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VERANSTALTUNGEN
GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr
13.06.2016 | www.gpm-ipma.de Seite 1
Wie Projektteams zur Höchstleistung performen
VERANSTALTUNGEN
Inhalt
Seite 2 13.06.2016 | www.gpm-ipma.de
1. Foliensatz der Veranstaltung vom 13.06.2016 bei der
IT.NRWMauerstr. 5140476 Düsseldorf
2. Kontaktdetails des Referenten
3. Kontaktdetails GPM/GPM Region Düsseldorf-Rhein/Ruhr
Hinweis: Der Inhalt dieser Präsentation muss nicht die Meinung der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. darstellen. Alle Rechte und Pflichten obliegen dem Präsentierenden: Gerald Kleer, Kleer Consult
Projektteams zur Höchstleitung performen, Vortrag für die
Gerald Kleer
Düsseldorf, 13.06.2016
2
Was zeichnet ein erfolgreiches Projektteam bzw. ein Hochleistungs-oder Spitzenteam aus?
�Wenn Sie an Ihr letztes Projekt denken, was fällt Ihnen zu diesem
Thema ein?
�Wie erfolgreich war (oder ist derzeit) Ihr Team und was waren/sind
die Erfolgsfaktoren?
�Wenn es nicht erfolgreich war (ist), woran lag (liegt) es Ihrer
Meinung nach?
3
Teamarbeit ist keine Modeerscheinung, sie gibt es seit wir Menschen auf diesem Planeten sind! Und sie wird sie immer geben!
Uns begegnen überall Teams
4
„Letzten Endes kann man alle wirtschaftlichen
Vorgänge auf drei „Dinge“ reduzieren:
Die Menschen stehen an erster Stelle. Wenn man kein
gutes Team hat, kann man mit den beiden anderen
nicht viel anfangen.“
Lee Iacocca (*1924), amerik. Topmanager, 1979-92 CEO Chrysler Corp.
5
Zitate und was man so in der Literatur liest
„Teams sollten auf keinen Fall zu groß sein, weil sonst eine reibungsloseKommunikation nicht mehr möglich ist.“
Dr. Claus Nowak, Professor für Personal- und Organisationsentwicklung an der Universität Hamburg
„Die Ausgangslage eines Teams ist gar nicht so wichtig.Wichtiger ist die Entwicklung, die folgt.“ „Selbst eine sehr gute
Teamentwicklung kann eine anfangs schlechteZusammenstellung nicht ausgleichen.“
vs.
6
Das Ursprüngliche ist nie die Konkurrenz. Im
Gegenteil, es gibt ein natürliches Bedürfnis von
Menschen, gemeinsam etwas zu machen.
Denken wir nur an unsere Kindheit ….
Dr. Fourier, Humanagement GmbH
7
Vorm Spiel bekreuzigen oder die Kette um den Halsküssen: Gott, Glaube und Fußball sind nicht weit voneinander entfernt. Das zeigt David Kadel aus Aachen in seinem aktuellen Film "Und vorne hilft der liebe Gott".
Bei der Fußball-EM sehen wir sie wieder auf dem Rasen: Fußballspieler mit tätowierten Psalmen auf den Armen; Spieler, die sich vor dem Elfmeter bekreuzigen oder Spieler, die nach dem Elfmeter (wenn er drin ist) die Hände zum Himmel heben. In den Hauptrollen unter anderem: Jürgen Klopp (Protestant mit gesundem Gottvertrauen); David Alaba (wirbt auf seinen T-Shirts für Jesus) und Sven Schipplock (betet auch während des Spiels). Sie erzählen im Film, warum sie ihren Glauben öffentlich bekennen und von welchen Werten sie sich leiten lassen. "Auch im Fußball brauchen wir starke Persönlichkeiten", sagt der gebürtige Iraner David Kadel, der seit 20 Jahren als Coach und Inspirationstrainer mit Fußballprofis arbeitet "und die Frage ist: Wie werden die Spieler denn zu Persönlichkeiten?" Hilft außer hartem Training der Glaube an den Erfolg? Kadel und sein Freund Klopp sind davon fest überzeugt.
Wir begeistern uns für etwas … mal ein anderer Fokus!
8
• Projektarbeit ist gut durchorganisierte und durchstrukturierte
Teamarbeit.
• Das Projektteam ist temporär und ggf. phasenbezogen
zusammengesetzt.
• Es gibt einen Mindest-Besetzungsvorschlag durch den Projektleiter
(final ggf. der LK)
• Usw. …
Kennzeichen von Projektteams im Projektverlauf
9
An die Projektmitglieder werden besondere Anforderungen gestellt, wir fassen Sie
zusammen:
1. systemisches Denken
2. vernetztes Denken
3. ganzheitliches Denken.
Das heißt im Detail, sie müssen:
- sachliche und emotionale Zusammenhänge analysieren, strukturieren und bewerten
- kreative Lösungen unter Berücksichtigung aller Beteiligten finden und diese überzeugend durchsetzen
- sie benötigen Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit, um bei sachlichen und emotionalen Konflikten realisierbare Lösungen zu erzielen
- mit Zeit rationell umgehen können.
Projektarbeit = Teamarbeit?
Und dafür brauche ich ein Hochleistungsteam?
10
1. Führung
2. Qualifikation
3. Engagement
4. Klima
5. Leistungsniveau
6. Rolle in der Organisation
7. Arbeitsmethoden
8. Organisation
9. Kritik
10. Persönliche Weiterentwicklung
11. Kreativität
12. Beziehungen zu anderen Gruppen
12 Teamverstärker
+
Quelle Francis&Young: Mehr Erfolg im Team
11
• Qualifikation und Talent haben
• Enge Zusammenarbeit
• Bereitschaft zeigen, Zeit für die Entwicklung aufzubringen
• Ist eine kollektive Aufgabe
• Auch jedes Teammitglied kann Führungsaufgaben
übernehmen (spezielles Wissen und Talent)
• Führung hat sehr viel mit Kommunikation zu tun …
Teamverstärker Führung
12
• Teammitglieder sind so qualifiziert, dass sie eine
ausgewogene Mischung aus Talent und Persönlichkeit
mitbringen
• Sie können ihre Kompetenzen auch ins Team einbringen
• Eine Qualifikationsmatrix kann hier sehr hilfreich sein
Teamverstärker Qualifikation
13
• Teammitglieder identifizieren sich mit den Zielen
• Sind gewillt, ihre Kräfte auch in den Aufbau des Teams zu
investieren und andere Mitglieder zu unterstützen
• Auch außerhalb des Teams fühlen sie sich miteinander
verbunden und wissen die Interessen der Gruppe zu
vertreten
Teamverstärker Engagement
14
• Es herrscht ein Klima, in dem sich die Teammitglieder
wohlfühlen
• Sie kommunizieren offen und direkt
• Sind bereit sich auf Risiken einzulassen
Teamverstärker Klima
15
• Das Team kennt seine Ziele und hält sie für erstrebenswert
• Sie kosten Anstrengung, sind aber erreichbar (SMART)
• Die Kräfte werden primär dafür eingesetzt Resultate zu
erzielen
• Sie halten regelmäßig kritisch Rückblick, um zu sehen,
wo etwas verbessert werden kann
Teamverstärker Leistungsniveau
16
• Das Team ist in die Gesamtplanung eingebunden und
hat eine klar definierte und sinnvolle Funktion innerhalb
der Gesamtorganisation.
• Die Ziele des Teams müssen mit denen der Organisation
übereinstimmen und mit den Zielen der anderen Teams in
Einklang stehen.
Teamverstärker Rolle in der Organisation
17
• Das Team hat praktische, systematische und effektive
Wege gefunden, um die Aufgaben (auch Probleme!)
gemeinsam zu meistern.
• Problemlöse- und Analysetechniken, ….
Teamverstärker Arbeitsmethoden
18
• Die wesentlichen Stützpfeiler eines Teams sind:
• klar definierte Rollen
• gegenseitige Unterstützung
• guter Informationsfluss
• Job-Rotation – auch um gegenseitige Beziehungen zu vertiefen.
• Ein Team ist so zu organisieren, dass die Improvisationsfähigkeit
erhalten bleibt.
• Der organisatorische Unterbau muss mit der steigenden
Leistungsfähigkeit eines Teams Schritt halten.
• Ein Team ist niemals endgültig organisiert, es befindet sich ständig in
einem Umstrukturierungsprozess.
Teamverstärker Organisation
19
• Aus Höflichkeit, Angst, Harmoniesucht, falsch
verstandener Solidarität und Kritikunfähigkeit werden
in vielen Gruppen Ereignisse nicht bearbeitet.
• Kritikfähigkeit, also gemeinsam die Stärken und
Schwächen ihrer Arbeit zu erörtern, positives wie
negatives Feedback wohlwollend aufzunehmen, ist
unabdingbar für die Weiterentwicklung eines Teams.
• Etablieren Sie Feedbacksitzungen und beherzigen Sie die
Feedbackregeln!
Teamverstärker Kritik
20
• Die Teammitglieder suchen bewusst neue Erfahrungen
und stellen ihre ganze Persönlichkeit in den Dienst des
Teams.
• Teams zeichnen sich dadurch aus,
dass sie die Stärken ihrer Mitglieder
nutzbar machen und koordinieren können.
• Teams mit den meisten individuellen
Talenten und Fähigkeiten sind die Besten.
• Ein sich entwickelnder Mensch hat die Chance,
aufgeschlossen, neugierig und experimentierfreudig zu
bleiben.
Teamverstärker Persönliche Weiterentwicklung
21
• Das Team hat die Fähigkeit, durch sein Zusammenspiel neue
Ideen zu kreieren, innovative Risiken zu fördern und neue Ideen
von innen oder von außen wohlwollend aufzunehmen und
umzusetzen.
• Viele Innovationen kommen aus Teams, die sich durch ihre
Kreativität auszeichnen.
• Menschen können ihr Kreativitätspotential entfalten, wenn sie zu
den verborgenen Aspekten ihres Ichs finden
(britischer Forscher E. Matchett).
• Kreativität wird begünstigt, wenn der Mensch emotional und
intellektuell offen ist.
• Es gibt zahlreiche Kreativitätstechniken wie Brainstorming, Mind-
Mapping, …
Teamverstärker Kreativität
22
• Das Team hat systematisch mit anderen Gruppen Beziehungen
angeknüpft; damit hat es sich offene und persönliche Kontakte
erschlossen, die eine optimale Zusammenarbeit gewährleisten.
• Die Teammitglieder haben ein persönliches Interesse daran, mit
ihren Kollegen der anderen Teams, in Verbindung zu bleiben und
mit ihnen zusammenzuarbeiten.
• Es bedarf besonderer Anstrengungen um den Kontakt zwischen
den verschiedenen Teams herzustellen und einen Prozess
gegenseitiger Verständigung anzukurbeln. Das gelingt z.B. durch:
• Erkennen gemeinsamer Ziele
• Persönliches Verständnis
• Entwickeln von Berührungspunkten
• Vertrauensbildende Maßnahmen.
Teamverstärker Beziehungen zu anderen Gruppen
23
• setzen sich herausfordernde, hohe Leistungs- und Qualitätsziele.
• zeigen Interesse und Engagement an der Aufgabe und streben nach persönlicher
Arbeitszufriedenheit.
• Team Manager handeln als respektvolle Vorbilder.
• Mitglieder decken mit ihren Fähigkeiten ausgewogen alle erforderlichen Team-Rollen ab.
• haben und nutzen Handlungsspielraum zur Selbstorganisation, dieser ist
überdurchschnittlich vorhanden.
• organisieren regelmäßig das Teamlernen.
• orientieren sich an den Bedürfnissen ihrer Abnehmer/Auftraggeber.
• planen und organisieren sich sach- und problemlösungsorientiert mit
Leistungsrückmeldung.
• kooperieren, unterstützen sich gegenseitig und haben einen starken Teamgeist.
Merkmale von Top Teams
24
1. ein gemeinsames Ziel
2. gut geplante Arbeitsabläufe und Prozesse
3. zielführende Verhaltensregeln
4. geeignete Teamstruktur und Teamgröße
5. klare Rollen und komplementäre Fähigkeiten
6. konstruktive Kommunikation und Kooperation
7. starker Teamgeist und Zusammengehörigkeitsgefühl
8. ausgeprägte Leistungsorientierung
Acht Kriterien erfolgreicher Teams
Quelle: Matthias T. Meifert, 2010
25
Quelle: Indikatoren effektiver und ineffektiver Teams (Kerzner, 2009)
Gegenüberstellung von Effektivitäts- und Ineffektivitäts-Indikatoren
26
Warum oder woran Projekte scheitern!
http://pm-blog.com_warum-scheitern-projekte/
27
1. Vermutungen
2. Spannungen
3. Missverständnisse
4. Ineffizienz
5. Frust
6. Fehleinschätzung
7. Überlastung
8. Manifestierung von Vorurteilen
9. Konflikte
10. …
Kommunikationsdefizite bewirken…
Kommunikationskreislauf
Quelle: P.E.T.-persönliches Erfolgstraining, Uwe Jost
28
Menschen
Mitnahme
Commitment
Ziel
Alle Beteiligte werden
eingebunden
Alle Beteiligte geben sich
Sicherheit
Alle Beteiligte ziehen am
gleichen
Strang
Alle Beteiligte entwickeln
sich weiter
KommunikationskreislaufUnterstützung durch unseren Wertekompass
Wertschätzung & Respekt
TransparenzKlarheit und OffenheitKreativ und innovativ
S.M.A.R.TVerantwortung
VertrauenVerbindlichkeit
ErfolgsorientierungFördern und FordernKreativ und innovativ
FeedbackFehlertoleranz
LernenAnerkennung
Quelle: P.E.T.-persönliches Erfolgstraining, Uwe Jost
29
Der Projektteamleiter…..
Die Projektteammitglieder ….
Wer trägt hier die/welche Verantwortung?
Quelle: Hohe Luft
30
1. Initiator der Veränderungen
2. Teamentwickler
3. Leistungsförderer
4. Coach
5. Schnittstellenmanager
Quelle: T.A. Cook Consultants, Die neue Rolle der Führungskraft
Der Teamleiter als …
31
Menschen reagieren unterschiedlich auf Veränderung und benötigen die jeweils richtige Unterstützung
Der Veränderungsprozess
Quelle: Fa. Reesolution, Thea Rees
32
Team-Entwicklung
+
Wie geht das? Welche Modelle kennen Sie aus Ihrer betrieblichen Praxis?
33
Teamentwicklungsmodell
Nach Bruce W. Tuckman (1965)
Adjourning
Phase
34
Teamentwicklung – 19 Merkmale von Hochleistungsteams (TeamConceptTM)
Individuelle Verhaltensweisen
• Persönlicher Beitrag
• Verständnis der persönlichen Stile
• Gemeinsame Basis: Einander kennen
Zwischenmenschliches Verhalten:
• Aufbau von Vertrauen und Wertschätzung
• Effektiv kommunizieren
• Feedback geben und erhalten
• Umgang mit Konflikten
Externe Beziehungen
• Beziehungen zu externen Gruppen
• Integration eines neuen Mitglieds
• Visualisierung der äußeren Rahmenbedingungen
• Kundenzufriedenheit
Gruppenverhaltensweisen-Arbeitsmuster
• Effektive Teambesprechungen
• Entscheidungen als Team treffen
• Problemlösungstechniken
• Kontinuierliche Verbesserung des Arbeitsprozesses
Gruppenverhaltensweisen-Gemeinsames Verständnis
• Entwicklung der Ziel- und Aufgabenstellung
• Klärung der Rollen und Verantwortlichkeiten
• Festlegungen zur Leistungsbewertung
• Entwicklung von Empowerment
Quelle: T.A. Cook Consultants
35
Motivation hängt ab von
Mitarbeiter
Führungskraft
Leistungsumfeld
Leistungsfähigkeit
Leistungsbereitschaft
MOTIVATI
ON
Dürfen
Können
Wollen
36
Die Leistungsfähigkeit von Teams hängt von vielen Faktoren ab: strukturelle Rahmenbedingungen
spielen ebenso eine Rolle, wie die Fähigkeiten der einzelnen Mitglieder, die Kommunikationskultur,
die Motivation oder die Teamführung. Ein ganz wichtiger Faktor ist die Verteilung der
Persönlichkeitstypen, die in einem Team vertreten sind. Zahlreiche sozialwissenschaftliche Studien
belegen einen Zusammenhang zwischen der Teamzusammensetzung und der Teamleistung.
Einer der prominentesten Forscher auf diesem Gebiet ist der britische Sozialwissenschaftler Prof. Dr.
R. Meredith Belbin. Bereits seit den 1970er Jahren untersucht er die Leistungsfähigkeit von
Management-Teams. Er fand heraus, dass die Effektivität der Teamleistung stark von den
persönlichen Verhaltensmustern und Eigenschaften der Teammitglieder beeinflusst wird. Aus den
empirischen Ergebnissen seiner Studien leitete er schließlich eine Idealbesetzung für Teams ab: die
berühmten 8 „Belbin Roles“. Teams sind demnach am leistungsfähigsten, wenn alle Rollen durch
entsprechende Persönlichkeitstypen besetzt sind. In größeren Teams müssen die Schlüsselmerkmale
mehrfach besetzt werden. In Teams mit weniger als 8 Mitgliedern funktioniert das Modell ebenfalls,
da jede Person über ein Rollenrepertoire mit fließenden Übergängen (sog. Mehrfachkompetenzen)
verfügt.
Teamrollen nach Belbin -1-
Quelle: Setzwein und Dr. Matthias Eberspächer, Projekt Magazin
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Teamrollen nach Belbin -2-
Quelle: Dr. Monika Setzwein, IT Management
38
https://www.youtube.com/watch?v=szCANKe0N6Q
Spitzenteams der Zukunft/Musik als Erfolgsschlüssel
Richard de Hoop hat die Teamrollen nach Belbin weiterentwickelt.
Schöne neue Welt: Arbeiten, wann immer, wo immer und mit wem auch immer.
5 Sterne Redner und CSP (Certified Speaking Professional) Richard de Hoop zeigt in seinem
neuesten Vortrag, wie sich bereits heute zukünftige Arbeitsmodelle darstellen. Die
technischen Voraussetzungen veranlassen Management, Personaler und Berater neue
Formen der Zusammenarbeit von Teams zu entwickeln und zu installieren. Kreativität,
Flexibilität und Intelligenzen weltweit bei kalkulierbaren Kosten via Internet zu bündeln. Das
scheint die Formel des Erfolgs zu sein.
Richard de Hoop benutzt die Musik als Metapher, um die Mentalitäten der Menschen
überall in der Welt zu verdeutlichen. Wie „hört“ es sich an, wenn ein Kanadier, mit einem
Finnen, einem Tunesier und einem Laoten an einem Projekt zur gleichen Zeit
zusammenarbeiten? Zur sprachlichen Barriere kommen Zeitzonenunterschiede zu
grundlegenden Charakterfragen hinzu.
39
Schlüsselrollen im Team: Margerison und McCann
Quelle: Klaus Doppler: Unternehmenswandel gegen Widerstände
Durchführen- praktisch veranlagt, produktionsorientiert- liebt das Konkrete, plant und hält sich daran- sorgt dafür, dass Dinge erledigt werden- schätzt Effizienz und achtet auf regelmäßigen
Output
Kontrollieren- liebt exakte Arbeit, überwacht gut- prüft Normen und Verfahren- geht ins Detail, bisweilen akribisch- nicht sehr kontaktfreudig
Stabilisieren- konservativ, nostalgisch- loval- starker Sinn für Recht, Unrecht und Fairness- schätzt und praktiziert Werte, Überzeugungen und
Prinzipien
Beraten
- toleriert Schwächen- sammelt Informationen und erkennt Lücken schnell- lässt sich nicht gern hetzen- kenntnisreich, exponiert sich aber ungern selbst,
sondern unterstützt, hilft anderen
Entdecken- erfindungsreich, aber auch verspielt- zukunftsorientiert, denkt weiter- macht ungern Ähnliches noch einmal- liebt komplexe Probleme, macht gelegentlich
Einfaches etwas komplizierter- liebt Forschungsarbeit
Entwickeln- analytisch objektiv- entwickelt Ideen- liebt Projektarbeit- Experimentierer
Begeistern- überzeugender Verkäufer- liebt vielseitige, interessante, anregende Arbeit- schnell gelangweilt und ungeduldig- einflussreich, machtbewusst, geltungsbedürftig- offen, direkt, bisweilen verletzend
Organisieren- nimmt in die Hand, organisiert- schnell und ergebnisorientiert im Entscheiden- arbeitet Systeme aus- erzeugt Vereinbarungen und verpflichtet sich und
andere
Das Modell von Margersion und McCann fußt auf den Arbeiten von C.G. Jung und unterscheidet acht verschiedene Rollen, die in einem Team besetzt sein sollten.
40
Basis ist ein psychologisches Testverfahren, das von
Professor Dr. Steven Reiss in den 1990-iger Jahren
entwickelt wurde. In der Reihe von Persönlichkeits-
instrumenten am Markt ist das Reiss Profile das einzige,
das nach dem „Warum“, also den Ursachen, des
menschlichen Handelns fragt – und somit die
wesentlichen und unveränderlichen Aspekte der
Persönlichkeit ergründet.
Das Reiss Profil liefert ein Persönlichkeitsprofil, das so
individuell ist wie ein
Reiss Profil
Das Reiss Profil ist ein Diagnoseinstrument für menschliche Motivation und erfasst als solches die Dimensionen der individuellen Persönlichkeit. Es umfasst 16 Motive.
Quelle Grafik: DomConsulting, Christina Kock
41
Arbeitete mit seinen Spielern mit dem REISS-Profil.
„Dadurch konnte ich sehen, bei wem zum Beispiel ein Führungsanspruch vorhanden und daher auch ein Führungsjob passend ist. Und ich habe zum Beispiel erfahren, welcher Spieler mehr Streicheleinheiten braucht. Zugegeben: Man muss probieren, experimentieren.“
Erfolgreiche Teams: Unsere Handballnationalmannschaft
„Mache Unmögliches möglich“
Quelle: managerSeminare, Heft 141, Dezember 2009
…. Probleme bei den Nationalmannschaften: Spieler spielen und trainieren selten zusammen
42
Beraterprofil Gerald Kleer
Kurz-Vita:� Studium Bergbau RWTH Aachen
� 26 Jahre Berufserfahrungen in verschiedenen Unternehmen bei RAG/DSK, Prisma Unternehmensberatung, TA Cook Consultants, Buchen Umweltservice
� Seit 01.07.2015 selbständig mit KleerConsult
� 25 Jahre Projekterfahrungen
� Ausgebildeter Projektmanager, zertifizierter Manager, Systemischer Organisations-Berater, Coach und Trainer
� Zahlreiche Change-Management-, Dienstleistungs- und technische Projekte erfolgreich gemanagt, begleitet, analysiert und evaluiert
� Managementerfahrungen als Abteilungsleiter, Bereichsleiter, Prokurist und Geschäftsführer
VERANSTALTUNGEN
Inhalt
Seite 3 13.06.2016 | www.gpm-ipma.de
GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.
Hauptgeschäftsstelle NürnbergAm Tullnaupark 1590402 NürnbergTel.: +49 (0)911 43 33 69-0Fax: +49 (0)911 43 33 69-99E-Mail: [email protected]: http://www.GPM-IPMA.deBlog: http://gpm-blog.de/
Veranstaltungshinweise der GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhrhttp://www.gpm-ipma.de/ueber_uns/regionen/........
Bei Fragen zum Veranstaltungsprogramm oder zu Netzwerk-möglichkeiten können Sie sich gerne an die
Region Düsseldorf / Rhein-RuhrAlexander Miskiw Dieter Staudt
Tel.: +49 (0) 2051 809640 +49 (0) 211 9449-6449E-Mail: [email protected] [email protected]
wenden.