizaje experiencial (rotación de roles, tu-toría y coaching) con el desarrollo de habili-

dades técnicas para aumentar la efectividaddel programa de formación y desarrollo deAuditoría Interna.


DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA DE FORMACIÓNEl primer paso en los programas de gestión

de talento es evaluar los requisitos de des-

arrollo de competencias de la totalidad del

equipo de Auditoría Interna y construir una

estrategia de formación que respalde las me-

tas estratégicas (de 3 a 5 años) del área.

Las actividades a realizar por la Dirección de

Auditoría Interna serían:

· Determinar los objetivos estratégicos deAuditoría Interna, tanto en términos de

cumplimiento del Plan Estratégico del área

como orientado a dar respuesta a las ac-

tuales exigencias de la profesión: visión

global de la organización y de negocio, an-

ticipación a las novedades en materia regu-

latoria/contable o de Gobierno, habilidades

de comunicación, cierta empatía y capaci-

dad de influencia, competencias en tecno-

logía y otras. (Ver apartados “Referencias a la

gestión de equipos en el Marco Internacional

para la Práctica Profesional de la Auditoría Inter-

na”, página 7, y “Determinación de las compe-

tencias en Auditoría Interna”, página 15).

· Vincular el programa de formación de au-ditores internos con los objetivos estraté-gicos de la Dirección de Auditoría Interna.Esto implica:

- Identificar las competencias necesarias

para cumplir con los objetivos estratégi-

cos definidos. (Ver apartado “Determinación

de las competencias en Auditoría Interna”).

- Conocer las competencias actuales delequipo auditor.

- Diseñar un plan de formación orientadoa cubrir la diferencia entre las competen-cias requeridas y las actuales, y que com-bine distintos programas de formación:cursos online o presenciales, aprendizajesprácticos, workshops, programas de rota-ción, etc.

- Construir una cultura de aprendizaje creando plataformas y planes de comuni-cación para informar y ayudar al personala dirigir su propio desarrollo: Auditor Bu-siness Schools.

- Determinar cómo asignar presupuestospara formación y qué fuentes se usarán.Hay que tener en cuenta que las inversio-nes en talento de Auditoría Interna existen-tes a menudo no logran resultados satisfac-torios porque continúan confiando en mar-cos de competencia generalistas, con fre-cuencia desactualizados, que premian laproductividad y las habilidades de auditoríatécnica por encima de todo.

Las BUENAS PRÁCTICAS aconsejan adoptarlos Modelos de Competencias de AuditoríaInterna para afrontar la complejidad y el cam-bio en su entorno de riesgo. Por tanto, para laconstrucción de un plan de formación ade-cuado a las necesidades presentes y futurasde un departamento de Auditoría Interna ser-viría como referencia el Marco Global de

25

Com petencias de Auditoría Interna del IIA,

publicado en 2013. (Ver apartado “Determina-

ción de las competencias en Auditoría Interna”).

Para vincular el programa de formación con

los objetivos estratégicos, el DAI puede utili-

zar un “Pasaporte Formativo” en el que se

pueden establecer de forma personalizada

por auditor: competencias objetivo, compe-

tencias ya superadas, detalle de acciones de

capacitación para alcanzar las competencias

objetivo e itinerarios de formación para alcan-

zar las competencias objetivo.

En equipos pequeños, la gestión del “Pasa-

porte Formativo” es sencilla y podría hacerse

en una simple hoja de cálculo. Para equipos

más complejos se recomienda la utilización

de herramientas informáticas.

Adicionalmente, la capacitación profesional

del auditor interno estará ligada al desarrollo

de determinadas habilidades en el puesto de

trabajo, con la promoción y el soporte del Di-

rector de Auditoría Interna.

Fijación de competencias objetivo

Muchas organizaciones luchan por definir el

universo de competencias y actuaciones de

Auditoría Interna necesario para brindar un

apoyo efectivo al negocio frente a un catálo-

go de riesgos que cambia rápidamente y, en

consecuencia, para diagnosticar carencias de

talento de Auditoría Interna.

Es una BUENA PRÁCTICA revisar y unir for-

malmente los requisitos de competencias del

equipo auditor con los objetivos variables de

la empresa.

El DAI deberá valorar la redefinición de lascompetencias objetivo cuando, por ejemplo:

· La función de Auditoría Interna haya cam-biado sus objetivos y su estrategia y, enconsecuencia, algunas competencias hayanquedado obsoletas, dando paso a otras queno estaban contempladas anteriormente.

· Existan divergencias significativas entre laevaluación de competencias y la evaluaciónde desempeño para los mismos empleados.Bien sea porque aquella sea superior a éstao viceversa.

· El ejercicio de valoración de competenciasno permita diferenciar claramente a emple-ados con alto y bajo potencial.

Registro de competencias ya superadas

El personal de Auditoría Interna puede auto-evaluar cada una de las competencias clave,que pueden estar agrupadas según:

· Conocimiento funcional.

· Conocimiento empresarial.

· Habilidades técnicas.

· Habilidades soft.

Es una BUENA PRÁCTICA fundamentar la ca-pacitación de cada miembro del equipo concertificaciones profesionales y antecedenteseducativos.

Detalle de acciones de capacitaciónpara alcanzar las competencias objeti-vo y diseño de itinerarios de formación

Se puede elaborar un Catálogo de Formacióntan extenso como se considere oportuno. Las

La capacitaciónprofesional del auditorinterno estará ligada aldesarrollo dehabilidades en elpuesto de trabajo, conla promoción y soportedel DAI.


Las experiencias deaprendizaje activasejercitan elpensamiento crítico y laresolución deproblemas.

26

áreas que puede cubrir son las establecidas

en el Marco Global de Competencias de Audi-

toría Interna del IIA, publicado en 2013. (Ver

apartado “Determinación de las competencias en

Auditoría Interna”).

Al mismo tiempo, el DAI, basándose en el

modelo de competencias objetivo desarrolla-

do, asignará a cada nivel del departamento

(auditor, supervisor, director) el desarrollo a

alcanzar y el plazo de tiempo para alcanzarlo.

Los itinerarios estarían basados en el creci-

miento del auditor interno según su aporta-

ción a la organización. Podrían distinguirsetres fases:

· 1ª fase – Aseguramiento: El trabajo delauditor interno consiste en la protecciónfrente a riesgos de la organización.

· 2ª fase – Agregación de valor: El conoci-miento global de la organización permite alauditor interno aportar una opinión valiosaal negocio.

· 3ª fase – Excelencia: El auditor internopromueve la construcción de una funciónexcelente mediante su trabajo continuo.


TÉCNICAS DE FORMACIÓN

Para la elaboración del Catálogo de Forma-ción de Auditoría Interna, el DAI debe valorarla implantación de distintas técnicas de for-mación, utilizando cada una de ellas en fun-ción de su mayor adecuación al desarrollo dela competencia que se persiga.

El modelo de aprendizaje 70:20:10 es unproceso de desarrollo basado en las investi-gaciones realizadas por Michael M. Lombardoy Robert W. Eichinger por el que, según sus

criterios, el desarrollo del individuo se distri-

buye conforme a las siguientes proporciones:

· El individuo emplea aproximadamente un

70% del tiempo en desarrollarse gracias a

las experiencias en el trabajo, las tareas y la

resolución de problemas.

· Alrededor del 20% del tiempo lo adquiere

durante los procesos de observación del en-

torno.

TRABAJO

Proyectos

EVALUACIÓN ANUAL DE COMPETENCIAS:

Permite identificar fortalezas y áreas de mejora que se

utilizarán para determinar los objetivos para el próximo añoEX

PERI

ENCI

A

10%

EXPO

SICI

ÓNES

TUDI

O

Nuevas tareasCrear contenidos Resolver

problemas

ESTUDIO

Cursos

Artículos

Libros

ConferenciasEXPOSICIÓN

Coaching

Mentoring

Foros

27

· Alrededor de un 10% de su tiempo deaprendizaje lo emplea en la realización decursos o mediante lectura.

Muchas empresas e instituciones educativashan adoptado este enfoque para el desarrollocompetencial de los individuos que la inte-gran.

Los equipos de Auditoría Interna mejoran losresultados de desarrollo creando experienciasde aprendizaje activas que ejercitan el pensa-miento crítico del personal y las capacidadesde resolución de problemas, como simulacio-nes, análisis de casos prácticos y talleres pro-fesionales.

Con este enfoque de formación se puedeplantear una estrategia de rotaciones con elobjetivo de expandir el conjunto de habilida-des de Auditoría Interna.

Rotaciones internas

Los DAI son muy conscientes de los beneficiosque tiene para la organización un programade rotación dentro del departamento de Audi-toría Interna; pero deben implementarlo ymantenerlo de una manera que asegure elcumplimiento de los objetivos del área de unamanera eficaz y eficiente.

Para garantizar un programa de rotación ade-cuado, el DAI debe seleccionar el equipo deAuditoría Interna basado en tres factores:

· Necesidades del negocio.

· Necesidades de desarrollo del auditor.

· Preferencias del auditor…

…Y, al mismo tiempo, mantener un segui-miento de las anteriores auditorías internaspara asignar auditores internos a las áreas dedesarrollo más apropiadas durante el procesode planificación.

Los principios básicos de un buen proceso derotación son:

· El objetivo del proceso de rotación es ase-gurar que la planificación de las auditoríasinternas favorezca el desarrollo de los audi-tores internos mediante una adecuada va-riedad de experiencias.

· Antes de de presentar el plan de rotación,los líderes de talento identifican y contras-tan con los miembros de los equipos los cri-terios de desarrollo y los objetivos compe-tenciales necesarios para desarrollar la au-ditoría interna; durante el proceso, ellos in-tentan acomodar las preferencias de losauditores internos para conseguir un co-rrecto balance en los equipos.

· El DAI es responsable de patrocinar y de-fender los beneficios del proceso de rota-ción frente al equipo auditor interno.

Rotaciones externas

Los equipos de Auditoría Interna líderes eva-lúan la viabilidad de los programas de rota-ción externa para diseñar programas que cu-bran objetivos de desarrollo de talento inter-no y externo.

Según el estudio Matching Internal Audit ta-lent to organizational needs16, los programasde rotación permiten a los auditores internos

Las rotaciones son unentrenamiento queayuda a entender casosreales y ayudan al DAIa valorar laspotencialidades.


16. EY. Matching Internal Audit talent to organizational needs. Key findings from the Global Internal Audit Survey 2013,2013.

28

obtener una perspectiva más amplia del ne-gocio, y también los empleados de otras áreassirven como embajadores, llevando lo apren-dido en Auditoría Interna hacia el negocio. Es-tos intercambios de conocimientos fortalecenlas relaciones entre el negocio y Auditoría In-

terna, además de proporcionar una visión adi-cional que Auditoría Interna puede utilizar pa-ra mejorar la gestión de riesgos.

Un programa de rotación externa puede tenerlos siguientes objetivos, entre otros:


· Aumentar el compromiso de los empleados con su carrera profesional y el propio desarrollo.

· Destinar el presupuesto de formación a cursos de alta calidad formativa.

· Planes de carrera acordados entre la Dirección de Auditoría Interna y el personal, con diálogos abiertos y midiendo tendencias positivas mediante encuestas de opinión de los empleados.

· Convertirse en una fuente de talento para la organización debido al fuerte desarrollo y transmisión de capacidades.

· Incrementar versatilidad funcional para ajustarse al perfil cambiante de riesgos de la entidad.

· Fortalecer habilidades para ejecutar un fuerte direccionamiento del cambio.

· Incrementar confianza para aconsejar en las iniciativas estratégicas.

BENEFICIOS ESPERADOS

· Atracción y selección de talento en Audito-ría Interna.

· Reforzar las competencias de la Direcciónde Auditoría Interna y el conocimiento de lagestión de riesgos en la organización.

· Fortalecer las relaciones con otros departa-mentos.

· Retención de empleados con alto potencial,tanto auditores internos como del negocio.

Formación interna y formación externa

Se pueden adquirir nuevos conocimientos es-pecializados en una materia concreta median-te la incorporación de expertos externos (con-sultores) o internos (de otras unidades, conexperiencia y especialización en determinadasmaterias).

Los expertos internos pueden ser del propiodepartamento de Auditoría Interna, identifi-

cando personal con las habilidades suficientes

para convertirse en expertos en una determi-

nada materia, guiando los esfuerzos de for-

mación en ese sentido y teniendo un enfoque

de mentoring (ver Anexo, página 45) en esa ma-

teria.

Cuando se decide por la incorporación de un

experto externo se debe tener en cuenta, en-

tre otros aspectos, que carece de conocimien-

to de la propia entidad y su contratación tiene

un coste elevado, por lo que hay que asegurar

que se involucra en el conocimiento de las

peculiaridades de la organización y que el co-

nocimiento que transmita quede documenta-

do.

Como técnicas de formación relevantes para

Auditoría Interna destacan el mentoring y la

formación mediante proyectos. (En el Anexo se

recoge un detalle de las características de estas

técnicas de formación).

29

La evaluación de competencias constituyeuna función esencial que de una u otra mane-ra debe realizarse a los equipos de AuditoríaInterna, independientemente de su tamaño.Al evaluar las competencias del equipo, el DAIobtiene información para la toma de decisio-nes sobre la gestión del mismo, ya sea paraemprender acciones correctivas, formativas enuna primera instancia, o para alentar/promo-cionar el desempeño satisfactorio.

Un sistema formalizado y aceptado de eva-luación de competencias permite dar transpa-rencia a los procedimientos de valoración ycatalogación de las personas que componenlos equipos de Auditoría Interna. Esto permi-te, a su vez, dar transparencia a las decisionessobre desarrollo de los equipos, planes de for-mación más eficaces, etc.

Los beneficios de un proceso de evaluaciónabarcan varios ámbitos. Por ejemplo, permi-ten:

· Revisar programas de reclutamiento y se-lección a realizar en el futuro.

· Contribuir como medio eficaz para servir deinstrumento de motivación, y no sólo de va-loración cuantitativa.

· Estructurar el departamento de AuditoríaInterna en base a especialidades a raíz dela identificación de talento especialista.

· Obtener datos para el desarrollo de cadapersona en su carrera profesional, sirviendode base a los programas de planes de ca-rrera.

· Facilitar la rotación de personal hacia otrasáreas, de tal manera que para éstas sea

transparente la capacidad de desempeño

del equipo auditor.

· Revisar los objetivos previstos en cada

puesto de trabajo.

· Detectar necesidades de capacitación, tan-

to personal como colectiva.

Es una BUENA PRÁCTICA adaptar la periodi-

cidad de la evaluación de competencias a los

trabajos realizados por el equipo de Auditoría

Interna, y en ningún caso debería entenderse

la evaluación de competencias como un ejer-

cicio anual.

En este caso, se deben identificar las activida-

des del área de Auditoría Interna, así como

los auditores asignados a ellas, ya sea por un

período de tiempo pequeño o más amplio, y

realizar una evaluación para cada actividad.

Con esta filosofía, la valoración de la conse-

cución del desarrollo de las competencias se

puede realizar mediante evaluaciones que si-

gan el esquema 360º feedback.

Principios de la evaluación de compe-tencias

La evaluación de competencias debe estar

fundamentada en una serie de principios bá-

sicos que orienten el desarrollo de los equipos

de Auditoría Interna. Estos son:

· Ligar la evaluación de competencias con las

acciones formativas de los equipos, así co-

mo con el Plan Anual de Auditoría Interna

formalmente aprobado por la Comisión de

Auditoría y Control.

La evaluación decompetencias permitevalorar y catalogar alos auditores internos yson un instrumento demotivación para ellos.


EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS COMO INPUT DEL PLAN ESTRATÉ-GICO DE FORMACIÓN

30

· La evaluación de competencias debe estarunida al desarrollo de las personas en elárea de Auditoría Interna, así como a suposible encaje dentro de la empresa.

· Deben definirse claramente los objetivosdel sistema de evaluación de competencias,así como las finalidades y utilidades delmismo.

· El sistema de evaluación de competenciasrequiere el compromiso y la participaciónactiva de todos los auditores internos y, so-bre todo, de los responsables de realizar lasevaluaciones. Es importante que éstas seanoportunas y que se valoren todas las tareasdel equipo de Auditoría Interna.

· Los responsables de realizar evaluacionesdeben tener probada experiencia, ya que sujuicio puede condicionar las potencialesmejoras del evaluado a la hora de estable-cer valoraciones.

En ambientes cada vez más competitivos y enlos que los equipos mantienen expectativasde evaluación que pueden diferir de la pers-pectiva del evaluador, se hace necesaria laexistencia de un equipo de arbitraje que velepara que el proceso se realice sin conflictosde interés y se cierre con el acuerdo de laspartes.

La evaluación de competencias debe estar ba-sada en la definición de las competencias delpuesto (Ver apartado “Determinación de las com-

petencias en Auditoría Interna”, página 15). Ade-más, el fin de la evaluación de competenciases la identificación del talento, por lo que sehace necesario el establecimiento de una es-cala de calificación del equipo de AuditoríaInterna. Las escalas de evaluación pueden serigualmente cuantitativas (escala de 0-5, 0-10o 0-100) o cualitativas (por ejemplo, inexper-to, en desarrollo, avanzado, experto, etc.).

La evaluación decompetencias debebasarse en la definiciónde las competencias delpuesto.


Valoración de desempeño formal al final del año considerando las valoraciones trimestrales y los resultados de las evaluaciones de sus supervisores

Valoraciones de los supervisores respecto a las competencias del personal durante el curso de las auditorías internas e identificación de posibles carencias

El equipo de Auditoría Interna proporcionará un punto de vista de cada componente del equipo respecto al trabajo efectuado valorando el desempeño, comunicación y trabajo en equipo

EVALUACIÓN ANUAL DE COMPETENCIAS:

Permite identificar fortalezas y áreas de mejora que se

utilizarán para determinar los objetivos para el próximo año

EVALUACIONES TRIMESTRALES DE CALIDAD: Permiten reconocer puntos fuertes y áreas de

desarrollo a considerar en futuros trabajos

CON POSTERIORIDAD A CADA AUDITORÍA INTERNA: Sirven para adecuar próximas asignaciones

31

Las organizaciones consideran que los emple-ados calificados constituyen la diferencia en-tre ganar y perder. Esta nueva concepciónconduce al surgimiento de una novedosa re-lación de trabajo en el siglo XXI, cuando elplan de retener al “personal clave” se con-vierte en el centro de atención de las organi-zaciones de alto rendimiento17.

Uno de los retos a los que se enfrentan los di-rectores de Auditoría Interna es la rotacióndel equipo, especialmente cuando se trata dedepartamentos de pequeño tamaño. Esta ro-tación puede deberse a distintos motivos,principalmente a que Auditoría Interna es unacantera de profesionales y que la necesidadde realizar frecuentes desplazamientos aotras organizaciones entra en colisión con lavida personal de los empleados.

En relación a Auditoría Interna en concreto, yentendiendo que la fidelización afecta a em-pleados que conocen la totalidad de los as-pectos de la empresa, su operativa y los ries-gos de la misma y que, además, ayudan a losConsejos de Administración y a las Comisio-

nes de Auditoría a conocerlos y entenderlos,podemos intuir que estamos hablando de unsegmento de empleados valioso e importante.

El tema de la fidelización del personal se haconvertido, pues, en uno de los aspectos claveque deben afrontar las áreas de Auditoría In-terna, sus directores y los respectivos departa-mentos de Recursos Humanos. En este senti-do, conviene tener en cuenta las diferenciaspsicológicas entre las distintas generaciones,¿cómo piensan, actúan y lideran las personasde las generaciones de Baby Boomers, X e Y(estos últimos también conocidos como Mi-llennials)? El estudio El gran cambio genera-cional, de la Consultora Hudson, trata de darrespuesta a esta pregunta (Ver figura en la pá-

gina siguiente).

Recientemente se suele hacer también refe-rencia a la generación Z, nacidos después delos Y. Un estudio del Millennial Branding andRandstad18 señala que las principales diferen-cias entre ambas generaciones son que la Ge-neración Z tiene un espíritu más emprende-dor, no está aún condicionada por la compo-

La fidelización delpersonal es un aspectoclave en el queconviene tener encuenta las diferenciaspsicológicas de lasgeneraciones.


La fidelización en Auditoría Interna

17. DIBBLE, S. Keeping your valuable employees. Retention Strategies for your organization’s most important resource.Nueva York: John Wiley & Sons, Inc, 1999. ISBN 978-0-471-32053-1

18. Millennial Branding y Randstad US. Gen Y and Gen Z Global Workplace Expectations Study, 2014.

32

nente económica del trabajo y prefiere la co-municación “cara a cara” que a través de me-dios tecnológicos.

Así, la identificación de las personas con ta-lento dentro de Auditoría Interna, la distribu-ción en los segmentos de generaciones (Baby

Boomers, X, Y y Z) y la comprensión de los as-pectos valorados por cada uno de estos gru-pos, se ha convertido en unos de los desafíosde los departamentos de Recursos Humanosde las sociedades y empresas y, particular-mente, de los DAI.


Fuente: https://es.hudson.com/es-es/centro-de-conocimiento/the-great-generational-shift

BBNacidos entre 1946 y 1964

XNacidos entre 1965 y 1979

YNacidos entre 1980 y 1994

Con fuertes habilidades de liderazgo tradicional: “líder”, “decisivo”, “motivador”, “persuasivo” y “estratégico”. De mentalidad abierta e innovadores.

Socialmente progresistas, orientados al cambio, seguros y culturalmente sensibles. La Generación X representa el equilibrio frente a las características más dominantes de otras generaciones.

Maestros de lo abstracto y del pensamiento conceptual. La Generación Y es muy ambiciosa, socialmente segura y con habilidades relacionales, pero con puntuaciones más bajas que las otras generaciones en aspectos de liderazgo tradicional.

ORIENTADOS A PERSONASDECISIVOS

más que la Generación Y28%

más que la Generación Y

LÍDERES

34%


MOTIVADORES

28%


PERSUASIVOS

21%

AMBICIOSOS

más que los Baby Boomers13%

ESTRATÉGICOS

más que la Generación Y12%

ORIENTADOS A PERSONAS

más que los Baby Boomers (sólo las mujeres)

14%

AUTÓNOMOS

más que la Generación Y (sólo las mujeres)

11%

PERSUASIVOS

más que la Generación Y (sólo los hombres)

15%

más que losBaby Boomers

AMBICIOSOS

32%

más que los Baby Boomers

PENSAMIENTO ABSTRACTO

12%

más las mujeres que los hombres

ORGANIZADOS

22%

más que los Baby Boomers27%

DIFERENCIAS PSICOLÓGICAS ENTRE LAS DIFERENTES GENERACIONES PRESENTES EN LAS EMPRESAS

33

El white paper Audit Employee Engagement Insights19, explica que los elementos que más valo-ran los auditores internos para decidir seguir o abandonar su actual puesto de trabajo son, entreotros:


IdentificarTALENTO

Evaluar el desempeño

INCÓGNITASBajo desempeño

Alto potencial

ESTRELLASAlto desempeñoAlto potencial

HOJAS SECASBajo desempeñoBajo potencial

CABALLOSDE BATALLAS

Alto desempeñoBajo potencial

Desempeño

Pote

ncia

lMatriz Odiorne

Estrategiasy planes

de retención

Capacitacióny

Certificación

Incentivoseconómicos

BABY BOOMERS GENERACIÓN X

GENERACIÓN YGENERACIÓN Z

Incentivosno

económicos

Plan desustitución

Plande

CarreraMovilidad

de la organización

Retener El TALENTO


19. CEB Audit Leadership Council. Audit Employee Engagement Insights. Three things to know, 2016.

RECOMPENSA OPORTUNIDAD ORGANIZACIÓN PERSONAS TRABAJOCATE

GO

RÍA

ELEM

ENTO

Compensación

Beneficios Médicos

Vacaciones

Estabilidad

Opciones de crecimiento

Oportunidades de carrera profesional

Ética / Integridad

Respeto

Existencia de procedimientos

y protocolos

Reputación de la Alta Dirección

Valía del Superior

Valía de los compañeros de trabajo

Gestión de personas

Localización

Conciliación laboral y personal

Reconocimiento

A continuación, se presentan algunos ele-mentos que el DAI puede tomar en considera-ción en el proceso de fidelización para gestio-

nar el reto de la rotación dentro del área deAuditoría Interna.

€

34

El DAI puede considerarla fidelización porcontenido de la funcióny por incentivos, en elproceso de fidelización.


FIDELIZACIÓN POR EL CONTENIDO DE LA FUNCIÓN

La percepción positiva o negativa de la Fun-ción de Auditoría Interna depende del enfo-que que tenga el departamento. Se podríanvalorar dos aspectos:

· El POSICIONAMIENTO dentro de la organi-zación: el grado de independencia, la glo-balidad de sus actuaciones y la dependen-cia del máximo órgano de Gobierno pue-den constituir la base del atractivo de laprofesión.

El Departamento de Auditoría Interna queconsiga las más altas cotas de posiciona-miento creará un atractivo superior a aquelque esté en aras de conseguirlo.

· Las FUNCIONES desempeñadas, destacan-do que Auditoría Interna:

- Ejecuta un plan con actividades de ase-guramiento y consultoría.

- Comunica los resultados de sus activida-des a la Alta Dirección y a la Comisión deAuditoría.

- Asesora a la organización.

- Verifica y examina procesos, activos einformación.

- Evalúa recomendaciones y controles quemitigan riesgos de la organización.

Con este tipo de actividades se resalta y en-salza la función del auditor interno, siendouna pieza básica en el engranaje del Gobier-no Corporativo.

FIDELIZACIÓN POR INCENTIVOS. MODELO DE RECOMPENSA GLOBAL

Para gestionar el talento y motivar al equipode Auditoría Interna hay que INCENTIVAR. Aligual que para la elaboración de una ofertaatractiva para un nuevo empleado, el MODE-LO DE RECOMPENSA GLOBAL puede servirde referencia para incentivar a empleados queya formen parte del departamento. (Ver aparta-

do“La oferta: componentes salariales y no salaria-

les”, página 18).

A continuación, se enumeran posibilidades deincentivación basadas en los elementos DE-SARROLLO y EQUILIBRIO DE VIDA PERSONALY PROFESIONAL, Y RECONOCIMIENTO de unmodelo de recompensa global que el DAI po-

drá utilizar para lograr la fidelización del equi-po de Auditoría Interna. Está recogida de lapropia experiencia, el comentario con otrassociedades y la documentación sobre buenasprácticas. No pretende ser nada científico niexhaustivo, sino servir de ejemplo de prácticaempleada.

Estas posibilidades se han de ajustar sobre labase de los objetivos estratégicos de la orga-nización, la identificación de los centros de in-terés (lo que les preocupa, sus motivaciones,etc.) de cada uno de los integrantes de laFunción y la madurez de cada una de las or-ganizaciones.

35

A modo de ejemplo, en el artículo Cómomantener a los Millennials motivados20 se ex-plica que “para la generación del Milenio nobasta con conseguir un trabajo y permaneceren él durante los próximos años. Quieren mar-car la diferencia y por ello van a necesitar se-guir desarrollando sus habilidades. Si la em-presa no le proporciona desarrollo profesionallo van a buscar en otra parte”. Y que “una delas principales motivaciones para los millen-

nials es ser capaces de marcar una diferenciatanto en sus lugares de trabajo como en lacomunidad a la que pertenecen. Si una orga-nización quiere obtener el máximo rendimien-to de los colaboradores de esta generación,va a tener que darles la oportunidad de poderdirigir. Como líder deberás estar atento paralocalizar oportunidades para ellos en proyec-tos u otras iniciativas”.


Sentido de pertenencia Creación y desarrollo del sentido de pertenenciaImagen de la empresa o sociedad

Tareas desafiantes Enriquecimiento del cargo/puesto

Plan de carrera individualizado Plan de carrera profesional y personalCapacidad de ascenso puesto/cargoPromociones in house fuera de la FunciónCoaching individual

Formación BecasPlanes de mejora continua y formación in housePlanes de capacitación directiva

Calidad de vida y de entorno, Actividades de bienestar laboralbalance laboral-familiar Áreas de trabajo amplias/silenciosas/privadas

Flexibilidad en normas de estilo, con ciertos limitesPermisos especialesTiempo libre

Clima laboral Política de puertas abiertasBeneficios y condiciones de culturaBuen ambiente laboral

Gestión del conocimiento Desarrollo de procesos de gestión del conocimiento y gestión de la tecnología de la Función

Distribución del trabajo Distribución adecuada, ordenada y ecuánime de la carga del trabajo de manera adecuada y ordenada (no siempre a los mismos)

INCENTIVOS SOBRE LOS ELEMENTOS DE DESARROLLO Y EQUILIBRIO DE VIDA PERSONAL Y PROFESIONAL, Y RECONOCI-MIENTO DE UN MODELO DE RECOMPENSA GLOBAL


20. Research at Great Place to Work Spain. Cómo mantener a los Millennials motivados, 2016

36

Por su parte, el artículo Here’s why innovativeoffice spaces attract millennials21 la preocupa-ción de los millennials por trabajar en entor-nos eficientes, con fácil acceso andando o enbicicleta, con áreas comunes con wifi, en es-pacios abiertos que permitan un entorno detrabajo colaborativo, etc.

Los planes de incentivos que se definan demanera específica, deberán:· Ser sencillos, de fácil entendimiento.· Beneficiar tanto a los trabajadores como a

la empresa y a la Función de Auditoría In-terna.

· Motivar al empleado fomentando su pro-ductividad.

· Tener como objetivo claro retener a los tra-bajadores competentes, aunque parezca re-dundante.

· Atraer a las personas con gran talento dis-ponibles en el mercado mediante el boca -oreja.

El nuevo contrato es una relación de inter-cambio en la que cada lado tiene cierto grado

de libertad. El empleado dice: “haré mi mejoresfuerzo siempre que obtenga lo que necesi-to”. En respuesta, el empleador dice: “ten-drás trabajo si puedes aportar lo que necesitomientras estemos juntos”22.

Especial mención merece el efecto que la Cul-tura de la Organización tiene en la retencióndel talento. Cuando un empleado compartelos valores, modos y formas de hacer de laempresa se produce confort laboral y un cier-to blindaje al cambio. La cultura puede jugarun papel muy fuerte en obtener lo mejor desus empleados. De hecho, la Encuesta Millen-nials 2017 23 concluye que “los millennialsque habían permanecido en sus empresasmás tiempo, compartían los mismos valores yestaban más satisfechos con el propósito desus organizaciones”.

La ecuación de la fidelización

El DAI, junto con el departamento de Recur-sos Humanos, podría formular la ecuación deanálisis de la siguiente manera:

Cuando un empleadocomparte valores,modos y formas dehacer de la empresa seproduce confort laboraly un cierto blindaje alcambio.


RETENCIÓN

Plan de Carrera

Identificación “top performers”

Identificación de la Generación y

Centros de interés

Plan de Incentivos- Generales- Personales

Evaluación del desempeño

Y paralelamente

Planes desucesión

APRENDER, MEDIR, ADAPTAR, AJUSTAR Y RETROALIMENTAR EL MODELO

Ejecución yseguimiento


21. BLANCA, T. Here’s why innovative office spaces attract millennial. CFO Newsletter. Digital. Enero 2017

22. DIBBLE, S. Keeping your valuable employees. Retention Strategies for your organization’s most important resource.Nueva York: John Wiley & Sons, Inc, 1999. ISBN 978-0-471-32053-1

23. Deloitte. Deloitte Millennial Survey 2017. Buscando oportunidades y estabilidades en un mundo incierto, 2017

37

La interpretación del gráfico anterior se basaen las siguientes consideraciones:

· La evaluación del desempeño se realiza si-guiendo los parámetros establecidos en laorganización.

· Se identifican los miembros del equipo deAuditoría Interna con potencial de desarro-llo “top performers”.

· Se identifican los centros de interés de cadaempleado. Puede depender o no de la ge-neración a la que pertenezca.

· Se define conjuntamente el Plan de Carreray el Plan de Incentivos.

La conjunción de todo lo anterior redunda enla fidelización del empleado.

Paralelamente:

· Se ha de llevar a cabo el seguimiento delPlan de Carrera y del Plan de Incentivos.Consistirá en la evaluación de la eficienciay de la oportuna ejecución de ambos pla-nes.

· Se ha de definir un Plan de Sucesión.

El sistema, la aplicación de la ecuación, debeser dinámico, por lo que en todo momento elDAI tiene que Aprender, Medir, Adaptar, Ajus-tar y Retroalimentar.

La medición es muy importante para entenderla rotación, la fidelización y la satisfacción delauditor en su trabajo. (Este aspecto se aborda en

el apartado “Control y Medición de la fidelización

en Auditoría Interna”, página 39).

Auditoría Interna debeacompañar lainternacionalización delas compañíasproveyendoaseguramiento yconsultoría sobrefidelización.


MENOS DE 35 DE 36 A 45 DE 46 A 55 DE 56 A 65

EQUIPO

INNOVACIÓN

APRENDER BIEN COMÚN BIEN COMÚN RELACIONES DE CALIDAD

EVOLUCIÓN DE LAS MOTIVACIONES LABORALES EN FUNCIÓN DE LA EDADTOP 3 MOTIVACIONES LABORALES

Fuente: Foro Empresa y Sociedad (1.245 participantes). Mayo 2015.

FIDELIZACIÓN EN ENTORNOS MULTINACIONALES

La Función de Auditoría Interna debe acom-pañar la internacionalización de las compañí-as, actuando como proveedora de asegura-miento y consultoría. Además, no es infre-cuente que los riesgos sean mayores en filia-les internacionales, más alejadas de la matrizy, en muchos casos, con procesos menos ma-duros.

Trabajar en entornos multinacionales ofreceoportunidades de crecimiento y desarrolloprofesional al auditor interno, pues supone ensí mismo una potente herramienta de capta-ción y fidelización. Más allá de la adquisiciónde nuevos conocimientos técnicos y lingüísti-cos, desempeñar las funciones en entornosmultinacionales obliga a adquirir otro tipo de

Trabajar en equipo en un entorno colaborativo 47%

Innovar aportandosoluciones creativas 36%

Contribuir al bien común desde la empresa 34%

38

habilidades “soft”, como relacionales, cultu-rales y de adaptación al entorno. Pero no hayque olvidar que todo esto requiere un esfuer-zo adicional, que es necesario reconocer ycompensar para facilitar la fidelización.

En este marco, Auditoría Interna puede adop-tar dos modelos organizativos distintos:

A. Función centralizada

Los auditores internos están en la matriz y realizan desplazamientos constantes a las dis-tintas filiales internacionales.

En estos casos, es clave optimizar los despla-zamientos, pues el esfuerzo personal asociadoal viaje acaba siendo un lastre difícil de com-pensar que puede, incluso, acabar en el aban-dono.

En este sentido, la auditoría a distancia esclave, tanto en cuanto a la identificación tem-prana de riesgos y alertas como respecto alanálisis de datos. Para ello, es importante po-tenciar la innovación y el uso de las tecnologí-as de la información, jugando un papel desta-cado el uso de herramientas de data analy-tics. El DAI debe tener en cuenta este aspectoa la hora de diseñar la estrategia de forma-ción del departamento de Auditoría Interna.(Ver apartado “La formación profesional continua

en Auditoría Interna”, página 23).

En cualquier caso, y dado que el desplaza-miento es imprescindible en mayor o menormedida, es necesario implantar mecanismosde compensación que ayuden a fidelizar al

auditor interno. Y básicamente son de dos ti-pos:

· Compensación monetaria: Vía dietas y/o,en caso de ser aplicable, reducción de lafactura fiscal24 por desempeño del trabajofuera de España.

· Compensación con tiempo libre. Aquí lasfórmulas pueden ser muy variadas y vandesde días libres o de vacaciones adiciona-les hasta una mayor flexibilidad durante losperiodos de tiempo que el auditor pasa enlas oficinas corporativas.

El objetivo es compensar el impacto negati-vo de los viajes sobre conciliación laboral yfamiliar.

B. Función descentralizada

Desde el punto de vista del negocio y de lapropia Función de Auditoría Interna, la exis-tencia de departamentos locales es más acon-sejable, pues conlleva una presencia constan-te y un mayor conocimiento de la realidad lo-cal. En este caso, es necesario un análisis in-tegral e independiente sobre las medidas defidelización, pues éstas pueden variar en fun-ción de las realidades culturales y socio-eco-nómicas de cada país.

El mayor riesgo de este esquema es que losauditores locales no se sientan cercanos a lacultura del Grupo y de la Función de AuditoríaInterna. Una forma de solventar este inconve-niente es promocionar a auditores de la ma-triz, permitiéndoles asumir la responsabilidadde montar y liderar los departamentos locales.


24. Por la aplicación del apartado p del artículo 7 de la Ley 35/2006 del IRPF se podría aplicar la exención por trabajos re-alizados en el extranjero en los casos en los que se cumpliesen los requisitos establecidos por la ley y para trabajado-res con residencia fiscal en España. Su procedencia y aplicación debería estar analizada por un experto fiscal.

39

De esta manera, la propia promoción actúacomo elemento de fidelización para el profe-sional seleccionado y, a su vez, éste puedeacelerar la transmisión de la cultura. En estesentido:

· Es imprescindible fomentar las relacionesde los auditores internos locales con los dela matriz, para facilitar su integración. Así,conviene valorar la realización de reunionesanuales, actividades de teambuilding, reu-niones de responsables de países, etc.

· En el medio o largo plazo, lo ideal es quelos equipos locales estén liderados por res-ponsables locales que previamente hayaninteriorizado la cultura de la empresa y dela Función.

La elección de un modelo u otro (o una com-binación de ambos) dependerá de factores ta-les como el tipo de negocio, el grado de cen-tralización en la toma de decisiones, la madu-rez de Auditoría Interna, su tamaño, etc.

No existe un modelo mejor que otro. Inclusoserá razonable una evolución en el tiempo. Encualquier caso, sí es importante identificar eimplantar las medidas de fidelización apropia-das para el esquema seleccionado, pues laclave del éxito está en conseguir un alto nivelde compromiso por parte de los auditores in-ternos.

Verificar la evolucióndel área requieredisponer de medidorespara realizar un análisisde la satisfacción de losauditores internos.


CONTROL Y MEDICIÓN DE LA FIDELIZACIÓN EN AUDITORÍA INTERNASi bien la evolución de un nuevo empleado en

el área de Auditoría Interna va ligada a su

desempeño, su fidelización está directamente

ligada con el interés que tenga en la función

que desarrolla y con sus objetivos profesiona-

les a medio/largo plazo.

La fidelidad será una consecuencia directa

de la satisfacción con su propio trabajo, así

como con el entorno en el que se desarrolla

el mismo.

Es necesario disponer de medidores o KPI

(Key Performance Indicators en sus siglas en

inglés) que permitan realizar un análisis del

nivel de satisfacción de los auditores internos

por parte de la Dirección del área. Dicho aná-

lisis se centrará tanto en el nivel global del

equipo como en el nivel individualizado del

auditor interno.

Los indicadores más utilizados en la actuali-

dad y que aportan un adecuado control en la

medición de la fidelización son:

· % de la plantilla con evaluación de desem-

peño. Este indicador debería ser el 100%.

· % de talentos, contribuidores o bajo rendi-

miento.

· % de altos potenciales sobre plantilla.

· % de bajas voluntarias de altos potenciales

sobre el total. Análisis de los motivos de es-

tas bajas como buena práctica.

· % de posiciones clave con sucesores a cor-

to/medio/largo plazo.

En la evaluación individualizada, los indicado-

res que permiten realizar un seguimiento per-

sonalizado de las distintas etapas que un au-

40

ditor interno va desarrollando en su función,

teniendo en cuenta su perspectiva personal

como profesional, son:

· Cambios en el departamento (cargo/funcio-

nes).

· Tipo de trabajos realizados (valoración de

los mismos).

· Aportaciones al departamento.

· Periodo de formación recibida y realizada,

etc.

Los medidores individuales deben ser consen-

suados con el propio auditor interno, de mo-

do que seamos capaces de conocer si nuestra

perspectiva es la misma que puede tener el

auditor interno.

La información se puede obtener por distintos

canales: cuestionarios del propio auditor in-

terno, compañeros (subordinados, pares y su-

periores), opinión del área/ centro auditado,

reuniones de Performance Management (pe-

riódicas) entre el auditor interno y su respon-

sable directo.

Una de las herramientas que aportan valor

son las encuestas de clima que permiten co-

nocer la situación dentro del departamento

de Auditoría Interna. Es aconsejable que se

realicen por un tercero (interno o externo). Se

deberá de asegurar la confidencialidad de las

mismas, dando pie a que se expresen libre-

mente y den a conocer las opiniones e inquie-

tudes de los auditores internos.

En estos casos es fundamental ser conscien-

tes de que se pueden crear expectativas (de-

pendiendo del enfoque y contenido de los

cuestionarios) a las cuales el DAI debe ser ca-

paz de dar respuesta.

En todo caso, para garantizar una correcta fi-

delización hay que tener presente la estructu-

ra de la empresa y del departamento. Este es

un aspecto a tener presente a la hora de eva-

luar los KPI.

En empresas con equipos de auditores inter-

nos grandes es importante disponer de un

plan de carrera profesional definido, que no

se debe limitar a la evolución a través del

transcurso del tiempo, sino debe ser un proce-

so más completo, medido, documentado y

transparente: descripción de las posiciones y

requisitos a cumplir para cada cambio. Solo

deberían promocionar/cambiar quienes cum-

plan con los requisitos establecidos; no sirve

ni es aconsejable hacerlo por transcurso de

tiempo (a los tres años será senior, etc.).

En el caso de departamentos con estructuras

(número de empleados) medias sería un pun-

to a analizar en cada caso, dependiendo de

las posibilidades y limitaciones existentes.

Disponer de un plan decarrera profesionaldefinido, completo ytransparente sirve parala promoción de losauditores internos.


PLAN DE CARRERA Los planes de carrera son una buena opciónpara las empresas en cuanto a la fidelización,ya que éstos tienen un doble objetivo:

· Motivar e implicar a los trabajadores en eldesarrollo de su trabajo durante su vida la-boral.

41

· Capacitar a los empleados, y así crear tra-bajadores eficientes con posibilidades demejorar profesionalmente, añadiendo valortambién a la empresa.

El plan de carrera es un método que se aplicaal desarrollo de futuras aptitudes, y una prác-tica que pocas empresas tienen en cuenta apesar de sus ventajas, ya que requiere unaplanificación a más largo plazo que requierede recursos y una gran implicación. Se tratade un proyecto de formación individual conuno o varios trabajadores, que ha de ser con-tinuo y que debe estar alineado con la estra-tegia de la compañía para que esta desarrolley ejecute su estrategia con el mejor equipohumano. Deben, por lo tanto, formar parte dela cultura corporativa de la organización parafomentar su conocimiento y un ambiente ade-cuado.

Un ejemplo de plan de carrera para auditoresinternos, es la fijación de unas horas anualesde formación específica de Auditoría Interna,así como la obtención de las distintas certifi-caciones (CIA, CFSA, etc).

Un ambiente que favorezca su correcto de-sarrollo debe contar con estabilidad y satis-facción en el trabajo, igualdad de oportunida-des, apoyo de las líneas superiores, interés deltrabajador y altos mandos y difusión de opor-tunidades.

Para que los planes de carrera sean lo sufi-cientemente motivadores y ayuden a la fideli-zación del empleado en la empresa, debenllevar aparejadas una serie de escalas profe-sionales, con la consiguiente escala retributi-va, por lo menos, a medio/largo plazo.

Otro aspecto a tener en cuenta en el desarro-llo de modelos de planes de carrera, es la

conveniencia de contemplar no sólo para pro-mociones o movimientos internos vinculadosa puestos directivos, o al desarrollo de com-petencias gerenciales, sino también promocio-nes que supongan un mayor desarrollo en lascompetencias técnicas o de especializaciónvinculadas más al concepto de “experto”. Elno contemplar esta doble alternativa en eldesarrollo de los planes de carrera puede su-poner una pérdida de conocimientos técnicosdifíciles de sustituir.

Los planes de carrera deben contar con unplan de evaluación propio para dar validez ycoherencia al proceso. Debe ser periódico yestar sustentado por un proceso de controlsobre el cumplimiento del plan de acción paramonitorear las desviaciones que pudieranexistir.

Para llevar a cabo este seguimiento es de vitalimportancia la constante comunicación con elempleado para conocer sus avances, dudas yexpectativas y con esto poder realizar unaevaluación integral del plan.

Por último, es importante recalcar la impor-tancia de establecer nuevas prioridades encada revisión y, en caso de ser necesario, dise-ñar nuevos planes de acción con el fin de queel proceso esté en continua mejora.

En un ejemplo de un plan de carrera podríanestablecerse diferentes tipos de auditores in-ternos (junior o de entrada, senior, experto,etc). El recorrido durante los niveles estableci-dos podría fijarse a través de una serie de as-pectos:· Antigüedad en Auditoría Interna.· Conocimientos específicos.· Formación interna.· Formación externa.· Certificaciones oficiales.

Los planes de carreradeben contar con unaevaluación periódicapropia que valide y décoherencia al proceso.


42

En el siguiente cuadro figura un ejemplo ilustrativo.


Los planes de desarrollo y fidelización de lasDirecciones de Auditoría Interna deberán te-ner en consideración la necesidad de cubrirlas competencias que, para cada nivel, sonnecesarias adquirir, y que deberán abarcartanto las competencias de índole general, co-mo las específicas, ya sean competencias téc-nicas como de conocimiento de los negocios.

Especialmente relevante, por su trascendenciae implicaciones, es el desarrollo del plan parala sucesión del DAI. En determinados sectores

como el financiero, el supervisor europeo25 yaestá recomendando planes de sucesión paralas funciones clave, entre las que se integra elDAI.

Planificar con éxito la sucesión del director es,probablemente, una de las mejores pruebasdel buen gobierno y que, adicionalmente, in-crementa la capacidad para retener al perso-nal con talento, proporcionándole nuevasperspectivas para afrontar los retos futuros.

Fuente: Elaboración Propia

ANTIGÜEDAD CONOCIMIENTOS FORMACIÓN INT. FORMACIÓN EXT. CERTIFICACIONES ESTUDIOS

AUDI

TOR

JUN

IOR NIVEL 1 2 años Financieros 40 horas 40 horas Diplomatura

NIVEL 2 4 años Actuarial 40 horas 40 horas Diplomatura

AUDI

TOR

SEN

IOR NIVEL 1 5 años Estadísticos 60 horas 60 horas CFSA Grado

NIVEL 2 6 años TI 60 horas 60 horas CCSA Grado

AUDI

TOR

EXPE

RTO NIVEL 1 7 años Específico Sector 100 horas 100 horas CIA Grado/Master

NIVEL 2 8 años Específico Sector 100 horas 100 horas CIA Grado/Master

El plan de sucesión del Director de Auditoría Interna

25. European Banking Authority. Guidelines on Internal Governance. EBA-CP-2016-16. Londres: EBA, 2016.

43

Un proceso de sucesión consta de cinco fases:

1. PlanificaciónConsiste en identificar y seleccionar a po-tenciales candidatos a asumir el liderazgode la Dirección de Auditoría Interna, yasean internos o externos. En la identifica-ción de candidatos se tendrán en cuentaaspectos como la edad, experiencia, for-mación académica o potencial de lideraz-go.

2. Trabajo individualizadoCoincide con el tiempo de preparación delos posibles candidatos, identificando lasnecesidades de desarrollo y enfocando suplan de carrera con este objetivo. Entrelas acciones a desarrollar estarán:- Formación: máster, certificaciones, etc.- Desarrollo de competencias: gestión de

equipos, liderazgo, etc.

3. SelecciónSelección del candidato que asumirá laDirección, diseñando planes de carrera es-pecíficos para aquellos candidatos que fi-nalmente no son seleccionados.

4. Trabajo en conjuntoEl candidato comienza a tomar contacto yparticipar en las decisiones del DAI salien-te.

5. Fase de relevoEl nuevo DAI asume el mando del área,contando con el apoyo del DAI saliente,que le monitoriza y respalda, garantizan-do con su presencia que el sucesor cuentacon todas las competencias necesariaspara garantizar la gestión de la Direcciónde Auditoría Interna en condiciones favo-rables.

A menudo lasorganizacionesdesconocen quedisponen de unacantera de futurosdirectivos dentro de susdepartamentos deAuditoría Interna.


Auditoría Interna como referencia de talento en la organización

Las organizaciones desconocen frecuente-mente que disponen de la oportunidad de po-der tener una cantera de futuros directivosdentro de sus departamentos de Auditoría In-terna. ¿Qué cualidades tiene un auditor inter-no para que las organizaciones piensen en éldentro de las oportunidades profesionalesque se pudieran presentar?

· Conocimiento de los diferentes procesos denegocio por el desarrollo de sus trabajos.SABER HACER.

· Conocimiento de la filosofía y cultura deri-

vado tanto por su relación con la Alta Di-

rección como por su interacción con otras

áreas de negocio. SABER ESTAR.

· Realización de trabajos en las áreas de ne-

gocio con mayores riesgos y ser normal-

mente “punta de lanza” en nuevos proyec-

tos. SABER MEDIR.

· Desarrollo de la capacidad de transmitir

mejoras a través de informes y poder con-

44

densar los problemas y enfocar adecuada-mente las soluciones. SABER COMUNICAR.

· Por las características de un auditor, sonpersonas de confianza para encomendarletareas, análisis u opinión. SABER CONFIAR.

Para poder utilizar una Dirección de AuditoríaInterna como cantera, la organización deberíatener en cuenta diferentes aspectos que con-sigan éxito en este objetivo:

· La formación, además de técnica, tieneque tener en cuenta algunas habilidadesdirectivas. (Ver apartado “La formación profe-

sional continua en Auditoría Interna”, página

23).

· Se debe poder considerar a la Dirección deAuditoría Interna como “punta de lanza”en los proyectos, y así los auditores mejo-ren también estas habilidades directivas yorganizativas. (Ver apartado “Técnicas de for-

mación”, página 26).

· La rotación dentro del departamento tieneque ser asumida como parte de la genera-ción de esta cantera, por lo que se debeasegurar la calidad del servicio.

· Dar oportunidades a los auditores a que serelacionen al más alto nivel y puedan de-sarrollar las dotes de buen comunicador yliderazgo en reuniones.

Por otro lado, también la Dirección de Audito-ría Interna puede ser un buen destino parapersonas de otros departamentos. Los alicien-tes que valoran las personas ante el cambioson:

· La movilidad es un elemento valorado pormuchas personas como aliciente al cambio.La monotonía física en los puestos de tra-bajo de algunas personas puede hacer va-

lorar positivamente la movilidad que tienenlos auditores internos dentro de su trabajo:el factor viaje, conocer diferentes personas,diferentes negocios. Es una oportunidadque a veces se convierte en un problemacuando deja de ser motivante.

· La visión generalista del negocio a travésde los procesos de Auditoría Interna haceque funcionalmente no sea una actividadmonótona y suponga con el tiempo un cre-cimiento profesional que hacen “personasde empresa que conocen los negocios”.Normalmente se piensa en la figura de au-ditor interno como un recambio directivodentro de las áreas de negocio donde pres-ta servicio, y su experiencia en temas decontrol, comunicación y conocimiento delproceso es valorado a la hora de reforzar ocambiar recursos directivos en un área.

· El entorno cambiante al que se enfrenta elauditor interno. El hecho de que el DAIcuente con los auditores internos en dife-rentes trabajos concernientes a un nuevoproyecto o negocio que desarrolla la com-pañía, o de que haya cambios significativosque trastocan la propia actividad de Audi-toría Interna, hace que se pueda percibir alauditor interno como persona valiente y re-solutiva que da valor a la organización y noes nada monótona.

· La relación con la Alta Dirección hace queel puesto de auditor interno sea un alto di-rectivo y sea un elemento dentro de losplanes de carrera de las organizaciones. Elacceso a la alta dirección como parte deltrabajo del auditor interno puede verse co-mo un elemento atractivo para otras áreas,es decir, es un puesto visible, a diferenciade lo que se pudiera creer de la “invisibili-dad del auditor interno”.

La formación, rotacióny una visión generalistadel negocio sonalgunos aspectos parapotenciar a losauditores internoscomo cantera de laorganización.


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Los mentores son expertos que proporcionanapoyo a los auditores internos en el desarrollode sus capacidades. Éstos pueden ser exter-nos o internos (por ejemplo, del equipo direc-tivo) y forman parte de un programa de men-tores patrocinado por el DAI.

Una buena práctica para no depender exclusi-vamente de personal directivo en el procesode mentoring es obtener apoyo en los equi-pos; es decir, colocando líderes de segundaslíneas para que proactivamente se encarguende dar recomendaciones de desarrollo. Unmanager puede ser mentor de varios audito-res, pudiendo convertirse en experto en mate-rias como el fraude, la gestión de riesgos deaplicaciones de TI, gestión financiera, culturay valores, etc.

Como parte del aprendizaje es recomendableque el alumno vaya haciendo sumarios de suformación y los vaya compartiendo con sumentor.

La labor de mentoring requiere una prepara-ción previa y un cierre por parte del mentor.Es importante que antes de comenzar la for-mación se fijen los objetivos y se planifiquenlas tareas que se van a llevar a cabo, adelan-tando soluciones a posibles problemas que sepuedan plantear durante el proceso. Se pue-den contrastar opiniones con superiores yotros compañeros de trabajo sobre la materiadel mentoring, y preparar recursos basados enexperiencias de trabajo en el área.

El cierre de la actividad de mentoring debeconsistir en una evaluacion de leccionesaprendidas para lo que puede ser muy pro-ductivo compartir las experiencias con otrosmentores. En este sentido, cuando los mento-res sean los líderes de segunda línea, como seapuntó anteriormente, el personal directivodebe fomentar el cruce de experiencias y lec-ciones aprendidas entre mentores.


Anexo · Técnicas de formación

MENTORING

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FORMACIÓN MEDIANTE PROYECTOS

Otra metodología de formación es elaborarun círculo de aprendizaje mientras se estádesarrollando un proyecto en su ámbito.

Preguntas a realizar para establecerun ciclo de aprendizaje del proyecto

APRENDIZAJE PREVIO

· ¿Alguien ha hecho algún proyecto similarantes en la organización o en algún otro si-tio?

· ¿Vale la pena destinar tiempo de formaciónpara enseñar aspectos particulares de esteproyecto en concreto?

· ¿Son los objetivos adecuados y el contextoapropiado para establecer un ciclo deaprendizaje?

APRENDIZAJE DURANTE

· ¿Se ha podido aprender lecciones de lo quese ha hecho hasta ahora?

· ¿Se pueden emplear lecciones aprendidasde proyectos anteriores con los imprevistosque han aflorado?

APRENDIZAJE DESPUÉS

· ¿Cómo y por qué el resultado del proyectodifiere del objetivo original?

· ¿Cuáles son los principales errores que de-beríamos evitar en proyectos sucesivos?

· ¿Dado que ya hemos finalizado el proceso,que haríamos diferente?

COMPARTIR APRENDIZAJES

Una BUENA PRÁCTICA es documentar guíasexplicativas para futuros proyectos e indicar aquien van destinadas, bajo estas pautas:

· Basado en la experiencia, ¿qué consejosdeberían darse a los equipos de futurosproyectos?

· ¿Quién es el responsable de asegurarseque las lecciones aprendidas se transfierena otros?

· ¿Dónde se archivan las guías para que seanaccesibles a otros?

· ¿Deberían discutirse las guías con la comu-nidad auditora y combinarse con otras ex-periencias en proyectos de los equipos?

Ventajas

· Evita “inventar la rueda” como aprendizajeinformal del enfoque de futuros proyectos.

· Informa a los project managers de las me-jores prácticas en el proceso.

· Reduce tiempo del equipo responsable defuturos proyectos.

Instituto de Auditores Internos de España

Santa Cruz de Marcenado, 33 · 28015 Madrid · Tel.: 91 593 23 45 · Fax: 91 593 29 32 · www.auditoresinternos.es

Depósito Legal: M-16413-2017

ISBN: 978-84-945594-7-1

Diseño y maquetación: desdecero, estudio gráfico

Impresión: Grafilia

Propiedad del Instituto de Auditores Internos de España. Se permite la reproducción total o parcial y la comunicación

pública de la obra, siempre que no sea con finalidades comerciales, y siempre que se reconozca la autoría de la obra

original. No se permite la creación de obras derivadas.

MÁS ALLÁ DEL ASEGURAMIENTO. EL AUDITOR INTERNO COMO ASESOR DE CONFIANZA

Define los roles de asesoramiento, identifica áreas y cualidades para

llevarlos a cabo, y marca los límites y riesgos existentes cuando

Auditoría Interna realiza estas tareas. Una guía imprescindible para

los auditores internos que ejercen estas labores en sus organi-

zaciones y para sus principales stakeholders: la alta dirección y las

Comisiones de Auditoría.

CIBERSEGURIDAD. UNA GUÍA DE SUPERVISIÓN

Establece buenas prácticas, incluyendo los 20 Controles Críticos de

Seguridad que las organizaciones deben implementar, y cuál es el

papel de Auditoría Interna en su supervisión. Comisiones de Audi-

toría y otros comités encontrarán información para permitirles tomar

decisiones sobre la estrategia, estructura y operación de las

organizaciones.

GUÍA DE SUPERVISIÓN PARA COMISIONES DE AUDITORÍA. CÓMO MAXIMIZAR EL VALOR DE LA AUDITORÍA INTERNA

Analiza el marco en el que se desarrolla la relación de supervisión de

las Comisiones de Auditoría con Auditoría Interna, y propone buenas

prácticas que aseguren el éxito de Auditoría Interna como soporte de

la Comisión y que evite o mitigue riesgos cuya materialización

impediría obtener el máximo valor de su actividad.

APLICACIÓN DEL MARCO INTEGRADO DE CONTROL INTERNO (COSO) EN EL SECTOR PÚBLICO ESPAÑOL

Analiza el Marco Integrado de Control Interno publicado en 2013

por COSO en referencia a la actividad del sector público. Utiliza el

modelo de madurez y diferentes niveles de evolución para determinar

la medida de progreso y describe los 17 principios que forman el

Marco Integrado, analizando desde el ambiente de control hasta las

labores de información, comunicación y supervisión, pasando por las

actividades propias del control interno y evaluación de riesgos.

OTRAS PRODUCCIONES DE LA FÁBRICA DE PENSAMIENTO

El capital humano es el recurso más valioso que poseen las orga-

nizaciones, y la gestión del talento es fundamental para la consecución

de los objetivos de éstas y de cada uno de los departamentos que las

integran.

Este documento aborda distintas dimensiones de la gestión del talento

desde la óptica de la consecución de los objetivos de la Dirección de

Auditoría Interna y en el ámbito del Marco Internacional para la Práctica

Profesional de la Auditoría Interna.

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Gestión estratégica del talento en Auditoría Interna bricatalento... · PDF file3 AUDITORÍA INTERNA Nuestra guía profesional, el Marco Internacional para la Práctica Profesional