GIANT 捷安特

企業概論 捷安特

指導老師：蔡璞 班級：四企一甲

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學生：49746105 吳怡萍 49746130 陳雅涵 49746132 曾瑋琳

GIANT 捷安特

目錄 一、捷安特的歷史…………………………………….P.3 二、經營績效………………………..……………….P.11 三、經營理念、願景、使命……………………..…….P.12 四、如何經營與經營獨到之處…………………...…P.14 五、成功的原因……………………………………...P.22 六、企業識別系統………………………….………..P.27 七、品牌經營……………………………….………..P.29 八、美利達與巨大的比較…………………….……..P.35 九、捷安特的產品…………………….………..…....P.37 十、給我們的啟示…………………….……………..P.39 十一、參考資料…………………….………………..P.41

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GIANT 捷安特

一、捷安特的歷史

臺灣巨大機械工業股份有限公司是全球自行車生產及行銷最具規模的公司

之一，其網路橫跨五大洲，五十餘個國家，公司遍佈中國大陸、美國、英國、德

國、法國、日本、加拿大、荷蘭等地，掌握著超過１萬個銷售通路。

公司旗下擁有世界著名的自行車品牌 -- 捷安特（ GIANT ），是享譽全球

的自行車品牌。捷安特以 30 多年生產各類自行車的專業經驗，將先進的生產技

術、管理模式以及行銷全球的成功理念，精心打造每一個零部件，並使得每一個

消費者都能感受到我們的人性服務。

捷安特正在創造中國自行車文化的新世紀，並與每個人共同分享生活的喜

悅，因為堅信：生活可以更美好！

捷安特自 1972 年創業以來，巨大機械工業股份有限公司秉持永續經營的態

度，精耕發展的新世紀經營哲學，並將＂人性理念服務生活＂作為企業的重要文

化組成。

1992 年，捷安特（ 中國 ）有限公司於江蘇省昆山市經濟技術開發區成立，

並以其執著之心，創造著中國自行車文化的新紀元。

緊隨西部大開發的戰略和機遇，巨大機械於 2003 年 12 月 28 日決定在成都

龍泉經濟技術開發區設立捷安特（ 成都 ）有限公司，項目投資一千兩百萬美金，

占地 135 畝。

捷安特以＂全球品牌，當地生根 ＂的行銷哲學與自我創意和人性科技，使

品牌已成為了國際時尚與尖端科技的代名詞。始終創造與生產最佳綜合價值的產

品及服務，滿足全球消費者的需求。捷安特確信自行車在休閒、娛樂與運動領域。

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捷安特大事紀

1972 年

巨大機械工業公司在台中縣大甲鎮文曲路創立，資本額四百萬元，股東十人，經

營自行車及零件加工製造和銷售，由王邦科擔任董事長，劉金標擔任總經理。

1973 年

王邦科請辭董事長，由杜劉月嬌接任。

第一次能源危機，全年生產自行車一千八百二十一台。

1974 年

現金增資六百萬元。

銷售為一萬八千台。

1975 年

銷售量增至三萬三千台。

自行開發各項機具設備，努力提高生產力及品質。

1976 年

擴建廠房約四百坪，首度轉虧為盈。

此後，經營規模、產銷量逐年擴增。現金增資兩百萬元。

訂定「以最高品質與合理價格貢獻社會」的基本營運方針。

劉金標接任董事長，乃兼任總經理。

1977 年

投入巨資購置自動靜電塗裝設備，獲經濟部商品檢驗局評定為甲等工廠。

第一次獲得經濟部頒發外銷績優獎。

1978 年

現金增資六百萬元。

1979 年

擴建廠房及倉庫約八百坪。

年銷售量突破二十萬台。

1980 年

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投資興建日南第二廠，占地約一萬兩百坪，廠房三千坪，兩廠總廠能增達每月六

萬台，躍為台灣最大、亞洲第二的自行車整車廠。

業績蒸蒸日上，首度獲頒外銷績優的經濟部長獎。

1981 年

第一次辦理盈餘轉增資一千三百五十萬元，配合現金增資八百五十萬元，使股本

增至四千萬元。

新建成品倉庫一千兩百坪。

轉投資創立捷安特公司，負責台灣的行銷業務，建立內銷自有品牌「捷安特」

（GIANT）。

年廠量達五十七萬台，出口金額為三千五百五十萬美元，在獲外銷績優的經濟部

長獎。

內部刊物《巨大人》創刊。

1982 年

盈餘轉增資兩千萬元。

劉金標當選《企業家》雜誌主辦的「第八屆十大傑出企業家」。

十二月，加入海關監管保稅工廠，是自行車業第一家。

1983 年

盈餘轉增資三千九百三十六萬元。

產品獲得中央標準局正字標記。

十一月，在大甲鎮五里牌興建新辦公大樓。

出口值達四千八百九十萬美元，為全國第二十五名。

1984 年

盈餘轉增資五千零六十四萬。

年銷售量達九十七萬台，營收為六千六百萬美元。

1985 年

五月，劉金標擔任全國自行車協會理事長，領導業界推展自行車運動。

當年的銷售量一舉突破一百萬台，達七千餘萬美元。

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1986 年

年銷售量達一百二十萬台。

產品打入日本市場。

成立捷安特歐洲公司，開始在海外打造 GIANT 自有品牌，邁出自創品牌國際化

經營腳步。

現金增資一千九百二十萬元，盈餘轉增資兩百八百八十萬元，股本增至一億九千

八百萬元。

1987 年

與工研院材料所開發碳纖維車架成功，開啟採用複合材料新紀元。

成立捷安特美國公司，建立北美自有品牌行銷通路。

實施 GPS（GIANT Production system）獨特生產體系，年銷售量達到一百四十萬

台。

再台灣設立第一家 Cycleland，格新國內自行車零售業。

1988 年

捷安特歐洲公司分設德國、英國、法國公司，劉金標卸任兼總經理職務，由羅祥

安接任。

現金增資一億六千兩百萬元。

1989 年

設立捷安特日本公司。

董事會秘書處改編，成利集團總管理處。

實 施 儉 樸 與 三 Ｓ ［ Simplization( 簡 單 化 ) ］、 Specialization( 專 業 化 ) 、

Standardization(標準化)］運動。

捐助兩千五百萬元成立財團法人捷安特體育基金會，推動體育文化、自行車活動。

十月，生產的第一千萬台自行車誕生。

1990 年

導入新企業識別體系（CIS），形塑企業及品牌新形象。

自有品牌百分之四十六，租設幼獅廠。

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盈餘轉增資一億四千萬元，股本增至五億元。

年產量創一百六十二萬餘台的高峰，營收躍升至五十四億三千八百多萬元，稅後

純益為兩億九千八百多萬元。

1991 年

設立捷安特澳洲公司、加拿大公司，拓展澳紐與加拿大市場，全球自有品牌銷售

突破百分之六十，員工達一千四百三十二人。

室內運動車上市。

六月，獲一九九○年度分散市場（歐洲地區）首獎。

1992 年

成功開發一體成型碳纖維自行車及鋁合金自行車並上市。

臺灣區自行車輸出業會在年底成立，劉金標當選為創會理事長。

盈餘轉增資一億元，股票公開發行。

決定至江蘇省昆山市設立捷安特（中國）公司。

1993 年

碳纖維車獲頒第一屆國家產品形象金質獎。

交卸自由車協會理事長。

現金增資一億五千萬元，盈餘及公積轉增資一億兩千萬元。

捷安特（中國）公司動土興建年產能一百五十萬台自行車的工廠，並與鳳凰自行

車公司合資設立上海巨鳳自行車公司。

1994 年

四月，昆山廠完成首期工程並投產，第一年生產十一萬台。

盈餘轉增資兩億一千七百多萬元，股本突破十億元，達到十億八千七百多萬元。

十二月，股票在台灣證券交易掛牌上市。

1995 年

盈餘及資本公積增資各五千四百三十七萬餘元，現金增資一億五千三百多萬元。

其中，現金增資一千五百三十七萬餘股，每股以三十六元溢價發行，由美商高盛

銀行認購近六成。

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1996 年

資本公積轉增資一億三千五百萬元。

設於荷蘭的歐洲廠在六月動土。

1997 年

六月，歐洲廠開工生產。

資本公積轉增資一億四千八百多萬元。

轉投資設立全新金屬製品（昆山）公司。

1998 年

電動「智」行車 Lafree 上市。

交卸台灣區自行車輸出業公會理事長，轉任常務理事。

盈餘及資本公積轉增資各八千一百六十七萬餘元。

取得日本 Hodaka 公司百分之三十股份。

臺灣廠營收六十八億一千萬元，創歷史新高紀錄；集團營收衝過百億元大關，達

到一百一十九億兩千萬元。

1999 年

轉投資成立巨瀚科技公司，生產碳纖維複合材料等。

盈餘轉增資一億四千三百多萬元，資本公積轉增資三千五百九十四萬元。

2000 年

設立捷安特波蘭公司，進軍東歐市場。

盈餘轉增資兩億七千一百多萬元，資本公積轉增資兩千四百六十三萬元，股本跨

過二十億元大關，達到二十二億七千三百萬元。

稅後純益達七億九千萬元的新高水準。

2001 年

臺灣區自行車輸出業公會主辦「二○○二年創新自行車暨零配件甄選活動」，休

旅車獲得整車類冠軍及特別創新獎。

七月，贊助的西班牙 Once 車隊，獲二○○二環法自由車大賽團體總冠軍，個人

第二、五、六名，成績耀眼。

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盈餘轉增資一億八千七百多萬元，股本增為二十八億零兩百萬元。

九月，經濟部工業局核准在台灣成立全球營運總部。

十月，在獲《富比士》雜誌評為全球兩百家最佳小型企業之一。

創業三十週年。

十二月，提高對 Hodaka 持股率，自百分之三十增至百分之四十九。

設立昆山捷安特輕合金科技公司。

2003 年

六月，新產品舒適車（Revive）上市。

TCR 碳纖維跑車榮獲第十一屆國家產品形象金質獎。

九月，捷安特獲選為臺灣十大國際品牌第六名，品牌價值兩億一百萬美元，約合

新台幣七十一億。

十二月，劉金標獲頒香港二○○三蔣震傑出企業領袖獎。

十二月，決定至中國四川省成都市設立捷安特（成都）公司。

集團營收達一百八十四億五千多萬元，稅後純益為十一億三千一百多萬元，改謝

創業以來新高紀錄，每股稅後純益為四點零四元。

2004 年

三月，入選為外資貿易協會主辦的「臺灣優良品牌」（Taiwan Superior Brands），

同時上榜者還有大同、宏碁、趨勢科技、明基……等十七家公司。

六月，舒適車（Revive）榮獲第十二屆國家產品形象獎金質獎，是獲頒金質獎企

業中唯一的傳統產業。

七月，贊助的德國 T-Mobile 車隊，獲得二○○四環法自由車大賽團體總冠軍，

個人第二、四名。

九月，捷安特（成都）公司開工生產。

獲選台灣十大國際品牌第七名，品牌價值增為八十億餘元，劉金標獲頒「推廣台

灣國際品牌特別貢獻獎」。

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二、經營績效 巨大自創品牌 Giant 約占營收 70%，全球有 1.02 萬個銷售點；在歐洲超過

38 萬台，為歐洲三大品牌之一；在美國銷售約 32 萬台，在專賣店市場居第三大

品牌；在日本銷售逾 8 萬台，居登山車中進口品牌第一名；在澳洲亦為最大進口

品牌，在台灣銷售 20 萬台，市場佔有率超過 25%，維持國內第一品牌；在中國

銷售 130 萬台，持續保持中國第一品牌的地位。

巨大機械從 35 年前一家作 OEM 的小自行車廠，如今以捷安特(GIAN T)品

牌在全球自行車市場占有重要地位。背後靠董事長劉金標不斷否定現況精益求精

的思惟能貫徹執行，及全球市場在地化深耕的策略布局成功。

在台灣的外銷產業中，巨大稱得上是從中小企業起家，一路壯大並成功擁抱國際

市場的典範之一。不僅是台灣、大陸第一品牌，歐、美地區第 3 大品牌，日本、

澳洲、加拿大、荷蘭等國最大的進口品牌，亦陸續多年被富比士雜誌評為全球經

營績效最佳前 200 大的中小型企業。

福利制度

薪資：完善的薪資結構/升遷管道/年度調薪/年終獎金/紅利及盈餘獎金

給假：陪產假/生理假/家庭照顧假

保險：勞健保及員工團體保險

健康：員工定期健康檢查/健康宣導

交通：提供便利之交通車/員工停車場

餐飲：午餐補助

宿舍：提供員工宿舍

補助：婚、喪、喜、慶補助/生育補助/三節禮品/生日禮物/購書補助

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福委會：特約商店折扣/員工子女獎助學金/員工旅遊/瑜珈、韻律、單車社等..社

團補助

年終晚會摸彩/烤肉活動/定期舉辦單車活動

教育訓練：新人訓練/在職訓練/活力考核

捷安特產品員工優惠價

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三、經營理念、願景、使命

理念：保有小企業的精神和速度之強大企業體

(1).戮力親行，打造自行車島

(2).掌握潮流，長期培育研發

(3).福利制度

「開拓挑戰，以人為本；誠信勤儉，團隊和諧；

創新改善，積極徹底；顧客滿意，追求卓越。」

捷安特經營理念「努力完善自我，爭創民族品牌」為理念，與客戶共同成長，

實現雙贏！

堅定的信心、持久的恆心和十分的細心是捷安特的成功理念。

平衡大眾宣傳與大眾宣傳關係，以低成本投入換取更大的效益。

創立獨具特色的企業文化，塑造優秀捷安特經銷商品牌形象。

確立正確的經營理念，是企業成功的關鍵。

運用現代科技手段，增大同行業競爭優勢。

關心員工、尊敬員工、發展員工是捷安特成功最為重要的因素。

願景：

(1).捷安特成為全球最好的自行車公司

(2).捷安特成為全球最受喜愛的品牌

(3).捷安特使人類生活更美好。

捷安特不強調 No.1 而是強調 Only1，巨大機械是罕見的異數，創立品牌初

期，巨大機械便訂下「全球品牌，當地深耕」的策略，以及追求「獨一無二，而

非第一」的目標，創新價值以鞏固品牌知名度，最重要的發想起源在於 No.1 也

有可能會被淘汰，但 Only1 卻不會，它可以應對不同的景氣變化，發展高度競爭

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實力，從產品開發、製造、行銷到售後服務，都做到 Only1，每項機能都具有獨

特的競爭優勢，那麼加在一起就可輕而易舉成為 No.1，讓客戶、消費者想到的

就是捷安特。

使命：

提供品質優良的自行車給世界追求高度騎乘樂趣或純粹以輕鬆舒適及休閒

為訴求的消費者。在運動、休閒或做為代步工具等各方面創造最佳總和價值的自

行車及相關服務，並且在環境保護的前提下，促進身心健康及增加生活樂趣。

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四、如何經營與經營獨到之處 獨特學：設廠兼顧內外銷

巨大前進中國採取內外銷並重的策略，這是日後豐收最重要的成功關鍵。大

多數前往中國設廠的台商看中的是當地低廉的人工成本，以大陸為生產基地，大

賺外銷財；但巨大看中的則是中國龐大的市場商機，因而設廠的考量不是選擇同

業群聚、以外銷為主的華南據點，反而是鎖定到能內外銷並重的華東地區設廠，

「十三億人口怎麼可以只做外銷？不能只為貪圖工資低廉就去設廠，」劉金標說。

1992 年，巨大於昆山成立捷安特中國，1994 年 4 月開工投產。

巨大是早期進駐昆山的大型台商，當時昆山都還是水泥磚造廠房，為了興建鋼構

工廠，巨大還特地從台灣找了設計師到中國，與當地設計師合作建廠。

原是巨大公司資材部經理，現任捷安特中國總經理鄭寶堂回憶，十多年前剛到昆

山時，水龍頭打開流出來的是泥巴水，在旅館接一通電話得從五樓走到一樓；白

天的昆山是一望無際的稻田，晚上七、八點後，街頭變得冷清，一片寂靜，「根

本找不到吃的，我們曾吃了一個多月的泡麵。」現在的昆山不可同日而語，入夜

後，燈火通明，顯得明艷照人。

昆山廠的半數產品內銷中國，半數外銷美日等國。2004 年，巨大於四川設立成

都廠，產品以銷售大西部市場為主，2007 年再成立天津廠，供應華北與東北市

場，部分銷往日本、韓國。由於中國幅員遼闊，分成三大區塊可以讓捷安特就近

對市場做快速反應，服務所有中國消費者。

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搶速學：一旦要做，就全速前進

進入中國市場，巨大選擇最困難的自建行銷通路。1978 年時，中國雖已改

革開放，但在舊有的計畫經濟體制之下，配銷通路是國有的配銷站，也沒有信用

制度、批發商、零售商等成熟的商業運作活動。「到了 90 年代還是大鍋飯思維，」

大中華區行銷總經理劉湧昌說。

考量到中國的經銷商不知如何賣捷安特的車子，以及嚴重充斥應收帳款無法回收

的問題，巨大決定自己建立行銷通路，密集在每一個省會與地級市徵募捷安特的

當地經銷商，以便快速在中國大規模開設專賣店，曾創下一星期內在成都、蘇州、

無鍚、北京等四個城市接連展店的紀錄。

搶速，不代表忽略了慎選經銷商的重要性。由於當地最大的經銷商都被中華自行

車（CBC）或是中國五大品牌壟斷，捷安特反向操作，找當地第二大經銷商或是

熱愛自行車者如選手、教練合作，挑選原則，以務實、誠信為優先考量。雖然評

斷一個人的能力或許可以透過考試，但品德就很難考評，日後還是不免碰到少數

「看走眼」的案例，巨大邊做邊調整，不對的人換到對為止，「真的像鄧小平講

的摸著石頭過河，」劉金標說。

第一波的一級代理經銷商（包括直營子公司、銷售部、省級代理商）約有六十個，

都是劉湧昌親自面試。當時，展開馬拉松接力賽，幹部在機場接到應徵者後，直

接帶到辦公室，由劉湧昌進行面試，一天下來面談了數十位經銷商，常忙到半夜

才能休息。

一邊應徵經銷商，另一頭則安排通過面談的經銷商受訓，緊鑼密鼓進行展店相關

事宜。連劉湧昌在內的台灣管理幹部都親自為經銷商上課，從自行車的專業知

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識、經營管理、品牌概念、企業文化……，培養其成為博學多聞（Knowledged

people）的專業人才，其中不少人現在都變成當地的重量級專業人士。

此外，針對中國嚴重的呆帳問題，巨大特別設計「鋪底額度」制度。此制度是一

種信用額度，在一定信用額度內，不用現金就能提貨，方便經銷商展店。捷安特

中國再根據經銷商的財務狀況、銷售與信用情形、當地市場競爭態勢，適時調整

鋪底額度，達到風險控管之效，十多年來，創造了數十億元人民幣營業額，呆帳

比率甚至比美國子公司還少。

1993 年底，中國第一家捷安特專賣店於上海徐家匯開幕，寬敞明亮的潔淨店面、

親切與專業的店員，與雜亂的傳統自行車店，或各家廠牌龍蛇混雜的大賣場形成

強烈對比。選擇上海的原因，是這座城市是全中國最能接受新事物與流行資訊的

地方，也是測試消費者偏好的最佳試驗地。當時昆山廠尚未量產，為了搶速，測

試市場水溫，巨大先從台灣運送自行車到店裡銷售，「產品不暢銷，馬上下架，

再換新的上去，」鄭寶堂說。

移民學：全面在地化

從第一階段的全球布局裡，巨大汲取經驗，在中國也採取在地深耕的策略，

不僅是管理人才，連設計人才都是就地取材。鄭寶堂指出，若不採用這種類似移

民方法的經營模式，在中國很難生存的。捷安特中國的在地化原則是「三才一

理」，也就是「人才、資材、財務、管理」都要取材當地。

大陸員工忠誠度不足，時常跳槽，是很多到中國發展的企業面臨的問題。相

較之下，捷安特中國的人事穩定度益發令人羨慕，很多中國員工都是開路先鋒，

像第一批聘用的華東地區總經理年資已有十多年，而年資達十年以上的員工更超

過三百位。

為何捷安特能讓中國員工待得住？

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首先，就資方而言，在第一關聘用人才時，就以「誠信、踏實」為首要標準。

其次，就勞方而言，在世界級的企業工作，也讓中國員工擁有成就感。更重要的

是，對中國員工的升遷與福利一視同仁，捷安特中國的很多管理幹部，包含各地

副總與協理幾乎都是在地人，甚至也有大陸人擔任總經理，台幹位居副總的例子。

容錯學：績效是經驗的累積

面對深不可測的中國市場，難免犯錯，但是，失敗經驗要能轉化為成功的

教材。捷安特在中國也有許多失敗經驗，即使已經做了詳細的市調與規劃，仍難

免出現判斷錯誤的情形，例如產品顏色不符合消費者喜好、行銷活動沒效果、看

錯經銷商，被捲款潛逃……。

以行銷活動為例，萬人演唱會的行銷活動在台灣甚受歡迎，捷安特中國也曾

複製此模式，想藉此吸引中國的年輕消費者，結果時機不對，碰上學生準備大考，

來參加的人很少；也曾針對青少年族群，設計小輪子的輕巧自行車，沒想到市場

反應不佳，因為中國青少年認為大車的速度才夠快感。

「犯錯沒關係，發現不對，趕快調整，下次不要再犯同樣的錯，」鄭寶堂告

誡捷安特中國的員工，巨大的文化絕對容許犯錯，因為要不斷追求創新，「但是，

跌倒了，要記得抓一把沙子起來，做為日後茁壯的養份。」

高度學：以世界名牌之姿進入中國

這個世界名牌懂得用中國思維說話，無限延伸消費者全新視野。初進入中國

時，適逢改革開放，捷安特打出「換個步伐前進」的廣告詞，成功貼近中國社會

動脈，讓消費者一下子就記住這個國際時尚品牌。

不但引領風潮，捷安特還創造了很多第一。

捷安特是第一家為中國自行車「上色」的品牌。十多年前，中國消費者只有

外型又黑又笨重，俗稱「黑老虎」、「老坦克」的自行車可選擇。捷安特訴求時

尚，推出色彩豐富、騎乘輕盈的自行車。另外，陸續贊助北京、河南、河北、江

蘇各省的省級自行車隊，推廣自行車運動，並以各地直營店為中心，積極經營車

友俱樂部，讓中國從代步車市場朝向運動休閒市場發展。

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採行全球運籌分工策略

劉金標說，隨著品級差異化，在運籌（logistics）方面，巨大設定中級車由

昆山廠生產，高級車在台灣廠組裝，巨鳳廠以童車為主，歐洲車型約有半數由設

在荷蘭的歐洲廠就近組裝供銷，達到全方位產銷目標。

贊助車隊的行銷策略

在全球佈局規劃中，巨大除就生產基地、行銷通路做最佳配置外，贊助知名

車隊是重要的一環。集團的廣告、行銷預算，分別花在專業雜誌、贊助車隊、培

養選手等方面，近幾年大約維持在營收的百分之五上下。

贊助的車隊，包括西班牙 Once 車隊、德國 T-Mobile 車隊、澳洲國家代表隊、

歐洲登山車隊（ATB Team）、美國越野車隊（MBX）及登山車隊、大陸的省是車

隊及台灣捷安特（亞洲）自由車隊等，一年投入近億元。

巨大一直透過長期贊助自由車隊，來提升產品品質及品牌地位，如千禧年雪

梨、二○○四年雅典奧運會，都可看到騎用捷安特自行車的選手御風而行。

劉金標說，運動行銷對建立品牌形象有很好的效果，選手若獲得較佳名次，

從車子、帽子到服裝，都看得到捷安特，成為媒體版面、攝影鏡頭等獵取焦點，

影像深植人心，自然達到廣告、宣傳效果。

捷安特品牌與 ODM 並重

他說，透過 ODM，有助於瞭解客戶需要的是什麼、蒐集更多市場訊息等，

不會完全以自我為中心；研發及業務部門不致太主觀、甚至成為一言堂，而扼殺

創意。

其次，讓客戶知道巨大是一家忠誠、能夠共存公榮的企業，保持合宜的 ODM

訂單，有力創造雙贏。這點在 Schwinn 公司轉向深圳合資設廠之初，即向客戶做

了保證，決心以公平競爭原則分享市場。

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劉金標始終認為，競爭不是壞事，問題再如何透過公平、合理的競爭，來提

升自己的實力、大家的進步，不能因競爭而怨天尤人。

內外銷並重的經營策略

規劃前瞻性的市場結構，巨大初始洽談投資設立昆山廠，就要求以內、外銷

各半為原則。地方主管機關本來有點意見，希望巨大配合上面的政策，盡量以出

口、創造外匯為優先，後來是經由江蘇省長同意，才敲定內、外銷並重的方案，

這也是往後能夠馳騁大陸市場的要因。

昆山廠投產後，巨大在考量產能尚需時間來擴增，初期是先以外銷為主、內

銷為輔，一快一慢來拓展市場。隨著產品漸受消費者歡迎，捷安特品牌知名度打

開，內銷成長速度則後來居上，成為市場的新選擇。

以三個品牌區隔市場

巨大一直認為，大陸市場年需三千萬台，即使以捷安特品牌設定的目標市場

大約一千萬台而言，仍有寬廣空間可以開發。再推出第二、第三品牌，自有利打

開中價位市場，延伸品牌系列的優勢。

劉金標表示，大陸市場中價位車種，捷安特中國早先並未列為重點，卻有一

定需求量，透過副品牌應不難達到目的。

他解釋，三個品牌各有定位，昆山廠生產中高價位的捷安特，是透過專賣店

等銷售，X-net 價位適中，鎖定中間客戶群，巨鳳廠所生產中高價位的 G&P 則賣

給量販通路、大賣場。在品牌效應下，消費者比較價格相差若非太大時，扔多願

意優先購買捷安特車款，使其銷售比重逾八成。

整合推展 A-Team 計畫

A-Team 主要在尋求改變產業環境、提升整體競爭實力，而見微知著，這項

計畫終將扮演產業再造的重要角色。

推動一年後，劉金標表示看到了初步成績，成員所下的工夫、彼此間的凝聚

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力，開始在發揮，但要顯現真正的成果，可能需要三年以上。這是整體的問體，

須先結合協力廠改善經營環境，顧客知道以後才能創造時機出來。

其次，要讓買主了解：台灣產品確實與大陸等產地不同，要高級、特色、少

量多樣、快速交貨的自行車，非到台灣採購不可，尤其是新產品的開發，一定要

來台灣，確認全球獨一無二的供應地位。

導入豐田式生產管理

巨大早在十餘年前，就導入豐田式生產管理（TPS），派人到日本學習，聘

請專家擔任顧問，內部稱為 GPS（GIANT Production System）的生產管理體系，

效果不錯。

當時，廠房內的半製品多，有些車架甚至生鏽，長可看到浪費的情況，但各

部門往往只管自己，較少主動關切製程流暢與否，整個生產管理明顯不夠嚴謹。

後來，買了豐田副社長大野耐一寫《豐田式生產管理》來看，從加工技術、流程

管理，下功夫學習後，果然進步很多，也因建立了良好基礎，而有堅強生產實力。

注中研發，不 copy 他人

劉金標指出，巨大注重研發，從不 copy 別人，一定要自己開發。

台灣廠近幾年的研發費用都再營業額百分之二以上，研發團隊成員則保持在

一百五十人左右，除台灣約一百人外，其餘分散在歐洲、美國及大陸。

分工策略上，台灣進行新車種、新材料等基礎生產和核心技術研發，包括全

球銷售模式（Global Model）車款，如 Revive、TCR 等由台灣研發；各地再依區

域需求及專長，開發區域銷售模式（Local Model）車款，如競賽賽車及長途旅

行車由歐洲負責，登山車由美國開發；大陸的市場大，則負責開發電動自行車，

台灣再加以整合、導入製程。

巨大追求唯一，而非第一

他解釋不再設定 NO.1 的理由是，這樣，經營團隊、同仁或會以為已經都拚

20

GIANT 捷安特

到第一了，還有什麼好追求的呢？因此對未來的努力很可能鬆懈，或停滯不前。

反之，Only one，則可應對不同的景氣變化，保有高度競爭實力，讓客戶、消費

者想到的就是捷安特。「如果我們能從產品開發、製造、行銷到售後服務，都做

到 Only one；那麼，加在一起後，不成為 NO.1，也難。」劉金標說。

劉金標提出一個口號：巨大不強調 NO.1，而是追求 Only one。因為，NO.1

會被淘汰，Only one 卻不會。

21

GIANT 捷安特

五、成功的原因 因緣際會讓巨大機械董事長劉金標自三十八歲投入自行車業至今，之所以堅

持下去，一方面是做出興趣，一方面深覺自行車業極富挑戰性。在 OEM 時代，

巨大的規模雖小，但嚴格要求品質，除了將生產重點放在製造技術的精進外，也

在當時引進豐田式生產管理，當大家都還在標榜加工技術的同時，捷安特已擴大

到追求管理流程的合理性，也因此，巨大很快就成為全球自行車 OEM 的大廠。

巨大從一開始的小型 OEM 工廠，到後來轉型創造自有品牌，這當中也遭遇

到諸如顧客抽單、零件供應廠商難尋等困難與瓶頸。能夠成功打響「捷安特」的

名聲，最重要的一點，也是從以前到現在都一直秉持著的理念，就認定要擁有自

創品牌，手中才有足夠籌碼能夠與其他廠商競爭，這是關乎生存，是不成功變成

人的戰役。正因為目標明確，所以我們知道該做什麼，也才能夠走出屬於我們自

己的路。

在劉金標的眼中，做品牌是條不歸路，不能三心二意，「做品牌要有決心與

恆心，一開始就要把放棄的念頭拿掉。」常有企業家問他，建立品牌要花多久時

間？他回答：「至少二十年。」很多人在聽到他的答案後都打退堂鼓，寧願選擇

併購。他認為經營品牌就像挑戰自行車登山賽，必須翻山越嶺，除了高超的技巧

之外，恆心更是關鍵。

就因如此，巨大機械才能從昔日草創初期的自行車代工，到今日全球最大的

自行車專業製造商；從過去沒沒無聞的小工廠，到現在創造出全球自行車知名品

牌－「捷安特」，巨大一如其名，馳騁在世界的競技場上，是面對風雨毫無所懼

的巨人，為台灣騎出一有品牌的大道，也敲響了世界第一的晨鐘。

Only One 的競爭力

有段時間，巨大努力成為世界最大，等真正成為第一時，發現並不安穩，大

而不當的公司會被淘汰，不能再強調世界第一，而是要進一步成長。

22

GIANT 捷安特

劉金標後來將巨大定位為全世界「Only One」，因為「Number One」不能

夠代表可以永保競爭優勢，還是隨時有被競爭者超越的危機。他常對員工說：「進

入市場，若不是做第一個，就要 Be different（差異化），」劉金標認為，放眼全

球的知名品牌，已經沒有人談品質這兩個字，因為這是參賽入場券，企業必須要

想辦法不斷創新、差異化經營，才能高人一等，「Only One 比 Number One 重要。」

巨大的生存之道就是跟別人做不一樣的事，創造無可取代的競爭力，要做自行車

界的「Only One」。

「二十一世紀最重要的課題，就是如何讓競爭者學不像，」東海大學工業工

程與經營資訊學系教授劉仁傑說。

在自行車產業，巨大是後起之秀，要成為「Only One」必須有十足的勇氣與

前瞻的眼光，永遠要比對手領先。也因為如此，就要看得更遠，想得更深入，做

的更快。

最經典的例子莫過於巨大是全球率先量產碳纖維自行車的業者。碳纖維是一

種複合材料，本用於航太科技。在巨大投入研發之前，全球的碳纖維車架全是手

工製造，不僅價格貴得令人咋舌，還要排隊等待許久。那時，碳纖維的處理技術

亦沒有現在成熟，在安全性及強度上也很難與技術成熟的鋁合金車架相抗衡。

但是，巨大看好碳纖維具有質量輕、高剛性、吸震性高等優點，不但是明日

之星，而且會成為自行車的主流材料。1985 年，巨大決定拉大與競爭者距離，

投入研發碳纖維車架，並找工研院進行產學合作。剛開始得從碳纖維布開始做

起。自己買碳纖維絲做碳纖維布，碳纖維絲是一種很細的線，得層層疊上，藉著

樹脂結合，配合疊層角度才能固定，然後做碳纖維管，再從碳纖維管做到自行車

架，從原料到成車全部自主開發。

23

GIANT 捷安特

一千萬元的品質學費

經過兩年的研發，第一批的碳纖維車上市，卻發現少數車架有品質瑕疵（低

於 2％），劉金標大感震驚，下令全數回收這一千多台的碳纖維車。車子回收後，

不是修改，或是挑出不良品，而是集合員工，找來怪手，當著大家的面前，全數

銷毀一千多台、市值超過 1000 萬元的碳纖維車，之後全埋於新廠房底下當地基。

「所有員工都感受到董事長對品質的堅持，做不好，情願都不要的決心，」

鄭寶堂表示，這一幕深深將「品質是生命」的信念植入巨大人的心中。

但，成功改良碳纖維車技術後，碳纖維車市場尚未成熟，巨大耐心等待時機，

2000 年後，碳纖維車成為主流，由於掌握一貫技術，更能降低成本，讓巨大成

為全球碳纖維技術實力最堅強的自行車廠，「但這要經過二十年後，才能印證當

年所做的事情是對的，」羅祥安一語道盡巨大矢志研發的堅持與艱辛。

另外，巨大是全球唯一有完整的經營價值鏈、ODM 與自有品牌並重的自行

車業者。除了行銷全球佈局之外，製造也全球分工（見表一）。目前，巨大在全

球共有五座自行車製造廠、一座電動自行車廠與兩座高科技材料廠，除了台灣

廠、荷蘭廠、巨瀚科技之外，其餘全在中國。

歐美知名品牌雖然有全球品牌與通路，但製造大部份都委外，如美國第一品

牌 TREK、Specialized、全球知名品牌的 SCOTT 都只做品牌，代工交由台灣，

光是品質的供應鏈，就讓這些知名品牌很難模仿的。而中國業者雖然擁有製造實

力，卻缺乏品牌。「巨大有堅強的研發、製造實力、知名品牌與全球行銷通路環

環相扣，能夠發揮最大的競爭優勢，」政大企管所教授洪順慶觀察。

在一片把外包當成萬靈丹的全球經營思維中，巨大卻反其道而行，以差異極

大化建構獨特的價值鏈，並專注整條價值鏈的持續改善，累積在設計研發、製造、

品質、服務等實力，不斷提高附加價值，建立模仿障礙。這跟豐田汽車的信念相

似，他們認為，將企業無法生產的部分發包出去，只會造成經營的黑盒子，因為

24

GIANT 捷安特

業務外包將失去改善空間。

另一角度來看，如果能在產品、製造、行銷到售後服務都做到唯一，加在一

起後，不成為第一也難，「Only One」思維讓巨大既是唯一，也是第一。

總部扮演 3S 角色

台灣總部扮演「策略（Strategy）、支援（Support）、服務（Service）」的

3S 角色，提供研發、品牌、稽核、資訊、財務、經營管理 Know-how、智慧財產

權、後勤支援等運籌管理功能。

所謂策略，是由總部負責規劃集團發展的策略，擬定長期目標。2006 年，

巨大總部提出 2010 年要達到集團自有品牌營收倍增（B02）計畫，在這個長期

目標之下，再展開各子公司的年度工作計畫，後續再就策略上協助子公司達到短

期目標。至於支援與服務，則是由總部提供各子公司有形的資源與無形的服務，

如建置總部與子公司間的資訊系統、成立採購整合中心等等。

過去海外子公司為因應當地消費者的特性，全心衝刺市占率，各市場的品牌

形象也未統一。在成為世界最大自行車集團後，巨大必須深耕品牌，子公司也需

具備更多的能力，台灣總部的責任是針對各個子公司的優劣勢，截長補短，如建

立制度、規劃發展方向，協助其蛻變為在地品牌經營者。

2008 年 4 月，巨大在台北開設了全球首家女性自行車專賣店，計畫向全球

各地複製經驗。走進位於敦化北路的 Liv 專賣店，首先感受到的是明亮、時尚的

氛圍，像朵朵白雲的不規則天花板、舒適的高質感沙發、設計感十足的陳設……，

營造精品店的感覺。「無中生有的創新，對當地子公司很難，所以得由總部出發，

開創集團的新局，」羅祥安說。

25

GIANT 捷安特

不過，巨大轉型成以台灣為營運總部的全球運籌模式，剛開始也讓各地子公

司與製造廠的總經理適應不良。原因在於，以前這些總經理擁有極大的經營自主

權，但轉型後，諸如品牌行銷、研發、資訊系統、庫存管理、風險控管等權力回

歸總部，磨合期間就必須透過不斷的溝通，「讓子公司知道總部的目的在統籌資

源，發揮綜效，協助大家成功，」羅祥安說。

整合後，果然效益明顯提升。以前，各地的電腦系統互有差異，無法協同合

作，轉變後，接單生產從九十天縮短為十四天，再至現在的十天，不但提高即時

生產速度，也大幅降低各地經銷商的庫存壓力，還能視各地消費者需求，找出適

合產品，進行聚焦生產。

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GIANT 捷安特

六、企業識別系統

自創品牌才能主動攻擊

捷安特（Giant）品牌名稱的由來，據說是在巨大公司創立的 1972 年，台灣

的巨人少棒隊揚威國際，得到世界少棒的冠軍，讓興奮莫名的劉金標決定以巨人

（Giant）為名，希望自己做的自行車，能夠成為大家都知道的品牌，醒目地像

是看到一個巨人一樣。

捷安特創辦人劉金標曾經說過，相同規格的產品，掛上捷安特 GIANT 品牌，

可以在銷售市場中拉開 20％到 25％的價差。

瑞士洛桑管理學院教授杜品曾經表示：「台商的弱點在於太短視，只想賺容

易的錢，而不願做長期投資。」蓋工廠、接訂單、計算盈餘是台灣人的強項，但

提到研發、行銷等等短期不容易看到成效的投資，可就興趣缺缺，因為除了回收

之日可能遙遙無期外，還得面臨擔心自創品牌會被大廠抵制，代工訂單會馬上流

失的風險，結果多年來，台灣在國際市場上叫得出名號的品牌，少之又少。

巨大機械卻是罕見的異數，創立品牌初期，巨大機械便訂下「全球品牌，當

地深耕」的策略，以及追求「獨一無二（Only one），而非第一（No.1）」的目標，

創新價值以鞏固品牌知名度，最重要的發想起源在於 No.1 也有可能會被淘汰，

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GIANT 捷安特

但 Only one 卻不會，它可以應對不同的景氣變化，發展高度競爭實力，從產品

開發、製造、行銷到售後服務，都做到 Only oen，每項機能都具有獨特的競爭優

勢，那麼加在一起就可輕而易舉成為 No.1，讓客戶、消費者想到的就是捷安特。

藍海策略提到：「創造藍海的成敗，完全取決於擬定策略的方式。陷於紅海

的公司只會延續傳統作法，急於在現有的企業領域中建立自保的地位。藍海的創

造者卻不把競爭者當作標竿，相反的，他們遵循不同的策略理念，追求價值創新，

也就是藍海策略的基石。」

任何行業都必須自創品牌，才能發揮市場主動攻擊力，不至於隨著經濟景氣

及外在經營環境惡化而受創，一旦巨大機械不再汲汲於打敗競爭對手，反而致力

以品牌形象為客戶和公司創造價值躍進，進而成功地開啟無人競爭的市場空間。

2001 年，《Forbes》（富比士雜誌）選出「全球最佳小企業 Top200」，台灣共

有六家獲得這項殊榮，產銷捷安特（Giant）自行車的巨大機械，就是其中之一，

Forbes 並從兩百家上榜的企業中再精選出最倍受推崇的 Top 20，捷安特（Giant）

亦名列其中。富比士雜誌在報導中讚揚捷安特（Giant）在積極拓展全球自行車

的市場佔有率之際，卻堅持不犧牲任何利潤的經營原則。

另外，從 2003 年起，捷安特（Giant）連續四年進入外貿協會評選的「10 大

台灣國際品牌」，品牌價值高達新台幣 83 億元。

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GIANT 捷安特

七、品牌經營 台灣曾有「自行車王國」的美譽，在高峰時期，年出口量曾高達一千萬輛，

名列全球前五大。但在面臨中國大陸人力與低物料的競爭後，製造商紛紛外移中

國設廠，已經將自行車王國美譽讓出。代工市場競爭激烈，只能以量制價，但危

機就是訂單、規格和議價空間都操縱在客戶手中，獲利從薄利到微利，或者只能

走利基市場，成長空間有限，台灣今日的自有品牌，多半是有經驗的 OEM 廠商

轉型，而巨大機械就是其中之一。

1972 年創立於台中縣大甲鎮的巨大機械，早期以自行車代工（OEM）銷售

主，在 1980 年已經是台灣第一大自行車製造商，1981 年，在事業巔峰時期，佔

75%營業額的最大客戶 Schwinn 以台灣生產成本過高為由，抽單轉到中國製造，

設立自有車廠，不再與巨大合作。此時巨大立刻成立危機處理小組，董事長劉金

標在看到同業陷入削價競爭的紅海苦戰之後，毅然調整方向成立自有品牌「捷安

特」（Giant），捷安特除了是公司名「巨大」的譯音，也是當年揚威國際，得到

世界少棒冠軍的「巨人」少棒隊隊名，對台灣人而言有加倍的感情。捷安特讓巨

大化危機為轉機，也開啟了巨大更寬廣的事業，成為業界典範。

1986 年成立捷安特歐洲公司，開啟捷安特行銷國際的品牌之路。品牌工作

主要分成二個階段：

第一階段以訴求「世界的捷安特、捷安特的世界」，強調高品質形象，突顯

與國內廠商的差異。

第二階段，著重創新形象的建立，主要是以國外廠商為主要的競爭對象。接

著開始，以「share the joy of the ride」，積極的開發不同騎乘車種，並且將觸角擴

展至休閒生活的路線。多年來積極贊助車隊活動，西班牙的昂斯（ONCE）車隊，

曾經拿下自由車界最重要的環法自由車賽團體組冠軍。是台灣最具國際知名度的

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GIANT 捷安特

品牌。透過聰明的運動贊助和創新的產品設計，建立了其難以撼動的品牌地位。

其品牌形象著重於：「與消費者分享騎車的喜樂，創造更健康的地球與更美

好的生活」。走上自創品牌之路的企業有很多，但是能真正成功的仍是少數，巨

大之所以能穩健在自創品牌之路上發展，一方面是早在 1981 年就有要從「製造

的捷安特」轉型為「品牌的捷安特」的想法，另一個重要的關鍵，就在於品牌定

位策略的成功。

品質、行銷、研發、服務穩固品牌根基

品質與創新是提供巨大機械轉型的重要燃料。

在厚植品質部份，巨大機械建立「品質是第一工作」的核心價值，緊接著進

行一連串嚴謹的品質工程，例如選拔活動、配合品管圈、標準作業、改善提案制

度等。最讓巨大機械自豪的，便是引進豐田式現場管理（TPS），用事前防患，

來排除生產過程不必要的浪費，達成管理效率極大化，即最小的輸入資源產出最

大的輸出效果，來強化企業的經營體質。

另外，還有獨創捷安特生產管理系統「GPS」（GIANT Production System），

與引入領先業界的先進技術、重要機具設備；並適時導入提案改善、資訊管理、

Just in Time 及 Point of Sales 等管理制度，大幅提昇生產效率與產品品質。

在差異研發部份，「沒有工業藝術的成分，只是一部機械，附加價值低！」，

巨大機械向來極為重視新產品的研究開發，秉持「第一」、堅持「最好的」及「差

異化」是捷安特成為 Global Total Cycling Solution Provider「全球最佳全方位創新

自行車提供者」的公司理念與研發指導原則。

具體行動則是，每年固定投入營收的 2％作為研發費用，與龐大的人力、物

力資源，並同時結合協力廠商的智慧與努力，堅持為全球客戶與消費者提供「最

佳總合價值」（Total Best Value）的 GIANT 系列商品，多年來，已率先開發出鉻

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GIANT 捷安特

鉬合金、鋁合金及碳纖維自行車，使得新材質的開發與運用促使巨大機械在業界

一路領先。

並且配合「自行車產業的 3N（New）計劃及推廣」案，將以新材料、新功

能、新用途的推動，來充實提升研發、設計、製造階段的實力和內涵，進而確保

技術優勢，有效支援及滿足產業需要。

在靈巧行銷部份，每年投入總營業額的 5％作為全球行銷費用，策劃 GIANT

國際形象推廣事宜，並提供全球行銷子公司相關廣告經費、贊助世界級的自行車

隊或公益文化活動，快速建立起品牌系統。

在完整服務部分，捷安特要求達到「JIT」，也就是及時的服務（Just in time）。

曾經對不同層級的客群做消費研究，發現很多捷安特的消費者之所以對這個品牌

忠誠，在於從量販通路（Mass）無法獲得完整的售後服務，捷安特所提供的 Total

Solutions 能提供完善的售後服務、選車資訊與建議，讓要求質感的自行車騎乘者

產生信賴和滿足。

發揮綜效，深化全球運籌管理

完成全球產銷布局之後，巨大於 2000 年建立以台灣為營運總部的全球運籌

管理（Global Logistic Management）模式，持續強化跨國研發、採購、製造、行

銷……資源整合能力，建立靈敏的價值鏈系統。

不是產品賣到國際市場，也不是到海外設廠就叫全球化公司，有能力整合全

球資源才是全球化公司。羅祥安不諱言，2000 年後的巨大集團才算是真正的全

球化企業，在此之前，只是在各地設有子公司的經營團體。

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GIANT 捷安特

2000 年後，為了讓集團更有效率運作，巨大確立由台灣總部進行全球運籌管理，同

時肩負知識分享與資源整合的任務，透過此平台，將各地成功經驗融合成為 The GIANT

Way（巨大之道），再快速複製到各地子公司，做為追求成長的基石。

屢獲精品獎的卓越品牌

「捷安特」屢次獲得台灣精品獎和台灣 10 大國際品牌的肯定，並且也藉著

廣設海外據點、積極推廣休閒運動產業，成為自行車產業的領先者。每年銷售

470 萬輛的成績，以營業額來看，巨大機械在台灣與中國都是最大自行車公司；

在美國則位居第 2；在歐洲屬於前 3 大；在日本、澳洲、以色列、南非等地也都

是最大的自行車進口商。品牌顧問公司 Interbrand 表示，捷安特可能是台灣最具

國際知名度的品牌，因此只要提到台灣國際品牌，捷安特立刻進入腦海。

而捷安特的成功之道，在於不只是賣產品，從策略、支援、服務三個層面來

滿足顧客需求，掛上捷安特品牌，就比市場上其他同級產品貴上 20~25%，這就

是品牌附加價值，代表的是捷安特的選車資訊和建議、售後服務以及品質保證。

而這些 Total Cycling Solution 是其他量販店的通路無法給予的感受。

行銷全球的捷安特產品線包含各個層面的自行車：從專業比賽用車、公路

車、城市休閒車，到兒童用車、女性用車、電動智行車到學步車等，都很齊全，

價格從 60 美元到 10000 美元都有。其中高級的車種包含展現極致工藝科技的

Hybrid 碳纖鋁合金共生車。但不論是哪一種階層，Giant 都堅持使用單一品牌，

不以副牌來作區隔，減低產品的價值感。

由於品牌及行銷通路一直是巨大成長的重要動力，所以巨大每年投入約總營

業額 8%的經費在全球行銷上面。多年來捷安特也贊助各國際自行車隊，如 2002

年贊助西班牙 Once 車隊就得到環法團體賽冠軍，2004 年起贊助德國 TCR

T-Mobile ISP 車隊，也蟬連環法自行車賽團體總冠軍 2 連霸，光是 T-Mobile 車手

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GIANT 捷安特

的贊助費用就高達新台幣一億元。這些精準的運動行銷策略讓 Giant 在歐洲的品

牌知名度大開，聲望也極高。

品牌精神與時俱進

「Global Giant, Local Roots」（全球品牌，當地深根）是巨大集團的全球化策

略。在製造上，巨大機械早已國際化，在江蘇昆山、上海、四川、荷蘭和台灣都

設立生產線，其中台灣廠年產量 80 萬台，以創新與高附加價值產品為主，九成

以上外銷；荷蘭廠年產量 20 萬台，以歐洲市場產品為主。歐洲市場每年需求 45

萬台，不足部分都由台灣廠外銷。昆山廠、上海廠、成都廠年產 455 萬台，其中

三分之一都內銷中國市場。

在行銷上，今日 Giant 已經是一個國際品牌，因此國際化的感性訴求，成為

品牌價值的核心，Giant 的品牌精神和內涵也一直在與時俱進，從早期的「專業

的自行車」，到因應現代自行車成為休閒旅遊方式，如今已改變訴求為「Sharing

the Joy of the Ride」（分享騎車的樂趣）。此外，巨大機械也因地制宜依據各地不

同民情來生產不同產品，如歐洲人喜歡騎自行車出遊露營，當地的自行車就必須

有負重設計。

此外，也特別開發女性市場，在台灣及日本首先推出女性自行車騎士的用品

專賣店。今年，高齡 73 歲的董事長劉金標更身體力行，以 15 天時間騎乘自行車

繞台灣一圈，鼓舞每個人懷抱熱情，拓展生活體驗，堪稱是最佳的品牌代言人。

品牌要具有獨特格調與價值

劉金標解釋，商標與品牌不同，一般商品如衣服、鞋子都有商標，與顧客的

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GIANT 捷安特

關係較短暫，用過就可能丟棄，客戶不會懷念。品牌與顧客關係則是終身、長久

的，產品可能用過丟棄，但對品牌還有感情、會懷念，而且會有忠誠的顧客，品

牌代表的是消費者的向心力。

因此，成功的品牌必須能創新、領導流行、與眾不同，有源源不絕的新創意

與持續的附加價值，形像與價位才能提升，發揮品牌價值的效益。巨大就是要開

發具有潛力的消費者和市場，認真做一些與眾不同的事情。

劉金標說，品牌固然重要，但通路、售後服務，是品牌必備的條件。通路、

售後服務有多強，品牌才有多強；若只打廣告，通路不健全、售後服務不夠的話，

品牌還是會無法深入顧客的心。所以，從價值鏈來思索，產品一定要好，要讓人

感動。長期以來，巨大持續強化聯合國際開發、分工製造能力，已成為重要的環

節。劉金標表示，開發新產品有時如同賭博，牌未開出就須下注，要有前瞻的眼

光，多蒐集資訊來回饋開發，這樣，研發才會更精準，能見度才能在提升，這也

是台灣研發總部與歐美研發中心緊密結合的道理。

「我們不斷測試市場，挖掘新產品，有很多成功的案例，叫好不叫座、摃龜

者亦不少；但不能氣餒，要從消費者反應、最終市場的回饋，來加以檢討、改進」。

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GIANT 捷安特

八、美利達與巨大比較 圖 1：巨大與美利達

美利達 巨大

生產基地 台灣 70 萬輛、大陸深圳廠 65萬輛、山東廠（2008/550）萬輛

台灣廠 80 萬輛、大陸 290 萬輛、大陸天津廠（2008/4）30萬輛、荷蘭 20 萬輛

銷售區域 美國（35％）、歐洲（50％）、台灣（5％）、其他（10％）

美國（39％）、歐洲（25％）、亞洲（29％）、其他（7％）

品牌策略 OBM（98％）、ODM（2％） OBM（70％）OEM（30％）

營運模式 專注中高階自行車，以廣義自

有品牌佈局全球，整合下游行

銷通路。

自有品牌約佔營收七成，代工

三成，並整合上游原料部分。

資料來源：公司,元大投顧

圖 2：巨大由於整合上游原料，固享有較高的合併毛利率；美利達合併毛利率逐年提升

資料來源：TEJ,元大投顧

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GIANT 捷安特

圖 3：美利達全球廣義佈局策略奏效，獲利趨勢向上

資料來源：TEJ,元大投顧

圖 4：巨大與美利達今年獲利展望

公司 今年營收

（億元） 年增率

（％） 稅後純益

（億元） 年增率

（％） 每股稅後

純益（元）

巨大 434 31 26.88 48 9.08 美利達 115 15 12.8 -3.54 5.95 資料來源：永豐金證券 曾梁興／製表

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GIANT 捷安特

九、捷安特的產品 公路十：TCR

極致簡約，完美呈現 GIANT TCR 車系歷經多年世界各大賽事焠鍊，成就出

極致簡單而完美的車架幾何加上來自 GIANT 的核心碳纖製成技術，並結合美國

太空總署 NASA 所使用的科學分析及專業車手無數次訓練測試結果回饋，完成

了這個完美的成果

登山車：

MAESTRO 前/後避震

GIANT 用科學的方法達成避震系統的 5 大目標： 1.無踩踏能量損失 2.線性曲線

3.最佳貼地性 4.無煞車干擾 5.無踩踏影響

MAESTRO 前/後避震

37

javascript:toggleSubCategorySerie('series_212', 'Show bike series', 'Hide bike series');�

GIANT 捷安特

女性專用：

生活主題車：

自行車從純代步到運動,未來,進入日常生活中,強調不同的生活型態都能找

到優質的好車,台灣己逐漸進入美感經濟的時代,消費設計是台灣人生活的一

部,GIANT 推出的設計師車款,是與跨界設計團隊的共同代表作,讓自行車可以滿

足更多人的需求。

電動智行車：

捷安特，電動智行車，全車系列，免掛牌，免駕照，免牌照稅

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javascript:toggleSubCategorySerie('series_1680',%20'Show%20bike%20series',%20'Hide%20bike%20series');javascript:toggleSubCategorySerie('series_1680',%20'Show%20bike%20series',%20'Hide%20bike%20series');

GIANT 捷安特

十、給我的啟示

以＂捷安特＂來做此報告，查了許多的資料、瀏覽了許許多多有關捷安特的

報導，也看了有關捷安特從失敗到成功的這本書《騎上峰頂－捷安特與劉金標傳

奇》，劉金標這個人，做所有的事都有他的堅持、毅力，他的堅持與毅力是我很

想學習的地方，而他對腳踏車的熱愛不輸給任何一人，因為這些因素，也使他在

腳踏車領域發展可以如此的被大家喜愛，他這種對腳踏車的熱愛，讓我忽然也對

腳踏車也有此的感想，也讓我更進一步的了解與佩服劉金標這個人。《騎上峰頂

－捷安特與劉金標傳奇》這本書，裡面寫了關於初期剛創立時艱辛過程，初起，

劉金標也是以為腳踏車業沒有那麼難經營，只要把零件組裝起來就可以了，但後

來發現此領域並不是想像中的如此容易，後來他到日本學了技術與作了許多努

力，才有現今的捷安特。這些讓我了解管理企業不是那麼簡單的一件事，領導者

需要背負很大的壓力，任何事情都必須非常謹慎，深怕有一絲的差錯，如此是要

有向劉金標如此的有毅力與堅持所能辦到的。做了這個報告，讓我了解到企業經

營是多麼的困難與複雜，但我們也不能因為困難或是複雜而逃避現實，必須勇於

面對困難，才能不斷的成長。

看完一書後，讓我了解到企業管理真的

不是這麼容易的。劉金標從昔日草創初期的自行車代工，到今日全球最大的自行

車專業製造商，我只能說佩服！儘管遇到顧客抽單、零件供應廠商難尋等困難與

瓶頸也曾不放棄。最重要的一點，也是從以前到現在都一直秉持著的理念，就認

定要擁有自創的品牌。最經典的例子莫過於巨大是全球率先量產碳纖維自行車的

業者。當研發兩年的第一批碳纖維車上市，卻發現少數車架有品質瑕疵，劉金標

大感震驚，下令全數回收這一千多台的碳纖維車。車子回收後，不是修改，或是

挑出不良品，而是集合員工，找來怪手，當著大家的面前，全數銷毀一千多台、

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GIANT 捷安特

市值超過 1000 萬元的碳纖維車，之後全埋於新廠房底下當地基。「所有員工都感

受到董事長對品質的堅持，做不好，情願都不要的決心，」鄭寶堂表示，這一幕

深深將「品質是生命」的信念植入巨大人的心中。正因為目標明確，所以知道該

做什麼，也才能夠走出屬於自己的路。

做完報告讓我知道了捷安特實際上是由國內績優企業之一的巨大機械所

創造的品牌，在巨大董事長劉金標帶領之下將捷安特這個牌子推向全世界，巨大

也成為全球最大的自行車公司，真的讓我很驚訝。在做報告時，上網查了很多資

料，也瀏覽了許多捷安特的網站，除了瞭解捷安特的歷史、經營方法、理念、使

命等等，也看到很多人對於捷安特的評價，都是非常好的，捷安特的行銷竟然成

功到，只要想到腳踏車就等於想到捷安特一樣，更何況是在科技如此發達的時

代，有很多人都漸漸不開車或騎機車了，反而開始選擇騎腳踏車，畢竟騎腳踏車

除了可以強健身體，也可以達到休閒的目的，更可以節能減碳，我沒有想過台灣

的企業也可以如此成功的走向全世界，劉金標真的是一位傳奇人物呢。

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GIANT 捷安特

十一、參考資料 魏錫鈴著的《騎上峰頂－捷安特與劉金標傳奇》 林靜宜著的《捷安特傳奇—GIANT 全球品牌經營學》 捷安特官方網站 PC home 電子報 PChome電子報《發現台灣藍海》 http://www.youthwant.com.tw/event/2007brandingtaiwan/doc/12.doc http://www.cyberone.tw/ItemDetailPage/MainContent/05MediaContent.aspx?MMMediaType=leader_opinion&MMContentNoID=51107《全球華文行銷知識庫》

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http://epaper.pchome.com.tw/adm/brief_left.htm?s_code=0789http://www.youthwant.com.tw/event/2007brandingtaiwan/doc/12.doc