GOBERNACIÓN DE BOLÍVAR - Cartagena de CTI.pdf · 4.3 CONDICIONES DE APOYO FINANCIERO A LA INNOVACIÓN 68 4.4 CONDICIONES DE GOBIERNO PARA EL APOYO A LA INNOVACIÓN 69 4.4.1 Rol

GOBERNACIÓN DE BOLÍVAR

JUAN CARLOS GOSSAÍN

Gobernador

JULIÁN GONZÁLEZ

Director Planeación

COLCIENCIAS

JORGE ALONSO CANO RESTREPO

Director (E)

SONIA E. MONROY VARELA

Directora de Redes del Conocimiento

LUZ STELLA RIOS TOBÓN

Jefe Oficina de Regionalización

CÁMARA DE COMERCIO DE CARTAGENA

MAGIN ORTEGA PAREJA

Presidente Junta Directiva

JOSÉ ALFONSO DÍAZ GUTIÉRREZ DE PIÑERES

Presidente Ejecutivo

MARÍA CAMILA SALAS SALAS

Directora de Competitividad

DIANA MARCELA ORTIZ PÁEZ

Jefe Ciencia, Tecnología e Innovación

EQUIPO EJECUTOR

JOSÉ ALFONSO DÍAZ GUTIÉRREZ DE PIÑERES

Gerente

LUIS DAVID PRIETO M., PH.D.

Asesor Metodológico

CARLOS GUILLERMO SÁNCHEZ CHICA

Coordinador

HÉCTOR OLIER CASTILLO

Asesor Gobernación

JAVIER MAURICIO CARMONA

Asesor Cámara de Comercio

LUIS FERNANDO LÓPEZ

Centro de Estudios para el Desarrollo y la Competitividad

MAURICIO GÓMEZ PERDOMO

Diseño y diagramación

INSTITUCIONES ACOMPAÑANTES

Alcaldía de Cartagena

Universidad de Cartagena

Universidad Tecnológica de Bolívar

Escuela Naval de Cadetes Almirante Padilla - ENAP

Corporación de Ciencia y Tecnología - COTECMAR

Fundación Universitaria Tecnológico Comfenalco

Universidad de San Buenaventura – Sede Cartagena

Universidad del Sinú– Sede Cartagena

Universidad Jorge Tadeo Lozano– Sede Cartagena

Fundación Tecnológica Antonio de Arévalo – TECNAR

Corporación Universitaria Regional del Caribe – IAFIC

Fundación Universitaria Colombo Internacional – UNICOLOMBO

Institución Tecnológica Colegio Mayor de Bolívar

Corporación Universitaria Rafael Núñez

Universidad Libre – Sede Cartagena

Universidad Nacional Abierta y a Distancia – UNAD

Universidad Antonio Nariño – Sede Cartagena

Institución Universitaria Bellas Artes y Ciencias de Bolívar

4

TABLA DE CONTENIDOPRIMERA PARTE: VISIÓN ESTRATÉGICA 9

1. INTRODUCCIÓN 10

1.1 PRESENTACIÓN DEL DOCUMENTO 10

1.1.1 PRIMERA PARTE: Visión estratégica 10

1.1.2 SEGUNDA PARTE: Plan operativo 11

1.2 DOCUMENTOS DE REFERENCIA 11

1.2.1 Políticas y planes de desarrollo nacionales 11

1.2.2 Planes de desarrollo regionales y locales 12

1.2.3 Proyectos y programas de asistencia técnica internacional 12

2. ANTECEDENTES 13

2.1 SISTEMA NACIONAL DE COMPETITIVIDAD Y PRODUCTIVIDAD 13

2.1.1 Conceptos fundamentales 13

2.1.2 Seguimiento a junio de 2010 15

2.1.3 Relación directa con el Distrito Tecnológico de Cartagena y Bolívar 16

2.2 SISTEMA NACIONAL DE CIENCIA TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN 17



2.3 PLAN REGIONAL DE COMPETITIVIDAD CARTAGENA Y BOLÍVAR 2008-2032 18



2.4 PLAN ESTRATÉGICO Y PROSPECTIVO DE INNOVACIÓN Y DESARROLLO CIENTÍFICO Y TECNOLÓGICO DEL DEPARTAMENTO DE BOLÍVAR 24



2.5 ASISTENCIA TÉCNICA INTERNACIONAL DE LA FUNDACIÓN TORINO WIRELESS 25

2.5.1 Misión Técnica al Distrito Tecnológico del Piemonte (Italia) 25

2.5.2 Misión del equipo directivo de la Fundación Torino Wireless a Cartagena 27

2.5.3 Asesoría técnica de la Fundación Torino Wireless a la Cámara de Comercio de Cartagena 32


2.6 CRITERIOS DE DISEÑO DEL DTCB 34

3. ANÁLISIS DEL ENTORNO EN MATERIA DE ECOSISTEMAS DE INNOVACIÓN 35

3.1 DISTRITO INDUSTRIAL 36

3.1.1 Concepto y características 36

3.1.2 Un caso de estudio: Silicon Valley (USA) 37

3.2 DISTRITO TECNOLÓGICO 40

3.2.1 El concepto y características 40

3.2.2 Un caso de estudio: el Distrito Tecnológico del Piemonte Italiano 43

3.3 PARQUE TECNOLÓGICO 46

3.3.1 El Concepto y Características 46

3.3.2 Un caso de estudio: Sophia Antipolis (Francia) 47

3.4 PARQUE CIENTÍFICO 50

3.4.1 Concepto y Características 50

3.4.2 Lecciones aprendidas en el desarrollo de parques científicos: el caso del complejo científico de Akademgorok (Rusia) 51

3.5 PARQUE INDUSTRIAL 52

5

3.6 CLUSTER 53

3.6.1 Concepto y Características 53

3.6.2 Clusters en la región de Bolívar 54

3.7 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS PARA EL DESARROLLO DEL DTCB 56

4. ANÁLISIS INTERNO DEL SISTEMA DE INNOVACIÓN DE CARTAGENA Y BOLÍVAR 59

4.1 CONDICIONES CIENTÍFICAS Y TECNOLÓGICAS 59

4.1.1 Recurso humano altamente calificado 59

4.1.2 Formación de recurso humano altamente calificado 62

4.1.3 Actividad de investigación en la región 62

4.1.4 Mecanismos para transferencia y gestión de conocimiento entre los actores regionales 64

4.2 CONDICIONES EMPRESARIALES E INDUSTRIALES 65

4.2.1 Principales características del tejido industrial y empresarial de la región y de su comportamiento hacia la innovación 65

4.2.2 Apuestas productivas y sectores con mayor potencial de impacto económico basado en innovación 66

4.3 CONDICIONES DE APOYO FINANCIERO A LA INNOVACIÓN 68

4.4 CONDICIONES DE GOBIERNO PARA EL APOYO A LA INNOVACIÓN 69

4.4.1 Rol y participación de actores públicos regionales en el sistema regional de innovación 69

4.4.2 Relación Universidad-Empresa-Estado-Sector Financiero 70

4.5 FORTALEZAS Y DEBILIDADES PARA EL DESARROLLO DEL DTCB 71

5. EL CONCEPTO DE DISTRITO TECNOLÓGICO DE CARTAGENA Y BOLIVAR 73

5.1 PRIORIDADES Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 73

5.1.1 Prioridades estratégicas de Supervivencia (D-A) 74

5.1.2 Prioridades estratégicas adaptativas (D-O) 75

5.1.3 Prioridades estratégicas defensivas (F-A) 76

5.1.4 Prioridades estratégicas ofensivas (F-A) 76

5.2 ÁREA DE FOCALIZACIÓN 77

5.2.1 Posicionamiento del sector con respecto a los factores claves de un DT. 77

5.2.2 Transversalidad del sector de Diseño, Construcción y reparación de embarcaciones navales 78

5.3 MISIÓN Y VISIÓN 79

5.3.1 Misión del DTCB 79

5.3.2 Visión del DTCB 79

5.4 MAPA GENERAL DE SERVICIOS 80

5.4.1 Aceleración de empresas 80

5.4.2 Acceso a recursos financieros para el apoyo a proyectos de innovación 81

SEGUNDA PARTE: PLAN OPERATIVO 82

6. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, METAS E INDICADORES 83

6.1 PRIORIDAD ESTRATÉGICA 1: FORMACIÓN Y ATRACCIÓN DE RECURSO HUMANO CON CAPACIDAD DE GENERAR Y GESTIONAR INNOVACIÓN 83

6.2 PRIORIDAD ESTRATÉGICA 2: FORTALECIMIENTO DEL SISTEMA DE GENERACIÓN, TRANSFERENCIA, APROPIACIÓN Y GESTIÓN DE CONOCIMIENTO ENTRE ACTORES REGIONALES 84

6.3 PRIORIDAD ESTRATÉGICA 3: DESARROLLO DE PROCESOS DE CREACIÓN Y ACELERACIÓN DE EMPRESAS INNOVADORAS 85

6.4 PRIORIDAD ESTRATÉGICA 4: GENERACIÓN DE UN ECOSISTEMA DE APOYO FINANCIERO A LA INNOVACIÓN 86

6.5 PRIORIDAD ESTRATÉGICA 5: DESARROLLO DE PROCESOS DE CLUSTERIZACIÓN EN SECTORES DE ALTO VALOR AGREGADO 86

6.6 PRIORIDAD ESTRATÉGICA 6: ATRACCIÓN DE GRANDES EMPRESAS INNOVADORAS EN EL SECTOR FOCAL DEL DTCB 87

6

7. INDICADORES PARA EL DESARROLLO DEL DTCB 88

8. PROYECTOS, CRONOGRAMA Y COSTOS 89

8.1 IDENTIFICACIÓN DE LAS CAPACIDADES DE INNOVACIÓN DE LAS EMPRESAS UBICADAS EN EL DEPARTAMENTO DE BOLÍVAR 89

8.1.1 Objetivo general 89

8.1.2 Objetivos específicos 89

8.1.3 Descripción 89

8.1.4 Programación 90

8.1.5 Costos 90

8.2 SISTEMA DE INFORMACIÓN DE COMPETENCIAS E INVESTIGADORES RESIDENTES EN EL TERRITORIO DENTRO DE LAS ÁREAS QUE APOYAN EL DESARROLLO TECNOLÓGICO DEL DTCB 89





8.2.5 Costos directos 92

8.3 CREACIÓN DE UNA UNIDAD COORDINADORA DEL DTCB PARA EL MONTAJE DE LOS SERVICIOS, ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS Y COORDINACIÓN DE LA RELACIÓN CON SUS STAKEHOLDERS 93





8.3.5 Costos 94

8.4 DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN CLUSTER EN EL SECTOR FOCAL DEL DTCB 94





8.4.5 Costos 95

8.5 DESARROLLO DEL SISTEMA DE FINANCIACIÓN PARA EMPRESAS INNOVADORAS 95





8.5.5 Costos 96

8.6 ATRACCIÓN DE GRANDES EMPRESAS E INVERSIÓN EXTRANJERA ASOCIADO A INICIATIVAS LOCALES (DTCB) 96




8.6.4 Programación y Costos 97

BIBLIOGRAFIA 98

7

ÍNDICE DE TABLASTabla 1. Elementos fundamentales de la Política Nacional de Competitividad 14Tabla 2. Pilares del Sistema Nacional de Competitividad y Productividad 17Tabla 3. Elementos fundamentales del Sistema Nacional de Ciencia Tecnología e Innovación 19Tabla 4. Apuestas productivas del Plan Regional de Competitividad de Cartagena y Bolívar 21Tabla 5. Criterios de Diseño del DTCB 34Tabla 6. Oportunidades y amenazas para el desarrollo del DTCB 57Tabla 7. Fortalezas y debilidades para el desarrollo del DTCB 67Tabla 8. Matriz FODA para generación de prioridades estratégicas del DTCB 74Tabla 9. Objetivos, metas y proyectos para formación y atracción de recurso humano con capacidad de generar y gestionar innovación 83Tabla 10. Objetivos, metas y proyectos para el fortalecimiento del sistema de generación, transferencia, apropiación y gestión de conocimiento entre actores regionales 84Tabla 11. Objetivos, metas y proyectos para el desarrollo de procesos de creación y aceleración de empresas innovadoras 85Tabla 12. Objetivos, metas y proyectos para la generación de un ecosistema de apoyo financiero a la innovación 86Tabla 13. Objetivos, metas y proyectos para el desarrollo de procesos de clusterización en sectores de alto valor agregado 86Tabla 14. Objetivos, metas y proyectos para atracción de grandes empresas innovadoras en los sectores de apuestas productivas 87Tabla 15. Indicadores para el desarrollo del DTCB 88

ÍNDICE DE FIGURASFigura 1. Visión y objetivos del Plan Regional de Competitividad de Cartagena y Bolívar 20Figura 2. Cambio en la participación del empleo nacional vs regional por sector y FPE 22Figura 3. Comisión nacional de competitividad y su relación con otros consejos regionales 23Figura 4. Elementos fundamentales del Plan Regional de Ciencia Tecnología e Innovación de Bolívar 24Figura 5. Proyectos propuestos para la consolidación de un Distrito Tecnológico en Cartagena y Bolívar 33Figura 6. Mapa de Sillicon Valley 37Figura 7. Etapas del desarrollo de Silicon Valley 38Figura 8. Los socios de la Fundación Torino Wireless 44Figura 9. Relación del sector focal y otras áreas del sistema económico del Piemonte 44Figura 10. Organización servicios del Distrito Tecnológico del Piemonte 45Figura 11. Mapa del Parque Tecnológico de Sophia Antípolis 48Figura 12. Foto aérea del complejo científico de Akademgorok 51Figura 13. Valor Agregado en la industria petroquímica y plástica 54Figura 14. Mapa de Actores del Cluster Petroquímico-Plástico 55Figura 15. Distribución de investigadores activos de acuerdo a lugar de procedencia 60Figura 16. Distribución de investigadores en Cartagena y Bolívar de acuerdo a su máximo nivel de formación 60Figura 17. Distribución de investigadores con doctorado de acuerdo a sus áreas de trabajo 61Figura 18. Distribución de investigadores con doctorado de acuerdo a las instituciones en donde trabajan 61Figura 19. Producción intelectual de investigadores con doctorado en Bolívar 62Figura 20. Escalafonamiento de los grupos de investigación del Departamento de Bolívar 63Figura 21. Distribución de los grupos de investigación de acuerdo a las áreas de trabajo 63Figura 22. Producción intelectual de los grupos de investigación escalafonados en las categorías A1, A y B 64Figura 23. Transversalidad del sector foco del DTCB 79Figura 24. Programación proyecto de identificación del potencial de innovación de empresas de Bolívar 90Figura 25. Programación proyecto del sistema de información de competencias e investigadores residentes en Bolívar 92Figura 26. Programación proyecto para el montaje de la unidad coordinadora del DTCB 93Figura 27. Programación proyecto para desarrollo de un cluster en el sector DCREN 95Figura 28. Programación proyecto para desarrollo de un ecosistema financiero para apoyo a la innovación en Bolívar 96

ÍNDICE DE ABREVIATURASAI: Agenda Interna para la Productividad y la Competitividad APTE: Asociación de Parques Científicos y Tecnológicos de EspañaCARCE: Comités Asesores Regionales de Comercio Exterior CCC: Cámara de Comercio de CartagenaCEDEC: Centro de Estudios para la Competitividad y el DesarrolloCNC: Comisión Nacional de Competitividad COLCIENCIAS: Departamento Administrativo de Ciencia, Tecnología e InnovaciónCONPES: Consejo Nacional de Política Económica y Social COTECMAR: Corporación de Ciencia y Tecnología para el desarrollo de la industria naval, marítima y fluvialCT&I: Ciencia, Tecnología e InnovaciónDI: Distrito IndustrialDT: Distrito TecnológicoDCREN: Diseño, Construcción y Reparación de Embarcaciones Navales

DTCB: Distrito Tecnológico de Cartagena y BolívarFODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas FPE: Factor de Prosperidad EconómicaGdB: Gobernación de BolívarIASP: Intenational Association of Science ParksIES: Instituciones de Educación SuperiorPNPC: Política Nacional de Productividad y CompetitividadPERCTIB: Plan Estratégico Regional de Ciencia, Tecnología e Innovación del Departamento de Bolívar 2010-2032PRCCB: Plan Regional de Competitividad de Cartagena y Bolívar 2008-2032PT: Parque TecnológicoSNC: Sistema Administrativo Nacional de Competitividad SNIES: Sistema Nacional de Información de la Educación Superior SNCTI: Sistema Nacional de Ciencia Tecnología e InnovaciónTIC: Tecnologías de Información y Comunicación

PRESENTACIÓN

El presente documento resume la visión conjunta de los actores y acciones definidas en el Plan

Regional de Competitividad, en el cual el Distrito Tecnológico de Cartagena y Bolívar (DTCB) hace

parte como un objetivo transversal. En esta línea el DTCB se constituye como la estrategia regional

en la que convergen las acciones que impulsarán las apuestas productivas de Bolívar hacia su

transformación productiva mediante el uso intensivo del conocimiento.

El Departamento Administrativo de Ciencia, Tecnología e Innovación - COLCIENCIAS, La Gobernación

de Bolívar y la Cámara de Comercio de Cartagena, han asumido el reto y hoy entregan el Plan

Estratégico del Distrito Tecnológico de Cartagena y Bolívar para ser apropiado por la comunidad

productiva y científica en general, invitando a todos los actores a participar de este activamente.

Sin duda es el primer paso que constituye un camino hacia la consolidación del Ecosistema de

Innovación de nuestro departamento.

El éxito de esta iniciativa dependerá del desarrollo colectivo y visión unificada de todos los que han

aceptado esta invitación y aquellos actores que se sumen a esta iniciativa y cumplimiento de los

objetivos planteados. El llamado es a que a partir de un ejercicio conceptual, metodológico y aplicado,

sobre las principales fortalezas y oportunidades del departamento construyamos un Modelo propio

de Bolívar como estrategia de fomento y desarrollo de la Ciencia Tecnología e Innovación.

J. ALFONSO DÍAZ GUTIÉRREZ DE PIÑERES

Gerente

9

PRIMERA PARTE:VISIÓN ESTRATÉGICA

10

1. INTRODUCCIÓN

1.1 PRESENTACIÓN DEL DOCUMENTO

Este documento ha sido desarrollado como parte del Convenio Especial de Cooperación No. 451

de 2009, cuyo objeto es auspiciar la cooperación entre el Departamento administrativo de Ciencia,

Tecnología e Innovación (COLCIENCIAS), la Cámara de Comercio de Cartagena (CCC) y la Gobernación

de Bolívar (GdB) para la elaboración del diseño del modelo del Distrito Tecnológico de Cartagena y

Bolívar (DTCB). Este Plan Estratégico se articula con los siguientes documentos (entregables también

del Convenio No. 451) y en conjunto establecen el alcance, objetivos, metas, proyectos, organización,

servicios y costos del DTCB:

• PE- DTCB-02: Modelo de la Entidad Coordinadora del Distrito Tecnológico de Cartagena y Bolívar.

• PE- DTCB-03: Estrategias para la consolidación de un modelo de financiación para el apoyo a

empresas innovadoras de Cartagena y Bolívar.

Para cumplir con el propósito antes mencionado, este documento ha sido estructurado en dos partes

que contienen tanto la visión estratégica del DTCB como su plan operativo.

1.1.1 PRIMERA PARTE: Visión estratégica

Se desarrolla en cinco secciones que de manera estructurada establecen el marco de referencia del

DTCB. Se inicia con la revisión de antecedentes que permiten situar el diseño del DTCB como parte

de un proceso emprendido por la región desde hace cuatro años en busca del mejoramiento de las

características de innovación y competitividad de su sistema productivo a través de la incorporación

de nuevos elementos y dinámicas que propendan por un modelo de desarrollo regional basado en

un uso intensivo del conocimiento. Como resultado de esta revisión de antecedentes, se definen

paso a paso un conjunto de criterios generales para el diseño del DTCB. Estos criterios se enumeran

y clasifican en diferentes categorías para ser posteriormente articulados al análisis de Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), que permitirán la definición concreta de las

prioridades estratégicas del DTCB.

En consistencia con lo anterior y a fin de incluir referentes internacionales dentro de la formulación del

Plan Estratégico, se hace una revisión del concepto general de Ecosistemas de Innovación y a través

del análisis comparativo de sus diferentes elementos y formas de expresión (distritos industriales,

distritos tecnológicos, parques tecnológicos, parques científicos, parques industriales, clusters, entre

otros) se establecen paso a paso las oportunidades y amenazas que la región debe aprovechar y

enfrentar a fin consolidar un Distrito Tecnológico que pueda entregar resultados concretos en

materia de transformación productiva a través de una mayor y mejor incorporación de conocimiento

en productos y servicios dentro de su sector focal.

En el cuarto capítulo se realiza un análisis del sistema de innovación de Cartagena y Bolívar, que

permite establecer con claridad las fortalezas y debilidades con que cuenta la región para el

11INTRODUCCIÓN

desarrollo de un Distrito Tecnológico. De esta forma se configura el análisis FODA, a través del cual

se tiene en cuenta en cuenta y se articulan todos los diagnósticos disponibles sobre innovación

y competitividad en cada una de las entidades que conforman el Comité Ejecutivo del Convenio

No. 451 de 2009 (Departamento Administrativo de Ciencia, Tecnología e Innovación, Cámara de

Comercio de Cartagena y la Gobernación de Bolívar), así como de la Alcaldía de Cartagena.

Con base en las cuatro secciones anteriores, se da forma al concepto del DTCB estableciendo en el

quinto capítulo sus prioridades y objetivos estratégicos, su misión y visión, su sector focal de trabajo

y los servicios que prestará, manteniendo como criterio permanente la máxima focalización en su

espectro de actividades y proyectos.

1.1.2 SEGUNDA PARTE: Plan operativo

Se desarrolla a través de tres secciones, siguiendo una aproximación top-down que permite concretar

las prioridades estratégicas, la misión y visión del DTCB a través de objetivos, metas y proyectos

específicos. En esta misma parte, se definen un conjunto de indicadores que facilitan a su vez,

estructurar un sistema dinámico de seguimiento y control que da cuenta del estado de avance del

desarrollo del DTCB y permite re-direccionar acciones o proyectos de acuerdo con las necesidades

del proceso.

Por último, para cada uno de los proyectos definidos se establece su objetivo general, objetivos

específicos, descripción, programación y estructura de costos ligada con las metas anteriormente

especificadas. De esta forma se logra la mayor consistencia posible entre la visión estratégica, el plan

operativo y las subsiguientes etapas de implementación.

1.2 DOCUMENTOS DE REFERENCIA

Los siguientes documentos se constituyen en las principales fuentes de referencia utilizadas en la

preparación del Plan Estratégico del Distrito Tecnológico de Cartagena y Bolívar:

1.2.1 Políticas y planes de desarrollo nacionales

• Ley 1286 de 2009 por la cual se transforma a Colciencias en Departamento Administrativo, se

fortalece el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación en Colombia y se dictan otras

disposiciones.

• CONPES 3582 de abril 27 de 2009 Política Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación.

• CONPES 3527 de 2008, Política Nacional de Competitividad y Productividad.

• Estrategia de Regionalización CT&I, Colciencias 2009.

12 PRIMERA PARTE: VISIÓN ESTRATÉGICA

1.2.2 Planes de desarrollo regionales y locales

• Agenda Regional de Ciencia, Tecnología e Innovación, Departamento de Bolívar (2005-2015).

Informe Técnico Final, Marzo de 2006.

• Plan Regional de Competitividad Cartagena y Bolívar 2008-2032. Cartagena de Indias. Comisión

Regional de Competitividad de Cartagena y Bolívar, 2010.

• Plan Estratégico y Prospectivo de Innovación y Desarrollo Científico y Tecnológico del

Departamento de Bolívar. Febrero de 2011.

1.2.3 Proyectos y programas de asistencia técnica internacional

• International Technical Assistance Between the Torino Wireless Foundation and the Chamber of

Commerce of Cartagena .

13

2. ANTECEDENTES

2.1 SISTEMA NACIONAL DE COMPETITIVIDAD Y PRODUCTIVIDAD

2.1.1 Conceptos fundamentales

Con la creación en 1994 (Decreto 2010) del Consejo Nacional de Competitividad, se logran establecer

los primeros antecedentes de institucionalidad sobre el tema en Colombia. Sin embargo, solo hasta

1999 se lanzó la Política Nacional de Productividad y Competitividad (PNPC), como parte del Plan

Estratégico Exportador diseñado por la Comisión Mixta de Comercio Exterior que en 1998 asumió

las funciones del Consejo de asesoría al Presidente de la República en los temas de productividad y

competitividad (Decreto 2222 de 1998). En la PNPC se destacan tres instrumentos específicos:

• Uno transversal, basado en la Red Colombia Compite.

• Uno sectorial, basado en la firma de convenios de competitividad.

• Uno regional, basado en los Comités Asesores Regionales de Comercio Exterior (CARCE).

No hay registros que permitan establecer con precisión el impacto directo que estos instrumentos

pudieron tener en las condiciones de competitividad y productividad del Departamento de Bolívar.

Posteriormente, a través de la Agenda Interna para la Productividad y la Competitividad (AI),

CONPES 3297, se logra establecer consenso sobre la “necesidad de contar con una institucionalidad

permanente para la reflexión sobre temas de competitividad”1. Se crea entonces la Alta Consejería

Presidencial para la Competitividad y la Productividad (2005), y se expide el CONPES 3439 (2006)

que crea el Sistema Administrativo Nacional de Competitividad (SNC) y ordena la producción de

una Política Nacional de Competitividad. Después de dos modificaciones (Decreto 61 de 2007 y

Decreto 1475 de 2008) a la composición del Consejo Nacional de Competitividad (CNC), se “incluye al

Ministerio de Comercio, Industria y Turismo en la secretaría técnica y define que ese Ministerio, con el

apoyo de Confecámaras, ejercerá la coordinación de las Comisiones Regionales de Competitividad”2.

Se recoge de esta manera la experiencia de los CARCE y se da un claro eje de desarrollo regional

del SNC a través de las Cámaras de Comercio del País. En el caso del Departamento de Bolívar, su

Comisión Regional de Competitividad se crea en 2007, bajo impulso de la Cámara de Comercio de

Cartagena y proclama en 2008 el Plan Regional de Competitividad de Cartagena y Bolívar (PRCCB)

que es analizado en el segundo capítulo de este documento.

Es importante mencionar que “de acuerdo con la estructura del Sistema Nacional de Competitividad,

las Comisiones Regionales son una forma de organización institucional que fortalece los diferentes

espacios de concertación entre los actores públicos y privados y las organizaciones cívicas y sociales

1 Documento CONPES 3527 de 2008, Política Nacional de Competitividad y Productividad.

2 Ibid.


de la región, con el propósito de articular las prioridades regionales en materia de productividad y

competitividad con las prioridades transversales y sectoriales que se analicen en la CNC, al tiempo

que busca garantizar a las regiones su acceso a los programas y a la formulación de políticas en

materia de competitividad y productividad”. Por tanto, la Comisión Regional de Competitividad de

Bolívar se convierte en el espacio natural de discusión y consenso para las principales iniciativas que

buscan mejorar las condiciones de productividad de la región.

En el año 2008, con la aprobación del CONPES 3527, se hacen explícitos una visión, un marco

conceptual y unos pilares de acción, los cuales se recogen en la Tabla 1.

Tabla 1. Elementos fundamentales de la Política Nacional de Competitividad 3

VISIÓN En 2032 Colombia será uno de los tres países más competitivos de América Latina y tendrá un elevado nivel de ingreso por persona, equivalente al de un país de ingresos medios altos, a través de una economía exportadora de bienes y servicios de alto valor agregado e innovación, con un ambiente de negocios que incentive la inversión local y extranjera, propicie la convergencia regional, mejore las oportunidades de empleo formal, eleve la calidad de vida y reduzca sustancialmente los niveles de pobreza.

MARCO CONCEPTUAL Un país puede aumentar el valor de su producción por tres vías: produciendo más (aumentando la productividad), produciendo mejor (aumentando la calidad) o produciendo nuevos productos (transformación productiva). Aunque, en general, ninguno de esos tres frentes puede ser despreciado, Colombia debe hacer un esfuerzo relativo mayor en el tercero, ya que prácticamente ha agotado las fuentes de crecimiento en los dos primeros3.

PILARES

Desarrollo de sectores o clusters de clase mundial

Promoción de la productividad y el empleo

Formalización laboral y empresarial

Promoción de la ciencia, la tecnología y la innovación

Estrategias Transversales

PLANES DE ACCIÓN

I. Sectores de clase mundial VI. Ciencia, tecnología e innovación XI. Simplificación tributaria

II. Salto en la productividad y empleo

VII. Educación y competencias laborales

XII. TIC

III. Competitividad en el sector agropecuario

VIII. Infraestructura de minas y energía.

XIII. Cumplimiento de contratos

IV. Formalización empresarial

IX. Infraestructura de logística y transporte

XIV. Sostenibilidad ambiental como factor de competitividad.

V. Formalización laboral X. Profundización financiera. XV. Fortalecimiento institucional de la competitividad

Fuente: Elaborado por el autor con base en el CONPES 3527 Política Nacional de Competitividad

Adicionalmente, en el CONPES 3527 se definieron un total de 370 acciones concretas y se estableció

la obligación de hacer seguimiento a los resultados obtenidos en la conclusión e inicio de cada nueva

administración.

3 HAUSMANN, Ricardo y KLINGER, Bailey (2007). Achieving Export-Led Growth in Colombia, Quantum Advisory Group. Bogotá, Colombia.

15ANTECEDENTES

2.1.2 Seguimiento a junio de 2010

A través del Documento CONPES 3668 somete a consideración del Consejo Nacional de Política

Económica y Social (CONPES) el resultado del seguimiento a la Política Nacional de Competitividad y

Productividad establecida en el Documento CONPES No. 3527 en junio de 2008. Este informe consta

de cuatro capítulos:

• Una introducción que articula el documento con los lineamientos del Sistema Nacional de

Competitividad.

• El Informe sobre la situación Competitiva actual: éste se desarrolla en dos partes: sección A, que

describe la situación de la competitividad nacional a partir de la evolución reciente y la situación

actual del país en los principales escalafones internacionales de competitividad. A partir de esta

sección se desprende que “En los últimos años, se han tenido avances destacados en materia de

competitividad. En el Informe Doing Business del Banco Mundial, el país avanzó del puesto 83 en

2006 al 37 en 2009. Asimismo, y luego de varios años de retroceso, en 2010, Colombia avanzó

seis posiciones en la carrera de la competitividad según el Anuario de Competitividad Mundial.

De acuerdo con este reconocido escalafón internacional, Colombia actualmente supera al 22

por ciento de los países analizados, lo que representa un aumento de 11 puntos porcentuales

con respecto al año anterior”4.

Las secciones B.1 y B.2 del mismo capítulo se concentran en los avances de la política nacional de

competitividad y en el seguimiento de 13 de los 15 planes de acción del CONPES 3527 verificando

su grado de cumplimiento y estableciendo nuevos retos. Las secciones B.3 y B.4 de este capítulo

II proponen dos líneas adicionales de acción (fortalecimiento institucional del Sistema Nacional

de Competitividad y un acercamiento instrumental a la implementación regional de la política

de competitividad y productividad). De esta forma se enfatiza la importancia y necesidad

esencial de apoyar el fortalecimiento del SNC a partir de las particulares fortalezas y debilidades

locales, así como en la posibilidad de desarrollar iniciativas específicas de desarrollo productivo

a ese nivel administrativo. Puede verse como la iniciativa del DTCB se alinea con este interés.

Se destaca en estas dos últimas secciones, la necesidad de estimular mecanismos alternativos

de financiación para los proyectos de transformación productiva de las regiones, por cuanto

“se ha detectado que los instrumentos de desarrollo empresarial disponibles no son suficientes

ni disponen de la flexibilidad necesaria para adecuarse a las particulares necesidades del

desarrollo productivo local. Es necesario adaptarlos a los lineamientos de una “nueva política

de desarrollo productivo”, esfuerzo que se propone sea incluido en el próximo Plan Nacional

de Desarrollo porque su implementación requeriría ajustes presupuestales que no podrán ser

incluidos antes de la vigencia 2012”5. Este aspecto debe ser incluido en el diseño del DTCB, tanto

en la explicación de sus mecanismos de financiación, como en la atracción de nuevas fuentes

de inversión que faciliten la autosostenibilidad de las dinámicas que entiende favorecer en la

región.

4 Documento CONPES 3668 de 2010 INFORME DE SEGUIMIENTO A LA POLÍTICA NACIONAL DE COMPETITIVIDAD Y PRODUCTIVIDAD LEY 1253 DE 2008.

5 Ibid.


• El tercer capítulo de este documento propone a las entidades del Sistema Nacional de Competitividad

una serie de iniciativas de política que se considera mejorarían sustancialmente la competitividad

nacional y el ambiente de los negocios. A continuación se señalan aquellas que guardan una relación

directa con el Diseño del DTCB:

» Promoción de clúster: Incluir en el marco del proyecto de transformación productiva, la

promoción de clúster minero-energéticos.

» Ciencia, tecnología e innovación. Garantizar que mediante mecanismos efectivos (incentivos

tributarios, esquemas de capital de riesgo, inversores ángeles, etc.) se incentive la inversión

del sector privado en CTI. - Promover alianzas entre las instituciones técnicas, universidades,

y centros de investigación con el sector productivo, para acercar la demanda y oferta de

conocimiento, y fomentar la innovación productiva. - Fortalecer la institucionalidad de la CTI

por medio de una mayor articulación del SNCTI y de una mejor apropiación de la cultura de

innovación promocionando el uso de redes virtuales de innovación y de la Propiedad intelectual.

» Educación y competencias laborales. Establecer esquemas de subsidio a la demanda de

programas técnicos y tecnológicos. - Implementar iniciativas dirigidas al mejoramiento de

la calidad de la educación en el país a través de tres estrategias: seleccionar a los mejores

docentes, mejorar la instrucción/pedagogía de los docentes, y asegurar que las estrategias de

una educación de excelencia permeen y beneficien a todos los niños a través, entre otros, de

programas de acompañamiento a los niños con bajo nivel académico complementado con

programas de nutrición y salud. - Aumentar el número de profesores anglosajones que formen

y capaciten a los profesores de inglés en Colombia. – Continuar con el programa I-Speaky utilizar

las bases de datos para identificar potenciales profesores de inglés. - Hacer una evaluación del

programa virtual de inglés que ofrece el SENA.

• En último capítulo se señalan un conjunto de recomendaciones entre las cuales se incluyen las

siguientes que tienen impacto en el Plan de Competitividad de Bolívar y Cartagena:

» Solicitar a las entidades miembros del Sistema Nacional de Competitividad, incorporar en sus

planes indicativos anuales, las actividades identificadas como “retos” en los respectivos planes

de acción evaluados en la Sección B.2 del documento CONPES 3668.

» Solicitar a las respectivas entidades miembros del Sistema Nacional de Competitividad,

incorporar en sus planes indicativos anuales, las actividades de fortalecimiento institucional

identificadas como “acciones” en las secciones B.3 y B.4 del documento CONPES 3668.

2.1.3 Relación directa con el Distrito Tecnológico de Cartagena y Bolívar

Con base en el análisis de los diferentes documentos que describen el SNC, se señalan a continuación

un conjunto de criterios de que deberán tenerse en cuenta durante las diferentes etapas del diseño del

DTCB y que buscan la articulación de este último con la visión, marco conceptual, pilares y planes de

acción establecidos en la Política Nacional de Competitividad.

• En cuanto a su Misión y Visión

CRITERIO No 1: El DTCB deberá ser un instrumento concreto para aumentar el valor de la productividad

en Bolívar y Cartagena a través de la generación de nuevos productos y servicios (transformación

productiva) basados en el uso de conocimiento innovador.

17ANTECEDENTES

• En cuanto a sus prioridades estratégicas

CRITERIO No. 2: El DTCB deberá estar articulado en forma directa con los pilares, planes de acción y ejes

estratégicos de la Política Nacional de Competitividad señalados en la Tabla 2 y la explicitación de tal

articulación debe desarrollarse en forma consensuada con el Comité Regional de Competitividad.

Tabla 2. Pilares del Sistema Nacional de Competitividad y Productividad

Desarrollo de sectores o clusters de clase mundial Promoción de la productividad y el empleo

Promoción de la ciencia, la tecnología y la innovación

PLANES DE ACCIÓNEjes estratégicos

SECTORES DE CLASE MUNDIAL1. Atracción de inversión. 2. Diálogo público-privado. 3. Acuerdos comerciales y de

inversión. 4. Colombia, destino turístico

de clase mundial.

SALTO EN LA PRODUCTIVIDAD Y EMPLEO1. Emprendimiento. 2. Productividad y

crecimiento. 3. Infraestructura de la

calidad. 4. Capacitación y

divulgación.

CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN1. Apoyo a la formación para la Ciencia, la

Tecnología y la Innovación (I+D+i)2. Consolidación de capacidades para CTI3. Transformación productiva mediante el

fomento de la innovación y el desarrollo tecnológico del sector productivo.

4. Consolidación de la institucionalidad del SNCTI

5. Fomento a la apropiación social de la CTI en la sociedad colombiana

6. Desarrollo de las dimensiones regional e internacional de la CTI.

TIC1. Comunidad2. Investigación, desarrollo e

innovación3. Gobierno en línea4. Educación5. Productividad empresarial

PROFUNDIZACIÓN FINANCIERA1. Mercado de crédito2. Mercado de capitales3. Mercado de derivados

financieros

EDUCACIÓN Y COMP. LABORALES1. Competencias laborales2. Fortalecimiento de la educación técnica y

tecnológica.3. Educación, aprendizaje y mercado laboral4. Internacionalización de la educación

superior

Fuente: Elaborado por el autor con base en el CONPES 3527 Política Nacional de Competitividad

2.2 SISTEMA NACIONAL DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN


En el desarrollo del documento se establece con claridad el marco legal y de política del Sistema Nacional

de Ciencia Tecnología e Innovación (SNCTI), identificándose los respectivos documentos de referencia:

• Ley 29 de 1990, “Por la cual se dictan disposiciones para el fomento de la investigación científica y el

desarrollo tecnológico y se otorgan facultades extraordinarias”.

• Decretos Ley 393, 585 y 591 de 1991, “Por el cual se dictan normas sobre asociación para actividades

científicas y tecnológicas, proyectos de investigación y creación de tecnologías”.

• Ley 1286 de 2009, “por la cual se modifica la ley 29 de 1990, se transforma a Colciencias en

departamento administrativo, se fortalece el sistema nacional de ciencia, tecnología e innovación

en Colombia y se dictan otras disposiciones”.


• Documento CONPES 2739 de 1994, “Política Nacional de Ciencia y Tecnología 1994-1996.

• Documento CONPES 3582 de 2009, “Política Nacional de Ciencia Tecnología e Innovación”

De otra parte, se hacen explícitos los elementos constitutivos SNCTI, tal como se resumen en la Tabla

3.


El análisis de cada uno de los elementos constitutivos del SNCTI, como explicitado en la Tabla 3,

permite confirmar el alineamiento inmediato del DTCB con los seis objetivos específicos y la mayor

parte de sus estrategias especialmente con aquella orientada a “Establecer una política de clusters,

cadenas de valor, parques tecnológicos u otras formas de aglomeraciones”. Desde esta perspectiva y

considerando los elementos transversales que existen desde esta Política con la de Competitividad

y Productividad es conveniente que a través del DTCB se logré una integración a nivel de propuestas,

actores y procesos sea en ámbito regional como nacional. Por tanto, se formula el siguiente criterio

de diseño para el DTCB:

• En cuanto a su misión y prioridades estratégicas

CRITERIO No. 3: El DTCB será una apuesta regional para la Transformación Productiva de Cartagena

y Bolívar a través una triple integración.

» De propuestas: es una respuesta focalizada a proyectos, objetivos, programas y subprogramas

establecidos en los planes y agendas regionales y nacionales de Competitividad y Productividad,

CT&I.

» De actores: a través de una visión y valores compartidos por universidades, empresas, gobierno y

sector financiero orientados a establecer una cultura de cooperación.

» De procesos: trabajando permanentemente para fortalecer y promover las sinergias entre la

investigación, el emprendimiento y los instrumentos de financiación para la innovación.

2.3 PLAN REGIONAL DE COMPETITIVIDAD CARTAGENA Y BOLÍVAR 2008-2032


Desarrollado gracias a una alianza público-privado entre la Alcaldía de Cartagena, la Gobernación

de Bolívar y la Cámara de Comercio de Cartagena, bajo los lineamientos del Gobierno Nacional y con

el apoyo financiero y metodológico del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. Contó con un

ejercicio técnico, metodológico y participativo, liderado por la Cámara de Comercio de Cartagena

y la Gobernación de Bolívar, y su formulación estuvo alrededor de una visión unificada de región a

partir del desarrollo de sectores estratégicos y factores transversales asociados a infraestructura, al

clima de negocios, formación del talento humano y promoción de la ciencia tecnología.

19ANTECEDENTES

Tabla 3. Elementos fundamentales del Sistema Nacional de Ciencia Tecnología e Innovación

OBJETIVO GENERAL

Incrementar la capacidad del país en identificar, producir, difundir, usar e integrar el conocimiento científico y tecnológico, con el propósito de mejorar la competitividad, y contribuir a la transformación productiva del país. En ese sentido, la política que se plantea en este documento busca estimular tres elementos del conocimiento: la oferta (generación de conocimiento), la demanda (uso) y la interacción entre oferta y demanda, esta última a través del fortalecimiento institucional del SNCTI.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

ESTRATEGIAS METAS

Fomentar la innovación en los sistemas productivos

• Desarrollar y promover un portafolio de incentivos para la innovación• Promover la creación y fortalecimiento de unidades de investigación

aplicada• Formar líderes para la innovación empresarial• Fomentar el emprendimiento innovador de alto contenido tecnológico• Consolidar el sistema de propiedad intelectual mediante el desarrollo de

los lineamientos formulados por el CONPES 3533

• Lograr una acción articulada de entidades públicas en ejecución de política y recursos

• Aumentar gradualmente los niveles de inversión en actividades de ciencia, tecnología e innovación (ACTI), de forma tal que para el 2019 esta inversión represente el 2% del PIB

• incrementará el número de profesionales con formación avanzada logrando que en el 2019 el país haya graduado 3.600 doctores con una tasa de graduación de 450 por año generará una transformación del aparato productivo, que se verá reflejada en el nivel de sofisticación de sus exportaciones.

• En este sentido, se pretende que con la implementación de la política el nivel de sofisticación de la oferta nacional y para exportación pase de US $12.332 en la actualidad a US$ 17.500 per-cápita en el año 2019.

Consolidar la institucionalidad del Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología eInnovación

• Implementar lo dispuesto en la Ley 1286 de 2009 y reglamentar el marco normativo de CT&I.

• Incrementar y asegurar los recursos públicos para investigación e innovación

• Fortalecimiento de los Programas Nacionales del SNCTI, aumentando su capacidad de articular demandas del sector productivo

• Desarrollar el mercado de servicios científicos y tecnológicos• Fortalecer institucionalmente las entidades de soporte a la innovación• Fortalecer los sistemas de información y estadísticas de SNCTI

Fortalecer la formación del recurso humano para la investigación y la innovación

• Desarrollar competencias científicas desde la educación básica y media• Priorizar el fortalecimiento de la capacidad investigativa en las

Instituciones de Educación Superior• Continuar con el proceso de fortalecimiento la formación técnica y

tecnológica• Promover la certificación de competencias en todos los niveles y

modalidades de formación• Dar un salto decidido en la formación de docentes e investigadores• Promover el intercambio tecno científico• Fomentar la utilización de las tecnologías de información y

comunicaciones• Generar mecanismos que fortalezcan de manera sostenible la relación

universidad-empresa y la integración de la infraestructura académica y productiva

Promover la apropiación social del conocimiento

• Generar acciones dirigidas a públicos concretos, comunidades específicas, que puedan actuar como multiplicadoras para aumentar la efectividad, el diálogo y la participación ciudadana en temas científicos y tecnológicos y sobre los procesos de innovación

Focalizar la acción pública en áreas estratégicas

• Implementar un programa de análisis y estudio permanente de áreas estratégicas

• Acompañar desde las entidades públicas del SNCT la promoción de sectores estratégicos de la Política Nacional de Competitividad

• Financiar proyectos de investigación y programas de formación de alto nivel específicos para los sectores o actividades identificadas y priorizadas

• Apoyar desarrollos de alta, media y baja complejidad tecnológica en los cuales se dé la incorporación de valor agregado basado en el conocimiento

• Establecer una política de clusters, cadenas de valor, parques tecnológicos u otras formas de aglomeraciones

Desarrollar y fortalecer capacidades en Ciencia, Tecnología e Innovación

• Fortalecer las capacidades regionales para la generación, gestión y uso del conocimiento

• Apoyar la investigación (generación de conocimiento) en instituciones educativas de básica, media y superior y centros de investigación y desarrollo tecnológico

• Consolidar la inserción internacional de la CT&I colombiana

Fuente: elaborado por el autor con base en el CONPES 3582 de 2009


De igual forma se tuvieron en cuenta estudios, trabajos, reuniones y experiencias de años anteriores,

entre actores institucionales y principalmente contó con la participación activa de más de 40

empresarios de 35 empresas que representaron a los sectores y/o apuestas productivas de cada

sector seleccionado. Es así como el Plan de Competitividad de Cartagena y Bolívar (PRCCB) identifica

las potencialidades de desarrollo económico del Departamento de Bolívar: Agroindustria, Turismo,

logística y transporte para el Comercio Exterior, producción Petroquímica-Plástica y un nuevo

participante impulsor de la economía local, la industria de Diseño, Construcción y Reparación de

Barcos. Adicionalmente se desarrollaron cuatro (4) objetivos transversales, Desarrollar y generar

ambientes propicios para los negocios, formalización de las empresas y el empleo, Promover la

formación de talento humano con habilidades enfocadas en las apuestas productivas, y por último,

Desarrollar el Distrito Tecnológico de Cartagena y Bolívar que integre centros de investigación y

tecnología aplicada en los sectores definidos y orientados a la excelencia.

Al tener el DTCB como un objetivo transversal del PRCCB Bolívar refuerza el hecho del trabajo

sistemático realizado para su construcción a través de los años (2008.2011), así como la validación

constructiva de los actores que determinan un sentido de unidad e importancia hacia su desarrollo.

En la Figura 1 se resume la visión y los objetivos generales y específicos del Plan, mientras que en la

Tabla 4, se indican los objetivos específicos del mismo.

Figura 1. Visión y objetivos del Plan Regional de Competitividad de Cartagena y Bolívar.

Fuente: Cámara de Comercio de Cartagena

En 2033Cartagena será el

principal centro logístico del país, suindustria turística, naval, marítima y fluvial será

reconocida a nivel mundial por sus altos estándares decalidad y servicio, lo cual la posicionará entre las tres ciudades

más competitivas del Caribe. Bolívar será uno de los cinco departamentosmás competitivos de Colombia, el primero en la región Caribe colombiana, tendrá

un nivel de ingresos por habitante igual o superior al de un país de ingresos medios altos,caracterizados por su alto nivel de desarrollo humano, económico y social convergente

territorialmente, a través de un ambiente de negocios que incentive la inversión productiva de alto valoragregado e innovación, principalmente a través de la industria petroquímica - plástica y agroindustrial, la formalización

empresarial y la generación de empleo, con énfasis en la exportación de bienes y servicios.

1. Consolidar la industriapetroquímica - plásticaen Cartagena y Bolívar,la cual será líder enLatinoamérica y el Caribeen diseño, producción y comercialización de productos certificados integralmente.

2. Convertir a Cartagenacomo el líder en la ofertade productos turísticos en Colombia y en el Caribe, y el epicentrodel turismo regional en el departamento de Bolívary la región Caribe colombiana.

3. Potencializar a travésdel transporte marítimo,en Cartagena como el principal distrito logísticode Colombia y uno de los tres mejores del Caribe.

4. Consolidar internamente el clusternaval, marítimo y fluvialde Cartagena orientadoa ofrecer soluciones tecnológicas integradas ala industria del diseño,construcción y reparación de embarcaciones.

5. Desarrollar la agroindustria en Bolívar,principalmente a través de la producción y exportación de biocombustibles,forestales, cacao y ñame.

1. Desarrollar y generar ambientes propicios para los negocios, la inversión y la facilidad de crear empresas.2. Lograr la formalización de las empresas y el empleo, principalmente aumentando la participación de empresas PYMES en las estructuras empresariales.3. Promover la formación de talento humano con habilidades enfocadas en las apuestas productivas.4. Desarrollar el Distrito Tecnológico de Cartagena y Bolívar que integre centros de investigación y tecnología aplicada en los sectores definidos y orientados a la excelencia.

21ANTECEDENTES

Tabla 4. Apuestas productivas del Plan Regional de Competitividad de Cartagena y Bolívar

OBJETIVOS VISIÓN

Petroquímica – Plástica La Industria Petroquímica - Plástica en Cartagena será líder en Latinoamérica en diseño, producción y comercialización de productos certificados integralmente. Cartagena y Bolívar contarán con una industria Petroquímica – Plástica competitiva y exportadora, que favorezca las alianzas estratégicas y el fortalecimiento permanente del clúster; un nivel de desarrollo del recurso humano que permitirá innovar en productos, crear nuevos modelos de negocios con sostenibilidad medioambiental y fortalecer el tejido empresarial a partir de las industrias relacionadas y soporte.

Turismo Cartagena será la ciudad líder en la oferta de productos turísticos en Colombia y el Caribe, epicentro del turismo regional en el departamento de Bolívar y la región Caribe colombiana. Se consolidará como el principal receptor de turistas internacionales en el país, incrementando en 10 % anual el nivel de ingresos por turismo. Su principal diferenciador será la identidad cultural y la diversidad de atractivos, la constante innovación, calidad en los servicios, la armonía del entorno, el respeto al medio ambiente y la calidad de vida para nuestros ciudadanos.

Logística para el Comercio Exterior

A partir del transporte marítimo, fluvial, terrestre y aéreo en Cartagena y Bolívar se desarrollará el principal distrito logístico de Colombia y uno de los mejores del Caribe. Su principal diferenciador será la integración y calidad de los servicios logísticos, la constante innovación en los procesos y generación de valor agregado que genere mayores niveles de competitividad en las empresas que hacen parte de la actividad de comercio internacional.

Diseño, Reparación y Construcción Naviera

En Bolívar, principalmente en Cartagena se consolidará internacionalmente su cluster naval, marítimo y fluvial orientado a ofrecer soluciones tecnológicas integradas a la industria del diseño, construcción y reparación de embarcaciones. El cluster se basará en la aplicación de la investigación y la innovación tecnológica para desarrollar la industria.

Agroindustria Bolívar será uno de los principales productores y exportadores del país, en biocombustibles, forestales, cacao, ñame y grasas de aceites (a partir de la utilización de palma de aceite y ajonjolí).a generación de valor agregado de las cadenas agroindustriales girará en torno a la eficiencia en sus procesos productivos, sostenibles con respecto al medio ambiente, las certificaciones y a industrias transformadoras de productos. La agroindustria departamental será reconocida por su impacto en el desarrollo social a través de la generación de empleo y de oportunidades de comercio justo entre los distintos agentes involucrados en las cadenas.

Creación de Ambientes Propicios para los Negocios y la Atracción de Inversión

La visión definida para este objetivo es: Cartagena será una de las cinco las ciudades capitales de Colombia con mayor facilidad para realizar negocios, debido a las condiciones que ofrece Cartagena para la creación de empresas, pago de impuestos y desarrollo de operaciones de comercio exterior (medido por el Doing Business). El Departamento se caracterizará por ser uno de los principales destinos de inversión a nivel nacional debido a sus altos niveles de competitividad, y privilegiada ubicación geográfica

Formalización Empresarial, el Empleo y la transformación de las Estructuras Empresariales

La visión que se definió en este objetivo es: Al 2032 Cartagena y Bolívar, como consecuencia de los aumentos de niveles de competitividad, el fortalecimiento de sus sectores de clase mundial (turismo, logística, petroquímica-plástica, agroindustria y diseño, construcciones y reparaciones navieras) aumentará los ingresos al nivel de un país con ingresos medios altos (entre 10.000 y 20.000 dólares). Estos niveles de competitividad deben reflejarse en aumentos de la formalidad laboral y empresarial, la cual pasa de niveles del 30% al 60%, además de una mayor cantidad de Pymes que compongan el tejido empresarial de Cartagena. El propósito que se persigue es lograr más y mejores empresas, el cómo lograrlo se obtiene a través de los programas de formalización y fortalecimiento empresarial, especialmente de las empresas Mipymes y Pymes.

Promover la formación de talento humano con habilidades enfocadas en las apuestas productivas

El desarrollo del recurso humano se definió como una de las estrategias transversales para impulsar el desarrollo de las apuestas productivas los niveles de productividad y los niveles de desarrollo humano del departamento, por lo tanto se identificó la necesidad de generar pertinencia entre la oferta y demanda laboral al interior del departamento de acuerdo a la dinámica de las actividades económicas que se esperan desarrollar para los próximos 25 años. Así mismo, se ha identificado la necesidad de formar y preparar al recurso humano del departamento con estándares de calidad, competitivos en relación al resto de departamentos del país.

Desarrollar el Distrito Tecnológico de Cartagena y Bolívar que integre centros de investigación y tecnología aplicada en los sectores definidos y orientados a la excelencia

El gobierno nacional definió como soporte de su política de competitividad el desarrollo de la innovación, la ciencia y la tecnología; en este marco el Plan Regional de Competitividad identifica el fortalecimiento del capital humano y tecnológico del departamento como ejes transversales a los tres objetivos estratégicos. Las acciones definidas permitirán al departamento mantener las ventajas competitivas; la constante innovación y el uso de tecnologías posibilitarán la diferenciación de nuestro territorio.

Fuente: Cámara de Comercio de Cartagena



El desarrollo del DTCB es un objetivo transversal del PRCCB y se define en este último como la base

para el salto competitivo de Cartagena y Bolívar. Así mismo, el DTCB se articula con las siguientes

líneas estratégicas:

• Formación del recurso humano calificado que apoye el sistema de innovación y competitividad

de la región.

• Integración de la universidad y la empresa como fuente de conocimiento aplicado a la

productividad, la innovación y la creatividad empresarial.

• Atracción de grandes empresas innovadoras para el establecimiento del distrito tecnológico.

• Creación de los procesos que apoyen la creación y aceleración de empresas de base tecnológica,

complementado con un sistema de capital de riesgo.

De otra parte, la selección del sector focal del DTCB debe desarrollarse considerando las siguientes

prioridades estratégicas del PRCCB:

• Promover la formalización y especialización de industrias y servicios de soporte con la capacidad

de satisfacer las necesidades de fenómenos de aglomeración de empresas (cluster).

• Fomentar alianzas entre el sector académico y las empresas para la aplicación de la investigación,

innovación tecnológica y formación de capital humano especializado con estándares

internacionales.

• Especialización y fortalecimiento de la oferta educativa local y departamental en los niveles

técnico, universitario y postgrado para los cluster de logística para el comercio exterior y Diseño

Construcciones y Reparaciones de Barcos.

Figura 2. Cambio en la participación del empleo nacional vs regional por sector y FPE

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12%-2%-4%

-0,5

-1,0

0,5

0,0

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

Fab. Sustancias químicas básicas

Entre 1000 y 4999

Menos de Mil

Fab. Producos de pástico

Ind. Básica de hierro y acero

Prod. Carne y pescado

Construcción de Buques

Fact

or d

e P

rosp

erid

ad E

conó

mic

a

Cambio en la participación del empleo

Fuente: Tercer informe nacional de competitividad 2009-2010, Consejo Privado de Competitividad

23ANTECEDENTES

Es importante resaltar como el PRCCB establece la importancia de sectores como el petroquímico

y plástico, diseño, construcción y reparación de naves y agroindustrial en la generación de

competitividad y productividad para el territorio, enunciando estudios para la competitividad del

país realizados por Hausmann y Klinger, donde se identifican por ejemplo a los astilleros como

“productos innovadores cercanos de alto valor estratégico”, así como el Informe Nacional de

Competitividad 2008-2009 reconoce que esta actividad está presente en Cartagena y Bolívar de

manera más importante que en el resto del país con base en los resultados de la medición del factor

de concentración del empleo y del factor de prosperidad económica descritos en dicho informe.

La Comisión Regional de Competitividad de Bolívar está dirigida por su secretaria técnica con base en

los objetivos estratégicos y metas pactadas a través de mesas técnicas. Actualmente, las comisiones

están llamadas a trabajar conjuntamente con los Consejos Departamentales de CTI (CODECIT), tal y

como se desarrolla de nivel nacional.

Figura 3. Comisión nacional de competitividad y su relación con otros consejos regionales

Comisión Nacional de Competividad e Innovación

Consejo Asesor de Ciencia,Tecnología e Innovación

Comité Ejecutivo de la CNCel

Fuente: Articulación competitividad e innovación, Colciencias 2011

En este sentido el DTCB como objetivo transversal del PRCCB es de mandatorio desarrollo para la

Comisión Regional de Competitividad, que como indicado anteriormente es la instancia llamada

a presentar y avalar todos los proyectos de CTI de impacto territorial ante el Gobierno Nacional

para conseguir apoyo financiero y de ejecución. De otra parte, el DTCB representa una apuesta

regional en la que participan los actores más importantes de Bolívar en materia de CT&I así como de

competitividad y productividad, lo cual representa una ventaja competitiva para conseguir unidad

de visión y en el desarrollo de su plan operativo.

Considerando los elementos señalados en este numeral, se formula a continuación un nuevo criterio

de diseño que el DTCB deberá tener en cuenta para su desarrollo.

CRITERIO No. 4: El DTCB desarrollará procesos de aceleración de empresas innovadoras en un sector

directamente relacionado con al menos una de las apuestas productivas definidas en el Plan Regional

de Competitividad y buscará que los procesos desarrollados tengan impacto en varios segmentos

empresariales que apalanquen transversalmente las condiciones de competitividad del territorio.


2.4 PLAN ESTRATÉGICO Y PROSPECTIVO DE INNOVACIÓN Y DESARROLLO CIENTÍFICO Y TECNOLÓGICO DEL DEPARTAMENTO DE BOLÍVAR


Con base en lo establecido en la Ley 1286 de 2009 “por la cual se modifica la ley 29 de 1990, se

transforma a Colciencias en departamento administrativo, se fortalece el sistema nacional de ciencia,

tecnología e innovación en Colombia y se dictan otras disposiciones”, el Plan Nacional de Ciencia,

Tecnología e Innovación-PNCTI debe incluir en su formulación los objetivos y metas de los Planes

Estratégicos Regionales de Ciencia, Tecnología e Innovación-PERCTIB. De esta forma se establece

una relación directa entre los elementos constitutivos del Sistema Nacional de Ciencia Tecnología

e Innovación, indicados en la Tabla 3 y los proyectos estratégicos que desde el ámbito regional

colombiano se convierten en acciones concretas para su cumplimiento. En este marco de trabajo,

el Departamento de Bolívar consolidó en julio de 2011 su PERCTIB, a través de un convenio suscrito

entre la Cámara de Comercio de Cartagena, la Gobernación de Bolívar y Colciencias, con la acción

directa de la Universidad Tecnológica de Bolívar, la Universidad de Cartagena y el acompañamiento

de la Universidad Nacional de Colombia y el Instituto Ingenio de la Universidad Politécnica de

Valencia. Este trabajo se desarrolló siguiendo la Guía Metodológica para la elaboración de planes

estratégicos regionales de ciencia, tecnología e innovación-PERCTIB, propuesta por Colciencias.

Figura 4. Elementos fundamentales del Plan Regional de Ciencia Tecnología e Innovación de Bolívar

Consolidar un talento humano altamente

cualificado y pertinente logrando un número

superior de investigadores por habitantes respecto al

nivel nacional que permitan desarrollar investigación científica de primer nivel

para el desarrollo sustentable del Departamento.

Dinamizar el Sistema de Ciencia, Tecnología e

Innovación a través de la articulación de

estrategias entre los entornos productivo/

científico/tecnológico/ financiero con el Plan

de Ciencia y Tecnología como eje y referente de

desarrollo.

Apoyar los resultados superiores de innovación

en sentido estricto del sector empresarial local frente al nivel nacional

y la creación de empresas innovadoras que permitan al departamento modificar su modelo de desarrollo.

Implementar y operar un

sistema de monitoreo efectivo y confiable

para medir el impacto institucional, de las infraestructuras

y de los grupos de investigación

en el departamento y dar soporte a las actividades

e iniciativas de CTI.

Desarrollar una base científica que acompañe

y soporte una oferta y demanda de servicios

tecnológicos para los actores locales e iniciativas de CTI.

Consolidar un programa de financiación que

priorice las actividades innovadoras con

promoción de instrumentos

accesibles y transparentes.

Programa de Potenciación de

Recurso Humano Departamental

Programa de Fomento de la Dinamización del Sistema de Innovación del Departamento de

Bolívar

Programa de Apoyo a la Gestión de la Innovación en los

Sectores Competitivos Consolidados.

Programa de Refuerzo de la Base Científica y

Tecnológica.

Programa de Financiación que Priorice las Actividades Innovadoras con Promociónde Instrumentos Accesibles y Transparentes.

Subprograma de formación de personal investigador

Subprograma de incorporación de personal doctor al territorio

Subprograma de mejora de prácticas de gestión del talento humano que aumente la atracción y retención de talentos

Subprograma de Fomento de la relación del entornocientífico, productivo,tecnológico y financierodel sistema de innovación del departamento

Subprograma de fomento de la cultura científica y del interés social por la ciencia, la tecnología y la innovación.

Subprograma de apoyo a las estructuras de interfaz e interconectividad entre centros de desarrollo tecnológico y unidades de investigación

Subprograma de apoyo a la gestión de la innovación en los sectores consolidados.

Subprograma de creación y aceleración de empresas innovadoras.

Subprograma de estructuración del sistema de I+D: grupos competitivos, grupos emergentes, redes y grupos interdisciplinares,fomento a actividades de I+D.

Subprograma de creación de infraestructuras científico- técnicas de I+D.

Subprograma de estructuración y gestión de capital de riesgo de acceso público conformado por las fuentes públicas y privadas que genere confianza inversionistay en los emprendedores

Subprograma local de Instrumentos públicos de financiamiento para proyectos de I+D+I.

PERCTI

Subprograma de conformación de un banco para iniciativas de inversión local estratégica hacia el área rural.

(Fuente: elaborado por el autor con base en la información contenida en el PERCTIB)

25ANTECEDENTES

El PERCTIB de Bolívar parte de un diagnóstico del Sistema Local de Innovación con enfoque en

análisis de problemas, considerando los entornos productivo, científico, tecnológico y financiero.

Encadena este diagnóstico con el seguimiento a las acciones y programas definidos en la Agenda

Regional de Ciencia, Tecnología e Innovación 2005-2015 y define a partir de la correspondiente

validación con los actores regionales, los aspectos operativos del Plan que incluye seis (6) objetivos,

dos (2) ejes transversales (TIC y problemáticas Sociales), cinco(5) programas y once (11) subprogramas

interrelacionados como se indica en la Figura 4.


Si bien, el desarrollo del DTCB implica una relación directa con todos los objetivos, programas y

subprogramas del PERCTIB, es evidente que el mismo se convierte en una expresión concreta de

desarrollo de al menos los siguientes programas:

• El programa de apoyo a la gestión de la innovación en los sectores competitivos consolidados y

de manera particular con el subprograma de creación y aceleración de empresas innovadoras. De

manera particular el DTCB será un aporte concreto en los procesos de aceleración de empresas

innovadoras dentro del sector foco en el que trabajará.

• El programa de financiación que priorice las actividades innovadoras con promoción de

instrumentos accesibles y transparentes. Parte del proceso de aceleración de empresas

innovadoras implica el desarrollo de canales estructurados y sistemáticos a instrumentos de

financiación adecuados para la innovación. Esto implica una articulación clara con los actores

regionales para consolidar un ecosistema de financiación para la innovación que articule

recursos tanto públicos como privados.

Esto implica que el desarrollo del DTCB deberá considerar los siguientes elementos que se convierten

en criterios para su diseño:

CRITERIO No. 5: El DTCB estará articulado con los objetivos y programas del PERCTIB de Bolívar y será

una expresión concreta de desarrollo de los subprogramas orientados a la aceleración de empresas

innovadoras en su sector foco y a la creación de un ecosistema de instrumentos de financiación para

las mismas.

2.5 ASISTENCIA TÉCNICA INTERNACIONAL DE LA FUNDACIÓN TORINO WIRELESS

2.5.1 Misión Técnica al Distrito Tecnológico del Piemonte (Italia)

En marzo de 2008, la Cámara de Comercio de Cartagena, con el apoyo del Departamento

Administrativo de Ciencia, Tecnología e Innovación –Colciencias-, lideró una misión de universidades,

empresas e instituciones públicas de Bolívar a la ciudad de Turín, con el propósito de conocer

integralmente el modelo de desarrollo regional basado en innovación tecnológica que se viene

implementando en la Región Piemonte, a través de su Distrito Tecnológico. Durante la visita se

desarrollaron encuentros con representantes de las principales instituciones que hacen parte de


esta experiencia y se profundizó en el rol de la Fundación Torino Wireless (Italia), ente coordinador

del Distrito, que ha liderado un importante proceso de integración entre los actores regionales y

nacionales de Italia, tanto públicos como privados, orientado a la creación y aceleración de empresas

de base tecnológica. Los resultados obtenidos por la Fundación en este proceso, se han constituido

en un modelo de desarrollo que ha sido emulado por otras regiones Italianas, y le han permitido

asumir la Presidencia de la Asociación de Distritos Tecnológicos de Italia (ADiTe).

Dentro de los resultados obtenidos a través de la misión desarrollada a Turín, se resaltan los siguientes:

• Identificación de oportunidades de cooperación, con instituciones que integran el Distrito

Tecnológico del Piemonte, orientadas a reforzar los niveles de innovación y competitividad de

Bolívar:

Oportunidades en Alta Formación

» Formación en Maestría (profesores y empresarios), doctorado y experiencias de postdoc

que fortalezcan el desarrollo de proyectos de investigación aplicada orientados a solucionar

problemas estructurales de la región.

Oportunidades en generación de capacidades especificas

» Programas para la creación y aceleración de empresas de base tecnológica.

» Sistemas de capital riesgo para apoyo financiero a pymes de base tecnológica.

» Sistemas para manejo de propiedad intelectual.

Oportunidades en Investigación

Definición conjunta de proyectos de investigación aplicada en las siguientes áreas:

» Desarrollo de aplicaciones y sistemas basados en GALILEO (Sistema de posicionamiento

global de la U.E.): seguridad en carreteras, gestión de tráfico, logística para empresas e

industrias, entre otras.

» Redes inalámbricas de sensores inteligentes (detección de narcóticos, detección de

sustancias químicas nocivas en sitios públicos).

» Sistemas de trazabilidad basados en Identificación con Radio Frecuencia (RFID): trazabilidad

de alimentos, sistemas automáticos de pago en tiendas y supermercados.

» Desarrollo de aplicaciones para sistemas de televisión digital terrestre: e-health, e-goverment,

entretenimiento.

Oportunidades en emprendimiento de base tecnológica

» Desarrollo del estudio de factibilidad de un distrito tecnológico para Bolívar.

• El contacto con este referente internacional fue un insumo de utilidad para la concepción, en

el año 2008, del Plan Regional de Competitividad de Bolívar, desarrollado “bajo el liderazgo

de la Secretaria Técnica de la Comisión Regional de Competitividad de Cartagena y Bolívar

conformada por la Cámara de Comercio de Cartagena y la Gobernación de Bolívar”6.

6 Plan Regional de Competitividad de Cartagena y Bolívar, Comité Regional de Competitividad de Cartagena y Bolívar, 2008.

27ANTECEDENTES

A continuación se indican los avances alcanzados en la concreción de las oportunidades de

cooperación señaladas anteriormente:

• Alta formación e investigación

» Se firmó un acuerdo de cooperación académica entre la Universidad Tecnológica de Bolívar

y el Politécnico di Torino a través del cual se determina el marco general para el desarrollo de

procesos de movilidad de estudiantes y profesores.

» El Politécnico di Torino ofreció a Colciencias en agosto de 2008, la firma de un acuerdo

a través del cual ofrece beca de matrícula para el desarrollo de estudios de doctorado a

profesores universitarios que sean presentados por esa institución. Esta propuesta continúa

aún bajo análisis de Colciencias.

• Generación de capacidades específicas y emprendimiento de base tecnológica

Se suscribe un Acuerdo de Cooperación entre la Fundación Torino Wireless y la Cámara de

Comercio de Cartagena orientado al mejoramiento del sistema de innovación y competitividad

de la ciudad de Cartagena, fomentar la innovación en las empresas y mejorar la percepción

empresarial sobre la innovación a través del acompañamiento en las siguientes actividades

orientadas a:

» La formación de recurso humano calificado, que apoye el sistema de innovación y

competitividad de la región.

» La atracción de grandes empresas innovadoras.

» La creación de un sistema de capital de riesgo.

» La generación de procesos que apoyen la creación y aceleración de empresas de base

tecnológica.

2.5.2 Misión del equipo directivo de la Fundación Torino Wireless a Cartagena

En septiembre de 2009 se firmó un contrato de asesoría técnica internacional entre la Fundación

Torino Wireless y la Cámara de Comercio de Cartagena (Colombia), para “analizar las condiciones de

innovación de Cartagena y desarrollar un entrenamiento en sistemas de aceleración de empresas de

base tecnológica”.

Como parte de esta asesoría técnica, en septiembre de 2009, el profesor Rodolfo Zich, Presidente

del Distrito Tecnológico del Piemonte, y el Ingeniero Mario Manzo, Director de la Fundación Torino

Wireless, realizaron una visita a la ciudad de Cartagena y al Programa de Desarrollo y Paz de los

Montes de María. El objetivo de esta misión fue sensibilizar a los actores públicos (Gobernación,

Alcaldía, Universidades) y privados (universidades, empresarios, sector financiero) de la región sobre

los esfuerzos necesarios para el mejoramiento de las características de innovación y competitividad

a través de la incorporación de nuevos elementos y dinámicas que propendan por un modelo de

desarrollo regional basado en un uso intensivo del conocimiento. Así mismo, se obtuvieron las

primeras impresiones de los actores interesados en la creación de un posible Distrito Tecnológico y

se identificaron desde una perspectiva general las diversas áreas de potencial desarrollo.


A continuación se señalan las principales conclusiones obtenidas durante los respectivos encuentros:

A. Encuentro con representantes del Sector Financiero

• La presencia de entidades del sistema financiero se concentra prácticamente en Cartagena

y corresponde principalmente a oficinas “ventanilla” de las principales corporaciones que

tienen base en Bogotá o Medellín. Este factor determina que decisiones estructurales sobre la

generación de nuevos servicios financieros para apoyo a la innovación o la participación de este

sector en iniciativas existentes (Convenio Colciencias-Bancoldex, entre otras) no puedan tomarse

directamente en la región sino que dependan de la voluntad o de los programas diseñados a

nivel central en las oficinas de base de las respectivas entidades. Este aspecto, no solo le resta

eficiencia y efectividad a la participación del sector financiero en un posible proyecto de Distrito

Tecnológico para la región, sino que plantea para los actores de la Innovación en Cartagena y

Bolívar varios retos de particular dimensión:

» Articular a todos los actores regionales, particularmente del sector público (Gobernación y

Alcaldía), para que se generen programas y fondos de garantías (p.e. un Fondo Regional de

Garantías para la Innovación) que puedan motivar a las instituciones del sector financiero

a apoyar proyectos y empresas innovadoras, incluso en un primer paso bajo esquemas

tradicionales de crédito, que consideren las características propias del tejido empresarial

(micro, pequeño y mediano) de la región y las apuestas definidas en el Plan Regional de

Competitividad.

» Difundir y promover a nivel central (Gobierno y Sector financiero) e Internacional (BID, etc.)

los elementos fundamentales de su Plan de Competitividad Regional buscando de manera

específica sensibilizar a los respectivos actores sobre las apuestas regionales en materia de

innovación que permitan el apalancamiento de recursos para apoyar en el mediano plazo

la presencia en la región de inversiones en proyectos empresariales que se encuentran en

etapas tempranas (venture capital) y otros que se focalicen en empresas ya consolidadas

(capital inversión o privateequity). Es importante señalar que hasta no contar con

condiciones previas de desarrollo del sistema de innovación (masa crítica de investigadores,

mayor inversión privada en R&D, presencia de un mayor número de grandes empresas

innovadoras, entre otras) no es factible pensar en la presencia de un sistema de capital de

riesgo en la región.

• Varios de los representantes de las entidades financieras de primer piso, presentes en la reunión,

señalaron no conocer todos los instrumentos de garantías ya existentes ni todas las acciones

que desde el nivel central (Colciencias) se vienen promoviendo para apoyar el acceso a créditos

de mipymes particularmente de aquellas interesadas en la modernización empresarial y la

reconversión de su aparato productivo. Se resalta entonces el rol de la Cámara de Comercio

de Cartagena como un agente en capacidad de subsanar diferentes deficiencias no solo en

materia de difusión de información sino en general de presidir la cadena de valor de innovación.

Este aspecto es de particular importancia pues podría indicar la posibilidad de que sea el ente

coordinador de las acciones del posible Distrito Tecnológico de Cartagena y Bolívar, evitando la

necesidad de crear un ente adicional que desarrolle estas funciones.

• Los participantes en la reunión señalan tres necesidades a partir de las cuales puede iniciarse la

configuración de servicios del Distrito Tecnológico de la Región:

29ANTECEDENTES

» Acompañamiento integral (técnico, financiero, económico) a los microempresarios,

particularmente aquellos que requieren recursos para desarrollo de proyectos innovadores,

para la estructuración de sus planes de negocios.

» Formación para el personal de bancos que les permita estructurar instrumentos apropiados

para la valoración de este tipo de proyectos o iniciativas.

» Desarrollo de un servicio dentro de la región encargado de hacer una valoración primaria de

proyectos de emprendimiento innovativos que permita establecer con mayor precisión los

niveles de riesgo de una inversión en los mismos.

B. Encuentro con el Gobernador(E) del Departamento de Bolívar

Por la naturaleza de la reunión, los principales resultados obtenidos se orientan a confirmar el apoyo

de la Gobernación a la iniciativa del Distrito Tecnológico para la región, particularmente reflejado en:

• Asegurar su contribución en los recursos necesarios para el diseño y la implementación de esta

iniciativa. Se configura de esta forma un esquema de trabajo articulado entre los principales

actores de la región que inicia con la focalización de recursos en las grandes apuestas que

define la concreción del Plan Regional de Competitividad. Esta decisión permite además contar

con la opción de acceso a recursos centrales (Colciencias) de contrapartida que den un mayor

fundamento financiero para la concreción de este proyecto.

• Se establece una alianza y compromisos concretos entre la Gobernación y la Cámara de

Comercio de Cartagena para convocar a los demás actores de la región y del país alrededor de

esta iniciativa. Conviene señalar que como resultado concreto de esta alianza, en noviembre

2009 de firmó el Convenio No. 451 entre la Gobernación de Bolívar la Cámara de Comercio y

Colciencias de 2009 que da origen al presente Plan Estratégico del DTCB. en un esquema de

alianza público-privado.

De otra parte, los representantes de la Fundación Torino Wireless resaltan la oportunidad del desarrollo

de un proceso de cooperación descentralizada entre la Región Piemonte y el Departamento de

Bolívar que promueva el conocimiento mutuo y el fortalecimiento de los vínculos con el propósito de

intercambiar experiencias y conocimientos que coadyuven a la solución de problemas estructurales

de la región. Para avanza en este proceso, se le extiende una invitación al Dr. Mendoza Diago para

que visite la Región Piemonte, para lo cual la Fundación Torino Wireless ofrece sus buenos oficios

para la definición y desarrollo de una agenda que contemple los principales intereses en cooperación

del Departamento de Bolívar.

C. Encuentro con representantes de la Alcaldía Mayor de Cartagena

Por la naturaleza de la reunión, los principales resultados obtenidos se orientan a confirmar el apoyo

de la Alcaldía a la iniciativa del Distrito Tecnológico para la región, particularmente reflejado en:

• La participación de un delegado de la Alcaldía en el Comité de trabajo que desarrollará este

proyecto.

• Asignación de una contrapartida de monto equivalente a lo que la Gobernación destine para

el diseño e implementación del Distrito Tecnológico de Bolívar, materializado en un próximo

convenio a suscribir entre estas dos partes, la Cámara de Comercio de Cartagena y Colciencias.


D. Encuentro con la Junta Directiva de la Cámara de Comercio de Cartagena

• La CCC ejerce un rol de importante liderazgo en la región, basado en la credibilidad de sus

procesos y acciones que le permite asumir en propiedad la coordinación de la iniciativa del Distrito

Tecnológico para Bolívar, para lo cual es necesario:

» Desarrollar durante la segunda misión un levantamiento de información sobre los procesos

de apoyo al emprendimiento de base tecnológica que actualmente lleva a cabo la CCC, de tal

forma que puedan identificarse claramente las actividades de aceleración de empresas que

deben estructurarse para contar con toda la cadena de valor para el apoyo integral (técnico,

financiero, gerencial, mercado, entre otras) a este tipo de PYMES.

» Es necesario reforzar el grupo de trabajo de la CCC que viene coordinando estas acciones

para brindar mayor y mejor acompañamiento a las diferentes etapas de desarrollo del Distrito.

Particularmente se destaca la necesidad de contar con recurso humano con experiencia en

programas de emprendimiento de base tecnológica que desarrollen un concepto de apoyo y

acompañamiento integral a las empresas bajo aceleración. Para este efecto, la segunda visita

deberá contemplar el desarrollo de un proceso de entrenamiento ad-hoc en estos temas

que incluya una pasantía en la sede de Torino Wireless y el posterior acompañamiento de la

Fundación en la implementación de dichos procesos.

» Analizar la posible constitución de un “Comité de Direccionamiento” con la participación

de representantes de los principales actores de la región y bajo coordinación de la CCC que

permitan el desarrollo participativo del proyecto del Distrito Tecnológico de Cartagena y

Bolívar, y se encargue de focalizar los esfuerzos de las diferentes instituciones en un plan de

desarrollo articulado.

• A través del desarrollo de este Proyecto y particularmente de los contactos que sean establecido con

las diferentes instituciones del Piemonte que participan en el desarrollo del Distrito Tecnológico de

esta región italiana, es importante que la CCC pueda identificar acciones cruzadas de “networking”

que den un valor agregado al desarrollo del Distrito Tecnológico de Cartagena y Bolívar con

acompañamiento internacional. A este respecto se sugiere considerar las siguientes opciones:

» Desarrollo de programas conjuntos con la CC de Turín orientados reforzar programas de

“marketing” regional y misiones empresariales hacia/desde Cartagena y Bolívar.

» Desarrollo de contactos con distritos tecnológicos en otros sectores como el del plástico y la

industria petroquímica de particular reconocimiento en el Piemonte que faciliten transferencia

de conocimiento.

» Establecimiento de contactos para el desarrollo de procesos de benchmarking en sectores

económicos tradicionales que impulsen programas concretos para generar valor agregado

(p.e. industria del cacao).

E. Encuentro con empresarios de la región

• Fortalecimiento del proceso de relación universidad-empresa-estado: es necesario concretar

un empeño formal a favor de un modelo de desarrollo regional que supere la lógica del apoyo

hacia la empresa para la adquisición de bienes de capital por una aproximación que evidencie la

movilización y responsabilidad de los actores Cartagena y Bolívar (universidad, empresa y estado)

hacia:

31ANTECEDENTES

» Identificación de sectores en los cuales sea posible acelerar la dinámica de crecimiento

empresarial.

» Potenciar la capacidad de creación del conocimiento, la producción de competencias y la

atracción de talentos y de inversión.

» Poner en movimiento un círculo virtuoso entre I&D, creación y aceleración de empresa, que a

través de un acompañamiento integral (técnico, financiero, de mercado, etc.) permita reforzar

las procesos de innovación de las empresas de la región, particularmente micro y pequeñas.

Desde esta perspectiva, se sugiere que se creen programas de incentivo (con recursos regionales

y nacionales) para el trabajo conjunto entre universidad y empresa orientado al crecimiento y

el mejoramiento de los recursos cuantitativos y sobretodo cualitativos que están en grado de

alimentar y favorecer el proceso de creación de valor que se genera en la región a partir de los

intercambios y de las relaciones que se dan en los procesos de producción, asimilación, difusión y

uso del conocimiento.

• Definición y desarrollo de una estrategia para la atracción de grandes empresas en las áreas de

focalización del Distrito tecnológico: este es el mayor reto de la región para el desarrollo exitoso de

una iniciativa de Distrito Tecnológico. Sin la presencia de grandes empresas en las áreas de trabajo

del Distrito es imposible generar un ambiente tecnológico y financiero que estimule mayores

niveles de innovación y que requiera de un tejido amplio de pequeñas y medianas empresas de

base tecnológica que contribuyan al aumento del PIB regional. Este aspecto requiere de un intenso

trabajo de todos los actores regionales particularmente del sector público que deberá bajo un

pensamiento estratégico, desarrollar procesos concretos y efectivos de marketing regional.

F. Encuentro con representantes de universidades y centros de investigación de la región

• Desarrollo de un proyecto estructurado de alta formación para investigadores y empresarios de

la región que permita reforzar las condiciones de innovación de la región: el desarrollo de un

Distrito tecnológico para Cartagena y Bolívar requiere de la generación de una masa crítica de

investigadores, presentes tanto en centros de investigación y universidades, como en las grandes

empresas de la región. Se sugiere el desarrollo de un proyecto estructurado dotado de propósitos,

objetivos, estrategias y metas que permita contar con un mayor número de Ph.Ds capaces de

fortalecer la plataforma de innovación de la región en las áreas en las en que el Distrito decida

focalizarse. Es de particular importancia que en este proyecto logre vincularse al sector empresarial

(medianas y grandes empresas) para que pueda reforzar sus competencias en innovación a través

de la formación doctoral de su personal técnico y a nivel de maestría de sus cuadros directivos. Una

opción importante a este respecto se presenta con el Politécnico di Torino (www.polito.it) que ha

firmado un acuerdo con Colfuturo para aumentar la base de colombianos que accedan a Master y

Ph.D con apoyo financiero. Así mismo, ha firmado un acuerdo con la Unidad de conocimiento del

Grupo Empresarial Antioqueño para la formación de algunos de sus cuadros directivos a nivel de

programas de master que incluyen el desarrollo de prácticas en las empresas más importantes del

Piemonte Italiano. Programas similares podrían estructurarse para Cartagena y Bolívar.

• Uno de los grandes vacíos del sistema de innovación y competitividad de Cartagena y Bolívar

es la ausencia de sistemas de incubación que permitan apalancar los estadios primarios de

emprendimiento de base tecnológica. En este panorama, la sede de Parquesoft en la región

aparece como una alternativa casi unitaria que sin embargo puede caracterizarse más como un

acelerador de negocios que como una incubadora. Se propone definir y desarrollar un proyecto


que permita estructurar una incubadora internacional de empresas que pueda estar unido al proceso

de alta formación descrito en el punto anterior y que cuente desde su origen con recursos y apoyo

internacional que permitan el desembarque en otros ámbitos geográficos de las empresas incubadas.

Se sugiere contemplar esta opción con la incubadora de empresas del Politécnico di Torino (www.

i3p.it), ganador en 2004 del premio como mejor incubadora mundial de base tecnológica, gracias

a un modelo innovador de creación de empresas con una bajísima tasa de mortalidad empresarial.

Así mismo, I3P tiene un alto nivel de éxito en convocatorias europeas por lo cual se convierte en

un socio interesante para proponer conjuntamente un proyecto de incubación internacional en el

programa europeo de Investigación y Desarrollo (Séptimo Programa Marco, 7 PM).

• Se resalta nuevamente la necesidad de reforzar el proceso de relación entre Universidad-empresa y

estado, tal como se indicó a profundidad en las conclusiones de la reunión con empresarios.

2.5.3 Asesoría técnica de la Fundación Torino Wireless a la Cámara de Comercio de Cartagena

En septiembre de 2008 se firmó un contrato de Asesoría Técnica entre la Cámara de Comercio de

Cartagena y la Fundación Torino Wireless, con el propósito de desarrollar un análisis preliminar de las

condiciones locales del Departamento de Bolívar para el desarrollo de un Distrito Tecnológico que

pudiera asumir criterios transversales de diseño desde la experiencia del Piemonte Italiano en el sector

de TIC. Para este efecto dos especialistas de la Fundación Torino Wireless (Camilo Salgado y Stefano Pisu)

realizaron una misión técnica a Cartagena durante la cual sostuvieron reuniones con representantes

de las principales instituciones regionales y desarrollaron un curso sobre sistemas de aceleración de

empresas de base tecnológica.

Como resultado de esta actividad se obtuvieron las siguientes conclusiones y recomendaciones7:

A. Desarrollar un programa orientado a reforzar las condiciones esenciales para poder desarrollar un

distrito tecnológico para Cartagena y Bolívar. Para este efecto se sugiere establecer un mecanismo

de encuentro entre actores públicos y privados que pueda estructurar un conjunto de metas a

corto, mediano y largo plazo orientados a favorecer:

» Mayor compromiso del Sector público (Alcaldía Mayor de Cartagena) y de las grandes

empresas residentes en la región con una cultura de cooperación en términos de innovación y

competitividad.

» Atracción y formación de recurso humano calificado para la generación y gestión de innovación.

» Mayor y mejor interacción entre universidades y el sector empresarial.

» Establecimiento de fondos de capital de riesgo en la región.

B. Se propone una hoja de ruta (ver Figura 5) para la consolidación a largo plazo de un posible Distrito

Tecnológico para Cartagena y Bolívar, sobre la base de nueve proyectos.

7 Torino WireIess Foundation (2009). International Technical Assistance Between the Torino Wireless Foundation and the Chamber of Commerce of Cartagena,Turín, Italia.

33ANTECEDENTES

Figura 5. Proyectos propuestos para la consolidación de un Distrito Tecnológico en Cartagena y Bolívar

Short termprojects

Mid term projects

Long termprojects

Preliminary milestone

Sectors and researchcapacity exploration

Technology trends study

Linkages between local universities and the industry

Local competences strenghtening

Aceleration strategy and treining of local agents

Entrepreneurship strenghtening

Incubation strategy

Financial support mechanisms(Guarantee Funds)

Financial support mechanisms (Angel investors and VC)

International development projects

Fuente: Fundación Torino Wireless, International Technical Assistance Between the Torino Wireless Foundation and the Chamber of Commerce of Cartagena. Final Report, 2009


Con base en el análisis de los resultados obtenidos durante la Asistencia Técnica de la Fundación Torino

Wireless, se señalan a continuación un conjunto de criterios que deberán tenerse en cuenta durante

las diferentes etapas del diseño del DTCB y que buscan garantizar el cumplimiento de las condiciones

esenciales para su establecimiento en Cartagena y Bolívar:

• En cuanto a sus prioridades estratégicas

CRITERIO No. 6: El DTCB deberá considerar dentro de sus prioridades estratégicas al menos las siguientes:

» Formación de recurso humano con capacidad de generar y gestionar innovación.

» Fortalecimiento del sistema de generación, transferencia, apropiación y gestión de conocimiento

entre actores regionales.

» Desarrollo de procesos de clusterización en sectores de alto valor agregado.

» Atracción de grandes empresas en los sectores de apuesta.

» Desarrollo de procesos de creación y aceleración de empresas de base tecnológica .

» Generación de un ecosistema de apoyo financiero a la innovación.


2.6 CRITERIOS DE DISEÑO DEL DTCB

Se reúnen en la Tabla 5 los criterios de diseño del DTCB obtenidas a través de la revisión de

antecedentes y que son de particular utilidad en la definición de las prioridades estratégicas del

mismo.

Tabla 5. Criterios de Diseño del DTCB

CRITERIO No. 1 El DTCB deberá ser un instrumento concreto para aumentar el valor de la productividad en Bolívar y Cartagena a través de la generación de nuevos productos y servicios (transformación productiva) basados en el uso de conocimiento innovador.

CRITERIO No. 2 El DTCB deberá estar articulado en forma directa con los pilares, planes de acción y ejes estratégicos de la Política Nacional de Competitividad señalados en la Tabla 2 y la explicitación de tal articulación debe desarrollarse en forma consensuada con el Comité Regional de Competitividad.

CRITERIO No. 3 El DTCB será una apuesta regional para la Transformación Productiva de Cartagena y Bolívar a través una triple integración.• De propuestas: es una respuesta focalizada a proyectos, objetivos, programas y

subprogramas establecidos en los planes y agendas regionales y nacionales de Competitividad y Productividad, CT&I.

• De actores: a través de una visión y valores compartidos por universidades, empresas, gobierno y sector financiero orientados a establecer una cultura de cooperación.

• De procesos: trabajando permanentemente para fortalecer y promover las sinergias entre la investigación, el emprendimiento y los instrumentos de financiación para la innovación.

CRITERIO No. 4 El DTCB desarrollará procesos de aceleración de empresas innovadoras en un sector directamente relacionado con al menos una de las apuestas productivas definidas en el Plan Regional de Competitividad y buscará que los procesos desarrollados tengan impacto en varios segmentos empresariales que apalanquen transversalmente las condiciones de competitividad del territorio.

CRITERIO No. 5 El DTCB estará articulado con los objetivos y programas del PERCTIB de Bolívar y será una expresión concreta de desarrollo de los subprogramas orientados a la aceleración de empresas innovadoras en su sector foco y a la creación de un ecosistema de instrumentos de financiación para las mismas.

CRITERIO No. 6 El DTCB deberá considerar dentro de sus prioridades estratégicas al menos las siguientes:• Formación de recurso humano con capacidad de generar y gestionar innovación• Fortalecimiento del sistema de generación, transferencia, apropiación y gestión de

conocimiento entre actores regionales• Desarrollo de procesos de clusterización en sectores de alto valor agregado• Atracción de grandes empresas en los sectores de apuesta• Desarrollo de procesos de creación y aceleración de empresas de base tecnológica • Generación de un ecosistema de apoyo financiero a la innovación

Fuente: elaborada por el autor

35

3. ANÁLISIS DEL ENTORNO EN MATERIA DE ECOSISTEMAS DE INNOVACIÓN

La evolución, desde la “sociedad industrial”, hacia la llamada “sociedad del conocimiento” abre, para

los sistemas regionales que buscan altos niveles de competitividad, una fase de re-definición de sus

estrategias de crecimiento y desarrollo tanto económico como social.

En este contexto, el crecimiento y desarrollo de una región dependen cada vez más de sus capacidades

para crear, acumular, administrar, transferir y asimilar nuevo conocimiento, el cual debe traspasar

las fronteras de las universidades y centros de investigación y producir cambios significativos en el

incremento del nivel de vida de toda la sociedad y perfeccionar el funcionamiento de todo tipo de

instituciones, tanto en sus aspectos económicos como extra-económicos8. Es también evidente que

crear y sostener está relación amplia e integral entre conocimiento e innovación9, en un escenario

caracterizado por una creciente incertidumbre y complejidad como el actual, necesita de actores

capaces de desarrollar acciones y proyectos concretos más allá de la esporádica intervención de los

gobiernos nacionales. Se enfatiza entonces el rol de la región como agente decisivo para realizar

un proceso de desarrollo basado en innovación a partir de la valorización y potenciación de las

relaciones entre sujetos locales y su dimensión idónea de gobierno. Esto determina que los actores

públicos y privados (universidad y centros de investigación, empresa, gobierno nacional, regional y

municipal, sector financiero) de una región deban:

• Establecer una visión compartida de valores y actitudes para hacer de la innovación el motor de

su competitividad (corto plazo).

• Movilizar focalizadamente esfuerzos y recursos para apoyar en forma sistemática y estructurada

la incorporación de nuevo conocimiento para dar valor agregado en productos, servicios y

procesos (mediano plazo).

• Adoptar las decisiones políticas y de gobierno regional requeridas (largo plazo) para blindar esta

dinámica virtuosa de posibles situaciones externas negativas.

Cuando estos elementos logran darse en forma estructurada, continua y sistemática, puede hablarse

entonces de un Ecosistema Regional de Innovación. Como consecuencia, se generan dinámicas de

interdependencia y de trabajo en red, entre los actores regionales, a partir de las cuales es posible

definir un circuito estructurado y no episódico, de investigación, actividad de empresa, finanzas y

formación.

A lo largo de las últimas décadas han surgido diferentes experiencias que buscan expresar con

diferentes acentos y matices los elementos indicados en el párrafo anterior. A continuación se

8 La Innovación en el Siglo XXI, Antonio Pulido, Centro de Predicción Económica (CEPREDE), Madrid, 2005.

9 Entendida esta como la “introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar del trabajo o las relaciones exteriores”, OECD. Manual de Oslo. Guía para la recogida e interpretación de datos sobre innovación. Tercera edición. 2005.


desarrolla un análisis comparativo entre las principales categorías reconocidas, partiendo del concepto

primigenio de Distrito Industrial (DI) formulado por Alfred Marshall, pasando posteriormente a su

variante Italiana (el Distrito Tecnológico), plenamente descrita por Becattinini y concluyendo con la

revisión y ejemplos de fenómenos de aglomeración recientes como los parques tecnológicos, los

parques científicos, los parques industriales y los clusters. A partir de este análisis comparativo se

establecen Oportunidades y Amenazas que se deberán considerar en el diseño del concepto del

Distrito Tecnológico de Cartagena y Bolívar.

3.1 DISTRITO INDUSTRIAL

3.1.1 Concepto y características

El término Distrito Industrial fue acuñado originalmente por el matemático y economista Inglés Alfred

Marshall10, a partir de su análisis de las concentraciones industriales en algunas ciudades británicas

(Lancashire y Sheffield) durante el auge de la sociedad industrial (finales del siglo XIX y comienzos

del siglo XX). Específicamente. Marshall determinó la existencia de los siguientes elementos

fundamentales a partir de los cuales se da origen posterior a otros elementos de ecosistemas de

innovación como los distritos tecnológicos (analizado en el numeral 3.2) y a los fenómenos de

aglomeración (Clusters, revisado en el numeral 3.6):

• Se trataba de zonas geográficas muy bien delimitadas que basaban su vocación productiva en

un sector específico (focalización geográfica y de sector).

• Su producción estaba basada en un tejido de múltiples pequeñas empresas que contaban con un

alto grado de especialización y desarrollaban actividades específicas y complementarias dentro

la cadena de producción. De esta forma lograban importantes incrementos en productividad

(producir más y mejor) y satisfacían necesidades de mercado normalmente externo a la zona

en la cual se encontraban (alto nivel de especialización, tejido empresarial basado en pequeñas

empresas, división y especialización del trabajo).

• Alto sentido de colaboración y cooperación entre empresas que compartían en algunos casos

mano de obra, maquinaria o incluso materia prima (cultura de colaboración y sentido amplio de

trabajo en red) generando un círculo virtuoso de comportamientos innovadores que mejora la

competitividad de las empresas.

En estos primeros Distritos Industriales el rol de los actores regionales era de particular importancia:

• Las instituciones públicas como las alcaldías y gobernaciones, cumplían un rol de convocatoria,

promoción y difusión de las ventajas productivas alcanzadas, brindando algunos incentivos y

fomentando el trabajo en red.

• Existía una estrecha relación entre la universidad, centros de formación y las pequeñas

empresas. Esta relación giraba en torno particularmente de la formación de recurso humano

con competencias que demanda el tejido empresarial.

10 Marshall, Alfred (1890). The Principles of Economics.Londres, Inglaterra.

37ANÁLISIS DEL ENTORNO EN MATERIA DE ECOSISTEMAS DE INNOVACIÓN

• Los gremios velaban por la preservación de intereses comunes que permitan mantener ventajas

competitivas para las pequeñas empresas vinculadas.

Diferentes autores, entre ellos Leandro Venacio11, coinciden en señalar que Marshall en su obra

Industry and Trade (1919), agrega varios elementos conceptuales que enriquecen el concepto de distrito

industrial. En particular: “introduce el concepto de “atmósfera industrial”, que junto a la existencia de

“mutua confianza y conocimiento”, ya mencionada en The principles of Economics, facilita la generación

de las competencias que necesita la industria, promueve innovación y difusión entre las pequeñas y

medianas empresas del distrito industrial”, de esta forma se alarga el concepto inicial centrado en

producción y mercado a una visión más amplia en donde se identifican igualmente elementos de

relación con la comunidad en la cual está ubicado el distrito industrial. Es así como Venacio señala que:

• los individuos pasan con facilidad de una empresa a otra, y los empresarios y los trabajadores

viven en la misma comunidad, beneficiándose del hecho que los “secretos industriales” están en

el área, es decir, existe una atmósfera industrial.

• Los trabajadores están mayoritariamente ligados al distrito más que a la empresa individual y la

emigración de trabajo parece ser mínima o nula.

3.1.2 Un caso de estudio: Silicon Valley (USA)

Figura 6. Mapa de Sillicon Valley

MONTEREYSAN BENITO

MERCED

STANISLAUS

SAN MATEO

SAN JOAQUIN

ALAMEDA

MARIN

CONTRA COSTA

PA

CIF

IC O

CE

AN

SAN FRANSISCO

SANTA CLARA

SANTA CRUZ

Gilroy

Morgan Hill

Santa Cruz

Los Gatos

Monte Sereno

Campbell

San Jose

Santa Clara

Cupertino

Sunnyvale

Mountain View

Los Altos Hills

Palo Alto

E Palo Alto

Menlo Park

San Carlos Redwood City

San Mateo

Newark

Fremont

Union City

101

17

85

101

84

92

101

Fuente: eco-glob-it

11 Venacio Leandro (2007). Globalización, Desarrollo Local y Sociedad Civil. Universita degli Studi di Bologna. Bologna, Italia.


• Breve descripción

Si bien, el modelo de Silicon Valley trasciende el concepto estricto de DI y podría caracterizarse más

como un ecosistema de innovación en el cual conviven diferentes expresiones y modalidades de

innovación en relación directa con el sistema económico de la región, es igualmente cierto que sus

muy reconocidos resultados se deben fundamentalmente a la concentración de miles de empresas

y trabajadores de alta tecnología en una franja geográfica bien definida (Condado de Santa Clara).

De hecho su nombre, acuñado por el periodista Don C. Hoefler en 1971, hace referencia específica a

estas dos características: un alto número de empresas vinculadas con el sector de semiconductores

(Silicon), ubicadas en el Valle de Santa Clara (Valley, Ver Figura 6).

Figura 7. Etapas del desarrollo de Silicon Valley

- Financiación del gobierno a universidades y empresas high tech para investigación en proyectos de defensa nacional- Fundación del Stanford Research institute- Nacimiento de las primeras start ups y de los primeros emprendedores tecnológicos (Shockely, Fairchild semiconductors, HP)

- Nacimiento de las primeras empresas de alta tecnología (Intel y otras empresas de semiconductores)- Comienza la transferencia de talentos y empresas a la región (Kodak, IBM, ITT, GE)- Nacen los primeros inversores de Capital de riesgo (VC)

- Los VC sustituyen los fondos públicos y �nancian la mayor parte de las start- ups- Las grandes empresas generan nuevas start ups (entre ellas Apple, Silicon Graphics, Sun Microsystems y Cisco)- Más de 100,000 empleados en empresas high Tech de la región- Se desarrolla toda la infraestructura de soporte

Años 30 a 50 Años 60 Años 70 a 80

40 años

Fuente: Fundación Torino Wireless, studio di fattibilita

El desarrollo de Silicon Valley se da a partir de tres etapas principales como se muestra en la Figura 7:

• Primera fase: la constituye el gran apoyo financiero que recibió una universidad de primera línea

(Standford) para el desarrollo de nuevas tecnologías que apoyaran el programa de defensa de

USA. Estos recursos permitieron la generación de una plataforma de investigación y talentos que

se mostraron decisivos para el surgimiento de Silicon Valley de la mano del Vicerrector Frederick

Terman y del inventor del transistor William Shockley.

• Segunda fase: a partir de escisiones de las primeras empresas, se crean nuevas start-ups,

favoreciendo una circulación permanente de talentos y obligando a las empresas de la región a

moverse a ritmos acelerados de innovación. La presencia de estos talentos atrae rápidamente a

otras grandes empresas que a su vez generan nuevas start-ups.


• Tercera Fase: a finales de los años 70 se presenta una explosión en el surgimiento de fondos

de capital de riesgo, motivada en gran parte por el éxito abrumador por la oferta pública de

acciones de Apple Computer en diciembre de 1980 (1,300 millones de dólares). Esto permitió

el surgimiento la circulación de grandes capitales ávidos de nuevas ideas y en capacidad de

financiar emprendimientos de alto riesgo con grandes niveles de innovación.

• Factores de éxito de Silicon Valley

En esta experiencia pueden verse reflejados varios de los elementos que caracterizan un DI y

que ofrecen elementos de referencia privilegiados, particularmente en términos de amenazas y

oportunidades, para el desarrollo del concepto del DTCB:

• A pesar de la ausencia previa de base industrial, la zona sí tenía una importante TRADICIÓN

INVESTIGADORA en Electrónica que se remonta a la invención del tubo de vacío por De Forest

en 191212. Esta tradición de investigación se soporta en la reconocida CALIDAD ACADÉMICA

de sus programas en Ingeniería Eléctrica que permite la FORMACIÓN DE RECURSO HUMANO

ALTAMENTE CALIFICADO, el cual es fácilmente absorbido por la demanda de las empresas de la

región.

• El paso esencial entre este sustrato investigativo de alto nivel y el núcleo industrial desarrollado

posteriormente lo constituye la presencia de dos CHAMPIONS (uno visionario y el otro inventor):

» Frederick Terman, quien promovió la creación de las primeras empresas de tecnología en

la región, brindando apoyo a sus más brillantes estudiantes, y estableció desde su rol como

Vicerrector de la universidad, el Distrito Industrial de Stanford (1951), núcleo de lo que sería

posteriormente Silicon Valley.

» William Shockley, Coinventor del transistor, y quien funda su empresa en 1955 en la zona de

Silicon Valley. La mayor parte de las empresas de alta tecnología que dieron lugar al boom de

la región se crearon como escisiones de esta primera empresa.

• IMPORTANTE PRESENCIA DE CAPITALES PÚBLICOS para apoyar la innovación y que originalmente

fueron aportados tanto por el Departamento de Defensa como por la NASA. Dentro de este

factor es importante resaltar que el apoyo financiero antes mencionado permitió el desarrollo

de programas de investigación e innovación a corto, mediano y largo plazo, dando un elemento

de sustentabilidad al proceso de largo aliento.

• Un elemento fundamental para el auge de Silicon Valley fue la DIFUSIÓN PÚBLICA DE LOS

DESCUBRIMIENTOS REALIZADOS (por solicitud del Departamento de Defensa que aplicaba

veto solamente para información considerada como Secreto Militar13). Esto determinó dos

consecuencias igualmente fundamentales:

» LA CIRCULACIÓN CONSTANTE DE TALENTOS entre las empresas de la zona.

» LA ACELERACIÓN DE LOS PROCESOS DE INNOVACIÓN como única medida que podían

tomar las empresas para evitar que el escaso control de las patentes afectara sus procesos.

• LAS REDES SOCIALES que se establecieron informalmente entre los trabajadores de las empresas

12 Castells, Manuel, Peter Hall (2011). Tecnópolis del Mundo, Alianza Editorial. Madrid, España.

13 Ibid.


de alta tecnología de la región y que surtieron múltiples efectos de esencial importancia14:

» Fomentaron la CREACIÓN DE NUEVAS EMPRESAS a partir de las ya existentes en la región

bajo mecanismos de escisión.

» Establecieron un SISTEMA DE ORGANIZACIÓN DEL MERCADO DEL TRABAJO que facilitó el

paso de trabajadores de una empresa a otra, manteniéndose siempre en la región.

» Se convirtieron en CANALES DE COMUNICACIÓN DE LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA.

» Creó una cultura que enfatizó los VALORES DE LA EXCELENCIA TECNOLÓGICA y de la

ACTIVIDAD EMPRESARIAL EN EL LIBRE MERCADO.

» Transmitieron modelos de comportamiento propios de la CULTURA DE LA INNOVACIÓN de

Silicon Valley: juventud, excelencia tecnológica, trabajo duro (al menos 50 horas a la semana),

competencia agresiva, e irreverencia.

» Apoyaron el desarrollo de un ECOSISTEMA DE CAPITAL DE RIESGO.

• CREACIÓN DE FONDOS DE CAPITAL DE RIESGO con la riqueza propia de la región. Es decir,

empresarios exitosos de una primera generación de empresas invertían en rondas de

nuevas empresas creadas, tomando como referencia su familiaridad con la actividad y el

compartir la cultura de los innovadores. Esto facilitó la generación de un sistema informal de

AUTOSOSTENIBILIDAD.

• A mediados de los años 70, Silicon Valley había consolidado los elementos antes mencionados,

permitiéndole constituirse en un medio innovador capaz de ABSORVER INNOVACIONES DE

OTROS CONTEXTOS y articularlas a las propias (p.e. el Home Brew Computer Club, que asimiló

la invención del computador personal hecha en Nuevo México y facilitó la creación de Apple y

Microsoft).

3.2 DISTRITO TECNOLÓGICO

3.2.1 El concepto y características

El concepto de Distrito Tecnológico es una variante del concepto original del Distrito Industrial

de Marshall 1516, siendo uno de sus precognizores Giacomo Becattini, quien adoptó el término de

Marshall y lo traspasó a la teoría de la empresa para describir fenómenos que se estaban presentando

en diferentes regiones de Italia especialmente en Umbría. El elemento central que añade Becattini

es la componente social: “para poder hablar de distrito industrial, es necesario que la población

de empresas se integre con la comunidad local de personas, reserva de cultura, valores y normas

14 Saxenian, Ann (1993) Regional Networks: Industrial adaptation in Sillicon Valley and Route 128. University College London Press, Londres, Inglaterra.

15 López Noreña, Germán (2010). Sobre las Sociedades de la Información y del Conocimiento. Universidad Santiago de Cali. Cali, Colombia.

16 Schiavone, Francesco (2010). The Industrial District Model: An Entrepreneurial Overview. Scuola Studi Avanzati Venecia, Italia.


sociales adaptadas por un proceso de industrialización desde abajo”17. Experiencias posteriores en el

Norte de Italia18, reforzaron el rol de la investigación en la aceleración de los procesos de innovación

en pequeñas y medianas empresas y establecieron focos de actividad en sectores tecnológicos de

alto crecimiento, originando de esta manera el concepto de Distrito Tecnológico (DT).

Dentro de los rasgos distintivos de los DT se encuentran19:

• Se forjan en un sistema territorial delimitado: el distrito nace y se desarrolla en un área geográfica

necesariamente delimitada.

• Es fundamentalmente una comunidad de personas: una segunda característica distintiva del

modelo de distrito tecnológico consiste en la presencia de una comunidad de personas que

incorporan un sistema bastante homogéneo de valores, que se refleja en términos de ética del

trabajo y de la actividad, de la familia, de la reciprocidad y del cambio.

• Está constituido por una población de pequeñas y medianas empresas especializadas: el distrito

tecnológico se caracteriza por la presencia, en el interior del territorio, de una amplia población

de pequeñas y medianas empresas especializadas en una específica fase del proceso productivo,

ligadas en la relación de mercado y sector. El carácter de esta evolución es también la confirmación

de la innovación tecnológica en el territorio. Cuando en un distrito industrial no solo las empresas

se relacionan entre ellas creando la cadena productiva altamente funcional, sino que también

disponen de algunas empresas especializadas en la producción de máquinas para la misma

producción de los bienes del distrito, nace un mecanismo de actualización tecnológica continua,

endógena, y que genera incrementos de productividad que normalmente van más allá de las

medidas estadísticas.

• Las empresas se relacionan con otras empresas del mismo distrito: en cada nueva exigencia

productiva, desde el simple mantenimiento, a la adopción de nuevas técnicas productivas, se

establece un diálogo colaborativo entre las empresas del distrito. Experimentación, investigación,

construcción de prototipos, etc., son todas fases de un proceso tecnológico que es realizado en

esta forma inteligente de simbiosis industrial.

• La división del trabajo y la calidad de los recursos humanos: La división del trabajo representa

una característica fundacional del distrito. Gracias a esto, las empresas del distrito pueden

acceder a un mercado de trabajo caracterizado por una profesionalidad difusa y calificada, rica de

competencias específicas que se han acumulado a través de una consolidada tradición. Hay que

recalcar, además, que la especialización de los trabajadores es una especialización de distrito más

que una especialización de empresa, lo que da una alta flexibilidad al mercado de trabajo local.

• Los actores institucionales: El Distrito Tecnológico se distingue en modo neto del Distrito

Industrial Marshalliano por el rol importante de los actores institucionales. Se trata de una

contribución que puede ir desde la erogación de servicios para infraestructura, a la realización

de iniciativas formativas para la gestión de proyectos emprendedores, y que en cada caso se

17 Venacio, Leandro (2005). Globalización, Desarrollo Local y Sociedad Civil. Universitá Degli Studi Di Bologna. Bologna, Italia.

18 Distrito Tecnológico del Piemonte, www.torinowireless.it, 2002.

19 Venacio, Leandro (2005). Globalización, Desarrollo Local y Sociedad Civil. Universitá Degli Studi Di Bologna. Bologna, Italia.


hace visible el compromiso de los interlocutores sociales en el funcionamiento del distrito. Esta

importante característica muestra la original capacidad de conjugar sinérgicamente la acción de

las empresas con la iniciativa de los actores sociales, públicos y privados. En este sentido, una

mención especial se llevan los bancos locales, los cuales han desarrollado, sobre todo en pasado

- en la forma de bancos populares y casse di risparmio- un rol crucial para el sostén financiero de

las pequeñas y medianas empresas del distrito.

• El equilibrio entre competencia y cooperación: El modelo de distrito tecnológico se distingue por

la peculiaridad de las relaciones económicas que se dan entre los sujetos: este tipo de relación es

el resultado de combinar competencia y cooperación. La ya citada característica de los distritos

industriales de estar constituidos por un gran número de empresas especializadas y reagrupadas

territorialmente, crea un particular tipo de relación entre las empresas mismas: si estas están

territorialmente vecinas, son numerosas y bastante pequeñas, por cada fase individual en que se

subdivide el proceso económico, se tenderá a formar un mercado local en el cual las empresas

que ofrecen o que demandan un particular bien o servicio estarán en competición entre ellas.

Además, no habiendo un elevado nivel de cultura industrial, si un empresario inicia una actividad

productiva, muchos tratarán de imitarlo y comenzarán a competir con él. Becattini explica

claramente que la competencia en el interior del distrito es más elevada que en el resto del

sistema económico, y esto se debe por un lado a la vecindad, la cual genera envidia y emulación,

y por otro a la percepción plena e inmediata de los movimientos de los competidores en el

distrito que induce a poner en práctica rápidas respuestas. Existe un momento en el que se

pasa de la pura competición a formas siempre más complejas de cooperación y colaboración

entre empresas. En ese momento, del simple aglomerado de empresas se inicia el nacimiento

del distrito tecnológico. La cooperación favorece la dinámica de distrito: las iniciativas de

empezar una nueva empresa o de poner en práctica procesos innovadores permiten al distrito

de no estancarse. La habitud a cooperar aumenta también el nivel de confianza. En síntesis, los

elementos cooperativos contribuyen en modo determinante a la integración del sistema local,

mientras fuerzas competitivas lo mantienen flexible e innovador.

• La emprendimiento del distrito: Los emprendedores al comando de empresas de tipo industrial

asumen comportamientos particulares debido a las características estructurales del distrito, que

tiende a exasperar las motivaciones de los individuos, a acentuar el deseo de autorrealización y

a hacer emerger la voluntad de transferir capacidades e intereses, esperados en una actividad de

trabajo. Diversos son los valores de los cuales son portadores los protagonistas del proyecto de

emprendimiento: se encuentran valores de trabajo, de credibilidad, de solidaridad, de sacrificio,

valores que resultan de crear una cultura local que se configura como una suerte de ética

económica. Al lado de estos valores se encuentran particulares capacidades: la habilidad técnica

“saperfare”, las competencias manageriales “sapergestire”, y la capacidad de emprendimiento

en el saber formular una visión de desarrollo de la empresa válida y coherente. Típicamente el

emprendimiento viene “desde abajo” a través de un desarrollo endógeno. El emprendimiento

endógeno encuentra en la historia y en la cultura local, en la geografía del lugar, en los valores

del territorio y de los habitantes, y en la historia de la experiencia de emprendimiento de algunas

personas, los puntos de fuerza sobre los cuales nace y se desarrolla en el tiempo.

• Las barreras a la entrada y a la salida de un distrito tecnológico: Las barreras de ingreso al distrito

y la presencia de una identidad colectiva han hecho de filtro respecto al exterior, reduciendo

drásticamente la frecuencia de contaminación interna/externa


3.2.2 Un caso de estudio: el Distrito Tecnológico del Piemonte Italiano

Torino Wireless es un Distrito Tecnológico que se focaliza en el sector de las Tecnologías de la

Información y de las Telecomunicaciones. A partir de esta definición es importante resaltar dos

aspectos:

• Torino Wireless va más allá del concepto tradicional de “industrial clustering”, en el sentido que

NO se trata de un conjunto de empresas especializadas en un único sector (ICT) que intercambian

recursos y servicios. ES un proyecto en el cual sector público, sector financiero, universidad,

institutos de investigación y sector industrial, comparten un modelo de desarrollo regional

orientado a acelerar el impacto que la investigación aplicada y el desarrollo (R&D) tienen en el

crecimiento económico de la Región Piemonte.

• La focalización en el sector ICT no implica un confinamiento rígido dentro del mismo, por el

contrario, la creciente transversalidad de este sector hacia otras áreas tecnológicas (automotive,

automatización, aeroespacio) y a otros ambientes industriales (textil, mecánico, etc.) crea un

espacio prometedor en términos de la demanda de nuevo conocimiento y de la oportunidad de

creación de empresas innovadoras.

La coordinación general de las acciones del Distrito es desarrollada por la FONDAZIONE TORINO

WIRELESS que asume también la directa responsabilidad de desarrollar las acciones orientadas a la

aceleración de empresas con alto contenido tecnológico.

En el 2004 fueron definidas las estrategias para el desarrollo del área financiera del Distrito

Tecnológico, que implica la creación de dos instrumentos financieros para apoyar el crecimiento de

iniciativas de emprendimiento más prometedoras. En julio de 2004 fue constituida Piemonte High

TechnologyS.r.l (Piemontech), un fondo financiero de tipo Angel Investing de 5 millones de euros.

Contemporáneamente se ha trabajado para la creación de InnogestS.p.A., la sociedad de gestión de

ahorros constituida en enero de 2005, con el objetivo de dar vida a un nuevo fondo de seed capital y

early stage (Alpinvestimenti), recogiendo un capital de al menos 80 millones de euros a ser invertidos

en pymes con un alto contenido tecnológico, sin limitaciones geográficas.

a. Socios de la Fundación Torino Wireless

La Fundación Torino Wireless es el resultado de una amplia asociación público-privada que reúne a

las entidades de orden nacional y regional en relación directa con su sector foco TIC y con este tipo

de iniciativas en el ecosistema italiano de innovación. Cada una de las entidades identificadas en la

Figura 8, tiene un rol específico dentro de la puesta en marcha del Distrito y el diseño de los servicios

implica una máxima coordinación a fin de evitar sobrelapamiento de funciones.

b. Sector focal del Distrito tecnológico del Piemonte

Si bien, el Distrito Tecnológico del Piemonte se focaliza en el sector de TIC (Figura 9), se ha buscado

de manera efectiva que pueda tener impacto en otros renglones de la economía de la región

particularmente aprovechando la transversalidad de las Tecnologías de Información y Comunicación.

Esto implica que los servicios del Distrito están abiertos para empresas innovadoras que deseen

incorporar nuevo conocimiento a través de TIC en productos y servicios.


Figura 8. Los socios de la Fundación Torino Wireless

- Alenia- Fiat- STMicroelectronics- Telecom Italia- Telespazio- Unione Industriale (Employers Association)

- Piemonte Region- Province of Torino- Torino City Government- Chamber of commerce of Torino

- Politecnico di Torino- University of Torino- Istituto Superiore Mario Boella- Universita Piemonte Orientale (Eastern Piemonte University)- IEIIT - CNR- Istituto Italiano di Ricerca Metrologica - INRIM

- Intesa Sanpaolo- Unicredit- Compagnia di San Paolo- Fondazione CRT

MiUR (Ministry of University and Research)

Enterprises

Italian Government

Local Bodies University andResearch

Banks andFoundations

(Fuente: Fundación Torino Wireless, www.torinowireless.it

Figura 9. Relación del sector focal y otras áreas del sistema económico del Piemonte

Textiles

Health care

Mechanics

Consumerelectronics

Automotive

Aerospace

Banking

Logistic

Design

Public Administration

Services

Information andCommunications

Technology

Fuente: Fundación Torino Wireless, www.torinowireless.it

c. Servicios y organización del Distrito Tecnológico del Piemonte

Como indicado en la Figura 10, los servicios del Distrito se focalizan en brindar un apoyo integral a

las empresas innovadoras que desean incorporar nuevo conocimiento a través de TIC en productos

y servicios. Este apoyo integral implica un acompañamiento en ámbito de Investigación y Desarrollo

(R&D) que es coordinado por el Instituto Superior Mario Boella a través de una solicitud directa de

la Fundación Torino Wireless que previamente ha desarrollado un análisis industrial y de mercado

a la empresa respectiva. La Fundación a su vez, coordina directamente las acciones de aceleración

identificadas en la Figura 10 y establece los contactos y procedimientos a seguir para facilitar el acceso

de las empresas aceleradas a fondos de capital de riesgo tal como se indica en el literal d.


Figura 10. Organización servicios del Distrito Tecnológico del Piemonte

- Competences and skills to forecast R&D trends in the broader ICT sector- Creation of high quality R&D labs focused on ICT- Promotion of joint R&D projects aggregating the efforts of all partners- Technical support to SMEs operating on ICT

- Networking- Technological entrepreneurship development trends- Identification of high potential markets- Buseness Plan Competition- Intellectual Property Rights- Specific project for SMEs- Incubation

- Funding dedicated to development of entrepreneurship in Piedmont- Promotion of a system of financial players (VC funds, aids to enterpreises)

R&DVenture Capital

Enterpriseacceleration

The torinowireless FoundationCoordination

&

(Fuente: Fundación Torino Wireless, www.torinowireless.it)

d. La Promoción de un ecosistema de Capital de Riesgo

Estrechamente relacionada con el proceso de aceleración de empresa, Torino Wireless desarrolla una

actividad de gran importancia en el territorio: la promoción de un sistema de instrumentos y actores

financieros para el apoyo a la innovación. Por tal razón, la Fundación ha apoyado la creación de dos

estructuras especializadas:

• La financiaria Piemonte High Technologysrl (Piemontech) activa a partir de julio de 2004, para

apoyar nuevas ideas empresariales a través de una dotación de 3.5 Millones de euros y con un

objetivo de reunir un capital equivalente a 5 millones de euros. Piemontech asumirá posiciones

de equity al interno de proyectos y empresas nacientes dentro del perímetro regional, que serán

apoyadas con montos máximos de 200,000 euros. Esta financiera es uno de los primeros fondos

de angel investing institucionales en el contexto italiano.

• El fondo de inversión cerrado, Alpinvestimenti, destinado a seleccionar y financiar operaciones

de mayor nivel de inversión, sea en el mundo de la industria que de los servicios. Este fondo

de 40 millones de euros, será constituido en asociación con ERSEL (operador financiero de

alto prestigio que maneja fondos públicos y privados por más de 6.000 millones de euros)

para financiar las PYMES más prometedoras del Piemonte en ambientes productivos con alto

contenido de tecnología y conocimiento.

Los dos instrumentos financieros permiten una aproximación diversificada de las inversiones

también en relación a los retornos en el tiempo. De esta forma se garantiza una unidad de visión y

de orientación que permitirá dar continuidad a la acción de apoyo de ideas y empresas innovadoras

y su acreditación en el mercado, a través de diferentes instrumentos.


e. Ejemplos de apoyo empresarial

• N-lab

Es un spin-off Piemontes originada por investigadores del Politécnico di Torino que desarrollaron

una tecnología sofisticada para la detección de hielo en autopistas. El apoyo de Torino Wireless se

inicia con el desarrollo de todo el proceso para la generación de una patente sobre la tecnología

inventada, asesoría para el licenciamiento de la misma y soporte para la generación de la empresa en

modalidad de spin-off. Posteriormente, la Fundación apoya la fase de ingenierización del producto

y su evolución a un prototipo comercializable. Así mismo, se brinda el soporte necesario para el

desarrollo del respectivo business plan, la constitución de un grupo directivo (management board)

que apoye la consolidación de la empresa y finalmente una inversión de Piemontech equivalente

a 75,000 euros (Inversión en fase ángel). A cambio del soporte técnico, de negocios y financiero, la

Fundación recibirá royalties por la venta del sistema desarrollado.

• Seac02

Es una empresa Piemontes en el área multimedia originada en el 2002 a través de la business plan

competition de la Incubadora del Politécnico. La idea propuesta y el plan respectivo obtuvieron el

primer puesto y posteriormente ganaron en el concurso nacional de innovación. Con este apoyo,

la empresa fue incubada durante dos años en la incubadora del Politécnico y posteriormente a

través de Torino Wireless la empresa recibió apoyo a nivel transferencia tecnológica (laboratorios

del Instituto Boella), protección de la propiedad intelectual, posicionamiento comercial e industrial,

Fortalecimiento del grupo directivo y una inversión de tipo seedstage por 250,000 euros. Gracias

a este apoyo la facturación de la empresa alcanzó el break even en el 2003 y se espera en el 2005

superó los 3 millones de euros. En contraprestación al apoyo recibido, Torino Wireless mantiene una

cuota de participación en forma de equity sobre Seac02.

3.3 PARQUE TECNOLÓGICO

3.3.1 El Concepto y Características

El origen de los Parques Tecnológicos (PT) se remonta a los años cincuenta, bajo la visión de Frederick

Terman, Vicerrector de la Universidad de Stanford, quien vislumbraba las enormes ventajas de que el

mundo empresarial e industrial estuviera en permanente contacto con la investigación académica.

De esta forma, gracias a las donaciones de terreno con que contó Stanford, y a la altísima credibilidad

de Terman entre los fundadores de grandes empresas en el área de la electrónica (muchos de ellos

sus exalumnos: Charles Litton, William Hellett, David Packard, entre otros), logró crear en 1951 un

asentamiento industrial que ofreció espacios a estas industrias, dando así comienzo a uno de los

hitos mundiales en términos de innovación: Silicon Valley.

Con base en el éxito de esta experiencia surgen iniciativas similares en otras zonas de USA y

posteriormente, durante los años 80 y 90s, Europa asume el modelo con relativo éxito (SophiaAntípolis,

Grenoble, Cambridge, entre otros).


Como señala Carlos A Botero Chica20: “un parque tecnológico es un asentamiento industrial donde

se prevé la instalación de empresas de avanzada tecnológica y actividades innovadoras integrando a

las universidades y a los centros de Ciencia y Tecnología a estas empresas. En este sentido un parque

tecnológico constituye uno de los mayores esfuerzos que una región realiza para promocionar y

evolucionar las estructuras de Investigación y desarrolló y a través de su tejido empresarial con una

apertura de la economía hacia el entorno internacional y la atracción de inversiones”.

Son varios los elementos que caracterizan a un Parque Tecnológico:

• Requiere de una importante infraestructura urbanística que permita el asentamiento de grandes

empresas innovadoras, que compartirán algunos servicios como bibliotecas, seguridad, auditorios,

parqueaderos, conexiones a redes de alta velocidad, restaurantes, entre otros.

• Participan en él, preferiblemente medianas y grandes empresas con alto potencial de innovación

que aprovechando su cercanía con los grupos de investigación de las universidades de la región,

desarrollan conjuntamente proyectos de I+D+i (proyectos de Investigación, desarrollo e innovación)

orientados a la búsqueda de mayores y mejores niveles de productividad y competitividad.

• Normalmente, el asentamiento de las empresas en el Parque Tecnológico se da gracias a

condiciones favorables de arrendamiento de espacios y acceso a infraestructura que disminuye los

costos de producción de la innovación.

• Se promueven dinámicas de asociatividad y networking entre las empresas y estas y grupo de

investigación de tal forma que pueda favorecerse un ambiente permanente de contacto e

intercambio de ideas y servicios.

• En los casos más representativos de este tipo de experiencias, se observa que una consecuencia

inevitable es la especulación de precios en los predios internos y en los alrededores de los parques

tecnológicos, razón por la cual varios de ellos han apalancado sus altos costos de desarrollo a

través de estos fenómenos de mercado inmobiliario.

Con base en lo descrito en los numerales 3.2 y 3.3, es evidente que el concepto de parque tecnológico

es diferente al de distrito tecnológico y puede establecerse entre ellos una relación de inclusión, a partir

de la cual, el adecuado desarrollo de un Distrito Tecnológico implica que en su interior se promueva la

existencia de parques tecnológicos.

3.3.2 Un caso de estudio: SophiaAntipolis (Francia)

• Breve descripción

El parque Tecnológico de Sofía Antípolis, conocido como Le Site Intelligent d’Europe, conforma junto

con Cambridge, el conjunto de experiencias de este tipo con mayor reconocimiento en el viejo

continente21. Su origen data de 1968 como una idea concebida por el entonces director suplente de

20 Botero, Carlos (2010). Ciudades del Conocimiento. Pontifica Universidad Bolivariana. Medellín, Colombia.

21 CATELLS, Manuel et altri (2011). Tecnópolis del Mundo, Alianza Editorial. Madrid, España.


L’Ecole Nationale Supérieure des Mines de Paris, Prof. Pierre Lafitte. Su desarrollo inicial estuvo en manos

privadas, lo cual determinó que su consolidación se hiciera posible solo hasta finales de los años 70,

gracias a un importante apalancamiento público que se basó en el plan de descentralización que

promovió entonces el Gobierno Francés. Para mediados de los años 80, el monto de las inversiones

era cercano a 6,000 millones de francos (aproximadamente 1,000 millones de euros), el 70% de los

cuales provino de la venta de terrenos. Actualmente, residen en este parque tecnológico alrededor

de 1260 empresas que albergan cerca de 25,911 empleados22, en un área de terreno que redondea

las 4,000 hectáreas (Figura 11).

Figura 11. Mapa del Parque Tecnológico de SophiaAntípolis

Fuente: Fundación SophiaAntipolis, www.sophia-antipolis.org

El 50% de estos empleos han sido generados por empresas en el sector de la electrónica, la

informática, las telecomunicaciones y la energía, entre ellas Digital, Thompson Síntra, Air France,

INRIA, Telemechanique, France Telecom. La segunda gran bolsa de empleo está representada por

medianas y grandes empresas en los sectores de ciencias médicas, química y biología, destacándose

entre ellas varias creadas conjuntamente entre universidades de la región y grandes organizaciones

(p.e. Laboratorio de Biología Molecular, una empresa conjunta entre CNRS y la Universidad de Niza).

El Parque es gestionado por la Fundación SophiaAntipolis, de utilidad pública pero con estatus de

“Fundación para la acogida de la investigación”, lo cual le permite crear fundaciones público-privadas

al interior del Parque para el desarrollo de proyectos específicos. Sus objetivos, que constituyen el

marco general de sus actividades, son23:

22 SophiaAntipolis, http://www.sophia-antipolis.org/index.php?option=com_content&view=article&id=16&Itemid=17&lang=en

23 Ibid.


» Establecer una relación bilateral sólida entre el conocimiento y know-how, es decir desarrollar

actividades que promuevan la interacción sistemática entre científicos y emprendedores.

» Facilitar contactos entre profesionales de diferentes horizontes culturales a través de redes y

actividades de encuentro social y profesional.

» Promover una cultura internacional y favorecer los procesos de internacionalización de las

empresas y profesionales residentes en el parque.

» Promover y anticipar la innovación en ámbitos técnico, administrativo y social.

Actualmente, el Parque propone tres alternativas para el establecimiento de una empresa en sus

terrenos:

» La adquisición de un lote para construcción: para este efecto debe pagar el 40% por

anticipado (libre de impuestos) y firmar el respectivo documento de compromiso, a través

del cual adhiere al Plan de Desarrollo de la Zona en el cual se encuentran especificados todos

los requerimientos para la construcción.

» Arriendo en una propiedad ya construida o con plan de construcción ya aprobado: este es el

mecanismo escogido por el 80% de las empresas residentes en el Parque.

» Establecerse en un Business Center: lo cual implica costos más accesibles, flexibilidad

contractual y uso inmediato de servicios compartidos. Se debe pasar por un proceso de

aprobación a través del cual un comité verifica, el tipo de actividad, el número y calidad de

empleos generados, polución y contaminación que puede generar la actividad empresarial

que desea instalarse.

• Factores de éxito

» La presencia de un CHAMPION (Prof. Pierre Lafitte, Director suplente de L’Ecole Nationale

Supérieure des Mines de Paris) quien de manera visionaria impulsa la creación de una “Ciudad

de la Ciencia, la Cultura y la Sabiduría” en donde la innovación tuviera un lugar privilegiado,

con alto impacto en el desarrollo de la región.

» La participación en el proyecto de UNA GRAN EMPRESA PRIVADA (Air France) que al ubicar

dentro del Parque su servicio internacional de reservas para pasajeros atrajo a otras grandes

empresas a la región entre ellas IBM y Texas Instruments.

» La presencia de una UNIVERSIDAD DE ALTA CALIDAD, como la sede descentralizada de

la L’Ecole Nationale Supérieure des Mines de Paris, que permitió el desarrollo de un sustrato

investigativo de alto nivel y la formación de talentos muy apetecidos por las nuevas empresas

que llegaron al Parque Tecnológico.

» IMPORTANTE PRESENCIA DE CAPITALES PÚBLICOS que apalancaron el elevado monto de

las inversiones requeridas para el desarrollo del Parque. Esta inversión no se da en virtud

de un apoyo directo a la innovación como en el caso de Silicon Valley o Torino Wireless, sino

como una inversión en la planificación de la utilización territorial. Esto ha traído un efecto

extremadamente negativo: el Estado lleva la iniciativa en este proceso, relegando de la

toma de decisiones a los demás actores del proceso (universidades, empresas y centros de

investigación).


3.4 PARQUE CIENTÍFICO

3.4.1 Concepto y Características

A diferencia de un parque tecnológico, el científico está más ligado a la universidad y centros de

investigación, promoviendo el desarrollo de nuevas invenciones bajo una dinámica curiosity

driven que puede dar lugar, en el mejor de los casos, a empresas spin-off. Es importante tener en

cuenta que hay grandes diferencias entre lo que se entiende por un Parque Científico en USA y el

concepto asociado a estas experiencias en Europa: el modelo americano ofrece mucha conexión

con la universidad (normalmente el parque científico se encuentra dentro de ella) mientras que en

el modelo europeo hay normalmente una lejanía física y funcional con respecto a las instituciones

de educación superior. Este último fenómeno se da por el purismo académico que ve en estos tipos

de aglomeración una forma de contaminación que puede alejar a la universidad de sus funciones

misionales y de su rol como faro de la verdad en la sociedad. Es por esto, que en el caso europeo es

normal encontrar híbridos entre parques científicos y tecnológicos. Por ejemplo, para la Asociación

de Parques Científicos y Tecnológicos de España (APTE), “El Parque Científico y Tecnológico es un

proyecto, generalmente asociado a un espacio físico, que:

» Mantiene relaciones formales y educativas con las universidades, centros de investigación y

otras instituciones de educación superior.

» Está diseñado para alentar la formación y el crecimiento de empresas basadas en el

conocimiento y de otras organizaciones de alto valor añadido pertenecientes al sector

terciario, normalmente residentes en el propio parque.

» Posee un organismo estable de gestión que impulsa la transferencia tecnológica y fomenta

la innovación entre las empresas y organizaciones usuarias del Parque”

Así mismo, la APTE señala que los componentes básicos de un parque científico son:

» Incubadoras de empresas

» Infraestructuras adecuadas para el desarrollo de empresas en las incubadoras

» Acuerdo con una o más universidades

» Herramientas de gestión empresarial para la gerencia y la administración de las empresas del

parque como puede ser el capital semilla (capital que financia a empresas que se encuentran

en sus etapas iniciales y suponen un alto riesgo).

De otra parte, la Intenational Association of Science Parks (IASP)24, define oficialmente los parques

científicos como “… an organization managed by specialised professionals whose main aim is to increase

the wealth of its community by promoting the culture of innovation and competitiveness of its associated

businesses and knowledge based institutions. To enable these goals to be met, a Science Park manages

the flow of knowledge and technology amongst universities, R&D institutions, companies and markets;

it facilitates the creation and growth of innovation-based companies through incubation and spin-off

processes; and provides other value-added services together with high quality space and facilities.”

24 IASP: http://www.spicegroup.de/


Ambas definiciones mantienen una estrecha relación y describen la evolución reciente de los

parques tecnológicos que buscan unir la investigación (básica o aplicada) con la cadena de valor del

conocimiento y por ende, con el aprovechamiento del mismo para la obtención de mayores recursos

que promuevan el desarrollo de investigación de alto nivel.

3.4.2 Lecciones aprendidas en el desarrollo de parques científicos: el caso del complejo científico de Akademgorok (Rusia)

Akademgorok, que en español se traduce como “Ciudad Académica”, fue concebido por Kruschov

a finales de los años 50, como el gran parque científico de Siberia. A lo largo de los dos kilómetros

de su vía principal se ubican alrededor de 40 institutos dedicados a actividades de investigación en

diferentes áreas como: matemáticas, informática, física nuclear, hidrodinámica, química y geología.

Los fundamentos de su creación incluían los siguientes aspectos25:

» Los científicos tendrían que ser de la máxima calidad y estar altamente motivados.

» Los institutos de investigación tendrían que establecer vínculos de unión entre ellos:

deberían compartir servicios e infraestructura y poner en marcha programas de investigación

complementarios.

» Deberían desarrollarse relaciones bidireccionales entre los institutos de investigación y las

empresas industriales tanto de Siberia como de la Unión Soviética.

» La totalidad del complejo debería abrirse al mundo exterior, con una cooperación científica

internacional e intercambiaos frecuentes con otros centros académicos de la Unión Soviética.

» Tendría que existir una fertilización recíproca entre los institutos de investigación y la

universidad, tanto parta el cuerpo docente como para los estudiantes.

» Los Institutos de investigación tendrían que evolucionar, reclutando nuevos y destacados

investigadores.

Figura 12. Foto aérea del complejo científico de Akademgorok

Fuente: openlib.org

25 CATELLS, Manuel et altri (2011). Tecnópolis del Mundo, Alianza Editorial. Madrid, España.


Los aspectos antes mencionados constituyen sin duda alguna los factores de éxito de un fenómeno

de aglomeración científica como lo es un parque científico. Ellos brindan elementos muy importantes

para el diseño del DTCB, particularmente para la coordinación de las actividades de investigación

que deberán acompañar el apoyo integral que se brinde a pymes innovadoras. Sin embargo a la

par de estos aspectos conviene conocer cuál fue el resultado real de esta experiencia y las lecciones

aprendidas que serán igualmente de utilidad para la constitución del DTCB:

» Akademgorodok logró mantener un desarrollo relativamente cercano a los criterios de

diseño antes mencionados mientras se mantuvo la financiación pública del proyecto.

Una vez ésta disminuyó a niveles del 20%, cada instituto tuvo que buscar nuevas fuentes

de financiación, limitando enormemente las opciones de trabajo cruzado y restando

enormemente su capacidad para la atracción de grandes talentos.

» Cada instituto y centro de investigación se convirtió en un ente autónomo lo cual determinó

la duplicación de esfuerzos administrativos y el aislamiento de sus investigadores que

dejaron de cooperar con sus pares de la universidad y de los otros centros.

» Nunca se generaron lazos fuertes y estables con empresas lo cual determinó que gran parte

de los resultados de investigación no se convirtieran en el combustible de la locomotora

del desarrollo para la región tal y como se esperaba en un inicio. Actualmente, su centro de

investigación en energía nuclear, uno de los más reconocidos del mundo, vende aceleradores

de partículas a empresas y centros de investigación en USA, Corea del Sur y especialmente

China.

» El aislamiento entre los centros científicos de Akademgorodok y las unidades tecnológicas

soviéticas produjo una enorme paradoja: una sólida base científica que coexiste con un

impresionante atraso tecnológico. Un ejemplo particular de esto lo constituye la industria del

hardware en la antigua Unión Soviética que a pesar de contar con estudios muy avanzados

en química de los materiales nunca pudo dar el salto al desarrollo industrial de nuevos

semiconductores y por tanto, sus computadores eran de tan baja calidad que el laboratorio

de informática debía hacer uso de complejos algoritmos para superar la baja capacidad de

cómputo de sus ordenadores.

Estos aspectos resaltan claramente como lo señala Castells en su obra “Tecnópolis del mundo” que

la concentración espacial de los recursos científicos no es condición suficiente para estimular la

innovación tecnológica y el desarrollo económico, pero es sin duda, una condición necesaria.

3.5 PARQUE INDUSTRIAL

A diferencia de los parques científicos y tecnológicos, los parques industriales basan su estrategia

de funcionamiento en la capacidad de atracción de empresas (no necesariamente innovadoras) a

complejos arquitectónicos e inmobiliarios en donde ofrecen condiciones favorables de ubicación

bajo figura de compra, arrendamiento o instalación en grandes edificios de negocios). El éxito de los

parques industriales se fundamenta entonces en:

» Infraestructura de muy alto nivel con especiales facilidades para la logística de mercancía y

conectividad con sitios de carga y descarga de bienes, como puertos y centros de acopio.


» Servicios comunes de vigilancia, acceso a internet, helpdesk y back office que hacen más

rentable la operación en este tipo de lugares.

» No hay conexión estable ni sistemática con centros de investigación que puedan apoyar el

mejoramiento de condiciones de innovación y competitividad. Esto es la principal diferencia

con los parques tecnológicos.

» El centro de sus actividades es la actividad comercial más que la productiva de base

tecnológica.

Con base en estos elementos, es claro que el concepto de parque industrial dista radicalmente de los

intereses sobre los cuales se fundamenta el DTCB.

3.6 CLUSTER

3.6.1 Concepto y Características

Como indica Carlos A Botero Chica26, los Clúster son: agrupaciones de agentes económicos o

empresas geográficamente próximas que orientan su actividad hacia el mismo sector o negocio,

o hacia actividades derivadas o relacionadas. Este conjunto de empresas se dedican a actividades

similares en medio de una densa red que incluye productores, fabricantes de insumos, canales de

distribución, compañías de sectores finales y proveedores de servicios. Para el logro exitoso de este

proceso desarrollan relaciones de cooperación y actividades complementarias entre sí. Cuando se

dice que actúan en forma directa se refiere más a un proceso productivo (a veces encadenado) cuyo

resultado es un producto o servicio. Cuando se indica forma indirecta se hace alusión a otro proceso

productivo o de servicios que sirven de apoyo a los procesos directos.

Es importante entender que el concepto de clúster involucra el sentido de colaboración esto significa

que los eslabones más fuertes de la cadena apoyan y soportan a los más débiles. Lo anterior significa

que los puntos frágiles están reforzados por el grupo de cadenas productivas que poseen feedbacks

positivos. Este sentido de colaboración se practica claramente en otros países por ejemplo: En Italia

en los clúster de lana y cerámica en la región de Emilia-Romagna, en Estados Unidos en el estado

de California en los clúster del vino y turismo. En Alemania en la región de BadenWurttemberg en

producción automotriz.

Como se dijo anteriormente, el sentido de apoyo, colaboración, objetivos comunes y competitividad

es básico para que este conjunto de agentes económicos adquiera la dimensión de clúster. En la

literatura dedicada al tema de la competitividad algunos autores advierten que un clúster no es un

sector, ni una agremiación, ni una industria ni una cadena productiva. Sé requiere algo mas, se trata

de una agrupación de empresas o de industrias de apoyo y relacionadas entre sí que se organizan

alrededor de objetivos comunes y con el fin de reforzar mutuamente su ventaja competitiva.

En un Clúster la variable competitividad está orientada a lo siguiente: Permite identificar estrategias

de cooperación en conjunción con áreas de competencia para mantener un ambiente competitivo

que sirva las necesidades de los clientes porque estas se consideran el alma de la ventaja competitiva.

26 BOTERO, Carlos (2010). Ciudades del Conocimiento. Pontifica Universidad Bolivariana. Medellín, Colombia.


Al especializar el intercambio: aumenta la productividad de la economía, robustece el portafolio

exportador haciéndolo menos vulnerable a la baja de precios. Adicionalmente, al especializarse en el

intercambio, dinamiza el aprendizaje, la innovación, reactiva la creación de capital intelectual activo

y aumenta la productividad de la economía. El surgimiento de los Clusters puede suceder en forma

espontánea por ventajas competitivas, ubicación geográfica o simplemente porque las instituciones

especializadas se encargan de promoverlos u orientarlos.

3.6.2 Cluster de la Industria petroquímica y plástica en el Departamento de Bolívar

Descripción General de Cluster

a) Tipo de Industria

La actividad Petroquímica – Plástico abarca un importante número de industrias que están altamente

relacionadas con el petróleo, el gas y el carbón, dado que gran parte de las materias primas básicas,

insumos intermedios y bienes finales de la cadena requieren de estos productos. Entre las actividades

que abarca se encuentran la explotación de gas y refinación de petróleo, la producción de materias

primas petroquímicas básicas (oleofinas y aromáticos), producción de insumos intermedios

(polietileno, cloruro de polivinilo, poliestireno, polipropileno, resinas entre otros) y producción de

bienes transformados y finales de plásticos.

Figura 13. Valor Agregado en la industria petroquímica y plástica

IndustriaPetroleraVr. Agregado100%

Re�nería Vr. Agregado149%

Intermedios yMonómerosVr. Agregado180%

Procesos detransformaciónprimarios y secundariosVr. Agregado182%

ProductosPlásticosespecí�cosVr. Agregado183%

Fuente: Plastics Europa 2006.

Todas las actividades involucradas a lo largo de la cadena se caracterizan por tener procesos

generadores de alto valor agregado, que van desde la extracción y refinación de petróleo hasta

la producción de productos de plásticos, donde en definitiva se da la mayor generación de valor

agregado en la industria. En ese sentido se observa que los procesos de mayor generación de valor

agregado se encuentran ligados a la transformación y producción de plásticos.

En las actividades de la industria petroquímica-plástica la generación de valor agregado gira en torno

a procesos que requieren de equipo y maquinarías que permiten mejorar e innovar los procesos de

producción; en ese sentido la complejidad de la tecnología utilizada va ligada a una mayor generación

de valor agregado al producto final, condición que hacen a estas industrias intensivas en capital.


b) Numero de actores del cluster

Como uno de los resultados de ejercicio de iniciativa de cluster que se adelanta en la industria

petroquímica-plástica en Bolívar, se han identificado el conjunto actores que en el desarrollo de su

actividad productiva tienen impactos en la competitividad del cluster (ver gráfico 3).

Figura 14. Mapa de Actores del Cluster Petroquímico-Plástico

Gobierno Central(Ministerios)

Gobierno LocalGobernación - Alcaldía

Gremios yAsociaciones

EPA/Cardique

OrganizacionesSindicales y decarácter Social

Entidades de Promoción yatracción de

inversión

Gestión ydisposición de

Residuos

Servicios demantenimiento

industrial

EmpresasAseo y Hogar

EmpresasAgroindustriales

Empresas Automotriz

Empresas de Alimentos

Empresas Farmacéuticas/

cosméticos

Empresas Agroquímicas

Proveedores deinsumos, materiasprimas y servicios

Generadoresindependientes

de energía

Empresas de construcción /

Ferretería

Empresas Marítimas y

Fluviales

Empresas deprod.

eléctricos

FABRICACIÓNPETROQUÍMICA

BÁSICATRANSFORMADORES

INTERMEDIOS YPOLIMEROS RECICLAJE PRODUCTO

FINAL

Administraciónde recursoHumano

ServiciosLogísticos

Provedoresde serviciosindustriales

Servicios de alojamiento y

organización de eventos

Seguridad industrial

Formación técnica y

tecnología

InstitucionesAcadémicas

SeguridadFísica

Zonas FrancasServicios

financieros

Fuente: Equipo Técnico de la Iniciativa de Cluster Petroquímico - Plástico

En total se han identificado alrededor de 2049 empresas ubicadas en el espacio geográfico que

se ha definido para el cluster petroquímico-plástico de Cartagena y Bolívar. Gran parte de ellas

se desempeñan como empresas proveedoras y de soporte de bienes y servicios de las empresas

dedicadas tanto a la fabricación de productos petroquímicos básicos, intermedios y polímeros como

a la transformación de estos productos en bienes finales.

c) Desarrollo de la estrategia de clusterización:

Se seleccionaron alrededor de 32 entidades y se invitaron a participar en el primer taller el día 27 y

28 de marzo de 2009; 24 de ellas empresas; 2 gremios; 3 universidades; 2 entidades públicas, Alcaldía

de Cartagena y Gobernación de Bolívar.

El 27 y 28 de marzo de 2009 se llevaron a cabo el primer taller del equipo técnico del cluster

petroquímico – plástico con el acompañamiento del equipo consultor, donde participaron 17

personas representando a 11 entidades.


Mediante la metodología y lineamientos del diamante de porter se desarrolló durante un ejercicio

de talleres de trabajo que tomo 10 meses, un diagnóstico de la competitividad del cluster el cual fue

propuesto por el equipo técnico y se validó con los empresarios en el lanzamiento de la iniciativa.

El 21 de agosto de 2009 se dio inicio al lanzamiento de la iniciativa del cluster petroquímico-plástico

de Bolívar. El evento contó con la participación del presidente de ECOPETROL, la presidenta ejecutiva

de la Cámara de Comercio, el viceministro de minas y energía y lideres de cada una de las entidades

identificadas en el mapa de actores del cluster. Asistieron alrededor de 60 personas representando

más de 40 entidades de la academia, gremios, sector público y privado, dando inicio a un proceso de

institucionalidad que una lleva un año de trabajo al 2012.

La dinámica de estos talleres se centra en una secretaria técnica prestada por la dirección de

Competitividad de la Cámara de Comercio de Cartagena, citando a reuniones periódicas que se

enfocan en las líneas estratégicas del Cluster.

» Energía

» Proveedores

» Recursos Humano

» Infraestructura

» Innovación

» Medio Ambiente

Esta primera estrategia local de desarrollo de un Cluster se integra y relaciona con el DTCB de forma

clara y precisa en sus líneas estratégicas y posibilidades de proyectos conjuntos. Existen posibilidad

de realizar servicios cruzados, desarrollo de procesos innovadores que impacten en ambos sectores

y un alto potencial de creación y aceleración de empresas que respondan las necesidades definidas.

De igual forma presenta un precedente fuerte en la región en el desarrollo de este tipo de procesos

de asociatividad y la importancia de tener actores fuertes que lideren estos procesos de forma

conjunta con medianas y pequeñas empresas de soporte.

3.7 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS PARA EL DESARROLLO DEL DTCB

Con base en los antecedentes analizados en el capítulo 2 y la revisión de modelos e iniciativas de

apoyo a la innovación tratados en el capítulo 3, se presenta a continuación una tabla que recoge las

principales oportunidades y amenazas para el desarrollo del DTCB. Es importante recordar que este

análisis se caracteriza por:

• Revisar los “factores del entorno”, que están fuera del “área de influencia” del DTCB y, por tanto,

sobre los que no puede influir;

• está orientado hacia el futuro (2 a 4 años) del período de diseño del DTCB, dado que las estrategias

que se implementen deberán aprovechar las oportunidades identificadas y mitigar el impacto

de las amenazas que pueden afectar su desarrollo.


Es decir, las prioridades estratégicas (originadas desde este análisis) deberán adaptar y preparar al

DTCB para enfrentar las condiciones previsibles en su entorno en el futuro cercano. A fin de proveer

un marco de referencia completo y estructurado, el entorno se divide en dos categorías:

• El entorno competitivo, o, microentorno: que comprende los factores que influyen directamente

en naturaleza y servicios del DTCB.

• El entorno general, o, macroentorno: que se refiere a los factores que pueden influir en forma

genérica sobre la región por ende en el DTCB.

Tabla 6. Oportunidades y amenazas para el desarrollo del DTCB

TIPO DE ENTORNO FACTOR DE ANÁLISIS OPORTUNIDADES AMENAZAS

COMPETITIVO(Micro entrono)

Competencia con otras iniciativas de innovación en ámbito regional, nacional e internacional

• Construcción de un concepto innovador en Colombia para acelerar el impacto de investigación aplicada y desarrollo tienen en el crecimiento económico de la región.

• Establecimiento de sinergias con otras iniciativas de innovación, regionales, nacionales e internacionales gracias a la naturaleza transversal del DTCB.

• Servicios previstos para las empresas del sector foco del DTCB basados en la articulación de las instituciones y las competencias existentes en el territorio sin sobrelapar responsabilidades ni roles.

• Potenciación de servicios existentes y otros nuevos promoviendo enfoques innovadores en la construcción del ecosistema de innovación de la región

• Dinamización y mayor participación de instituciones de la región en el sector de Diseño, Construcción y Reparación de Embarcaciones Navales.

• Apoyo desarticulado a nivel nacional y regional de diferentes iniciativas de innovación con la consecuente dispersión de recursos e impactos.

• Mayor capacidad de atracción de capital humano con altos niveles de formación en otras regiones del país.

• Mayor evolución de modelos de innovación y servicios para pymes en otras regiones del país (Ej: Antioquia, Bogotá).

Negociación y convocatoria stakeholders nacionales y regionales

• Interés de grandes empresas innovadoras de abrir mercados en Colombia y sur América.

• Interés de instituciones públicas regionales, nacionales e internacionales de apoyar proyectos estructurados de innovación y competitividad.

• Convocatorias nacionales e internacionales para la financiación de proyectos de desarrollo regional basados en innovación (BID, CE).

• Mejor posicionamiento en innovación de otras regiones colombianas.

• Desarrollo de competencias en otras regiones para la atracción de recursos financieros internacionales.

Demanda de servicios por parte de pequeñas y medianas empresas innovadoras

• Necesidad de mayor nivel de especialización de Pymes que suministran productos y servicios a sectores en alto crecimiento (Diseño, Construcción y Reparación de Embarcaciones Navales).

• Mayor interés de Pymes innovadoras en participar en acciones de aceleración y asociatividad.

• Mayor número de graduados en programas de educación superior en áreas de ingeniería que deben incorporarse al tejido productivo.

• Cultura empresarial orientada al apoyo financiero inmediato y no al reforzamiento de mediano y corto plazo de sus competencias y condiciones de innovación.

Alianzas en ámbito regional, nacional e internacional

• Creciente interés de trabajo en red de Distritos industriales y tecnológicos.

• Interés en el ofrecimiento de servicios cruzados con otros distritos tecnológicos.

• Procesos de internacionalización en CT&I más avanzados en otras regiones de Colombia.


TIPO DE ENTORNO FACTOR DE ANÁLISIS OPORTUNIDADES AMENAZAS

GENERAL (Macro entorno)

Cambios y tendencias tecnológicas

• Incremento del valor agregado en productos y servicios a través de una mayor inclusión de conocimiento en los mismos.

• Trabajo en dominio de conocimientos con mayor nivel de complejidad y de naturaleza interdisciplinaria.

• Avances significativos en otras regiones del mundo en el desarrollo de ciclos virtuosos de innovación.

Cambios y tendencias económicas

• Apuesta productiva de la región por un sector (Diseño, Construcción y Reparación de Embarcaciones Navales) con alta proyección de crecimiento y de impacto económico en la región.

• Mayor disponibilidad de recursos para proyectos estructurados de desarrollo regional basado en conocimiento, a través de la reforma a la Ley de Regalías.

• Interés de fondos de Capital de riesgo de realizar inversiones en empresas innovadoras que cuenten con acompañamientos integrales.

• La competitividad en el sector de construcción y reparación de naves depende no solo de la eficiencia interna de la empresa, sino de la competitividad del país.

• Crecimiento significativo de regiones en el mundo que están apostando al acompañamiento integral de pymes innovadoras.

• Mayor inversión en infraestructura y apoyo asistencial a damnificados por la ola invernal.

Cambios y tendencias políticas

• Tendencia marcada al desarrollo de procesos regionales de desarrollo basados en conocimiento Vs. Procesos de orden nacional.

• Mayor apoyo a las regiones para la gestión y desarrollo de sus procesos de competitividad.

• Incertidumbre sobre el apoyo de futuras administraciones a procesos de desarrollo regional basado en innovación.

Cambios y tendencias Sociales

• Mayor apoyo a apuestas productivas que promuevan la integración productiva de zonas de Bolívar con menor desarrollo social.

• Cultura arraigada a la empleabillidad y no al emprendimiento innovador.

Cambios y tendencias jurídicas

• Entrada en vigencia de una ley de reglamentación de fondos de capital de riesgo.

Cambios y tendencias medioambientales

• Riqueza en biodiversidad y ecosistemas de la Región.

• Alta vulnerabilidad de la región al cambio climático.

Fuente: Elaborado por el autor

59

4. ANÁLISIS INTERNO DEL SISTEMA DE INNOVACIÓN DE CARTAGENA Y BOLÍVAR

Con base en la revisión de antecedentes desarrollado en el capítulo 2 y el análisis de los factores de

éxito de los diferentes componentes de ecosistemas de innovación llevado a cabo en el Capítulo

3, se presenta a continuación un estudio sobre la situación de la región de Cartagena y Bolívar

con respecto a cuatro aspectos que se consideran esenciales para la constitución de un Distrito

Tecnológico. Como resultado de este estudio, se identifican las fortalezas y debilidades en cada

uno de las categorías de análisis y se sientan las bases para la estructuración de las prioridades

estratégicas que el DTCB deberá desarrollar:

4.1 CONDICIONES CIENTÍFICAS Y TECNOLÓGICAS

4.1.1 Recurso humano altamente calificado

Hay consenso sobre el hecho de que la capacidad de innovación de una región depende directamente

del recurso humano preparado para generar nuevo conocimiento. Esta preparación se adquiere

formalmente en el nivel doctorado y por tanto, se identifica a quienes han adquirido este título como

recurso humano altamente calificado. Por esta razón, el análisis que se presenta a continuación y

que está basado en la consulta realizada en la plataforma Scienti de Colciencias27 el 28 de agosto de

2011, toma como universo de población al grupo de investigadores del Departamento de Bolívar

formalmente registrados en el sistema nacional de ciencia tecnología e innovación y se focaliza en el

subconjunto de aquellos que cuentan con título de doctorado.

• Número de investigadores activos

En la región de Cartagena y Bolívar hay 548 investigadores activos y registrados en el sistema

Nacional de Ciencia Tecnología e Innovación. Esto representa aproximadamente el 2,4% de los

investigadores activos del país28, en una región que produce el 3,52% del PIB de Colombia y que

cuenta con aproximadamente el 3,8% de las Instituciones de Educación Superior (IES) del País29. Esto

implica una tasa de participación baja en la actividad de investigación en general y da indicios de una

bajo potencial de incidencia de la investigación desarrollada dentro de los renglones productivos de

la región.

27 http://www.colciencias.gov.co/scienti/

28 PLAN ESTRATEGICO REGIONAL DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN DE BOLÍVAR 2010-2032. (2011). Informe técnico. Cartagena de Indias, Colombia. Pag. 66.

29 En consulta al SNIES, el 28 de agosto de 2011, En Bolívar se encuentran 13 IES de un total de 343 a nivel nacional.


• Capacidad de atracción

De los 548 investigadores activos, solo 9 son extranjeros, demostrándose una baja capacidad de

atracción de talento humano capacitado, lo cual correlaciona con uno de los datos dados por el Plan

Regional Estratégico de C,T&I30, en el sentido de que solo el 48% de los investigadores encuestados

para la realización de ese documento, señaló contar con la infraestructura requerida para el desarrollo

de sus actividades de investigación.

Figura 15. Distribución de investigadores activos en Bolívar de acuerdo al lugar de procedencia

Colombianos

Otras nacionalidades

98%

2%

Fuente: cifras del Scienti consultado en agosto de 2011

• Formación a nivel de doctorado y posdoctorado

De los 548 investigadores activos,74 cuentan con título de doctorado y de estos, 7 registran

experiencias de postdoctorado. La mayor parte de los doctores residentes en Bolívar obtuvieron

sus títulos en universidades de Iberoamérica (79%) mientras que solo el 21% lo ha obtenido en

universidades de países referenciados como parte de las siete primeras economías del mundo.

Figura 16. Distribución de investigadores en Cartagena y Bolívar

de acuerdo a su máximo nivel de formación

Otros niveles de formacion

Doctorado

Postdoctorado

1%

12%

87%


30 PLAN ESTRATEGICO REGIONAL DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN DE BOLÍVAR 2010-2032. (2011). Informe técnico. Cartagena de Indias, Colombia.

61ANÁLISIS INTERNO DEL SISTEMA DE INNOVACIÓN DE CARTAGENA Y BOLÍVAR

De otra parte, de los siete investigadores que han desarrollado experiencias de posdoctorado, solo

uno lo hizo en un país externo al ámbito iberoamericano (USA) y es el único que señala en su CVLAC

un nivel de dominio de inglés bueno en todas las habilidades (escrita, oral y lectura). Cuatro de estas

siete personas desarrollan actividad de investigación en el área de medicina, uno en Química, otro

en matemáticas y uno en Ciencias Sociales.

Estos elementos determinan una focalización de la formación del recurso humano altamente

calificado en países con niveles de desarrollo similares al colombiano y con bajas oportunidades de

interacción con grupos de investigación de países con idiomas diferentes al español.

• Áreas de investigación e instituciones en donde desarrollan actividades los investigadores

con doctorado

El recurso humano con mayor nivel de formación en la región, investiga prioritariamente en las áreas

de ciencias sociales y humanas (42%), ciencias (26%) e Ingeniería, lo cual no correlaciona en forma

directa con los principales renglones económicos de la región. Sin embargo, este dato es consistente

con el hecho de que la mayor parte de ellos están vinculados con universidades de la región (Figura

16), reflejando una interacción poco efectiva entre universidad y empresa. Es importante resaltar la

alta concentración de investigadores con doctorado en el área de ciencias sociales y humanas, lo

cual determina una fuerte debilidad de la región en materia de producción de nuevo conocimiento

en áreas tecnológicas.

Figura 17. Distribución de investigadores con doctorado de acuerdo a sus áreas de trabajo

Ciencias de la salud

Ciencias sociales y humanas

Ciencias

Ingenieria

13%

42%26%

19%


Figura 18. Distribución de investigadores con doctorado de acuerdo a las instituciones en donde trabajan

Universidad, centros de investigación

Sector no académico

86%

14%



• Producción intelectual de investigadores con doctorado

La mayor parte de la producción intelectual de los 74 investigadores con doctorado de la región

se concentra en artículos científicos presentados en eventos científicos (32%), mientras que la

producción de patentes o el desarrollo de productos protegidos con secreto industrial no alcanzan

a ser el 1%. Esto refleja una fuerte debilidad de la región en materia de generación y gestión de

conocimiento que traspase las fronteras del mundo académico y permita la generación de riqueza a

través de su utilización en empresas e industrias de la región.

Figura 19. Producción intelectual de investigadores con doctorado en Bolívar

Libros publicados

Capítulos en libros

Artículos en revistas

Artículos en eventos científicos

Proyectos con empresas

5%

6%

31%

32%

26%


4.1.2 Formación de recurso humano altamente calificado

Con base en las cifras presentadas en la sección 2.2.2 del Plan Estratégico y Prospectivo de Innovación

y Desarrollo Científico y Tecnológico del Departamento de Bolívar (PERCTIB), las capacidades de

formación de recurso humano en la región están concentradas principalmente en el nivel de pregrado

y en áreas relacionadas con la administración y economía. El segundo renglón en los programas

de formación en Bolívar lo constituyen aquellos relacionados con el área de ingeniería, dato que

sin embargo no correlaciona con la distribución de las áreas de trabajo de los investigadores con

doctorado residentes en este Departamento. Es decir, hay evidencia de un sesgo profesionalizante

en la formación impartida en la región en el ámbito de ciencias e ingeniería, lo cual se confirma con

el hecho de la no existencia en la región de programas de doctorado en ingeniería.

De otra parte, una revisión al Sistema Nacional de Información de la Educación Superior (SNIES) el

día 4 de abril de 2011, evidencia que el 5% de los programas de ingeniería de la región cuentan con

acreditación de alta calidad y apuntan a áreas que apoyan el desarrollo tecnológico en el sector de

Diseño, Construcción y Reparación de Embarcaciones Navales (DCREN).

4.1.3 Actividad de investigación en la región

A través de la consulta hecha al SCIENTI el día 28 de agosto de 2011, se evidenciaron los siguientes

aspectos con relación a la actividad de investigación de la región:


• Grupos de investigación y categorización

En el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación aparecen registrados 145 grupos de

investigación residentes en Bolívar, de los cuales 8 están categorizados en A1 (50% más que en el

2009) y 8 en A (20% más que en el 2009). Aunque las cifras en absoluto no permiten posicionar a la

región dentro de las primeras en Colombia en materia de investigación, su crecimiento relativo y su

escalonamiento hacen evidente que hay una mejora significativa. De la misma forma es importante

resaltar que el 50% de los grupos A1 desarrollan actividades en áreas tecnológicas y reflejan el

desarrollo de proyectos con empresas de la región.

Figura 20. Escalafonamiento de los grupos de investigación del Departamento de Bolívar

Categoría A1

Categoría A

Categoría B

Categoría C y D

5% 6%

16%

73%


• Áreas de investigación

La Figura 19 muestra la distribución de los grupos de investigación A1, A y B de acuerdo a las áreas

de conocimiento dentro de las cuales realizan sus actividades. A partir del mismo, se evidencia que

las áreas científicas y tecnológicas sumadas representan el mayor número de dominio de los grupos

de investigación de la región. Este es un dato significativamente positivo para el desarrollo del DTCB.

Así mismo, es igualmente importante resaltar que los grupos mejor escalafonados (A1, A) continúan

teniendo las áreas tecnológicas como principales referentes.

Figura 21. Distribución de los grupos de investigación de acuerdo a las áreas de trabajo

Ingeniería

Ciencias de la Salud

Ciencias Sociales y humanas

Ciencias

31%

20%

36%

13%



• Producción Intelectual de los grupos de investigación en categorías A1, A y B

Como se muestra en la Figura 20, los grupos de investigación escalafonados en las categorías A1 y A,

mantienen una significativa producción intelectual en materia de artículos para eventos científicos y

revistas indexadas. La generación de patentes es mínima lo cual implica la necesidad de fortalecer en

la región los procesos de gestión de conocimiento. En cuanto a la transferencia del mismo a empresas

o industrias de la región, no hay evidencia del impacto del mismo ni de su correlación directa con los

principales renglones de la economía del Departamento de Bolívar.

Figura 22. Producción intelectual de los grupos de investigación escalafonados en las categorías A1, A y B

Libros publicados 540 ( 10% )

Capítulos en libros 565 ( 10% )

Artículos en revistas 2.679 ( 50% )

Proyectos con empresas 17 ( 0% )

Artículos en eventos científicos 1.603 ( 30% )

10%0%

10%

50%

30%


4.1.4 Mecanismos para transferencia y gestión de conocimiento entre los actores regionales

Con base en los encuentros y entrevistas desarrolladas con:

• Los responsables de la gestión de la actividad de investigación en las tres instituciones de

educación superior de Bolívar (Universidad de Cartagena, Universidad Tecnológica de Bolívar,

Universidad de San Buenaventura) que acogen el 71% de los grupos de investigación y el 100%

de los grupos mejor escalafonados de la región.

• Los equipos técnicos y directivos de algunas de las grandes empresas de la región (Cotecmar,

Sociedad Portuaria, Refinería de Cartagena).

Se evidenciaron los siguientes aspectos en términos de los procesos de transferencia y gestión de

conocimiento:

• No existen políticas explícitas para el manejo de estos procesos ni mecanismos sistemáticos que

presidan toda la cadena de valor de conocimiento.

• No existen mecanismos generalizados en la región para el apoyo o acompañamiento para los

investigadores en la identificación de posibles productos patentables ni para el desarrollo de

registros de marca o patentes. Solo algunas de las instituciones de la región los tiene o los están

estructurando, situación que correlaciona claramente con las conclusiones obtenidas al examinar

la producción intelectual de investigadores con doctorado y la de grupos de investigación

escalafonados en categorías A1, A y B.


• Las tres universidades entrevistadas indicaron avances significativos en el desarrollo de

programas y reglamentos de producción intelectual que ofrecen beneficios a profesores e

investigadores que desarrollen productos patentables.

Los elementos antes mencionados reflejan una debilidad estructural de la región en los mecanismos

de apoyo a investigadores que les permitan seguir un proceso estructurado desde una idea o

producto de investigación con alto potencial de innovación y su transformación en una actividad

empresarial.

4.2 CONDICIONES EMPRESARIALES E INDUSTRIALES

Se analizan a continuación los principales aspectos que caracterizan la capacidad de innovación en

empresas de la región y su relación con otros actores del territorio, especialmente universidades y

centros de investigación. Debido a que al momento del desarrollo de este análisis no se cuenta en

la región con una caracterización del potencial de innovación de las Pymes, no pudo incluirse como

punto de revisión.

4.2.1 Principales características del tejido industrial y empresarial de la región y de su comportamiento hacia la innovación

El Departamento de Bolívar constituye la séptima economía del país, y la segunda en la región

Caribe colombiana, aportando el 3,52% (en el año 2007) a la producción nacional, donde comercio

y servicios es el sector que más contribuye al PIB con un porcentaje de 47,8%; seguido del sector

industrial con un aporte de 19,2%, y otros sectores como agricultura, silvicultura y pesca; construcción;

suministro de electricidad, gas y agua, que participaron con valores por debajo de 7%31. La economía

del Departamento está caracterizada por la prestación de servicios, especialmente de turismo

y comercio, seguida de la industria. Cartagena la capital, concentra la mayor proporción de las

actividades turísticas y prácticamente toda la producción industrial, localizada principalmente en la

zona Industrial de Mamonal, teniendo como sectores más activos, las materias primas industriales;

productos químicos; petróleo y plástico; y alimentos y bebidas; los demás municipios del

departamento concentran su actividad económica en los sectores agropecuario, minero, artesanal

entre otros.

Al observar la distribución de los establecimientos por tamaño según personal ocupado, en

el Departamento de Bolívar, alrededor del 60% de las empresas industriales son pequeñas o

medianas. De acuerdo con el PERCTIB de Bolívar32, solo el 3,3% de las empresas de la región pueden

considerarse innovadoras en sentido estricto (es decir, aquellas que realizan actividades de I+D

y que han obtenido una innovación que ha sido patentada y que es novedosa para el mercado

internacional); el 41,8% son innovadoras en sentido amplio (es decir, aquellos que han obtenido

31 COMISIÓN REGIONAL DE COMPETITIVIDAD DE CARTAGENA Y BOLÍVAR (2010). Plan Regional de Competitividad Cartagena y Bolívar 2008-2032. Cartagena de Indias, Colombia.Pag. 9.

32 PLAN ESTRATEGICO REGIONAL DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN DE BOLÍVAR 2010-2032. (2011). Informe técnico. Cartagena de Indias, Colombia. página 47.


productos o procesos nuevos o significativamente mejorados y que son novedosos en el mercado

en que compiten); el 16,5% son potencialmente innovadoras (es decir, aquellas que se caracterizan

porque han realizado actividades para innovar, y han obtenido desarrollos tecnológicos que son

novedosos sólo para ellas mismas); concluye así mismo el PERCTIB que el 36,3% de las empresas

de la región no son innovadoras, es decir no han realizado actividades para innovar en el periodo

analizado (año 2010). Los valores antes presentados posicionan al Departamento de Bolívar por

debajo de la media nacional y de la región Caribe en cuanto a procesos de innovación en empresas y

muy por encima en cuanto respecta a la media de empresas que no innovan. Unido con este factor,

el PERCTIB señala también que el nivel de inversión de las empresas de la región en actividades

de CTI es el tercero de la región Caribe, después de Atlántico y Magdalena, y apenas el 0,3% del

total nacional. Estas cifras contrastan con la participación de Bolívar en el PIB de la región Caribe y

a nivel nacional, evidenciando que gran parte de su tejido empresarial, dedicado a los servicios y

comercio, no ofrece valor agregado y presenta por tanto una alta dependencia de las condiciones

socio-económicas exógenas de la región y de la tecnología desarrollada en otros contextos. Así

mismo puede deducirse que las mejoras en innovación están directamente ligadas con la compra

de tecnologías y servicios llave en mano y no con el desarrollo estructural de procesos orientados a

reforzar las competencias y características propias en CT&I. Este último aspecto es consistente con los

montos y tipos de inversión que las empresas de la región hacen en CT&I que refuerza su interés por

mecanismos de apoyo de impacto a corto plazo de tipo “ventanilla” (apoyos para compra de equipos

de tecnología reciente) y no por esfuerzos conjuntos orientados a valorizar activos intelectuales de

mayor impacto a mediano o largo plazo.

4.2.2 Apuestas productivas y sectores con mayor potencial de impacto económico basado en innovación

En el Plan Regional de Competitividad de Cartagena y Bolívar 2008-2032 (PRCCB), se identificaron

apuestas productivas en cinco sectores específicos:

• Petroquímica plástica: La cadena productiva petroquímica-plástica comprende una amplia

variedad de industrias que efectúan las actividades de explotación de gas y refinación del crudo,

la producción de las materias primas petroquímicas básicas (olefinas y aromáticos), de producción

de insumos intermedios (polietileno, cloruro de polivinilo, poliestireno, polipropileno, resinas,

entre otros), y de producción de bienes transformados y finales de plásticos. El PRCCB señala

también que a nivel nacional, la representatividad de la generación de valor agregado de la

Industria Petroquímica Plástica es en promedio del 23% y a las industrias de Bolívar que hacen

parte de esta cadena, aportan el 26,3% del total a nivel nacional. La Cámara de Comercio de

Cartagena (CCC) con el apoyo de Competitiveness está trabajando en la consolidación de

un Cluster en este sector lo cual permitirá mejorar de manera sustancial las condiciones

de innovación, aumentar su aporte la PIB regional y lograr una mayor vinculación del sector

académico y de investigación a este sector. Esto implica que el DTCB deberá impactar de forma

directa este sector y de manera específica los segmentos industriales que apoyan su desarrollo

(TIC, metalmecánica, materiales, entre otros).

• Turismo: La actividad turística del departamento de Bolívar está concentrada principalmente en

su capital Cartagena, centro histórico nacional y Patrimonio Cultural de la Humanidad, la cual es

uno de los lugares más visitado y apetecido de Colombia, y donde se presentan las condiciones


propicias para realizar negocios e invertir, posicionándose como la tercera ciudad, después de

Bogotá (64,3%) y San Andrés (61,4%) con la mayor ocupación hotelera del país con un índice

del 60,7% para 2008. Con base en las entrevistas realizadas al personal técnico de la CCC, se ha

logrado determinar que este es un sector poco sensible a la incorporación de innovación en sus

diferentes segmentos y que se caracteriza además por una fuerte dis-asociación tanto vertical

(entre los diferentes operadores del servicio), como horizontal (con otros renglones económicos

y sectores como el de TIC, logística, entre otros). Esto implica que no tiene las condiciones ni

vocación mínimas para focalizar en ella una iniciativa como el DTCB. Sin embargo, es igualmente

evidente que el DTCB deberá impactar en forma indirecta diferentes segmentos industriales y

empresariales sobre los cuales se fundamenta la apuesta productiva en turismo.

• Logística para el comercio: el PRCCB señala como en los últimos diez años el crecimiento

promedio del volumen del comercio a nivel nacional presentó un aumento promedio de 13,2%

y en el Departamento de Bolívar fue de 16,7%. Además, durante el año 2008 por la aduana

de Cartagena se movilizó el 44,8% del total de las exportaciones del país, el 25,3% de las

importaciones y el 16,4% del tráfico portuario; haciendo de Cartagena y el Departamento de

Bolívar uno de los principales puertos sobre el Caribe. Las acciones concretas en este sector

apuestan al fortalecimiento de una infraestructura logística adecuada que permita la prestación

de un servicio ágil, eficiente y altamente competitivo. De esta forma, otra de las apuestas

productivas, el sector de diseño, reparación y construcción de barcos se verá altamente

beneficiado y podrá apoyar además la aspiración de convertir a Cartagena en uno de los

primeros puertos en la región Caribe.

• Agroindustria: el PRCCB señala que en este sector se integran las actividades agrícolas e

industriales en un solo proceso, considerando que en el Departamento de Bolívar, este sector

es entendido como el conjunto de cadenas productivas relacionadas con la producción

agropecuaria y transformación industrial de sus productos. Es un sector que requiere una fuerte

integración de conocimiento científico a fin de poder establecer ventajas competitivas con

otras regiones del país (Santander, Caldas, Casanare, Valle, César, entre otros) que le permitan

aprovechar varias de las ventajas comparativas que ya posee (p.e. los cultivos de cacao en Bolívar

se caracterizan por presentar uno de los más altos rendimientos con respecto a otras zonas del

país). Para este fin, y considerando la descripción hecha en el capítulo 3 de este documento

sobre los diferentes actores e iniciativas de un ecosistema de innovación, es sugerible que la

región pueda concretar el desarrollo de parque científico que apalanque de forma directa el

desarrollo de innovación en el sector agroindustrial.

• Diseño, construcción y reparación de embarcaciones navales: derivado del desarrollo

portuario que tiene la ciudad, la actividad astillera que comprende la reparación y mantenimiento

de embarcaciones, incluye desarrollos importantes en segmentos económicos básicos como:

metalmecánica, soldadura, arenado y pintura. Cuenta además con importantes alianzas a nivel

internacional y es uno de los sectores con mayores prospectivas de crecimiento y de aporte al

crecimiento económico y social de Bolívar. Gracias a su posición geográfica, Cartagena cuenta con

ventajas comparativas en cuanto a profundidad y protección de la bahía, Sin embargo, el sector

requiere de un esfuerzo estructurado y sistemático que le permita contar con el personal técnico

y las pymes que permitan la incorporación intensiva de en innovación y tecnología. De acuerdo

con cifras suministradas por la CCC, una de las grandes empresas en este sector, COTECMAR,

generó en 2009, 3864 empleos totales (2576 indirectos, 1288 directos), convirtiéndose así en


uno de los sectores con mayor contribución en la generación de empleo calificado en la región.

De otra parte, el Diseño, Construcción y Reparación de Embarcaciones Navales es un sector que

en el ámbito colombiano es completamente liderado por Bolívar y que en la cuenca del Caribe

no cuenta con competencia particularmente significativa. Los avances presentados en materia

de innovación y la complejidad que involucra en sus actividades lo convierten un sector muy

atractivo para focalizar las acciones del DTCB de tal forma que a través de un esfuerzo regional

estructurado y sistemático puedan apalancarse los factores claves de desarrollo de una iniciativa

de este género en términos de generación y atracción de recurso humano calificado, generación

y transferencia de conocimiento, apoyo público privado y mejoramiento significativo de

infraestructura.

4.3 CONDICIONES DE APOYO FINANCIERO A LA INNOVACIÓN

Con base en las reuniones sostenidas con representantes de diferentes entidades financieras

presentes en la región, se pudieron evidenciar los siguientes aspectos:

• La presencia de entidades del sistema financiero se concentra prácticamente en Cartagena

y corresponde principalmente a oficinas “ventanilla” de las principales corporaciones que

tienen base en Bogotá o Medellín. Este factor determina que decisiones estructurales sobre la

generación de nuevos servicios financieros para apoyo a la innovación o la participación de este

sector en iniciativas existentes (Convenio Colciencias-Bancoldex, entre otras) no puedan tomarse

directamente en la región sino que dependan de la voluntad o de los programas diseñados a

nivel central en las oficinas de base de las respectivas entidades. Este aspecto, no solo le resta

eficiencia y efectividad a la participación del sector financiero en un posible proyecto de Distrito

Tecnológico para la región, sino que plantea para los actores de la Innovación en Cartagena y

Bolívar varios retos de particular dimensión:

» Articular a todos los actores regionales, particularmente del sector público (Gobernación y

Alcaldía), para que se generen programas y fondos de garantías (p.e. un Fondo Regional de

Garantías para la Innovación) que puedan motivar a las instituciones del sector financiero

a apoyar proyectos y empresas innovadoras, incluso en un primer paso bajo esquemas

tradicionales de crédito, que consideren las características propias del tejido empresarial

(micro, pequeño y mediano) de la región y las apuestas definidas en el Plan Regional de

Competitividad.

» Difundir y promover a nivel central (Gobierno y Sector financiero) e Internacional (BID, etc.)

los elementos fundamentales de su Plan de Competitividad Regional buscando de manera

específica sensibilizar a los respectivos actores sobre las apuestas regionales en materia de

innovación que permitan el apalancamiento de recursos para apoyar en el mediano plazo

la presencia en la región de inversiones en proyectos empresariales que se encuentran en

etapas tempranas (venture capital) y otros que se focalicen en empresas ya consolidadas

(capital inversión o private equity). Es importante señalar que hasta no contar con condiciones

previas de desarrollo del sistema de innovación (masa crítica de investigadores, mayor

inversión privada en R&D, presencia de un mayor número de grandes empresas innovadoras,

entre otras) no es factible pensar en la presencia de un sistema de capital de riesgo en la

región.


• Varios de los representantes de las entidades financieras de primer piso, presentes en la reunión,

señalaron no conocer todos los instrumentos de garantías ya existentes ni todas las acciones

que desde el nivel central (Colciencias) se vienen promoviendo para apoyar el acceso a créditos

de mipymes particularmente de aquellas interesadas en la modernización empresarial y la

reconversión de su aparato productivo. Se resalta entonces el rol de la Cámara de Comercio de

Cartagena como un agente en capacidad de subsanar diferentes deficiencias no solo en materia

de difusión de información sino en general de presidir la cadena de valor de innovación.

• Los participantes en la reunión señalan tres necesidades a partir de las cuales puede iniciarse la

configuración de servicios del Distrito Tecnológico de la Región:

» Acompañamiento integral (técnico, financiero, económico) a los microempresarios,

particularmente aquellos que requieren recursos para desarrollo de proyectos innovadores,

para la estructuración de sus planes de negocios.

» Formación para el personal de bancos que les permita estructurar instrumentos apropiados

para la valoración de este tipo de proyectos o iniciativas.

» Desarrollo de un servicio dentro de la región encargado de hacer una valoración primaria de

proyectos de emprendimiento innovadores que permita establecer con mayor precisión los

niveles de riesgo de una inversión en los mismos.

4.4 CONDICIONES DE GOBIERNO PARA EL APOYO A LA INNOVACIÓN

A partir de la revisión de antecedentes y de los encuentros sostenidos con representantes de la

Gobernación del Departamento de Bolívar y de la Alcaldía del Distrito Turístico y Cultural, se analizan

a continuación las condiciones de governance en términos del Sistema de Innovación de la región,

particularmente en el rol que están desempeñando actualmente los actores públicos y su relación

con los demás actores del territorio.

4.4.1 Rol y participación de actores públicos regionales en el sistema regional de innovación

El empeño de la Gobernación de Bolívar es destacable y se ha caracterizado por ser continuo desde

el año 2004 cuando se incluyó por primera vez el tema de apoyo a la innovación dentro de un plan

de desarrollo departamental. Desde esa época, la Gobernación ha desempeñado un rol de liderazgo

dentro de los actores públicos de la región y ha buscado convocar a otros entes del territorio en

un esfuerzo por desarrollar un proceso estructurado y sistemático de incentivar la competitividad

a través de los motores del desarrollo tecnológico y la innovación. Actualmente, la Gobernación

participa activamente en los siguientes escenarios:

• Comisión Regional de Productividad y Competitividad de Cartagena y Bolívar (CRC)

• Consejo Departamental de Ciencia y Tecnología (CODECYT)

• Comité Universidad-empresa-Estado


• Comité ejecutivo del Convenio Especial de Cooperación No. 451 de 2009, cuyo objeto es auspiciar

la cooperación entre el Departamento administrativo de Ciencia, Tecnología e Innovación

(COLCIENCIAS), la Cámara de Comercio de Cartagena (CCC) y la Gobernación de Bolívar (GdB)

para la elaboración del diseño del modelo del Distrito Tecnológico de Cartagena y Bolívar (DTCB).

Desde esta perspectiva, el rol proactivo de la Gobernación de Bolívar en la construcción del sistema

de innovación de la región es una fortaleza y factor decisivo en el éxito que las diferentes iniciativas

podrán tener en la región.

De otra parte, la ausencia de un derrotero claro en materia de innovación y competitividad en la

Alcaldía de Cartagena, determina una debilidad estructural que le impide al sistema de innovación

avanzar con paso firme en la construcción de las iniciativas particularmente de largo aliento, es decir,

en aquellas con una mirada a mediano y largo plazo. Esta situación es particularmente negativa

teniendo en cuenta que más del 90% de la actividad industrial de la región se concentra en Cartagena.

4.4.2 Relación Universidad-Empresa-Estado-Sector Financiero

Con base en la descripción de “Interrelaciones y Estructuras de Interfaz” realizada en la Sección 1.2.5

el PERCTIB y las reuniones sostenidas con diferentes instituciones de la región, se evidencian los

siguientes aspectos:

• A pesar de las dimensiones contenidas del contexto, se evidencia la existencia de al menos

cuatro instancias diferentes de encuentro entre los principales actores públicos y privados de

la región, que tratan directamente temas de innovación. Sin embargo, el funcionamiento de los

mismos no conserva unidad de agenda en este tema, particularmente en las miradas a mediano

y largo plazo, lo cual genera un desgaste institucional y un permanente escepticismo sobre las

acciones llamadas a congregar universidades, empresas, gobierno regional y sector financiero.

• La no integración del sector financiero a los procesos y espacios de trabajo en materia de

innovación. Este aspecto es consecuente con lo señalado en el numeral 4.3 de este documento,

en donde se señala que la presencia del sistema financiero en la región está particularmente

centrada en oficinas ventanilla que tiene bajo margen de maniobra en la toma de decisiones

limitando por tanto su participación en procesos estructurales de la región.

• Fragilidad en la construcción de confianza entre los actores tanto público como privados de

la región, motivada por diferentes fenómenos culturales y experiencias que en pasado no han

brindado los resultados esperados y no fueron capitalizadas positivamente para establecer

elementos de aprendizaje.

• Poca articulación en el trabajo entre universidad-empresa-estado, lo cual ha determinado la

duplicación de esfuerzos e iniciativas, particularmente en el sector académico, privilegiándose

una extrema tensión entre colaboración y competencia.

Los aspectos antes mencionados determinan una debilidad estructural en la región que impactará

en los tiempos de desarrollo del DTCB y que le establece como prioridad absoluta del proyecto

la construcción de un proceso cultural, que bajo el liderazgo de los actores públicos de la región

(Gobernación y Alcaldía) logre en el mediano plazo establecer una relación de confianza y credibilidad

sobre las apuestas que la región desea emprender en términos de innovación y desarrollo tecnológico

como motores de la competitividad y la transformación productiva de Bolívar y Cartagena.


4.5 FORTALEZAS Y DEBILIDADES PARA EL DESARROLLO DEL DTCB

A partir de los diferentes aspectos evidenciados en los capítulos 2, 3 y 4, es posible identificar con

precisión los recursos y posibilidades en los que puede apoyarse el DTCB (sus fortalezas), así como los

factores que pueden limitar su desempeño y resultados (sus debilidades). A diferencia del análisis del

entorno (oportunidades y amenazas), la revisión de condiciones internas (Fortalezas y debilidades)

se lleva a cabo con las condiciones que se encuentran actualmente. De esta forma, las prioridades

estratégicas del DTCB que se desarrollan en el capítulo 5, se preparan sobre la base de los recursos

y debilidades con que la región cuenta ahora, no en el futuro. Sin embargo, el impacto esperado de

esas prioridades estratégicas se verá en el futuro y su efectividad se medirá de acuerdo con la forma

afecte positivamente a los factores del entorno que pueden modificarse.

Tabla 7. Fortalezas y debilidades para el desarrollo del DTCB

FACTOR FORTALEZAS DEBILIDADES

Condiciones científicas y tecnológicas

• Mejora significativa en la cantidad y calidad de la investigación que se hace en la región.

• El 50% de los grupos de investigación escalafonados en A1 desarrollan actividades en áreas científicas o tecnológicas y reflejan el desarrollo de algunos proyectos con empresas de la región.

• Las áreas científicas y tecnológicas sumadas constituyen el mayor dominio temático de los grupos de investigación de la región

• Tasa de participación baja de la actividad de investigación en los renglones productivos de la región.

• Baja capacidad de atracción de talento humano capacitado

• Bajo nivel de satisfacción de investigadores con la infraestructura requerida para el desarrollo de sus actividades.

• Bajo número de investigadores con doctorado• Focalización de la formación del recurso humano

altamente calificado en países con niveles de desarrollo similares al colombiano y con bajas oportunidades de interacción con grupos de investigación de países con idiomas diferentes al español

• Baja producción de nuevo conocimiento en áreas tecnológicas

• Debilidad de la región en materia de generación y gestión de conocimiento que traspase las fronteras del mundo académico y permita la generación de riqueza a través de su utilización en empresas e industrias de la región

• Sesgo profesionalizante en la formación impartida en la región en el ámbito de ciencias e ingeniería, lo cual se confirma con el hecho de la no existencia en la región de programas de doctorado en ingeniería.

• Número reducido de programas en ciencias e ingeniería con acreditación de alta calidad

• Debilidad estructural de la región en los mecanismos de apoyo a investigadores que les permitan seguir un proceso estructurado desde una idea o producto de investigación con alto potencial de innovación y su transformación en una actividad empresarial


FACTOR FORTALEZAS DEBILIDADES

Condiciones empresariales e industriales

El Sector de Diseño, Construcción y Reparación de Embarcaciones Navales presenta condiciones muy sobresalientes como: • Identificada como una de las apuestas

productiva de mayor valor agregado (procesos de CTI en curso, más de 4000 mil millones en I+D)

• Único sector estratégico sin competencia definida a nivel nacional y el gran Caribe

• Sus segmentos de apoyo son transversales a otras apuestas productivas (p.e. Electrónica, TIC, metalmecánica, entre otros)

• Alto impacto en la generación de empleo calificado y desarrollo de tejido empresarial (empresas de base tecnológica, encadenamientos productivos) – COTECMAR 3864 empleos totales, 2576 indirectos, 1288 directos (2009)

• Tejido empresarial poco innovador y con tasas comparativas por debajo de la media nacional y de la región Caribe

• Tasas de inversión en CT&I por parte de las empresas de Bolívar muy por debajo de las medias nacional y de la región Caribe

• Cultura empresarial orientada al apoyo financiero inmediato y no al reforzamiento de mediano y corto plazo de sus competencias y condiciones de innovación.

Condiciones financieras para el apoyo a la innovación

• Fortalecimiento de la Agencia de Desarrollo Local y de promotoras de carácter privado que pueden poner a disposición de empresas innovadoras recursos no bancarios

• La presencia de entidades del sistema financiero se concentra prácticamente en Cartagena y corresponde principalmente a oficinas “ventanilla” de las principales corporaciones que tienen base en Bogotá o Medellín

• Decisiones estructurales sobre la generación de nuevos servicios financieros para apoyo a la innovación o la participación de este sector en iniciativas existentes (Convenio Colciencias-Bancoldex, entre otras) no puedan tomarse directamente en la región sino que dependan de la voluntad o de los programas diseñados a nivel central en las oficinas de base de las respectivas entidades

• Baja difusión en entidades financieras de la región de los instrumentos de garantías existentes y de las acciones que desde el nivel central (Colciencias) se vienen promoviendo para apoyar el acceso a créditos de mipymes particularmente de aquellas interesadas en la modernización empresarial y la reconversión de su aparato productivo

• No existen fondos ni inversores de capital de riesgo en la región.

Condiciones de gobierno para el apoyo a la innovación

• El empeño de la Gobernación de Bolívar es destacable y se ha caracterizado por ser continuo desde hace varios lustros cuando se incluyó por primera vez el tema de apoyo a la innovación dentro de un plan de desarrollo departamental

• Rol de liderazgo de la Gobernación dentro de los actores públicos de la región y poder de convocatoria a otros entes del territorio en un esfuerzo por desarrollar un proceso estructurado y sistemático de incentivar la competitividad a través de los motores del desarrollo tecnológico y la innovación

• Fuerte Alianza entre la Gobernación, Colciencias y la Cámara de Comercio de Cartagena para el desarrollo de proyectos estructurados de C,T&I.

• Ausencia de un derrotero claro en materia de innovación y competitividad en la Alcaldía de Cartagena

• Existencia de al menos cuatro instancias diferentes de encuentro entre los principales actores públicos y privados de la región, que tratan directamente temas de innovación. Sin embargo, el funcionamiento de los mismos no conserva unidad de agenda en este tema, particularmente en las miradas a mediano y largo plazo

• La no integración del sector financiero a los procesos y espacios de trabajo en materia de innovación

• Fragilidad en la construcción de confianza entre los actores tanto público como privados de la región, motivada por diferentes fenómenos culturales y experiencias que en pasado no han brindado los resultados esperados y no fueron capitalizadas positivamente para establecer elementos de aprendizaje

• Poca articulación en el trabajo entre universidad-empresa-estado, lo cual ha determinado la duplicación de esfuerzos e iniciativas, particularmente en el sector académico, privilegiándose una extrema tensión entre colaboración y competencia

Fuente: Elaborado por el autor

73

5. EL CONCEPTO DEL DISTRITO TECNOLÓGICO DE CARTAGENA Y BOLÍVAR

5.1 PRIORIDADES Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Es muy importante señalar que una respuesta efectiva a las debilidades y amenazas para el desarrollo

del DTCB, que nazca de las fortalezas de la región y las oportunidades que se configuran nacional e

internacionalmente, requiere de:

• Una visión conjunta y estructurada que articule a todos los actores de la región y promueva

efectivamente un cambio cultural hacia la innovación y desarrollo tecnológico como motores de

la transformación productiva de Cartagena y Bolívar. Por esta razón, las prioridades estratégicas

que se presentan más adelante se han definido en forma conjunta con entes de gobierno

nacional y regional, sector educativo, sector empresarial y representantes del Sector financiero.

• Una aproximación sistemática que permita avanzar en todos los frentes de acción identificados en

forma permanente, evitando dispersión de visiones y acciones entre los actores regionales. Esta

aproximación sistemática debe contar con mecanismos de seguimiento y control que permitan

supervisar los avances respectivos y tomar las decisiones de reorientación o fortalecimiento

que se requieran durante la fase de desarrollo del DTCB. En consideración a este aspecto, las

prioridades estratégicas que se señalan en este capítulo, se constituyen en la base para la para

la estructuración de la misión, visión y plan operativo (objetivos, metas indicadores y proyectos)

del DTCB.

• Focalización tanto en procesos como en sectores objetivo de tal forma que el impacto del DTCB

sea contundente en materia del desarrollo de la región. Esto implica que debe privilegiarse

procesos y sectores que permitan obtener victorias tempranas que aglutinen esfuerzos y

recursos en la solución de problemas estructurales y en la creación de una cultura anticipativa

de la innovación como estrategia fundamental para la transformación productiva regional. Estos

aspectos se traducen en forma concreta para el DTCB en la definición de un sector de referencia

o foco (sección 5.2) y en el hecho de tener pocas prioridades estratégicas que sean consecuentes

con las apuestas de la región en materia de ciencia, tecnología, innovación (Plan Estratégico y

Prospectivo de Innovación y Desarrollo Científico y Tecnológico del Departamento de Bolívar.

2010-2032) y competitividad (Plan Regional de Competitividad de Bolívar 2008-2032).

Con base en los elementos antes señalados, así como en los análisis desarrollados en los capítulos 3

y 4, se desarrolla la Matriz FODA (Tabla 8) que contiene en su interior las prioridades estrategias del

Distrito Tecnológico de Cartagena y Bolívar.

Con el propósito de garantizar una fácil trazabilidad desde las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades

y Amenazas, estas estrategias se dividen en cuatro grupos, a partir de los cuales se determinan

igualmente su prioridad en la ejecución del DTCB, tal como se indica a continuación:


• Ofensivas (F-O): resultan de la integración de las fortalezas y oportunidades identificadas.

Permiten establecer las prioridades requeridas para que el DTCB apoyándose en sus Fortalezas,

logre maximizar el aprovechamiento de las Oportunidades que se han identificado en los

entornos competitivo y general.

• Defensivas (F-A): resultan de la integración de las Fortalezas y las Amenazas. Están orientadas

a enfrentar los posibles impactos negativos que pueden crearle al DTCB las Amenazas que se

identificaron en los entornos competitivo y general, mediante el máximo aprovechamiento de

sus Fortalezas.

• Adaptativas (D-O): resultan de la integración de las Debilidades y las Oportunidades. Están

orientadas a reducir las limitaciones que pueden imponerle al DTCB ciertas Debilidades, a través

del máximo aprovechamiento de las Oportunidades que se han identificado en los entornos

competitivo y general.

• De Supervivencia (D-A): resultan de la integración de las Debilidades y las Amenazas. Se

orientan a reducir el efecto que pueden tener las Debilidades de la región en el agudizamiento

del impacto negativo de las Amenazas que ha identificado en los entornos competitivo y general.

Tabla 8. Matriz FODA para generación de prioridades estratégicas del DTCB

ANÁLISIS DEL ENTORNO

ANÁLISIS INTERNO OPORTUNIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS • Atracción de grandes empresas innovadoras en los sectores de apuestas productivas – Sectores Focales

• Desarrollo de procesos de clusterización en sectores de alto valor agregado

DEBILIDADES • Generación de un ecosistema de apoyo financiero a la innovación

• Desarrollo de procesos de creación y aceleración de empresas innovadoras

• Formación y atracción de recurso humano con capacidad de generar y gestionar innovación

• Fortalecimiento del sistema de generación, transferencia, apropiación y gestión de conocimiento entre actores regionales


5.1.1 Prioridades estratégicas de Supervivencia (D-A)

A partir del cruce entre las debilidades identificadas en materia de condiciones científicas y

tecnológicas (Tabla 7), con los criterios de diseño obtenidos en la revisión de antecedentes y

las amenazas en el entorno competitivo (micro entorno) y el entorno general (macro entorno)

evidenciadas en la Tabla 6, logran identificarse tres estrategias de supervivencia que asumen la

mayor prioridad dentro de las acciones orientadas al desarrollo del DTCB:

• Formación y atracción de recurso humano con capacidad de generar y gestionar innovación

Esta prioridad coincide con los objetivos 1 y 5 señalados en el Plan Estratégico y Prospectivo

de Innovación y Desarrollo Científico y Tecnológico del Departamento de Bolívar (PERCTIB)33 y

33 PLAN ESTRATEGICO REGIONAL DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN DE BOLÍVAR 2010-2032. (2011). Informe técnico. Cartagena de Indias, Colombia. páginas 141 y 142.

75EL CONCEPTO DE DISTRITO TECNOLÓGICO DE CARTAGENA Y BOLIVAR

con los objetivos estratégicos señalados en el Plan Regional de Competitividad de Cartagena y

Bolívar (PRCCB). A fin de mantener la mayor consistencia posible entre este documento y dichos

planes, a continuación se desarrolla esta prioridad estratégica en términos de objetivos que

mantienen una relación directa con los programas y subprogramas definidos en el PERCTIB y

con los objetivos, estrategias y metas señalados en el PRCCB:

o Objetivos:

» Aumentar el número de investigadores que puedan generar nuevo conocimiento pertinente

y relevante en áreas que soportan el desarrollo tecnológico del sector focal del DTCB.

» Fortalecer las competencias residentes en el territorio para la gestión de procesos de

innovación.

• Fortalecimiento del sistema de generación, transferencia, apropiación y gestión

de conocimiento entre actores regionales

Esta prioridad coincide con los objetivos 2, 3 y 5 señalados en el PERCTIB34 y con los objetivos

estratégicos señalados en el Plan Regional de Competitividad de Cartagena y Bolívar. A fin de

mantener la mayor consistencia posible entre este documento y dichos planes, a continuación

se desarrolla esta prioridad estratégica en términos de objetivos que mantienen una relación

directa con los programas y subprogramas definidos en el PERCTIB y con los objetivos, estrategias

y metas señalados en el PRCCB:

o Objetivos:

» Contar con grupos de investigación escalafonados en categoría A1 de Colciencias, en todas

las áreas de conocimiento que soportan el desarrollo tecnológico del sector focal del DTCB.

» Fortalecer el sistema de transferencia, apropiación y gestión de conocimiento entre actores

regionales que participan en el desarrollo del DTCB

5.1.2 Prioridades estratégicas adaptativas (D-O)

Un aspecto que surgió en forma reiterativa en las reuniones con los diferentes actores regionales

fue la necesidad de que el DTCB se convierta en una oportunidad para generar confianza en el

trabajo en red sin sobrelapar o asumir actividades o funciones sobre las cuales diferentes entidades

vienen trabajando. Esto implica que el DTCB debe adaptarse al escenario regional promoviendo la

articulación de los procesos y competencias ya existentes y promoviendo la creación y fortalecimiento

de servicios débiles o no existentes en el territorio.

• Desarrollo de procesos de creación y aceleración de empresas innovadoras

Esta prioridad coincide con los objetivos 3, 4 y 5 señalados en el PERCTIB35 y con los objetivos



34 Ibid.

35 Ibid.





o Objetivos:

» Duplicar la participación de los sectores focales (Diseño, Construcción y reparación de naves

y agroindustria) del DTCB en el Producto Interno Bruto de la Región.

» Apoyar la creación de un ecosistema regional de incubación de empresas innovadoras

• Generación de un ecosistema de apoyo financiero a la innovación

Esta prioridad coincide con el objetivo 6 señalado en el PERCTIB36 y con los objetivos señalados

en el Plan Regional de Competitividad de Cartagena y Bolívar. A fin de mantener la mayor

consistencia posible entre este documento y dichos planes, a continuación se desarrolla esta

prioridad estratégica en términos de objetivos que mantienen una relación directa con los

programas y subprogramas definidos en el PERCTIB y con los objetivos, estrategias y metas

señalados en el PRCCB:

o Objetivos:

» Desarrollar un sistema de financiación para empresas innovadoras con una bolsa de recursos

mínimos de 5 millones de dólares.

5.1.3 Prioridades estratégicas defensivas (F-A)

• Desarrollo de procesos de clusterización en sectores de alto valor agregado

Esta prioridad coincide con los objetivos 3 y 5 señalados en el PERCTIB37 y con los objetivos






o Objetivo:

» Consolidar un cluster de empresas innovadoras en el sector focal del DTCB.

5.1.4 Prioridades estratégicas ofensivas (F-A)

• Atracción de grandes empresas innovadoras en los sectores de apuestas productivas

Esta prioridad coincide con los objetivos estratégicos señalados en el Plan Regional de

Competitividad de Cartagena y Bolívar. A fin de mantener la mayor consistencia posible entre

36 Ibid.

37 Ibid.


este documento y dicho plan, a continuación se desarrolla esta prioridad estratégica en términos

de objetivos y metas que mantienen una relación directa con los programas y subprogramas

definidos en el PERCTIB y con los objetivos, estrategias y metas señalados en el PRCCB:

o Objetivo:

» Atraer al menos dos grandes empresas relacionadas con el sector focal del DTCB.

5.2 ÁREA DE FOCALIZACIÓN

Con base en lo establecido en el análisis DOFA y de manera particular en la revisión de las condiciones

internas de la región para el desarrollo de un distrito tecnológico, se hace evidente que el sector que

presenta las mejores perspectivas es el de Diseño, Construcción y Reparación de Embarcaciones

Navales (DCREN). De manera concreta, esta elección se fundamente al menos en las siguientes

razones:

5.2.1 Posicionamiento del sector con respecto a los factores claves de un DT

Como se indicó en la revisión de antecedentes regionales, así como en el numeral 3.2 de este

documento, los factores claves para el desarrollo de un DT son:

• La disponibilidad de financiación pública y de instrumentos financiero para apoyo a la innovación,

esta se concreta en al menos tres sentidos:

» El sector de DCREN está identificado como una de las cinco apuestas productivas de la

región y será por tanto objeto de la aplicación de fondos públicos que a través del Sistema

Nacional de Competitividad y Productividad y del Sistema Nacional de CT&I, se beneficiarán

en forma directa con los recursos provenientes de la nueva ley de regalías. Así mismo, una

de las grandes empresas que lidera este sector y que se convertiría en el ancla del DTCB,

COTECMAR, cuenta con un importante apalancamiento de recursos públicos gracias a que

satisface las necesidades técnicas de la Armada Colombiana.

» El DTCB, ha sido incluido como uno de los cuatro objetivos transversales del Plan Regional

de Competitividad de Cartagena y Bolívar 2008-2032 y contará por tanto con el apoyo

financiero público de orden nacional y regional para su desarrollo. Así mismo, se espera

apalancar con estos recursos la inversión de privados sea en las acciones de aceleración

como en los mecanismos de financiación para la innovación.

» Bancoldex, a través del programa de apoyo al desarrollo tecnológico del país, pondrá

a disposición de iniciativas regionales que articulen actores públicos y privados, como

previsto en el DTCB, recursos orientados a la financiación de empresas innovadoras a través

de mecanismos que apoyen la presencia de redes de ángeles inversionistas y de fondos de

capital de riesgo en sectores de alta demanda tecnológica como lo es el DCREN.

• La presencia de talentos: la selección del sector DCREN como foco del DTCB permite la

articulación directa e inmediata en esta iniciativa de las dos Instituciones de Educación Superior

(IES) acreditadas institucionalmente por el Ministerio de Educación Nacional en reconocimiento


a sus altos estándares de calidad en el desarrollo de sus funciones de Docencia, Investigación

y Servicio. Son ellas la Escuela Naval Almirante Padilla y la Universidad Tecnológica de Bolívar

(UTB), miembro de la Junta Directiva y socio de Cotecmar, empresa ancla del DTCB. Ambas

instituciones cuentan con actividades de formación e investigación relacionadas con el sector

focal y a través de las reuniones sostenidas con cada una de ellas han participado activamente en

el diseño del Distrito. Así mismo, cuentan con planes de desarrollo alineados con las prioridades

estratégicas antes señaladas. De otra parte, IES de significativo aporte en la construcción del

sistema regional de CT&I, como la Universidad de Cartagena, que junto a la UTB cuentan con

más del 95% de los grupos escalafonados en categorías A1, A y B de la región, se ha sumado a la

iniciativa de la constitución del DTCB.

• Presencia de grandes empresas innovadoras: el sector DCREN cuenta con una empresa ancla

en el territorio, COTECMAR, que brinda alto respaldo a la constitución de un DTCB que tenga a

este sector como foco. A este respecto es muy importante resaltar que la UTB, la Universidad

del Rosario y Cotecmar están avanzando en un estudio para la caracterización del sector y la

identificación de sus necesidades tecnológicas, lo cual le permitirá al DTCB lograr una mayor

focalización en sus servicios de aceleración de empresas innovadoras. De otra parte conviene

señalar que una gran empresa como Cotecmar permite que el territorio cuente con fortalezas

específicas como:

» Alto impacto en la generación de empleo calificado y desarrollo de tejido empresarial

(empresas de base tecnológica, encadenamientos productivos) – COTECMAR 3864 empleos

totales, 2576 indirectos, 1288 directos (2009).

» Identificada como una de las apuestas productiva de mayor valor agregado (procesos de CTI

en curso, más de 4000 mil millones en I+D).

5.2.2 Transversalidad del sector de Diseño, Construcción y reparación de embarcaciones navales

La focalización del DTCB en el sector de Diseño, Construcción y Reparación de Embarcaciones

Navales no implica un confinamiento rígido dentro del mismo, por el contrario, la creciente

transversalidad de este sector hacia otras áreas tecnológicas (automatización, metalmecánica, TIC,

materiales, soldadura, entre otros) y a otros ambientes industriales (petroquímico, logística, turismo,

entre otros) crea un espacio prometedor en términos de la demanda de nuevo conocimiento y de la

oportunidad de creación de empresas innovadoras que presten servicios en sectores relacionados

con las múltiples apuestas productivas de la región (Figura 23).

La empresa ancla del DTCB, COTECMAR cuenta con más de 11 años de experiencia y atiende tanto

mercados nacionales como internacionales (armadores en Europa, Asia y Centro América, entre

otros), con un portafolio de servicios certificados ampliado a la industria en general (limpieza,

mecánica y aplicación de recubrimientos, calibración y análisis ultrasónico de láminas y estructuras,

estudios de protección catódico, balanceo estático y dinámico de motores, reparación y construcción

de motores eléctricos y de diesel de hasta 5,000 HP, entre otros). De esta forma, el DTCB logrará

acelerar el impacto de la investigación aplicada en los niveles de innovación y desarrollo de pymes

relacionados con varios renglones económicos de la región y será así mismo, una oportunidad de

internacionalización para los mismos.


Figura 23. Transversalidad del sector foco del DTCB

DCRENTIC

METALMECÁNICA

ELECTRICO

MATERIALES

DISEÑO


5.3 MISIÓN Y VISIÓN

Con base en el análisis interno y externo desarrollados en los capítulos 3 y 4, así como las prioridades

estratégicas e identificación del sector focal realizada en este capítulo, se formula a continuación la

misión y visión del DTCB.

5.3.1 Misión del DTCB

El Distrito Tecnológico de Cartagena y Bolívar, es una apuesta regional público-privada que a través

de la integración de propuestas, actores y procesos contribuye en forma efectiva y eficiente a la

transformación productiva de la Ciudad y el Departamento a través de la aceleración de empresas

innovadoras en el sector de Diseño, Construcción y Reparación de Embarcaciones Navales.

5.3.2 Visión del DTCB

El Distrito Tecnológico de Cartagena y Bolívar será reconocido como una expresión efectiva del

ecosistema de innovación de la región y del país que a través de programas y procesos estructurados

permitirá a lo largo de la próxima década:

• Duplicar la participación del sector de Diseño, Construcción y Reparación de Embarcaciones

Navales en el Producto Interno Bruto de la Región.

• Desarrollar un sistema de financiación para empresas innovadoras con una bolsa de recursos de

al menos 10,000 millones de pesos.

• Atraer al menos dos grandes empresas en el sector de focalización.

• Apoyar la creación de al menos 10 empresas innovadoras en capacidad de mantenerse en el

mercado.

• Apoyar al menos a 20 empresas en la incorporación de nuevo conocimiento en productos,

servicios o procesos.


5.4 MAPA GENERAL DE SERVICIOS

A continuación se presenta la idea general de los servicios que el DTCB deberá poner en marcha a

fin de cumplir con la misión, visión y prioridades estratégicas antes mencionadas. La descripción

detallada de cada uno de ellos así como del modelo organizacional que deberá implementarlos

se desarrolla en documento PE-DTCB-02 MODELO DE LA ENTIDAD COORDINADORA DEL DISTRITO

TECNOLÓGICO DE CARTAGENA Y BOLÍVAR.

5.4.1 Aceleración de empresas

Este proceso está constituido por cinco proyectos (continuos y otros periódicos) tal como se describe

a continuación:

• Iniciativas periódicas

» Promoción de la investigación e innovación en las empresas e industrias de Bolívar a través

de convocatorias organizadas por la Cámara de Comercio de Cartagena y con recursos

de la región y del orden nacional. Estás convocatorias estarán orientadas a promover la

integración entre grupos de investigación y empresas presentes en el Departamento, así

como el trabajo en áreas y actividades de alto impacto innovador para los sectores de

focalización del Distrito.

» Business Plan Competition, organizada en asociación con incubadoras y Universidades de la

región, con el propósito de promover la creación de nuevas empresas innovadoras.

• Proyectos continuos

» Apoyo a las Pymes: A través de un monitoreo constante de las empresas asociadas en el

sector focal del DTCB en el territorio (scouting/registration), viene completada una base

de datos que establece un perfil general del sector y favorece la identificación de aquellas

empresas con mayor potencial de innovación. Estas últimas, son invitadas a diligenciar

un cuestionario on-line orientado a obtener un perfil detallado de la empresa (mercado,

tecnológico, industrial, financiero). A partir de un primer proceso de evaluación y selección,

se pasa a la etapa de entrevista en donde se busca establecer un contacto directo con la

empresa, conocer con completa profundidad sus productos, tipo de tecnología utilizada,

intereses de crecimiento, mercado, características financieras y su grupo directivo. Con base

en los resultados de esta etapa, viene definido a través de un comité técnico-financiero el

tipo de soporte a ser brindado a la empresa (técnico, mercadeo, refuerzo equipo directivo,

acceso recursos financieros, entre otros).

» Valorización de los derechos de propiedad intelectual: este servicio prevé que todas las

acciones necesarias para proteger el conocimiento científico y tecnológico de los actores del

DTCB sean desarrolladas por figuras profesionales de la CCC: los intelectual asset managers.

Estos trabajan en manera integrada respecto a todas las fases que desde la planificación de

la inversión en investigación y desarrollo llevan a la realización de prototipos o productos

comercializables.


» Networking (DTBC Network): su objetivo es facilitar y promover conexiones entre Pymes,

Pymes y grandes empresas/entes locales para el desarrollo de nuevos productos o

aplicaciones. Para este fin se prevé la realización de acciones en el dominio físico (corporate

presentations, VC presentations, brokerageevents, conferencias especializadas, workshops

con expertos sobre temas de importancia para las empresas del Distrito) y en domino

virtual (directorio de miembros, boletín electrónico, bolsa de empleos tecnológicos, virtual

brokerage, entre otros).

5.4.2 Acceso a recursos financieros para el apoyo a proyectos de innovación

Estrechamente relacionada con el proceso de aceleración de empresas, el DTCB deberá contar con

un sistema de instrumentos financieros para el apoyo a la innovación. Por tal razón, la CCC deberá

realizar en asocio con actores regionales, nacionales e internacionales, un conjunto de instrumentos

financieros que permitan una aproximación diversificada de las inversiones incluyendo dentro de

este ecosistema criterios variados de retorno en el tiempo.

82

SEGUNDA PARTE:PLAN OPERATIVO

83

6. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, METAS E INDICADORES

6.1 PRIORIDAD ESTRATÉGICA 1: FORMACIÓN Y ATRACCIÓN DE RECURSO HUMANO CON CAPACIDAD DE GENERAR Y GESTIONAR INNOVACIÓN

Tabla 9. Objetivos, metas y proyectos para formación y atracción de recurso humano

con capacidad de generar y gestionar innovación

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS METAS PROYECTOS

• Aumentar el número de investigadores que puedan generar nuevo conocimiento pertinente y relevante en áreas que soportan el desarrollo tecnológico del sector focal delCTCB.

• Fortalecer las competencias residentes en el teritorio para la gestión de procesos de innovación.

• Para el 2012, el DTCB contará con una red de al menos 12 profesionales con competencias para el acompañamiento de todas las actividades de la cadena de valor de la innovación.

• Para el 2012, elDTCB contará con un mapa de investigadores y competencias en las áreas que soportan el desarrollo tecnológico de su sector focal.

• Para el 2021, el número de investigadores activos en la áreas que soportan el desarrollo tecnológico del sector focal del DTCB será al menos el triple de los existentes actualmente.

• Para el 2021, elnúmero de doctores que desarrollen actividades de investigación en las áreas que soportan el desarrollo tecnológico del sector focal del DTCB será al menos el doble de los existentes actualmente.

• Subprograma de formación de personal investigador (PERCTIB).

• Subprogrma de incorporación de personal doctor al territorio (PERCTIB)

• Subprograma de mejora de prácticas de gestión de talento humano que aunmente la atracción y retención de talentos (PERCTIB).

• Subprograma de fomento de la cultura científica y de inter´s social por la ciencia, la tecnología y la innovación (PERCTIB).

• Sistema de información de competencias e investigadores residentes en el territorio dentro de las áreas que apoyan el desarrollo tecnológico del DTCB (DTCB)

• Creación de una unidad coordinadora del DTCB que se encargue del montaje de los servicios, administración de los recursos y coordinación de la relación con sus stakeholders (DTCB).

84 SEGUNDA PARTE: PLAN OPERATIVO

6.2 PRIORIDAD ESTRATÉGICA 2: FORTALECIMIENTO DEL SISTEMA DE GENERACIÓN, TRANSFERENCIA, APROPIACIÓN Y GESTIÓN DE CONOCIMIENTO ENTRE ACTORES REGIONALES

Tabla 10. Objetivos, metas y proyectos para el fortalecimiento del sistema de generación,

transferencia, apropiación y gestión de conocimiento entre actores regionales


• Contar con grupos de investigación escalafonados en categoría A1 de Colciencias, en todas las áreas de conocimiento que soportan el desarrollo tecnológico del sector focal del DTCB.

• Fortalecer el sistema de transferencia, apropiación y gestión de conocimiento entre actores regionales que participen en el desarrollo del DTCB.

• Para el 2012, el DTCB tendrá activos servicios de acompañamiento integral para Pymes innovadoras del DTCB en todas las etapas de la cadena de valor de la innovación.

• Para el 2016, existirá al menos un grupo de investigación activo en cada una de las áreas de conocimiento que soportan el desarrollo tecnológico del sector focal del DTCB y transfieren resultados de investigación a las empresas vinculas al mismo.

• Para el 2012, los principales grupos de investigación que apoyan el desarrollo tecnológico del sector focal del DTCB y transfieren resultados de investigación a sus empresas estarán escalafonados en A1.

• Para el 2021, el DTCB apoyará al menos una solicitud anual de patente con registro en el ámbito europeo o norteamericano.

• Subprograma de fomento de la relación del entorno científico, productivo, tecnológico y financiero del sistema de innovación del departamento (PERCTIB).

• Subprograma de apoyo a las estructuras de interfaz e interconectividad entre los centros de desarrollo tecnológico y unidades de investigación (PERCTIB).

• Subprograma de apoyo a la gestión de la innovación en los sectores consolidados (PERCTIB).

• Subprograma de estructuración del sistema de I+D: grupos competitivos, grupos emergentes, redes y grupos interdisciplinares, fomento a actividades de I+D (PERCTIB).


85OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, METAS E INDICADORES

6.3 PRIORIDAD ESTRATÉGICA 3: DESARROLLO DE PROCESOS DE CREACIÓN Y ACELERACIÓN DE EMPRESAS INNOVADORAS

Tabla 11. Objetivos, metas y proyectos para el desarrollo de procesos de creación

y aceleración de empresas innovadoras


• Diseñar e implementar servicios de aceleración de empresas innovadoras relacionadas directamente con el sector focal de DTCB.

• Apoyar la creación de un ecosistema regional de creación de empresas innovadoras (incubador, spin-off, start-ups).

• Para el 2012, elDTCB tendrá activos servicios de acompañamiento integral en todas las etapas de la cadena de valor de la innovación.

• Para el 2016, le región contará con un ecosistema para la creación de empresas innovadoras (incubador, spin-off, start-ups).

• Para el 2018, el DTCB tendrá activos servicios de acompañamiento integral, que en asocio con las incubadoras de la región, permitan la creación y aceleración de empresas innovadoras en su sector focal.

• Para el 2021, el DTCB apoyará la creación de al menos 10 empresas innovadoras en áreas relacionadas con el sector focal del DTCB, con capacidad de mantenerse en el mercado.

• Para el 2021, el DTCB acelerará al menos 20 empresas en su sector focal.

• Subprogrma de creación y aceleración de empresas innovadoras (PERCTIB).

• Creación de una unidad coordinadora del DTCB que se encargue del montaje de los servicios, admnistración de los recursos y coordinación de la relación con sus stakeholders (DTCB).


6.4 PRIORIDAD ESTRATÉGICA 4: GENERACIÓN DE UN ECOSISTEMA DE APOYO FINANCIERO A LA INNOVACIÓN

Tabla 12. Objetivos, metas y proyectos para la generación de un ecosistema

de apoyo financiero a la innovación


• Desarrollar un sistema de financiación para empresas innovadoras con una bolsa de recursos mínimos de 5 millones de dólares.

• Para el 2013, desarrollar un Fondo Regional de Garantías para la Innovación que facilite el acceso de Pymes del DTCB a recursos del sistema financiero en Bolívar.

• Para el 2013, contar con una red de inversores ángel que apoyen la aceleración de las empresas innovadoras que participan en el DTCB.

• Para el 2016, contar con al menos un fondo regional de capital de riesgo para el segmento “early seed”.

• Subprograma de estructuración y gestión de capital de riesgo de acceso público conformado por las fuentes públicas y privadas que genere confianza inversionista y en los emprendedores (PERCTIB).

• Subprograma local de instrumentos públicos de financiación para proyectos de I+D+I (PERCTIB).

• Desarrollo de un sistema de financiación para empresas innovadoras del DTCB (DTCB).

6.5 PRIORIDAD ESTRATÉGICA 5: DESARROLLO DE PROCESOS DE CLUSTERIZACIÓN EN SECTORES DE ALTO VALOR AGREGADO

Tabla 13. Objetivos, metas y proyectos para el desarrollo de procesos de clusterización

en sectores de alto valor agregado


• Consolidar el cluster de empresas innovadoras en el sector focal del DTCB.

• Para el 2012, contar con el diseño de un cluster de empresas innovadoras en el sector focal del DTCB.

• Para el 2013, tener implementado el cluster de empresas innovadoras en el sector focal del DTCB.


• Diseño e implementación de un cluster en el sector focal del DTCB (DTCB).

87OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, METAS E INDICADORES

6.6 PRIORIDAD ESTRATÉGICA 6: ATRACCIÓN DE GRANDES EMPRESAS INNOVADORAS EN EL SECTOR FOCAL DEL DTCB

Tabla 14. Objetivos, metas y proyectos para atracción de grandes empresas innovadoras

en los sectores de apuestas productivas


• Atraer al menos dos grandes empresas relacionadas con el sector focal del DTCB.

• Para el 2013, el DTCB contará con un sistema y servicios estructurados de networking para las empresas que participan en el mismo.

• Para el2013, el DTCB en asocio con actores nacionales y regionales tendrán implementados los servicios para acompañar integralmente el asentamiento en Bolívar de al menos dos grandes empresas innovadoras relacionadas con el sector focal del DTCB.


• Atracción de grandes empresas innovadoras al Departamento de Bolívar relacionadas con el sector focal del DTCB (DTCB).

88

7. INDICADORES PARA EL DESARROLLO DEL DTCB

Tabla 15. Indicadores para el desarrollo del DTCB

Prioridad estratégica Indicadores Línea de seguimiento

Prioridad estratégica 1: formación y atracción de recurso humano con capacidad de generar y gestionar innovación

• Mapa de investigadores y competencias en las áreas que soportan el desarrollo tecnológico de su sector focal

• Número de profesionales con competencias para el acompañamiento en las actividades de la cadena de valor de la innovación en el DTCB.

• Número de investigadores activos en las áreas que soportan el desarrollo tecnológico del sector focal del DTCB

• Número de doctores que desarrollen actividades de investigación en las áreas que soportan el desarrollo tecnológico del sector focal del DTCB será al menos el doble de los existentes actualmente.

• Mapa de investigadores y competencias para el 2012.

• 8 para 2011 y al menos, 12 para 2012.

• 100 para el 2012, 200 para el 2016, 300 para el 2021.

• 30 para el 2016, 40 para el 2021.

Prioridad estratégica 2: fortalecimiento del sistema de generación, transferencia, apropiación y gestión de conocimiento entre actores regionales

• Número de servicios activos para el acompañamiento integral de pymes innovadoras del DTCB en todas las etapas de la cadena de valor de la innovación.

• Número de grupos de investigación activos en cada una de las áreas de conocimiento que soportan el desarrollo tecnológico del sector focal del DTCB y que transfieren resultados de investigación a las empresas vinculadas al mismo.

• Número de grupos de investigación escalafonados en A1 que apoyan el desarrollo tecnológico del sector focal del DTCB y transfieren resultados de investigación a pymes. .

• Número de solicitudes anuales de patente con registro en Europa o USA.

• Al menos 7 servicios de acompañamiento a pymes innovadoras del DTCB para el 2012.

• Al menos 20 para el 2016, 30 para el 2021.

• 10 para el 2016, 15 para el 2021.

• Al menos 1 a partir del 2016.

Prioridad estratégica 3: desarrollo de procesos de creación y aceleración de empresas innovadoras

• Número de incubadoras de base tecnológica en la región • Porcentaje de las IES con investigación de la región con

políticas de gestión de conocimiento para la generación de spin-off y start-ups

• Número de servicios del DTCB en asocio con incubadoras de la región que permitan la creación y aceleración de empresas innovadoras en su sector focal Número de empresas innovadoras creadas en áreas relacionadas con el sector focal del DTCB, con capacidad de mantenerse en el mercado.

• Número de empresas aceleradas en el sector focal del DTCB.

• Al menos 1 para el 2016.• 50% para el 2016, 100% para

el 2021.• Al menos 2 desde el 2016.• Al menos 5 para el 2018 y 10

para el 2021.• Al menos 10 para el 2016 y

20 para el 2021.

Prioridad estratégica 4: generación de un ecosistema de apoyo financiero a la innovación

• Red de inversores ángel que apoyen la aceleración de empresas innovadoras del DTCB

• Bolsa de recursos disponible para el apoyo a las empresas innovadoras del DTCB.

• Para el 2013 contar con una red de inversores ángel.

• Al menos US$ 2,5 millones para el 2016 y al menos US$ 5 millones para el 2021

Prioridad estratégica 5: desarrollo de procesos de clusterización en sectores de alto valor agregado

• Diseño de un cluster de empresas innovadoras en el sector focal del DTCB.

• Cluster de empresas innovadoras implementado en el sector focal del DTCB.

• Diseño concluido para el 2012.

• Implementación concluida en el 2013.

Prioridad estratégica 6: atracción de grandes empresas innovadoras en el sector del DTCB

• Sistema y servicios estructurados de networking para las empresas del DTCB

• Número de nuevas grandes empresas innovadoras en el sector focal del DTCB, asentadas en Bolívar

• Sistema y servicios estructurado y en funcionamiento para el 2013

• Al menos 1 para el 2016 y al menos 2 para el 2021

89

8. PROYECTOS, CRONOGRAMA Y COSTOS

A continuación se describen los proyectos relacionados directamente con la ejecución y desarrollo

del Plan Estratégico del DTCB. Como está indicado anteriormente el DTCB deberá trabajar de forma

articulada con las diferentes estrategias propuestas en los planes estratégicos de desarrollo territorial

(PERCTIB y PRCCB). En este sentido, el DTCB tomará parte activa dentro de las instancias de discusión,

diseño y desarrollo de los programas y subprogramas descritos en el PERCTIB, así como del PRCCB,

a fin de garantizar el cumplimiento de las metas señaladas en el capítulo número seis (6) de este

documento, a través de un ejercicio conjunto con los actores regionales.

8.1 IDENTIFICACIÓN DE LAS CAPACIDADES DE INNOVACIÓN DE LAS EMPRESAS UBICADAS EN EL DEPARTAMENTO DE BOLÍVAR

8.1.1 Objetivo general

Identificar las capacidades de innovación de las empresas ubicadas en el Departamento de Bolívar,

a partir del análisis del grado tecnológico del sector, de los indicadores propuestos por Hausman

y Klinger para identificar productos estratégicos de mayor valor agregado y de recolección de

información primaria a una muestra significativa de empresas de la región.

8.1.2 Objetivos específicos

• Caracterizar la estructura empresarial del Departamento de Bolívar por municipios y seleccionar

una muestra representativa de la misma para la aplicación de instrumentos de medición de su

grado de innovación.

• Estimar el potencial de innovación de las empresas de la región a partir del análisis de su grado

tecnológico por sector, de los indicadores propuestos por Hausman y Klinger para identificar

productos estratégicos de mayor valor agregado y de la recolección de información primaria a

una muestra significativa de empresas de la región.

8.1.3 Descripción

El desarrollo de los servicios del DTCB, requiere de una clara identificación tanto del tejido empresarial

de la región como de la caracterización de las condiciones de innovación con las que éste cuenta. En

virtud de lo anterior, se ha considerado necesario que el Centro de Estudios para la Competitividad

y el Desarrollo (CEDEC), actualmente residente en la Cámara de Comercio de Cartagena, desarrolle

un estudio que permita identificar las capacidades de innovación que tienen las empresas ubicadas

en el área de influencia del DTCB de tal forma que se cuente con información fidedigna que sirva

de insumo para el diseño e implementación del acompañamiento integral a PYMES innovadoras en


las áreas que apoyan el desarrollo tecnológico del sector de Diseño, Construcción y Reparación de

Embarcaciones Navales (DCREN).

Para el desarrollo de este estudio, inicialmente se aplicarán algunos criterios de selección para

identificar a la población objeto de estudio. Los criterios de selección contemplarán dos dimensiones:

una que mira el posible potencial innovador de un sector o producto, teniendo en cuenta ciertas

vocaciones del sector; es decir, si es intensivo en capital, o en mano de obra. Esto se complementará

con el grado de intensidad tecnológica del sector; por ejemplo, si está basado en bienes primarios,

o en recursos naturales, o si son manufacturas de baja, media o alta tecnología38. Complementario

a esto, se tendrá en cuenta el PRODY y EXPY, indicadores propuestos por Hausman y Klinger para

identificar productos estratégicos, de mayor valor agregado y cercanos al aparato productivo de un

territorio; en este caso el Departamento de Bolívar. Por último, la segunda dimensión a considerar, es

por el lado de las variables financieras de la empresa; se mirará el nivel de activos, así como algunos

indicadores financieros y de orientación de mercado, es decir, si exporta, importa o si vende en

el mercado interno; esto con el fin de ver el tamaño de la empresa, su “músculo financiero”, y el

mercado al que se dirigen sus productos. También se tendrá en cuenta los resultados por sectores

económicos de las Encuestas de Desarrollo e Innovación Tecnológica elaboradas por el DANE, para

escoger los sectores con potencial innovador.

A partir de los criterios anteriores se seleccionará la población objetivo; a la cual se le aplicará

entrevistas personalizadas y encuestas teniendo en cuenta los estándares y parámetros nacionales e

internacionales para medir la capacidad de innovación.

8.1.4 Programación

Figura 24. Programación proyecto de identificación del potencial de innovación de empresas de Bolívar

Actividades No. de Meses

Recopilación de información 1

Aplicación de los criterios de selección a las bases de datos obtenidas a través de las Cámara de Comercio

0,75

Definir el instrumento de captura de información 1

Captura de información y procesamiento de datos 1,25

Elaboración y ajuste final del documento Capacidades de Innovación de las empresas del departamento de Bolívar.

1


8.1.5 Costos

Desarrollo del estudio para la identificación de las capacidades de innovación de las empresas

ubicadas en el Departamento de Bolívar: $100 Millones.

38 SANJAYA, Lall (2000) . ‘The technological structure and performance of developing country manufactured exports, 1985-98’, Oxford development studies.

91PROYECTOS, CRONOGRAMA Y COSTOS

8.2 SISTEMA DE INFORMACIÓN DE COMPETENCIAS E INVESTIGADORES RESIDENTES EN EL TERRITORIO DENTRO DE LAS ÁREAS QUE APOYAN EL DESARROLLO TECNOLÓGICO DEL DTCB


Diseñar e implementar un sistema de información de competencias en investigadores residentes en

el Departamento de Bolívar relacionados con las áreas de conocimiento que apoyan el desarrollo

tecnológico del DTCB.


• Hacer un levantamiento de todos los investigadores de la región registrados en el Sistema

Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación, identificando sus áreas de competencia.

• Identificar los investigadores y grupos de investigación residentes en Bolívar que desarrollan

actividades en las áreas directamente relacionadas con el sector focal del DTCB.

• Identificar las competencias residentes en el territorio para el desarrollo de los servicios de

aceleración de empresas del DTCB.

• Diseñar e implementar una herramienta informática que permita la actualización y gestión

permanente de la información relacionada con los investigadores, grupos de investigación y

competencias específicas residentes en Bolívar y que sirven de apoyo a los servicios del DTCB.

8.2.3 Descripción

Para el desarrollo de los servicios del DTCB, es esencial conocer y caracterizar el recurso humano y las

competencias que existen en el Departamento de Bolívar que pueden apoyar en forma directa las

diferentes etapas de consolidación del acompañamiento integral que se desea realizar a las pymes

innovadoras ligadas con el sector focal del Distrito. Para este efecto, se desarrollará un proceso y

una herramienta informática basada en web que permita la captura de información en tiempo real

relacionada con al menos las siguientes categorías:

• Información de investigadores y profesionales en gestión de conocimiento o de innovación

tecnológica residentes en Bolívar:

» Módulo para la captura de información a partir de los datos contenidos en la aplicación

CvLAC de Colciencias.

» Módulo para la captura de información de investigadores y personal relacionado con

competencias en I+D+i en empresas residentes en el Departamento de Bolívar.

» Módulo para la captura de datos de profesionales relacionados con la gestión de innovación

tecnológica o gestión de conocimiento.


• Información de grupos de investigación residentes en Bolívar:

» Módulo para la captura de información a partir de los datos contenidos en la aplicación

GrupLAC de Colciencias.

» Módulo para la captura de información de centros o unidades de I+D+i de empresas o

centros de investigación.

El sistema de información propuesto deberá contemplar también el desarrollo de herramientas de

validación de la información contenida a través de reglas de conocimiento que den cuenta de los

factores básicos de caracterización de investigadores, profesionales en gestión de conocimiento o de

innovación tecnológica, grupos de investigación y unidades de I+D+i residentes en el Departamento

de Bolívar. A partir de esta validación, la herramienta deberá permitir la depuración de los datos

incluidos y una caracterización de las competencias de investigación y gestión de conocimiento e

innovación en la región. Tanto la depuración como la caracterización deberán constituir módulos

dentro del sistema de información con la opción de configuración de sus correspondientes parámetros

de funcionamiento y de despliegue de la información, a través de otro módulo independiente

(módulo de reportes), para el desarrollo de informes periódicos al respecto.

Dentro del sistema de información descrito anteriormente, deberá desarrollarse un módulo, que bajo

parámetros y criterios configurables, permita la identificación de las competencias (investigadores,

grupos de investigación, unidades o centros de I+D+i, profesionales en gestión de conocimiento o

de innovación) que pueden apoyar el desarrollo de los servicios que el DTCB prestará a las empresas

innovadoras de la región.

8.2.4 Programación

Figura 25. Programación proyecto del sistema de información de competencias e investigadores

residentes en Bolívar


Levantamiento de requerimientos para el sistema de información 0,5

Desarrollo del análisis funcional del sistema de información 0,5

Diseño del sistema de información 1

Desarrollo del prototipo por módulos funcionales 2

Verificación , validación funcional y puesta en marcha 2

Mantenimiento y actualización de datos (permanente después de la implementación del sistema)


8.2.5 Costos directos

Costo aproximado para el desarrollo de un sistema de información a través de una empresa de

software con experiencia reconocida en este tipo de aplicaciones: 30 millones de pesos.


8.3 CREACIÓN DE UNA UNIDAD COORDINADORA DEL DTCB PARA EL MONTAJE DE LOS SERVICIOS, ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS Y COORDINACIÓN DE LA RELACIÓN CON SUS STAKEHOLDERS


Diseñar e implementar una unidad coordinadora para el DTCB que se encargue del montaje de

los servicios de aceleración de empresas innovadoras, de la administración de los recursos y de la

relación con cada uno de los stakeholders del mismo.


• Diseñar la unidad coordinadora y los servicios del DTCB en asocio con los stakeholders del

proyecto.

• Llevar a cabo un proceso de formación para al menos tres (3) personas en procesos de aceleración

de empresas innovadoras, gestión de conocimiento y de innovación.

• Implementar la unidad coordinadora del DTCB que se encargue del montaje de los servicios de

aceleración de empresas innovadoras, de la administración de los recursos y de la relación con

cada uno de los stakeholders del mismo.

8.3.3 Descripción

Siendo el diseño e implementación de la unidad coordinadora uno de los proyectos fundamentales

del DTCB, se ha considerado necesario desarrollarlo como un documento independiente, el cual

hace parte del alcance del general del diseño del Distrito. Ese documento está identificado como

PE-DTCB-02 Modelo de la Entidad Coordinadora del Distrito Tecnológico de Cartagena y Bolívar e incluye

dentro de su alcance el desarrollo de los objetivos específicos acá descritos y de manera particular

los servicios especificados en al capítulo cinco (5) del presente documento.

8.3.4 Programación

Figura 26. Programación proyecto para el montaje de la unidad coordinadora del DTCB


Diseño de la unidad coordinadora del DTCB 4

Desarrollo de los términos de referencia y selección de la entidad que llevará a cabo el proceso de formación

1

Formación del equipo de trabajo que constituirá el núcleo de recurso humano de la unidad coordinadora del DTCB

1,5

Implementación de la unidad coordinadora del DTCB 6

Implementación de los servicios del DTCB 12



8.3.5 Costos

• Diseño de la unidad coordinadora del DTCB (4 meses): 18 millones (cubierto con el Convenio

Especial de Cooperación No. 451 de 2009 suscrito entre el Departamento administrativo de Ciencia,

Tecnología e Innovación, la Cámara de Comercio de Cartagena y la Gobernación de Bolívar).

• Proceso de formación en aceleración de empresas innovadoras para tres profesionales de la región

de Bolívar: 70 millones (cubierto con el Convenio Especial de Cooperación No. 451 de 2009 suscrito

entre el Departamento administrativo de Ciencia, Tecnología e Innovación, la Cámara de Comercio

de Cartagena y la Gobernación de Bolívar).

• Implementación de la unidad coordinadora del DTCB (10 años): 200 millones (primer año) y 2,800

millones (9 años siguientes).

• Implementación de los servicios del DTCB (por 10 años): 13,000 millones.

8.4 DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN CLUSTER EN EL SECTOR FOCAL DEL DTCB


Diseñar e implementar el Cluster de Diseño, Construcción y Reparación de Embarcaciones Navales.


• Hacer un levantamiento de las necesidades científicas y tecnológicas del sector de Diseño,

Construcción y Reparación de Embarcaciones Navales(DCREN), así como de las competencias

actualmente residentes en el territorio (Sistema Sectorial de Innovación del DCREN).

• Diseñar e implementar estrategia de aglomeración que permita la consolidación de un cluster en

el sector de DCREN.

• Desarrollar e implementar la institucionalidad del Cluster del sector de DCREN.

8.4.3 Descripción

Con el propósito de fortalecer el impacto de los servicios que el DTCB brindará a las empresas

innovadoras de la región de Bolívar, es indispensable poner en marcha un proceso de aglomeración

en el sector de Diseño, Construcción y Reparación de Embarcaciones Navales (DCREN). Este proceso

debe articularse con la definición de los proyectos, programas y subprogramas descritos en el PRCCB y

el PERCTIB, siguiendo metodologías y alcances ya definidos para otros sectores y apuestas productivas

como la industria petroquímica y plástica. Desde esta perspectiva, se propone que el proceso de

aglomeración de empresas en el sector de DCREN asuma la forma y constitución de un cluster, que tal

como se describe en el capítulo 4 de este documento, aproveche la cercanía geográfica de empresas

que desarrollan actividades en las áreas de apoyo tecnológico del sector de DCREN bajo los siguientes

criterios:


• Conformación de un equipo asesor (nacional o internacional) y un equipo técnico (exclusivamente

regional)para orientar el desarrollo de un proceso convergente de visión y prioridades estratégicas

que deberá atender el cluster a partir de un diagnóstico del sector (Sistema sectorial de innovación).

• Validación del diagnóstico del sector DCREN bajo los determinantes de competitividad del clúster y

desarrollo de su plan estratégico, buscando fortalecer las relaciones entre sus actores para alinearse

con los servicios propuestos por el DTCB e incentivando la competitividad y productividad.

• Desarrollo del clúster bajo una estrategia de integración público–privada que lleve a la

implementación de la correspondiente institucionalidad ya la articulación con los servicios y

proyectos por el DTCB.

8.4.4 Programación

Figura 27. Programación proyecto para desarrollo de un cluster en el sector DCREN


Desarrollo del Plan Estratégico del cluster en el sector de DCREN 6

Implementación del cluster 6


8.4.5 Costos

• Plan estratégico del clusters implementación: $300 millones.

8.5 DESARROLLO DEL SISTEMA DE FINANCIACIÓN PARA EMPRESAS INNOVADORAS


Diseñar e implementar un sistema de financiación para empresas innovadoras con una bolsa de

recursos mínimos de 5 millones de dólares.


• Hacer un levantamiento de los instrumentos financieros existentes, tanto regionales como

nacionales, para el apoyo de empresas innovadoras en el Departamento de Bolívar.

• Diseñar la estrategia para la consolidación en la región de un sistema de apoyo financiero para

empresas innovadoras.

• Implementar un ecosistema de apoyo financiero a la innovación en el Departamento de Bolívar.


8.5.3 Descripción

El desarrollo de un ecosistema de instrumentos financieros para la innovación es uno de los

elementos esenciales para la consolidación del DTCB. En virtud de lo anterior, se ha considerado

necesario desarrollarlo como un documento independiente, el cual hace parte del alcance del

general del diseño del Distrito. Ese documento está identificado como PE-DTCB-03 Estrategias para

la consolidación de un modelo de financiación para el apoyo a empresas innovadoras de Cartagena

y Bolívar e incluye dentro de su alcance el desarrollo de los objetivos específicos acá descritos.

8.5.4 Programación

Figura 28. Programación proyecto para desarrollo de un ecosistema financiero para apoyo

a la innovación en Bolívar


Diseño de la estrategia para la consolidación en la región de un sistema de apoyo financiero para empresas innovadoras

4

Constitución de una red de inversores ángel 12

Constitución del Fondo Regional de Garantías 24

Constitución de al menos un Fondo regional de capital de riesgo "earlyseed" 36


8.5.5 Costos

• Al menos US$ 2,5 millones para el 2016 y al menos US$ 5 millones para el 2021.

8.6 ATRACCIÓN DE GRANDES EMPRESAS E INVERSIÓN EXTRANJERA ASOCIADO A INICIATIVAS LOCALES (DTCB)


Diseñar e implementar un programa para la atracción de grandes empresas innovadoras en las

áreas relacionadas con el desarrollo tecnológico del sector de Diseño, Construcción y Reparación de

Embarcaciones Navales.


• Diseñar un programa para la atracción de grandes empresas innovadoras en las áreas

relacionadas con el desarrollo tecnológico del sector de Diseño, Construcción y Reparación de



• Implementar un programa para la atracción de grandes empresas innovadoras en las áreas

relacionadas con el desarrollo tecnológico del sector de Diseño, Construcción y Reparación de


8.6.3 Descripción

El Plan Regional de Competitividad de Cartagena y Bolívar establece dentro de sus objetivos

transversales el “Desarrollar y Generar ambientes propicios para los negocios, la inversión y la facilidad

de crear empresas”. Esta aspiración se encadena de manera directa con las prioridades estratégicas

del DTCB en cuento éste aspira a ser un polo de atracción de recursos (humanos, tecnológicos,

financieros y empresariales) para la región y de manera particular en las áreas relacionadas con el

sector de Diseño, Construcción y Reparación de Embarcaciones Navales (DCREN).

Actualmente, la región no cuenta con una estrategia articulada alrededor de este objetivo, por lo

cual el DTCB buscará promover una visión compartida sobre el tema a partir de su condición de

estructura de interfaz en la que participan los principales actores del sistema regional de CT&I y de

competitividad y productividad. A fin de avanzar concretamente en esta dirección se propone un

proyecto que inicialmente contemple el diseño de una estrategia a partir de los esfuerzos de un

stearing committee integrado por la Cámara de Comercio de Cartagena, la Gobernación de Bolívar, la

Alcaldía de Cartagena y Proexport.

Una vez consolidada esta estrategia, se procederá a su implementación buscando que la misma

adquiera institucionalidad a partir de instrumentos previstos en el orden nacional y regional como

una Agencia de Promoción de Inversiones y de Atracción de Grandes Empresas, en la cual tendría

asiento un representante del DTCB. De esta forma la Agencia constituida recibirá insumos concretos

y permanentes desde las iniciativas que se vienen apalancando en el sector DCREN y contará con el

apoyo del DTCB para articular propuestas a través de la red de contactos nacionales e internacionales

con los que cuenta.

8.6.4 Programación y Costos

Considerando la naturaleza de la propuesta de integrar una Agencia regional (Cartagena y Bolívar)

para la promoción de inversiones y atracción de grandes empresas innovadoras, en el presente

documento no se incluye una programación de las actividades ni una estima de los costos

involucrados, por cuanto este es un esfuerzo que requiere de acordar una visión con otros actores y

por tanto, está sujeto a contar con un consenso y compromiso alrededor de este proyecto.

98

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