GLAVA XIVKONCEPCIJSKE OSNOVE FORMULISANJA STRATEGIJE

Prof. Dragan Đuričin

D. Đuričin - 2

Moguće strategije preduzeća

Strategije rasta

Strategije stabilizacije

Strategije povlačenja

Strategije diversifikacije

Strategije intenziviranja

napora

Povezana

Nepovezana

Razvoj proizvoda

Razvoj tržišta

Penetracija

Pauza

Održiv rast

Postepen rast

Žetva

Zaokret

Dezinvestiranje

Stečaj

Likvidacija

2010 t

Sred

stva

, nov

čani

tok

i vre

dnos

t

D. Đuričin - 3

Uvod

• Strategija ne sme da ima mističan i misteriozan karakter.

• Ona mora dati jednostavne i razumljive odgovore koji obezbeđuju preduzeću prednost u odnosu na konkurente

• Strategija je skup izbora

D. Đuričin - 4

KASKADA STRATEGIJSKIH IZBORATržišni segmentiMoguće penetracije• Geografija, kategorije proizvoda, kanali

prodaje, faza reprodukcije

Podrška:• Sistemi, strukture i

merenje performansi

Skup sposobnosti:• Konfiguracija lanca vrednosti• Aktivnosti sa ključnom kompetetnošću

Jedinstvenost:• Prihvaćene vrednosti• Konkurentske prednosti

Misija

Šta je pobedničkaaspiracija?

Gde da seigra?

Kakopobediti?

Koje su ključnesposobnosti neophodne?

Kakav sistemupravljanja?

* Izbori na vrhu kaskade određuju kontekst za izbor ispod njih, a izbori na dnu kaskade utiču na izbore iznad.

D. Đuričin - 5

Složena kaskada strategijskih izborapreduzeća sa većim brojem biznisa

Preduzeće

Biznis

Kategorija proizvodaili brend

Šta je pobedničkaaspiracija?

Gde da seigra?

Kakav sistemupravljanja?

Koje su ključnesposobnosti neophodne?

Kakopobediti?

Koje su ključnesposobnosti neophodne?

Šta je pobedničkaaspiracija?

Kakav sistemupravljanja?

Gde da seigra?

Kakopobediti?

Koje su ključnesposobnostineophodne?

Šta je pobedničkaaspiracija?

Kakav sistemupravljanja?

Gde da seigra?

Kakopobediti?

D. Đuričin - 6

A/ POBEDNIČKA ASPIRACIJA

• Stavovi o idealnoj budućnosti− Ciljani nivo aspiracija Umerene aspracije su često opasnije od preambicioznih aspiracija Ciljane aspiracije se izražavaju tržišnim učešćem, nivoom prodaje,

nivoom stvarene vrednosti za vlasnike, kredit rejtingom, i sl.− Izbor tržišta Tržišta koja rastu brže od proseka nacionalne ekonomije

− Metod rasta Kod eksternog rasta važno je da postoji “strategijska usklađenost”

(strategic fit) između preduzeća i mete.

D. Đuričin - 7

B/ TRŽIŠTE• Izbor tržišta ili tržišnih segmenata na kojima će se

nastupati− Preduzeća nisu u stanju da svojom strategijom pokrivaju sve tržišne

segmente, sve kanale prodaje i faze reprodukcionog ciklusa− Povezana pitanja

Koji kupci? Koje kategorije proizvoda? Koji kanali prodaje? Koji stepen vertikalne integrisanosti?

• Tri potencijalna problema1. Propuštanje prilike da se napravi izbor2. Insistiranje na strategiji iako tržište postaje neatraktivno3. Predugo zadržavanje na postojećoj strategiji

• Tipični izbori vezani za tržište− Rast core biznisa− Postizanje liderske pozicije u non core biznisima sa natprosečnom

strukturnom atraktivnošću− Ulazak i rast na tržištima sa natprosečnim demografskim rastom

D. Đuričin - 8

C/ NAČIN NA KOJI SE IGRA

• Izbor načina konkurentke borbe− Zavisi od potencijala preduzeća da isporuči superiornu vrednost

svojim proizvodom/uslugom Niski troškovi

− Garantuje uspeh samo konkurentu sa najnižim troškovima Diferenciranje

− Održiva konkurentska prednost je rezultat superiorne razlike između percipirane vrednosti na tržištu i nivoa troškova

D. Đuričin - 9

Smanjenje troškova vs. diferenciranje

Prosečno preduzeće Preduzeće sanajnižim troškovima

Preduzeće sa najvećim stepenom

diferenciranosti

MaržaTroškoviVrednost

D. Đuričin - 10

Glavni elementi generičkih strategija za nivo biznisa

• Sistematičnost u razumevanju troškovai pokretača troškova

• Upornost u smanjenju troškova• Odbacivanje neadekvatnih kupacaNiski troškovi

Diferenciranje

Održivakonkurentska

prednost

• Dubinsko i holističkorazumevanje kupaca

• Razvoj brenda• “Ljubomorno” čuvanje kupaca• Sklonost inovacijama

D. Đuričin - 11

D/ SPOSOBNOSTI

• Ključne aktivnosti i kompetencije1. Razumevanje kupaca Identifikovanje potreba i mogućnosti zadovoljenja

2. Istraživanje i razvoj Inoviranje tehnologije, proizvoda, biznis modela , i sl.

3. Brendiranje Retencija i lojalnost kupaca

4. Sposobnost izlaska na tržište CRM

5. Proizvodnja Ekonomija obima, ekonomija širine, kriva iskustva.

D. Đuričin - 12

Mapa aktivnosti za Procter&Gamble

Kreiranjebrenda

Razumevanjekupaca

Inovacije

Obim

Merenje lojalnosti

Izlazak na tržište

Globalnanabavka

Globalneaktivnostipodrške

Kultura liderstv

a

Razvoj

IRPodršk

aprodaje

Podrška

Fokusgrupe

Dizajn

Konceptkreiranja brenda

Odnos saagencijama

Istraživanje kupaca

D. Đuričin - 13

E/ SISTEM UPRAVLJANJA

• Podrška implementaciji strategije− Strategijsko planiranje− Upravljanje investicionim projektima− Sistem merenja performansi

D. Đuričin - 14

OGSM za Procter&Gamble

Ciljevi (Objectives) Strategija (Strategy) Merila (Measures)Unaprediti život domaćinstva prućajući preferirane proizvode za kuhinju i kupatilo

Biti lider u pogledu stvorene vrednosti za vlasnike (TRS) u Severnoj Americi

Gde da se igra?• Pobediti u S. Americi• Povećati relativno tržišno učešće

proizvoda X i Y• Pobediti u supermarketima i

masovnim diskontima• Izgraditi high-tech tržišni segment

Kako pobediti?1. Razviti procesnu organizaciju• CAPEX od x% prihoda• Smanjiti zalihe gotovih proizvoda

za x%2. Postati izbor krajnjih potrošača• Superiorni osnovni proizvodi po

adekvatnoj ceni• Preferirani oblici i dizajn proizvoda• Rast kategorija proizvoda3. Postati izbor kanala prodaje• Povećati raspoloživost na policama• Razviti alternative• Udruživati se sa pobednicima

Finansijska merila• Rast operativnog TSR• Rast prodaje i rast tržišnog

učešća• Rast dobitka

Merila efikasnosti• Efikasna upotreba kapitala• Obrt zaliha

Merila lojalnosti krajnjih potrošača – WPI• Proba, kupovina i lojalnost

Merila lojalnosti• Obim prodaje• Učešće na polici• Učešće u merčendajzingu• Status preferiranog dobavljača

Zadaci (Goals)Godišnji rast operativnog TSR>x%

x% godišnji rast prodaje

x% godišnji rast bruto marže i stope operativnog dobitke

x% prinos na CAPEX i WC

D. Đuričin - 15

STRATEGIJA ZA POSTOJEĆI KONTEKST

• Nakon definisanja pobedničke aspiracije i predloga strategije (gde? i kako?) potrebno je utvrditi dve stvari:1. Testiranje mogućnosti primene početnog predloga strategije za

postojeći kontekst (as is) Grana, kupci, relativna pozicija, moguće reakcije postojećih

konkurenata Logičan tok formulisanja strategije

2. Provera da li početni predlog strategije odgovara menjajućem kontekstu, trendovima razvoja i mogućim prekretnicama

Strategija za promenjeni kontekst (to be) Inverzni tok formulisanja strategije

D. Đuričin - 16

Proces formulisanja strategije

Sposobnosti

Sistem upravljanja

Pobedničkaaspiracija

Strategija (predlogi finalno rešenje)

Logičan tok formulisanja strategije

Inverzni tok formulisanja strategije

Neadekvatna strategija

NE

Nemoguća strategija

NE

MOGUĆASTRATEGIJA

DADa li

strategija odgovara zapromenjeni

kontekst?

DADa li

strategijaodgovara za

postojećikontekst?

D. Đuričin - 17

• Konceptualno svestraniji pristup strategijskoj analizi obuhvata:1. Grana Apsolutna atraktivnost i profil grane, relativna atraktivnost segmenata

2. Prihvaćena vrednost za kupca Kanali prodaje (marža) i krajnji potrošači (kvalitet, cena, posleprodajne

usluge i sl.)3. Relativna pozicija preduzeća Liderstvo u troškovima ili stvaranju vrednosti

4. Konkurentski pokreti “Wait and see” opcija Ili simuliranje konkurentskih reakcija, hipotetički scenariji i war games

Proces formulisanja strategije

D. Đuričin - 18

Strategijski izbor

Strategijskisegmenti

Struktura atraktivnosti

segmenata

Analizagrane

Tržišni segmenti

Struktura segmenata

Šta utiče naprihvaćenu

vrednost kanala prodaje?

Šta utiče naprihvaćenu

vrednost finalnog potrošača?

Prihvatljiva vrednost za

kupce

Kanali prodaje

Krajnji potrošači

Kako ćekonkurent

reagovati na našu akciju?

Konkurencija

Pretpostavka

Tržište A i način igre za

izbor Y

Tržište B i način igre za

izbor Z

Strategijskiizbor

Ili...

Poređenjesposobnosti sakonkurentima

Poređenjetroškova sa

konkurentima

Analizarelativne pozicije

Sposobnost

Troškovi

D. Đuričin - 19

STRATEGIJA ZA PROMENJEN KONTEKST

• Strategija je odluka koja smanjuje strah koji izazivaju promene− Strategija ne dovodi nužno do uspeha− Izvodljivost i vrednost su ograničenja strategije

• Strategija počiva na generisanju osnovne ideje− Konvencionalni redosled generisanja osnovne ideje strategije− Obrnuti redosled generisanja osnovne ideje strategije

D. Đuričin - 20

Konvencionalni raspored

Analiza relevantnihpodataka

Formulisanjeprihvatljive opcije

Procena finansijskih efekata

Uspostavljanje konsenzusameđu ključnim menadžerima

Korekcija pretpostavki

Prihvatanjetop menadžmenta

Izvršenje kroz organizaciju

D. Đuričin - 21

Obrnuti redosled

1) Konkretizacija izbora

2) Povećanje broja strategijskih mogućnosti

3) Određivanje uslova

4) Identifikovanje barijera izbora

5) Izbor odgovarajućeg testa

6) Sprovođenje testa

7) Izbor

D. Đuričin - 22

Inverzni tok formulisanja strategije

Šta će bitirelevantni tržišni

segmenti?

Kolika će bitirelativna

atraktivnost?

Tržišni segmenti

Struktura segmenata

Analizagrane

Šta će bitiprihvaćena

vrednost za kanale prodaje?

Šta će bitiprihvaćena vrednost za

krajnje potrošače?

Kanali prodaje

Krajnji potrošači

Prihvaćenavrednost za kupce

Šta će biti sposobnosti u odnosu na

konkurenciju?

Šta će biti troškovi

u odnosu na konkurenciju?

Sposobnost

Troškovi

Analizarelativne pozicije

Konkurencija

Šta treba pretpostaviti

da će biti odgovor

konkurenta?

Pretpostavka

Strategija