Gestión Del Cambio Organizacional

GESTIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

CAMINOS Y HERRAMIENTAS

Gestin del Cambio organizacional

Caminos y herramientas

Arthur Zimmermann

Ediciones ABYA-YALA

2000

GESTIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONALCaminos y herramientasArthur Zimmermann

2a EdicinEdiciones Abya-YalaAv. 12 de Octubre 14-30 y WilsonCasilla 17-12-719Tlf: 562-633/506-217/506-251Fax: (593 2) 506255Quito, EcuadorE-mail: [email protected] electrnica: http://www.abyayala.org

Cuadro de la portada:El Bosco (Hieronymus van Aeken Bosch) / 1450 (?) - 1516: La extraccin de la piedra de la locura. leo sobre tabla, 48 x 35 cm, Museo del Prado, Madrid

ISBN: 9978-04-404-3

Impresin Digital: DocutechU.P.S. / XEROXQuito-Ecuador

Impreso en Quito-Ecuador, 2000

5NDICE

Prlogo .................................................................................................................... 7

1 Se hace camino al andar.......................................................................... 91.1 El nexo con la prctica .................................................................................... 91.2 Arqueologa organizacional: un repaso a la historia .................................... 111.3 Los desafos organizacionales ........................................................................ 131.4 El pas de la incertidumbre ............................................................................. 171.5 El hilo rojo del cambio organizacional .......................................................... 19

2 La construccin de un modelo organizacional ............................... 232.1 El desarrollo de un modelo: Qu es nuestra organizacin? ....................... 232.2 Aspecto social y productivo: el comportamiento organizacional ............... 312.3 Pautas organizacionales .................................................................................. 412.4 El uso prctico del concepto de sistemas...................................................... 442.5 El mejoramiento continuo de procesos / MECOP ....................................... 542.6 Cambio organizacional y Proyecto de cooperacin ..................................... 612.7 El impulso hacia el cambio ............................................................................ 65

3 El cambio organizacional ........................................................................ 733.1 El cambio: una propuesta delicada................................................................ 733.2 El modelo de base............................................................................................ 753.3 Los proyectos de cambio - PC ........................................................................ 783.4 La participacin funcional y planificada ....................................................... 803.5 Del aprendizaje individual hacia el aprendizaje organizacional................. 843.6 Micro-procesos del aprendizaje organizacional........................................... 963.7 La cultura organizacional - un reto................................................................ 1013.8 Gnero en las organizaciones......................................................................... 1093.9 Trabajar con la resistencia .............................................................................. 113

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4 Gestin y cambio de la cooperacin................................................... 1274.1 La red de cooperacin como sistema de coproduccin .............................. 1274.2 El cambio constante en los arreglos de cooperacin ................................... 1314.3 La falsa alternativa: Mercado o Estado ......................................................... 1334.4 El escenario de la cooperacin: los actores y la red...................................... 1374.5 Instrumentos de intervencin en el cambio continuo................................. 1414.6 La navegacin en la red................................................................................... 150

5 La asesora del proceso de cambio ..................................................... 1595.1 La asesora - forma de comunicacin con doble objetivo ........................... 1595.2 Orientacin hacia el proceso de asesoramiento........................................... 1625.3 Los cuatro niveles de objetivos de cambio.................................................... 1725.4 El inicio del proceso de asesoramiento ......................................................... 1745.5 Los puntos clave del proceso de asesora...................................................... 1775.6 Elementos de un Plan de desarrollo organizacional / DO........................... 1985.7 Seleccin y seguimiento de intervenciones de asesora .............................. 2005.8 Algunas experiencias con proyectos de la reforma administrativa............. 2095.9 El poder en el curso del cambio organizacional ........................................... 214

Eplogo..................................................................................................................... 225

ndice de herramientas............................................................................................ 227Bibliografa seleccionada......................................................................................... 229

7Prlogo

A comienzos de los aos noventa, tanto en Suiza y Alemania, como en los pa-ses de Amrica Latina arranc una oleada de cambios organizacionales en las insti-tuciones pblicas y en las empresas privadas. Adems, se abri el espacio para unaamplia discusin del buen gobierno y hacia la bsqueda de una verdadera comple-mentariedad entre los servicios de las organizaciones privadas y pblicas, con fuerteorientacin al cliente y tomando en cuenta las innovaciones siempre ms aceleradasen la produccin y en el intercambio del conocimiento.

Al ser asesor de gestin de empresas y desarrollo organizacional, me involucrcomo individuo y como director de una empresa de consultores en algunos diag-nsticos, estudios y por consecuencia en el acompaamiento de procesos de cam-bio profundo en organizaciones locales municipios, cooperativas y asociaciones,en empresas privadas y en entidades pblicas tan complejas como los ministerios dela administracin.

Estoy sumamente agradecido a esas organizaciones y a sus representantes porfacilitar mis expediciones en los laberintos de su organizacin y por tener acceso a lasraces de su comportamiento y de sus deseos. No es necesario decir que debo dar lasgracias a las personas que me han hecho preguntas y me han obligado a afilar o revi-sar mis argumentos. Tambin quiero expresar que estas experiencias en asesora or-ganizacional han producido en m una enorme admiracin hacia el coraje y la apor-tacin constructiva de los representantes, sin considerar vano cualquier intento decambio.

Mi sincero agradecimiento se dirige a las colaboradoras y los colaboradores deesas organizaciones por su franqueza, paciencia, hospitalidad y cordialidad, y porcompartir conmigo las luchas durante perodos de cambio fundamental. No puedonombrarlos a todos y todas por falta de espacio. Deseo agradecerles aqu el habermepermitido aprovechar su experiencia y compartir sus viajes en el mundo de la incer-tidumbre que significa cualquier cambio organizacional a fondo.

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Gracias a los intensos contactos personales, las diversas imgenes de las expe-riencias en cambio organizacional que se haban formado dentro de m, conserva-ban mucha de su claridad original. Esto, como resultado, me facilit la tarea de escri-bir y obtener la esencia de algunos conceptos prcticos. Estoy convencido de que s-lo as pude encontrar algunas de las pautas comparativas de las diversas experien-cias, sin dejar de lado la consulta de la creciente bibliografa sobre el tema. Todo es-to pondr en claro, espero yo, que este libro debe ser visto como un ensayo de viajesy como la visita a un taller de un asesor en desarrollo organizacional. Una visita de lamisma forma en la que se visitara un taller artesanal donde los conceptos estnpuestos en prctica y se transforman en algo tangible.

Adendum a la segunda edicin

Muchos/as lectores/as, que se ocupan del cambio en organizaciones pblicasy privadas, me han escrito, y slo he podido contestar pocas de sus preguntas. Du-rante dos aos, este libro sirvi como base y caja de herramientas para varios semi-narios-talleres, aunque algunas de las herramientas aqu presentadas debieron seradecuadas y afinadas por los participantes. El camino hacia el cambio es, en cada ca-so diferente, tan diferente como es el deseo por el cambio o tambin son las relacio-nes de poder en las organizaciones.

Con una ocupacin tan creativa con las herramientas aqu presentadas, unopodra pensar en revisar el libro desde sus bases. Me he decidido a no hacerlo, por-que creo que la adaptacin de los mtodos y las herramientas siempre ser necesa-ria. Sin embargo, sus bases se mantiene: una comprensin sistmica de los cambiosorganizacionales, la construccin de una visin y la orientacin hacia el producto, ascomo el cambio siguiendo el camino a travs de una organizacin de transicin congrupos de tarea y proyectos de cambio. Los complementos que he incluido en estasegunda edicin buscan crear una mayor claridad sobre la aventura del cambio or-ganizacional. Ejemplos de ello son el hilo rojo en el primer captulo o, ms adelante,complementos sobre los proyectos de cambio y su gestin.

Arthur ZimmermannMarzo del 2000

91 Introduccin: se hace camino al andar

Caminante, son tus huellasel camino y nada mscaminante, no hay camino,se hace camino al andar.

Antonio Machado

1.1 El nexo con la prctica

Mucho se ha escrito sobre las organizaciones y su mejoramiento; gran nme-ro de organizaciones se han lanzado a veces perdiendo mucho en confusas aven-turas de reorganizacin, de reingeniera, de calidad total, de alianzas estratgicaso con alguna frmula mgica, con el afn de solucionar definitivamente el problemaorganizacional con un corte preconfeccionado y replicado.

Mltiples traducciones con sus recetas de cmo disear y despus cambiar laorganizacin, nos inundan da a da, haciendo, cada vez, ms difcil separar el granode la paja. ste es un libro diferente. Espero que sea ledo como una visita al taller deun asesor que trabaja en el desarrollo organizacional, donde encontramos modelos,experiencia profesional y cajas de herramientas, y tambin encontramos lo incom-pleto en proceso.

Este libro no es un tratado que deba leerse rigurosamente desde el principiohasta el final. Al contrario, si un lector prefiere hojearlo y saltar de un captulo a otropara seleccionar lo que crea interesante, habr acertado en el propsito. Este hechotiene mucho que ver con el objeto mismo del libro: en el momento en que crea con-veniente puede empezar con el tema (o el proceso) que haya elegido.

Empecemos por el contenido. De una manera concisa y sin perder profundi-dad, espero desarrollar, paso a paso, una visin clara y concreta del cambio organiza-cional, centrndome en el concepto dinmico de organizaciones y en sus relacionesde cooperacin. Tambin quiero enfocar el cambio organizacional y el asesoramien-to (interno o externo) que acompaa a un proceso de cambio. El uso de grficos, es-

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quemas y modelos servir para resumir, aclarar y dar sentido a los conceptos y herra-mientas que, de otra manera, quedaran en un nivel abstracto y poco accesible.

El libro tiene sus races en la experiencia viva con cambios organizacionales envarios pases, en distintos ambientes culturales. No hay recetas. Sin embargo, hay al-gunas prcticas probadas que merecen nuestra atencin porque nos hacen com-prender las pautas y las dinmicas del cambio. El libro no pretende abarcar todos losaspectos del cambio organizacional. Fue escrito con modestia para facilitar la intro-duccin y la reflexin, basada en casos concretos. Las caractersticas de cada casoconcreto de cambio organizacional necesitan que adaptemos los modelos y las he-rramientas al ambiente especfico. La rplica mecnica no nos permitir avanzar. Lasherramientas presentadas podran inducir a un activismo ciego. Este hecho seracontrario a uno de mis propsitos, el de invitar al lector a que acte con precauciny se pregunte qu es adecuado, til y aceptable en su situacin. Espero que utilice al-guna de las herramientas, y que no la deje de lado si no funcione al primer intento.No juegue todo a una carta; procure adaptar la herramienta a las necesidades de lasituacin y prubela una y otra vez.

Todos somos, en potencia, agentes de cambio en nuestras propias organiza-ciones de trabajo, como miembros de organizaciones familiares y de una variedad deorganizaciones con las cuales estamos vinculados como ciudadana y ciudadano. Elcambio est en nuestras manos y, adems, vivimos tiempos difciles con cambiosfundamentales de las pautas organizacionales, tanto en la familia y en la empresaprivada, como en la administracin pblica. Habiendo experimentado el cambio afondo en nosotros mismos, asumimos que somos capaces de producir cambios pro-fundos en los sistemas que nos rodean.

Por otra parte, estoy consciente del dilema entre el cambio a fondo y la muer-te lenta: desempear el papel de la vctima impotente, del observador pasivo y cni-co, o del impulsor creativo bajo la incertidumbre. Para quienes quieren aceptar el re-to del cambio, los conceptos y herramientas del libro proporcionarn una gama msamplia de opciones.

En este libro se conjugan diferentes experiencias concretas del desarrollo or-ganizacional, razn por la cual, he prescindido de agregar citas y referencias. Sin em-bargo, al final del texto he incluido una bibliografa seleccionada. Espero que el librosea til, no solamente como introduccin al tema, sino tambin, para lograr el inte-rs perenne por este apasionante campo y para facilitar la implementacin de cam-bios a fondo y tangibles.

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1.2 Arqueologa organizacional: un repaso a la historia

Cada poca crea una modalidad organizacional que responde a las necesida-des percibidas del entorno. En el pasado, en muchos pases, la burocracia fue tantoen empresas privadas, como en la administracin pblica la norma ms eficienteimplementada como reaccin contra la dominacin personal, el nepotismo y lacrueldad, as como tambin, contra los juicios caprichosos de los regmenes aristo-crticos. En algunas regiones del mundo, la burocracia naci de la voluntad de explo-tar, administrar y controlar a otras sociedades, por ejemplo el caso de Espaa y suscolonias en Amrica Latina. Con el afn de controlar la explotacin de la mano deobra y el dominio de los pueblos desde del centro de poder, la burocracia era la orga-nizacin ideal para las exigencias de dominacin y de monopolios comerciales.

Antes de todo, la cuestin organizacional tiene sus races en la creacin del Es-tado. Ha habido Estados de todo tamao y condicin, segn las pautas culturales delos pueblos, la dotacin de recursos naturales, las oportunidades comerciales y la dis-tribucin del poder. Desde el comienzo de los tiempos, los seres humanos han ten-dido a agruparse en sociedades de mayor tamao, desde grupos familiares y de pa-rentesco, hasta llegar al Estado moderno. Para que el Estado exista, los individuos ylas agrupaciones se han visto obligados a ceder competencias fundamentales comola justicia y la defensa a organismos despus llamados pblicos. stos deben contarcon poderes bsicos o coercitivos sobre todas las dems organizaciones establecidasde un determinado territorio.

En el pasado y en la actualidad, el pensamiento sobre las preguntas organiza-cionales cmo organizamos mejor la convivencia en paz, la seguridad de las perso-nas y las propiedades, el cumplimiento de contrato, la coordinacin de la producciny la prosperidad de los mercados, la recaudacin de impuestos para la provisin deservicios imprescindibles? no se puede separar de la cuestin del poder, de la domi-nacin y del control de personas y organizaciones. Ya los escritos de Confucio o deKautiliya giran siempre en torno de los derechos y obligaciones mutuos del Estado yde la sociedad civil. En casi toda reflexin, se ha reconocido el importante papel de laprovisin de bienes pblicos bsicos, aunque, por supuesto, con variaciones en laatribucin del peso relativo al Estado. Sin embargo, el uso de recursos estatales paraproporcionar determinados bienes pblicos esenciales y para elevar la productividadprivada, no es nada nuevo.

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Al inicio del mundo moderno occidental, en la poca del renacimiento, Nicco-l Machiavelli, como asesor de un prncipe local, analiz con mente fra las necesida-des y maniobras de la dominacin. En el transcurso del tiempo, militares como elprusiano Clausewitz o Bolvar, y otras figuras reinantes e ilustres reflexionaron sobrelas formas ms apropiadas de ejercer el poder y organizar a las personas siempre conel propsito de lograr el mximo rendimiento. Luego, el verdadero precursor de la or-ganizacin industrial fue el economista Adam Smith que enunciaba el concepto de ladivisin del trabajo por secuencias, es decir, una tarea despus de otra, y por la sub-divisin minuciosa y bien definida del trabajo descompuesto asignado a una perso-na especfica. Esta divisin hizo posible la aparicin de un sistema contable respec-to de costos y gastos lo cual permiti un control exhaustivo, tanto de los procesos detrabajo y del flujo financiero, como de las mismas personas involucradas desde unpunto central del poder. El anlisis revelador de la burocracia del socilogo Max We-ber, al inicio de nuestro siglo, demuestra las convergencias de las fuentes polticas ymilitares, tanto para la configuracin de la administracin pblica, como para la lu-cha entre competidores en los mercados, semejanza que plasma tambin el lengua-je: sin darnos cuenta que estamos siguiendo las huellas del famoso Clausewitz, ha-blamos de estrategias, alianzas y derrotas.

Otra corriente en la historia organizacional tiene sus races, tanto en la crecien-te divisin laboral desde la empresa artesanal y familiar hasta la creacin de merca-dos locales y regionales como en el desarrollo tecnolgico en un entorno cada vezms dinmico. En la historia, los modelos organizacionales de la administracin p-blica y los patrones de la organizacin econmica se plasmaron en base del tejido so-cial de una sociedad, emergiendo del ncleo familiar y de grupos asociados, de coo-perativas, asociaciones y gremios de productores.

A raz de las experiencias de la produccin industrial, por ejemplo en la fabri-cacin de carros, los norteamericanos Frederick Taylor y Henry Ford ampliaron elconcepto de Smith hacia la llamada organizacin cientfica del trabajo industrial. Elfundamento de sus principios se refleja en una estructura piramidal y jerrquica de-bido al supuesto que se necesita controlar y minimizar al factor humano, es decir alcomportamiento individual y social de las personas quienes, por consecuencia, fue-ron reducidas exclusivamente a sus funciones laborales muy similares a las de unamquina. La definicin fragmentada de las tareas, de la autoridad y de la responsabi-lidad debera permitir, junto a una poltica de retribuciones y sanciones, mantener lamotivacin y el esfuerzo enfocado en los resultados bajo una rgida planificacin ycoordinacin.

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La inteligencia de tal sistema era el privilegio de los de arriba; la ejecucin con-creta de las tareas se realiza abajo, en las lneas inferiores de un organigrama exhaus-tivo. En los ltimos niveles de trabajo se obedece y, a veces, de hecho, est mal vistopensar. El concepto jerrquico piramidal que ha marcado tanto las empresas priva-das, como la administracin pblica hasta los aos setenta tiene muy en cuenta otrasparticularidades y reglas: la unidad de mando (en la que cada persona responde ni-camente a un jefe quien tiene el objetivo de supervisarle, mandarle, controlarle e in-cluso sancionarle, si las leyes lo permiten); el margen de control reducido (en el queun jefe no puede tener ms que un nmero corto de subordinados para supervisar ladisciplina en el trabajo en grado suficiente); la subordinacin categrica del intersindividual al inters del propietario de la organizacin; el espritu de cuerpo (en elsentido que parte de la recompensa consiste en el orgullo de pertenecer a la organi-zacin); el flujo formalizado de las rdenes de arriba hacia abajo, as como la infor-macin especfica que las acompaa. Esa informacin sirve, entre otras cosas, paradar cuenta de los resultados y para la toma de decisiones y, aunque se da en los dife-rente niveles jerrquicos, siempre regresa hacia arriba, al cerebro de la organizacin.En suma, el concepto jerrquico piramidal trat de dar estabilidad casi eterna en to-da la organizacin porque se crea que los cambios constantes desmotivaban, au-mentaban el sentimiento de inseguridad y problematizaban a las personas.

1.3 Los desafos organizacionales

Repasando las caractersticas organizacionales en la historia nos damos cuen-ta del enorme esfuerzo por clarificar y buscar, vanamente, una solucin final al pro-blema organizacional. Sin embargo, la aplicacin de los principios de la organizacincientfica del trabajo ha tenido gran xito durante muchos decenios, y la prueba tan-gible es la legin de empresas y burocracias que han crecido y progresado gracias alcumplimiento ms o menos escrupuloso de los mismos. Pero como nada es eterno,las mismas empresas y burocracias estn sometidas en la actualidad a retos que erancompletamente impensables hace diez o quince aos. Entre tanto, en casi todos pa-ses, un modelo nuevo y diferente est emergiendo para responder a la pregunta eter-na: cmo superamos lo que obstaculiza tanto la creacin de riqueza econmica, co-mo la integracin social? En esencia se trata de modelos organizacionales con jerar-quas planas, aprovechando la inteligencia de los mismos miembros del sistema, con

orientacin al cliente, y que busca alianzas con otras organizaciones en un entornopluralista de organizaciones pblicas y privadas.

Las dos esferas que forman parte del Estado en su configuracin poltica elGobierno con su administracin pblica y la sociedad civil estn estrechamente re-lacionadas con el sector productivo compuesto por las empresas privadas y las orga-nizaciones sin fines de lucro, sociales y populares. A grandes rasgos esa relacin seplasma en forma de cooperacin o de competencia, de participacin o de ausencia ydiscriminacin de un actor.

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Administracinpblica: entornofavorable y marco

legal, control

Sociedad civil:opinin,

participacin yaccin colectiva

Sector privado:lucro y competencia

en los mercados

Empresas privadas de

todos tamaos ydiferentes alcances

Organizacionesprivadas

voluntarias, ONG,cooperativas

Institucioneslegislativas y

judiciales, partidosy asociaciones

polticas

Organizaciones de empleadores,

sindicatos, asociaciones profesionales

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En la actualidad, y no exclusivamente en Amrica Latina, la negociacin cons-tante entre los actores sobre la configuracin de esas relaciones se puede resumir endos grandes desafos:

El desafo de la empresa privada: El mundo empresarial empieza a enfrentarse,sin apenas percibirlo, en una revolucin profunda similar a la iniciada en el siglopasado con el desplazamiento del valor de la fuerza del msculo por el rendi-miento de la mquina de vapor. Esa revolucin es la entrada en una sociedad ba-sada en la informacin. La razn del cambio que estamos viviendo es el conoci-miento, pero no de una forma esttica, no entendido como un banco de conoci-mientos, sino ms bien en su aspecto dinmico, permanente y progresivo. Produ-cir, procesar, seleccionar, compartir, proporcionar y utilizar conocimiento a tiem-po se convierte de pronto, en la ventaja comparativa crucial para la supervivenciade una empresa. Hoy no se concibe, por citar un ejemplo, una fbrica de autom-viles que durante diez aos fabrique el mismo modelo, ni una empresa de com-putadoras que no renueve su oferta de forma casi permanente. Por otra parte, lasbarreras protectoras van desapareciendo y la competencia aumenta de formaacelerada por las vas de la comunicacin abierta. Pero todo ello no puede serafrontado desde la rigidez de una organizacin piramidal jerrquica. Es necesarioponer en marcha diversos proyectos de cambio en forma simultnea para dina-mizar la empresa. La creciente competencia en los mercados, en un mundo cadavez ms pequeo y rpido, hace necesaria una reforma en la produccin y en laentrega de los servicios. Todas las experiencias nos indican que las empresas seconvierten en sistemas abiertos y flexibles que buscan sus ventajas comparativasen la rapidez de su adaptacin al entorno, en la presencia en nuevos mercados yen su capacidad de aliarse con otros actores en base de ventajas comparativas. Senota un pluralismo creciente en las formas de organizacin basado en las funcio-nes y costumbres de la entidad de produccin con jerarqua marcada, hasta laempresa compuesta de entidades casi independientes. Las empresas tratan de su-perar los principios estticos de control, tratan de aprovechar la experiencia desus colaboradores, tratan de reconocer el carcter informal y social de la organi-zacin, tratan de trabajar en proyectos transversales en los niveles jerrquicos si-multneamente, y en varias dimensiones, sea de productos, mercados, reas geo-grficas o cualquier combinacin entre ellas.

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El desafo del Estado: En casi todos pases latinoamericanos y tambin en algu-nos pases europeos, el desbordamiento del presupuesto pblico, el endeuda-miento y la inflacin han sumido a la administracin pblica en una crisis profun-da. Dos circunstancias son las que, en los ltimos aos, han llevado a considerara los proyectos de reforma de la administracin pblica como un factor de granrelevancia en el desarrollo global de la sociedad:

La diferenciacin de las organizaciones por su naturaleza pblica, privada o no guber-namental ha experimentado un aumento progresivo en las ltimas dcadas. Se obser-va una marcada tendencia en direccin a un pluralismo institucional bien diferenciadopor zonas y regiones, originado por la capacidad crtica de rendimiento de la adminis-tracin central del Estado. Esta tendencia es promovida por la reubicacin de los flujosfinancieros hacia las organizaciones no estatales y por la creciente descentralizacin dela administracin pblica para lograr un mejor desempeo en la prestacin de los ser-vicios. La diferenciacin promueve tanto una nueva reparticin de los papeles entre lasorganizaciones y empresas privadas y la administracin pblica, como el aumento dela capacidad de reaccin por medio de la participacin de la sociedad civil.

Actualmente se tienen serias dudas sobre la capacidad del rendimiento de los serviciosde las administraciones pblicas centrales. La economa planificada, las empresas pa-ra-estatales no rentables y con bajos niveles de rendimiento, la escasa productividad dela administracin y/o su ausencia en zonas marginales, la fijacin de precios por los po-deres centrales, los regmenes de propiedad inciertos o establecidos por el poder cen-tral, las inversiones improductivas y otros motivos han contribuido a la creacin de unaadministracin flemtica, poco fiable y de condiciones desfavorables que obstaculizanla creacin de riqueza econmica. Incluso las funciones esenciales de la administracinpblica, relacionadas indiscutiblemente con la soberana del Estado, como el manteni-miento de un sistema jurdico fiable o la definicin de la poltica monetaria, han deja-do de cumplirse o se asumen exclusivamente para satisfacer los intereses de una mino-ra que controla la administracin pblica en beneficio propio.

Por lo tanto, en varios pases latinoamericanos se han arrancado reformas pro-fundas de la administracin pblica y del sistema de gobernacin, mientras que enotros el discurso parece bloqueado en un callejn sin salida frente a una falsa alter-nativa entre mercado y funciones de la administracin pblica. Creer que la libera-cin de las fuerzas del mercado bastar para mejorar las condiciones de vida es purafalacia cuando la caza por el enriquecimiento personal se convierte en ideal social, sedesvanecen los vnculos sociales y las formas de cooperacin, y ocupa su lugar la

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competencia desleal, el cartelismo y la estafa. Las dos cuestiones que se planteanson: (1) En qu tareas y funciones debe concentrarse la administracin pblica y elGobierno para dejar que jueguen las fuerzas del mercado y poder controlarlas?(2) Cmo pueden, la administracin pblica y el Gobierno, regular, normar y asegu-rar la integracin social de todos los ciudadanos y ciudadanas?

1.4 El pas de la incertidumbre

Cuando hablamos del cambio, solemos referirnos al crecimiento de una em-presa o a la adaptacin constante al entorno, por ejemplo de los mercados y de la de-manda de los clientes. Este cambio progresivo tiene un alcance limitado y reversible.Si tal cambio no funciona, siempre podemos regresar a la antigua forma, pues notrastorna ni nuestros patrones pasados, ni la base de las estructuras y procesos den-tro de la organizacin, porque es una extensin del pasado. Lo curioso es que duran-te el cambio progresivo sentimos que tenemos el control sobre la marcha.

Exploramos un proceso de cambio mucho ms difcil, el del cambio organiza-cional a fondo. ste difiere del cambio progresivo en que requiere formas nuevas depensar y de comportarse. Es un cambio que tiene un alcance mayor, rompe con elpasado y es irreversible. Ejemplos de esto, son la descentralizacin de la administra-cin pblica, la privatizacin de algunos servicios estatales con la focalizacin de laadministracin en tareas nucleares a nivel poltico y fiscal, la orientacin rgida de unInstituto de investigacin hacia los usuarios finales de nuevas tecnologas o la trans-formacin de una empresa jerrquica y altamente departamentalizada, en un con-junto coordinado de proyectos interdisciplinarios y temporales. El impacto de talcambio organizacional distorsiona los patrones de accin actuales e implica correrriesgos. Significa ceder el control. Por consiguiente, es natural para cada uno y unade nosotros/as al principio negar que haya necesidad de un cambio a fondo.

Tambin significa aceptar los lmites de la planificacin de tal cambio. Dichode otra forma, buscamos el camino, como si nos moviramos dentro de un laberin-to. Penetramos en un mundo desconocido, al principio estamos desconcertados pe-ro vamos descubriendo cosas nuevas a lo largo del camino. Los laberintos son im-genes que simbolizan los complejos procesos de bsqueda a los que nos referimoscon el concepto de aprendizaje: caminamos movidos por la curiosidad y muchas ve-ces el camino ms corto no lleva a ninguna parte. Los rodeos como es sabido ayu-dan a familiarizarse con un lugar.

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Los conceptos y las herramientas del libro enfatizan el hecho emprico que noexiste una sola respuesta a las preguntas: Qu est pasando en nuestra organiza-cin? Cul es el modelo ideal para ella? Para qu sirve? En qu debemos con-centrarnos y con quin debemos buscar alianzas? Cmo debemos organizar nues-tros trabajos? Qu habilidades, conductas y relaciones de trabajo y personales apo-yan o frenan el desempeo?

Comparando una organizacin con una casa, podemos diferenciar entre variasperspectivas: actan los dueos, los habitantes y los vecinos; construyen en su men-te sus propios conceptos las mujeres y los hombres, los ms antiguos y los recin lle-gados; intervienen desde arriba y desde abajo; podemos encontrarnos dentro de lacasa observando lo que pasa y arreglndola; podemos encontrarnos afuera obser-vando lo que pasa en otra casa y configurando nuestra relacin con ella. Ambas pers-pectivas son inseparables: las estructuras y los procesos internos y las relaciones conotras organizaciones externas. Un cambio interno lleva a nuevos arreglos inter-orga-nizacionales, y un cambio en la cooperacin externa caso de un proyecto de coope-racin internacional puede llevar a cambios internos.

En el cambio organizacional a fondo los lmites de la planificacin saltan a lavista. Debido a la ambivalencia entre los aspectos productivos (... tangible en la cade-na de produccin o prestacin de servicios) y los aspectos sociales (... concebible enlas aspiraciones individuales y las relaciones inter-personales), y tambin el afn pla-nificador deseo comprensible y siempre presente de poner control sobre el futurochoca contra la dinmica abierta de cualquier cambio. El futuro es incierto pero no-sotros no nos acomodamos nunca al hecho.

El cambio organizacional hace necesaria la bsqueda constante de un equili-brio entre planificacin y seguimiento del proceso de cambio. En el mbito organi-zacional, una accin planificada y plena de intenciones, tiene unas consecuenciasimprevistas y hasta de sentido opuesto. Tres observaciones hablan en favor de una re-lativizacin de la planificacin:

el simple hecho de que no podemos saber todo, por lo que incluso un plan pensado hastasus ltimos detalles siempre ser incompleto;

la experiencia de que cometemos errores y de que nos equivocamos en nuestros juicios; la observacin de que estamos impulsados por intereses y deseos, por una bsqueda de

ventajas y de poder.

A la luz de los lmites de cualquier plan para definir una ruta exacta, podemosdar una mayor atencin a los procesos, a lo que pasa en el camino. La lectura es un

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proceso relativamente complicado de registro y procesamiento de informacin quenos cambia. En el momento de leer estas frases, podemos decidir si deseamos conti-nuar leyendo o no. Si interrumpimos la lectura y seguimos hojeando el libro, dete-nindonos y adentrndonos en algn punto concreto, estaremos ejerciendo una delas formas posibles de conducir un proceso de cambio. Tanto si continuamos leyen-do, como si no, nuestro comportamiento puede calificarse como seguimiento de unproceso de cambio. Observamos, juzgamos, interrumpimos o seguimos el procesoen base de nuestros propios criterios y suposiciones. Tal vez, ms tarde nos demoscuenta de que estbamos equivocados. Aprendemos errando; este aforismo expresacon gran acierto la idea primaria del seguimiento de procesos de cambio: reflexiona-mos basndonos en nuestra propia experiencia.

Un asesoramiento acompaante debera tratar de revelar, sacar a la luz y po-ner en comunicacin las diferentes perspectivas, experiencias y opciones con el ob-jeto final de conducir el proceso hacia la supervivencia y el mejoramiento del desem-peo organizacional. Por lo tanto, sin conceptos claros y flexibles, un proceso de ase-soramiento acompaante se perdera en la maraa de pequeas intervenciones yconflictos.

1.5 El hilo rojo del cambio organizacional

No existe un nico camino hacia el cambio. Y, lamentablemente, tampoco dis-ponemos de un programa genticamente heredado, como en el caso de las aves mi-gratorias, que nos pudiese guiar. Pero el mismo ejemplo de las aves migratorias, queemprenden aventurados viajes transcontinentales, nos permite aprender algunas co-sas:

El impulso hacia el cambio proviene de su mismo entorno: el clima cambia, el alimento sevuelve escaso.

Las aves migratorias reconocen los cambios en su entorno, los interpretan. La toma de de-cisin est fijada genticamente, es decir, no se desarrolla a partir de un proceso de nego-ciacin.

Meses antes de iniciar la migracin, las aves se preparan para las dificultades del viaje conuna alimentacin ms intensiva. Finalmente se renen para emprender el vuelo.

Vuelan en una direccin. Se podra decir: Tienen la visin conjunta de buscar un entornodiferente y con mayores posibilidades para su sobrevivencia.

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Muchas aves migratorias vuelan en una formacin en v, lo que significa que crean, parala duracin del viaje, una organizacin de transicin distributiva, coordinada, efectiva yeficiente, que les proporciona ventajas: aprovechan el viento y se apoyan mutuamente.

Manejan el curso de su vuelo un rea de la biologa an muy poco estudiada en base ainformaciones climticas, metereolgicas y topogrficas, en base a cambios en la luz, enbase a las lneas costeras y formaciones montaosas, pero tambin en base a la necesidadde alimentarse en el camino. Con seguridad se trata de un sistema de manejo altamentecomplejo, que les ha sido regalado por la evolucin.

Lo que las aves migratorias realizan tan naturalmente, nosotros lo debemosaprender, negociar y decidir. En nuestras organizaciones, las decisiones se toman enbase a criterios econmicos, tcnicos, sociales y polticos. Deseos de poder, perjuicio,miedo o celos desempean igualmente un rol tan importante como aspectos racio-nalmente evidentes. Exactamente aqu es donde estn los lmites de esta interesanteanaloga sobre las aves migratorias: Las organizaciones son sistemas socio-tcnicosabiertos, orientados hacia objetivos, que no funcionan en base a programas genti-cos, sino en base a los intereses de sus miembros. Sin embargo, al observar atenta-mente la experiencia en cambios organizacionales podemos obtener algunas con-clusiones del ejemplo y aplicarlas como un hilo rojo en los cambios en las organiza-ciones:

Bosquejo de una visin: Negociamos el destino del viaje; bosquejamos un cua-dro positivo del futuro y con un efecto motivador para los involucrados. La visinresponde a cinco preguntas: (1) Qu modificaciones y tendencias en el entornoson relevantes para nosotros? (2) Cmo se modifica el entorno que es relevantepara nosotros? (3) Qu logros (cantidad y calidad) queremos alcanzar en el aoX, y para quin? (4) Con quin queremos alcanzar a futuro estos logros? (5) Quvalores nos guiarn en este proceso?

Construccin de un modelo de nuestra organizacin: Desarrollamos un mode-lo de nuestra organizacin a nuestra medida, tal como es vista por nosotros mis-mos. En este proceso, puede ser de ayuda el apoyarnos en modelos sistmicosexistentes y el levantamiento de unos pocos datos bsicos. El modelo deberaresponder por lo menos cuatro preguntas: (1) Qu productos y servicios ofrece-mos actualmente (cantidad y calidad) para qu clientes? (2) Con quines traba-jamos conjuntamente y cmo funciona la cooperacin externa? (3) Qu costosestn involucrados, si analizamos ms detalladamente procesos ncleos indivi-

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duales? (4) Qu fortalezas y debilidades observan los diferentes grupos funciona-les en nuestra organizacin?Debido a que la organizacin es percibida en forma diferente por sus miembrossegn su posicin, gnero, experiencia y funcin, las diversas perspectivas debenser diferenciadas. De un proceso de negociacin estructurado se genera enton-ces el modelo vlido para la organizacin.

Definir los objetivos de cambio: Formulamos los objetivos de cambio a cuatroniveles: (1) Productos y servicios; (2) Cooperacin externa; (3) Desarrollo de lacapacidad de los colaboradores/as; (4) Modificacin de los procesos internos yreglamentos.

Elaborar los proyectos de cambio con Grupos de tarea: Definimos los paquetesprioritarios del cambio y, para su implementarlos, creamos una organizacin detransicin constituida por grupos de tarea.

Aprender de la resistencia y ajustar las intervenciones en el camino: Reconoce-mos todas las formas de resistencia, las tomamos en cuenta y fijamos el manejodel proceso de cambio.

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2 La construccin de un modelo organizacional

Estoy tentado de creer que lo que llamamos instituciones necesariasno son ms que instituciones a las cuales nos hemos acostumbrado.En materia de constitucin social, el campo de posibilidades es mu-cho ms extenso de lo que se imaginan los hombres que viven en susdistintas sociedades.

Alexis de Tocqueville, Democracia en Amrica

2.1 El desarrollo de un modelo: Qu es nuestra organizacin?

Todo cambio organizacional empieza con una apertura mental de las perso-nas que trabajan en la organizacin. Solo las personas cambian sus habilidades, con-ductas y relaciones, y solo pueden hacerlo en el trabajo real que desempean. Nadieni un jefe, ni un subordinado, ni un proveedor, ni un cliente puede tomar la res-ponsabilidad del cambio de otra persona. De otro lado, la experiencia nos enseaque casi siempre la mayora de nosotros cambia ms fcilmente y rpidamente lashabilidades, conductas y relaciones de trabajo cuando de ello dependen los resulta-dos concretos y especficos del desempeo. Por lo tanto, cualquier cambio se iniciacon la construccin de un modelo organizacional enfocado en los resultados del de-sempeo de toda la organizacin; un modelo que podr despus siempre ser afina-do y pulido, pero que sirve para asegurar que cada colaboradora y colaborador sepapor qu su desempeo y cambio es importante para el propsito de toda organiza-cin.

Aqu hablamos de la construccin de la realidad organizacional porque noexiste una imagen unilateral y fija de una organizacin concreta, como tampoco exis-te, por ejemplo, la de un automvil. Este, posiblemente, puede ser ms que un me-dio de transporte, puede significar, al mismo tiempo, orgullo, prestigio o un lugar deintimidad para el propietario. Los anuncios confirman y explotan ese concepto cuan-do nos dicen: El carro es tu mejor amigo o Demuestre su personalidad! El lenguaje fa-brica la realidad ilusoria que la publicidad necesita para vender. De la misma forma

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Arthur Zimmermann

cada persona tiene una idea particular de cmo funciona o debera funcionar la or-ganizacin en la cual est trabajando. Tambin cada definicin cientfica del trminoorganizacin selecciona una muestra de aspectos escogidos de elementos bsicos.En la variedad de definiciones se reflejan los diferentes conceptos y entendimientosde organizacin que existen y guan las personas en su comportamiento. En otras pa-labras: por el hilo (de la variedad de experiencias) se saca el ovillo (o sea las caracte-rsticas esenciales de la organizacin).

Las organizaciones son organismos vivos, a los que dan forma sus miembros.En base de su experiencia, ellos producen y replican teoras locales de su organiza-cin que incluyen conceptos de la direccin y de las relaciones de trabajo, del senti-do que atribuyen al trabajo y de la calidad del producto. Algunas personas tienen unaidea ms clara y explcita al respecto, otras una idea ms bien intuitiva de lo que fun-ciona bien o mal en una organizacin. Por eso, no sirve para nada cuando se inicia elproceso de reflexin con una definicin fija e impuesta desde fuera.

Hay una gama amplia de posibilidades para construir un modelo organiza-cional. Trabajando con un grupo de personas, podemos, por ejemplo, arrancar conla tarea de que cada uno de los participantes haga un simple dibujo de la organiza-cin en forma de un animal (o de una planta) con algunos aspectos importantes desu entorno. Despus de presentar los dibujos, los participantes analizarn las carac-tersticas que saltan a la vista que tratarn con la variedad de los objetivos, las funcio-nes claves del sistema, las influencias del entorno o de las diferentes interpretacionesde la historia de la organizacin. De esa manera los mismos participantes construyenpaulatinamente un modelo de su organizacin en base de su propia experiencia.

Otro camino menos espectacular pero tal vez fundamental hacia la construc-cin de un modelo organizacional nos lleva a la pregunta de los objetivos: a la luz dela tensin constante entre objetivos personales y organizacionales, podemos decirque una organizacin es una unidad social coordinada, compuesta de dos o ms per-sonas, que funciona en forma relativamente constante para negociar y alcanzar unconjunto de metas (comunes y opuestas):

Los objetivos personales: p. ej. ganarse la vida, encontrar sentido en el trabajo, as-cender, buscar poder, frenar cualquier cambio, vencer a un competidor, realizaruna ventaja personal.

Los objetivos organizacionales internos: p. ej. juntar a los miembros de un depar-tamento, definir las reglas de comunicacin para negociar los objetivos, bajar loscostos internos e incrementar la utilidad.

Los objetivos organizacionales externos: p. ej. mejorar los servicios a los clientes,cooperar con otras organizaciones, aprender de los cambios en el entorno, teneruna buena imagen.

H-01: Variedad de objetivos

A causa de la negociacin constante y dinmica de los objetivos, las organiza-ciones (y sus partes) pasan a velocidad diferente diversas fases de vida: desde su na-cimiento y fundacin formal, hacia su consolidacin e institucionalizacin y en mu-chos casos hacia su disolucin. Frecuentemente, la reconstruccin de esa historiaorganizacional y la discusin de sus fases de desarrollo constituyen una herramientaapropiada para elaborar un modelo organizacional que comprende la experiencia delos miembros de la organizacin y facilita especular sobre su futuro camino.

Se puede comprender una organizacin como un proceso estructurado haciael desempeo de resultados concretos en el cual interactan las personas para al-canzar sus propios objetivos. Es mucho ms que lo que podemos apreciar en el dibu-jo del organigrama, aunque muchas personas estn pensando que el organigrama re-fleja gran parte de la realidad. Para abrir un espacio de reflexin sobre la variedad deperspectivas y para definir los campos de un anlisis ms profundo se puede estruc-turar la construccin del propio modelo organizacional en base de cuatro ejes:

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Objetivos organizacionales internos Objetivos organizacionales externos

Objetivos personales

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Arthur Zimmermann

H-02: Cuatro ejes

(1) Eje individual: Una organizacin siempre incluye personas: mujeresy hombres, jvenes y viejos, con capacidades y competencias, con mso menos poder, con objetivos personales y con la expectativa que su par-ticipacin en la organizacin les ayude a alcanzar sus objetivos.

(2) Eje relaciones inter-personales: Una organizacin siempre define yestablece relaciones: estas personas estn involucradas unas con otrasde alguna manera, es decir, interactan con la finalidad de generar unvalor econmico, producir bienes y servicios para satisfacer las necesi-dades de clientes.

(3) Eje estructura y procesos: Una organizacin siempre tiene una es-tructura y procesos o cadenas de produccin. Las relaciones y los proce-sos de interaccin pueden ser ordenados o descritos por medio de cier-ta clase de reglas explcitas y formales; al mismo tiempo este cauce de roest configurado por reglas implcitas e informales que producen laspersonas.

(4) Eje futuro: Una organizacin busca la supervivencia: las personas enla organizacin persiguen mantener la continuidad a travs del tiempo.

Otra posibilidad para construir un modelo organizacional en base de la propiaexperiencia de sus miembros se enfoca en los resultados del despeo concreto y ac-tual. Se pregunta: Cmo representara el aporte (+) / los obstculos (-) a los resulta-dos del desempeo en esta matriz?

H-03: Enfoque: Resultados del desempeo

Cuatro campos deldesempeo

Equipo +

+

Funciones atribuidasformalmente

Procesos deproduccin

Individuo +

+

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El acercamiento en base de los objetivos o del desempeo tiene una desventa-ja. Nos apoyamos implcitamente en el supuesto que los miembros de la organiza-cin expresen e intercambien con alto grado de franqueza profesional sus experien-cias, lo que en algunos casos no sucede. Ya al inicio de un proceso de reflexin sobreel estado actual, tambin podemos vivir momentos duros frente a un olor glacial y derechazo, y de defensa legtima de los propios asuntos interiores frente a alguna inje-rencia desde fuera. Cuando notamos y sentimos reservas hacia la apertura necesariapara la construccin de un modelo organizacional, vemos necesario establecer muya vista de pjaro las cuatro funciones de la organizacin.

H-04: Cuatro funciones clave del sistema:

En nuestro caso, cules son las caractersticas que apoyan las siguientes cua-tro funciones sistmicas?

Estabilidadpermite que el sistemaintegre a las personas y

asegure su funcionamientopor rutinas y reglas

Resultados

Adaptabilidadpara que el sistema sea

capaz de evolucionar dinmicamente frente al

cambio en el entorno

Eficienciapor lo cual el sistema

atiende su objetivo con el menor esfuerzo posible en comparacin

con otros sistemas

Sinergiapara que el sistema global

acte en mayor magnitud que la suma de las partes que

lo componen

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Arthur Zimmermann

Tanto para una unidad de trabajo (grupo de tarea, departamento, etc.) comoen el mbito de una organizacin global si queremos utilizar el concepto de siste-mas en sentido ms amplio podemos entender la organizacin como un conjuntode elementos, interrelacionados entre s y con el medio o entorno que la rodea.

H-05: Entorno y organizacin

Cules son los aspectos que revela el concepto de sistemas?

... un sistema abierto: toma recursos del entorno y entrega productos y servi-cios al mismo, coordinado a travs de los mercados (oferta y demanda), de nor-mas y reglas de un espacio legislativo.... delimitable hacia fuera: mediante recintos y edificios, afiliacin, participa-cin en la produccin y en la aportacin de valor aadido, objetivos, normas, re-glas, relaciones y roles.... orientada al rendimiento y un fin determinado: transformacin de los in-sumos en productos con valor aadido, coordinada a travs de objetivos econ-

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micos, sociales y polticos, respondiendo a una estrategia para desempearse conxito en su entorno y lograr un resultado satisfactorio y competitivo.... una red de sub-sistemas: sociales (personas con sus conocimientos y capa-cidades, relaciones y roles, estrategias) y tcnicos (recursos, tecnologa y maqui-naria, medios de comunicacin) que forman la estructura interna para la obten-cin de productos y servicios que responden a sus clientelas especficas.... orientada a al supervivencia: adaptacin de las estructuras y procesos al en-torno, aprendizaje rpido que permita sobrevivir y progresar con buen xito.

En la discusin con los miembros de una organizacin, el concepto del entor-no merece una aclaracin: Cada organizacin tiene su propio entorno especfico yrelevante para el desempeo de sus resultados. No hablamos del entorno en trmi-nos generales. El entorno relevante reside fuera del control del sistema organizacio-nal pero tiene alguna influencia sobre l. El carcter abierto del sistema frente al me-dio ambiente al que pertenecen los recursos, los mercados y las reglas superioreshace que ste influya sobre los procesos que se desarrollan dentro de una organiza-cin. El carcter sistmico se manifiesta precisamente en el hecho de que la adapta-cin al medio ambiente implica una variacin de las condiciones ambientales debi-da a la estructuracin de la propia organizacin. Esto es vlido tanto para las empre-sas transnacionales, como para las pequeas organizaciones locales. Cuando una or-ganizacin modifica, por ejemplo, sus productos, las tareas o su distribucin, se alte-ran, simultneamente, las condiciones ambientales relevantes para esa organizacinen el mercado de trabajo o en l, las relaciones con sus clientes.

En todos los casos anteriores, esperamos que la construccin del modelo orga-nizacional nos aclare y revele las caractersticas esenciales de la organizacin y asnos proporcione una gama ms amplia de opciones a las preguntas organizaciona-les. La aclaracin que buscamos debera reunir las caractersticas de una variedadmuy amplia de organizaciones reales: desde la empresa familiar y tiendas minoristashasta las grandes empresas de fabricacin y de servicios; desde las asociaciones ycooperativas hasta las grandes prestadoras de servicios: escuelas, universidades, hos-pitales, la iglesia, unidades militares, y los organismos del gobierno central, regionaly municipal. Existen diferentes formas posibles de representar la esencia de esta va-riedad amplia de organizaciones, sin embargo, en la prctica, el concepto de siste-mas parece ser el ms flexible para captar e identificar las caractersticas especficasde una de ellas. Ms adelante veremos cmo podemos profundizar ese concepto.

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Arthur Zimmermann

H-06: Un modelo sistmico de la organizacin

En base del concepto sistmico las preguntas centrales son: Qu reas o sub-sistemas pueden distinguirse en cualquier tipo de esas organizaciones? Cules sonlos sub-sistemas en nuestra organizacin? Cul es el lmite de nuestro sistema?Cul es nuestro entorno especfico que reside fuera de nuestro control pero tieneuna influencia sobre nuestro sistema? Cmo se representara nuestra organizacincomo sistema? Y finalmente, qu aspectos importantes de nuestra organizacin nosalen de una presentacin sistmica de la organizacin?

Recursos naturales

en los eco-sistemas

Administracin estatal

y marco legal

Mercado financiero

y laboral

InsumosBienes yservicios

Demanda de clientelas

especficas

Experiencia de otras

organizaciones

Mercado del desarrollo

de tecnologa

Direccin

Estrategiasobjetivos y

valores

Informacin yrelacionespersonales

Tareas: divisinde trabajo

Recompensasy sanciones

Sistemastcnicosde apoyo

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2.2 Aspecto social y productivo: el comportamiento organizacional

La razn profunda para el acercamiento a travs de la construccin de un mo-delo organizacional consiste en la experiencia viva de que las organizaciones, bus-cando el camino hacia el cambio, producen no solamente bienes y servicios. Esta se-ra una perspectiva muy reducida y peligrosa. Hemos experimentado en nuestras fa-milias y en nuestras organizaciones de trabajo, y podemos observarlo diariamente enotras organizaciones, que ellas mismas producen y configuran tambin un ambien-te ms o menos favorable para las relaciones personales, fomentan o paralizan elaprendizaje de sus miembros y estructuran un cierto estilo de direccin y liderazgoen base de sus pautas culturales, en suma: producen un comportamiento organiza-cional.

El comportamiento organizacional resulta del influjo que ejercen fuerzasopuestas sobre la conducta del personal que est actuando al mismo tiempo comouna comunidad productiva y una comunidad social, por ejemplo en las siguientesreas de la toma de decisiones:

la distribucin de los recursos escasos y el acceso a los medios tcnicos y de apoyo

el acceso a y la transparencia de la informacin, la definicin de los flujos de co-municacin y el acceso al cerebro de conocimiento de la organizacin

la reparticin justa de recompensas, incentivos, bonificaciones

la participacin o exclusin en la definicin de estrategias, de la misin institucio-nal, de objetivos y lineamientos

la apertura hacia quejas y crticas de los directivos

la influencia en la toma de decisiones, la coherencia de ella con los objetivos y surapidez

la estructuracin de los procesos y cadenas de produccin y de la cooperacin in-terna

la definicin de la divisin laboral, de los niveles jerrquicos y de las responsabi-lidades, de normas y reglas

la apertura hacia la cooperacin externa con otras organizaciones

En muchas organizaciones, las reas arriba enumeradas son campos conflicti-vos, siempre muy observados, con alta carga emocional y, por eso, hacen parte de los

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Arthur Zimmermann

innumerables cuentos y rumores que circulan en una organizacin. Esto se debe aque la toma de decisiones oscila entre dos extremos, basndose una vez en un crite-rio ms profesional y otra vez en un criterio socio-relacional, es decir depende de lapersona y de su intuicin, de un inters personal pero oculto, de un capricho y a ve-ces del humor del da. Lo fascinante es que no podemos decir de antemano y, sin co-nocer el caso especfico, cual forma de toma de decisiones sera efectivamente la me-jor. Ambas tienen su propia racionalidad y si recordamos la fuerza intuitiva de algu-nos pioneros de empresas, del valor de la amistad y de la confianza, slo podemosdecir que en el caso especfico de una organizacin ignorar esa verdadera ambiva-lencia y tratar de volar encima de la pregunta en base de qu criterios se toman aqulas decisiones? podra ser, tal vez, la piedra de toque ms peligrosa de algunos tecn-cratas que tratan de analizar y comprender una organizacin exclusivamente en ba-se de datos fros y sin tomar en cuenta la percepcin y la experiencia de sus miem-bros que en fin dan las pautas de su comportamiento.

Compuesto de aspectos ambivalentes, el personal de cualquier organizacinconfigura activamente su propia cultura organizacional que rige el comportamientosea hacia la petrificacin del estado actual o sea hacia un cambio (con pie de plomoo rpido y fundamental).

Tambin las relaciones de cooperacin externa, con otras organizaciones, enbase de alianzas, de acuerdos o de contratos, involucran ambos aspectos:

Aspecto social: Con quin trabajamos? Quines son nuestros interlocutores?Son simpticos y tenemos confianza en ellos? Qu posiciones tienen en su or-ganizacin? Pueden ayudarnos en el logro de nuestros objetivos? Cmo se hadesarrollado la relacin personal?

Aspecto productivo: En qu consiste el producto de la cooperacin? Qu obje-to queremos lograr en conjunto? Cules son las contribuciones de ambas par-tes? Qu recursos (humanos, financieros, tiempo, conocimientos) necesita elproyecto de cooperacin?

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H-07: Ambivalencia entre lo productivo y lo social

Un primer ejemplo que revela la influencia de ambos aspectos en el compor-tamiento organizacional es el crculo vicioso de fuerzas conocido bajo el nombre dela Teora X-Y: en una organizacin jerrquica si descendemos en la escala jerrqui-ca veremos que las reglas y los controles se vuelven cada vez ms estrictos, hasta lle-gar a la descripcin pormenorizada de las tareas, las disposiciones que regulan la eje-cucin del trabajo y el control de tiempos. Este comportamiento radica en la descon-fianza hacia el personal inferior, una desconfianza que tiende a reforzarse por s mis-ma. Sin embargo, el ciclo funciona tambin en el sentido opuesto. La confianza am-pla las posibilidades de accin en el presente por que significa comportarse como siel futuro fuera cierto y, por consecuencia, llega a una delegacin mayor de poder yresponsabilidad.

Aspecto productivo Aspecto social

Cultura de laorganizacin

importancia de laconfianza en lasrelaciones inter-personales

flujos de comuni-cacin

estilos en la tomade decisiones

rigidez / flexibilidadde la estructura

valores predomi-nantes

Orientado a las metasy los productos

importancia de funcio-nes, tareas, responsa-bilidades definidospor escrito

Alta estima de la com-petencia profesional

Importancia de efi-ciencia, exactitud ydel servicio al cliente

Creencia en la gestinen base de planes, re-glas y lineamientos

Inters en criterios ob-jetivos para la defini-cin de la disciplina yel orden, las sancio-nes y los mritos

Orientado a la visinen comn y a las re-laciones humanas:Quin puede conquin?

Espacios libres paralas relaciones inter-personales y la co-municacin informal

Alta estima de lacompetencia social

Importancia de con-veniencia, sentido co-mn, intuicin

Creencia en la ges-tin en base de la im-provisin

Inters en el aumentodel poder en base derelaciones persona-les, alta dependenciapersonal

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Arthur Zimmermann

H-08: Los dos crculos opuestos

Las preguntas reveladoras que se plantean con los dos crculos son, por ejem-plo:

En qu crculo nos encontramos? Qu y quin est propulsando la rueda?De dnde viene la (des)confianza? Qu otros crculos observamos? Qu impac-to tienen los crculos en el producto y en los servicios?

El segundo ejemplo se basa en la observacin de un mecanismo parecido: enla confianza a pesar de la incertidumbre. Sistemas sociales, como organizaciones detrabajo, generan cierto grado de racionalidad explicaciones de su fin de ser y nor-mas de comportamiento ante un mundo complejo y ante el temor constante al fu-turo incierto, a la estafa y al engao. La confianza entre dos personas o entre dos or-

Crculosopuestos

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ganizaciones representa tal mecanismo para reducir la complejidad y para borrar eltemor. Mostrar confianza es anticipar un comportamiento favorable y aumenta lasposibilidades de actuar en un mundo inasible y cambiante. Sin embargo, la confian-za no elimina el riesgo, aunque lo reduce. Ejemplos para tal reduccin de riesgos enbase de la confianza son las empresas familiares y organizaciones en base del paren-tesco o de fraternidades. En tales organizaciones la confianza, como elemento de larelacin social, reemplaza a los contratos formales. Por la misma razn, la ruptura detal contrato informal basado en la confianza es percibido como traicin y lleva hastaa la exclusin de la persona o de la organizacin.

Sobre el desempeo de organizaciones podemos observar dos consecuenciasduras del grado de confianza:

(1) Quien no tiene confianza en los dems actores debe soportar la compleji-dad en su conjunto: el mundo le ser opaco y tendr que buscar seguridad en arre-glos y contratos complicados, lentos y costosos. Adems, tendr que seguir y verifi-car el comportamiento incierto de los dems, comportamiento que, por s mismo, re-fuerza la desconfianza e impide el crecimiento de un clima de constancia y credibili-dad. Por consecuencia, en la economa organizacional, el factor blando de la confian-za facilita como el aceite en un motor el uso ms eficaz de los recursos y promue-ve relaciones de cooperacin ms dinmicas.

(2) Si un actor puede confiar en que los otros estn actuando en armona conl o al menos que estn respetando su propia manera de actuar, puede conseguir suspropios intereses de forma ms racional y ms transparente. Por lo tanto, la confian-za produce un aumento de racionalidad y respeto mutuo, base imprescindible pa-ra una relacin sostenible.

La identificacin y la comprensin del peso de los aspectos productivos y so-ciales que rigen el comportamiento de una organizacin son un paso clave del acer-camiento al mundo organizacional. Para comprender la dinmica interna y relativi-zar el conocimiento de hechos tangibles, ha sido til combinar ambos aspectos convariables de tipo formal (o establecido de manera visible e ilustrados con datos fros)e informal (factores blandos y de facto, pero no siempre visibles, particularmente pa-ra un externo). Por consiguiente, con estas cuatro variables podemos construir unamatriz de mltiples facetas de la organizacin.

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Arthur Zimmermann

H-09: La matriz de la dinmica organizacional

La experiencia viva nos ha llevado a pensar que como regla prctica una in-tervencin hacia un cambio a fondo nunca debera limitarse a un slo campo de lamatriz. Una segunda regla prctica nos seala el camino y los ciclos de recoleccinde informacin y datos que se inicia y concentra siempre y necesariamente en los as-pectos productivos y formales, con datos fros sobre la misin y los objetivos decla-rados, los clientes, la divisin laboral, los niveles jerrquicos y el organigrama, losmanuales que guan los procesos internos, los costos y el rendimiento, el procesa-miento de informacin y los canales de comunicacin, las normas y los mecanismosde control, el escalafn y remuneracin, la poltica de promocin y las medidas deldesarrollo de los recursos humanos:

Fuerzas de la dinmicaorganizacional

informal(oculto y opaco)

formal(visible y documentado)

aspecto productivo aspecto social

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H-10: El camino del levantamiento de informacin

Camino de informacin aspecto productivo aspecto social

informal (oculto y opaco)

formal (visible y documentado)

De manera ejemplar, las etapas de 1 a 5 significan:1 entrevistas con grupos del personal sobre los mecanismos de la cooperacin

interna2 recoleccin y anlisis de eventos crticos que fueron solucionados por el mis-

mo personal3 entrevistas o taller con directivos en base de los datos resumidos y elaboracin

de un proyecto de cambio4 presentacin del proyecto de cambio y recoleccin de crticas y propuestas5 profundizacin del proyecto de cambio en un grupo de tarea

La misma matriz sirve para iluminar diferentes escenas del teatro organiza-cional, por ejemplo el proceso de produccin y la entrega de servicios, el proceso deinformacin, el proceso de la toma de decisiones o el proceso de gestin:

4

5

31

2

punto de partida

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Arthur Zimmermann

Proceso de gestin(ejemplo) aspecto productivo aspecto social

reconocimiento y adopcinde las polticas y losobjetivos propuestos

identificacin con eltrabajo y estimaprofesional

perspectivas de ascenso ayuda y apoyo mutuo en

el trabajo valorizacin del trabajo en

equipo reglas ignoradas aceptacin de crticas y

propuestas satisfaccin en el trabajo y

posibilidades paraaprender

nmero de nivelesjerrquicos

distribucin de lasfunciones

estructura de toma dedecisiones: instancias,velocidad, etc.

canales de comunicacin seleccin, preparacin,

capacitacin y evaluacindel desempeo delpersonal

promocin interna deascenso o traslado decargo o posicin jerrquica

retribucin econmicacorrespondiente con elcargo y desempeo delpersonal

mecanismos de control yevaluacin

manuales tcnicos

informal (oculto y opaco)

formal (visible y documentado)

valores, actitudes yambiciones en la vida

uso del tiempo libre,actividades extra-laborales

responsabilidadesdomsticas

necesidades econmicasen relacin con el salario

respeto entre empleadas/os amistades e importancia de

relaciones personales existencia de abuso o

acoso sexual actitudes frente a

condiciones deincertidumbre

espacio fsico paracontactos sociales

esfuerzos para integrar alpersonal

comportamiento y vestidosrequeridos

respeto por la vida privada medidas de apoyo para

trabajo en equipo y gestinde conflictos

aceptacin y legitimidad delos superiores y de susdecisiones

roles, competencias ypercepcin de equidad delos hombres y mujeres

mtodos de auto-evaluacin

imagen de la organizacin:cmo la ven desdeafuera?

imagen del cliente

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No podemos tratar de la ambivalencia entre el aspecto productivo y el peso delas relaciones sociales en suma de la informalidad organizacional sin tocar el temade la corrupcin. Cuando la confianza se convierte en conspiracin y sirve para pro-mover sus propios intereses, o los intereses de amigos o aliados, a costo de entidadespblicas o privadas, hablamos de favoritismo, de soborno, de arbitrariedad y de frau-de. La corrupcin se entiende como el abuso de autoridad pblica o privada paraconseguir un beneficio privado. Considerar que el fenmeno de la corrupcin se li-mita a algunos pases de Amrica Latina es inocente y sera juzgar errneamente lascondiciones y las escalas diferentes. Tal vez estemos en presencia de una corrientemundial que tiene la misma raz. Tanto la endmica corrupcin en algunos pases la-tinoamericanos a escala menor como los incidentes graves de corrupcin a gran es-cala en pases europeos o en los Estados Unidos reflejan la fragilidad del papel del Es-tado frente a los intereses privados.

El problema de la corrupcin se encuentra en la interseccin de los sectorespblico y privado. Se trata de una calle de dos direcciones, se paga y se deja pagar.Los intereses privados ejercen su influencia por medios ilegales para aprovecharoportunidades y las instituciones pblicas sucumben a stas y otras fuentes de co-rrupcin por falta de un control vlido y de un salario adecuado al servidor pblico.Sabemos, y los estudios lo ilustran, que las posibilidades ilegales de enriquecimientopersonal son considerables, tanto en la administracin pblica, como en las grandesempresas internacionales. La corrupcin no es exclusivamente una cuestin de (do-ble) moral que distorsiona el comportamiento del individuo. Varios estudios nos se-alan una clara correlacin negativa entre el nivel de corrupcin (percibido por losempresarios) y el nivel de inversiones y desarrollo econmico.

En el caso del Estado, la corrupcin defrauda la confianza del pblico, menos-caba la credibilidad del estado de derecho, amenaza la independencia del poder ju-dicial de los esfuerzos polticos, debilita la fuerza de normas equitativas, erosiona losfondos pblicos, frena a las inversiones privadas y en total acenta la brecha so-cial. En esas circunstancias, la falta de mecanismos formales de control y una defini-cin arbitraria del marco de flexibilidad hacen que el Estado y sus funcionarios ac-ten sin responsabilidad en contra del bien comn. Un pequeo pago ilegal a cam-bio de un servicio pblico puede parecer un delito menor, pero no es ese el nicoprecio: la corrupcin puede tener consecuencias de muy largo alcance. La acumula-cin insidiosa de infracciones, aparentemente sin importancia, puede erosionar po-co a poco la legitimidad de los servicios pblicos hasta el punto de que incluso los

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Arthur Zimmermann

funcionarios y los ciudadanos honrados lleguen a convencerse de que no vale la pe-na jugar limpio.

Hay mltiples causas de la corrupcin. Cuando los funcionarios tienen am-plios poderes discrecionales y escasa responsabilidad en una burocracia lenta, capri-chosa y catica, en cierta forma se est alentado la corrupcin. As, pueden sentir latentacin de utilizar sus poderes con fines personales aceptando sobornos. Por suparte los ciudadanos y los comerciantes pueden estar dispuestos a hacer pagos ilega-les para conseguir lo que quieren del funcionario. Por lo tanto, una condicin indis-pensable para la corrupcin es que el funcionario pblico tenga la posibilidad tantode ofrecer recompensas y de imponer sanciones. Parte de la corrupcin se debe a lasoportunidades que se generan por la maraa de polticas, leyes y regulaciones inco-herentes. Abundan los sobornos a funcionarios inferiores con bajos sueldos y supe-riores de la jerarqua, para recaudar aranceles, dar proteccin policial, conceder per-misos y contratos, asignar cuotas de importacin. Todo eso contribuye a la creacinde un mercado negro y lleva a una corrupcin endmica. La probabilidad de ser des-cubierto y sancionado tanto para la persona que soborna como para el funcionariotambin influye en el nivel de la corrupcin. Si los infractores comparan los benefi-cios esperados con los costos previstos la probabilidad de ser sancionado y castiga-do y se quedan tranquilos, pues estn convencidos de que el propio sistema judicialest corrompido, la corrupcin puede persistir incluso en pases con considerable li-bertad de prensa.

Los instrumentos de control interno y externo (por los medios de comunica-cin) son uno de los cimientos vitales para combatir la corrupcin. Un control exce-sivo, sin embargo, puede reforzar la ineficacia existente y llevar a la parlisis de la ad-ministracin. El reto fundamental para atajar el mal de una corrupcin endmica esinstalar la independencia de la judicatura y concebir mecanismos organizacionalesque apoyen un equilibrio transparente y viable entre la flexibilidad y las limitacionesen la administracin pblica. El fortalecimiento del control y de la vigilancia es slouno de los instrumentos de una estrategia en mltiples frentes. Otras medidas im-prescindibles son una reforma de la administracin pblica, elevando los sueldos yeliminando el clientelismo en la contratacin y los ascensos, aumentado la eficacia yla rapidez de los procesos internos necesarios para la formulacin de polticas y laprestacin de servicios. Tambin se requerir la supervisin rgida por juntas oficia-les de auditora con la participacin de los ciudadanos.

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2.3 Pautas organizacionales

Recordemos que la nocin de organizacin est sujeta a mltiples conceptosen las diferentes disciplinas y escuelas en el pasado y en el presente (de Machiavellia Weber, de Taylor a Lewin). Para propsitos del cambio organizacional, la organiza-cin es entendida como un ente social instituido para el logro de unos objetivos me-diante el empleo de recursos humanos y materiales. Constituye un sistema de regu-lacin de las relaciones entre estos recursos, sus insumos y sus productos. Este tipode sistema se materializa en forma de una empresa privada, de una institucin esta-tal o tambin de una asociacin sin fines de lucro.

Las organizaciones de una sociedad constituyen una forma fundamental deplasmar y estructurar la vida humana. Donde hay hombres y mujeres, no hay espa-cio libre de organizaciones. Se considera que la variedad de formas organizaciona-les ms all que simples soluciones funcionales a necesidades econmicas consti-tuyen un medio bsico para el desarrollo social. A travs de ellas se producen y se re-producen la identidad individual y las costumbres, las relaciones sociales y las reglasde la economa. En ese horizonte, las organizaciones se convierten en un campo vi-tal de intervencin social y de desarrollo.

La organizacin, lejos de ser esttica, ha sido objeto de cambio a lo largo de suhistoria. Con el cambio de los paradigmas dominantes en los diferentes momentoshistricos se ha buscado crear e imponer nociones de orden, de tica y de racionali-dad que se han anhelado para el conjunto de la sociedad. Modelos alternativos ynuevos de organizacin, en diferentes momentos histricos, fueron el resultado de labsqueda de otro tipo de prctica social, incitado, por ejemplo, por el control de po-der, por la explotacin de recursos o por vencer competidores. No es una casualidadque la herencia histrica de modelos organizacionales radique tanto en el mundomilitar, como en la comunidad de pequeos pueblos y en las empresas artesanales.Los momentos de cambios de paradigma organizacionales han sido eventos decisi-vos en el desarrollo social.

La naturaleza de una organizacin est determinada slo en parte por el para-digma o modelo organizacional. La especificidad de cada organizacin surge deljuego social de intereses, de fuerzas, de tendencias y de contratendencias en su inte-rior y de las reglas y relaciones que los miembros han establecido. Es importante ano-tar que la voluntad de cambio se da como un resultado de ese juego que comprendetanto las reglas, como las relaciones informales y espontneas. Por esto, es funda-

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mental tener conocimiento del contexto especfico, trabajar con los actores involu-crados y evitar generalizaciones. No slo con el conocimiento, sino tambin con elrespeto de la situacin de cada entidad y de las personas que la han construido, lo-gramos una base slida para el cambio.

Los modelos organizacionales han surgido en respuesta a las caractersticas yexigencias sociales, polticas y econmicas predominantes en diferentes pocas yculturas. Variaciones en las caractersticas de los modelos reflejan as las normas, va-lores e ideales de una sociedad. Por consiguiente, no existe un modelo que abarcarala variedad amplia de organizaciones. Sin embargo, el esfuerzo por tipificar los prin-cipios y modalidades de funcionamiento que en un momento predominan, facilita elanlisis de cualquier organizacin, as como contribuye a la posibilidad de generaralternativas nuevas. Con el siguiente esquema no queremos etiquetar a las organiza-ciones, sin embargo, puede servirnos para establecer pautas para ubicar nuestra or-ganizacin.

H-11: Pautas generales en el transcurso de la historia

Organizacinburocrtica

(Weber,Marton,Salznick,Michels)

VARIABLE

MODELO

-Planificacincentralista desdela unidad demando -Afn decontrolar elporvenir -Reparticinpresupuestal -Definicincentralista defunciones, tareasy recursos-Herramientasanalticas enbase deestadsticas

Proceso dePlaneacin

-Autoridad formalsobre el acceso alos recursos-Estructura rgidaen lacomunicacinsegn escalajerrquica-Funcionesatribuidas porleyes y normas-Toma de deci-siones centralista-Individuo aisladoque reaccionacomo ocupantede cargo yposicin

Fuentes dePoder

-Mando rgido sinconsultacin-Informacincentralizada ycoordinacinlenta-Control a todosniveles-Parcelacinacentuada de lastareas-Sin evaluacindel desempeo ydel impacto-Escalafn fijo deremuneracin

Procesos deGestin

-Continuidad yestabilidad-Principios deorden y control-Objetividad eimpersonalidad -Formulacin porescrito de reglas,decisiones y actosadministrativos-Evasin deconflictosevidentes-Incentivossimblicos y porancianidad

Estrategias

SIGUE

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Racionalizacindel trabajo(Taylor, Ford,Fayol, Mooney,Emerson)

.

Relacioneshumanas(Lewin, Mayo,McGregor,Likert, Drucker,Argyris,Tennenbaum,Morgan)

Organizacinorientadahacia losclientes(Katz, Schein,Senge, Albrecht,Sattelberger,Peters,Hammer,Lauterburg,Probst)

VARIABLE

MODELO

-Planificacincentralista porespecialistas para garantizar laprosperidad de la empresa-Afn de controlarla tecnologa-Trabajominucioso en ladefinicin de lastareas y de losrecursos -Mecanismos decontrol paramedir eldesempeo

-Planificacinestratgica yparticipativa -Afn de buscar el equilibrio entreobjeto econmicoe intersindividual -Consideracindel papel poltico-social de laorganizacin

-Planificacinestratgica quedefine el marcode accin deentidadesautnomas-Constante retro-alimentacin yobservacin delentorno

Proceso dePlaneacin

-Brecha entreejecutivos,planificadores y obreros -Control de losrecursos escasosy del tiempo -Evaluacincientfica deldesempeo -Individuo aisladoque reaccionacomo tcnico,atomismo

-Bsqueda de lainiciativa deltrabajador -Delegacin deresponsabilidadesy decisiones -Toma conjuntade decisiones-Individuo vistocomo miembrode un grupo-nfasis entrabajo en equipo

-Jerarquaaplastada-Poder distribuidoa las entidades-Control sobreresultados yconceptos-Conjunto deindividualistas

Fuentes dePoder

-Estructura rgiday divisinmarcada deltrabajo entredirectivos yobreros-Seleccincientfica deltrabajador -Comunicacinenfocada en eltrabajo especfico -Prescripcinminuciosa de loscargos

-DireccinparticipativaFomento activode la motivacindel personal parahacer uso de susesfuerzos-Personal tieneamplio margende accin -nfasis envalores yactitudes

-Medicin dellogro de losobjetivosestratgicos-nfasis en lacomunicacin-Desarrollo deredes-Coherencia entrefuncin, tarea,competencia yresponsabilidad

Procesos deGestin

-Competir parasobrevivir -Optimizacin deltiempo y de losrecursos -Supervisinfuncional-Trabajo a destajocon planes deincentivos -Conflictos tienenun fondo tcnico-Incentivossalariales

-Misin explcita -Confianza en lascapacidades delpersonal-Desarrollo delsentido depertenencia-Autoevaluacindel desempeo-Conflictosactivamentegestionados

-Orientacin haciaclientelas -Macro-orientacin ymicro-flexibilidaden las entidades -Aprendizajerpido en relacincon el entorno -Gestin rpidade conflictos

Estrategias

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2.4 El uso prctico del concepto de sistemas

En muchas ocasiones, al inicio de un desarrollo organizacional cuando quere-mos identificar los puntos de giro hacia un cambio a fondo, la comprensin de quest pasando en nuestra organizacin y cmo funciona? arranca con la construc-cin de un modelo que visualizado en forma de dibujos se parece a una foto ins-tantnea de la situacin actual. Por ms necesario que sea ese primer paso por susimplicidad convincente y por la participacin del personal, esa modalidad tiene ladesventaja de que apenas refleja las relaciones siempre dinmicas entre los elemen-tos del modelo. A diferencia de, y como complemento a ese procedimiento, hicimosexcelentes experiencias con la construccin de un modelo sistmico. Un sistema, porejemplo la familia, con sus miembros como elementos, suele emerger de las rela-ciones entre sus elementos, sean ms o menos intensas o flojas, conflictivas o en ar-mona.

Las organizaciones, ya sean administraciones pblicas como una alcalda deun municipio o una direccin de un ministerio, una empresa privada, u organizacio-nes de voluntarios, son sistemas dinmicos abiertos que cumplen una funcin y jus-tifican con ella su razn de ser, toman recursos del medio ambiente y aportan pro-ductos al exterior. Se habla de un sistema complejo porque las relaciones entre loselementos y con el entorno son dinmicas.

Tambin a la accin de organizar dentro de una organizacin o de cambiar laorganizacin podemos entenderla como una intervencin en un sistema dinmico.Se trata bsicamente de configurar, de forma ms o menos racional y funcional, lasrelaciones o interfaces entre individuos, equipos, conocimiento y tecnologa, etc. conel fin de encauzarla hacia la produccin, de dirigirla y desarrollarla. Para ello se esta-blecen tareas, funciones y normas dentro y entre las organizaciones, se trazan sus l-mites, se coordinan y se reparten. As, reduciendo la complejidad de la realidad, semarcan las fronteras con el exterior. Con un orden simple la organizacin se circuns-cribe del complejo mundo que la rodea. El orden (en el lenguaje sistmico llamadoredundancia) denota racionalidad y restringe la complejidad de la organizacin res-pecto del medio ambiente. En otras palabras: la organizacin intenta limitar su pro-pia complejidad en favor de procurar seguridad y rutina mediante la introduccinde un orden racional, por ejemplo, a travs de reglas para la toma de decisiones, for-malizando el flujo de comunicacin y asignando tareas.

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Podemos aplicar el concepto de sistemas como una mueca rusa: desde fue-ra hacia adentro para comprender mejor:

la relacin entre organizacin global y el entorno relevante (por ejemplo: deman-da de los clientes, mercados de proveedores, marco legal)

la relacin entre los sub-sistemas dentro de la organizacin (por ejemplo: centrosde servicios, departamento de apoyo tcnico, direccin) y la organizacin global

la relacin entre reas de los subsistemas en la organizacin y los subsistemas

la relacin entre elementos de las reas y las reas de los subsistemas, etc.

La direccin del faro de enfoque y el grado de precisin en la exploracin de-pende de la pregunta que nos hacemos. Cuando queremos, por ejemplo, analizar ladinmica del sistema de la prestacin de servicios, sera til empezar con la relacincon el cliente que est involucrado en la prestacin para, despus, pasar a los ele-mentos necesarios que influyen en la calidad del servicio, por ejemplo la rapidez, elcosto o el grado de satisfaccin del cliente.

Desde una ptica sistmica, podemos afirmar que una organizacin concretase elige caso de la creacin de una nueva entidad de la variedad potencial de esta-dos organizacionales posibles. Los criterios de seleccin son establecidos por el en-torno: experiencias gerenciales, los medios de comunicacin, pautas culturales, in-fraestructura fsica, el acceso al mercado, la seguridad social y judicial, etc.

Al interior, las tareas son casi los programas de una organizacin: en base dela divisin laboral y luego de la distribucin del poder, las personas actan y tomandecisiones sobre el uso de los recursos, del conocimiento y de la tecnologa. Por el he-cho de que una organizacin est configurada por sus miembros quienes con cier-to grado de articulacin y conciencia reflexionan sobre su propia organizacin, ha-blamos de un cierto grado de auto-organizacin (en el lenguaje sistmico llamado:autopoiesis). En trminos generales, al inicio de un proceso de cambio, la construc-cin de cualquier modelo organizacional debera fomentar y aumentar esa reflexivi-dad sobre s mismo.

Frente al entorno, el afn constante de simplificar el orden interno, entraauna paradoja organizacional que acompaa cualquier cambio:

Interiormente, la organizacin debe tener una estructura simple y visible: reglasclaras, vlidas en todo momento, y una divisin rgida del trabajo, o bien jerar-quas horizontales con equipos pequeos y flexibles.

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Exteriormente, la organizacin debe ser compleja para estar en armona con lacomplejidad del entorno que le rodea.

A base de esos antecedentes podemos pasar a la construccin sistmica de unmodelo y escoger los dos primeros elementos para despus describir la relacin en-tre ellos. En teora no importa con qu elementos empecemos por que, en fin, todoslos elementos son interrelacionados. En la prctica, sin embargo, nos deberamosconcentrar en los elementos que nos parecen importantes, por ejemplo en la parce-lacin de tareas y en la rapidez de reaccin para ajustar los servicios. Es tambin im-portante que definamos los elementos como variables: hay ms o menos parcela-cin de las tareas, alta o baja calidad, una motivacin dbil o fuerte, etc.

En el primer ejemplo, la relacin entre los dos elementos escogidos, represen-tada por la flecha, significa un refuerzo negativo: cuanta ms parcelacin de las ta-reas hay, menos rapidez de reaccin mostramos en la entrega de los servicios, por su-puesto, debido a trmites lentos y contrataciones complicadas.

El segundo ejemplo nos ensea que una relacin puede oscilar con valores l-mites: caso del nmero de lobos y del nmero de liebres porque unos lobos emigra-rn en otro bosque cuando no encuentren suficiente alimento y regresarn de pron-to cuando la poblacin de las liebres se haya recuperado. As, se produce una relacindinmica, pero bastante estable.

Grado de parce-lacin de las tareas

Rapidez dereaccin

Nmero de lobosen el bosque

Nmero de liebresen el bosque

~

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Cuando aadimos un tercer elemento aqu los cazadores de lobos el sistemacambia otra vez por las relaciones, ahora diferenciadas por sus efectos a corto y amedio plazo. La caza de lobos bajar el nmero de lobos a corto plazo y crear unambiente favorable para l crecimiento de la poblacin de las liebres a medio plazo.

En suma, las relaciones entre los elementos de un sistema pueden suponer:

un refuerzo llamado positivo (... cuanto ms A, ms B):

un refuerzo negativo (... cuanto ms A, menos B):

y una dinmica linear, exponencial o con valores lmites que tienen un vuelco co-mo una onda:

Tambin es posible diferenciar las relaciones (flechas) por sus efectos a corto y amedio plazo: a corto plazo

a medio plazo

Ahora, podemos visualizar los elementos que influyen en un sistema y de estamanera desarrollar una red. Las preguntas son: Cules son los diez o doce elemen-tos ms importantes de nuestra organizacin? Cmo se puede visualizar nuestrared dinmicamente?

~

+

Nmero de lobosen el bosque

Nmero de liebresen el bosque

~

Coraje de loscazadores de lobos

+

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H-12: La red de un sistema dinmico (ejemplo)

Aplicando el concepto de sistemas, podemos partir de la observacin de quecada persona tiene una idea particular de qu elementos y qu relaciones se debe-ran escoger. Existen teoras locales en una organizacin y los sistemas pueden servistos desde arriba, desde abajo, por las mujeres, por los tcnicos profesionales de lajerarqua media. Cada visin o punto de vista es bastante diferente. La siguiente he-rramienta sirve para impulsar la reflexin sistmica y visualizar el propio sistema or-ganizacional.

H-13: La construccin del sistema

Primer paso: Perspectiva de pjaro y emblema

Se trata de captar una imagen de la organizacin a grandes rasgos para des-pus compararla con otras imgenes. Por lo tanto, se trabaja con varios grupos con

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experiencia y perspectivas diferentes. Como toda organizacin est compuesta desub-entidades, es evidente que el mismo instrumento se aplica tambin a relacionesentre organizaciones y a redes organizacionales.

Tarea: Elija ocho caractersticas tpicas de la organizacin, incluyendo cua

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