gestiunea resurselor umane carte.[conspecte.md].pdf

Managementul resurselor umane 1

UNIVERSITATEA DUNAREA DE JOS GALATI

MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE Procurare, motivare, evoluare

Edit LUKCS

DEPARTAMENTUL PENTRU NVMNT LA DISTAN I CU FRECVEN REDUS

GALATI - 2008

Capitolul 1 Privire general asupra managementului resurselor umane

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 2

Referent tiinific: Conf. dr. ec. ing. Maria NICOLAI



C U P R I N S Capitolul 1 PRIVIRE GENERAL ASUPRA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE--------------------------------------------------------------------------- 5

1.1. Scurt istoric------------------------------------------------------------------------------------ 5 1.2. Coninutul i obiectivele managementului resurselor umane----------------------- 6

1.2.1. Conceptul de management al resurselor umane ----------------------------------------------- 6 1.2.2. Obiectivele managementului resurselor umane ----------------------------------------------- 7 1.2.3. Responsabilitatea MRU--------------------------------------------------------------------------- 7

1.3. Activitile din domeniul managementului resurselor umane ---------------------- 8 1.3.1. Planificarea strategic a resurselor umane------------------------------------------------------ 8 1.3.2. Descrierea i analiza posturilor ------------------------------------------------------------------ 8 1.3.3. Motivarea resurselor umane --------------------------------------------------------------------- 8 1.3.6. Integrarea noilor angajai ------------------------------------------------------------------------- 9 1.3.7. Dezvoltarea resurselor umane-------------------------------------------------------------------- 9 1.3.8. Evaluarea performanelor resurselor umane ------------------------------------------------- 10 1.3.9. Managementul recompenselor ----------------------------------------------------------------- 10 1.3.10. Sntatea i securitatea la locul de munc -------------------------------------------------- 10 1.3.11. Relaiile cu sindicatele------------------------------------------------------------------------- 10

Capitolul 2 PLANIFICAREA STRATEGIC A RESURSELOR UMANE ------------------------- 12

2.1. Necesitatea planificrii strategice a resurselor umane----------------------------- 12 2.2. Planificarea necesarului de personal --------------------------------------------------- 13

2.2.1. Relaia ntre planul RU i planul necesarului de personal---------------------------------- 13 2.2.2. Procesul planificrii necesarului de personal ------------------------------------------------ 14 2.2.3. Previziunea necesarului de personal ---------------------------------------------------------- 15 2.2.4. Analiza disponibilului de personal ------------------------------------------------------------ 16

2.2.5. Planuri de aciune pentru depirea diferenelor--------------------------------------------- 18 Capitolul 3 ANALIZA I DESCRIEREA POSTURILOR----------------------------------------------- 20

3.1. Definirea postului -------------------------------------------------------------------------- 20 3.2. Analiza postului ---------------------------------------------------------------------------- 20

3.2.1.Pregtirea analizei posturilor ------------------------------------------------------------------- 21 3.2.2. Colectarea datelor ------------------------------------------------------------------------------- 22

3.2.2.1. Identificarea posturilor de analizat----------------------------------------------------------- 22 3.2.2.2 Elaborarea chestionarului de analiz --------------------------------------------------------- 22 3.2.2.3. Colectarea datelor ------------------------------------------------------------------------------ 23 3.2.3. Prelucrarea datelor i utilizare----------------------------------------------------------------- 24

3.2.3.1.Descrierea postului ----------------------------------------------------------------------------- 24 3.2.3.2. Specificaia postului --------------------------------------------------------------------------- 24 3.2.3.3. Standardele de performan ale postului ---------------------------------------------------- 25

Capitolul 4 MOTIVAREA RESURSELOR UMANE BAZA FUNCIEI DE ANTRENARE A MANAGEMENTULUI ----------------------------------------------------- 26

4.1. Antrenarea i motivarea ------------------------------------------------------------------ 26 4.2. Teorii motivaionale ----------------------------------------------------------------------- 27 4.3. Teorii de coninut ale motivaiei -------------------------------------------------------- 28

4.3.1. Teoria ierarhiei nevoilor ------------------------------------------------------------------------ 28 4.3.2. Teoria E.R.D.------------------------------------------------------------------------------------- 28 4.3.3. Teoria realizrii nevoilor ----------------------------------------------------------------------- 29 4.3.4. Teoria factorilor duali --------------------------------------------------------------------------- 31

4.4. Teorii de proces ale motivaiei ---------------------------------------------------------- 32 4.4.1. Teoria echitii ----------------------------------------------------------------------------------- 32

4.4.2. Teoria fixrii scopurilor------------------------------------------------------------------------- 34 4.4.3. Teoria expectaiilor------------------------------------------------------------------------------ 35

4.5. Dependena teoriilor motivaionale de mediul cultural ---------------------------- 37 Capitolul 5 RECRUTAREA RESURSELOR UMANE--------------------------------------------------- 39

5.1. Consideraii generale ---------------------------------------------------------------------- 39 5.2. Soluii alternative la recrutare ---------------------------------------------------------- 40 5.3. Sursele de recrutare i metodele folosite ---------------------------------------------- 41

5.3.1. Sursele i metodele de recrutare intern ------------------------------------------------------ 41 5.3.2. Sursele i metodele de recrutare extern------------------------------------------------------ 44

5.4. Publicarea n mass media a posturilor vacante -------------------------------------- 45 5.4.1. Alegerea publicului int------------------------------------------------------------------------ 46 5.4.2. Alegerea mediei corespunztoare ------------------------------------------------------------- 47 5.4.3. Alegerea momentului potrivit------------------------------------------------------------------ 48 5.4.4. Forma i coninutul anunului publicitar------------------------------------------------------ 48



Capitolul 6 SELECIA I INTEGRAREA NOILOR ANGAJAI-------------------50 6.1. Modelul general al seleciei resurselor umane ----------------------------------------50 6.2. Procesul seleciei resurselor umane -----------------------------------------------------51

6.2.1. Primirea candidailor ---------------------------------------------------------------------------- 52 6.2.2. Interviul iniial de selecie ---------------------------------------------------------------------- 52 6.2.3. Completarea formularului de angajare -------------------------------------------------------- 52 6.2.4. Testarea-------------------------------------------------------------------------------------------- 53 6.2.5. Interviul de selecie ------------------------------------------------------------------------------ 54 6.2.6. Verificarea referinelor -------------------------------------------------------------------------- 54 6.2.7. Examinarea medical ---------------------------------------------------------------------------- 55 6.2.8. Oferirea postului --------------------------------------------------------------------------------- 55

6.3. Tipuri de interviuri -------------------------------------------------------------------------55 6.4. Desfurarea interviului de selecie -----------------------------------------------------57

6.4.1. Chestiuni ce privesc intervievatorul ----------------------------------------------------------- 57 6.4.2. Chestiuni ce privesc intervievatul-------------------------------------------------------------- 58

6.5. Integrarea noilor angajai -----------------------------------------------------------------59 6.5.1. Scopul integrrii---------------------------------------------------------------------------------- 59 6.5.2. Factorii de influen ai integrrii --------------------------------------------------------------- 59 6.5.3. Programe i metode de integrare --------------------------------------------------------------- 60

Capitolul 7 EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE---------------------------------62

7.1. Scopurile evalurii performanelor n organizaii -----------------------------------62 7.2. Legtura evalurii performanelor cu alte sisteme organizaionale--------------63

7.2.1. Legtura cu planificarea afacerii --------------------------------------------------------------- 63 7.2.2. Legtura cu sistemul informaional al RU ---------------------------------------------------- 64 7.2.3. Legtura cu analiza posturilor i sistemul de recompensare-------------------------------- 65 7.2.4. Legtura cu sistemele fluxului de resurse umane -------------------------------------------- 65

7.3. Metode de evaluare bazate pe trsturile evaluatului ------------------------------65 7.3.1. Consideraii generale ---------------------------------------------------------------------------- 65 7.3.2 Testele psihometrice------------------------------------------------------------------------------ 66 7.3.3. Scale grafice de evaluare------------------------------------------------------------------------ 67 7.3.4. Sisteme de comparare a persoanelor----------------------------------------------------------- 68

7.4. Metode de evaluare bazate pe comportament-----------------------------------------70 7.4.1. Consideraii generale ---------------------------------------------------------------------------- 70 7.4.2. Tehnica incidentelor critice --------------------------------------------------------------------- 71 7.4.3. Scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC)------------------------------------- 72 7.4.4. Scale de observare a comportamentului (SOC) ---------------------------------------------- 74

7.5. Metode de evaluare bazate pe rezultate ------------------------------------------------75 7.5.1. Consideraii generale ---------------------------------------------------------------------------- 75 7.5.2. Managementul prin obiective ( M P O ) ------------------------------------------------------ 77

Capitolul 8 MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR----------------------------------------------------83

8.1. Factorii de influen ai sistemului de recompensare---------------------------------83 8.1.1. Echitatea intern---------------------------------------------------------------------------------- 83 8.1.2. Competitivitatea extern ------------------------------------------------------------------------ 85

8.2. Metode de evaluare a posturilor ---------------------------------------------------------86 8.2.1. Metoda ierarhizrii simple ---------------------------------------------------------------------- 86 8.2.2. Metoda comparrii pe perechi------------------------------------------------------------------ 87 8.2.3. Clasificarea posturilor --------------------------------------------------------------------------- 87 8.2.4. Metoda clasificrii pe puncte ------------------------------------------------------------------- 88 8.2.5. Metoda comparrii factorilor ------------------------------------------------------------------- 90

8.3. Componentele sistemului de recompensare -------------------------------------------91 8.3.1. Recompensele directe --------------------------------------------------------------------------- 93 8.3.2. Recompensele indirecte ------------------------------------------------------------------------- 95

8.4. Plata dup performan, abiliti i competene -------------------------------------98 8.4.1. Obiectivele plii dup performan ----------------------------------------------------------- 98 8.4.2. Argumente pentru plata dup performan --------------------------------------------------- 99 8.4.3. Dezavantajele schemelor de plat dup performan---------------------------------------- 99

8.5. Tipuri de scheme de plat dup performan--------------------------------------- 100 8.5.1. Plata dup performana individual---------------------------------------------------------- 100 8.5.2. Sisteme de plat n acord---------------------------------------------------------------------- 103 8.5.3. Scheme de plat n funcie de abiliti i competene ------------------------------------- 104 8.5.4. Sisteme de stimulare la nivel de organizaie------------------------------------------------ 107

BIBLIOGRAFIE ---------------------------------------------------------------------------------- 109



Capitolul 1 PRIVIRE GENERAL ASUPRA MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE

Obiectivele capitolului:

prezentarea principalelor etape de evoluie a managementului resurselor umane;

definirea conceptului de management al resurselor umane; nelegerea coninutului activitilor din domeniul managementului

resurselor umane. Cu puin timp n urm, factorul uman ocupa o poziie secundar n preocuprile conductorilor de ntreprinderi, fiind considerat un cost i nu o resurs. ntr-un cadru de referin profund schimbat, care impune introducerea noilor tehnologii, nsoite de noi forme de organizare a muncii i de necesitatea unor noi profiluri profesionale, s-a neles c factorul uman este o resurs preioas i strategic pe care ntreprinderea trebuie s o dezvolte ca pe un element al avantajului su competitiv.

1.1. Scurt istoric Rdcinile istorice ale managementului resurselor umane ne conduc n Anglia, unde nc de la sfritul secolului al XIX-lea a existat n unele ntreprinderi o categorie de personal, denumit "welfare personnel", care avea ca sarcini anumite probleme privind sprijinirea salariailor.1 De exemplu, ntreprinderea productoare de spunuri Lever Brothers, acorda ajutor de omaj celor disponibilizai, pensie alimentar celor bolnavi i soluiona probleme privind locuinele angajailor. Dei la vremea respectiv se considera c aceste aciuni de binefacere au avut scopul de a nlocui ridicarea unor salarii mici i de a stpni sindicatele, ele au determinat schimbri radicale n filozofia patronilor. Firma dat ca exemplu, dup mai bine de 100 de ani de la nfiinare, este cunoscut i astzi, sub numele de UNILEVER, ca una dintre cele mai profitabile din lume.2 Nu se cunoate exact momentul de apariie al primului compartiment de personal, dar n jurul anilor 1920 din ce n ce mai multe organizaii i-au ndreptat atenia ctre conflictele existente ntre salariai i management. Aceasta este perioada cnd datorit dezvoltrii mecanizrii produciei i a lucrului la band i respectiv, a produciei n flux are loc o cretere a dimensiunilor unitilor de producie i ca urmare, apare necesitatea gestiunii mai riguroase a efectivelor crescute de salariai. Activitile privind personalul capt un coninut lrgit: pe lng preocuprile privind mbuntirea condiiilor fizice de munc, apar cele privind recrutarea i selecia angajailor, salarizarea i disciplina muncii. n perioada dintre cele dou rzboaie mondiale activitatea specialistului de personal s-a caracterizat prin mult birocratism, servind mai degrab intereselor organizaiei dect obiectivelor paternaliste ale patronilor. Separarea funciei de

1. Eugene Mckenna- Emberi eroforras menedzsment, Panem Kft., Budapest, 1998, pg. 12. 2. Derek Torrington-"Personnel Management - A New Approach", Pretince Hall International (UK), 1991, pg. 5



personal a ntreprinderii ntr-un compartiment specializat a avut loc n aceast perioad (ntre cele dou rzboaie mondiale). ntre cel de-al doilea rzboi mondial i anii 50 a sporit puterea uniunilor sindicale i au aprut noi responsabiliti n domeniul personalului: formarea profesional, administrarea salarizrii, consultan juridic i altele. Tot atunci au aprut primele contracte colective de munc pe ramuri industriale. Pn n anii 60, rolul principal al compartimentului de personal era considerat administrarea muncitorilor i soluionarea unor probleme sociale. Schimbri importante n rolul i activitile compartimentului de personal au avut loc ntre anii 60 i 70. n aceea perioad ncepe s se contureze rolul strategic al activitilor privind personalul. Aici, specialistul de personal este preocupat de eficiena ntregii organizaii precum i de modalitile de integrare a personalului. Integrarea este definit ca totalitatea procedeelor, metodelor i tehnicilor prin care se urmrete armonizarea intereselor individuale ale lucrtorilor cu obiectivele ntreprinderii. n aceast perioad se acord atenie sporit unor aspecte deosebite cum ar fi: calitatea muncii, impactul automatizrii asupra coninutului muncii, proiectarea posturilor i creterea productivitii muncii. Ca un exemplu, poate fi amintit aici, c firma Volswagen a hotrt, nc din anii 60, introducerea unui model de management bazat pe participarea salariailor. S-au introdus cercurile de calitate i delegarea de autoritate. Scopul urmrit a fost stimularea salariailor att pentru a formula idei i propuneri de mbuntire a muncii i a procesului tehnologic, ct i pentru a evalua posibilitile de implementare a acestor idei. n anii 1980 rolul strategic al managementului personalului a devenit esenial. Din ce n ce mai des, managerii de personal particip la formularea strategiilor generale ale firmei. Aceasta este perioada cnd s-a schimbat nsi concepia tradiional asupra personalului, de la personalul considerat ca o surs de costuri ce trebuie minimizat, la personalul considerat ca o resurs a crei utilizare trebuie optimizat.

1.2. Coninutul i obiectivele managementului resurselor umane 1.2.1. Conceptul de management al resurselor umane n literatura de specialitate exist mai multe definiii ale Managementului resurselor umane. Cteva dintre acestea sunt urmtoarele: Managementul resurselor umane reprezint ansamblul de activiti referitoare

la asigurarea utilizrii optime a resurselor umane, n beneficiul organizaiei, al fiecrui individ i al comunitii, n general.3

Managementul resurselor umane reprezint un complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc.4

Managementul resurselor umane implic toate deciziile i practicile manageriale care afecteaz sau influeneaz direct oamenii sau resursele umane, care muncesc pentru organizaie.5

3 V. Lefter, A. Manolescu .a.m.d.: Managementul resurselor umane-Studii de caz, probleme, teste; Ed. Economic, 1999, pg. 16 4 P. Burloiu: Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, 1997, pg. 16 5 C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt, J.B.Shaw: Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1999



Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale.6 Managementul resurselor umane vizeaz cooperarea permanent a angajailor pentru a mbunti calitatea produselor i a serviciilor oferite de ntreprindere, calitatea funcionrii acesteia, n scopul asigurrii viabilitii i profitabilitii pe termen lung, n acord cu exigenele societii.

1.2.2. Obiectivele managementului resurselor umane Obiectivul principal al MRU este acela de a furniza priceperea i experiena n acest domeniu. Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o ntreprindere are dou categorii de obiective: 1. obiective strategice, pe termen lung, care au n vedere organizarea i

planificarea resurselor umane; 2. obiective operaionale, de natur tactic i administrativ, care au n vedere

activitile viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc. Managerii de vrf din firmele romneti nu acord, nc, o suficient importan obiectivelor strategice n domeniul MRU, fie datorit limitelor individuale generate de existena unui minim de cunotine n acest domeniu, fie datorit lipsei de interes.

1.2.3. Responsabilitatea MRU Responsabilitatea managementului resurselor umane revine att managerilor superiori ct i departamentului de specialitate.

Cooperarea dintre acetia este hotrtoare pentru succesul organizaional. Responsabilitile concrete n acest domeniu se stabilesc de ctre fiecare ntreprindere, n funcie de misiunea i specificul activitii. Managerii de vrf au datoria de a cunoate activitile specifice resurselor umane, stimulnd cooperarea eficient dintre compartimentele firmei i departamentul de resurse umane. Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovrii unei concepii corecte asupra coninutului activitilor domeniului condus. Departamentul de resurse umane are urmtoarele responsabiliti principale: recrutarea i angajarea personalului pe baz de competen; elaborarea programelor de calificare i de perfecionare adecvate obiectivelor

ntreprinderii; elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare; elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciar; integrarea rapid a noilor angajai; elaborarea programelor de carier pentru toi managerii ntreprinderii.

6 Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu - Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucureti, 1997, pg. 3



1.3. Activitile din domeniul managementului resurselor umane Managementul resurselor umane vizeaz asigurarea tuturor posturilor din structura unei organizaii cu oameni potrivii.

Acesta presupune identificarea necesarului, recrutarea personalului, selectarea, angajarea, aprecierea, salarizarea, promovarea, formarea i perfecionarea precum i activiti cu caracter social.

Managerii de la toate nivelurile ierarhice trebuie s neleag c realizarea obiectivelor departamentale i ale celor organizaionale nu este posibil fr participarea motivat a angajailor. De aceea, motivarea salariailor prin armonizarea intereselor individuale cu cele ale organizaiei trebuie s devin filozofia de baz a tuturor activitilor legate de resurse umane.

1.3.1. Planificarea strategic a resurselor umane Prin aceast activitate managementul resurselor umane se situeaz la nivelul conducerii de vrf, fiind o preocupare strategic. Planificarea strategic a resurselor umane este parte integrant a procesului general de planificare strategic a ntreprinderii. Procesul general de planificare strategic urmrete s anticipeze schimbrile n societate i efectele acestora asupra organizaiei. innd seama de tendinele unor schimbri n activitatea social-economic din deceniul actual, i n special ale celor demografice, importana planificrii resurselor umane va crete, n vederea pregtirii organizaiei pentru viitor. Prin anticiparea corect i ct mai obiectiv a nevoilor de personal i elaborarea i dezvoltarea planurilor specifice resurselor umane, se poate asigura un numr corespunztor de angajai i o structur adecvat pe specialiti, pe niveluri de pregtire, pe vrste.

1.3.2. Descrierea i analiza posturilor Analiza postului const n studierea acestuia din punct de vedere al atribuiilor ce i revin, al responsabilitilor, al nivelului de pregtire necesar ocupantului su i al condiiilor de ocupare. Pe baza informaiilor oferite de analiza postului se realizeaz descrierea postului, care conine: identificarea postului, stabilirea rolului i poziiei acestuia, precizarea atribuiilor ce-i revin i specificarea cerinelor privind educaia, experiena, trsturile de personalitate, aptitudinile necesare ocupantului su. De asemenea, o descriere complet a postului cuprinde i standardele de performan, sau criteriile n funcie de care se evalueaz performana angajatului care ocup postul respectiv.

1.3.3. Motivarea resurselor umane

n managementul modern, antrenarea subordonailor presupune luarea n considerare a psihologiei, a trsturilor i aspiraiilor lor, asigurndu-se motivarea i integrarea lor afectiv n activitatea desfurat.

Cunoaterea de ctre manageri a teoriilor motivaionale este necesar pentru nelegerea comportamentului uman la locul de munc. 1.3.4. Recrutarea resurselor umane Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care posed caracteristicile solicitate de posturile vacante i de atragere a acestora n cadrul organizaiei. Pentru recrutare



se poate apela att la sursele interne ct i la cele externe. Criteriile de recrutare folosite sunt competena, potenialul de dezvoltare i experiena. 1.3.5. Selecia resurselor umane Selecia personalului este procesul de alegere a celui mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post, folosindu-se criterii specifice. La baza seleciei stau pregtirea, aptitudinile i capacitatea fiecrui candidat.

Aceasta se poate efectua n mod empiric, cnd se bazeaz numai pe recomandri i impresii, sau n mod tiinific, caz n care se folosesc criterii riguroase de alegere.

Este important ca selecia s fie privit ca un proces de alegere reciproc ntre organizaie i potenialii si angajai: pe de o parte organizaia alege candidaii potrivii ocuprii posturilor vacante, iar pe de alt parte, solicitanii de locuri de munc aleg organizaia care ofer posturi corespunztoare ateptrilor lor.

1.3.6. Integrarea noilor angajai Integrarea profesional asigur asimilarea noilor angajai n mediul profesional i adaptarea lor la cerinele grupului din care fac parte. Este o faz ulterioar angajrii. n perioada de integrare noii angajai primesc informaii despre atribuiile noului post, despre locul de munc, despre colegi, efi sau subordonai i despre ntreaga organizaie. Metodele de integrare cel mai des utilizate sunt: conferinele de ndrumare, manualul noului angajat, instructajele, lucrul sub tutel.

1.3.7. Dezvoltarea resurselor umane Dezvoltarea resurselor umane reprezint setul de activiti sistematice, planificate, special concepute de o organizaie, n contextul strategiei sale pe termen lung, pentru a asigura membrilor ei cunotinele i abilitile necesare pentru a face fa cerinelor prezente i viitoare ale posturilor.7

Activitatea de dezvoltare a resurselor umane ncepe din momentul integrrii angajailor n organizaie i continu de-a lungul ntregii lor cariere i se refer att la manageri ct i la alte categorii de salariai.

Dezvoltarea resurselor umane se poate direciona spre lrgirea diferitelor laturi ale competenei, acestea fiind: cunotinele, abilitile i comportamentele.

Deciziile privind dezvoltarea resurselor umane se iau n funcie de rspunsurile la urmtoarele ntrebri: Care sunt acele competene-cheie de care organizaia are nevoie la fiecare nivel

al su pentru a-i atinge obiectivele actuale i viitoare? n ce msur competenele pot fi dezvoltate n cadrul organizaiei? Cine sunt persoanele cele mai potrivite pentru a fi implicate n acest proces? Care dintre metodele de dezvoltare vor fi mai eficace? Ce investiii sunt necesare pentru realizarea strategiei de dezvoltare?

7 Handy Charles: Understanding Organisation Penguin Books, England, 1993 (dup O. Nicolescu, coord.: Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, 1996, pg. 353)



1.3.8. Evaluarea performanelor resurselor umane Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care angajaii i ndeplinesc responsabilitile de serviciu. Evaluarea performanelor permite depistarea punctelor slabe, a potenialului i nevoilor de pregtire profesional. Pentru evaluarea performanelor angajailor este necesar determinarea prealabil a criteriilor i a standardelor de performan.

Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea celor mai importante caracteristici de personalitate, a responsabilitilor i tipurilor de activiti specifice fiecrui post. Criteriile se compar cu standardele, care reprezint nivelul dorit al performanelor. Evaluarea performanelor poate fi efectuat de managerii direci, de subordonai, de angajaii situai pe posturi similare, de experi externi sau de cei n cauz (autoevaluare). Rezultatele evalurii performanelor pot fi folosite n luarea deciziilor de recompensare i stimulare, n stabilirea domeniilor n care sunt necesare msuri de pregtire i dezvoltare a angajailor, n luarea unor decizii de promovare sau de retrogradare i altele.

1.3.9. Managementul recompenselor Recompensele reprezint totalitatea veniturilor materiale i nemateriale, prezente i viitoare, care se cuvin unui angajat, att pentru munca depus ct i pentru calitatea de salariat. Fiecare ntreprindere trebuie s-i elaboreze, dezvolte i s-i perfecioneze sistemul de recompensare n corelaie cu ndeplinirea sarcinilor de munc n organizaie. n elaborarea sistemului de recompensare trebuie s se ia n considerare echitatea intern i competitivitatea extern a acestuia. Echitatea intern se refer la asigurarea unui echilibru ntre recompensele angajailor de pe posturi diferite din cadrul organizaiei. Competitivitatea extern se refer la msura n care recompensele organizaiei se compar cu cele pe care le ofer organizaiile concurente.

1.3.10. Sntatea i securitatea la locul de munc Starea de sntate a personalului oricrei organizaii are o importan social i economic deosebit. Misiunea i obiectivele organizaiei pot fi ndeplinite numai n msura n care resursele umane au o stare de sntate bun, diminundu-se sau chiar eliminndu-se mbolnvirile profesionale i accidentale de munc. n acest scop, o importan deosebit are pe de o parte, supravegherea i asigurarea strii de sntate a populaiei active, respectiv a personalului firmei, iar pe de alt parte, asigurarea unor condiii de munc favorabile din punct de vedere al mediului fizic i psiho-social.

1.3.11. Relaiile cu sindicatele Sindicatele sunt organizaii fr caracter politic, constituite n scopul aprrii intereselor profesionale, economice, sociale, culturale i sportive ale membrilor lor i a drepturilor acestora, prevzute n legislaia muncii i n contractele colective de munc. O problem important n orice organizaie o constituie raporturile managementului cu sindicatele.



Relaiile sindicat - management au loc n legtur cu aciunile ntreprinse de sindicate, n vederea realizrii scopului pentru care au fost create. Aciunile specifice prin care sindicatele intr n raporturi cu organele de conducere ale unitilor economice sunt: negocierile, petiia, protestul, mitingul, demonstraia i greva. Relaiile management - sindicate au un coninut complex i se refer, n esen, la aezarea raporturilor de munc organizaionale ntr-un cadru legiferat.

Capitolul 2 Planificarea strategic a resurselor umane


Capitolul 2 PLANIFICAREA STRATEGIC A

RESURSELOR UMANE


nelegerea necesitii planificrii strategice a resurselor umane i a consecinelor lipsei de planificare;

prezentarea etapelor procesului de planificare a necesarului de resurse umane;

cunoaterea metodelor obiective i a celor subiective de planificare a resurselor umane;

cunoaterea instrumentelor necesare n analiza disponibilului intern de resurse umane;

prezentarea unor soluii ce pot fi adoptate n cazul surplusului i a deficitului de resurse umane.

2.1. Necesitatea planificrii strategice a resurselor umane Dinamismul continuu al proceselor i structurilor economice impune tot mai mult ca managerii s-i precizeze obiectivele pe termen lung i s alctuiasc planuri operaionale pentru realizarea lor.8 Planificarea resurselor umane este procesul prin care organizaiile anticipeaz nevoile viitoare de resurse umane pentru a asigura numrul i structura corespunztoare de angajai n vederea realizrii obiectivelor organizaionale. Nici o organizaie nu poate angaja peste noapte zeci de specialiti de care are nevoie i nici s dezvolte talent managerial n doar cteva sptmni. Este nevoie de previziune pentru a asigura organizaia cu resurse umane calificate, care sa fie disponibile la un moment dat. Definiia de mai sus a planificrii resurselor umane are la baza considerentul c obiectivele si planurile organizaionale fiind date, planificarea resurselor umane are menirea s asigure personalul necesar ndeplinirii acelor obiective. Totui, o conceptualizare mai recent, i anume planificarea strategic a resurselor umane, subliniaz rolul proactiv al funciei de resurse umane ca partener n formularea planurilor strategice ale organizaiei i n elaborarea i punerea la dispoziia conducerii superioare a unor programe de resurse umane, care s asigure implementarea eficient a acelor planuri. Conform acestei accepiuni, specialitii si managerii de resurse umane vor putea participa la elaborarea deciziilor strategice. Totui, multe dintre organizaiile care se angajeaz intr-o previziune a resurselor umane nu au nc un sistem pentru planificarea strategica a acestora. Planificarea resurselor umane permite managerilor i departamentelor de specialitate dezvoltarea unor planuri de asigurare cu personal, capabile s susin strategia general a ntreprinderii. Dac organizaia nu are n personalul su oameni n numrul i cu pregtirea necesare, atunci nu pot fi atinse scopurile strategice, operaionale i funcionale ale acesteia.

4. R.L. Mathis, P. Nica, C. Rusu:Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, pg. 22.



Realitatea din ara noastr arat c pentru multe ntreprinderi preocuprile n acest sens sunt inexistente. Situaiile anterioare sunt meninute i pentru perioadele urmtoare , iar de aici apar o serie de necorelri privind: 9

- existena unor supraefective de lucrtori; - lipsa forei de munc pentru anumite calificri; - dezechilibre n cadrul structurii pe vrste ale lucrtorilor.

Consecinele acestor necorelri asupra activitii ntreprinderii sunt urmtoarele: creterea costurilor de producie datorit unor cheltuieli nejustificate cu salariile; imposibilitatea realizrii unor produse cerute de pia, datorit lipsei de personal

corespunztor calificat; lipsa perspectivei profesionale a unor salariai.

2.2. Planificarea necesarului de personal

2.2.1. Relaia ntre planul RU i planul necesarului de personal Planificarea necesarului de personal nu este aceeai cu planificarea resurselor umane.10 Planificarea resurselor umane cuprinde ntregul sistem de resurse umane i are ca obiectiv dezvoltarea unui ansamblu coerent de politici i programe, menite s serveasc atingerea att a obiectivelor organizaionale ct i a celor din domeniul resurselor umane. Planificarea resurselor umane presupune abordarea diferitelor aspecte ale acestora, cum ar fi: planificarea necesarului de personal, planificarea dezvoltrii personalului, motivarea i stimularea personalului i multe alte aspecte. Planul necesarului de personal este o parte component a planului de resurse umane i se ntocmete n scopul asigurrii organizaiei cu personal adecvat ca numr i structur pentru atingerea obiectivelor acesteia. Relaiile ntre strategia organizaiei, planul resurselor umane i planul necesarului de personal sunt redate n figura 2.1.

5. V. Lefter, A. Manolescu : Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995, pg. 68. 10Farkas F., Karoliny M., Poor Z. - "Szemelyzeti / emberi erroforras menedzsment", Kozgazdasagi es Jogi Konyvkiado, Budapest, 1997, pg. 120



Figura 2.1. Relaiile ntre strategia organizaiei, planul resurselor umane i planul necesarului de personal

2.2.2. Procesul planificrii necesarului de personal Putem distinge trei etape n procesul planificrii necesarului de personal:

- previziunea necesarului de personal; - analiza ofertei de personal (a disponibilului de personal); - planuri de aciune pentru depirea diferenelor ntre cerere i ofert (vezi figura 2.2.)

Figura 2.2. Procesul planificrii necesarului de personal



2.2.3. Previziunea necesarului de personal Cerinele viitoare de personal pentru o ntreprindere depind n primul rnd de activitile planificate ale unitii. Drept urmare, se pune probleme de a traduce planurile de afaceri, pe termene diferite, ale ntreprinderii n nevoi de resurse umane specifice.11 ns, previziunea necesarului - ca orice alt prefigurare a viitorului - este mai mult o art dect o tiin. O problem dificil n acest domeniu o constituie determinarea i evaluarea relaiilor de interdependen ce pot exista ntre necesarul de personal i rezultatele ntreprinderii, msurabile prin venituri, volumul produciei, productivitatea marginal, venitul marginal i ali indicatori economici. Un alt factor de influen al necesarului de personal l constituie tehnologia, ce prezint schimbri greu de prevzut i de evaluat. Extinderea folosirii calculatoarelor n toate domeniile de activitate i utilizarea roboilor determin modificri n structura pe profesii a personalului. Necesarul viitor de personal al unei ntreprinderi se modific i n funcie de anumite aciuni ale angajailor, cum ar fi: pensionrile, demisiile, expirarea contractelor, decesele i absenele.12 Tehnici de prognozare Tehnicile de previziune (de prognozare) se pot mpri n dou grupe: obiective i subiective. Metodele obiective se bazeaz pe analiza datelor statistice, plecnd de la premiza c evoluia viitoare a fenomenelor are asemnri cu manifestrile trecute ale acestora. O astfel de metod este analiza tendinelor, care estimeaz nevoile previzibile de personal, innd cont de evoluiile i tendinele nregistrate n ntreprindere n ultimii 5 ani, privind efectivele de salariai, structura personalului. Se obin estimri globale ale necesarului de personal, n raport cu datele din perioadele trecute. Metodele de regresie stabilesc anumite relaii ntre efectivele de salariai (sub aspect cantitativ i calitativ) i unii indicatori ai ntreprinderii (volumul produciei, volumul vnzrilor, valoarea adugat). Pornind de la aceste relaii, se proiecteaz necesarul de personal pentru perioadele viitoare, innd cont de indicatorii planificai ai ntreprinderii. Necesarul de personal astfel determinat nu ine seama de evoluiile viitoare ale concurenei, tehnologiilor i ale cererii clienilor.

Previziunea necesarului de personal pe baza productivitii muncii.13 Variabila productivitatea muncii este fundamental pentru previzionarea necesarului de personal. Nevoia de resurse umane constituie o cerere derivat care depinde n primul rnd de solicitrile de produse i servicii pe care lucrtorii le realizeaz. Drept urmare, dac cererea pentru un produs sau serviciu crete, se va nregistra, n general, i o sporire a cererii de resurse umane. Cererea de munc (M) este funcie de productivitatea marginal (Wm) a ntreprinderii care reflect producia suplimentar ce rezult prin angajarea unui nou lucrtor:

11V. Lefter, A. Manolescu - "Managementul resurselor umane", Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 1995, pg. 73. 12 William B. Werther Jr, Keith Davis: "Human Resources and Personnel Management", McGraw Hill, Inc. 1996, pg. 159. 13 V. Lefter, A. Manolescu op. cit., pg.74-75.



mPWL

= Totodat cererea de munc depinde i de cererea de produse; sporul de producie (P) trebuie s se vnd cu un anumit profit, astfel nct venitul marginal (Vm) s justifice sporul de munc solicitat. Venitul marginal reflect sporul de venit obinut datorit creterii cu o unitate a produciei:

VVmP

= De aici rezult c cererea de munc este condiionat i de venitul realizat, fiind o problem de cost i beneficiu. Se poate concluziona c cererea de munc este funcie att de productivitatea marginal (Wm) ct i de venitul marginal (Vm), astfel:

( ), ,P VM f Wm Vm fL P

= =

Tehnici subiective de prognozare Indiferent care dintre metodele obiective, mai sus prezentate, se folosete ca punct de plecare n previziunea necesarului de personal, opiniile managerilor i ale experilor joac un rol important n estimarea necesarului. De opinia acestora este nevoie, ntruct e foarte puin probabil ca tendinele i raporturile luate n calcul n cadrul metodelor obiective s rmn neschimbate n viitor. Aadar, metodele subiective se bazeaz pe judecile celor care au cunotine n legtur cu nevoile viitoare de resurse umane. Astfel de persoane pot fi managerii diferitelor compartimente funcionale, efii seciilor de producie i de concepie, care sunt n msur s evalueze nevoile de personal pentru perioadele viitoare, innd cont de specificul activitilor desfurate. O metod subiectiv de prognozare o constituie Tehnica Delphi. n cadrul acestei metode, se constituie un grup de 10-12 specialiti - experi care i exprim opinia n legtur cu dezvoltarea n viitor a ntreprinderii, completnd anumite chestionare, pe parcursul a mai multor sesiuni interactive, coordonate de ctre un expert - specialist n previziune. Coordonatorul este singurul care tie cine particip la grupul respectiv, iar experii chestionai nu se ntlnesc ntre ei n timpul procesului de chestionare. Scopul urmrit este de a se ajunge la un consens al grupului de experi asupra estimrilor viitoare. Procesul de estimare se poate finaliza printr-o discuie ntre experii participani.

2.2.4. Analiza disponibilului de personal Previziunea precedent rspunde la ntrebarea: "De ci angajai vom avea nevoie?" nainte de a stabili cte persoane noi s se recruteze pentru ocuparea posturilor vacante, trebuie s se analizeze disponibilul intern de personal. ntrebrile la care se caut rspuns aici sunt: "Ci salariai i cu ce pregtire avem n prezent?", "Dintre acetia ci vor fi disponibili n perioada planificat?" Analiza ofertei de personal va lua n considerare att sursele interne ct i cele externe ale forei de munc. Oferta intern este alctuit din angajaii prezeni care pot fi promovai, transferai sau detaai pentru a completa locurile vacante. Punctul de pornire n analiza ofertei interne l constituie inventarul resurselor umane. Inventarele de resurse umane nsumeaz priceperile, deprinderile, cunotinele i abilitile fiecrui salariat. Inventarele care i privesc pe salariaii non



- manageri se numesc inventare de competene, iar cele referitoare la manageri, inventare de management. Indiferent de denumirea folosit, un inventar reprezint un catalog, n care, pe lng lista numelor se pot gsi informaii privind pregtirea profesional a salariailor, experiena dobndit, abiliti specifice i altele. Complexitatea inventarelor variaz n funcie de gradul de dezvoltare a sistemului informaional al firmelor. Informaiile coninute n inventarele resurselor umane sunt folosite de ctre planificatorii i managerii operativi pentru a emite judeci legate de posibilele promovri i transferri. Date fiind complexitatea i consumul de timp considerabil implicate n elaborarea acestor planuri, planificarea promovrii de obicei se limiteaz la angajaii - cheie sau la cei identificai ca dispunnd de un potenial pe termen lung. Prin identificarea succesorilor la funciile - cheie i a angajailor cu un nalt potenial, corporaiile ca IBM i Eastman Kodak i asigur un flux constant de talente pentru completarea din intern a posturilor vacante. Planificarea promovrii nu numai c ncurajeaz "angajarea din interior", dar i creeaz un mediu n care angajaii au cariere, nu numai funcii; totodat ajut la identificarea deficitului de resurse umane i a deficienelor de competen, chiar nainte de apariia posturilor vacante.14 Diagramele de nlocuire Pentru a consolida rezultatele inventarelor de RU i a planning-ului de promovri, departamentul de RU colaboreaz cu managerii seniori n vederea ntocmirii diagramelor de nlocuire. Diagramele de nlocuire sunt o reprezentare vizual a cui va nlocui pe cine, n cazul n care se elibereaz o funcie. Informaiile pentru ntocmirea diagramelor vin de la inventarul RU. n figura 2.3 se exemplific o astfel de diagram:

Figura 2.3. Exemple de diagram de nlocuire A = gata de promovare; B = are nevoie de mai mult experien; C = nu este corespunztor pentru funcie; 1 = performane excepionale; 2 = performane acceptabile; 3 = performane slabe; 4 = performane nesatisfctoare. n diagram se prezint performana actual i promovabilitatea. Performana actual este apreciat n mare msur prin evalurile superiorilor, dar pot contribui 14 W.B. Werther, K. Davis: op. cit., pg. 168-169

Manager general Popescu I. (58)

A/1 Ionescu C (45) B/1 Dnil (43)

Manager de marketing Andrei D. (50)

A/2 tefnescu A (48) B/3 Chiril I (48)

Manager de RU Petrescu S (60)

A/1 Niculescu A(40) C/3 Manolache M (43)



cu opiniile lor i ali manageri, colegi, subordonai. Disponibilitatea pentru promovare se stabilete iniial pe baza performanei prezente i a evalurilor superiorilor direci. Departamentul de RU poate contribui la aceste estimri prin folosirea testelor psihologice, a interviurilor i altor metode de evaluare. Analiza ofertei externe Nu toate locurile vacante pot fi completate cu angajaii existeni n organizaie. Unele funcii nu-i gsesc ocupani din interior la momentul n care se elibereaz. n acest caz apare necesitatea apelrii la oferta extern de resurse umane. Succesul depistrii de noi candidai pentru angajare depinde de oferta de pe piaa muncii i de priceperea managerilor i a specialitilor de RU. Informaiile care ajut la gsirea candidailor corespunztori de pe piaa muncii, se refer la: - nchideri sau restructurri ale firmelor din zon; - modificarea condiiilor de transport n comun; - rata local a omajului; - numrul absolvenilor ce se elibereaz din sistemul de nvmnt din zon; - experiena legat de lipsa anumitor profesii.

2.2.5. Planuri de aciune pentru depirea diferenelor Dup compararea necesarului de personal cu disponibilul acestuia pot rezulta trei situaii: 1) nu exist diferene ntre acestea (situaii relativ rare); 2) exist un deficit de personal; 3) exist un surplus de personal Planuri de aciune n cazul deficitului n cazul n care deficitul este mic i salariaii sunt dispui s lucreze ore suplimentare, situaia poate fi depit cu angajaii actuali. Dac deficitul se manifest n rndurile profesiilor cu calificare nalt, se poate rezolva problema prin pregtirea suplimentar (perfecionarea) a unor salariai posednd calificri mai joase i promovarea acestora, prin rechemarea salariailor disponibilizai sau prin angajarea unor noi salariai cu calificare corespunztoare. n cazul n care necesarul de personal depete disponibilul intern i extern luai la un loc exist urmtoarele soluii: - se poate modifica oferta intern prin stimularea pentru creterea productivitii i

perfecionare profesional; - putem modifica disponibilul previzionat prin utilizarea altor categorii de

personal pentru realizarea obiectivelor firmei (vezi fig. 2.4, n loc de soluia T 1, soluia T 2 )

- putem schimba obiectivele organizaiei, care n situaia absenei personalului corespunztor calificat se dovedesc greit stabilite.

Figura 2.4. Combinaii privind utilizarea angajailor

Nr. angajailor

T1

T2 Nivelul de pregtire a angajailor



Planuri de aciune n cazul surplusului de personal A hotr ce s se ntmple cu surplusul de RU constituie decizii manageriale dificile. Deseori, aceste decizii se bazeaz mai degrab pe considerente politice i de cultur organizaional, dect pe consideraii economice. Reducerea numrului de personal se poate realiza prin scderea natural a acestuia (datorit pensionrilor, deceselor, expirarea contractelor cu durat determinat) i prin aciunile planificate ale managementului n acest sens. Aceste aciuni pot fi urmtoarele: 1) Desfacerea contractului de munc al angajatului din cauza abaterilor disciplinare

ale acestuia; 2) Disponibilizarea sau trimiterea n omaj, din raiuni economice (imposibilitatea

de a plti salariile, stagnarea produciei etc.) 3) Pensionarea temporar - la o nou angajare firma va putea apela la ei. 4) Pensionarea prematur - pentru a stimula salariaii s se pensioneze nainte de a

mplini vrsta de pensionare, proprietarii acord pli suplimentare celor care accept.

5) Reducerea sptmnii de lucru.

Capitolul 4 Motivarea resurselor umane baza funciei de antrenare a managementului


Capitolul 3 ANALIZA I DESCRIEREA POSTURILOR


nelegerea conceptelor de post, funcie i serviciu; explicarea procesului de analiz a postului i a etapelor acestuia; evidenierea importanei analizei postului; cunoaterea metodelor de colectare a datelor necesare analizei postului; cunoaterea tipurilor de informaii cuprinse n descrierea i specificaia

postului.

3.1. Definirea postului

Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric a firmei, ce poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care, n mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al firmei15.

De multe ori, termenii post, funcie i serviciu sunt folosii unul n locul celuilalt. Totui, ntre ele exist unele diferene.

Funcia poate fi definit ca totalitatea posturilor care prezint aceleai caracteristici principale. De exemplu, funciei de economist, n departamentul de RU, i pot corespunde 4-5 posturi.

Serviciul se poate defini ca ndatorire/ocupaie pe care o persoan o are n calitate de salariat.

Definirea unui post cuprinde analiza, descrierea i evaluarea acestuia. Analiza postului este un proces de culegere a informaiilor referitoare la

sarcinile, ndatoririle i responsabilitile din cadrul acestuia, la condiiile psiho-fizice de efectuare a muncii, la ndemnrile, cunotinele i abilitile necesare ocupantului postului.

Descrierea postului reprezint un document n form scris sau pstrat n memoria calculatorului, care cuprinde informaii referitoare la toate elementele ce caracterizeaz postul respectiv. Descrierea postului se bazeaz pe concluziile rezultate n urma analizei postului16.

Evaluarea postului const n determinarea complexitii acestuia, comparativ cu alte posturi. Rezultatul evalurii postului este o ierarhie a tuturor posturilor dintr-o organizaie, de la cele mai valoroase pn la cele mai puin valoroase17.

3.2. Analiza postului Analiza postului se refer la coninutul i cerinele postului existent, i nu la

analiza persoanelor care l ocup. Analiza postului se face de ctre o persoan nsrcinat special s

ndeplineasc rolul de analist. n ntreprinderile mari, cu multe posturi, analitii trebuie, ca pe lng pregtirea lor de baz (psiholog, sociolog, economist, inginer etc.) s aib i o pregtire special n domeniul analizei posturilor.

15 O. Nicolescu, I. Verboncu: Management, Ed. Economic, 1997, pg.300 16 R. Mathis, P.Nica, C.Rusu: Managementul resurselor umane, Ed. Economic, 1997, pg.69. 17 V. Lefter, A.Manolescu: Managementul resurselor umane, Ed. Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 1995, pg.273.



n ntreprinderile mici, unde nu exist un compartiment de RU, analiza postului poate fi efectuat de patron sau de ctre un ajutor al su.

Una dintre condiiile eseniale ale nfptuirii unei analize de calitate a postului, care s ofere informaii valide, este instruirea corespunztoare a analitilor.

Informaiile obinute n urma analizei joac un rol hotrtor, deoarece ele influeneaz majoritatea activitilor din domeniul R.U. Astfel, recrutarea i selecia personalului are n vedere atragerea i alegerea acelor candidai care dein cunotinele, deprinderile i abilitile necesare ndeplinirii sarcinilor i ndatoririlor identificate n urma analizei posturilor. n mod similar, specialitii n sistemele de recompensare nu pot determina corect salariile cuvenite diferitelor posturi fr a avea cunotinele detaliate despre acele posturi. Evaluarea performanelor, de asemenea, se bazeaz pe informaiile oferite de analiza posturilor. Prin compararea a ceea ce trebuie s fac un angajat, conform descrierii postului, cu ceea ce face el efectiv se poate determina nivelul performanelor i competenei angajatului18.

Procesul analizei posturilor se realizeaz n urmtoarele trei etape: 1. Pregtirea analizei posturilor; 2. Colectarea informaiilor; 3. Prelucrarea datelor i elaborarea descrierii posturilor;

n figura 3.1. sunt redate etapele analizei posturilor.

Figura 3.1. Etapele analizei posturilor

Sursa: W.B. Werther, K.Davis: Human Resurces and Personal Management, Mc.Graw Hill, Inc. 1996, pg. 127(modificat).

3.2.1.Pregtirea analizei posturilor nainte de a colecta informaii despre anumite posturi, este necesar

informarea angajailor i explicarea scopului analizei, pentru a evita anxietatea i rezistena acestora. O analiz detaliat a posturilor poate s par amenintoare pentru angajai, din mai multe considerate. Astfel dac nu se explic scopul investigaiei, angajaii pot considera c aceasta se efectueaz pentru c managementul este nemulumit de munca lor. O alt team se leag se limitarea iniiativei i a flexibilitii, prin formalizarea ndatoririlor i responsabilitilor n cadrul descrierii postului. Totodat obinuina cu o activitate n cadrul unor limite definite, face ca orice ncercare de a schimba aceste limite s genereze team, rezisten i o senzaie de insecuritate.

Un alt pas preliminar colectrii informaiilor este familiarizarea analistului cu organizaia, cu misiunea, strategiile, structura, resursele i rezultatele acesteia.

18 A.Rotaru, A.Prodan: Managementul resurselor umane, Ed. Universitii Al. I. Cuza, Iai, 1994, pg.102.



3.2.2. Colectarea datelor Din momentul n care angajaii neleg scopul investigaiei i analistul are o

cunoatere de ansamblu a organizaiei, se poate trece la etapa a doua, a colectrii datelor, care se subdivide n urmtoarele trei faze:

- identificare posturilor de analizat; - elaborarea chestionarului de analiz; - colectarea propriu-zis a informaiilor.

3.2.2.1. Identificarea posturilor de analizat

Analizele de posturi sunt necesare, n general, pentru toate posturile. ns n organizaiile mari unde pot exista mai multe posturi similare, n care

se efectueaz aceeai munc, nu este nevoie de colectarea datelor de la toate persoanele care ocup acele posturi. Va fi suficient alegerea unui eantion reprezentativ de posturi, de unde se vor obine informaii valabile pentru toate posturile similare.

Pentru identificarea posturilor de analizat analitii pot alctui liste, folosind evidenele statelor de plat, diagramele organizaiei i ntrebnd muncitorii i supraveghetorii. Dac analiza posturilor s-a mai realizat anterior, analitii pot folosi evidenele anterioare.

3.2.2.2 Elaborarea chestionarului de analiz

n scopul studierii posturilor, analitii ntocmesc, de regul, liste de verificare sau chestionare. Acest lucru asigur colectarea informaiilor ntr-o manier consecvent pentru toate posturile. n rile dezvoltate, cum este i SUA, exist formulare standardizate, preeditate, cum ar fi Job Element Inventory (Inventarul elementelor de munc) sau Position Analisys Questionnaire (PAQ). Indiferent de felul n care se numesc, chestionarele sunt folosite pentru colectarea informaiilor referitoare la posturi. Aceste liste ale analizei dezvluie sarcinile, responsabilitile, abilitile umane precum i standardele de performan ale posturilor investigate. Este important s se foloseasc acelai chestionar pentru posturi similare. Aceasta nu nseamn c se va utiliza un singur chestionar. Analiza funciilor tehnice, a celor de birou i a celor manageriale necesit liste de verificare diferite.

ntrebrile care se pun ntr-un chestionar de analiz a postului se refer la: a) identificarea i statutul postului; b) sarcini / atribuii i responsabiliti; c) caracteristici umane; d) condiii de munc; e) standarde de performan.

a) Identificarea i statutul postului Aici se va arta titlul postului, departamentul din care face parte, titlul

supervizorului. Totodat se va meniona cnd a mai fost revizuit postul i de ctre cine.

b) Sarcini / atribuii i responsabiliti n aceast grup de ntrebri se solicit informaii despre scopul postului,

sarcinile ndeplinite i modul n care respectivele sarcini sunt ndeplinite. Sarcinile i responsabilitile specifice sunt enumerate pentru a oferi o

imagine mai detaliat a poziiei. ntrebrile despre responsabilitate sunt mai dezvoltate atunci cnd chestionarul se adreseaz posturilor de management.

c) Caracteristici umane



Pe lng informaiile despre atribuii, analitii au nevoie de date despre calificrile cerute pentru ndeplinirea atribuiilor. Aceast seciune evideniaz deprinderile, abilitile, instruirea, educaia, experiena i alte caracteristici pe care trebuie s le posede deintorii posturilor. d) Condiii de munc

Se cere descrierea condiiilor fizice i ale celor psihice n care se desfoar munca. Condiiile de munc pot explica nevoia unor deprinderi sau cunotine particulare. e) Standarde de performan Chestionarul de analiz a postului adun informaii, de asemenea, despre standardele de performan ale postului, cum sunt acestea msurate i care sunt factorii principali ce contribuie la performane nalte. Standardele de performan se folosesc n cadrul evalurii performanei. Atunci cnd aceste standarde nu sunt aparent disponibile, analitii pot solicita supraveghetorilor sau altor categorii de personal autorizat s conceap standarde rezonabile de performan. 3.2.2.3. Colectarea datelor

Exist modaliti diferite de colectare a informaiilor necesare analizei

postului. Informaiile pot fi oferite de ocupantul postului, de eful ierarhic sau de un analist. Alegerea surselor la care se va apela se va face n funcie de timpul disponibil, cheltuielile necesare i acurateea dorit.

Metodele folosite pot fi: observarea direct, interviurile, chestionarele prin coresponden, panelul de experi, jurnalul angajatului, metode combinate.

Observarea direct Poate fi continu sau instantanee. Const n observarea de ctre eful direct

sau de ctre analistul postului a activitilor i performanelor individuale din cadrul postului. Aceast metod are cteva neajunsuri. Este nceat, costisitoare i cu acuratee redus. Poate fi folosit n cazul posturilor cu sarcini repetitive, ciclice i n situaia cnd analitii au ndoieli n privina datelor culese prin alte metode. De regul, se folosete combinat cu alte metode.

Interviurile Interviul const n obinerea de informaii direct de la angajaii care ocup

anumite posturi sau/i de la superiorii lor. Interviurile fa n fa reprezint o cale eficient de colectare a informaiilor despre posturi.

Analistul are lista de control (chestionarul) ca ghid, iar interviurile permit acestuia explicarea ntrebrilor neclare.

De regul, sunt intervievai att deintorii posturilor analizate, ct i supraveghetorii lor.

Aceast metod asigur un nalt nivel de acuratee ns este consumatoare de timp i de resurse financiare.

Panelul de experi O alt metod costisitoare i consumatoare de timp este utilizarea panelului

de experi. Panelul este alctuit din persoane cu vechime i experien n posturile analizate i din supervizorii lor. Pentru a culege informaiile, analistul intervieveaz un grup. Interaciunea dintre membrii panelului n timpul interviului poate aduga profunzimea i detaliile pe care analistul ar putea s nu le obin din interviurile individuale.

Chestionarele prin coresponden O opiune mai rapid i mai puin costisitoare este chestionarul prin

coresponden, derivat din chestionarul de analiz al postului. Aceast abordare permite studierea deodat a mai multor posturi i cu cheltuieli mici. Totui acurateea



este mai sczut din cauza ntrebrilor nenelese, a rspunsurilor incomplete i a chestionarelor nereturnate.

Se pot trimite chestionare prin coresponden i supraveghetorilor pentru a verifica rspunsurile angajailor.

Jurnalul angajatului Jurnalul unui angajat poate constitui o surs pentru culegerea informaiilor

privitoare la postul ocupat. Exist locuri de munc unde muncitorii i consemneaz sumar, periodic sarcinile i activitile n jurnal. Dac notrile n jurnal sunt fcute pe parcursul ntregului ciclu al muncii, un astfel de jurnal poate fi destul de precis.

Metode combinate ntruct fiecare metod prezint anumite deficiene, analitii deseori se

bazeaz pe combinaia a dou sau mai multe metode.

3.2.3. Prelucrarea datelor i utilizare Indiferent de tehnicile de colectare folosite, informaiile brute, referitoare la

un post sunt de o valoare redus pn n momentul n care sunt prelucrate i transpuse n documente mai uor de utilizat. Astfel de documente sunt: descrierea postului, specificaia postului i standardele de performan. 3.2.3.1.Descrierea postului

Este un formular scris, care explic sarcinile, condiiile de munc i alte aspecte specifice unui anumit post. Constituie un cadru, n limitele cruia angajaii rspund de aciunile lor, dar, n acelai timp, le permite s-i dezvolte iniiativa.

O descriere de post poate fi mai complex sau simpl. n forma sa cea mai simpl, descrierea postului poate consta ntr-un singur paragraf, n alte cazuri poate cuprinde cteva pagini.

Descrierea poate fi narativ sau fragmentat n cteva seciuni. n cazul descrierii pe seciuni, acestea pot fi: - denumirea postului; - localizarea postului; - sumarul ndatoririlor; - list de sarcini; - condiii de munc; - aprobri; Pentru a avea garania unei descrieri de post conforme cu realitatea aceasta

trebuie s respecte urmtoarele reguli19: - s se bazeze pe informaiile oferite de analiza postului; - s conin toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborat; - s foloseasc un stil concis, astfel nct din lectura ei s poat fi

identificat postul; - s nu conin informaii contradictorii care s lase loc interpretrii; - s defineasc clar sarcinile i limitele de responsabilitate, lsnd fiecrui

angajat maximum de libertate posibil de aciune, dar compatibil cu responsabilitatea celorlali;

- s contribuie la aprecierea de ctre angajat a muncii prestate, nu ca o activitate de rutin ci ca o creaie personal;

- s ofere angajatului informaii noi i semnificative despre postul su. 3.2.3.2. Specificaia postului 19 R. Mathis, P. Nica, C. Rusu: op. cit. , pg. 72



Specificaia postului precizeaz cerinele privind educaia, experiena, trsturile de personalitate, aptitudinile necesare persoanei care ocup un post.

De cele mai multe ori, descrierea postului i specificaia aceluiai post se combin ntr-un singur document, numit n mod obinuit descrierea postului.

Diferena ntre o descriere de post i specificaia acestuia este urmtoarea: o descriere definete ceea ce este respectivul post; ea reprezint un profil al postului. O specificaie a postului descrie cerinele acestuia fa de angajatul care l ocup; deci, este un profil al caracteristicilor umane necesare persoanei care ocup postul respectiv.

Informaiile necesare elaborrii specificaiilor de post provin tot din datele culese n procesul analizei postului.

Specificaiile de post includ urmtoarele informaii: - denumirea postului; - localizarea postului; - cerine privind educaia i experiena; - deprinderi/abiliti specifice; - efortul fizic i mental; - condiiile de munc.

3.2.3.3. Standardele de performan ale postului

Analiza postului are i o a treia aplicaie: standardele de performan ale

postului. Standardele de performant au dou roluri. Mai nti, ele motiveaz eforturile

angajailor de a le atinge. O dat standardele atinse, angajaii pot avea un sentiment de mplinire, ceea ce contribuie la satisfacia acestora. n al doilea rnd, standardele sunt criterii pe baza crora se evalueaz succesul n munc. Ele sunt indispensabile managerilor de RU, care ncearc s controleze performana muncii. Fr standarde, nici un sistem de control nu poate evalua performana postului. Toate sistemele de control au patru caracteristici: standarde, msurtori, corecie i feedback.



Capitolul 4 MOTIVAREA RESURSELOR UMANE BAZA

FUNCIEI DE ANTRENARE A MANAGEMENTULUI


nelegerea motivaiei pentru munc a angajailor; cunoaterea diferitelor teorii motivaionale; reliefarea dependenei teoriilor motivaionale de mediul cultural n care au

fost formulate.

4.1. Antrenarea i motivarea Funcia de coordonare i antrenare a managementului const ntr-un

ansamblu de aciuni viznd orientarea personalului n scopul realizrii obiectivelor organizaionale i sincronizrii acestora ntr-o combinaie optim, astfel nct desfurarea lor s se realizeze n condiii de eficien i profitabilitate20.

Realizarea acestei funcii presupune precizarea de ctre manager a responsabilitilor fiecrui subordonat i urmrirea modului n care se coreleaz eforturile individuale cu cele ale grupului.

n multe lucrri de specialitate aceast funcie este denumit comand i coordonare. n managementul modern antrenarea subordonailor tinde tot mai mult s nlocuiasc activitatea managerilor bazat pe comand i directivare. Dac activitatea de comand contureaz ideea axrii acestei funcii pe dispoziii i ordine obligatorii de ndeplinit, cea de antrenare presupune luarea n considerare a psihologiei salariailor, a trsturilor i aspiraiilor lor, asigurndu-se motivarea i integrarea lor afectiv.

Motivaia constituie un fenomen psihologic foarte complex, a crui nelegere presupune examinarea nevoilor, intereselor i valorilor oamenilor.

Definiia cea mai des ntlnit n literatura de specialitate a motivaiei este cea conform creia motivaia este suma forelor, energiilor interne i externe care iniiaz, direcioneaz i susine comportamentul uman n atingerea unui scop. Aceast definiie ne atrage atenia asupra a trei aspecte ale motivaiei:

- ce anume energizeaz comportamentul uman (coninutul motivaiei); - spre ce anume este direcionat energia respectiv (orientarea

comportamentului spre un scop); - cum acest comportament este meninut n cadrul unui sistem de

perspectiv (sperana). Fiecare din aceste trei componente reprezint un important factor n

nelegerea comportamentului n munc. O astfel de conceptualizare a motivaiei ne indic, n primul rnd, existena unor fore energizante, interne individului, care direcioneaz ntr-un anume fel comportamentul i a unor fore externe, care deseori mpiedic comportamentul respectiv. n al doilea rnd, conceptul de motivaie include n el orientarea spre scop a individului. n al treilea rnd, arat c motivaia conine acele fore interne sau externe, care prin intermediul procesului de feedback contribuie la creterea sau slbirea intensitii ei, la pstrarea sau schimbarea direciei aciunii individului21.

20 P.C.Nica, A.Prodan, A.Iftimescu: Management, Ed. Samvialy, Iai, 1996, pg.25. 21 R.Steers, L.Porter, G.Bigley: Motivation and Leadership at Work, MC. Graw Hill, 1996, pg.8.



4.2. Teorii motivaionale De-a lungul timpului, preocuprile psihologilor, dar deopotriv i cele ale

managerilor privind explicarea comportamentului uman au dat natere la o serie de teorii motivaionale. Abordrile n nelegerea motivaiei sunt diferite, purtnd amprenta condiiilor sociale i politice existente la vremea formulrii lor.

Astfel, filozofia managerial de pe vremea lui F.W.Taylor (considerat fondatorul managementului tiinific) susinea c, n general, muncitorii sunt lenei i c pot fi motivai doar de nevoia de bani.

Reprezentanii colii relaiilor umane, ca Elton Mayo, Abraham Maslow i Mary Parker Follett, au artat n lucrrile lor c mai exist i alte nevoi n afar de bani, care duc la motivarea angajailor. Astfel, oamenii lucreaz mai bine cnd simt c sunt folositori la locul de munc i sunt recunoscui ca indivizi. De aceea, managerii trebuie s asigure condiii pentru ca angajaii s se simt importani i implicai direct n activitatea pe care o desfoar. n perioada micrii relaiilor umane au crescut eforturile ndreptate spre mbuntirea comunicrii n cadrul organizaiei. Aceast abordare a motivaiei a reprezentat un progres fa de cea tradiional, ns dou caracteristici de baz ale acesteia din urm au rmas valabile de-a lungul micrii relaiilor umane22:

- n primul rnd, scopul de baz al managementului a fost i a rmas acela de a-i determina pe angajai s respecte autoritatea managerial ns n perioada micrii relaiilor umane au fost schimbate strategiile ndeplinirii acestui scop (n loc de supraveghere comunicare).

- n al doilea rnd, nici n perioada micrii relaiilor umane nu a fost acordat atenie schimbrii naturii muncii, crerii unor posturi mai motivatoare.

Modelele contemporane vd motivaia n termeni foarte compleci, susinnd c exist o multitudine de factori care influeneaz comportamentul de munc. Aceti factori includ: sistemul stimulator, nevoile i sistemele de valori ale angajailor, perceperea mediului de lucru, influenele sociale, stilul de conducere. Aceast nou abordare ne atrage atenia c diferii angajai doresc s fie recompensai diferit pentru munca lor, c unii salariai vor s contribuie cu adevrat la succesul companiei i c unii dintre ei au capacitatea de a se autodireciona i controla. Cu alte cuvinte, aceste abordri ale motivaiei consider angajaii ca pe o potenial resurs uman.

Teoriile motivaionale difer ntre ele i n funcie de cum explic comportamentul prin coninutul motivaiei sau prin procesele psihologice determinate.

Teoriile de coninut identific factorii care incit sau iniiaz comportamentul motivat. Acestea graviteaz n jurul unui set mai mult sau mai puin numeros de nevoi, care stau la baza comportamentului.

Teoriile de proces vizeaz factorii care direcioneaz comportamentul. Acestea au n vedere sisteme de perspectiv i caut modele de interaciune a mai multor variabile care mpreun determin comportamentul. Astfel, teoriile de proces se focalizeaz pe interaciunea persoanei cu mediul su, punnd accent pe nelegerea procesului decizional ce st la baza comportamentului.

22 R.Steers: Introduction to Organizational Behavoir, Harper Collins Publishers, 1991, pg. 123.



4.3. Teorii de coninut ale motivaiei

4.3.1. Teoria ierarhiei nevoilor

Cea mai cunoscut dintre teoriile motivaionale este teoria ierarhiei nevoilor, propus de Abraham Maslow. Psiholog i cercettor n tiinele comportamentului, Maslow a inventat termenul de ierarhia nevoilor pentru a explica geneza motivaiei umane.

Teoria ierarhiei nevoilor are la baz dou premise, i anume: - oamenii sunt fiine motivate de dorina de satisfacere a unor tipuri de

nevoi; - aceste nevoi sunt aranjate pe o scar ierarhic piramidal, iar satisfacerea

lor este urmat n ordine ierarhic, de la baz la vrf. Maslow susine c oamenii se pot motiva i pot fi motivai, prin cinci nevoi

generale, a cror ordine ascendent este urmtoarea: 1. Nevoi fiziologice nevoile pentru mncare, aer, ap etc.; 2. Nevoi de siguran nevoile pentru securitatea fizic i emoional a mediului; 3. Nevoi de apartenen nevoile de iubire, de apartenen la un grup, de acceptare

de ctre semeni; 4. Nevoi de stim i statut social dorina de a avea o imagine impuntoare, de a

primi atenie, recunotin i aprecieri de la alii; 5. Nevoi de autorealizare nevoi de mplinire i de dezvoltare a ntregului potenial

al individului. Maslow consider c oamenii urc n ierarhia nevoilor printr-un proces de

privare - satisfacere. Aceasta nseamn c atunci cnd o nevoie anume este nesatisfcut aceasta va domina contiina individului. Aadar, o persoan interesat de sigurana sa fizic, va ignora alte nevoi de ordin superior i i va concentra eforturile spre asigurarea unui mediu sigur. Dup ce aceast nevoie este satisfcut, i scade importana i o alt nevoie superioar i face apariia (n acest caz vor fi activate nevoile apartenenei). Acest ciclu dinamic al alternrii privare dominare satisfacere - activare continu de-a lungul diferitelor niveluri ale ierarhiei nevoilor, pn ce individul atinge nivelul superior, cel a autorealizrii.

Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow a provocat aprecieri pro i contra, att din partea managerilor ct i din cea a cercetrilor. S-au fcut diferite observaii n legtur cu unele aspecte, cum ar fi:

- dificultatea aplicrii n practic, dat fiind faptul c este greu s se evalueze nevoile;

- nu se poate pune n eviden, n mod clar, inferioritatea sau superioritatea unor nevoi; din analize s-a ajuns la concluzia c cei mai muli oameni au cteva nevoi active n acelai timp, ceea ce nseamn c nevoile de pe treptele inferioare ale ierarhiei nu sunt satisfcute n mod necesar naintea celor de ordin mai nalt. De exemplu, o nevoie fiziologic personal poate fi numai parial satisfcut nainte ca nevoia de securitate s acioneze.

Cu toate acestea, teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow s-a dovedit folositoare prin generarea unor idei despre natura de baz a motivaiei umane i prin furnizarea unui cadru conceptual pentru nelegerea diferitelor descoperiri despre oameni la locul de munc.

4.3.2. Teoria E.R.D. O modificare a teoriei lui Maslow a fost propus de Clayton P. Alderfer.

Alderfer reformuleaz cele cinci nivele de nevoi ale lui Maslow n trei nivele mai generale:



- Nevoi existeniale; - Nevoi relaionale; - Nevoi de mplinire sau de dezvoltare. Nevoile existeniale includ nevoia de hran, mbrcminte, securitatea muncii,

condiiile de munc, salarii satisfctoare, program rezonabil de lucru i altele. Nevoile relaionale implic relaiile cu familia, colegii de munc, superiorii,

subordonaii. Satisfacerea acestor nevoi depinde n mod esenial de raporturile interpersonale, fie ele de tip amical i colegial, fie de tip ostil.

Nevoile de mplinire sunt acelea care fac ca eforturile individuale s devin creative. Ele includ nevoile de stim i autoactualizare (autorealizare). Acestea sunt considerate cele mai nalte nevoi.

Teoria lui Alderter este similar cu cea a lui Maslow, ntruct susine c indivizii urc n ierarhie cu cte un pas. Totui, ea difer de cea a lui Maslow n dou aspecte importante: 1. Dup Maslow, indivizii urc n ierarhie datorit satisfacerii nevoilor de baz. n

contrast, teoria E.R.D. sugereaz c procesul satisfacie - naintare este legat de cel de frustare - regres (figura 4.1.)

Aadar, cnd un individ este frustat n mod continuu n ncercarea sa de a-i satisface nevoile de mplinire, nevoile relaionale vor reapare ca o for primar i individul i va redireciona eforturile spre nevoile de la nivelele mai joase. 2. Acolo unde Maslow afirm c indivizii se axeaz pe o singur nevoie, teoria

E.R.D. sugereaz c una sau mai multe nevoi pot fi activate n acelai timp. Teoria lui Alderter este mai puin rigid, permind o flexibilitate mai mare n

explicarea comportamentului uman.

Figura. 4.1.

Componentele teoriei E.R.D. Sursa: R.Steers: Introduction to Organizational Behavior, Harper

Collins Publishers, 1991, pg.129.

4.3.3. Teoria realizrii nevoilor

Formularea iniial a acestei teorii i aparine lui Henry Murray i a fost prezentat n anii 30 i 40. Ulterior modelul a fost considerabil mbuntit de David Mc Clelland i John Atkinson.

Totui, n majoritatea publicaiilor de specialitate Mc Clelland este numit ca autor al teoriei.

nainte de a descrie aceast teorie vom face cteva precizri legate de denumirea teoriei. Denumirea acestei teorii difer nu numai n lucrrile de specialitate aprute la noi n ar, dar i n cele n limba englez n care a fost formulat pentru prima dat. Astfel, ea mai este denumit teoria achiziiei succeselor23, teoria necesitilor a lui Mc Clelland24, iar n englez the manifest

23 R.Mathis, P.Nica, C.Rusu: Managementul resurselor umane, Ed. Economic, 1997, pg.44. 24 G.Johns: Comportament organizaional, Ed. Economic, 1998, pg.156.

Frustarea nevoii Puterea dorinei Frustrarea nevoii Satisfacerea nevoii

Frustrarea nevoii de mplinire

Importana nevoii de mplinire

Satisfacerea nevoii de mplinire Importana nevoii

relaionale Satisfacerea nevoii

relaionale Frustrarea nevoii existeniale

Importana nevoii existeniale

Satisfacerea nevoii existeniale

Frustrarea nevoii raionale



needs theory25, Mc Clellands Learned Needs Theory26, Mc Clellands Achievement Motivation Theory27.

Considerm c diferenele n denumirea dat teoriei lui Mc Clelland se datoreaz deosebirilor cu care s-a pus accent pe unele sau altele din ideile coninute de teorie.

Conform acestei teorii nevoile oamenilor sunt mai degrab nvate dect motenite i sunt activate de condiiile din mediul extern. De exemplu, un angajat cu o nevoie mare de realizare va cuta s-i urmeze nevoia doar atunci cnd condiiile din mediu vor fi corespunztoare, de exemplu dac primete o sarcin provocatoare. Doar atunci nevoia va fi evident. Cnd nevoia nu este direcionat, se spune c este latent sau neactivat.

Cu toate c teoria realizrii nevoilor se refer la un ntreg set de nevoi, majoritatea cercetrilor n cadru organizaional s-au axat pe urmtoarele patru nevoi:

- de realizare; - de afiliere; - de autonomie; - de putere. Aceste patru nevoi par a fi foarte importante n nelegerea oamenilor la locul

de munc, att timp ct organizaiile ofer oportuniti pentru satisfacerea lor. Nevoia de realizare este definit ca fiind un comportament ndreptat spre

competiie, cu un standard de excelen. O mare nevoie de realizare se caracterizeaz prin urmtoarele:

- dorin puternic de asumare de responsabiliti pentru gsirea soluiilor la problemele n discuie;

- tendina de fixare a unor scopuri nu foarte dificile i cu un risc calculat; - dorin puternic de feedbak al performanei realizate; - preocupare pentru rezolvarea individual a sarcinii primite. O nevoie de realizare mai mic se caracterizeaz prin preferin pentru riscuri

mici i mprirea responsabilitii pentru sarcina primit. Conceptul nevoii de realizare este important n vederea proiectrii i

reproiectrii posturilor. mbogirea postului prin asigurarea varietii, autonomiei i responsabilitii va duce la performane mbuntite doar n cazul acelor angajai care au nevoie mare de realizare.

Nevoia de afiliere este nevoia de companie uman, nevoia de a fi acceptat de ctre alii.

Oamenii cu nevoie mare de afiliere au urmtoarele caracteristici: - dorin puternic de aprobare i asigurare din partea celorlali; - tendin de conformare la dorinele i normele altora cnd sunt presai de

oameni a cror prietenie este valoroas; - atenie fa de sentimentele celorlali. Pentru manageri este important de tiut c performanele angajailor cu mare

nevoie de afiliere poate fi mbuntit prin crearea unui mediu de munc cooperativ. Nevoia de autonomie este dorina de independen i eliberare de orice fel de

constrngeri. Indivizii cu nevoie mare de autonomie prefer situaiile n care lucreaz

singuri, i controleaz propriul loc de munc i nu sunt ngrdii de reguli sau proceduri excesive.

O nevoie nalt de autonomie are numeroase implicaii la locul de munc. Astfel, s-a descoperit c angajaii cu nevoie mare de autonomie tind s nu se

25 R.Steers: Introduction to Organizational Behavior, Harper Collins Publishers, 1991, pg.131. 26 R.Steers, L.Porter, G.Bigley: Motivation and Leadership at Work, Mc Graw Hill, 1996, pg.20. 27 L.J.Mullins: Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, 1996, pg.498.



conformeze la normele grupului din care fac parte i s fie slab performeri atunci cnd nu sunt lsai s participe la determinarea sarcinilor proprii.

Nevoia de putere este dorina de a-i influena pe alii, de a controla mediul de activitate al altuia.

Persoanele cu mare nevoie de putere pot fi descrii prin urmtoarele: - ncearc ntotdeauna s-i influeneze direct pe ceilali, exprimndu-i

sugestiile, opiniile i evalurile; - caut s ocupe poziii de lideri n activitile de grup; - de obicei sunt vorbrei i cteodat amatori de controverse. Cercetrile au demonstrat c angajaii cu nevoie mare de putere realizeaz

performane nalte i tind s fie n poziii de conducere.

4.3.4. Teoria factorilor duali Aceast teorie a fost elaborat de Frederick Herzberg i prezentat n lucrarea

Work and the Nature of Man, n 1966. La formularea teoriei sale Herzberg a plecat de la dublul caracter al naturii

omului, care are dou tipuri de nevoi: - instinctul animalic de a ndeprta durerea; - aspiraia sa uman de dezvoltare psihologic. Herzberg i-a fundamentat teoria pe rspunsurile a 200 de ingineri i

economiti, lucrtori n industria din Pittsburg. n cadrul interviurilor li s-a cerut subiecilor s-i aminteasc un moment oarecare din activitatea lor n care s-au simit fericii i s precizeze motivaiile satisfaciei i dac acestea au avut o anumit influen asupra randamentului n munc, relaiilor interpersonale i bunstarea material. Totodat, s-a cerut subiecilor s descrie i circumstanele care au provocat insatisfacie i nemulumire.

Principalele concluzii ale acestei anchete sunt urmtoarele: 1. Factorii care determin satisfacia n munc sunt: - realizrile / mplinirile; - recunoaterea; - munca propriu-zis; - avansarea; - responsabilitatea. 2. Factorii cu influen slab asupra satisfaciei n munc sunt: - politica i administraia ntreprinderii; - supravegherea; - salarizarea / recompensarea; - relaiile interpersonale; - condiiile de munc. Prima grup de factori descriu relaiile omului cu munca sa, iar cei din grupa

a doua se refer la relaiile omului cu mediul su. Factorii determinani ai satisfaciei au fost denumii valorizani,

motivatori sau mobiluri de satisfacie, iar cei care au efect slab asupra comportamentului au fost numii factori de ambian / igien / mentenan.

n opinia lui Herzberg, dac mediul de munc asigur un nivel nalt al cantitii i calitii factorilor numii de igien, aceasta va aduce cu sine mulumirea angajailor, dar nu i satisfacia lor. Absena lor ns, poate duce la nemulumirea indivizilor.

Msura n care factorii valorizani / motivatori sunt prezeni la locul de munc va determina msura satisfaciei / insatisfaciei indivizilor.

Componentele teoriei factorilor duali sunt prezentai n figura 4.2.



Figura 4.2. Componentele teoriei factorilor duali

Sursa: A.Prodan: Managementul de succes. Motivaie i comportament, Ed. Polirom, 1999.

Teoria lui Herzberg susine c satisfacia muncii este dat de factorii legai de coninutul muncii i de aceea managerii trebuie s acorde atenie considerabil acestora.

4.4. Teorii de proces ale motivaiei

4.4.1. Teoria echitii Teoria echitii a fost avansat pentru prima dat de ADAMS i WEICK. Se bazeaz pe dou presupuneri de baz despre comportamentul uman:

1. Mai nti, se presupune c oamenii se angajeaz ntr-un proces de evaluare a propriilor relaii sociale. Relaiile sociale sunt vzute ca un proces de schimb, n care indivizii aduc contribuii, sau investesc timp i efort i ateapt n schimb anumite rezultate.

2. n al doilea rnd, oamenii nu evalueaz echitatea unui schimb n van. Ei compar propriile situaii cu situaiile celorlali pentru a determina o balan relativ.

Determinarea dimensiunii la care un schimb este satisfctor, este influenat de comparaia ntre situaiile altora i situaiile personale.

Teoria echitii se bazeaz pe relaia dintre dou variabile i anume: 1. intrri sau investiii; 2. recompense sau rezultate. Investiiile reprezint acele lucruri cu care un individ contribuie la un schimb.

Acestea includ: - experiena n munc; - educaia; - nivelul efortului cerut de post. Recompensele sunt: - recompense bneti; - beneficii adiionale; - statut crescut; - privilegii;



- feedback pozitiv. Conform teoriei, indivizii atribuie o anumit greutate diferitelor investiii i

rezultate, n baza importanei lor percepute. Intuitiv, oamenii ajung la un raport al recompenselor i investiiilor proprii, pe care l compar cu raportul acestor doi factori la un alt individ sau grup.

O stare de echitate vizibil exist atunci cnd raportul recompenselor i investiiilor unei persoane este egal cu raportul recompenselor i investiiilor altei persoane.

Adic:

pers.2 Inevstiiipers.2 Recompens

pers.1 Investiiipers.1 Recompens = ;

O stare de inechitate exist atunci cnd cele dou raporturi nu sunt egale. Cteva aspecte specifice ale teoriei echitii trebuie menionate: 1. Condiiile necesare producerii unei stri de echitate sau inechitate sunt

bazate pe o percepere personal a investiiilor i a rezultatelor. Dac un individ are o imagine puternic distorsionat a factorilor inclui n schimb, aceste distorsiuni vor fi ncorporate n calculele personale de echitate sau inechitate.

2. n al doilea rnd, inechitatea este un fenomen relativ. Asta nseamn c inechitatea nu exist atunci cnd o persoan are investiii mari i recompense mici, atta timp ct un element de comparaie are acelai raport. Angajaii pot s fie pe drept satisfcui cu o funcie ce necesit eforturi mari i ofer recompense mici, dac situaia de referin este asemntoare.

3. n al treilea rnd, inechitatea apare atunci cnd oa

Documents

gestiunea resurselor umane carte.[conspecte.md].pdf