Gestion de Sistemas Complejos

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y GESTIÓN ESTRATÉGICA EN SISTEMAS COMPLEJOS ADAPTATIVOS

Escrito por Administrator

Miércoles 24 de Marzo de 2010 21:32

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y GESTIÓN ESTRATEGICA EN SISTEMAS COMPLEJOS

ADAPTATIVOS

Iván Tercero Talavera

CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS COMPLEJOS ADAPTATIVOS

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06/02/2012http://coevolucion.net/index.php?view=article&catid=1%3Alatest-news&id=152%3Apla...

Según Brenda Zimmerman, Curt Lindbergh y Paul Plsek, “los Sistemas Complejos Adaptativos (SCA) poseen una serie de atributos o propiedades enlazadas, y cada uno de esos atributos puede ser visto como causa o efecto de los demás atributos. Cada SCA está incrustado o anidado en otro SCA. Cada agente individual en un SCA es a su vez un SCA. En un sistema de salud un médico es un SCA y también es un agente en su departamento que es un SCA y es también un agente en el hospital que a su vez es un SCA y un agente en el sistema de salud que es un SCA y también un agente en la sociedad. Los agentes coevolucionan con el SCA del cual forman parte. La causa y el efecto son reciprocas en lugar de ser de una sola vía. El sistema de salud coevoluciona con las organizaciones y los agentes de salud que forman parte de él como un todo. Todo el sistema emerge de un patrón denso de interacciones. La diversidad es necesaria para la sostenibilidad de un SCA. La diversidad es el resultado de adaptaciones progresivas. La diversidad, que es el resultado de la adaptación, también se vuelve en la fuente de futuras adaptaciones.

Citando la afirmación de John Holland de que “la evolución recuerda las combinaciones de los bloques de construcción que aumentan su adaptación”, los autores afirman que es la relación entre estos bloques de construcción lo que es más significativo que los mismos bloques. El foco son las interrelaciones.

(...)

En términos organizacionales, esto sugiere que no es el individuo lo que es más crítico, sino las relaciones entre los individuos. (...). En los equipos deportivos, se crean resultados basados en las relaciones entre los jugadores. Aunque esto no signifique despreciar la excelencia individual, esto sugiere que las capacidades individuales no dan la explicación completa para el éxito o el fracaso. En términos gerenciales se cambia la atención a enfocarse en los patrones de interrelaciones y en el contexto del asunto, individuo o grupo. Los SCA tienen control distribuido más que centralizado. (...).

Los agentes independientes tienen la capacidad de aprender nuevas estrategias y técnicas adaptativas. (...).

Control distribuido significa que los resultados de un sistema complejo adaptativo emergen de un proceso de auto-organización más que de ser diseñados y controlados externamente por un cuerpo centralizado. La emergencia es un resultado de los patrones de interrelaciones entre los agentes. La Emergencia sugiere impredecibilidad, una incapacidad para establecer con precisión cómo evolucionará un sistema.

Más que tratar de predecir el resultado específico de la emergencia, Stuart Kauffman sugiere que pensemos sobre paisajes de adaptación para un SCA. Un SCA o una población de SCAs están en lo más alto de un paisaje de adaptación cuando han aprendido mejores estrategias para adaptarse y coevolucionar con su ambiente. Estando en la cima de un paisaje de adaptación indican un éxito mayor. Sin embargo, el paisaje de adaptación en sí mismo no está fijo, está cambiando y evolucionando. Por lo tanto un SCA necesita estar aprendiendo continuamente nuevas estrategias. El patrón que uno trata de dominar y manejar es el de la marcha adaptativa o capacidad del SCA para moverse en los paisajes de adaptación hacia posiciones más altas y más seguras.



La coevolución de un SCA y de su ambiente es difícil de mapear porque es no-lineal. La linealidad implica que el tamaño del cambio está correlacionado con la magnitud del insumo en el sistema. Un insumo pequeño tendrá un efecto pequeño y un insumo grande tendrá un efecto grande en un sistema lineal. Un SCA es un sistema no-lineal. El tamaño del resultado no puede ser correlacionado con el tamaño del insumo. Un empuje grande al sistema puede que no lo mueva nada. En muchos sistemas no lineales, usted no puede predecir con exactitud el efecto del cambio por el tamaño del insumo en el sistema. (...). Los sistemas del clima se citan a menudo como ejemplos de este fenómeno de no-linealidad. El efecto mariposa, acuñado por el meteorólogo Edward Lorenz se crea, en parte, por la gran cantidad de interacciones no lineales en el clima. El efecto mariposa sugiere que algunas veces una diferencia aparentemente insignificante puede tener un efecto gigantesco. (...).

El sistema del clima es muy sensible a las condiciones iniciales o a su historia.Un ejemplo en un escenario organizacional de no-linealidad es el enorme esfuerzo que se pone en una reunión de retiro de personal o de un ejercicio de planificación estratégica y luego todo permanece igual después del “gran empujón”. En contraste, hay muchos ejemplos de un pequeño rumor –un empuje pequeño- que crea un cambio radical y rápido en una organización.

La no-linealidad, el control distribuido y los agentes independientes crean condiciones para la novedad perpetua y la innovación. Los SCAs aprenden nuevas estrategias de la experiencia. Su historia única les ayuda a formar el camino que toman. (...).

Los Sistemas Complejos Adaptativos son dependientes de la historia. Están formados e influenciados por dónde han estado. Esto parece ser obvio y trivial. Pero mucho de nuestra ciencia tradicional y de nuestra teoría de gestión ignora este punto. Lo que es bueno en un contexto, tiene sentido en todos los contextos. Los de mercadeo hablan de desenvolver programas que fueron efectivos en un lugar y de aquí deberán ser efectivos en todos los lugares. En la economía tradicional neo-clásica hay un supuesto de equifinalidad – no importa de donde viene el sistema, siempre se dirigirá hacia el punto de equilibrio. Valores atípicos o pequeñas diferencias en el punto de partida o de la historia del sistema se ignoran. El valor atípico o diferencia del patrón normal se asume que están amortiguados, y por lo tanto un blip no es importante. El trabajo de Brian Arthur en economía ha alterado radicalmente este punto de vista. Por ejemplo, él cita evidencia de pequeñas diferencias que han alterado fundamentalmente la forma de una industria. Las diferencias no siempre se amortiguan, pero en realidad crecen hasta hacer cambiar la forma del todo. Lorenz se refirió a esto en meteorología como dependencia sensible a las condiciones iniciales, que anteriormente se mencionó como el efecto mariposa. En la economía, en la naturaleza, en el clima y en las organizaciones humanas, vemos muchos ejemplos donde la comprensión de la historia es clave para comprender la posición actual y el movimiento potencial de un SCA.

Los SCAs son naturalmente atraídos por atractores. En la ciencia Newtoniana, un atractor puede ser el punto de reposo de un péndulo. A diferencia de los atractores tradicionales de la ciencia Newtoniana que están en un punto fijo o con ritmo repetido, los atractores de un SCA pueden ser extraños porque pueden tener una forma global y límites, pero nadie



puede predecir con exactitud cómo o donde se establecerá la forma. Ellos están formados en parte por interacciones no lineales. El atractor es un patrón o área que drena la energía del sistema hacia él. Es un límite de comportamiento para el sistema. El sistema operará dentro de estos límites, pero a nivel local. No podemos predecir donde estará el sistema dentro de este atractor global.

Un tema dominante en la literatura de gestión del cambio es cómo vencer la resistencia al cambio. Utilizando el concepto de atractores, la idea del cambio se voltea a mirar las fuentes de la atracción. En otras palabras, utilizar la energía natural del sistema en lugar de luchar contra ella.

La propiedad de no-linealidad de un SCA significa que los atractores pueden no ser los asuntos más grandes y más obvios. Buscando atractores sutiles se vuelve un desafío nuevo para los gerentes. Los SCAs prosperan en un área de inestabilidad limitada en la frontera o borde del caos. En esta región, no hay suficiente estabilidad para tener repetición o predicción, pero no suficiente inestabilidad para crear anarquía o para dispersar al sistema. La vida para un SCA es una danza en el borde entre la muerte por equilibrio o muerte por disipación. En los escenarios organizacionales, esta es una región de alta energía creativa.”

A Complexity Science Primer

¿QUÉ SE CONOCE COMO PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA?

Según Wikipedia, “Planificación Estratégica es el proceso de una organización para definir su estrategia, o dirección, y tomar decisiones para asignar sus recursos para proseguir esta estrategia, incluyendo su capital y personal. Diversas técnicas de análisis de negocios pueden ser utilizadas en la planificación estratégica, incluyendo análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), análisis PEST (Político, Económico, Social y Tecnológico), análisis STEER (Factores Socioculturales, Tecnológicos, Económicos, Ecológicos y Regulatorios), y EPISTEL (Ambiental, Político, Informático, Social, Tecnológico, Económico y Legal).

Planificación Estratégica es la consideración formal del curso futuro de una organización. Toda la planificación estratégica trata con al menos una de tres preguntas clave:

1. “¿Qué es lo que hacemos?”

2. “¿Para quién lo hacemos?”

3. “¿Cómo podemos sobresalir?”

En la planificación estratégica de las empresas, la tercera pregunta se podría refrasear mejor “¿Cómo derrotamos o evitamos la competencia?”. (Bradford y Duncan, pag. 1).



En muchas organizaciones, esto se ve como un proceso para determinar para dónde estará yendo una organización en el próximo año o más –típicamente 3 a 5 años, aunque algunos extienden su visión a 20 años.

Para determinar dónde está yendo, la organización necesita conocer exactamente dónde está, luego determinar dónde desea estar y cómo llegará allí. El documento resultante recibe el nombre de “plan estratégico”.

También es verdad que la planificación estratégica puede ser una herramienta para trazar en forma efectiva la dirección de una compañía; sin embargo, la planificación estratégica por sí misma no puede vaticinar exactamente cómo evolucionará el mercado, y qué problemas emergerán en los días venideros para así planificar su estrategia organizacional. Por lo tanto, la innovación estratégica y jugar con el plan estratégico tienen que ser una piedra angular estratégica para que una organización sobreviva el clima turbulento de los negocios.

Strategic Planning

Planificación Estratégica:

Enfoques Tradicionales:

“Desde su prominencia en los años 1970s y 1980s, la planificación estratégica se ha convertido en un método para examinar lo apropiado de la misión de una organización y para posicionar una organización para tratar con los desafíos potenciales del futuro. (...) el método como es aplicado en escenarios de no lucro generalmente implica:

Un conjunto de principios subyacentes:

• Hay necesidad de unas claras y bien comprendidas misión y visión.• La cultura organizacional debe apoyar la confianza, honestidad y

responsabilidad.• Los participantes necesitan tener pensamiento y destrezas

estratégicas y de sistemas.• Redes de Grupos transversales, funcionales, bien informados son

importantes para obtener las mejores ideas y compartir el proceso y decisiones a través de toda la organización.

• Debe mantenerse todo el tiempo una buena comunicación.• El equipo coordinador necesita definir lo que ellos consideran un

proceso de planificación exitoso y articular esa definición claramente para los involucrados.

El proceso usualmente incluye:� Un Comité Coordinador y/o Comité Planificador.



� Fuerzas de Tarea para desarrollar las secciones del plan� Un retiro para planificar con interesados internos o sus representantes y algunos interesados externos.� Un documento de planificación desarrollado por las fuerzas de tarea y el comité de planificación con la asistencia de un consultor.

Los pasos en el proceso, no necesariamente en este orden, pueden ser:� Revisión del propósito, misión, visión y valores de la organización.� Conducir un escaneo FODA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas) del ambiente externo y organizacional internos de la organización.� Analizar la información del escaneo.� Crear un documento de discusión o una manera de involucrar a las personas interesadas en la información que se obtuvo durante el escaneo ambiental y organizacional.� Revisar, si es necesario, la declaración de misión� Revisar o crear los valores organizacionales (sino están claros)� Crear una visión del futuro� Desarrollar estrategias para implementar la visión� Identificar metas / objetivos específicos de largo plazo.� Diseñar un plan detallado de implementación del primer año� Diseñar un proceso de evaluación para el plan.

Enfoques Emergentes para la Planificación:

(...)Estos enfoques tienden a utilizar variaciones del proceso tradicional con las siguientes diferencias:

• Hacen hincapié en formas de grupos grandes y pequeños para involucrar en el proceso de planificación a tantas personas interesadas en el sistema (tanto externas como internas) .

• Tienden a realizar un escaneo ambiental y organizacional en tiempo real en una reunión de grupo grande (con un escaneo previo para formar las preguntas y el proceso).

• Enfatizan a mirar a la totalidad del sistema y no las partes; es por eso que desean tener el mayor número de representantes de la organización como parte del proceso.

• Favorecen enfoques visuales y metafóricos adicionales a los procesos racionales; y

• Mientras desarrollan las usuales metas de largo plazo, tienden también a buscar cambios inmediatos de corto plazo que puedan ayudar a aumentar el compromiso con el plan total.

Algunos utilizan los procesos de Indagación Apreciativa enfatizando como alimentar la efectividad de aquellos aspectos de la organización que son valorados por los interesados internos y producen valor para los interesados externos. Clarificando lo que los interesados encuentran de valor se vuelve el centro del escaneo ambiental. Este escaneo se hace



mediante entrevistas o grupos focales (más enfoque tradicional) o foros o reuniones de grupos grandes.(...)

Se han desarrollado algunas versiones híbridas de los enfoques emergentes con los enfoques tradicionales:

• Desarrollar Visión de 5 años con estrategias de largo plazo. Enfatizar proyectos colaborativos con otros proveedores. Metas y objetivos específicos se crean en bases anuales.

• Desarrollar visión de 3 a 5 años, afirmar que la estrategia más importante será de desarrollo empresarial de oportunidades, e identificar criterios para cómo decidir entre las muchas oportunidades.

• Examina cómo las personas gastan su tiempo y energía e identificar las estrategias y prácticas emergentes que están y podrían continuar movilizando a la organización hacia delante. Elegir cómo apoyar o desarrollar esas estrategias y diseñar metas y objetivos para lograrlo. Las estrategias emergentes pueden conducir a reexaminar la misión.

• En lugar de desarrollar un plan, identificar preguntas estratégicas clave que se convierten en el tema para reuniones regulares del Grupo Directivo y del personal. Esas preguntas incluyen: ¿Quiénes son nuestros clientes y cómo están cambiando? ¿Cómo manejamos el deterioro económico? ¿Cuáles son las necesidades de servicio emergentes? Como producto de las discusiones de la Directiva y del personal formular estrategias de largo plazo para informar decisiones operacionales.

Futuring: a complex adaptive system approach to strategic planning

CRITICAS A LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

En su clásico trabajo “The rise and fall of strategic Planning”, el Prof. Henry Mintzberg, hace, entre otras, las siguientes afirmaciones:

Desde que la planificación arribó en escena a mediados de los años 60s, y cuando se creía que era la mejor manera de diseñar e implementar estrategias para acrecentar la competitividad de cada unidad de negocios, esto no se ha podido lograr. Aunque no está muerte, la planificación estratégica ha caído de su pedestal.

Planificación estratégica no es Pensamiento estratégico. En realidad, la planificación estratégica a menudo echa a perder el pensamiento estratégico, causando que los gerentes confundan la visión real con una manipulación de números. Esta confusión descansa en el corazón del problema: las estrategias más exitosas son visiones, no planes.



Tal como ha sido practicada la planificación estratégica ha sido realmente programación estratégica...

Los planificadores deben hacer su contribución alrededor del proceso de formular la estrategia, más que dentro de él. (...) Deben actuar como catalizadores para apoyar la formulación de la estrategia estimulando a los gerentes a pensar estratégicamente.

(...)Las compañías deben reconocer la diferencia entre planificar y pensamiento estratégico. Planificar siempre ha sido sobre Análisis. Pensamiento estratégico es, en contraste, sobre Síntesis....

“El problema es que planificar representa un estilo Calculador de la gerencia, no es un estilo de Compromiso. Los gerentes con un estilo de Compromiso comprometen a las personas en un viaje. Dirigen en cierta forma que todos los participantes en el viaje ayudan a darle forma a su curso. Como resultado, el entusiasmo, inevitablemente, se construye en el camino. Los que tienen un estilo calculador se fijan un destino y calculan lo que el grupo tiene que hacer para llegar allí, sin preocuparse de las preferencias de los miembros. Pero las estrategias calculadas no tienen valor en sí mismas; parafraseando las palabras del sociólogo Philiph Selznick, las estrategias tienen valor únicamente cuando la gente comprometida les infunde energía.”

Falacias de la Planificación Estratégica:

La Falacia de la Predicción. De acuerdo a las premisas de la planificación estratégica, se supone que el mundo estará detenido mientras se está desarrollando el plan y luego se mantendrá en el curso vaticinado mientras el plan se está implementando....

La evidencia, de hecho, apunta a lo contrario. Mientras que ciertos patrones repetitivos, tales como las estaciones, pueden ser predecibles, la predicción de discontinuidades, tales como la innovación tecnológica o el aumento de precios, es virtualmente imposible. ...

La Falacia de la Separación

....De acuerdo a esto, si el sistema hace el pensamiento, luego las estrategias deben separarse de las operaciones (o “tácticas”), la formulación de la implementación, los pensadores de los que hacen, y los estrategas de los objetos de sus estrategias.Todo esto es una peligrosa falacia. La innovación nunca ha sido institucionalizada. Los sistemas nunca han sido capaces de reproducir la síntesis creada por el genio emprendedor o incluso el estratega competente ordinario, y posiblemente nunca lo harán.…

El problema con los datos duros que se suponen informan a la gerencia superior es que toman tiempo para volverse duros, lo que ocasiona que a menudo sean tardíos. Tienden a carecer de riqueza, a menudo excluyen lo cualitativo

....

Estudio tras estudio ha mostrado que los gerentes más efectivos se apoyan en algunas de las formas más suaves de información, incluyendo las murmuraciones o rumores y varias otras formas de fragmentos de información intangible.



Mis investigaciones y las de muchos otros demuestran que la formulación de estrategias es un proceso inmensamente complejo, que implica los más sofisticados, sutiles y a veces subconscientes elementos del pensamiento humano....

Una estrategia puede ser deliberada. Puede realizar las intenciones específicas de la gerencia superior, por ejemplo, atacar y conquistar un nuevo mercado. Pero una estrategia también puede ser emergente, significando que se ha formado un patrón convergente entre las diferentes acciones tomadas por la organización en un tiempo dado.

En otras palabras, las estrategias se pueden desarrollar en forma inadvertida, sin la intención consciente de la gerencia superior, a menudo mediante un proceso de aprendizaje.....

Contrario a lo que la planificación tradicional querría hacernos creer las estrategias deliberadas no son necesariamente buenas, ni las estrategias emergentes necesariamente malas.....

La Falacia de la Formalización.

El fracaso de la planificación estratégica es el fracaso de los sistemas para hacerlo mejor, o incluso casi tan bien como, el ser humano. Los sistemas formales, mecánicos o de otro modo, no han ofrecido una mejora de los medios de hacer frente a la sobrecarga de información del cerebro humano y, de hecho, a menudo han empeorado las cosas. Todas las promesas acerca de la inteligencia artificial, sistemas expertos y demás cosas semejantes, de mejorar si no sustituir a la intuición humana nunca se han materializado en el nivel de la estrategia. Los sistemas formales ciertamente podrían procesar más información, al menos información dura. Pero nunca podría internalizarla, comprenderla, y sintetizarla. En un sentido literal, la planificación no puede aprender.

La formalización implica una secuencia racional, desde el análisis mediante procedimientos administrativos a la eventual acción. Pero la formulación de estrategia como un proceso de aprendizaje puede también proceder en la otra dirección. Pensamos para actuar, con seguridad, pero también actuamos para pensar. Probamos cosas, y esos experimentos que funcionan convergen gradualmente en patrones que se convierten en estrategias. Esta es la mera esencia de la formulación de estrategias como un proceso de aprendizaje

.….

La formulación de estrategias no es un proceso aislado. No sucede solo porque se tiene una reunión con ese nombre. Lo contrario, la formulación de estrategias es un proceso entretejido con todo lo que se hace al manejar una organización. Los sistemas no piensan, y cuando ellos son utilizados para más que facilitar el pensamiento humano, ellos pueden evitar el pensamiento.

Tres décadas de experiencia con planificación estratégica nos han enseñado sobre la necesidad de aflojar el proceso de formulación de estrategia más que de sellarlo con una formalización arbitraria.



...

La historia de la planificación estratégica, en otras palabras, nos ha enseñado no solamente sobre la técnica formal en sí misma, pero también sobre como funcionan las organizaciones y como hacen los gerentes para contender o no con ese funcionamiento. Más significativamente, nos ha dicho algo sobre como pensamos como seres humanos, y que algunas veces paramos de pensar.

The rise and fall of strategic planning

¿QUÉ SE ENTIENDE POR PENSAMIENTO ESTRATÉGICO?

...La pregunta estratégica crítica no es ¿Qué?, sino ¿Por qué?. El trabajo de Mintzberg y otros que hacen una distinción entre la planificación estratégica (definida como una programación sistemática de estrategias pre-identificadas) y el Pensamiento Estratégico (una perspectiva más integrada sobre la organización) apoya esta conclusión. .. En este momento, no hay una definición generalmente aceptada del término, ni un acuerdo común sobre su rol o importancia, ni una lista estandarizada sobre las competencias clave de los pensadores estratégicos. Sin embargo, muchos están de acuerdo que los modelos tradicionales de formulación de estrategias (basadas principalmente en la planificación estratégica) no están funcionando.

Pensamiento Estratégico vs. Planificación EstratégicaDe acuerdo con F. Graetz pensamiento y planificación estratégica son procesos de pensamiento, distintos, pero interrelacionados y complementarios, que se deben sostener y apoyar uno al otro para una gestión estratégica efectiva. Según el modelo de Graetz el rol del pensamiento estratégico es “buscar innovación e imaginar nuevos y muy diferentes futuros que pueden conducir a la compañía a redefinir sus estrategias centrales e incluso su industria”. El rol de la Planificación Estratégica es “comprender y apoyar estrategias desarrolladas durante el proceso de pensamiento estratégico e integrarlas de vuelta en el negocio”.De acuerdo a J. M. Liedtka, el pensamiento estratégico difiere de la planificación estratégica según las siguientes dimensiones de la gestión estratégica.

Pensamiento Estratégico

Planificación Estratégica

Visión del futuro Solamente la forma del futuro puede predecirse.

Un futuro que espredecible.

Formulación e implementación estratégicas.

Formulación e implementación son

Los roles de formulación e implementación

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interactivas más que secuenciales y discretas.

están claramente definidos.

Papel gerencial en la formulación de la estrategia.

Los gerentes de bajo nivel tienen una voz en la formulación de las estrategias y también gran extensión para responder en forma oportuna a las condiciones de desarrollo.

Los ejecutivos superiores obtienen la información que se necesita de los gerentes de nivel inferior, y luego la usan para crear un plan que es, a su vez, diseminado a los gerentes para la implementaciòn.

Control Confía en la auto-referencia- un sentido de intento y propósito estratégicos incrustado en las mentes de gerentes en toda la organización que guía sus elecciones diarias en un proceso que a menudo es difícil de medir y monitorear desde arriba.

Afirma el control mediante sistemas de medición, asumiendo que las organizaciones pueden medir y monitorear variables importantes con rapidez y exactitud.

Papel gerencial en la implementación

Todos los gerentes comprender el sistema mayor, la conexión entre sus roles y el funcionamiento de ese sistema, y también la interdependencia entre los diversos roles que comprende el sistema.

Los gerentes de nivel inferior únicamente necesitan conocer su propio rol bien y se puede esperar que defiendan únicamente su propio territorio.

Formulación de la estrategia

Mira la estrategia y el cambio como enlazados ineludiblemente y asume que encontrar nuevas opciones estratégicas e implementarlas con éxito

El desafío de establecer la dirección estratégica es primariamente analítico.



es más difícil y más importante que evaluarlas.

Proceso y Resultado

Mira el proceso de planificación mismo como un elemento crítico de valor agregado.

Se enfoca en la creación del plan como el objetivo final.

Competencias del Pensamiento Estratégico

Liedtka observó cinco “atributos mayores del pensamiento estratégico en la práctica” que recuerdan a las competencias.

La primera competencia, una perspectiva de sistemas, se refiere a ser capaz de comprender las implicaciones de las acciones estratégicas.

Una segunda competencia subyacente en el pensamiento estratégico es estar centrado en la intención, lo que significa más determinado y menos distraído que los rivales en el mercado.

Pensar en el tiempo significa ser capaz de mantener el pasado, presente y futuro en la mente al mismo tiempo para crear una mejor toma de decisiones y acelerar la implementación. La estrategia no es manejada solo por una intención futura. Es la brecha entre la realidad de hoy y la intención por el futuro lo que es crítico. La planificación de escenarios es una aplicación práctica para incorporar “pensar en tiempo” en la formulación de estrategias.

Una cuarta competencia del pensamiento estratégico es ser movido por hipótesis,asegurando que ambos, el pensamiento creativo y el crítico están incorporados en la formulación de estrategias. Esta competencia incorpora explícitamente el método científico en el pensamiento estratégico.

La competencia final del pensamiento estratégico es oportunismo inteligente, lo que significa responder a las buenas oportunidades. “El dilema implicado en utiliza una estrategia bien articulada para canalizar los esfuerzos organizacionales efectiva y eficientemente debe ser siempre balanceado contra los riesgos de perder de vista estrategias alternativas mejor ajustadas a un ambiente cambiante.”

wikipedia

¿QUÉ ES LA GESTIÓN ESTRATÉGICA?



Gestión estratégica o institucional es la conducción de diseño, implementación y evaluación de decisiones funcionales transversales que permitirán a una organización alcanzar sus objetivos de largo plazo. Es el proceso de especificar la misión, visión y objetivos de la organización, desarrollar políticas y planes, a menudo en términos de proyectos y programas, que están designados para alcanzar estos objetivos, y luego asignar recursos para implementar las políticas y planes, proyectos y programas. A menudo se utiliza un cuadro de mando para evaluar el desempeño global de la empresa y su progreso hacia los objetivos.

Gestión Estratégica es un nivel de actividad gerencial debajo el establecimiento de las metas y arriba de las tácticas. La gestión estratégica provee una dirección global a la empresa y está íntimamente relacionada al campo de Estudios Organizacionales. ….

Limitaciones de la gestión estratégica

Aunque es importante un sentido de dirección, esto también puede hacer endurecer la creatividad, especialmente si se impone rígidamente. En un mundo incierto y ambiguo, la fluidez puede ser más importante que una brújula estratégica finamente ajustada. ...

La trampa de la linealidad

Es tentador pensar que los elementos de la gestión estratégica – (i) alcanzar consenso sobre objetivos corporativos; (ii) desarrollar un plan para alcanzar los objetivos; y (iii) clasificar y asignar los recursos necesarios para implementar el plan—pueden ser afrontados secuencialmente. Sería conveniente, en otras palabras, si uno pudiera tratar primero con el noble asunto de los fines, y luego abordar el mundano asunto de los medios.

Pero en el mundo en el que las estrategias tienen que ser implementadas, los tres elementos son interdependientes. Los medios tienen tanta posibilidad de determinar los fines como los fines a determinar los medios. Los objetivos que una organización podría desear perseguir están limitados por la gama de enfoques factibles de implementar. (Usualmente habrá únicamente un pequeño número de enfoques que no solo serán técnica y administrativamente posibles, sino también satisfactorios para la total extensión de las personas interesadas en la organización). A su vez, la gama de enfoques factibles de implementar está determinada por la disponibilidad de recursos. Y entonces, aunque a los participantes en una típica “sesión de estrategia” se les pueda pedir que hagan un “pensamiento de cielo azul” cuando ellos pretenden que las restricciones usuales –recursos, aceptabilidad por los interesados, factibilidad administrativa—han sido levantadas, el hecho es que raramente tiene sentido divorciarse uno del ambiente en el que una estrategia tendrá que ser implementada. Es probablemente imposible pensar una manera significativa sobre estrategia en una ambiente sin restricciones. Nuestros cerebros no pueden procesar “posibilidades sin límites”, y la misma idea de estrategia únicamente tiene significado en el contexto de desafíos u obstáculos a ser vencidos. Es al menos plausible sostener que una aguda conciencia de las limitaciones es la misma cosa que estimula la creatividad forzándonos a reevaluar constantemente ambos, medios y fines, a la luz de las circunstancias.



La cuestión clave entonces, es, “Cómo pueden los individuos, organizaciones y sociedades enfrentarse lo mejor posible con... asuntos tan complejos para ser totalmente entendidos,dado el hecho que acciones iniciadas sobre las bases de una comprensión inadecuada pueden conducir a un arrepentimiento significativo?”.

La respuesta es que el proceso de desarrollar la estrategia organizacional debe ser iterativo. Ello implica oscilar entre cuestiones sobre objetivos, implementación, planificación y recursos. Una idea inicial sobre objetivos corporativos puede tener que ser alterada si no hay un plan de implementación factible que tenga un nivel suficiente de aceptación entre la gama de interesados, o porque los recursos necesarios no están disponibles, o ambos.

Incluso el gerente más talentoso sin duda estaría de acuerdo que “el análisis global es imposible”, para problemas complejos. La formulación y la implementación de la estrategia deben ocurrir lado a lado más que secuencialmente, porque las estrategias son creadas sobre supuestos los que, en la ausencia de un conocimiento perfecto, nunca serán perfectamente correctos. La gestión estratégica es necesariamente un “un ciclo de aprendizaje repetitivo (más que) una progresión lineal hacia un destino final claramente definido.” Mientras que los supuestos pueden y deben ser probados con anticipación, la prueba final es la implementación. Usted inevitablemente necesita ajustar los objetivos corporativos y / o su enfoque para buscar resultados y / o supuestos sobre recursos requeridos. De esta manera una estrategia se tendrá que rehacer durante la implementación porque “los humanos raramente pueden proceder satisfactoriamente excepto mediante el aprendizaje de la experiencia; e indagaciones modestas, serialmente modificadas sobre las bases de la retroalimentación, son usualmente el mejor método para tal aprendizaje.”

Tiene poco propósito (otro que proveer una falsa aura de certidumbre algunas veces demandada por estrategas y planificadores corporativos) pretender anticipar toda posible consecuencia de una decisión corporativa, todo posible factor limitante o favorecedor, y todo posible punto de vista. Al final del día, lo que importa para los propósitos de la gestión estratégica es tener una clara visión –basada sobre la mejor evidencia disponible y sobre supuestos defendibles—de lo que parece ser posible de lograr dentro de las limitaciones de un conjunto dado de circunstancias. Conforme la situación cambia, algunas oportunidades para lograr objetivos desaparecerán y otras surgirán. Algunos enfoques de implementación se volverán imposibles, mientras que otros, previamente imposibles o no imaginados se volverán viables.

La esencia de ser “estratégico” entonces reside en una capacidad para un “ensayo-error inteligente” más que una adherencia lineal a planes estratégicos detallados finalmente afilados. La gestión estratégica agregará poco valor –realmente, puede más bien hacer daño—si las estrategias organizacionales están diseñadas para ser utilizadas como copias azules detalladas para los gerentes. La estrategia debe verse, más bien, como undespliegue del camino general—pero no los pasos exactos por los cuales una organización intenta crear valor. La gestión estratégica es una cuestión de interpretar, y continuamente reinterpretar, las posibilidades presentadas por circunstancias cambiantes para hacer avanzar los objetivos de una organización. Para hacerlo así se requiere que los estrategas piensen simultáneamente sobre los objetivos deseados, el mejor enfoque para alcanzarlos y



los recursos implicados por el enfoque elegido. Ello requiere un marco mental que admita que no hay fronteras entre medios y fines.

wikipedia-strategic management

SUGERENCIAS PARA PLANIFICAR EN SISTEMAS COMPLEJOS ADAPTATIVOS

En su artículo Some Emerging Principles for Managing in Complex Adaptive Systems, los autores Paul Plsek, Curt Lindbergh y Brenda Zimmerman, refiriéndose a la planificación en los sistemas complejos adaptativos plantean lo siguiente :

“Construya una visión suficientemente buena y provea un mínimo de especificaciones (más que tratar de planear cada pequeño detalle).

Ya que la conducta de un SCA emerge de las interacciones entre los agentes y ya que el comportamiento detallado del sistema es prácticamente impredecible, hace poco bien gastar todo el tiempo que la mayoría de las organizaciones emplean en una planificación muy detallada. La mayoría de los líderes organizacionales han tenido la experiencia de participar en una planificación muy detallada, solamente para encontrar que los supuestos y los insumos deben ser cambiados casi inmediatamente después que el plan se ha finalizado. La ciencia de la Complejidad sugiere que estaríamos mejor con un mínimo de especificaciones y sentidos generales de dirección, y luego permitir una autonomía apropiada para que los individuos se auto-organicen y se adapta conforme pasa el tiempo.

La ciencia tras este principio tiene sus raíces en simulación de computadora “Boids”, desarrollada en 1987 por Craig Reynolds (y disponible en muchas tablas de boletines de software en Internet). La simulación consiste de una colección de agentes autónomos –los boids- colocados en un ambiente con obstáculos. Además de las leyes básicas de la física, cada agente sigue tres reglas simples: (1) trate de mantener un mínimo de distancia de los otros boids y objetos, (2) trate de igualar la velocidad de los boids vecinos, y (3) trate de moverse al centro de la masa de boids en su vecindario. Remarcablemente, cuando se corre la simulación, los boids muestran el comportamiento muy parecido a la vida de volar en bandadas alrededor de objetos en la pantalla. Ellos hacen “bandadas” un patrón de comportamiento complejo incluso cuando no hay regla explícita que les diga que lo hagan. Aunque esto no prueba que los pájaros reales utilizan estas reglas simples, ello muestra que reglas simples –mínimo de especificaciones pueden conducir a comportamientos complejos. Estos comportamientos complejos emergen de las interacciones entre los agentes, más que ser impuestas sobre el SCA por un agente externo o una descripción explícita detallada.

En contraste, a menudo nosotros sobre especificamos las cosas cuando diseñamos o planeamos nuevas actividades en nuestras organizaciones. Esto sigue del paradigma de “la organización como una máquina”. Si usted está diseñando una máquina, usted mejor piensa en todo, ya que la máquina no puede pensar por sí misma. Desde luego, en algunos casos, las organizaciones actúan como máquinas para justificar el uso elegido de esta metáfora. Por ejemplo, si me van a remover mi vesícula biliar, me gustaría que el equipo



quirúrgico operara con la precisión de una máquina; ahórrense los comportamientos emergentes y creativos para otra ocasión¡. El máximo de especificaciones y la eliminación de variación podrían ser apropiados en tales situaciones.

La mayor parte del tiempo, sin embargo, las organizaciones no son máquinas; ellas son sistemas complejos adaptativos. El aprendizaje clave de las simulaciones es que en el caso de un SCA, el mínimo de especificaciones y una variación con propósito son la manera de funcionar.

Este principio sugeriría, por ejemplo, que los intrincados planes estratégicos sean reemplazados por documentos sencillos que describan la dirección general que la organización está persiguiendo y unos pocos principios básicos para cómo la organización debe llegar allí. El resto se deja a la flexibilidad, adaptabilidad y creatividad del sistema ya que el contexto cambia continuamente. Esto, desde luego, es un pensamiento que asusta a los líderes entrenados clásicamente con las metáforas de máquina y militares. Pero las cuestiones clave son: Están esas metáforas tradicionales funcionando para nosotros hoy? Somos capaces hoy de definir planes detallados y luego “sólo hágalo” con un resultado garantizado?. Si no es así, pensamos realmente que planificar más fuerte será lo mejor?

El ejemplo organizacional quintaesenciado de este principio de una visión suficientemente buena y un mínimo de especificaciones es la compañía de tarjetas de crédito, VISA International. A pesar de su volumen anual de ventas de $1 trillón de dólares y aproximadamente medio billón de clientes, pocas personas podrían decirle a usted donde están sus oficinas centrales y cómo está gobernada. Su Principal Ejecutivo fundador, Dee Hock la describe como una corporación de membresía para lucro, sin inventario, en la que los miembros (típicamente, bancos que emiten las tarjetas VISA) cooperan intensamente “en una estrecha banda de actividad esencial para el éxito del todo” (por ejemplo, el diseño gráfico de la tarjeta y las operaciones comunes de centro de intercambio), aunque compitiendo fiera e innovadoramente en todo lo demás (incluyendo en la búsqueda de los clientes de los demás¡). Esta mezcla de especificaciones mínimas en las áreas esenciales de cooperación, y libertad completa para energía creativa en todo lo demás, ha permitido a VISA crecer 10,000% desde 1970 a pesar del increíblemente complejo sistema mundial de diferentes monedas, aduanas, sistemas legales, y cosas parecidas. “Era más allá del poder de la razón diseñar una organización que manejara tal complejidad,” explica Hock. “La organización tuvo que ser basada en conceptos biológicos para evolucionar, en efecto, inventarse y organizarse por sí misma.”

Las organizaciones de servicios de salud tradicionalmente están limitadas por reglas. Debido a que hay muchas regulaciones industriales legítimas que gobiernan quién hace qué y cómo, muchos miembros del personal en las organizaciones de servicios de salud asumen que todo debe hacerse en la forma que ha sido hecho para satisfacer los requisitos legales. De manera que los conceptos de visión suficientemente buena y especificaciones mínimas son a la vez liberadores y aterradores para los líderes de la salud con los que hemos trabajado. Los resultados para tomadores de riesgo, sin embargo, han sido buenos. Por ejemplo, Mary Anne Keyes (la VP del Muhlemberg Medical Center que vimos en un ejemplo anterior) organizó un “grupo pequeño de doctores y enfermeras” para simplificar el proceso de admisión al hospital y les dio solo una especificación sencilla: “todo el trabajo de



admisión debe ser hecho dentro de la primera hora después que el paciente llega al hospital.” Todas las previas vacas sagradas estaban abiertas a la creatividad del grupo. El grupo creó el proceso de Admisión Express que ha sido un éxito tal con pacientes y doctores que 400 hospitales de todo el país han pedido venir a aprender sobre él.

De manera similar, Linda Rusch, una VP en el Hunterdon Medical Center, le pidió a dos gerentes de enfermería trabajar con las enfermeras del personal para transformar sus unidades en “ambientes de curación humanista.” “Eso es todo,” nos dijo Rusch, “Yo estoy convencida que ellas crearán dos unidades que son tanto muy orientadas al servicio del cliente y buenos lugares para curar.” En otro aspecto de la misión del hospital, la salud comunitaria, Rusch explica que después que ella presentó un mínimo de especificaciones en relación con socios y la comunidad, “la siguiente cosa que yo sé, he escuchado sobre estas unidades de enfermería que están colaborando con el público del exterior, en todos estos diferentes proyectos.” En la mayoría de las instituciones de servicios de salud, fieles a la clásica metáfora de organización militar, es el trabajo de alguien coordinar los asuntos de la comunidad. En muchos casos el personal dedica una gran cantidad de tiempo tratando de “motivar” al personal para que se involucre. Esto no parece ser más un problema en el Hunterdon Medical Center; ni en las otras organizaciones en grupo VHA que han hecho progresos similares.

Una visión suficientemente buena y especificaciones mínimas son también conceptos poderosos en relación con la planificación estratégica. Por ejemplo, el Institute for Healthcare Improvement, una organización sin fines de lucro en Boston, pasó por alto el enfoque clásico de MBA en sus esfuerzos por construir sus actividades internacionales. En lugar de eso, la Junta Directiva de la organización adoptó 8 principios sencillos tales como: “Debemos trabajar únicamente en países donde haya un claro propósito para mejorar” y “nuestras colaboraciones internacionales deben ser siempre una calle de dos vías para el aprendizaje.” Estas especificaciones mínimas, junto con esfuerzos diversos par crear un flujo de información (vea el principio número cuatro de una sección posterior), comprenden el “plan” siempre emergente para actividades internacionales de la organización. Debido a esta flexibilidad, la organización fue capaz de responder rápidamente a solicitudes de líderes locales en Suecia para empezar una serie de esfuerzos de mejora impulsados por el reciente Acuerdo Dagmar en el parlamento de ese país que mandaba reducciones en las listas de espera en el servicio de salud. Un desarrollo tal nunca podría haberse predicho si la organización hubiera utilizado un enfoque más tradicional en la planificación estratégica; la oportunidad se hubiera perdido.

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Última actualización el Jueves 25 de Marzo de 2010 01:20



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