Ghid Metodologic de Reproiectare Manageriala a Organizatiei

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

GHID METODOLOGIC DE REPROIECTARE

MANAGERIALĂ A ORGANIZAŢIEI

Prof.univ.dr. Ion VERBONCU

1

Bucureşti – 2010

CUPRINS

1. Coordonate generale

2. Promovarea managementului strategic

3. Remodelarea procesuală

4. Reproiectarea structural – organizatorică

5. Profesionalizarea managerilor şi a managementului

6. Obţinerea de performanţe – finalitatea derulării proceselor de

management şi a funcţionării sistemului de management

2

1. Coordonate generale

Reproiectarea managerială reprezintă cea mai complexă şi eficace modalitate de

schimbare organizaţională şi constă în refacerea fundamentală a proceselor de

management şi execuţie şi, implicit, a sistemului de management.

Factorii care susţin o asemenea schimbare sunt:

trecerea la organizaţia şi managementul bazate pe cunoştinţe

procesele înregistrate în teoria şi practica managementului organizaţiei

abordarea sistemică a organizaţiei şi a mediului său ambiant

caracterul sistemic al managementului

multiplele disfuncţionalităţi manifestate în managementul organizaţiei

Luarea lor în considerare necesită, în primul rând, o metodologie adecvată, care să

permită axarea managementului pe procese, prin înlocuirea a ceea ce este învechit şi

neperformant cu o nouă „construcţie” managerială, generatoare de eficienţă şi eficacitate.

Varianta metodologică propusă de noi are la bază cinci piloni, cinci repere

semnificative în jurul cărora gravitează demersul de reengineering managerial: obiective

– procese – structuri – oameni – rezultate (performanţe).

Figura nr. 1 este edificatoare în această privinţă

3

4

OBIECTIVEStrategice Tactice

PROCESEFuncţiuniActivităţiAtribuţiiSarcini

STRUCTURIPosturiFuncţiiCompartimenteNiveluri ierarhice Ponderi ierarhiceRelaţii organizatorice

OAMENIManageriExecutanţi

Strategia şi politica organizaţiei

Remodelarea procesuală

Reproiectarea structural-organizatorică

Informaţii

Reproiectarea metodologico-managerială

Decizii şi acţiuni

Reproiectarea decizională

Reproiectarea informaţională

Instrumente manageriale

Reproiectarea managementului resurselor umane uuumane

PERFORMANŢEManageriale Economice

Fig.nr. 1 Reproiectarea managerială a organizaţiei

2. Promovarea managementului strategic

Primul reper al metodologiei de reproiectare managerială îl constituie obiectivele, a

căror identificare nu este posibilă fără fundamentarea şi, elaborarea de strategii şi politici

organizaţionale adecvate.

Pentru aceasta sunt necesare:

luarea în considerare a trăsăturilor strategiei (vezi fig. nr. 2)

elaborarea de studii de diagnosticare şi de piaţă care să furnizeze elementele

necesare unei fundamentări riguroase a strategiei

valorificarea unor variabile exogene şi endogene care influenţează proiecţia

strategică a organizaţiei (vezi figurile nr. 3 şi 4)

cunoaşterea componentelor strategiei (vezi fig. nr. 5)

politicile elaborate pe baza strategiei, ce permit, alături de aceasta, conturarea

unui sistem de obiective, absolut obligatoriu în orice tip de organizaţie (vezi

fig. nr. 6).

Facem precizarea că obiectivele sunt cea mai importantă modalitate de

responsabilizare individuală, de grup şi organizaţională, de unde şi importanţa lor

fundamentală în management.

5

6

TRĂSĂTURILE STRATEGIEI

Urmăreşte, explicit şi implicit, realizarea misiunii şi a obiectivelor asumate

Vizează perioade de 3-5 ani, situaţie ce-i conferă un grad ridicat de risc şi incertitudine

Se referă la organizaţie în ansamblul său ori la părţi importante ale acesteia

Conţinutul se referă la elementele esenţiale ce condiţionează evoluţia viitoare a organizaţiei

Se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi mediul său ambiant

Reflectă interesele stakeholderilor

Prefigurează un comportament competitiv, ţinând cont de variabile exogene şi cultură organizaţională

Urmăreşte obţinerea unei sinergii cât mai mari

Are in vedere şi favorizează desfăşurarea unui intens proces de învăţare organizaţională

La baza strategiei se află principiul echifinalităţii

Este rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor

Are caracter formalizat (este un plan)

Scopul principal al strategiei este obţinerea avantajului competitiv

Fig. nr. 2 Trăsăturile strategiei

Fig. nr. 3 Determinanţii endogeni ai strategiei organizaţiei

Fig. nr. 4 Determinanţii contextuali ai strategiei organizaţiei

7

Managementul superior

ProprietarulProprietarul Dimensiuneafirmei

Complexitatea organizaţiei

Cultura organizaţională

DETERMINANŢII DETERMINANŢII ENDOGENIENDOGENI Înzestrarea tehnică şi

tehnologiile

Dispersia teritorială a subdiviziunilorPotenţialul uman

Potenţialul informaţional şi de

cunoştinţe

Starea economică a organizaţiei

Manageriali

Socio-culturaliDETERMINANŢI DETERMINANŢI CONTEXTUALICONTEXTUALI

Economici Tehnici şi tehnologiciTehnici şi tehnologici

Juridici

Politici Ecologici

Fig. nr. 5 Componentele strategiei

Fig. nr. 6 STRATEGIE – POLITICĂ – OBIECTIVE

8

COMPONENTELESTRATEGIEI

Misiune

Obiective

Modalităţi de obţinere de avantaj competitiv

Resurse

Opţiuni strategice Termene

STRATEGIA GLOBALĂ

POLITICAGLOBALĂ

Obiective strategice(3-5 ani)

Obiective specifice

Obiective derivate1+2

Obiective fundamentale

Obiective individuale

POLITICIPARŢIALE

FIŞA POSTULUI

3. Remodelarea procesuală

Sunt investigate, analizate şi remodelate procesele de muncă implicate nemijlocit

în realizarea obiectivelor: funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini.

OBIECTIVE – COMPONENTE PROCESUALE

Tabel nr. 1

Nr.crt.

Obiective fundamentale

CodObiective derivate I

CodFuncţiuni implicate

Obiective derivate II

CodActivităţi necesare

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Fiecare activitate implicată în realizarea obiectivelor derivate de gradul II este

caracterizată procesual, structural-organizatoric şi uman, după cum urmează:

CARACTERIZAREA ACTIVITĂŢILOR

Tabel nr. 2

Denumirea activităţii

Situaţie în actuala configuraţie

organizatorică

Dimensiune

procesualăstructural-

organizatoricăumană

0 1 2 3 4 5

9

4. Reproiectarea structural – organizatorică

În prezentarea structurii organizatorice se vor face referiri la:

numărul şi tipologia posturilor şi a funcţiilor

numărul şi tipologia compartimentelor

ponderea ierarhică medie

numărul de niveluri ierarhice

tipologia relaţiilor organizatorice

Se vor consulta ROF, organigrama, statul de funcţii.

Date fiind interdependenţele cu organizarea procesuală, analiza organizării structurale

se realizează împreună cu aceasta.

Analiza sistemului organizatoric

aspecte comune organizării procesuale şi structurale

- analiza prin prisma principiilor de concepere şi funcţionare a sistemului

organizatoric

- analiza documentelor organizatorice (ROF, organigramă, descrieri de funcţii,

fişe de post)

aspecte specifice organizării procesuale

- analiza corelaţiilor dintre componentele procesuale (funcţiuni, activităţi,

atribuţii, sarcini) şi obiective (fundamentale, derivate, specifice şi individuale)

- analiza dimensiunii umane, structurale şi informaţionale a componentelor

procesuale

aspecte specifice organizării structurale

- analiza încadrării cu personal a structurii organizatorice

- analiza gradului de „încărcare” a structurii organizatorice

- analiza componentelor structurale reprezentative (posturi, funcţii, niveluri

ierarhice, ponderi ierarhice etc.)

10

Remodelarea procesuală – principalele modalităţi

delimitarea şi dimensionarea corespunzătoare a componentelor procesuale funcţie

de tipul obiectivelor la a căror realizare participă nemijlocit

externalizarea/internalizarea unor procese de muncă, în principal de natura

activităţilor

separarea proceselor de muncă principale de cele secundare, funcţie de contribuţia

lor la realizarea obiectivelor şi la generarea de valoare adăugată.

Reproiectarea structural-organizatorică – principalele modalităţi

înfiinţarea/desfiinţarea/comasarea de posturi şi funcţii

înfiinţarea/desfiinţarea/comasarea de compartimente funcţionale şi operaţionale

asigurarea unei supleţe avansate structurii organizatorice

echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasaţi pe acelaşi nivel

ierarhic

aplatizarea structurii organizatorice

externalizarea/internalizarea unor componente organizatorice (posturi, funcţii ori

compartimente)

alegerea tipului de organizare structurală funcţie de caracteristicile dimensionale

şi funcţionale ale organizaţiei

Documentele organizatorice reproiectate din perspectiva transformării lor în

instrumente manageriale

Regulamentul de organizare şi funcţionare

Organigrama

Descrierile de funcţie

Descrierile (fişele) de post (vezi metodologia)

Harta proceselor (vezi anexa)

11

PROCESE DE BAZĂ (ACTIVITĂŢI PRINCIPALE)

12

FabricaţiaFabricaţia

VânzăriVânzări AprovizionareAprovizionare

Funcţiunea COMERCIALĂ

MarketingMarketing

Asigurarea calităţii

Asigurarea calităţii

Programarea şi lansarea

Programarea şi lansarea

Funcţiunea de PRODUCŢIE

Funcţiunea CERCETARE-DEZVOLTARE

Funcţiunea RESURSE UMANE

Funcţiunea FINANCIAR-CONTABILĂ

Cercetare-proiectareCercetare-proiectare

Dezvoltare (investiţii)Dezvoltare (investiţii)

Strategii şi politici

Strategii şi politici

AngajareAngajare EvaluareEvaluare MotivareMotivare

PromovarePromovare Protecţia personalului

Protecţia personalului

BugetareBugetare Analiză economică

Analiză economică

Audit financiar contabil fiscal

Audit financiar contabil fiscal

ContabilitateContabilitate

Fig. nr. 7 Harta proceselor

5. Profesionalizarea managerilor şi a managementului

Pilonul 4 – oameni – implică abordarea acestora în dublă ipostază: manageri şi

executanţi.

Rolurile lor în organizaţie sunt bine determinate (figura nr. 8 şi figura nr. 9) iar

prestaţia primilor (managerilor) se concretizează în fundamentarea şi adoptarea de decizii

specifice fiecărei funcţii a managementului (vezi figura nr. 10).

13

Managerii Executanţii

Fundamentează şi adoptă decizii

Iniţiază acţiuni prin care se

aplică deciziile

Generează PERFORMANŢE MANAGERIALE

Generează PERFORMANŢE ECONOMICE ŞI

SOCIALE etc.

Fig. nr. 8 Managerii şi executanţii

14

obţinerea de rezultate, din aplicarea lor, cel puţin la nivelul obiectivelor asumateefectele rezultate din aplicare să depăşească, valoric, eforturile

fundamentare ştiinţifică“împuternicire”oportunitateintegrare în ansamblul deciziilorformulare corespunzătoare

MANAGERII sunt responsabili în exclusivitate şi parţial de:

CALITATEA DECIZIILOR concretizată în:

EXECUTANŢII sunt responsabili în cea mai mare parte de:

Fig. nr. 9 Calitatea şi eficienţa deciziilor

EFICIENŢA DECIZIILOR

DE REŢINUT!Previziunea – cea mai importantă funcţie a managementuluiOrganizarea – cea mai vulnerabilă funcţie a managementuluiCoordonarea – cea mai plăcută funcţie a managementuluiAntrenarea – cea mai dificil de exercitat funcţie a managementuluiControl-evaluarea – cea mai plictisitoare funcţie a managementului

15

Fig. nr. 10 Funcţiile managementului

PREVIZIUNE

Procese prin care se stabilesc obiectivele organizaţiei şi ale componentelor sale structurale, se conturează modalităţile de realizare, se dimensionează resursele necesare şi se precizează termenele intermediare şi finale

ORGANIZARE

Procese prin care se delimitează şi dimensionează componentele procesuale şi structurale ale organizaţiei, se asigură „dotarea” cu personal a posturilor şi compartimentelor pentru realizarea obiectivelor

COORDONAREA

Procese prin care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului din subordine în vederea realizării obiectivelor

Procese prin care se determină, participarea personalului la stabilirea şi realizarea obiectivelor luând în considerare factorii ce-i motivează

ANTRENAREA

Procese prin care se asigură controlul periodic şi final al realizării obiectivelor, evaluarea cauzală, periodică şi finală a rezultatelor obţinute.

CONTROL-EVALUARE

Cum în exercitarea acestor funcţii se manifestă încă serioase disfuncţionalităţi

(vezi tabel nr. 3), profesionalizarea managerilor şi a managementului, în contextul

reproiectării manageriale, este o prioritate.

Realizarea acestui deziderat necesită:

metodologizarea managerială, prin:

- promovarea şi utilizarea de sisteme, metode şi tehnici de

management moderne, complexe şi sofisticate (managementul

pe baza centrelor de profit, managementul prin obiective,

managementul prin proiecte, tabloul de bord, diagnosticarea,

delegarea ş.a.)

- promovarea şi utilizarea de metodologii, generale şi specifice,

pentru reproiectarea managementului şi ale subsistemelor sale.

reproiectarea informaţională, plecând de la componentele sistemului

informaţional (date, informaţii, circuite şi fluxuri informaţionale,

proceduri informaţionale, mijloace de tratare a informaţiilor) şi funcţiile

acestuia în management (decizională, operaţională şi de documentare)

reproiectarea decizională, axată pe o îmbunătăţire calitativă a deciziilor

şi a mecanismelor de fundamentare, adoptare şi aplicare a acestora

ameliorarea culturii organizaţionale, prin remodelarea componentelor

acesteia şi depistarea celor mai semnificative legături cu schimbarea

asigurată reengineering.

16

„PERICOLE”MANAGERIALE

Tabel nr. 3

Nr.crt. SpecificaţieFuncţii ale managementului

PREVIZIUNE ORGANIZARE COORDONARE ANTRENARECONTROL-EVALUARE

0 1 2 3 4 5 6

1. Definire dimensiune

anticipativă redusă

factorul de stupiditate

comunicare managerială deficitară

motivare predominant populistă

caracter predominant postoperativ

2. Cauze

teama de necunoscut

orizonturi mici de timp pentru viitorul organizaţiei

instabilitatea politică şi economică a societăţii şi economiei naţionale

empirism în management

incompetenţă managerială

manifestarea principiului lui Peter

manifestarea legilor lui Parkinson

nesincronizarea dintre interese şi competenţe

efectul de siloz


turnul de fildeş lipsa de

transparenţă a deciziilor strategico-tactice

stiluri manageriale ineficace


lipsa ori insuficienţa obiectivelor la toate nivelurile organizatorice

greutăţi în evaluarea performanţelor individuale, de grup şi organizaţionale


lipsa ori insuficienţa controlului periodic

lipsa ori insuficienţa obiectivelor

abordare cauzală deficitară


3. Soluţii reproiectarea managerială după scenariul OBIECTIVE-PROCESE-STRUCTURI-OAMENI-REZULTATE

(PERFORMANŢE) profesionalizarea managerilor şi a managementului

17

Fig. nr. 11 Legătura schimbare – reengineering – cultură

Fig. nr. 12 Relaţiile dintre diverse componente ale culturii organizaţionale

Schimbarea organizaţională

Schimbarea managerială

Reengineering managerial propriu-zis

Strategia organizaţiei

Cultura organizaţională

Modelarea culturii organizaţionale

Performanţele manageriale şi economice

18

Fig. nr. 13 Dinamica legăturilor dintre variabilele manageriale

obiectivele procese de muncă adecvate

structuri corespunzătoare

manageri şi executanţi competenţi

în care lucrează

solicită derulate în

Obţinerea de performanţe

adoptarea de decizii

date şi informaţii pentru

Ce apelează la

pentru

stabilirea instrumentarului managerial

pentru

iniţierea de acţiuni

pentru

Fun

cţie

de

care

se

stab

iles

c

19

Tabel nr. 4Reproiectarea managerială Cultura organizaţională Interdependenţe

1 2 3 4 5 6Domenii

vizateComponente ale acestora Forme de manifestare Funcţii Domeniu Modalităţi de manifestare

Sistemul de management

Subsitemul metodologic Subsistemul decizional Subsistemul informaţional Subsistemul organizatoric Subsistemul managementul

resurselor umane

Valori Istorioare Mituri Simboluri Roluri Aşteptări Norme de

comportament

Interpersonalităţile în cadrul firmei

Direcţionarea rolurilor şi comportamentelor organizaţionale

Protecţia comunităţii faţă de „ameninţărilor mediului”

Păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţionale

Asigurarea avantajului competitiv al firmei, bazat pe capacitatea sa organizaţională

Reproiectarea managerială de ansamblu – cultură organizaţională

Prin reproiectarea managerială apar noi valori culturale, precum munca bazată pe obiective, evaluarea rezultatelor şi a performanţelor individuale, de grup şi organizaţionale funcţia de obiective, motivarea bazată pe performanţe

Sunt modificate substanţial comportamentele individuale şi de grup în sensul orientării lor spre eficienţă, eficacitate şi performanţe

Apar şi se consolidează noi simboluri, în persoana managerilor care au iniţiat, organizat, derulat şi monitorizat schimbarea organizaţională prin prisma reengineeringului

Apar şi se generalizează istorioare ce evidenţiază

20


1 2 3 4 5 6Domenii


bunele practici ori „practicile de succes” din perioada reproiectării manageriale sau a transformării organizaţionale

Ciclul „obiective-procese-structuri-oameni-performanţe” devine valoarea culturală cu rol de condiţie metodologică în reproiectarea periodică a managementului, generatoare de comportamente decizionale şi operaţionale puternice

Subsistemul metodologic

Instrumentarul managerial utilizat

Metodologiile de proiectare/reproiectare manageriale ori de operaţionalizare a unor sisteme şi metode de management

Valori Istorioare Simboluri Roluri Aşteptări Norme de

comportament



Protecţia comunităţii faţă de „ameninţărilor

Reproiectarea componentei metodologico-manageriale – cultura organizaţională

Prin intermediul managementului prin obiective sau a managementului pe baza centrelor de profit, obiectivele devin termen de referinţă în evaluarea prestaţiei individuale, de grup şi organizaţionale

21


1 2 3 4 5 6Domenii


mediului” Păstrarea şi

transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţionale


Promovarea de noi comportamente, axate pe ordine, disciplină şi rigurozitate

Principiul eficienţei şi eficacităţii devine o nouă valoare culturală

Metodologizarea managerială excesivă poate limita libertatea decizională şi operaţională a managerilor şi executanţilor

Subsistemul decizional

Deciziile de management Mecanismele de

fundamentare, adoptare şi aplicare a deciziilor


comportament




Păstrarea şi transmiterea valorilor şi

Reproiectarea subsistemului decizional – cultura organizaţională

Descentralizare managerială în interiorul organizaţiei şi, implicit, amplificarea autonomiei decizionale a centrelor de gestiune facilitează comportamentul decizional al managerilor, precum şi spiritul întreprenorial al acestora

Participarea activă, efectivă şi responsabilă la fundamentarea, adoptarea

22


1 2 3 4 5 6Domenii


tradiţiilor organizaţionale


şi aplicarea deciziilor este o nouă valoare culturală

Delimitarea rolurilor managerilor şi executanţilor în fundamentarea, adoptarea şi aplicarea deciziilor

Respectul faţă de decizie şi decident ia locul dispreţului sau nepăsării

Remetodologizarea culturii organizaţionale, prin apariţia de noi istorioare şi simboluri de noi istorioare şi simboluri de natură decizională

Asigurarea transparenţei decizionale în special în etajul superior al managementului

Subsistemul informaţional

Date Informaţii Circuite şi fluxuri

informaţionale Proceduri informaţionale Mijloace de tratare a




Reproiectarea componentei informaţionale – cultura organizaţională

Schimbarea atitudinii faţă de folosirea calculatorului şi de rolul său în fundamentarea şi adoptarea de decizii

Promovarea transparenţei

23


1 2 3 4 5 6Domenii


informaţiilor comportament Protecţia comunităţii faţă de „ameninţărilor mediului”



informaţionale şi, implicit, a unei mai bune comunicări manageriale şi interpersonale

Transmiterea „în timp real” a informaţiilor devine un comportament firesc al oricărui manager şi executant

Firma şi managementul bazat pe cunoştinţe sunt valori ce marchează vizibil comportamentul strategic, tactic şi operaţional al angajaţilor

corectă şi operativă informare este din ce în ce mai mult preferată tergiversării transmiterii informaţiilor pe verticală sau dezinformării

Apare şi se manifestă o valoare fundamentală a culturii – satisfacerii nevoilor informaţionale ale managerilor şi

24


1 2 3 4 5 6Domenii


executanţilorSubsistemul organizatoric

Organizarea procesuală (funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini)

Organizarea structurală (posturi, funcţiuni, compartimente, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, relaţii organizatorice)


comportament






Reproiectarea subsistemului organizatoric – cultura organizaţională

Orientarea pe procese devine o nouă valoare culturală, ce susţine schimbarea managerială şi calitatea

Principiile de raţionalizare structurală se transformă, la rândul lor, în valori culturale

Promovarea structurilor organizatorice de tip holonic impulsionează comportamentele bazate pe eficienţă şi eficacitate la nivel de centru de gestiune

Munca bazată pe obiective capătă valenţe de valoare culturală.

Rolurile indivizilor (manageri şi executanţi) se transformă vizibil

Relaţiile dintre posturi (oameni) devin mai apropiate

25


1 2 3 4 5 6Domenii


Comportamentele umane sunt orientate spre respectarea şi promovarea valorilor organizaţiei

Crearea de posturi funcţie de procese (sarcini) şi obiective – devine un comportament managerial permanent

Subsistemul managementul resurselor umane

Ameliorarea culturii organizaţionale

Determinarea necesarului de personal

Motivarea Evaluarea Formarea şi perfecţionarea Ş.a.


comportament





Asigurarea

Reproiectarea managementului resurselor umane – cultura organizaţională

Ameliorarea – de ansamblu a culturii organizaţionale

Promovarea unei motivări axate pe performanţe are conotaţii de nouă valoare culturală

Remitologizarea culturii organizaţionale

Promovarea „învăţării organizaţionale” ca nouă valoare culturală

Crearea de condiţii culturale adecvate pentru un veritabil management

26


1 2 3 4 5 6Domenii


avantajului competitiv al firmei, bazat pe capacitatea sa organizaţională

al carierei Implicarea activă,

efectivă şi afectivă a individului şi rezolvarea problemelor organizaţiei

Adaptarea omului la post şi nu invers – devine un comportament specific pentru manageri

Cariera şi managementul carierei marchează vizibil prestaţia angajaţilor în folosul organizaţiei

27

6. Obţinerea de performanţe

Eficientizarea managementului şi obţinerea de performanţe manageriale şi

economice constituie raţiunea reproiectării managementului organizaţiei. Cum

managementul generează eficienţă şi eficacitate în mediul aplicativ, iar performanţele

manageriale generează performanţe economice, se impune precizarea principalelor

categorii de performanţe.

6.1. Performanţe manageriale

a. performanţe manageriale generale

Gradul de scientizare a managementului firmei exprimã cantitativ

– prin numãrul de sisteme, metode şi tehnici de management folosite

la un moment dat pentru (în) exercitarea proceselor de management şi

a funcţiilor acestora – şi calitativ – prin maniera de operaţionalizare

(metodologicã) a acestora – raporturile dintre empirism şi ştiinţific în

prestaţia managerilor, în principal a celor din “vârful strategic” şi

eşalonul mediu (managementul departamental).

Gradul de “participare”, de “implicare” a instrumentarului

managerial în exercitarea proceselor de management este dat de

numãrul şi ponderea sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale la

care managerii apeleazã pentru exercitarea fiecãrei funcţii.

Competenţa managerilor datã, în principal, de cunoştinţele de

management pe care le posedã managerii din cele trei eşaloane

organizatorice ale firmei.

Gradul de soluţionare decizionalã a problemelor cu care se

confruntã firma, determinat ca raport între numãrul de decizii adoptat

la nivel de firmã şi numãrul de probleme cu care aceasta s-a

confruntat, într-un anumit interval de timp. Intensitatea decizionalã

este diferitã de la un eşalon organizatoric la altul, funcţie de

complexitatea, volumul şi dificultatea problemelor decizionale apãrute,

pe de o parte, şi competenţa managerialã a decidenţilor pe de altã

parte.

28

Intensitatea decizionalã (Id) poate fi determinatã:

- pe ansamblu: Id1 =

- la nivelul eşalonului superior al managementului:

Id2 =

- la nivelul eşalonului mediu:

Id3 =

- la nivelul eşalonului inferior:

Id4 =

Gradul de aplicare (operaţionalizare) a deciziilor, determinat de

acţiunile iniţiate în domeniul condus pentru implementarea deciziilor.

Acest indicator de performanţă (Ia) se determină pe ansamblul

managementului şi pe eşaloane organizatorice, astfel:

- gradul de aplicare a deciziilor la nivel de firmã:

Ia1 =

- gradul de aplicare a deciziilor adoptate de eşalonul superior al managementului:

Ia2 =

- gradul de aplicare a deciziilor adoptate de eşalonul mediu:

Ia3 =

- gradul de aplicare a deciziilor adoptate de eşalonul inferior:

Ia4 =

Gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale ale managerilor de

nivel superior, mediu şi inferior (intensitatea informaţionalã).

- gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale în general:

Ii1 =

29

- gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale ale managerilor de nivel superior:

Ii2 =

- gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale ale managerilor din eşalonul

mediu:

Ii3 =

- gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale ale managerilor de nivel inferior.

Ii4 =

Gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale ale executanţilor

Ii5 =

Gradul de asigurare procesualã a obiectivelor asumate pentru o

anumitã perioadã scoate în evidenţã mãsura în care delimitarea şi

dimensionarea proceselor de muncã satisface pretenţiile impuse de

cele cinci categorii de obiective – fundamentale, derivate I, derivate

II, specifice, individuale.

Gradul de acoperire structural – organizatorică a proceselor de

muncă implicate în realizarea obiectivelor.

b. performanţe manageriale specifice

Calitatea instrumentarului managerial

Calitatea metodologiilor de concepere, funcţionare şi întreţinere a

funcţionãrii managementului şi componentelor sale.

Calitatea deciziilor manageriale

- fundamentarea ştiinţificã

- “împuternicirea” deciziei

30

- oportunitatea deciziei

- integrarea în ansamblul deciziilor microeconomice

- formularea corespunzãtoare a deciziei

Calitatea parametrilor actelor şi proceselor decizionale, asiguratã

de (prin):

- competenţa decidenţilor, individuali şi de grupş ne referim la

cunoştinţele, calitãţile şi aptitudinile acestora (autoritatea

personalã)

- realismul obiectivelor decizionale

- acurateţea criteriilor decizionale

- fundamentarea variantelor decizionale

- realismul consecinţelor/rezultatelor decizionale

- sincronizare dintre poziţia ierarhicã a managerilor (decidenţilor) şi

tipurile de decizii adoptate

- corespondenţa dintre cerinţele decizionale ale fiecãrei funcţii a

managementului şi deciziile adoptate (intensitatea decizionalã pe

funcţii ale proceselor de management)

- corespondenţa funcţiunii ale organizaţiei – decizii adoptate

(intensitatea decizionalã pe funcţiuni)

- corespondenţa autoritate oficialã – autoritate personalã

(competenţã acordatã – competenţã propriu-zisã)

- corespondenţa dintre tipologia deciziilor şi conţinutul unor

tendinţe în management şi în componentele sale majore

Calitatea informaţiilor

- realismul

- multilateritatea

- dinamismul

- oportunitatea

- adaptabilitatea

Calitatea circuitelor şi fluxurilor informaţionale

- lungimea

31

- conţinutul

Calitatea procedurilor informaţionale

- economicitatea

Calitatea mijloacelor de tratare a informaţiilor

- gradul de informatizare a proceselor de muncã determinat ca

raport între aplicaţiile informatice şi numãr total de aplicaţii

(situaţii informaţionale, acţiuni etc.) realizate la nivelul firmei.

Calitatea situaţiilor (documentelor) informaţionale

- frecvenţa completării şi transmiterii

- grad de informatizare a tratării acestora

Organizarea procesualã

- acurateţea delimitãrii şi dimensionãrii componentelor procesuale

(sarcini, atribuţii, activitãţi, funcţiuni)

- corespondenţa dintre componentele sistemului de obiective

(tipurile de obiective) şi componentele procesuale

Organizarea structuralã

- acurateţea delimitãrii şi dimensionãrii componentelor

structurale

Practic, procesele de muncã, delimitate în sarcini, atribuţii, activitãţi şi funcţiuni nu

pot fi exercitate, iar obiectivele fundamentale, derivate I, derivate II, specifice şi

individuale nu pot fi realizate dacã nu se delimiteazã şi dimensioneazã corespunzãtor

componentele structural-organizatorice: posturi, funcţii, compartimente, niveluri

ierarhice, ponderi ierarhice ori relaţii organizatorice.

- Corespondenţa componente procesuale – componente

structurale

Gradul de dotare umanã a posturilor şi compartimentelor

6.2. Performanţe economice

Obţinerea de performanţe manageriale declanşează, în domeniul condus, producerea

de rezultate economico-financiare deosebite, numite performanţe economice. De data

aceasta remarcăm dimensiunea cantitativă, cuantificativă a indicatorilor folosiţi în

32

exprimarea lor, situaţie ce facilitează considerabil punerea etichetei de excelenţă în

afaceri operatorului economic ce le înregistrează. De asemenea, atît abordarea

autorelativă cît şi cea corelativă pot fi operaţionalizate cu success, în sensul că evaluarea

stării de bonitate economico-financiară poate fi realizată fără niciun fel de dubii.

Iată cei mai reprezentativi indicatori utilizaţi în evidenţierea performanţelor

economice:

a. Indicatori de volum

de eforturi

- capacitatea de producţie

- patrimoniul

- costurile

- numărul de salariaţi

- fondul de salarii

- stocurile

de efecte

- producţia fizică

- producţia marfă fabricată

- veniturile (în principal cifra de afaceri)

- profitul brut

- valoarea adăugată

b. Indicatori calitativi (de eficienţă)

- productivitatea muncii

- salariul mediu

- ratele rentabilităţii

- rata rentabilităţii costurilor (a fondurilor consumate)

- rata rentabilităţii activelor (a fondurilor avansate)

- rata rentabilităţii comerciale (a veniturilor)

- rata rentabilităţii economice

- rata rentabilităţii financiare

- viteza de rotaţie a activelor circulante

- eficienţa activelor fixe, exprimată prin:

33

- producţia fabricată la 1000 lei active fixe

- cifra de afaceri la 1000 lei active fixe

- profitul brut la 1000 lei active fixe

- capacitatea de plată

- lichiditatea patrimonială

- solvabilitatea patrimonială

- rata autonomiei financiare

- capacitatea de plată (solvabilitatea imediată)

- trezoreria

- perioada de rambursare a datoriilor

34

Documents

Ghid Metodologic de Reproiectare Manageriala a Organizatiei