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Programa Herramientas Financieras para PYMES
Unión Industrial de Córdoba - 2015
Reconocer el impacto de la gestión del ciclo operativo en el valor de laempresa. Aplicar herramientas de optimización del efectivo mantenido, de las
cuentas por cobrar y de los niveles de stock. Determinar los requerimientos mínimos de capital de trabajo. Vincular las políticas de gestión de inventarios con la segmentación de los
clientes. Reformar el alcance del concepto de cadena de abastecimiento (supply
chain) y el enfoque actual de “flujo de valor”. Tomar decisiones orientadas a fortalecer la eficiencia de los activos
operativos
2
BLOQUE 1
3
4
Activos circulantes
Activos fijos
Deuda corto plazo
Deuda largo plazo
Capital propio
VALO
R TO
TAL
DE
LOS
ACT
IVO
S
VALOR DELA EMPRESAPARA LOSDUEÑOS
CAPITALDE
TRABAJO
5
P
6
Las decisiones de inversión se dirigen hacia los activos circulantes o los activos fijos, dependiendo fundamentalmente de la actividad de la empresa
COMPOSICIÓNDE DISTINTASESTRUCTURAS
DEINVERSIÓN
201448%
33% 45%19%
52%67% 55%
81%
ALUAR SIDERAR TENARIS EDENOR
AC AF
7
Las fuentes de financiamiento externo son dos: aportes de los inversionistas (accionistas o socios) y de acreedores (proveedores, bancos, otros acreedores)
COMPOSICIÓNDE DISTINTASESTRUCTURAS
DEFINANCIAMIENTO
2012/1338% 27% 23%
96%
62% 73% 77%
4%
ALUAR SIDERAR TENARIS EDENOR
Deuda Capital
Crece 2 veces el crecimiento del PBI de EEUU
Fuente: REL Cash Flow Delivered A Hackett Group Company
8
9Fuente: REL Cash Flow Delivered A Hackett Group Company
10
Días de capital de
trabajo
Días Cuentas por
CobrarDSO
Días de Inventario
DIO
Días Cuentas por Pagar
DPO
Indicador Días
Días de capital de trabajo 36,1
Días de inventarios 32,1
Días de cuentas por cobrar 36,3
Días de cuentas por pagar 32,3
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DIODIO
DSODSO
DPODPO
$ Inventario $$ Inventario $
$ Cuentas porCobrar $
$ Cuentas porCobrar $
$ Cuentas porpagar $
$ Cuentas porpagar $
CCCCCC$ Capital de
Trabajo$ Capital de
TrabajoObjetivo: Reducir Capital de trabajo Liberar
CashObjetivo: Reducir Capital de trabajo Liberar
Cash
ReducirReducir
ReducirReducir
AumentarAumentar
ReducirReducir
Objetivo: Maximizar Retorno del CashObjetivo: Maximizar Retorno del Cash
BLOQUE 2
12
13
14
Gestionando de manera integrada elementos del Balance y del Estado de Resultados para lograr convertir en cash las
operaciones del capital de trabajo
Logrando ventajas de la gestión del Block 1 junto con la gestión de otras actividades generadoras de cash
Logrando ventajas del Block 2, junto con las
estrategias de inversión y
financiamiento para optimizar el retorno del cash generado
Optimización del capital de
trabajo
Proyección del Cash Flow
Gestión de la Liquidez
Optimización del Cash Flow
Block 1
Block 2
Block 3
Block 2
Block 3
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BIENES DE CAMBIO X 365
COSTO DE VENTAS
CUENTAS POR COBRAR X 365
VENTAS
CUENTAS POR PAGAR X 365
COMPRAS
PERIODO MEDIOCANCELACION DE
PAGOS: DIAS
INDICADORES PREVISTOS PARA EVALUAR LA EFICIENCIA EMPRESARIAL EN LA MOVILIZACION DE LOS RECURSOS
INVERTIDOS
INDICADORES PREVISTOS PARA EVALUAR LA EFICIENCIA EMPRESARIAL EN LA MOVILIZACION DE LOS RECURSOS
INVERTIDOS
SU RESULTADO DEBE ENFRENTARSE CON EL PERIODO ESTABLECIDO POR
LAS COMPAÑÍAS PROVEEDORAS
PERIODO MEDIOROTACIÓN DESTOCK: DIAS
SU RESULTADO DEBE ENFRENTARSE CON EL PERIODO ESTABLECIDO
PARA ATENDER EL REAPROVISIONAMIENTO
PERIODO MEDIO DE
RECUPERACIONDE CARTERA : DIAS
SU RESULTADO DEBE ENFRENTARSE CON EL PERIODO ESTABLECIDO POR
LA EMPRESA AL FORMULAR LA POLITICA CREDITICIA
¿Cuánto más Activo mejor?
16
Bs de cambio
Cuentas x Cobrar
Efectivo mínimo
Bancos
Sueldos, impuestos
Proveedores
$
$
Generación automática
Pasivos de explotación
Activos de explotación
39 42
44 45 46
4 4 5 5 5
38 39 43 44
42
5 8 6 6
9
2010 2011 2012 2013 2014
DIO DSO DPO DWC
17
47 53 50 53
27 22 22
30
75
94 92 104
-1
-20 -19 -21 2010 2011 2012 2013
DIO DSO DPO DWC
18
2010 2011 2012 2013 2014
2.210 2.396 2.061 2.183 2.389
14.635 14.880 16.658
17.774 17.910
Capital de Trabajo Ventas
13%
15%
19
19%13%
2010 2011 2012 2013 2014
253 306 276 218 258
1.319
1.649 1.724 1.775 1.882
Capital de Trabajo Ventas
20
21
22
23
Costo de Mantenimiento
Costo de Faltante o Ruptura
Costo Total de Mantener Capital de Trabajo
Costo Mínimo
Cantidad óptima de Capital de Trabajo
WC
$
24
25
Financiamiento corto plazo
Financiamiento largo plazo
26
27
28Fuente: REL Cash Flow Delivered A Hackett Group Company
Volatilidad de la demandaPa
rtic
ipac
ión
del p
rodu
cto
en la
s ve
ntas
Ciclo de vida del producto
Seis cuestiones a debatir
¿Contamos con un plan de crecimiento del inventario que incluya objetivo e impacto en el indicador DIO?¿Contamos con un plan de eliminación gradual de aquellos productos que pueden ser reemplazados por nuevos productos?¿Consideramos el impacto de nuestra estrategia general en nuestra estrategia de términos de pago, costos de captura del capital de trabajo e impacto en DSO?
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Seis cuestiones a debatir
¿Conocemos cuánto inventario necesitamos según el target de clientes y el costo asociado a su mantenimiento?¿Contamos con un plan de operaciones con múltiples escenarios que nos permitan ajustar la producción si la demanda aumenta o cae de manera abrupta?¿Pueden nuestros proveedores ajustarse a nuestros requerimientos en función a la variación de nuestra demanda?
30
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Optimización del capital de trabajo empleado en el mantenimiento de inventarios
Reducción de costos de seguros y depósito Reducción de costos de fletes y entrega Se liberan recursos para negociaciones efectivas
Optimización del capital de trabajo empleado en el mantenimiento de inventarios
Reducción de costos de seguros y depósito Reducción de costos de fletes y entrega Se liberan recursos para negociaciones efectivas
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Segmento 1 2 3 4
A
B
C
D
Parti
cipa
ción
en la
s ve
ntas
Rentabilidad del cliente
Part
icip
ació
n en
las
vent
as
Contribución Operativa por cliente36Fuente:http://www.relconsultancy.com/
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¿Necesitamos stock deseguridad? (no core items)
Es suficiente el stock de seguridad? (core items)
• Reposición automática• Lotes mayores• Monitoreo de demanda
Valo
r de
Ven
tas
A
B
C
Baja Media Alta
Variabilidad de la demanda
Los clientes pueden esperar?(volatilidd de items)
• Make to order• Ensamblado a pedido• Centralización• Posponer• Precios más altos
• Rentabilidad productos• Racionalización• Substitución • Make to order
Necesitamos estos productos/clientes?(tems obsoletos y lentos)
• Make to stock• Producción específica• Procesos que buscan
lograr mayor eficiencia• Foco en el margen
Herramienta de segmentación: Los 9 cuadrantes
Fuente:http://www.relconsultancy.com/
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Valor de ventas
Valor del inventario
Días promedio de inventario
BLOQUE 3
39
40
Enfoque implícito: velocidad, desechos
Objetivo: Reducción de desechos y mejora de la velocidad de procesosFoco: Inclinación a la acción. Utilización de herramientas de apoyo nuevas y existentesMétodo: Kaizen, stream mapping
Enfoque explícito: costos, calidadObjetivo: Mejorar performance en los requerimientos críticos de los clientesFoco- Procesos para lograr resultados sustentablesMétodo: Intensidad en el foco, en el proyecto, mejora de la performance, acciones de liderazgo claves
Lean Speed
Six Sigma
Lean Speed facilita Six Sigma Quality
(Ciclos más rápidos de experimentación y
aprendizaje)
Six Sigma Qualityfacilita
Lean Speed(Menos defectos,
menos ciclos)
Modelo Lean Six Sigma – Owens Illinois
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- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - --SOPORTE
Foco en las operaciones
Foco en la estrategia
KPI’s
Perfomance del Capital de Trabajo
Cuentas x CobrarManagement
KPI’s
Cuentas x CobrarManagement
Reporte Operativo
Cuentas x CobrarManagement
Reporte Operativo
Cuentas x pagarManagement
KPI’s
Cuentas x PagarManagement
Reporte Operativo
Cuentas x PagarManagement
Reporte Operativo
InventarioManagement
Reporte Operativo
InventarioManagement
KPI’s
ESTRUCTURADE INDICADORESDE PERFORMANCE
Buscas eliminar: Sobreproducción Inventario elevado Superficie en planta no
aprovechada u optimizada Movimientos de piezas o materiales Tiempos perdidos por esperas,
consultas, averías Reprocesos y rechazos de piezas Movimientos de personas
improductivas
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43Fuente:http://secure.cfo.com/research (275 Senior Finance Excecutive, Empresas con facturación entre US$ 4 millones y 2 mil millones
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47Fuente: A.T. Kearney
48Fuente: David Bovet, August Joas
49Fuente: David Bovet, August Joas
50Fuente: David Bovet, August Joas
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Gestión de la gama de
productos
Gestión de la gama de
productosPrevisión de la demandaPrevisión de la demanda
Gestión de pedidos y
atención a C
Gestión de pedidos y
atención a CPlanificación de ComprasPlanificación de Compras
Recepción de materiales
Recepción de materiales
Ejecución y planificación de
materiales
Ejecución y planificación de
materiales
Gestión de inventariosGestión de inventarios
Almacenamiento y Logística
Almacenamiento y Logística
Optimización de Inventario
• Reducción de niveles de inventario • Asegurar la capacidad de suministro de la
empresa• Reducción del nivel de obsolencia (SLOBs)
Reduccióndel DIO
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Ventas y gestión del presupuesto
Ventas y gestión del presupuesto
Gestión de Crédito y
riesgo
Gestión de Crédito y
riesgoProceso de
pedidosProceso de
pedidos FacturaciónFacturación
Términos y condicionesTérminos y condiciones
Gestión de Crédito y
riesgo
Gestión de Crédito y
riesgoProceso de
pedidosProceso de
pedidos FacturaciónFacturación
Cuentas por cobrar
• Reducción y estandarización de los términos y condiciones pago de los clientes
• Reducción de la deuda vencida y del DSO • Reducción del riesgo de crédito y la deuda incobrable • Implantación de procesos adecuados (reducción de
incidencias) y generación de eficiencia
Reduccióndel DSO
53
Solicitud de compras
Solicitud de compras
Búsqueda, selección y
contratación
Búsqueda, selección y
contratación
Requerim. de los pedidos
Requerim. de los pedidos
Recepción y control
Recepción y control
Términos y condicionesTérminos y condiciones
Órdenes de Pago
Órdenes de Pago PagoPago
Cuentas por pagar
• Aumento y estandarización de los términos de pago a proveedores
• Asegurar el cumplimiento de los servicios acordados con el proveedor
• Implantación de procesos adecuados y generación de eficiencia
Aumento del DPO
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DEMANDA
Procesos de planificación vinculados y coordinados
Funciones alineadas con los objetivos
Capacidad de operación eficientemente utilizada
Área de Operaciones flexible para minimizar costos de productos vendidos (o costos directos de producción) y de inventarios
55Fuente: A.T. Kearney
Cuentas
por
Pagar
Proceso y frecuencia de pagos
Pronto pago
Incidencia en el proceso de pago
Términos y métodos de pago
Revisión y control de contratos
Cálculo de los plazos y términos de pago
Actualización de sistemas
56
Optimización
de
inventarios
Mayor precisión en la revisión de ventas
Monitoreo y control de los SLOB’s
Flexibilidad en los acuerdos con proveedores
Procesamiento de pedidos
Reorganización y análisis de supuestos de stock de seguridad
Gestión y análisis de la estacionalidad
Revisión de aprovisionamiento de materias primas, productos terminados, envoltorios y packaging
57
Cuentas
por
Cobrar
Segmentación por clientes
Gestión de la deuda vencida y políticas de resolución de incidencia
Gestión de límites de créditos
Optimización en el procesamiento de pedidos
Revisión de los procesos de facturación
Definición de acuerdos y descuentos por pronto pago
Limpieza y depuración de la base de datos
Gestión de documentación relativa a pedidos, contratos, etc. 58
https://www.linkedin.com/in/danielscandizzo
@DanielScandizzo
www.axiabiz.com
Daniel Scandizzo
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