GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement Dr. Ulrich … · 2012. 5. 2. · Bombardier Inc. oder Tochterunternehmen. Alle Recht e vorbehalten. 5 Bombardier Transportation Fakten

Konfliktmanagement als Risikomanagement

GPM Deutsche Gesellschaft für ProjektmanagementDr. Ulrich Hagel, Berlin, 25. April 2012

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BombardierÜÜÜÜbersicht

Konzern-zentrale in Montréal, Kanada

Notiert an der Börse in Toronto (BBD)

69.800 Mitarbeiter weltweit1

Umsatz im letzten Geschäfts-jahr: $18,3 Mrd. US1

93% des Umsatzes außerhalb von Kanada

1 Geschäftsjahr (Ende: 31. Dezember 2011)

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BombardierEin diversifiziertes Unternehmen

Transportation

Aerospace

53%

47%

Transportation

Aerospace

52%

48%

69.800

Umsätze nach Geschäftsbereich1 Mitarbeiter nach Geschäftsbereich1

1 Geschäftsjahr (Ende: 31. Dezember 2011)

$18,3 Mrd. US

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Bombardier AerospacePortfolio

Learjet, Challenger, Global, Q-Series, CRJ, und CSeriessind Marken der Bombardier Inc. oder ihrer Tochtergesellschaften.

Geschäfts-

flugzeuge

Verkehrs-

flugzeuge

Amphibien-

flugzeuge

– Learjet-Familie

– Challenger-Familie

– Global-Familie

– Turboprops (Q-Series)

– Regionaljets (CRJ-Familie)

– Single-Aisle-Jets für Hauptstrecken (C-Series)

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Bombardier TransportationFakten & Zahlen

� Ein Weltmarktführer in der Schienenverkehrstechnik

� Umfassendstes Produktportfolio

� ECO4-Technologien für eine nachhaltigere Mobilität

� Derzeit mehr als 100.000 Fahrzeuge weltweit im Einsatz

� Umsatz 9,8 Mrd. US-Dollar1

� Auftragsbestand 31,9 Mrd. US-Dollar1

� Weltweiter Hauptsitz: Berlin

ECO4 ist eine Marke der Bombardier Inc. oder ihrer Tochtergesellschaften.1 Geschäftsjahr (Ende: 31. Dezember 2011)

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Bombardier TransportationWeltweite Kompetenz –––– Lokale Verankerung

Unternehmenszentrale (HQ)

Vertreten in über 64 Ländern

62 Produktions-/Entwicklungsstandorte und 18 Servicezentren

in 37 Ländern

© Bombardier Inc. oder Tochterunternehmen. Alle Rechte vorbehalten.

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München

Bombardier Fahrzeuge in Deutschland

Straßen- und U-Bahnen Intercityzüge und Lokomotiven

S-Bahn Berlin

ET 422

BR 423

TALENT 2

Doppelstock (DB)

Doppelstock (LNVG)

ICE 3

TRAXX P160 DE (LNVG)

TRAXX F140 AC (DB)

S-Bahnen und Regionalzüge

Berlin Dresden

Köln Frankfurt

Berlin

Konfliktmanagement als Risikomanagement

Dr. Ulrich Hagel, 25. April 2012

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Risikomanagement für Unternehmensjuristen= Konfliktmanagement

� Risikomanagement für den Unternehmensjuristen heißt:

– Konflikte vermeiden durch pro-aktives Vertragsmanagement

– Konflikte erkennen und effizient bearbeiten

– Konflikte beilegen

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Wirtschaftskonflikte

Interne Konflikte= Konflikte im Unternehmen(„Intra-Business-Konflikte“)

Externe Konflikte= Konflikte zwischen Wirtschaftssubjekten(„Inter-Business-Konflikte“)

Interne Wirtschafts-konfliktezwischen Abteilungen oder Unternehmen eines Konzerns

Innerbetrieb-liche Konflikte= Konflikte im Arbeitsleben

Gesellschafts-rechtliche Konflikte= Konflikte zwischen Gesellschaf-tern, Anteilseignern

Zwischen unabhängigen Unternehmen= B2B-Konflikte

Zwischen Unternehmen und Verbrauchern= B2C-Konflikte

Zwischen Unternehmen und Dritten(z.B. Behörden = B2A-Konflikte)

Arten von Wirtschaftskonflikten

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Potentieller Verlauf eines Projektes

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20

40

60

80

100

120

Preis

Verhan-delterAuftrags-wert

Kalku-lierteKosten

ErwarteteEinspa-rungen imProjekt-Verlaufz. B. imEinkauf

ErwarteteKosten

Fehler imProjekt-manage-ment

ExterneEinflüsseohnevertrag-licheRegelung

Mehrlei-stung o.Berech-nungaufgrundunklarerVerträge

Ver-ändeteSpezifi-kationen

Behin-derung-en 1)

EchteKosten

Not-wendigerErlös, umMarge zuerreichen

Zu schließendeErtragslücke(z. B. durch

ClaimManagement)

100105

-1095

55

55

5 120125 25

Preis-druck

Kalkulation beiVertragsschluss

Interne und externe Faktorenverzehren die erwarteten Potentiale

Chancen-management

Vertragsmanagement:Lies den Vertrag, verstehe ihn und handle danach

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Lies den Vertrag, verstehe ihn und handle danach!

� Vertrag lesen

– Wo finden

– Wer sollte lesen

– Was lesen

– Wann lesen• Natürlich vor Vertragsschluss

• Zu Projektstart

• Bei jeder (vermeintlichen) Abweichung

• Wenn Ansprüche geltend gemacht werden (sollen)

– Wie lesen

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Vertrag verstehen

� Was wollten die Vertragsschließenden

– Jede Vertragsklausel hat eine Geschichte

– Jeder Vertragsteil hat einen anderen Autor/Sprache

� Wie verstehen es die Projektverantwortlichen

– Übersetzen des Verhandelten ins Machbare

� Wie würde es ein Dritter (Richter, Schiedsrichter, Gutachter) lesen

– Vorsicht: unterschiedliche Interpretationsregeln in verschiedenen Rechtskreisen• Civil Law: der Parteiwille

• Common Law: objektiver Erklärungswert

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Source:

IACCM 2010 Top Terms in Negotiation SurveyIACCM 2101 Top

Terms Survey

Aktive und passive Klauseln

� In Vertragsverhandlungen liegt der Fokus auf “passiven” Themen statt auf “aktiven” Klauseln

� Während der Vertragserfüllung ist es erforderlich sich auf die “aktiven” Verpflichtungen zu konzentrieren

=

Contract Obligations Management

Vertragsgemäß handeln

© Bombardier Inc. or its subsidiaries. All rights reserved.

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Vertragsgemäß handeln

� Vertrag ist eine Balance aus Leistung und Gegenleistung

– Jede Mehrleistung hat Einfluss auf• Preis

• Lieferzeit

• Sonstiges

– Schlechtleistung hat Folgen

� Vertragliche Ansprüche durchsetzen

– Ist lediglich die Ausübung des Vorhergesehenen und Vereinbarten

– Sollte immer zeitnah erfolgen


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fälligkeit


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fälligkeit

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Globale Arbeitsteilung

SYS US

Supplier

PGR UK PPC SE

BOG FR

Customer

Engineering


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Organisationskomplexität

Pro

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Geringe

Konfliktanfälligkeit

Hohe


Mittlere


Mittlere


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2

4

6

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14

16

18

0 1 2 3 4 5

Produkt

Produkt und

Organisation


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10

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30

40

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60

70

0 1 2 3 4

drei Komplexitäten

zwei Komplexitäten

singulare Komplexität


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Risikominimierung

� Vertragsgestaltung

– Reflektion der Realität

– Risikosphären

� Planung („Planning“) vor Terminplanung („Scheduling“)

� Beziehungsmanagement

– von der Schuldzuweisung zum partnerschaftlichen Ansatz

– Vertrauen statt Mißtrauen

� Vertragsmanagement

– „lies den Vertrag, verstehe ihn und handle danach“

� Systematisches Konfliktmanagement

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Ereignis

Konfliktbeilegung: Typischer Ablauf eines Konfliktes

Beispielsfall: Die lecke Bohrinsel

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C Ltd.

A: 15 Bohrinseln B: 10 Bohrinseln

Fallübersicht

Liefervertrag über 25 Bohrinseln Gesamtschuldner

Konsortialvertrag

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Vertragliche Regelungen

� 7.1.1: „Die Partner haften gegenüber dem Kunden als

Gesamtschuldner. Im Innenverhältnis haftet jeder Partner für seinen

Lieferanteil.“

� 7.1.3: „Mängel und daraus resultierende Schäden werden

unverzüglich von dem Partner behoben, in dessen Lieferanteil sie

auftreten. Die Kosten trägt der Partner, dessen nicht vertragsgemäße

Lieferungen und Leistungen die Mängel und Schäden verursacht

haben.“

� 8.3.2: „Die Haftung der Konsorten untereinander auf Schadensersatz

ist beschränkt auf 1 Mio. Euro pro Schadensfall. Diese

Haftungsbegrenzung greift nicht bei Vorsatz und grober

Fahrlässigkeit.“

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� 10: „Sämtliche Meinungsverschiedenheiten und Streitfälle, die sich

unter den Konsorten aus diesem Vertrag oder aus den Aufträgen

oder über die Wirksamkeit dieses Vertrages oder der Aufträge selbst

ergeben, werden - sofern die Konsorten trotz aller Bemühungen

keine gütliche Einigung finden - unter Ausschluss des ordentlichen

Rechtswegs von einem Schiedsgericht entschieden. Ein

Einigungsversuch gilt als gescheitert, wenn dies schriftlich mitgeteilt

wurde.

Das Schiedsgericht besteht aus drei Schiedsrichtern. Das

Schiedsgericht tagt in Zürich, es gilt die Schiedsordnung der

Internationalen Handelskammer mit Sitz in Paris (ICC). Es

entscheidet mit einfacher Stimmenmehrheit. Die Entscheidung des

Schiedsgerichts erstreckt sich auch auf die Verteilung der Kosten.

Das Schiedsgericht entscheidet nach deutschem materiellen Recht.“

Vertragliche Regelungen


30 Beisp

ielsfall: Die lecke B

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C Ltd.

A: 15 BohrinselnKonstruktion Container

B: 10 Bohrinseln

Fallübersicht


Anspruch auf Reparatur

Konsorte BRepariert

25 Bohrinseln

Kosten:5 Mio €Konsorte A

lehnt Gewährleistung ab

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3232

Ereignis Vorbereitung

Übersendung

Claim Review Board

Schließen


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33

C Ltd.

A: 15 BohrinselnKonstruktion Container

B: 10 Bohrinseln

Fallübersicht


Anspruch auf Reparatur

Konsorte BRepariert

25 Bohrinseln

Kosten:5 Mio €Konsorte A

lehnt Gewährleistung ab

Anspruch

Weist Anspruch zurück

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Übersendung

Verhandlung

Claim Review Board

Schließen


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Position A– kein Mangel, Schaden wohl

verursacht durch Betreiber C

– wenn Mangel, dann jedenfalls kein Konstruktionsmangel, sondern Fertigungsmangel

– Haftung gem. Konsortialvertrag begrenzt auf € 1.000.000

– Ansprüche des C wären verjährt, B hat ohne Rechtspflicht repariert

Position B– Mangel (80 % durch eigenes

Gutachten gestützt)

– Konstruktionsmangel (80 % Gutachten)

– Haftungsbegrenzung betrifft nicht den Kostenerstattungsanspruch bei „Ersatzvornahme“ (60 % externer Anwalt „Die besseren Argumente sprechen dafür, daß die Haftungs-begrenzung hier nicht zur Anwendung kommt“)

– keine Verjährung (70 %, es gab verjährungshemmende Verhand-lungen [§ 203 BGB], Dokumentation noch nicht lückenlos)

35

Beispielsfall: Die lecke Bohrinsel - Verhandlungssituation

Muss A eine Risikorückstellung

bilden, und wenn ja, in welcher

Höhe?

A bietet (ohne Anerkennung

einer Rechtspflicht) 1 Mio €.

Sollte B annehmen?

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Was tun?

� A muss Risikorückstellung buchen (HGB, IFRS, IAS, US-GAAP):

� B wird das Vergleichsangebot annehmen, wenn

– es einen fairen Wert darstellt

– der eigentliche Forderungswert zwar höher ist, das Risiko bei Ausschlagen des Angebotes jedoch sehr hoch ist (“Lieber den Spatz in der Hand,...”)

� Beide brauchen dafür die Risikoanalyse

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Most likely

cost / benefit

X =Erwartete Kosten

Wahrschein-lichkeit

Höhe derRisiko-Rückstellung

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Risikoanalyse 1. Schritt: Entscheidungsbaum erstellen

Verjährung

Haftungs-begrenzung

Mangel

+

-

+

-

+

-

0 €

5 Mio. €

1 Mio. €

0 €

+

-

Konstruktions-mangel

Haftungs-begrenzung

+

- 3 Mio. €

1 Mio. €

Gesamtkosten

Kosten15 Bohrinseln

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Verjährung

Haftungs-begrenzung

Mangel

+

-

+

-

+

-

0 €

5 Mio. €

1 Mio. €

0 €

20 %

80 %

30 %

40 %

40 %

70 %+

-


20 %

80 %

Haftungs-begrenzung

+

- 3 Mio. €

1 Mio. €

60 %

60 %

Ausführlich:

U. Hagel, Der Unternehmensjurist als Risikomanager, SchiedsVZ 2011, 65

Risikoanalyse 2. Schritt: Eintrittswahrscheinlichkeiten eingeben

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Ast Einzelwahrscheinlichkeiten Strecken-wahrscheinlichkeit

Streckenergebnis Strecken-erwartungswert

1 (80 % x 30 %) = 24 % x 0 € = 0 €

2 (80 % x 70 % x 80 % x 40 %) = 17,92 % x 1.000.000 € = 179.200 €

3 (80 % x 70 % x 80 % x 60 %) = 26,88 % x 5.000.000 € = 1.344.000 €

4 (80 % x 70 % x 20 % x 40 %) = 4,48 % x 1.000.000 € = 44.800 €

4 (80 % x 70 % x 20 % x 60 %) = 6,72 % x 3.000.000 € = 201.600 €

6 20 % = 20 % x 0 € = 0 €

ΣΣΣΣ 100 % = 1.769.600 €

Ausführlich:


Risikoanalyse 3. Schritt: Erwartungswert berechnen


4040 Claim

Man

agem

ent T

oo

l LO

GO

S vo

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4141 Claim

Man

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42 Claim

Man

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Buchhaltung: Risikorückstellung bei A

� IAS/IFRS/US GAAP:

Most likely

cost / benefit

X =Most likely

cost / benefit

Erwartete Kosten

Wahrschein-lichkeit

Höhe derRisiko-Rückstellung

A sollte eine Rückstellung in Höhe von

mind. 1,8 MEUR bilden

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0%5%

10%15%20%25%30%35%40%45%50%

0500

.000

1.000.00

01.5

00.00

02.000

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2.500

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3.000.0

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00.00

04.0

00.000

4.500

.000

5.000

.000ForderungswertVergleichsangebot A

Risikoanalyse 4. Schritt: Risikostreuung analysieren

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Übersendung

Verhandlung

Einigung

?

Claim Review Board

Schließen



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Welch

e Altern

ativen zu

m V

ergleich

hat B

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Wann lohnt sich für B eine Auseinandersetzung mit A?

� Wenn das erwartete Ergebnis abzüglich der Investitionskosten das Vergleichsangebot übersteigt

� Wenn das denkbar schlechteste Ergebnis für B tragbar ist

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Investitionskosten

Kostenart Höhebei Streitwert5.000.000 €

Vorschuss Erstat-tungs-fähig

Worst-Case

Verfahrens-kosten*

ICC: 50.000 US$ Schiedsrichter Min. 105.000 US$ Schiedsrichter Max. 470.000 US$

A und Bhälftig370 KUS$

ja 400.000 €

Anwaltskostennach RVG

41.260 € A und B ja 82.520 €

Transaktions-kosten

A und B nein eigene

Opportunitäts-kosten

nein eigene

Summe > 482.520 €

* ohne Übersetzungskosten und Kosten der Beweisaufnahme (Gutachter, Zeugen, …)

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Baum: Die lecke Bohrinsel

Verjährung

Haftungs-begrenzung

Mangel

+

-

+

-

+

-

- 0,48 Mio. €

5 Mio. €

0,61 Mio. €

- 0, 48 Mio. €

20 %

80 %

30 %

40 %

40 %

70 %+

-


20 %

80 %

Haftungs-begrenzung

+

- 2,8 Mio. €

0,61 Mio. €

60 %

60 %

Ausführlich:


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5050

Baum: Die lecke Bohrinsel

Ausführlich:


Ast Einzelwahrscheinlichkeiten Strecken-wahrscheinlichkeit

Streckenergebnis Strecken-erwartungswert

1 (80 % x 30 %) = 24 % x – 482.520 € = - 115.805 €

2 (80 % x 70 % x 80 % x 40 %) = 17,92 % x 614.000 € = 110.029 €

3 (80 % x 70 % x 80 % x 60 %) = 26,88 % x 5.000.000 € = 1.344.000 €

4 (80 % x 70 % x 20 % x 40 %) = 4,48 % x 614.000 € = 27.507 €

4 (80 % x 70 % x 20 % x 60 %) = 6,72 % x 2.808.000 € = 188.697 €

6 20 % = 20 % x – 482.520 € = - 96.502 €

ΣΣΣΣ 100 % 1.457.926 €

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0Ergebniswahrscheinlichkeit nach Investition

ForderungswertVergleichsangebot A

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� "Scharlatanerie" - "Gegriffene Prozentzahlen" -"Scheingenauigkeit"

� Was ist die Alternative: Katastrophale Bauchentscheidung

� Wie kann die Genauigkeit verbessert werden?

– Anonyme Teamwertung

– Weitere Experten befragen

– Ausreißer eliminieren

– Median (Zentralwert) statt Durchschnitt

Vor- und Nachteile der Methode

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Teambuilding durch Risikoanalyse

� Claimteam hat den Fall gemeinsam aufgearbeitet:

– Projektmanagement

– Technik (Engineering)

– Finanzen

– Recht

– Qualität

– Einkauf

– evt. externe Anwälte

� Claimteam bewertet Erfolgsaussicht:

– Getrennt voneinander befragt (schriftlich anonym)

– Jeder zu jedem relevanten Knoten

� Statistische Auswertung


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In jeder Rechtsabteilung sollte die Risikoanalyse zu Hause sein - 4 gute Gründe

� Die Geschäftsführung versteht den „Business Case“ eher als „Es kommt darauf an!“

� Die Buchhaltung und die Wirtschaftsprüfer nutzen neben dem Rechtsgutachten auch die Wahrscheinlichkeitsrechnung

� Der Risikobaum bündelt den Blick aufs Wesentliche

– Bei der Sachverhaltsaufklärung

– Bei der Verhandlungsführung

� Ohne fundierte Stärken/Schwächen-Analyse keine Strategie

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Wie geht es nun weiter?

� Erwartungswert übersteigt die Investitionskosten

� Schlechtest denkbare Ergebnis ist für B tragbar

Auseinandersetzung mit A lohnt sich für B

� Frage nur, wie können sich A und B auseinandersetzen?

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Übersicht über Konfliktbeilegungsverfahren

� Delegierte Beilegungsverfahren (Entscheidungsverfahren)

– Gerichtsverfahren

– Schiedsgerichtsverfahren

– Schiedsgutachtenverfahren

– Adjudication

– Dispute Boards (projektbegleitend)

� Eigenverantwortliche Beilegungsverfahren (Konsensualverfahren)

– Verhandlung

– Collaborative Practice / Collaborative Law

– Mediation

– Mini-Trial

� Hybridverfahren

– MedArb– MedAdj– Schlichtung– (Early) Neutral Evaluation

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Preference

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Preference 90,80% 73,90% 65,10% 60,40% 48,50% 23,30%

Utilization 3,25 1,25 1,3 1,5 1,75 2,5

Negotiation Mediation Conciliation

Expert

Determinati

on

Arbitration Litigation

� Studie I und II über „Commercial Dispute Resolution“ von PwC und der Europa-Universität Viadrina (2005 u 2007)

4 = often3 = time to time2 = seldom1 = never

Prof. Lars Kirchhoff:

„Unternehmen tun nicht, was sie wollen und wollen nicht, was sie tun“

Wahl des geeigneten Konfliktbeilegungsverfahrens

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Wahl des geeigneten Konfliktbeilegungsverfahrens

� „Winning a lawsuit is not the goal, maximizing profits and minimizing risks is.“

� Prüfung der Alternativen

– „aus dem Bauch heraus“

– Nur dem Entscheider vertraute Alternativen werden in die Auswahl einbezogen

Wahl des Beilegungsverfahrens ist zwingend subjektiv!

� BT Ansatz:

– Auswahl des geeigneten Streitbeilegungsverfahrens muss “objektiviert” werden

– Jeder Fall ist unterschiedlich

– Jedes Verfahren hat Vor- und Nachteile

Fitting the Forum to the Fuss*

*Sander/Goldberg Fitting the Forum to the Fuss: A Userlfriendly Guide to Selecting an ADR ProcedureNegotiation Journal 1994, 49 - 64


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Dispute Resolution Recommendation Matrix

� 3-stufig– Filterfunktion

– Auswahl des geeigneten Verfahrens

– Weitere Empfehlungen an den Nutzer

• Konkrete Handlungsempfehlung in Bezug auf das empfohlene Verfahren

• Abgleich mit Streitbeilegungsklausel im Vertrag

� Handbuch– Einsatzbereich

– Erklärung der Unterschiede


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Danke !

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GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement Dr. Ulrich … · 2012. 5. 2. · Bombardier Inc. oder Tochterunternehmen. Alle Recht e vorbehalten. 5 Bombardier Transportation Fakten