GROUPE DE LA BANQUE AFRICAINE DE DEVELOPPEMENT

MADAGASCAR

PROJET DE JEUNES ENTREPRENEURS RURAUX (PROJER)

RAPPORT D’ACHEVEMENT DU PROJET

Novembre 2008

TABLE DES MATIERES Pages

Table des matières, Liste des tableaux, Liste des annexes, Monnaies et mesures, Sigles et abréviations, Données de base du projet, Résumé analytique, Matrice du projet .............................................................................................................i-xv I. INTRODUCTION .................................................................................................. 1 II. OBJECTIF ET FORMULATION DU PROJET .................................................... 1

2.1 Objectifs sectoriels et spécifiques du projet ................................................ 1 2.2 Description du projet ................................................................................... 2 2.3 Origine et formulation du projet.................................................................. 2 2.4 Préparation, Evaluation, Négociation et Approbation ................................ 2

III. EXECUTION DU PROJET.................................................................................... 2

3.1 Entrée en vigueur du prêt et démarrage du projet ....................................... 2 3.2 Modifications introduites ............................................................................ 3 3.3 Calendrier d’exécution prévisionnel et réel ................................................ 3 3.4 Rapports élaborés ........................................................................................ 4 3.5 Passation des marchés ................................................................................. 4 3.6 Sources de financement et Décaissements .................................................. 5

IV. PERFORMANCE DU PROJET ............................................................................. 7

4.1 Evaluation globale....................................................................................... 7 4.2 Performances Opérationnelles..................................................................... 7 4.3 Performance institutionnelle ..................................................................... 10 4.4 Performance des consultants, des entrepreneurs et des fournisseurs ........ 11 4.5 Performances financières .......................................................................... 12 4.6 Performance économique.......................................................................... 12

V. INCIDENCES SOCIALE ET ENVIRONNEMENTALE.................................... 12

5.1 Incidences sociales .................................................................................... 12 5.2 Incidences environnementales................................................................... 13

VI. VIABILITE ET DURABILITE DU PROJET ...................................................... 13

6.1 Appréciations globales .............................................................................. 13 6.2 Analyse des risques ................................................................................... 13

VII. PERFORMANCE DE LA BANQUE ET DE L’EMPRUNTEUR....................... 13

7.1 Performance de la Banque......................................................................... 13 7.2 Performance de l’Emprunteur ................................................................... 14

VIII. PERFORMANCE GLOBALE ET NOTATION.................................................. 14 IX. CONCLUSIONS, ENSEIGNEMENTS TIRES ET RECOMMANDATIONS.... 15

9.1 Conclusions ............................................................................................... 15 9.2 Enseignements tirés................................................................................... 15 9.3 Recommandations ..................................................................................... 15

i

LISTE DES TABLEAUX Page

Tableau 3.1 Calendriers d’exécution prévisionnel et réel 4 Tableau 3.2 Processus d’approbation de certains marchés 5 Tableau 3.3 Tableau comparatif des coûts du projet par source de financement 5 Tableau 3.4 Tableau comparatif des coûts du projet par composante 6 Tableau 3.5 Etat comparatif du calendrier des dépenses globales du projet 6 Tableau 3.6 Etat comparatif du calendrier des décaissements du projet 6 Tableau 3.7 Etat comparatif des décaissements par catégorie de dépenses 6 Tableau 4.1 Résultats de sélection, formation et installation des JER 8 Tableau 4.2 Indicateurs de performances des JER 12

LISTE DES ANNEXES Nbre.de

pages Annexe 1 Carte de localisation 1 Annexe 2 Evénements clés du Projet 1 Annexe 3 Principales réalisations physiques du projet 1 Annexe 4 Décaissements annuels sur le Prêt FAD et ensemble du Projet 1 Annexe 5 Calendrier prévisionnel et réel du projet 1 Annexe 6 Organigramme du projet 2 Annexe 7 Rentabilité financière et économique du projet 2 Annexe 8 Evaluation et notation de la performance 2 Annexe 9 Matrice des recommandations et des mesures de suivi 1 Annexe 10 Sources d’information 1 Annexe 11 Observations de l’Emprunteur et de l’Organe d’exécution 1 Annexe 12 Photos commentés des réalisations du projet 1 Ce rapport a été rédigé à la suite d’une mission de supervision combinée avec l’achèvement effectuée à Madagascar du 28 octobre au 08 novembre 2007 par MM. Rafâa Marouki, Agro-Economiste, Chef de mission, Willy Raparaoelina, Expert analyste chargé du secteur privé, MGFO. Pour tout renseignement, s’adresser aux auteurs, à, M. Chiji Ojukwu, Chef de Division OSAN.1 (poste 2675) ou à M. M. Ali Abou Sabâa, Directeur OSAN (poste 2037).

ii

MONNAIES ET MESURES Unité monétaire : Ariary (MGA)

A l’Evaluation (1998)

A l’Achèvement (2007)

1 UC 1 448,40 Ar. 2 972,80 Ar.

Evolution du taux de change moyen annuel

Année 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Ar/UC 1,5176 1646,4 1 758,80 1 839,0 1 655,60 1 672,00 2 865,80 2 938,80 3 090,60 2 972,80

Ces taux de change correspondent aux moyennes annuelles de la période indiquée

SIGLES ET ABREVIATIONS AGR : Activité Génératrice de Revenus AT : Assistance Technique BOA : Banque Of Africa CCMER : Caisse de Cautionnement Mutuel des Entrepreneurs Ruraux CES : Conservation des Eaux et des Sols CEP : Cellule d’Exécution du projet CFA : Centre de Formation et d’Appui COS : Comite d’Orientation et de Suivi CSA : Centre de Services Agricoles DAM : Direction d’Appui a la Migration DSRP : Document de stratégie de réduction de la pauvreté EPIC : Etablissement Public Industriel et Commercial FAD : Fonds Africain de Développement FAO : Organisation des Nations Unies pour l’Alimentation et l’Agriculture FOFIFA : Centre national de recherche appliquée au Développement rural FR : Fonds de Roulement HIMO : Haute intensité de main d’œuvre IMF : Institution de Micro-Finance JEA : Jeunes Entrepreneurs Agricoles JEA : Jeunes Entrepreneurs Ruraux LBS : Liste des biens et services MAP : Madagascar Action Plan MGA : Ariary de Madagascar MUC : Millions d’Unité de Compte MAEP : Ministère de l'Agriculture Elevage et de la Pêche ODM : Objectifs de Développement du Millénaire (Millennium Development Goals) ONE : Office national de l’environnement ONG : Organisation Non Gouvernementale OP : Organisation Paysanne OEP : Opérateur Economique Privé PAM : Programme alimentaire mondial PIB : Produit Intérieur Brut POU : Plan Opérationnel d’Urgence PRDR : Plan Régional de Développement rural PROJER : Projet Jeunes Entrepreneurs Ruraux PTBA : Programme de travail et budget annuel RAP : Rapport d’Achèvement du Projet SE : Suivi-Evaluation SIG : Système Informatise de Gestion SIM : Système d'information sur les marchés SMAD : Service Militaire d’Appui au Développement SNMF : Stratégie Nationale de la Micro-Finance SP : Structures Professionnelles TRE : Taux de Rentabilité Economique UC : Unité de Compte

iii

DONNEES DE BASE DU PROJET 1. Pays : Madagascar 2. Projet : Projet de Jeunes Entrepreneurs Ruraux (PROJER) 3. Numéro du prêt : N° F/MAD/JEU-ENT-RUR/98/34- FAD N°2100150000551 4. Emprunteur : Gouvernement Malgache 5. Garant : Trésor Malgache 6. Bénéficiaire : Ministère de l’Agriculture, Elevage et de la Pêche 7. Organe d’exécution : Cellule d’Exécution du Projet (CEP)

A. PRET A l’évaluation A la mise en Vigueur Réel 1. Montant (millions UC) 7,35 7,35 7,30 2. Taux d’intérêt :

Remboursement du principal en 80 versements semestriels consécutifs, payables le 1er avril et 1er octobre, à raison de 1% par an pour les 10 premières années et de 3% par an par la suite.

Commission de service: 0,75%/an sur montant décaissé et non encore remboursé ; Commission d’engagement: 0,50%/an sur montant non décaissé à partir du 15/4/99

3. Période de remboursement 40 ans 40 ans 40 ans 4. Différé d’amortissement 10 ans 10 ans 10 ans 5. Date de négociation juin 1998 6. Date d’approbation 12 novembre 1998 7. Date de signature 17 décembre 1998 8. Date de mise en vigueur 05 octobre 1999

B. DONNEES DU PROJET (En millions d’UC)

Coût total A l’évaluation A l’achèvement

Plan de Financement

Devises M. Locale Total Devises M. Locale Total A. FAD/BAD 6,68 0,67 7,35 6,60 0,70 7,30 B. Gouvernement - 1,43 1,43 - 1,12 1,12 C PAM 0,43 0,43 0,001 0,001 D Bénéficiaires 0,02 0,02 0,01 0,01

TOTAL 6,68 2,55 9,23 6,60 1,83 8,43 % du Coût Total 72,37% 27,63% 100 % 78,29 % 21,71 % 100 %

(Coût en hors taxe) 3. Date effective du premier décaissement (FR) : 14/04/2000 4. Date initiale de clôture du prêt : 30/11/2004 5. Date effective du dernier décaissement : 31/12/2007 6. Démarrage des activités d’exécution du projet : 01/01/2000 7. Date d’achèvement des activités d’exécution du projet : 30/06/2007

C. INDICATEURS DE PERFORMANCE

1. Reliquat (en millions UC) : 0,045 2. Annulation (en millions UC) : - 3. Retard / avance par rapport au calendrier Décalage par rapport à l’entrée en vigueur : 06 mois Décalage par rapport à la date d’achèvement : 36 mois Décalage par rapport au dernier décaissement : 36 mois Nombre de prorogations de la date du dernier décaissement : 3 fois 4. Etat d’exécution

du projet : Exécution physique achevée le 31/12/2007.

iv

5. Liste des indicateurs vérifiables par rapport aux allocations initiales (En UC)

Catégories de dépenses Montant initial (Accord de Prêt)

Montant révisé Montant final (à l’Achèvement)

Taux de décaissement par rapport Mt.initial

A. Biens 1,34 0,93 0,97 72,4 % B. Travaux 2,43 3,06 3,12 128,4 % C. Services 2,83 1,97 2,27 80,4 % D. Personnel 0,47 0,55 0,57 121,2% E. Fonctionnement 0,10 0,22 0,19 190,0 % F. Divers 0,18 0,62 0,18 100,0%

TOTAL 7,350 7,350 7,305 99,39 %

1. Performance de l’Emprunteur: Satisfaisante

2. Performance de la Banque: Satisfaisante 3. Performance des Prestataires: Insatisfaisante Passable Satisfaisante

3.1 Biens IAPSO (PNUD) X MIARY TECH’LAB X CODIM X HENRI FRAISE X MADAUTO X TENEMA X SOCIMEX X SOMECA X TRIUMPH International Madagascar X Ets ANDRISOA X Entreprise COMINOR X ASA HAZO X COGENAL X Ese RAKOTOMAVO X WELDOM SA X TED X DIGIT MG X AXIUS TECHNOLOGY X

3.2 Travaux Groupe AKAMA X Entreprise STEC X ENGEMAFI X VONJY X MANAMBOLO X FANOMEZANA X FANOMEZANTSOA X KINGA X EGECOT – MIMOSA X ARATRA X MANAMBOLO X ENTREPRISE VONJY X CRAC X MADAHAZOTSARA X RAVELOJAONA PC X ARR X IRAIR X LEONG BTP X ERD X RATOEJANAHARY X MADAHAZOTSARA X AVISOA X Ese MANASOA X

3.3 Services TRANSTEC SA X RAKOTONDRANTSIMA Haingo X

v

SOMEAH/SOGREAH X MAMOKATRA X EURA AUDIT international X ASA TARATRA X BOANERI X B.E ECR X ESPACE INGENIERIE X BRL X GAMA CONSULT X Martin RASOANAIVO X EVA Consulting X

7. Taux de rentabilité économique (%) EVALUATION RAP 14, 6 6,3 D. MISSIONS Nature de la

mission Nbre de missions

Date de la mission Nbre de personnes

Composition de la mission Personnes jours

Identification 1 Décembre 97 x Centre d’Investissement-FAO xx Préparation 1 Décembre 97 x Centre d’Investissement-FAO xx

Evaluation

1

8 au 24 mai 1998 4 1 Agronome Environnementaliste Analyste Financier 1 Agroéconomiste

16 16 16 16

Total 64 27 mai - 8 juin 2000 1 1 Agronome 12 10 - 24 février 2001 2 1 Agronome

1 Agroéconomiste 23 23

20 oct.-9 nov. 2001 3 Chef de Division 1 Agronome 1 Agroéconomiste

20 20 20

18 nov.-03 déc 2002 2 1 Agronome 1 Agroéconomiste

15 15

Supervision 13 22 juin-11 juillet 03 1 1 Agroéconomiste 19 17-30 avril 2004 2 1 Financier

1 Agronome 14 14

25 nov-9 déc 2004 2 1 Agroéconomiste 1 Agroéconomiste

14 14

9-18 déc 2004 1 1 Financier 10 29 sep.-12 oct. 2005 (1) Directeur

Chef de Division 1 Financier 1 Agroéconomiste 1 Spécialiste Acquisitions 1 Spécialiste Décaissement

14 14 14 14 14 14

30 avril-13 mai 2006 4 (1) 1 Agroéconomiste 1 Agroéconomiste 1 Spécialiste Acquisitions 1 Spécialiste Décaissement

14 14 14 14

25 mai-7 juin 2006 2 (1) 1 Financier 1 Ingénieur GR

12 12

19-21 février 2007 4 1 Agronome (MGFO) 1 Spécialiste Acquisitions 1 Spécialiste décaissement 1 Spécialiste Infrastructure

3 3 3 3

16 au 30 mai 2(1) 1 Agroéconomiste 1 Agronome (MGFO)

14 14

Total (437)

Achèvement 1

28 oct-10 nov 2007

2

1 Agroéconomiste 1 Financier MGFO

14 14

Total 28 (1) Mission conjointe avec un autre projet

vi

E. DECAISSEMENTS

Montant à l’évaluation

Montant à la signature Montant Réel Taux de Décaissement

7,35 MUC

7,350 MUC

7,305 MUC

99,39 %

’ Total décaissé (UC) : 7 304 837 Reliquat (UC) : 45 163 Montant non décaissé (UC) : 45 163 (en cours d’annulation)

Décaissements annuels du prêt FAD (en Millions d’UC)

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Total

Prévu 2,09 1,91 1,28 1,05 1.02 7,350

Réel 0,14 0,24 0,11 0,49 0,84 2,02 1,43 2,03 7,305

% Déc1 1,96% 5,33% 6,88% 13,61% 25,00% 52,57% 72,04% 99,39% -

1 Taux de décaissement cumulé par rapport au montant réel du prêt.

vii

F. LISTE DES MARCHES

(Montant en ariary)

N° Désignation/Intitulé du marché Prestataires

Nationalité

Approbatio

n

Montant du marché

Montant Payé sur Prêt

Délai d'exécution

Commentaires (Avenant, Retard, …)

1 Acquisition de véhicules par IAPSO IAPSO (PNUD) ONU 241 427 886,00 241 427 886,00 2 Acquisition matériels informatiques et bureautiques MIARY TECH’LAB Malagasy 06/04/01 61 681 752,00 51 401 460,00 25 jours 3 Acquisition matériels informatiques et bureautiques CODIM Malagasy 06/04/01 61 903 416,00 51 586 180,00 25 jours 4 Travaux de réhabilitation du Centre d’Ambararatabe Groupe AKAMA Malagasy 13/08/01 25 012 418,40 20 843 682,00 90 jours 5 Travaux construction du Bureau du projet à NANISANA Entreprise STEC Malagasy 13/08/01 27 745 392,00 21 433 315,40 90 jours 6 Fourniture de l’assistance technique au PROJER TRANSTEC SA Belge 02/01/2003 1 566 739 983,20 1 402 502 851,33 30 mois Y compris l’Avenant n°1 : 53 930 850,00 7 Fourniture matériels/équipements du CFA Ambatofotsy HENRI FRAISE Malagasy 10/11/2003 452 453 567,60 336 426 358,20 03 mois 8 Fourniture matériels/équipements du CFA Ambatofotsy MADAUTO Malagasy 19/11/2003 298 645 752,00 223 402 804,00 2,5 mois 9 Fourniture matériels/équipements du CFA Ambatofotsy TENEMA Malagasy 19/11/2003 222 784 800,40 103 416 508,80 2,5 mois 10 Fourniture matériels/équipements du CFA Ambatofotsy SOCIMEX Malagasy 19/11/2003 225 316 214,40 175 008 291,00 2,7 mois 11 Fourniture matériels/équipements du CFA Ambatofotsy SOMECA Malagasy 19/11/2003 15 877 548,00 10 546 286,60 2,5 mois 12 Fourniture matériels/équipements du CFA Ambatofotsy TRIUMPH Int Madagascar Malagasy 19/11/2003 31 912 262,00 25 034 922,00 3 mois

13 Préparation APS-APD-DAO pour la construction du CFA Ambatofotsy

RAKOTONDRANTSIMA Haingo Malagasy 02/12/02 31 230 000,00 26 025 000,00 60 jours

14 Maîtrise d’œuvre complète pour l’ouverture d’une piste rurale de 150 km (lot B) SOMEAH/SOGREAH Malagasy 28/01/2003 438 273 550,00 380 159 282,00 27,5 mois

15 Aménagement parcelles/installation d’impluvium (lot C) MAMOKATRA Malagasy 19/08/2004 286 110 000,00 158 027 585,69 26 mois 16 Audit des comptes PROJER Années 2000-2001-2002 EURA AUDIT international FRANCAIS 23/12/03 24 141 728,00 20 290 223,20 3 semaines 17 Const°, réhabilitation et extension CFA Ambatofotsy ENGEMAFI Malagasy 02/07/2004 200 804 209,68 150 603 157,20 120 jours 18 Const°, réhabilitation et extension CFA Ambatofotsy VONJY Malagasy 16/07/2004 204 187 604,64 153 140 703,40 3 mois 19 Const°, réhabilitation et extension CFA Ambatofotsy MANAMBOLO Malagasy 02/07/2004 243 557 220,24 152 590 454,20 3 mois 20 Const°, réhabilitation et extension CFA Ambatofotsy FANOMEZANA Malagasy 11/10/2004 351 387 214,56 263 540 411,00 120 jours 21 Const°, réhabilitation et extension CFA Ambatofotsy FANOMEZANTSOA Malagasy 11/10/2004 616 788 254,00 446 910 133,00 4 mois 22 Const°, réhabilitation et extension CFA Ambatofotsy KINGA Malagasy 16/08/2004 256 532 179,20 192 399 135,00 4 mois 23 Const°, réhabilitation et extension CFA Ambatofotsy EGECOT - MIMOSA Malagasy 02/07/2004 178 jours Résilié 24 Const°, réhabilitation et extension CFA Ambatofotsy ARATRA Malagasy 16/08/2004 383 148 784,56 287 361 588,40 12 semaines 25 Const°, réhabilitation et extension CFA Ambatofotsy MANAMBOLO Malagasy 16/05/2004 243 557 220,20 182 667 911,80 4 mois

26 Contrôle et surveillance des travaux de construction, de réhabilitation et d’extension du CFA Ambatofotsy ASA TARATRA Malagasy 19/08/2004 42 362 400,00 26 442 000,00 4 mois

viii

27 Contrôle et surveillance des travaux de construction, de réhabilitation et d’extension du CFA Ambatofotsy BOANERI Malagasy 16/07/2004 21 225 360,00 17 021 999,00 4 mois

28 Contrôle et surveillance des travaux de construction, de réhabilitation et d’extension du CFA Ambatofotsy B.E ECR Malagasy 16/07/2004 91 389 079 76 637 355,00 4 mois Y compris l’Avenant n°1 pour un

montant ttc de 1 21 225 079

29 Contrôle et surveillance des travaux de construction, de réhabilitation et d’extension du CFA Ambatofotsy ESPACE INGENIERIE Malagasy 16/07/2004 27 870 000,00 22 117 077,00 4 mois

30 Travaux de construction, de réhabilitation et d’extension du CFA Ambatofotsy ENTREPRISE VONJY Malagasy 10/09/2004 266 164 786,56 189 642 410,00 4 mois

31 Service de consultant pour la Sécurisation Foncière BRL Malagasy 23/05/2005 1 353 488 445,00 1 028 951 484,20 24 mois Y compris Avenant n°1 pour un montant TTC de 118.741.645 Ar

32 Audit des comptes du PROJER Année 2003 EURA AUDIT internatio. Français 03/11/2004 33 269 755,20 24 783 396,00 2,5 semaine 33 Const°, réhabilitation et extension du CFA Ambatofotsy ENGEMAFI Malagasy 06/12/2004 345 210 631,44 245 962 574,20 120 jours

34 Fourniture de matériaux de construction des habitations des JER 1ère et 2ème promotion Ets ANDRISOA Malagasy 29/12/2004 81 600 000,00 44 166 816,00 1 mois

35 Fourniture de matériaux de construction des habitations des JER 1ère et 2ème promotion Entreprise COMINOR Malagasy 29/12/2004 87 927 000,00 65 645 250,00 1 mois

36 Fourniture de matériaux de construction des habitations des JER 1ère et 2ème promotion ASA HAZO Malagasy 29/12/2004 60 997 500,00 8 112 188,00 1 mois

37 Travaux de réhabilitation des Pistes Rurales CRAC Malagasy 30/12/2004 388 536 747,60 226 789 723,00 6 mois 38 Travaux de réhabilitation des Pistes Rurales ENGEMAFI Malagasy 30/12/2004 899 070 543,60 633 004 839,00 6 mois 39 Travaux de réhabilitation des Pistes Rurales MADAHAZOTSARA Malagasy 30/12/2004 520 653 258,80 284 242 105,00 6 mois Résilié 40 Travaux de réhabilitation des Pistes Rurales RAVELOJAONA PC Malagasy 30/12/2004 492 516 937,20 107 178 362,60 6 mois Résilié 41 Travaux de réhabilitation des Pistes Rurales ARR Malagasy 30/12/2004 464 425 031,00 341 732 952,00 6 mois 42 Travaux de réhabilitation des Pistes Rurales IRAIR Malagasy 30/12/2004 307 271 544,00 230 429 407,00 6 mois 43 Travaux de réhabilitation des Pistes Rurales LEONG BTP Malagasy 30/12/2004 658 134 228,00 490 481 402,00 6 mois 44 Travaux de réhabilitation des Pistes Rurales IRAIR Malagasy 30/12/2004 406 313 952,00 304 664 996,00 6 mois 45 Travaux de réhabilitation des Pistes Rurales ERD Malagasy 30/12/2004 353 757 585,60 265 318 189,20 6 mois 46 Travaux de réhabilitation des Pistes Rurales ENGEMAFI Malagasy 29/12/2004 594 603 672,00 6 mois Résilié 47 Travaux de réhabilitation des Pistes Rurales LEONG BTP Malagasy 30/12/2004 595 344 000,00 448 458 748,00 6 mois 48 Travaux de réhabilitation des Pistes Rurales RATOEJANAHARY Malagasy 30/12/2004 635 641 644,80 463 999 468,00 6 mois

49 Etude/mise en place d’une IMF GAMA CONSULT Malagasy 19/10/2005 250 797 200,00 212 540 000,00 18 mois Y compris Avenant de 25 960 000 Ar TTC

50 Travaux de construction, de réhabilitation et d’extension du CFA Ambatofotsy MADAHAZOTSARA Malagasy 14/10/2005 351 404 000,00 206 886 214,00 3 mois Résilié

51 Travaux de construction, de réhabilitation et d’extension du CFA Ambatofotsy AVISOA Malagasy 19/10/2005 126 076 268,10 18 387 682,00 3 mois Résilié

52 Audit des comptes du PROJER Année 2004/2005/2006 Martin RASOANAIVO Malagasy 14/10/2005 21 924 000,00 11 535 000,00 2mois 53 Fourniture de matériaux de construction des COGENAL Malagasy 04/01/2006 220 837 000,00 168 435 000,00 1 mois

ix

habitations des JER 3ème et 4ème promotion

54 Fourniture de matériaux de construction des habitations des JER 3ème et 4ème promotion COGENAL Malagasy 04/01/2006 211 463 283,00 161 285 554,00 1 mois

55 Fourniture de matériaux de construction des habitations des JER 3ème et 4ème promotion Ese RAKOTOMAVO Malagasy 04/01/2006 136 360 800,00 104 004 000,00 1 mois

56 Fourniture de mobiliers et matériels pour logement et bâtiments de formation du CFA WELDOM SA Malagasy 10/02/2006 19 831 717,20 13 601 838,00 2 mois

57 Fourniture de mobiliers et matériels pour logement et bâtiments de formation du CFA WELDOM SA Malagasy 10/02/2006 23 343 892,80 16 080 666,00 2 mois

58 Fourniture de mobiliers et matériels pour logement et bâtiments de formation du CFA Ese RAKOTOMAVO Malagasy 04/01/2006 31 283 275,00 23 860 125,00 28 jours

59 Fourniture de mobiliers et matériels pour logement et bâtiments de formation du CFA WELDOM SA Malagasy 10/02/2006 34 923 423,96 24165613,80 2 mois

60 Elab. schéma directeur de migration à Madagascar EVA Consulting Malagasy 12/05/2006 135 110 000,00 72 822 000,00 6 mois 61 Travaux de construction des infrastructures sociales Ese KINGA Malagasy 17/05/2006 326 633 398,80 236 670 810,00 6 mois 62 Travaux de construction des infrastructures sociales Ese FANOMEZANA Malagasy 17/05/2006 510 537 235,40 369 923 166,22 6 mois 63 Travaux de construction des infrastructures sociales Ese MANASOA Malagasy 17/05/2006 402 754 468,20 262 329 527,47 6 mois 64 Travaux d’aménagement des parcelles Ese MANASOA Malagasy 18/09/06 404 470 450,20 279 011 649,78 4 mois 65 Travaux d’aménagement des parcelles Ese IRAIR Malagasy 14/08/06 1 117 900 642,60 852 636 081,00 4 mois 66 Matériels agricoles MADAUTO Malagasy 12/06/07 231 887 700,00 3 mois 67 Pistes rurales 2ème tranche Ese FANOMEZANA Malagasy 16/02/07 1 001 737 087,40 758 449 624.54 6 mois 68 Matériels informatiques TED Malagasy 02/02/07 48 993 600,00 25 786 000 2 mois 69 Matériels informatiques DIGIT MG Malagasy 02/02/07 7 333 027,40 45 jours 70 Matériels informatiques AXIUS TECHNOLOGY Malagasy 02/02/07 18 360 800,00 3 mois

x

RESUME ANALYTIQUE 1. Introduction Le présent rapport d'achèvement porte sur le projet jeunes entrepreneurs ruraux (PROJER) exécuté de 2000 à 2007, avec le concours financier du FAD et du Gouvernement malgache. Le FAD a décaissé 7,30 millions UC sur 7,35 millions UC prévus, et le Gouvernement 1,13 millions UC sur 1,43 millions UC prévu. 2. Objectifs et composantes 2.1 L’objectif sectoriel du projet visait : i) l’amélioration des conditions de sécurité alimentaire; et ii) l’accroissement des revenus dans le monde rural. L’objectif spécifique était de promouvoir la production agricole en créant 325 entreprises agricoles par la formation, l’équipement et le conseil technique auprès de jeunes entrepreneurs capables de jouer un rôle moteur dans la dynamique du développement régional.

2.2 Pour atteindre ces objectifs, le projet comprenait 5 composantes, à savoir : A. Sécurisation foncière et aménagement, B. Réhabilitation et développement des structures, C. Installation et appui aux Jeunes entrepreneurs ruraux (JER), D. Mesures d’accompagnement et crédit rural, et E. Appui institutionnel et gestion du projet. 3. Exécution du Projet 3.1 Le Projet a été approuvé en novembre 1998, l’accord de prêt signé le 17/12/1998 et sa mise en vigueur est intervenue le 5/10/1999. Le projet faisait suite à un projet similaire de la FAO qui avait permis l’installation de jeunes entrepreneurs agricoles (JEA). Le taux de décaissement du prêt FAD est de 99,39%, un reliquat de 45 163 UC ayant été annulé. La date de clôture du prêt a été prorogée à trois reprises et le projet a été exécuté sur 8 ans au lieu de 5 ans. Au début entre 2000 et 2003, le projet a enregistré un faible taux d’exécution, en raison de la présence de plusieurs facteurs externes contraignants tels que la crise sociopolitique de 2002, la dévaluation du FMG, les dégâts cycloniques d’Elita et de Gafilo, les changements de tutelle à trois reprises, l’instabilité du personnel, et le changement du siège temporaire de la Banque. 3.2 Les conditions d’exécution normale du projet n’ont effectivement été réunies qu’en 2004. Malgré ce retard au démarrage, le projet a sur le plan quantitatif réalisé la plupart des actions prévues. En effet, la sécurisation foncière et l’aménagement sur 4 ranchs ont été menés sur un total de 83.500 ha contre 60.000 ha prévus à l’évaluation. Les structures d’accueil ont été mises en place suite à la réhabilitation d’une cité des stagiaires, la construction d’un Centre de formation agricole (CFA), des logements pour les JER et le personnel du projet, et l’aménagement d’un terrain d’applications des essais agricoles. Quatre promotions de JER ont été installées et appuyées, totalisant 266 JER sur 325 prévus à l’évaluation. Des mesures d’accompagnement ont été menées avec la construction de 3 écoles, 3 centres de santé, 8 magasins de stockages, 8 puits, 2 postes de sécurité, la fourniture de matériel de construction pour les logements des JER et l’ouverture de 121 km de routes rurales. Un système de crédit rural de type mutualiste a été mis en place ainsi qu’une Caisse de cautionnement mutuel des entrepreneurs ruraux (CCMER). Enfin, un appui institutionnel a été assuré avec les prestations d’une assistance technique étalée sur 3 ans et la réalisation d’une étude pour la mise en place d’un schéma directeur de migration. 4. Performance du Projet Au plan opérationnel, les performances du Projet sont jugées modérément satisfaisantes. Le projet a réussi à mettre en place des infrastructures de base de qualité mais réalisées tardivement. De ce fait, sa mise en valeur n’a pas répondu totalement aux prévisions initiales concernant la valorisation des ressources naturelles de la région du Moyen Ouest. En effet, le projet a connu des problèmes d’abandon des JER formés, un faible taux de mise en valeur des terres -sur les 12 ha octroyés les

xi JER n’exploitent en moyenne que 4 à 5 ha avec des rendements encore faibles (30 à 50 % des rendements prévus pour un nombre limité de spéculations, dont principalement le maïs), et des taux de recouvrement du crédit faibles, inférieurs à 15%. Au plan stratégique, le projet est bien ancré aux objectifs stratégiques du pays. Au plan institutionnel et organisationnel, le PROJER a permis la mise en place du CFA et l’acquisition d’équipements pour ses services, l’installation d’une caisse de crédit mutuel (CCMER). Cependant, les prestations de l’assistance technique se sont déroulées alors que le démarrage des volets productifs n’était pas encore effectif.

5. Incidences sociales et environnementales Les réalisations ont permis de toucher un groupe cible composé de 325 JER, de créer une synergie avec la population autochtone et aussi de générer une dynamique de partenariat public privé (PPP) avec l’intervention dans le projet d’une dizaine d’opérateurs économiques privés (OEP). Le projet a intégré la dimension environnementale, en développant des techniques culturales respectueuses de l’environnement (semis direct, utilisation de fumure organique, …). 6. Durabilité Le projet a réussi l’étape d’aménagement mais la mise en valeur reste inachevée. Le taux de rentabilité économique obtenu à l’achèvement du projet (6,3%) est inférieur à celui estimé à l’évaluation (14,6%). Une phase de consolidation est nécessaire pour rentabiliser les investissements entrepris et permettre la naissance d’un véritable pôle de croissance régional. En outre, certaines activités doivent être poursuivies, notamment dans les domaines de la sécurisation foncière, de l’opérationnalisation et de l’entretien des infrastructures de base, et de l’institutionnalisation du CFA dans le nouveau contexte d’initiatives récentes telles que les Centres de services agricoles (CSA), les « Agri Business Centre » (ABC) et le Service militaire d’appui au développement (SMAD). L’implication grandissante des opérateurs économiques privés devrait permettre de remédier en partie à ces difficultés. Ces activités pourront être réalisées par le personnel réduit de la Cellule d’exécution du projet qui est resté en place après la fin du financement de la Banque. 7. Performances de la Banque et de l’Emprunteur 7.1 Les performances de la Banque et de l’Emprunteur sont jugées modérément satisfaisantes. Du côté de la Banque, les prévisions à l’évaluation en termes de productions et de planning prévisionnel étaient trop optimistes et ne prenaient pas en compte certaines difficultés liées au montage institutionnel. A cela s’ajoutent les changements fréquents des Task Manager intervenus à plusieurs reprises. Les missions de supervision ont été bien réparties mais leurs recommandations étaient principalement axées sur l’exécution physique des composantes, et la conformité par rapport au document d’évaluation de 1998. La mise en place d’une Représentation permanente à Antananarivo (MGFO) a contribué à améliorer sensiblement la situation en fin de projet. 7.2 L’Emprunteur n’a pas montré une réactivité suffisante face aux difficultés rencontrées par le projet au cours des premières années (2000-2003) où des retards se sont accumulés sans qu’une requête auprès de la Banque ne soit introduite pour proposer des mesures de redressement. Cependant après cette période, des mesures ont été prises pour stabiliser le personnel et permettre de rattraper les retards enregistrés au départ dans la construction des infrastructures et l’installation des JER. L’Emprunteur a apporté son concours dans la mobilisation des fonds de contrepartie et a joué efficacement son rôle dans le contrôle des marchés dans la réception des travaux. 8. Conclusions, leçons tirées et principales recommandations

8.1 Conclusions

Malgré les insuffisances enregistrées et les contraintes imposées par un environnement institutionnel défavorable au départ, le projet est tout de même parvenu à enregistrer des résultats

xii très encourageants. Il a en effet permis d’ouvrir dans la région du Moyen Ouest une nouvelle perspective au Partenariat Public Privé (PPP) axé sur la mise en valeur des infrastructures mises en place, d’offrir des opportunités d’emplois locaux permettant l’insertion de jeunes entrepreneurs dans la dynamique économique régionale, d’encourager une meilleure répartition de la population visant à décongestionner les zones surpeuplées des hauts plateaux en favorisant son installation dans une région connue par sa faible densité (moins de 10 habitants au km2), et de commencer l’exploitation de l’important potentiel foncier non encore mis en valeur dans la région estimé à plus de 300.000 ha. Toutefois, la durabilité des acquis du projet risque d'être incertaine si les actions de mise en valeur des terres ne sont pas poursuivies dans un proche avenir. En conclusion, le PROJER reste d’actualité et bien ancré aux objectifs stratégiques du pays (Madagascar Action Plan-MAP) et l’effort de valorisation des aménagements réalisés et la durabilité des acquis sont nécessaires.

8.2 Enseignements tirés

Le projet est intéressant et très riche en leçons et les principaux enseignements tirés se résument comme suit : au stade de la conception et de la formulation, les objectifs et le programme prévisionnel

d’exécution ont été trop optimistes et n’ont pas tenu suffisamment compte de certaines réalités de terrain, telles que les conditions sociales du milieu, exigeant une implication étroite des parties prenantes (JER, OEP, paysans) dans toutes les étapes du cycle du projet;

en cours d’exécution du projet, la carence de suivi évaluation, l’absence de vision systémique et

le défaut de réactivité suite aux difficultés rencontrées au démarrage ont entraîné des retards importants et ont d’emblé mis le projet dans une logique de rattrapage (obligations physiques) ;

bien que la mise en valeur des terres par les jeunes entrepreneurs ait commencé dès

l’installation des premières promotions de JER, les conditions nécessaires à leur maintien n’ont été réunies qu’en fin de projet. Un certain nombre d’activités principalement dans le domaine de la sécurisation foncière, du crédit, du rôle du CFA et des conditions d’installation des JER ne sont pas achevées et doivent être poursuivies ;

étant donné que la priorité a été accordée à la réalisation des infrastructures de base, les actions

liées à la pérennisation des activités entreprises par les JER sont passées à un second plan. Une sélection rigoureuse des JER aurait due être menée dès le début. Le projet aurait dû mettre l’accent sur l’accompagnement des JER, en leur proposant une plus grande diversification des sources de revenus ;

la dynamique de développement et l’évolution de la situation nationale font que de nouvelles

opportunités s’offrent à la région. Les acquis enregistrés par le projet risquent de se perdre si des mesures de renforcement et d’accompagnement ne sont pas mises en place à temps. Par ailleurs, l’entretien des infrastructures est déterminant en termes de rentabilité des exploitations et de pérennisation des actions de développement.

8.3 Recommandations 8.3.1 Recommandations à l’Emprunteur : Les principales recommandations pour l’Emprunteur sont : d’achever les activités entamées : i) assurer la sécurisation foncière sur la base de Titres fonciers

(TF) pour les JER/JEA et de Certificats fonciers (CF) pour les autres occupations individuelles. Ces démarches seront facilitées par l’ouverture d’un guichet foncier au niveau de la région ; ii) de renforcer les capacités institutionnelles du CCMER pour assurer la durabilité du volet crédit ; iii) de renforcer le fonctionnement du CFA, et d’étudier l’évolution de son statut et de son rôle en tant que pivot de développement de la région en fonction de la dynamique nationale en cours

xiii

au niveau de la vulgarisation/formation agricole; iv) d’améliorer l’installation des JER en trouvant notamment une solution à la construction de leurs maisons et d’utiliser les matériaux de construction fournis par le projet ;

de mettre en place un système de suivi au sein de la Cellule d’exécution du projet (CEP),

permettant ainsi de suivre de manière intégrée les activités des JER/JEA/paysans, de valoriser le système d’information géographique (SIG) installé et de renforcer la mise en valeur des terrains;

d’assurer le renforcement des capacités des JER/JEA et de mettre en place un Plan

d’amélioration de performance stratifié, par catégorie de JER, pour consolider leur autonomie ; d’assurer une meilleure implication du secteur privé, en promouvant le PPP, en vue de créer une

synergie avec les activités des JER/JEA et des paysans et une meilleure valorisation des infrastructures ;

de coordonner les initiatives similaires et de développer un cadre d’échange dans l’esprit d’une

meilleure complémentarité avec les initiatives similaires (CSA, ABC, SMAD) ; de renforcer à plus long terme la création de micro entreprises de jeunes diplômés, en

développant des services de proximité devant permettre de créer un tissu d’activités para et extra agricoles complémentaires, à travers la promotion du commerce dans toutes ses dimensions régionale, nationale et internationale ;

9.3.2 Recommandations à la Banque : Les principales recommandations pour la Banque sont :

Renforcer l’innovation conceptuelle des projets dans une perspective d’intégration des actions, d’un montage concertée avec les acteurs et d’amélioration de la qualité à l’entrée ;

Améliorer la qualité des supervisions avec des profils adéquats des experts, permettant de réaliser une bonne analyse des risques menaçant la conduite et les objectifs du projet, d’anticiper et d’assurer des réponses appropriées aux problèmes rencontrés sur le terrain ;

Préserver une souplesse permettant d’assurer une meilleure adaptation du projet au contexte réel et aux besoins des acteurs pour garantir l’appropriation et la pérennité des actions ;

Promouvoir un pilotage stratégique adoptant une démarche systémique et une gestion axée sur les résultats ;

Soutenir les UGP (formation d’accompagnement, familiarisation avec les règles et procédures de la BAD, etc.) et assurer un meilleur accès aux situations financières des projets à travers la fourniture d’un état mensuel de décaissement aux UGP (appui MGFO, connexion à travers le site web de la Banque, etc.) ;

xiv

MATRICE DE PROJET

INDICATEURS OBJECTIVEMENT VERIFIABLES HIERARHIE DES OBJECTIFS A l’évaluation A l’achèvement

MOYENS DE VERIFICATION HYPOTHESES ET RISQUES

1. OBJECTIFS SECTORIELS 1.1 Renforcement de la sécurité

alimentaire et accroissement des revenus dans le monde rural.

Création d’entreprises agricoles ; Augmentation de la production agricole totale de 16 000 Tonnes par an et accroissement des revenus à un niveau de 4 millions de FMG en moyenne par an en année de croisière.

266 JER ont été installés. La production additionnelle demeure très faible et très inférieure à 16 000 tonnes

1. Rapports périodiques. 2. Rapports périodiques des structures régionales de développement.

Respect des politiques sectorielles.

2. OBJECTIFS DU PROJET Promouvoir la mise en place de 325 entreprises agricoles par la formation, l’équipement, l’appui technique et institutionnel des jeunes entrepreneurs ruraux (JER).

50 entreprises sont créées à la 2ème année et 325 à la 5ème année ;

extension des centres de peuplements ; diversification des activités et des services en

milieu rural ; financement en milieu rural.

24 JER installés en 2001 et 266 JER ont été installés en fin 2007 (malgré les difficultés rencontrées durant la période 2000/2003) Diversification insuffisante des activités Un dispositif de crédit est mis en place mais les résultats sont encore timides

1 - rapports de la Direction de l’Appui aux Investissements Ruraux sur les résultats des actions d’installation et résultats des suivi-évaluations ; 2 - aménagement des zones d’accueil ; 3 - évolution, importance et nature des candidatures à l’installation ; 4 - nombre et nature des activités et services dans la zone ; 5- évolution des : montants des financements ruraux

- insécurité maîtrisée. - maintien de la fertilité et érosion des sols maîtrisés - insertion des jeunes dans le milieu rural réussie - organisations socioprofessionnelles performantes ; - meilleure organisation du système de financement rural

3. RESULTATS DU PROJET 3.1 Sécurisation foncière et

aménagement - Des actions d’information et de sensibilisation des populations et autorités locales pour un plan de gestion de l’espace rural ont été menées. - Des terres ont été sécurisées sur le plan foncier dans la zone du projet.

1.1 Réunions d’information et de sensibilisation dès la 1ère année du projet

1.2 60 000 ha de terres ont été bornés et 20 000 ha ont été réservés au projet.

1.3 Des actions d’inventaire foncier ont été financées et des procédures d’immatriculation des exploitations agricoles mises en place.

1.1 Sensibilisation pour un plan de gestion de l’espace rural menée avec succès 1.2 Plus de 83500 ha ont été bornés 1.3 Inventaire foncier réalisé sur de 83500 ha Les opérations portant sur la sécurité foncière ont été menées à bien. La phase administrative pour l’octroi des titres fonciers est cependant en retard

- Rapports suivi-évaluation et rapports de la Direction des Domaines. - Rapports ONG/Opérateurs privés impliqués dans la sécurisation foncière. - Délivrance des titres fonciers - Rap.supervision BAD

1. La direction des Domaines et les ONG impliquées sont performants.

3.2 Réhabil. et développement des structures d’accueil. - Le CFA est construit, équipé et est fonctionnel. - Logements destinés aux experts et au chef de la CEP ont été construits - Les logements des stagiaires ont été réhabilités/construits.

2.1 Construction et équipement d’un centre de

formation et d’appui 2.2 Trois (3) logements sont construits 2.3 Les logements pour 100 stagiaires ont été construits

2.1 Centre de formation et d’appui construit et bien équipé sur une sup. de 2050 m2 ; 2.2 Trois logements de qualité sont construits pour le personnel (450 m2) 2.3 Une cité des stagiaires est construite avec une capacité dépassant les 100 stagiaires et bien aménagée

- Rapports MAEP, MinSAN et Education - Rapports DAIR et Entreprises de construction.

2. Les procédures de passation de marché ne sont pas lentes.

xv

3.3 Installation et appui aux JER - Des JER ont été sélectionnés, formés et installés sur des terres immatriculées - Une organisation socio- professionnelle de JER est constituée - Des terres sur les sites des JER ont été bonifiées

3.1 Création de 2 à 3 sites d’implantation de JER par an 3.2 Une organisation socioprofessionnelle est mise en place 3.3 Aménagement sur les 4 sites d’implantation

Les JER ont été installés, avec retard et un peu dans la précipitation.

L’organisation socio-professionnelle n’est pas bien fonctionnelle et exige un accompagnement et une consolidation ; Aménagement sur les 4 sites d’implantation

- Extension de l’occupation de l’espace - Rapports bureaux chargés de sélection des candidats - Rapports DAIR/CEP - Rapports supervision de la Banque.

3. Le taux d’abandon est faible ; un suivi régulier assuré

3.4 Mesures d’accompagnement et crédit rural - Des infrastructures sociales et magasins on été construites - Des pistes rurales ont été créées - Crédit rural adapté aux besoins des JER

4.1 Construction des trois (3) écoles et de trois (3) centres de santé, huit (8) magasins de stockages, 8 puits, deux (2) postes de sécurité et création de diverses activités de services. 4.2 Ouverture de 150 Km de pistes. 4.3 Mise en place d’une mutuelle de crédit rural.

L’ensemble des infrastructures sociales ont été construites en 2006/2007

Ouverture de 121 km de pistes ; la Région doit en assurer l’entretien

- Rap.activités de la CEP - Rapports suivi-évaluation - Contrats de financement des institutions de crédit - Rapports institutions de crédit/CEP - Rapports de SE.

4. Mode de gestion et de recouvrement des institutions de crédit efficace.

3.5 Appui institutionnel et Gestion du projet - Le système d’organisation et de gestion du projet a été mis en route. - Un comité d’orientation et de suivi (COS) a été mis en place - La CEP est mise en place

5.1 Une cellule de contrôle et de gestion est mise en place 5.2 Création d’un comité de coordination dès le début du projet. 5.3 Une cellule d’exécution du projet est mise en place sur le site du projet à Ambatofotsy.

Le comité de coordination n’a pas vraiment joué son rôle. La CEP a été l’organe majeur de décision. Le PAM n’a pas rempli sa mission et s’est retiré du financement dès 2002 considérant les JER un groupe cible non prioritaire Un reliquat de 45 163 UC a été annulé

- Rapports DAIR/CEP - Arrêtés interministériels - Rapports supervision BAD - Audit interne et externe

5. La CEP sera autonome dans sa gestion - Un personnel qualifié est mis à la disposition de la CEP

4. ACTIVITES RESSOURCES (en millions d’UC) RESSOURCES (en millions d’UC) 1.1 Sécuriser foncièrement et aménager 1.2

Réhabiliter et développer les infrastructures d’accueil

1.3 Installer et appuyer les JER 1.4

Assurer mesures d’accompagnement et mettre en place crédit rural

1.5 Gérer le projet avec l’appui des institutions existantes

1.1 0,55 millions d’UC 1.2 1,58 millions d’UC 1.3 0,88 millions d’UC 1.4 3,35 millions d’UC 1.5 2,87 millions d’UC

1.1 0,58 millions d’UC 1.2 2,04 millions d’UC 1.3 0,95 millions d’UC 1.4 2,60 millions d’UC 1.5 2,28 millions d’UC

- Liste des Biens et Services - Budget d’investissement du Gouvernement (PIP) - Accord de prêt PAM

- Les besoins en financement ont été satisfaits conformément aux prévisions - Les décaissements ne seront pas suspendus

Total: 9,23 MUC Total: 8,43 MUC

1

I. INTRODUCTION 1.1 Madagascar couvre une superficie totale de 587 000 km2 et comprend 22 régions avec une population estimée à 20 millions d’habitants en 2007 qui s’accroît à un rythme annuel d’environ 2,6%. Cette population, inégalement répartie sur le territoire national, se trouve en grande partie, près de la moitié, concentrée dans les Hauts Plateaux (Centre) et sur la Côte Est. Le seuil de la pauvreté se situait à environ 198 000 Ar par personne et par an, équivalent à 0,42 $EU par jour, soit moins de la moitié d’un dollar par jour. Il s’agit par conséquent d’un des plus forts taux de pauvreté dans le monde (près de 80% des pauvres malgaches vivent dans les zones rurales). Cette forte pauvreté contribue au maintien d’une insécurité alimentaire. Six individus sur 10 manquent souvent de nourriture (quantité et qualité)1. En dépit d'un potentiel incontestable, la mauvaise performance du secteur est une cause majeure de la pauvreté rurale. L'accès à la terre représente une forte contrainte freinant l'augmentation de la productivité agricole. L'insécurité du régime foncier restreint les investissements, anime des litiges fonciers, limite l’accès au crédit, et réduit la dynamique économique au niveau communal. 1.2 Le projet a été identifié en 1996 comme une alternative permettant de valoriser une ressource humaine sous-utilisée (jeunes diplômés)2 et une ressource naturelle inexploitée, particulièrement dans le Moyen Ouest où un capital foncier d’environ 300 000 ha est abandonné. Cette idée, basée sur la logique d’équilibre régional, recommande de décongestionner les zones surpeuplées des hauts plateaux (Antananarivo, Antsirabe et Fianarantsoa) et d’occuper des zones à faible densité mais avec des potentialités agricoles importantes dans une perspective de création de pôle de développement pour stimuler une forte croissance du secteur agricole. 1.3 Des expériences pilotes d’installation de jeunes agriculteurs dans la région Moyen Ouest entre 1988 et 1998, menées dans le cadre du projet PNUD/FAO, ont fourni beaucoup d’enseignements et d’orientations à cette initiative de mise en valeur durable du Moyen Ouest (région à grande potentialité foncière et peu habitée avec une densité ne dépassant pas 10 habitants/km2). C’est dans ce contexte qu’une mission FAO a procédé à la formulation du projet en 1997 et une mission de la Banque a procédé à son évaluation en mai 1998. Le PROJER a été approuvé par la Banque en septembre 1998. Ce projet constitue la 19ème opération agricole de la Banque dans le pays pour un montant de prêt de 7,35 millions d’UC (voir détail en annexe 2). 1.4 Le présent rapport d’achèvement a été élaboré sur la base du rapport d’évaluation, des rapports de supervision, des états de décaissements de la Banque, des rapports d’activités et du rapport d’achèvement élaboré par le Gouvernement, ainsi que des documents et données collectés lors de la mission d’achèvement effectuée sur le site du projet en novembre 2007.

II. OBJECTIF ET FORMULATION DU PROJET 2.1 Objectifs sectoriels et spécifiques du projet 2.1.1 Objectif sectoriel : Le projet visait l’amélioration des conditions de sécurité alimentaire et l’accroissement des revenus dans le monde rural en assurant l’intensification des modes de production. 2.1.2 Objectif spécifique : promouvoir la production agricole en créant 325 entreprises agricoles par la formation, l’équipement et le conseil technique auprès de jeunes entrepreneurs capables de jouer un rôle moteur dans la dynamique du développement régional.

1 L’insécurité alimentaire chronique touchait 65,4% des Malgaches (66,6% de la population rurale et 59,6% de la population urbaine). L’insécurité alimentaire temporaire se manifeste lors des catastrophes naturelles fréquentes, notamment la sécheresse (au sud du pays) et les cyclones (à l’Est et au Nord). 2 Population urbaine de jeunes diplômés en forte croissance et à la recherche d’un emploi; concentrée essentiellement sur les Hauts Plateaux, et particulièrement dans la région d’Antananarivo.

2

2.2 Description du projet 2.2.1 Pour atteindre les objectifs visés, le projet a envisagé cinq composantes pour la réalisation des activités suivantes :

A. Sécurisation foncière et aménagement : réalisation d’une cartographie au 1/20 000, inventaire foncier de la zone d’installation, élaboration d’un plan concerté de gestion de terroir, confection des plans parcellaires, lotissement et bornage des lots sur 60 000 ha;

B. Réhabilitation et développement des structures d’accueil : réhabilitation de la cité des stagiaires à Ambararatabe, construction du centre de formation et d’appui à Ambatofotsy, construction de logements pour les JER et pour le personnel du projet, aménagement d’un terrain d’applications de 20 ha ;

C. Installation et appui aux JER : installation de 100 JER/an, création d’une organisation socio-professionnelle des JER, bonification et aménagement des terres d’installation ;

D. Mesures d’accompagnement et crédit rural : création d’infrastructures sociales, ouverture de 150 km de routes rurales, mise en place d’un dispositif de crédit rural de type mutualiste;

E. Appui institutionnel et gestion du projet : constitution d’une base de données, formation des agents de la DAM, mise en place d’un schéma directeur de migration.

2.2.2 Le coût global du projet, pour une durée de 5 ans (2000-2004), totalise 9,23 millions d’UC, où le FAD contribue à travers un prêt de 7,35 millions d’UC. 2.3 Origine et formulation du projet 2.3.1 L’idée de base du PROJER est pertinente et repose sur la valorisation de deux ressources disponibles : i) une ressource humaine concentrée sur les Hauts Plateaux et en chômage (une population croissante de jeunes à la recherche d’un emploi) et ii) une ressource naturelle inexploitée, où un potentiel foncier disponible mais abandonné particulièrement dans le Moyen Ouest où plus de 300 000 ha sont inexploités. Cette idée s’est développée sur un projet pilote PNUD/FAO d’installation de jeunes agriculteurs réalisé entre 1988 et 19981 et qui a fourni suffisamment d’informations pour la naissance du PROJER. 2.3.2 Sur la base de la formulation du projet le Gouvernement a présenté une requête officielle en 1998 pour solliciter le financement de la Banque. 2.4 Préparation, Evaluation, Négociation et Approbation 2.4.1 La préparation du projet a été assurée par le Centre d’investissement de la FAO en décembre 19972. L’évaluation a été menée par le Groupe de la BAD en mai 1998. Les négociations entre le Gouvernement malgache et le Groupe de la BAD ont abouti à l’approbation du prêt en septembre 1998 et à la signature de l’accord du prêt portant sur un montant de 7,35 millions d’UC le 17/12/1998 soit trois mois après l’approbation (voir annexe les évènements clés du projet). III. EXECUTION DU PROJET 3.1 Entrée en vigueur du prêt et démarrage du projet 3.1.1 L’entrée en vigueur du prêt a eu lieu le 5/10/1999, soit près de 10 mois après sa signature le 17/12/1998. Ce délai excède les limites du délai maximum de 180 jours exigé par la Banque, et s’explique essentiellement par le retard rencontré pour la création de la CEP, la nomination du chef du projet, l’ouverture d’un compte spécial et la création du Comité d’orientation et de suivi (COS). Les conditions préalables à la mise en vigueur du prêt ont été fixées aux 7 conditions suivantes : (i) prendre l’engagement de rétrocéder au plus tard le 31 décembre 1999, une partie des fonds destinés à la ligne de crédit à une institution financière de la place, acceptable par le FAD ; (ii) ouverture

1 Projet MAG/88/014 2 Rapport daté de janvier 1998

3

d’un compte spécial au projet dans une banque acceptable par le FAD ; (iii) fourniture de la preuve de la désaffectation des terres constitution de réserves foncières au profit du projet ; (iv) fourniture de la preuve de la création de la Cellule d’exécution du projet (CEP) ; (v) fourniture de la preuve de la nomination du chef de la CEP ; (vi) fourniture de la preuve de la création du Comité d’orientation et de suivi (COS) ; (vii) fourniture de la preuve que l’accord de prêt avec le PAM a été signé, ou que ce dernier s’est engagé à cofinancer le projet. Parallèlement les autres conditions (section 4.02: autres conditions), ont été honorées : (i) la communication au FAD, au plus tard le 31 décembre 2000, de l’accord de rétrocession de la partie du prêt destinée à la ligne de microcrédit, conclu avec une institution financière agréée ; (ii) la soumission au FAD d’un calendrier relatif aux différentes étapes de la privatisation du Centre de formation et d’appui (CFA) ; (iii) la conclusion avant fin 2002 d’un contrat-plan avec le CFA. 3.1.2 La Banque a organisé un atelier de lancement du projet du 25 novembre au 2 décembre 1999. La première opération de décaissement sur le prêt a eu lieu le 19 avril 2000, soit plus de 6 mois après la mise en vigueur du prêt. Le retard dans la mise en place de la CEP, la mauvaise maîtrise des procédures de la BAD, etc., expliquent en grande partie ce décalage. 3.2 Modifications introduites 3.2.1 Les principales modifications introduites sont de quatre ordres : i) stratégique : La Direction de l’appui aux migrations (DAM) et le Comité d’orientation et de suivi (COS), ayant un rôle essentiel dans la conception originelle du projet, étaient initialement chargés de la conception, de la coordination et du suivi/évaluation des activités du projet. La restructuration des ministères en 2002, puis le changement de la tutelle au MAEP1 a entraîné progressivement une marginalisation de la DAM qui n’a effectivement jamais pu jouer son rôle. Aussi le COS était inactif (ne s’est réuni qu’une fois entre 1999 et 2003), et n’a pu réellement assumer sa responsabilité que depuis 2004. Cette évolution institutionnelle a bouleversé la gestion du projet et a engendré des incertitudes, voire des rivalités institutionnelles et des conflits de compétence. Face à cette situation la CEP, s’est imposée et elle est devenue l’organe essentiel de conception et d’exécution du projet. Avec les moyens et les ressources financières dont elle dispose du projet, la CEP exécutait les activités sans budgétisation à l’amont ni un suivi régulier des résultats. ; ii) technique : (a) augmentation de la superficie de la sécurisation foncière de 60.000 ha à 83.500 ha, (b) ampleur et fonctionnalité du crédit ; iii) institutionnel : (a) : l’installation de la CEP à Antananarivo n’était pas prévue initialement mais il était prévu d’établir la CEP sur le terrain (à Ambararatabe ou Ambatofotsy) ; (b) changements des ministères de tutelle (MATV de 1999 à 2003, et MAEP de 2003 à 2007), et des ministres eux-mêmes (4 ministres différents sur la durée du projet), iv) socio-économique : (a) le ciblage a dépassé les JER et JEA pour couvrir aussi l’installation des opérateurs économiques privés, (b) intéressement au développement des cultures et plantations à haute valeur ajoutée (jatropha, …) et conservatrices du sols (semis directes, …), v) financier : (a) la révision de sa LBS à deux reprises en avril 2006 et juin 20072 ; (b) retrait du PAM du schéma de financement initial dés la première année en considérant les JER un groupe cible non prioritaire. 3.2.2 Aussi, l’exécution du projet a été largement influencée par des facteurs et événements extérieurs, hors du contrôle des gestionnaires. De même, l’absence d’une unité de suivi/évaluation, qui devait être mise en place à la DAM (comme prévu dans le rapport d’évaluation) a engendré des conséquences négatives sur la mise en œuvre (capacité d’anticipation et adaptation faibles, absence d’outils et de démarche méthodologique d’accompagnement). 3.3 Calendrier d’exécution prévisionnel et réel 3.3.1 Le calendrier initial d’exécution prévoyait la réalisation du projet sur une période de cinq ans, de 2000 à 2004. Ce délai a été largement dépassé pour voir le projet s’achever contractuellement en fin 2007. Ceci montre un décalage important entre les délais de la conception

1 A la place du Ministère de l’Aménagement du Territoire et de la Ville (MATV) 2 Avis de non objection : ONAR.2/FX/MAI/06/04/32 du 28/04/06 et OSAN.1/FX/MR/2007/06/010 du 11/06/07

4

et ceux de la réalisation du projet qui s’est traduit par un retard important. Ce retard, évalué à 36 mois, est dû non seulement à des facteurs internes (instabilité de l’équipe, lourdeur des procédures, problème de suivi et de visibilité) mais surtout à un environnement encore très contraignant (entre 2000 et 2003) marqué par plusieurs facteurs externes inhibiteurs de la performance et d’un bon lancement du projet (coïncidence avec la crise sociopolitique de 2002, la dévaluation du FMG, les dégâts causés par les cyclones Elita et Gafilo, la sécheresse, changement de tutelle à trois reprises, restructuration du ministère de l’agriculture, la relocalisation temporaire de la Banque, …).

3.3.2 Le tableau ci-dessous compare les calendriers d’exécution prévisionnelle et réelle.

Tableau 3.1 Chronogramme d’exécution prévisionnel et réel

 

ACTIONS 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Sécurisation foncière Réhabilitation cité Ambararatabe Construction du CFA Ambatofotsy Installations JER Routes rurales Infrastructures sociales Assistance Technique

Prévisions Réalisations

3.4 Rapports élaborés 3.4.1 Pour les rapports annuels, la CEP a soumis régulièrement à la Banque 8 rapports annuels d’activités et 8 rapports d’audit des comptes et dépenses effectuées sur les ressources du prêt, pour la période de 2000 à 2007, conformément aux exigences de la Banque. Les 13 missions de la Banque se sont soldées par des aides mémoires. 3.4.2 La périodicité des rapports était trimestrielle pour les rapports d’activités élaborés par la CEP, qui ont suivi une allure régulière à partir de 2004. La qualité de ces rapports est jugée satisfaisante, malgré le retard enregistré dans la remise de quelques uns à la Banque. Ces rapports, remis toujours au delà de la date limite, ont permis de décrire l’avancement du projet, d’évoquer les insuffisances et de certifier les états financiers du projet. 3.5 Passation des marchés 3.5.1 Les acquisitions financées sur le prêt FAD ont été effectuées en conformité avec les dispositions du rapport d’évaluation et suivant les procédures de la Banque, au décret 98 559 du 06 août 1998 portant réglementation des marchés publics à Madagascar et à la loi 2004-009 du 26/07/04 portant code des marchés publics pour les marchés passés aux exercices ultérieurs à la mise en application de celle-ci (attestation des rapports d’audit). Durant l’exécution du projet 71 marchés de biens, de travaux et de services ont été conclus avec un montant global de 19,6 milliards d’Ariary. Particulièrement pour les travaux beaucoup de marchés ont connu des résiliations liés essentiellement aux problèmes de qualification (7 marchés ont été résiliés totalisant un montant global de 2 milliards d’Ariary soit 10,6 % du montant total des marchés conclus). 3.5.2 Le processus d’approbation des marchés et de paiement des entreprises a connu des délais assez longs, notamment l’approbation des rapports de dépouillement et des marchés. Ce constat est reflété par cet état indicatif de marchés (comme indiqué au tableau 3.2) :

5

Tableau 3.2

Processus d’approbation de certains marchés

Marché Date du lancement AO/DP

Date de l’ordre de service

Durée (mois)

Commentaires

Acquisition de véhicules Juin 2000 Octobre 2001 17 Discordance entre rapport d’évaluation (préconisant le mode IAPSO) et l’accord du prêt (stipulant à la section 7.02 aliéna IV une consultation de fournisseurs à l’échelon national CFEN)

Assistance technique Mars 2001 Janvier 2003 22 Retard du visa du Contrôleur des dépenses conditionné par la loi des finances de 2002

Travaux de construction du CFA (13 lots)

Juillet 2003 Mai 2005 22 Actualisation de prix demandée par les entreprises

Equipement CFA (7 lots) Août 2002 Novembre 2003 15 Avis favorable de la CCM sur le DAO 26/11/2001

Sécurisation Foncière (BRL) Mai 2004 Mai 2005 10 Retard dans l’approbation du marché Pistes rurales-2ème phase (4 lots) Janvier 2006 Février 2007 13 Limitation budgétaire Matériels/Equipements agricoles Février 2006 Juillet 2007 17 Exigence de modification de LBS 3.5.3 En effet, le recrutement de l’assistance technique (TRANSTEC), approuvé par la Banque depuis décembre 2001, a connu un grand retard au niveau du circuit des signatures par le gouvernement (un an entre la signature des consultants/Projet et l’approbation du contrat). Ce retard est dû principalement au visa financier du CDE conformément à la circulaire N108/PM/SGG du 09/10/02. Pour l’acquisition des véhicules, la section 7 – alinéa IV de l’accord de prêt, stipule que « les marchés de fourniture de véhicules seront acquis par consultation de fournisseurs à l’échelon national », alors que le rapport d’évaluation prévoit le mode d’acquisition par les procédures « autres » des Nations Unies (IAPSO). Comme les dossiers étaient très avancés pour la procédure IAPSO à laquelle la BAD était favorable et que, par ce mode, le gouvernement en bénéficiait d’avantages financiers, le Ministère de tutelle de l’époque avait demandé au Ministère des finances et du budget de faire valoir la procédure IAPSO déjà engagée d’autoriser au Contrôle des Dépenses de viser le contrat entre IAPSO et PROJER. Ce visa a connu un grand retard par le contrôleur des dépenses du fait que ce mode n’est pas spécifié dans l’accord du prêt. Concernant la Construction du CFA répartis en 13 lots, la Banque a recommandé l’annulation de l’Appel d’Offres à cause du non respect du délai de soumission (35 jours au lieu de 45 jours). 3.6 Sources de financement et Décaissements 3.6.1 Source de financement : Le tableau comparatif du coût global du projet montre une réduction du coût du projet à l’achèvement, passant de 9,23 millions d’UC à 8,43 millions d’UC. Une réduction de coûts de 0,8 MUC est constatée, soit près de 8,6 % du coût initial. 3.6.2 Ainsi, le schéma de financement à l’achèvement du projet comparé à celui de l’évaluation se présente comme suit.

Tableau 3.3 Tableau comparatif des coûts du projet par source de financement (en millions d’UC)

Coût total

A l’évaluation A l’achèvement

Plan de Financement Devises M. Locale Total Devises M. Locale Total

A. FAD/BAD 6,68 0,67 7,35 6,60 0,70 7,30 B. Gouvernement - 1,43 1,43 - 1,12 1,12 C PAM 0,43 0,43 0,001 0,001 D Bénéficiaires 0,02 0,02 0,01 0,01

TOTAL 6,68 2,55 9,23 6,60 1,83 8,43 % du Coût Total 72,37% 27,63% 100 % 78,29 % 21,71 % 100 %

6

3.6.3 A la clôture du prêt, en date du 31-12-2007, et après régularisation des paiements le coût total du projet, en hors taxe, totalise 8,43 millions d’UC, dont 7,30 millions d’UC sur le prêt et 1,13 millions d’UC sur le budget malgache. Les réalisations financières par composantes comparées aux prévisions de l’évaluation sont données par le tableau ci-dessous (3.3).

Tableau 3.4 Tableau comparatif des coûts du projet par composante (En millions UC)

COMPOSANTES Coûts Estimés à l’Evaluation Coûts à l’Achèvement Ecart A. Sécurisation foncière et aménagement 0,55 0,58 + 0,03 B. Réhabilitation et dévelop. structures accueil 1,58 2,04 + 0,46 C. Installation et Appui aux JER 0,88 0,95 + 0,07 D. Mesures d’accompagnement et crédit rural 3,35 2,60 - 0,75 E. Appui institutionnel et Gestion du projet 2,87 2,27 - 0,58

TOTAL PROJET 9,23 8,43 - 0,78 3.6.4 Décaissements : Les décaissements sur le prêt, qui étaient prévus à l’évaluation sur une période de 5 ans (de 2000 à 2004), ont été en réalité effectués sur 8 ans de 2000 à 2007, du fait des contraintes évoquées au para. 3.3.1. Les décaissements à partir du compte spécial du projet ont été opérés sur la base de 12 réalimentations du compte (un montant total de 3 130 957 653 Ar a été approuvé par la Banque contre une demande globale de 3 726 339 667 Ar, soit un taux d’approbation de 84 %. Seules 3 DRF sur 12 ont été approuvées intégralement –DRF n°49, DRF n°109 et DRF n°141). Le calendrier des dépenses à l’achèvement comparé à celui établi à l’évaluation du projet se présente comme suit : a) Sur l’ensemble du projet

Tableau 3.5 Etat comparatif du calendrier des dépenses globales du projet (en millions d’UC)

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Total

Prévu 2,33 2,26 1,68 1,46 1.50 9,23 Réel 0,16 0,61 0,18 0,55 0,87 2,14 1,61 2,30 8,43

% Déc1 1,73% 8,34% 10,29% 16,25% 25,67% 48,86% 66,41% 91,33% -

b) Sur le financement FAD Tableau 3.6

Etat comparatif du calendrier des décaissements du prêt (en millions d’UC)

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Total Prévu 2,09 2,91 1,28 1,05 1.02 7,35 Réel 0,14 0,24 0,11 0,49 0,84 2,02 1,43 2,03 7,305

% Déc2 1,96% 5,33% 6,88% 13,61% 25,00% 52,57% 72,04% 99,39% -

Tableau 3.7 Etat comparatif des décaissements par catégorie de dépenses du prêt (en UC)

Catégories de dépenses Montant initial

(Accord de Prêt) Montant révisé Montant final

(à l’Achèvement) Taux de décaissement par rapport Mt.initial

A. Biens 1,34 0,93 0,97 72,4 % B. Travaux 2,43 3,06 3,12 128,4 % C. Services 2,83 1,97 2,27 80,4 % D. Personnel 0,47 0,55 0,57 121,2% E. Fonctionnement 0,10 0,22 0,19 190,0 % F. Divers 0,18 0,62 0,18 100,0%

TOTAL 7,350 7,350 7,305 99,39 % 3.6.5 Il ressort que les dépenses sur la catégorie Travaux, relative à la composante A ‘’Sécurisation foncière et aménagement’’ et B ‘’Réhabilitation et développement des structures 1 Taux de décaissement cumulé par rapport au montant réel du prêt. 2 Taux de décaissement cumulé par rapport au montant réel du prêt.

7

d’accueil’’, suivie de la catégorie Services, occupent la part importante des décaissements, puisqu’elles représentent près de 74 % du montant globale du prêt décaissé. IV. PERFORMANCE DU PROJET 4.1 Evaluation globale Le projet a été exécuté sur 8 ans au lieu de 5 ans et a connu en conséquence la prorogation de la date de clôture du prêt à 3 reprises. Le taux de décaissement du prêt FAD s’élève à 99,39% et le processus d’annulation du reliquat de 45 163 UC a été engagé. Le projet a évolué dans ses premières années d’exécution sous l’effet de beaucoup de contraintes reflétant un environnement très contraignant. En effet, entre 2000 et 2003, le projet a été influencé par plusieurs facteurs, dont les plus pesants sont externes, et ont largement influé sur son lancement et sa performance (coïncidence avec la crise sociopolitique de 2002, dévaluation du FMG, dégâts des cyclones Elita et Gafilo, sécheresse, changement de tutelle à trois reprises, restructuration du ministère, instabilité du personnel, relocalisation temporaire de la Banque, …). Ces facteurs ont largement été à l’origine des retards constatés et le projet n’a enfin pris la bonne voie qu’à la fin de 2004 (les marchés engagés et les taux de décaissement témoignent de ce constat). Les résultats du projet ont été largement influencés ensuite par une gestion orientée vers le quantitatif et une logique de rattrapage favorisant davantage les aménagements et les réalisations physiques. Malgré ces contraintes, le projet reste très pertinent sur le plan stratégique du fait qu’il est précurseur du MAP et qu’il contribue énormément à la concrétisation des orientations stratégiques (migration, occupation foncière, promotion du privé, entreprenariat, …). 4.2 Performances Opérationnelles 4.2.1 Malgré les contraintes sus indiquées le projet a réussi à mettre en place une infrastructure de qualité et bien intégrée au contexte de la région pour la rendre un espace d’accueil privilégié. Les réalisations axées beaucoup plus sur la dimension aménagement ont porté sur :

• A) la sécurisation foncière et l’aménagement sur 4 ranchs totalisant une superficie globale de 83500 ha sur 60.000 ha prévus ;

• B) la réhabilitation et le développement des structures d’accueil (réhabilitation de la cité des

stagiaires à Ambararatabe ; construction du CFA à Ambatofotsy ; construction de logements pour les JER et le personnel du projet ; aménagement d’un terrain d’applications) ;

• C) l’installation et appui aux JER (formation de 4 promotions de jeunes entrepreneurs ruraux totalisant 323 JER et installation de 266 JER sur 325 prévus) ;

• D) la mise en place des mesures d’accompagnement et du crédit rural (3 écoles, 3 centres de santé, 8 magasins de stockages, 8 puits, 2 postes de sécurité, ouverture de 121 Km de routes rurales) et mise en place d’un système de crédit rural de type mutualiste pour les JER/JEA ; et

• E) Appui institutionnel et gestion du projet (mise ne place d’une assistance technique sur 3 ans et réalisation d’une étude pour la mise en place d’un schéma directeur de migration).

4.2.2 Effectivement, en dehors de la construction des bâtiments d’élevage (porcherie, poulailler, étable) et l’alimentation en eau potable du CFA qui n’ont pas été réalisés (marché résilié et n’a pu être relancé à temps) les taux de réalisation ont dépassé pour certaines actions 100 % (voir les réalisations physiques du projet résumées en annexe3). D’une manière générale, le projet a réalisé la grande partie des actions et des infrastructures prévues et avec qualité : notamment la sécurisation foncière et l’aménagement sur 4 ranchs totalisant 83500 ha, la réhabilitation et le développement des structures d’accueil, l’installation et appui aux JER, la mise en place des mesures d’accompagnement et du crédit rural et la gestion du projet. Les infrastructures ont été exécutées en grande partie avec succès mais aussi avec un retard. Par contre le processus de valorisation des ressources humaines qui devrait conduire, selon la logique d’intervention du projet, à une meilleure valorisation des ressources naturelles de la région de Bongolava (moyen

8

ouest) n’a pas connu le même succès en termes de réalisation. Les principales réalisations se résument en ce qui suit :

Tableau 4.1 Résultats de sélection, formation et installation des JER

Promotion de JER JER1 JER2 JER3 JER4 Total

Années 2001 2003 2004 2005 Candidats 310 120 460 810 1700 Présélectionnés après consultation des dossiers

124

113

319

527

1083

Présélectionnés après tests écrits

50 50 150 300 550

SELECTION

Recrutés après entretien individuel

50 50 100 125 325

Au démarrage 50 50 99 124 323 FORMATION A l’achèvement 49 48 97 119 313 Au démarrage 45 48 92 119 304 INSTALLATION A l’achèvement 24 48 81 113 266

Source : CEP PROJER, 2007 4.2.3 Le tableau montre que sur les 325 prévus seuls 266 jeunes ont manifesté l’intérêt de continuer la campagne agricole 2006-2007. Partant des réalités de terrain une analyse approfondie nous a permis de constater un gradient de mise en valeur et l’existence de 4 catégories de JER :

(i) Catégorie des JER Performants, à nombre réduit ne dépassant pas 6%, caractérisée par la présence continue (JER ayant construits leurs maisons sur le site). Cette catégorie exploite plus que la superficie bonifiée (entre 5 et 12 ha) ;

(ii) Catégorie des JER partiellement Performant (~41%), à présence partielle résidant dans des villages limitrophes au site d’implantation et exploitant entre 4 et 5 ha

(iii) Catégorie des JER à faible Performance (~38%), à présence conjoncturelle et saisonnière exploitant entre 3 et 5 ha

(iv) Catégorie des JER non Performants (~15%), c’est les absentéistes et les JER qui ont abandonné leur terrain.

4.2.4 Le concept du projet repose sur une démarche séquentielle et interliée caractérisée par l’enchaînement logique suivant : (i) Aménagement, (ii) Formation, (i) Installation et (i) Mise en valeur. Les données montrent que si le projet a réussi au niveau de l’aménagement, il a commencé à perdre de l’efficience au niveau de la formation des JER, encore plus au niveau de leur installation où beaucoup de problèmes ont émergé et finir par des défaillances au niveau de la mise en valeur. La responsabilité semble être conjointe et liée à plusieurs facteurs qui se sont accumulés avec l’avancement du projet en absence d’une bonne visibilité et réactivité qui ne peuvent être garanties qu’à travers un pilotage stratégique du projet reposant sur une démarche systémique.

Séquence Aménagement Formation Installation Mise en valeur Performance +++ ++ + -- 4.2.5 C’est ainsi que le projet a démarré avec un nombre de JER raisonnable et maitrisable (50 pour la première promotion) s’est trouvé avec le temps entrain de gérer un nombre important de candidatures, de formation, d’installation et de mise en valeur induisant ainsi une extension dans l’effectif, dans le nombre de promotion, dans les niveaux d’intervention, etc., avec parfois des exigences et des nouveaux paramètres qui ne font que compliquer la situation (revendications des JER, conflits fonciers, calamités naturelles, …). 4.2.6 L’analyse des forces et des faiblesses du projet et leur projection dans le temps en termes de potentiels (acquis) et risques dans l’avenir du projet se résument comme suit.

9

Principaux points forts du projet

Le PROJER apparaît comme précurseur des grandes orientations du MAP au niveau du développement rural1 (volet foncier, sécurité alimentaire, révolution verte, …) et son ancrage dans le MAP est incontestable. Le PROJER est considéré comme un outil de mise en œuvre du MAP Régional et National ;

Le projet a réussi à mettre en place une infrastructure intégrée (Centre de Formation et d’Appui équipé, 3

écoles, 3 centres de santé de base, 2 poste de gendarmerie, réseau routier de 121 Km, …) faisant du Moyen-Ouest une région d’accueil privilégiée. L’intéressement du secteur privé à cette région constitue un bon indicateur ;

Opération de sécurisation foncière réussie dans sa première partie et nécessite la poursuite du processus

d’attribution des TF ou CF permettant la valorisation foncière de 83.500 ha ;

Mise en place et équipement du Centre de Formation et d’Appui équipé appelé à rayonner sur la région et fournir les services agricoles ;

Mise en place d’une institution financière de crédits mutualistes pour les JER (le schéma organisationnel est

testé et la Caisse de Cautionnement Mutuel des Entrepreneurs Ruraux-CCMER est légalement constituée) ;

Mise en application du concept PROJER par d’autres départements : (i) Militaire-opération SMAD pour l’installation de Jeunes militaires, (ii) Direction de la Population et de Planning Familial, (iii) ONG-ASA. Deux autres initiatives sont en cours d’installation dans la région s’inspirant de l’expérience du PROJER : (i) Ministère de l’Enseignement et de la Recherche Scientifique –Centre Firavahana et (ii) Secteur privé-Centre Bioflora (effet de tâche d’huile) ;

Principaux points faibles du projet

Défaillance de pilotage du projet et insuffisances de résultats au cours des premières années (particulièrement les quatre premières années 2000-2003) ;

Malgré la bonne volonté de l’équipe du projet, il est noté l’absence de capacité de gestion avec une vision

globale et stratégique permettant de développer une capacité anticipative et d’opérer selon une approche systémique et non selon une démarche linéaire avec des solutions ponctuelles. En effet, en plus d’une priorisation défaillante et d’une absence d’outils performants de programmation, l’articulation des séquences logiques du projet n’était pas opérationnelle et cohérente sur le terrain. La recherche de solutions ponctuelles ‘’à court termes’’ en l’absence d’une vision stratégique interconnecté a dominé le pilotage et le style de gestion (POU, constitution d’une trentaine d’associations de JER, avance de crédit sur PNM, …). Le projet s’est lancé sans priorisation et avec une logique de rattrapage misant sur des réalisations quantitatives (ex. la 1ère et 2ème promotion de JER ont été handicapées et n’ont pas bénéficié des mesures d’accompagnement, …) ;

Les retards très pénalisants de la mobilisation et gestion des fonds notamment pour les campagnes agricoles.

Le projet n’a pas bien réussi ses campagnes agricoles. Si la première dimension de mise à niveau des JER semble être maitrisée la seconde qui concernent la mise en valeur n’a pas été maitrisée (les paramètres en jeu, l’approche et la capacité de gestion sont à l’origine de ces défaillances) ;

Processus de suivi et d’évaluation peu consolidé, en conséquence absence de traçabilité. Absence de

système de suivi-évaluation orienté vers l’impact permettant de redresser la situation et d’améliorer la performance du projet ;

Le projet n’a pas réussi à bien responsabiliser les JER (absence de coopération JER-JEA). Aussi, des

relations conflictuelles ont parfois dominé les relations avec le projet (échange de suspicions, …) ;

Compte te nu du retard le projet s’est placé d’emblée dans une logique de rattrapage. La précipitation vers des résultats quantitatifs aux dépens de la qualité a largement dominé le processus (sous estimation de la séquence pré-installation des jeunes, les stages d’imprégnation une séquence clé dans la sélection2 a été réduite aux JER4 à une journée, …) ;

Problème d’installation des JER matérialisé par l’abandon de 47 JER formés et la présence conjoncturelle

1 Notamment l’engagement 4 qui cadre bien avec les objectifs du PROJER. 2 Elle a démarré par 5 jours au niveau de JER1 pour devenir une seule journée au niveau JER4. C’est une séquence d’auto-évaluation propre aux JER et pourrait être une source de désistement précoce et d’une meilleure sélectivité.

10

sur le terrain de 117 JER. Sur les 313 JER opérationnels seuls 6 % sont réellement installés sur leur exploitation (20 JER ont construit leur maison) ;

Faible taux de mise en valeur des terres, problème de valorisation du potentiel foncier alloué (sur les 12 ha

octroyés les JER n’exploitent en moyenne que 4 à 5 ha) avec des rendements encore faibles (30 à 50 % des rendements prévus selon les spéculations) ;

Le microcrédit n’a pas bien fonctionné et la ligne de crédit prévue par le protocole d’accord signé entre le

Trésor public et la BOA, d’un montant de 499 000 UC, n’a pas été mise en place. Les montants accordés aux JER ont été puisé sur la ligne PNM. Le crédit demeure affecté par plusieurs insuffisances notamment l’instabilité du système de garantie, le fonctionnement de la CCMER (affectation du personnel permanent, prise en charge des coûts de fonctionnement, …) et les très faibles taux de recouvrement (15%) ;

Principaux atouts du projet pour l’avenir

Les bases d’un pôle de croissance régional sont en place et animées par la sécurisation foncière, les services agricoles de proximité et l’intérêt des opérateurs et en particulier du secteur privé (installation de certains opérateurs privés et intérêt manifesté par d’autres) ;

Naissance d’une dynamique de développement cohérente avec les orientations du MAP et les options

d’aménagement de territoire, de décentralisation, d’appui aux PME et de promotion du secteur privé ;

Une expérience est en place et un savoir faire, améliorable, dans le développement des filières Aménagement/Sélection/Formation/Installation des JER/Mise en valeur permettant de valoriser et soutenir le devenir du CFA ;

Les outils institutionnels sont en place (CFA, CCMER, Plan de Gestion de Terroir, …) et constituent, au

même titre que les infrastructures, un atout incontestable mais à consolider ;

Naissance d’une dynamique d’emploi capable d’absorber le chômage au niveau local et de drainer la main d’œuvre d’autres régions.

Principaux risques du projet pour l’avenir

Continuer à opérer avec une démarche linéaire et classique axé sur la réalisation physique, sans repérage de l’impact, sans mise en place de système de suivi et introduction des ajustements nécessaires, sans renforcement des capacités, sans recul pour raisonner selon une approche systémique, …etc.

Lenteur des procédures et des circuits administratifs en général et en particulier pour l’opération de

sécurisation foncière mettant en péril l’aboutissement des efforts énormes accomplis par le projet (cartographie, plan, …) ;

La non réussite des deux catégories des JER (cat 2 et cat 3) risque de ‘’démoraliser’’ les JER, toucher

l’image du projet et générer en conséquence un engagement insuffisant des jeunes candidats à l’installation ;

Difficultés à entretenir le capital créé par le PROJER (CFA, routes, écoles, CSB, matériel agricole, …) ce qui risque de compromettre sa durabilité ;

Une très forte présence de grands opérateurs privés (à grande échelle) pourrait désorienter le projet et

dénaturer sa démarche originale (place des JER/JEA compromise).

4.3 Performance institutionnelle 4.3.1 Une Cellule d’Exécution du Projet (CEP) a été mise en place pour exécuter le projet conformément aux conditions préalables à la mise en vigueur du prêt (condition iv). Cette cellule s’est acquittée de ses tâches en matière de passation des marchés, de suivi des paiements et de comptabilité financière du Projet, de relation avec la Banque ainsi qu’avec les autres services de l’administration, de suivi des travaux à l’entreprise mais elle n’était pas en mesure de mener une gestion axée sur les résultats, de gérer le risque et d’anticiper sur les problèmes. Globalement, les performances de la CEP sont jugées modérément satisfaisantes. 4.3.2 Sur le plan institutionnel le projet a donné naissance aux trois produits suivants : (i) Centre de Formation et d’Appui (CFA) ; (ii) Caisse de Cautionnement Mutuel des Entrepreneurs Ruraux (CCMER) ; (iii) Schéma Directeur des Migrations (SDM).

11 4.3.3 Pour le CFA : il a été mis en place en tant que dispositif central d’intervention du projet pour accompagner l’installation des JER (formation et appui particulièrement des prestations de services mécanisés à partir du parc de matériel). Son soutien est crucial pour permettre l’accès aux services et faciliter la structuration et l’organisation des groupements de JER et OP dans une perspective de désengagement du projet. 4.3.4 Pour le CCMER : Le contrat signé entre le projet et le Bureau Gamma Consult, en octobre 2005, pour une durée de 18 mois a permis la mise en place d’un dispositif de micro-finance aux JER sous la forme juridique d’une Caisse de cautionnement mutuel. En juillet 2006, un protocole d’accord a été signé entre le MAEP et la BOA (Bank of Africa), prévoyant la rétrocession à la BOA un fonds de crédit de 499 000 UC pour une durée de 5 ans et parallèlement un accord subsidiaire a été signé entre le Trésor public et la BOA, certifiant l’accord précédent. Pour contrecarrer les contraintes de disponibilité des hypothèques (titres fonciers des JER non encore disponibles) les ressources de crédits ont été tirées provisoirement sur le fonds de garantie du programme national maïs (PNM) et le montant a été réduit en conséquence à 170.362 UC, correspondant au remboursement de la première tranche avancée par la Bank of Afrika (BoA). La deuxième tranche de crédit n’a pas été décaissée en raison du faible recouvrement enregistré sur la première tranche). 4.3.5 Concernant le SDM ; le projet a donné naissance à la constitution d’une Base de données et élaboration d’une ébauche de schéma directeur de la migration (SDM) dans le cadre du contrat attribué à EVA Consulting. Dans ce contexte, le projet constitue un outil de concrétisation de la politique de migration (gestion de l’espace et du foncier). 4.3.6 Au plan institutionnel, le PROJER a été à l’origine du déclenchement de mutations dans la région du Moyen Ouest, et malgré ses insuffisances il légitime de le considérer, moyennant une consolidation, comme un catalyseur de développement régional. Cette consolidation concernerait (i) les services du CFA ; (ii) le volet crédit rural un effort de consolidation est nécessaire pour finaliser la mise en place des structures d’intervention, en particulier pour le montage organisationnel et institutionnel effectifs de la Caisse de Cautionnement Mutuel des Entrepreneurs Ruraux. Le fonctionnement de l’ensemble des maillons de la CCMER pour assurer la pérennisation de ce système ; (iii) le SDM pour soutenir la politique de migration et de décentralisation.

4.4 Performance des consultants, des entrepreneurs et des fournisseurs 4.4.1 Performance des Consultants : Les prestations des bureaux d’études TRANSTEC, pour l’assistance technique, et Gamma Consult, pour la mise en place de la CCMER sont jugées satisfaisantes. La performance du bureau EVA Consulting a été jugée peu satisfaisante du faite que la prestation n’a pas débouché sur un schéma directeur de la migration (SDM) et l’atelier de restitution n’a pas été en conséquence organisé. 4.4.2 Performance des entrepreneurs : Les entreprises ont rempli en grande partie leurs engagements de manière satisfaisante sauf le cas des entreprises et marchés suivants : groupement EGECOT MIMOSA pour la réhabilitation et construction du CFAA (Lot n° 11 et 13) qui a été relancé avec AVISOA (Lot N°13) ; Entreprise Madahazotsara (Lot N°11) ; Entreprise ENGEMEFI (Lot N° 10 – réhabilitation pistes, marché résilié et non relancé) ; Entreprise Madahazotsara (2 marchés réhabilitation pistes et réhabilitation et construction du CFAA, résiliés et non relancés) et Entreprise RAVELOJAONA PC (réhabilitation pistes). En dehors des entreprises défaillantes, la performance des entreprises dans l’ensemble a été jugée satisfaisante. 4.4.3 Performance des Fournisseurs : Les fournisseurs de différents matériaux, de matériels roulants, d’équipement mobilier, bureautique et informatique intervenant dans le cadre du projet ont effectué leurs prestations en respectant les DAO. Tous ont reçu leur règlement et leurs prestations sont jugées satisfaisantes.

12

4.5 Performances financières Sur les 325 prévus initialement, 266 JER ont manifesté leur intérêt de continuer la campagne 2006-2007. Sur la base des réalités du terrain et partant de la constatation d’un gradient de mise en valeur, 4 catégories de JER ont été identifiés reflétant la performance des exploitations.

Tableau 4.2 Indicateurs de performances des JER

Désignation JER performants

JER partiellement performant

JER à faible performance

JER non performants

Effectif 20 129 117 47 % 6% 41% 38% 15%

Présence sur l’exploitation continue sur le site

partielle (villages limitrophes)

conjoncturelle et saisonnière abandon des terrains

Superficie exploitée 5 – 12 ha 4 – 5 ha 3 – 5 ha - Marge brute/ha (‘000 Ar) 600 400 100 -

4.6 Performance économique 4.6.1 Malgré l’augmentation de la superficie globale aménagée (23500 ha de plus par rapport à une prévision de 60000 ha) les productions additionnelles annuelles restent faibles à cause des contraintes de mise en valeur rencontrées (faible nombre de jeunes réellement installés, faiblesse des rendements, potentiel foncier très peu valorisé, problématique du crédit, …). 4.6.2 La rentabilité économique a été déterminée à partir des coûts d’investissement hors taxes du projet, la prise en compte des coûts de production hors taxes des différentes spéculations du projet, des coûts récurrents et des recettes économiques déterminées à partir des prix économiques de chacune des spéculations. Le taux de rentabilité économique ainsi calculé sur une période de 30 ans (2000-2029) tout comme à l’évaluation, s’établit à 6,3 % contre 14,6 % à l’évaluation. Cette différence est justifiée par les problèmes de mise en valeur rencontrées, retard d’installation des JER et performance des exploitations des JER. Les différents tests de sensibilités montrent que la performance du projet est jusqu’ici vulnérable : Test1 : plus 10 % des coûts de production: 4,6% ; Test 2 : moins 10 % de production: 3,5% ; Test 3 : plus 10 % des coûts d’investissement et moins 10% de la production : 2,8% V. INCIDENCES SOCIALE ET ENVIRONNEMENTALE 5.1 Incidences sociales 5.1.1 En l’absence de données issues du système de suivi-évaluation du projet les incidences sociales sont difficiles à évaluer. Toutefois, les infrastructures sociales réalisées (écoles, centres de santé, centre de sécurité, puits, magasins de stockage, pistes, …) contribuent de manière directe à l’amélioration des conditions de vie, la sécurité et offrent un accès aux services sociaux de base. Ceci offre aussi une meilleure insertion des jeunes installés dans la communauté rurale et une interaction avec la population autochtone. Le projet a permis également d’asseoir non seulement la sécurisation foncière, mais aussi la sécurité des biens et personnes dans une région connue par l’insécurité et la tradition de vol de bœufs. 5.1.2 L’insertion des jeunes installés s’est traduit par la création des postes d’emploi pour la population autochtone. Ceci s’est reflété par l’évolution de la rémunération de la main d’œuvre qui a été doublé (le coût de la main d’œuvre est passé de 2000 Ar par jour à 4000 Ar avec l’installation des JER). Dans certaines zones des JER sont allés jusqu’à établir des conventions d’exploitation avec la population autochtone (location de terrain, …). La dimension genre est aussi présente dans ce projet puisque près de 15 % des JER installés sont des jeunes filles.

13

5.2 Incidences environnementales

5.2.1 Les impacts environnementaux liés à la mise en cultures nouvelles par les JER sont limités du fait que les superficies exploitées sont relativement faibles (quelques centaines d’hectares). Par contre des risques existent au niveau des feux non contrôlés (feux de brousse), et de l’absence de courbes de niveau matérialisées (pratiques culturales inadaptées provoquant la dégradation des ressources en eau et en sol et la provocation de l’érosion). 5.2.2 L’utilisation d’engrais est relativement faible, principalement appliquée au labour (NPK et dolomie), pour redresser le sol et ne peut pas polluer significativement les nappes. Par contre les pesticides, sont très peu employés mais avec l’intensification des terres et l’intervention des opérateurs privés des mesures d’atténuation sont nécessaires. VI. VIABILITE ET DURABILITE DU PROJET

6.1 Appréciations globales

6.1.1 La durabilité du projet peut être appréciée notamment à travers les investissements relativement importants réalisés, tel que la sécurisation foncière, les infrastructures socio-économiques et le CFA. (i) l’investissement dans la sécurisation foncière est un acquis fondamental mais exige des mesures plus complètes en créant un guichet foncier dans la Région pour assurer le passage à l’immatriculation et à l’octroi des titres fonciers aux bénéficiaires ; (ii) les infrastructures sociales (écoles, centres de santé, centres de sécurité, pistes rurales) doivent être réceptionnées par les administrations concernées et rendues opérationnelles par l’affectation du personnel adéquat et l’octroi de budget d’entretien nécessaire ; (iii) le centre d’Ambatofotsy (CFA) pose notamment la question du statut et ses perspectives d’évolution, en dehors des aspects évidents d’entretien et d’amélioration (alimentation en eau). Dans ce contexte la privatisation à terme des fonctions d’appui technique et d’exploitation du CFA est envisagée avec une extension des fonctions (Centre de Services Agricoles ou Centre Agri-business).

6.1.2 Parallèlement à la dimension physique la durabilité des acquis doit se mesurer aussi en termes d’engagement des JER et des autres acteurs (OP). La performance des JER installés semble poser des contraintes si des mesures d’appui et de renforcement des capacités ne sont prises à temps pour s’approprier des résultats et assurer le développement à moyen et long termes de leurs entreprises.

6.2 Analyse des risques

6.2.1 L’endettement des JER ; le faible taux de recouvrement des crédits lié à son tour aux moyens limités des JER pour mettre en valeur leur terrain ; le retard dans l’attribution des titres fonciers aux JER (dernière étape de la sécurisation foncière) ; la non consolidation des activités du CFA et de la CCMER ; l’augmentation du taux d’abandon dans les JER, le manque d’entretien des pistes réalisées par la Région ; …etc, sont autant d’éléments qui constituent des facteurs de risque pour la valorisation des infrastructures réalisées et la durabilité des acquis enregistrés par le projet. 6.2.2 Le constat dégagé est que le projet a réalisé ses objectifs quantitatifs à court terme liés à l’aménagement à travers la mise en place d’une infrastructure de qualité mais n’a pas réussi à mettre en valeur ce potentiel pour rentabiliser ces investissements. A défaut de consolidation ces acquis seront volatilisés à long terme.

VII. PERFORMANCE DE LA BANQUE ET DE L’EMPRUNTEUR 7.1 Performance de la Banque L’appréciation de la performance est reflétée particulièrement par: (i) qualité du projet à l’entrée : le concept du projet est intéressant mais adopte une rationalité théorique. Le contexte du projet était

14

contraignant pour mettre en valeur les prévisions du projet (ii) montage institutionnel et planning prévisionnel inadéquats : le projet semble être ambitieux et présenter un calendrier et une proposition institutionnelle incompatible (le projet prévoyait le décaissement de près de 30 % du prêt dans sa première année) ; (iii) supervision du projet : Les missions de supervision ont été bien réparties et leurs recommandations ont été principalement axées sur l’exécution physique des composantes, et la conformité par rapport au document d’évaluation de 1998 ; (iv) Passation de marché et décaissements : les délais relatifs aux avis de non objection et décaissements ont été parfois contraignants (cas de la sécurisation foncière, acquisition des véhicules ou l’accord de prêt et le rapport d’évaluation n’étaient pas conformes). Aussi la fréquence de changement des task manager. La mise en place d’une Représentation permanente à Antananarivo (MGFO) a contribué à améliorer sensiblement la situation. Globalement la mission juge que la performance de la Banque est modérément satisfaisante. 7.2 Performance de l’Emprunteur L’Emprunteur n’a pas montré une réactivité suffisante face aux difficultés rencontrées par le projet au cours des premières années (2000-2003) où des retards se sont accumulés sans qu’une requête auprès de la Banque ne soit introduite pour proposer les mesures à entreprendre. L’instabilité du projet sur le plan institutionnel marquée par le changement de tutelle, l’absence d’organe de coordination, l’ancrage insuffisant du projet dans les structures pérennes a influencé les résultats du projet. Parallèlement, l’Emprunteur a apporté son concours avec une certaine efficacité dans la mobilisation des fonds de contrepartie, mais à travers ses commissions de marchés et son processus de validation, il a généré des retards dans l’approbation des dossiers (ex. assistance technique, ..). Il a joué efficacement son rôle dans la gestion des marchés. En outre, il a fait preuve d’une rigueur dans la réception des travaux et a assuré le règlement des contrats en conformité avec les procédures de la Banque. L’Emprunteur s’est acquitté de manière satisfaisante de ses obligations malgré certaines insuffisances constatées. Par conséquent, la performance de l’emprunteur et l’agence d’exécution est jugée modérément satisfaisante. VIII. PERFORMANCE GLOBALE ET NOTATION

8.1 L’analyse, ci-dessus présentée, montre l’exigence de la conception du PROJER, conçu en termes systémiques en articulant les composantes indispensables et en mettant en synergie leur mise en œuvre pour initier un nouveau système socio-économique de professionnalisation agricole. Cette approche est intéressante et cohérente mais exige une gestion stratégique et une grande rigueur d’exécution dans la mesure où elle opère avec des éléments interdépendants (la réalisation de l’un conditionne celle de l’autre) ce qui présente constamment le risque de remise en cause du progrès faute de ne pas réaliser les conditions préalables nécessaires et leur consolidation. C’est au niveau de l’exécution que cette rationalité théorique est perdue et le projet a été piloté de manière classique avec des obligations axées sur la quantité et les réalisations physiques. De nombreuses contraintes ont, en conséquence, émergé faute d’avoir développé lors de l’exécution une gestion stratégique et une capacité anticipative pour respecter les enchaînements logiques prévus. C’est ainsi que le projet a réussi au niveau de l’aménagement, mais il a commencé à perdre de l’efficience au niveau de la formation des JER, encore plus au niveau de leur installation où beaucoup de problèmes ont émergés et finir par des défaillances au niveau de la mise en valeur. 8.2 Le projet a contribué à l’amélioration des infrastructures de la région et a initié une dynamique de développement encore fragiles mais n’a pas réussi à engager une mise en valeur soutenue et durable des aménagements réalisées. La consolidation de ces acquis est nécessaire pour améliorer le rendement du projet à atteindre les objectifs visés.

15 IX. CONCLUSIONS, ENSEIGNEMENTS TIRES ET RECOMMANDATIONS

9.1 Conclusions Malgré les insuffisances enregistrées et les contraintes imposées par un environnement institutionnel défavorable au départ, le projet est tout de même parvenu à enregistrer des résultats très encourageants. Il a en effet permis d’ouvrir dans la région du Moyen Ouest une nouvelle perspective au Partenariat Public Privé (PPP) axé sur la mise en valeur des infrastructures mises en place, d’offrir des opportunités d’emplois locaux permettant l’insertion de jeunes entrepreneurs dans la dynamique économique régionale, d’encourager une meilleure répartition de la population visant à décongestionner les zones surpeuplées des hauts plateaux en s’installant dans une région connue par sa faible densité (moins de 10 habitants au km2), et de commencer l’exploitation de l’important potentiel foncier non encore mis en valeur dans la région estimé à plus de 300.000 ha. Toutefois, la durabilité des acquis du projet risque d'être incertaine si les actions de mise en valeur des terres ne sont pas poursuivies dans un proche avenir. En conclusion, le PROJER reste d’actualité et bien ancré aux objectifs stratégiques du pays (Madagascar Action Plan-MAP) et l’effort de valorisation des aménagements réalisés et la durabilité des acquis sont nécessaires.

9.2 Enseignements tirés Le projet est intéressant et très riche en leçons et les principaux enseignements tirés se résument comme suit : au stade de la conception et de la formulation, les objectifs et le programme prévisionnel

d’exécution étaient trop optimistes et ne tenaient pas suffisamment compte de certaines réalités de terrain, telles que les conditions sociales du milieu, exigeant une implication étroite des parties prenantes (JER, OEP, paysans) dans toutes les étapes du cycle du projet;

en cours d’exécution du projet, la carence de suivi évaluation, l’absence de vision systémique et

le défaut de réactivité suite aux difficultés rencontrées au démarrage ont entraîné des retards importants et ont d’emblé mis le projet dans une logique de rattrapage (obligations physiques) ;

bien que la mise en valeur des terres par les jeunes entrepreneurs ait commencé dès

l’installation des premières promotions de JER, les conditions nécessaires à leur maintien n’étaient réunies qu’en fin de projet. Un certain nombre d’activités principalement dans le domaine de la sécurisation foncière, du crédit, du rôle du CFA et des conditions d’installation des JER ne sont pas achevées et doivent être poursuivies. La rupture entre la phase I et II pourra engendrer la perte des acquis enregistrés ;

étant donné que la priorité a été accordée à la réalisation des infrastructures de base, les actions

liées à la pérennisation des activités entreprises par les JER sont passées à un second plan. Une sélection rigoureuse des JER aurait due être menée dès le début. Le projet aurait dû mettre l’accent sur l’accompagnement des JER, en leur proposant une plus grande diversification de leurs sources de revenus ;

la dynamique de développement et l’évolution de la situation nationale font que de nouvelles

opportunités s’offrent à la région. Les acquis enregistrés par le projet risquent de se perdre si des mesures de renforcement et d’accompagnement ne sont pas mises en place à temps. Par ailleurs, l’entretien des infrastructures est déterminant en termes de rentabilité des exploitations et de pérennisation des actions de développement.

9.3 Recommandations

9.3.1 Recommandations à l’Emprunteur : Les principales recommandations pour l’Emprunteur sont :

16 d’achever les activités entamées : i) assurer la sécurisation foncière sur la base de Titres

fonciers (TF) pour les JER/JEA et de Certificats fonciers (CF) pour les autres occupations individuelles. Ces démarches seront facilitées par l’ouverture d’un guichet foncier au niveau de la région ; ii) de renforcer les capacités institutionnelles du CCMER pour assurer la durabilité du volet crédit ; iii) de renforcer le fonctionnement du CFA, et d’étudier l’évolution de son statut et de son rôle en tant que pivot de développement de la région en fonction de la dynamique nationale en cours au niveau de la vulgarisation/formation agricole; iv) d’améliorer l’installation des JER en trouvant notamment une solution à la construction de leurs maisons et d’utiliser les matériaux de construction fournis par le projet ;

de mettre en place un système de suivi au sein de la MAEP et de la CEP, permettant ainsi de

suivre de manière intégrée les activités des JER/JEA/paysans, de valoriser le système d’information géographique (SIG) installé et de renforcer la mise en valeur des terrains;

d’assurer le renforcement des capacités des JER/JEA et de mettre en place un Plan

d’amélioration de performance stratifié, par catégorie de JER, pour consolider leur autonomie ; d’assurer une meilleure implication du secteur privé, en promouvant le PPP, en vue de créer une

synergie avec les activités des JER/JEA et des paysans et une meilleure valorisation des infrastructures ;

de coordonner les initiatives similaires et de développer un cadre d’échange dans l’esprit d’une

meilleure complémentarité avec les initiatives similaires (CSA, ABC, SMAD) ; de renforcer à plus long terme la création de micro entreprises de jeunes diplômés, en

développant des services de proximité devant permettre de créer un tissu d’activités para et extra agricoles complémentaires, à travers la promotion du commerce dans toutes ses dimensions régionale, nationale et internationale ;

9.3.2 Recommandations à la Banque : Les principales recommandations pour la Banque sont :

Renforcer l’innovation conceptuelle des projets dans une perspective d’intégration des actions, d’un montage concertée avec les acteurs et d’amélioration de la qualité à l’entrée ;

Améliorer la qualité des supervisions avec des profils adéquats des experts, permettant de réaliser une bonne analyse des risques menaçants la conduite et les objectifs du projet, d’anticiper et d’assurer des réponses appropriées aux problèmes rencontrés sur le terrain ;

Préserver une souplesse permettant d’assurer une meilleure adaptation du projet au contexte réel et aux besoins des acteurs pour garantir l’appropriation et la pérennité des actions ;

Promouvoir un pilotage stratégique adoptant une démarche systémique et une gestion axée sur les résultats ;

Soutenir les UGP (formation d’accompagnement, familiarisation avec les règles et procédures de la BAD, …) et assurer un meilleur accès aux situations financières des projets à travers la fourniture d’un état mensuel de décaissement aux UGP (appui MGFO, connexion à travers le site web de la Banque, …) ;

ANNEXES

Annexe 1

Page 1 de 1 MADAGASCAR

PROJET JEUNES ENTREPRENEURS RURAUX ‘’PROJER’’

Carte de Madagascar avec la Zone du projet

Cette carte a été fournie par le personnel de la Banque africaine de développement exclusivement à l’usage des lecteurs du rapport auquel elle est jointe. Les dénominations utilisées et les frontières figurant sur cette carte n’impliquent de la part du Groupe de la BAD et de ses membres aucun jugement concernant le statut légal d’un territoire ni aucune approbation ou acceptation de ses frontières.

Evénements clés du PROJER

- Septembre 1998 : Approbation du projet par le Conseil d’Administration du Fonds Africain de Développement

(FAD). - 17 décembre 1998 : Signature de l’Accord de Prêt. - 05 octobre 1999 : Date de mise en vigueur. - 25 novembre au 02 décembre 1999 : atelier de lancement du Projet. - 28 janvier 2000 : Première réunion du Comité d’ Orientation et de Suivi (COS). - 19 avril 2000 : Premier décaissement du compte spécial. - 27 mai au 08 juin 2000 : Première mission de suivi. - 10 au 24 février 2001 : Première mission de supervision. - 20 octobre au 09 novembre 2001 : deuxième mission de supervision. - 11 septembre 2002 : déménagement de la CEP à Nanisana. - Juillet 2002 : suspension des décaissements - 18 novembre au 03 décembre 2002 : troisième mission de supervision. - 27 janvier 2003 : prise de fonctions de l’assistance technique. - 18 mars 2003 : réunion de validation du PTA 2003 du Projet. - 22 juin au 11 juillet 2003 : quatrième mission de supervision - Septembre 2003 : reprise des décaissements - 17 avril au 30 avril 2004 : cinquième mission de supervision. - 19 mai 2004 : présentation du PTA 2004 du Projet. - 27 mai 2004 : réunion de validation du PTA 2004 du Projet. - 28 mai 2004 : arrêté d’abrogation de la nomination du Directeur de la CEP. - 03 septembre 2004 : ANO de la BAD pour la nomination du nouveau Directeur du PROJER. - 13 octobre 2004 : lettre de suspension du décaissement sur le compte spécial du projet. - 24 novembre 2004 : demande de prorogation de la date limite de décaissement du projet. - 25 novembre au 18 décembre 2004 : sixième mission de supervision de la BAD. - …2005 : installation d’une représentation permanente de la BAD à Antananarivo - 12 au 20 mars 2005 : mission de la délégation malgache au siège de la BAD - 18 septembre 2005 : transfert du CFA Ambararatabe à Ambatofotsy - 29 septembre au 12 octobre 2005 : mission d’amélioration de la performance du portefeuille du secteur agricole

de la BAD - 24 novembre 2005 : avenant de prolongation du contrat de l’AT - 16 décembre 2005 : OS de l’Avenant de prolongation du contrat de l’AT - Mai – juin 2006 : septième mission de supervision de la BAD - Février 2007 : mission de supervision de la MGFO à Ambatofotsy Tsiroanomandidy - Mars 2007 : visite de l’Administrateur de la BAD pour la 30ème année de la coopération BAD/MADAGASCAR

Annexe 2 Page 1 de 1

MADAGASCAR

PROJET JEUNES ENTREPRENEURS RURAUX ‘’PROJER’’ Evénements clés du PROJER

Annexe 3 Page 1 de 2

TABLEAU DE REALISATIONS PAR COMPOSANTE DU PROJET

Composantes Prévisions Réalisations (%) A. SECURISATION FONCIERE

ET AMENAGEMENT : - Réalisation d’une cartographie au

1/20.000 à partir d’une couverture aérienne

- L’inventaire foncier de la zone d’installation

- L’élaboration d’un plan concerté

de gestion de terroir - La confection des plans

parcellaires des terrains - Le lotissement et le bornage des

lots

Couverture sur 64.000 ha Sur 4 RANCHS de 64.000 ha Carte d’aménagement et de gestion des 4 RANCHS (64.000 ha) Plan sur les 4 RANCHS (64.000 ha) 325 JER 100 JEA

Couverture photographique aérienne de 84000ha environ (les 4 ranchs) 4 RANCHS de 83.500 ha Carte d’aménagement et de gestion des 4 RANCHS (83.500 ha) Plan sur les 4 RANCHS (83.500 ha) 325 JER 79 JEA

131 % 131% 131% 131% 100% 79%

Après calcul précis, la superficie totale de la zone d’opération (les quatre ranchs) s’est avérée de 83 500 ha au lieu de 64 000ha. Photo restitution, phot plans, enquête de terrain et bornage sur 445 lots, soit environ 5000 ha Remise de tous les documents pré cadastraux pour tous les occupants Identification des réserves foncières

B. REHABILITATION ET DEVELOPPEMENT DES STRUCTURES D’ACCUEIL

- Réhabilitation du CFA Ambararatabe

- Travaux de construction et de

réhabilitation du Centre de Formation d’Ambatofotsy (aménagement d’un terrain d’application de 20 ha)

- Construction d’un nouveau CFA

sur 2.447 m2 - Réhabilitation et extension des

bâtiments du RANCH 3 de la Ferme d’Etat Omby

- Construction de 1.100 m2 de

logement des candidats JER à former.

- Nouvelles villas d’une superficie de 450 m2

38 logements, 1 salle de formation, 1 bureau 20 ha 2.447 m2 2.336m2 1.100 m2 3

38 logements, 1 salle de formation, 1 bureau 20 ha 2.047 m2 2.336 m2 1.100 m2 3

100% 100% 84% 100% 100% 100%

- Aménagement et extension bureau - Complètement infrastructures par

l’acquisition de : • Groupe électrogène • 1 système d’alimentation en eau

1 2 1

1 2 0

100% 100% -

400m2 restant concerne les travaux de construction des bâtiments d’élevage, objet du marché résilié n°13 :FAD/MAEP/PROJER

C. INSTALLATION ET APPUI AUX JER

- Installation de Jeunes Entrepreneurs Ruraux (JER)

- Création d’une organisation socio-

professionnelle de JER - Bonification et aménagement des

terres d’installation des JER

325 1 1.625ha

313 1 1.625ha

96%

100%

100%

dont 207 jeunes ont entamé la campagne agricole 2006-2007 D. MESURES

D’ACCOMPAGNEMENT ET CREDIT RURAL :

- Création d’infrastructure sociale :

• Ecoles • Centres de santé • Magasins de stockages • Puits • Postes de sécurité

- Ouverture de routes rurales - Mise en place d’un système de

crédit rural de type mutualiste

3 - 6 - 12 - 8 - 2 - 150 km - 1

- 3 - 3 - 8 - 8 - 2 - 121 km - 1

- 100% - 50% - 67% - 100% - 100% - 81% - 100%

E. APPUI INSTITUTIONNEL ET

GESTION DU PROJET - Constitution de base de données - Mise en place d’un Schéma

Directeur de Migration

1 1

1 1

100% -

Annexe 4

Page 1 de 1 MADAGASCAR

PROJET JEUNES ENTREPRENEURS RURAUX ‘’PROJER’’

Décaissements annuels : Prêt FAD et Ensemble du Projet

Décaissement Annuel du Financement FAD (en millions d’UC)

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Total

Prévu 2,09 1,91 1,28 1,05 1.02 7,350 Réalisé 0,14 0,24 0,11 0,49 0,84 2,02 1,43 2,03 7,305 % Déc12 1,96% 5,33% 6,88% 13,61% 25,00% 52,57% 72,04% 99,39% -

28,44

54,42

71,84

86,12

100

0,02 0,05 0,07

14,00

26,00

54,85

75,28

99,39

0

20

40

60

80

100

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Déc. PrévuDéc. Réel

Décaissement Annuel de l’ensemble du Projet

(en millions d’UC)

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Total Prévu 2,33 2,26 1,68 1,46 1.50 9,23

Réalisé 0,16 0,61 0,18 0,55 0,87 2,14 1,61 2,30 8,43 % Déc13 1,73% 8,34% 10,29% 16,25% 25,67% 48,86% 66,41% 91,33% -

25,25

1,73

49,73

8,34

67,93

10,29

83,75

16,25

1000

25,67

48,86

66,41

91,33

0

20

40

60

80

100

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Déc. PrévuDéc. Réel

12 Taux de décaissement cumulé par rapport au montant réel du prêt. 13 Taux de décaissement cumulé par rapport au montant réel du prêt.

Annexe 5 Page 1 de 1

MADAGASCAR

PROJET JEUNES ENTREPRENEURS RURAUX ‘’PROJER’’

Calendrier prévisionnel et réel du Projet

CHRONOGRAMME - PREVISIONS/REALISATIONS

Activités Année 2000

Année 2001

Année 2002

Année 2003

Année 2004

Année 2005

Année 2006

Année 2007

Sécurisation foncière.

Réhabilitation Ambararatabe

Construction Ambatofotsy Installations JER Routes rurales Infrastructures sociales

Assistance Technique

Prévision

Réalisation

Annexe 6 Page 1 de 1

Organigramme du Projet

MAEP

SG-PRMP

Coordonnateur

DGR/DDP

COS

- DSI - DAOP - DFB - DDSF - DIRAGRI - DRDR

DCEP

Mr Jafetra RANDRIAMANANTSOA

Comité de Suivi du Projet

Secrétariat Mme Vero RASOARIMANANA

SAC Mr Victor RAMANANTSOA

Comptable Mme Hanta ANDRIANARIMANANA

AA

Mr Nomenjanahary RAMARCEL R.

DF/DAT

Mme Sahondra RAMANANTSOA

CFA - DE et suivi des travaux JER Mr Armand RANDRIANANDRASANA Mr Isidore RAKOTOSALAMA - DT - DPM Mr Lanto ANDRIANTSOA

LEGENDE MAEP : Ministère de l’Agriculture, de l’Élevage et de la Pêche SG : Secrétariat Général PRMP : Personne Responsable des Marchés Publics COS : Comité d’Orientation et du Suivi DGR : Direction du Génie Rural DDP : Direction du Développement du Partenariat DSI : Direction des Systèmes d’Information DAOP : Direction de l’Appui à l’Organisation des Producteurs DFB : Directeur des Finances et du Budget DDSF : Direction des Domaines et des Services Fonciers

DIRAGRI : Direction de l’Agriculture DRDR : Direction Régional du Développement des Régions DCEP : Directeur de la Cellule d’Exécution du PROJER SAC : Service Administration et Comptabilité AA : Assistant Administratif DF : Département Formation DAT : Département Appui Technique DE : Département Exploitation DT : Département Technique DPM : Département parc matériel

Annexe 7 Page 1 de 2

CALCUL DU TAUX DE RENTABILITE ECONOMIQUE

HYPOTHESES DE L’ANALYSE

L’analyse de la rentabilité du projet a été basée principalement sur les hypothèses suivantes :

- L’analyse économique a été conduite sur une période de 30 ans ; - Les coûts économiques du projet, couts d’investissement et de fonctionnement, ont été dérivés des

coûts réalisés après élimination des taxes et autres droits (droits de douanes, ….) ; - Les coûts de la main d’œuvre ordinaire ont été estimés en tenant compte du taux de chômage et du

sous emploi relativement élevés dans la zone du projet; - Seuls les bénéfices tangibles directement liés à l’agriculture ont été pris en compte dans

l’analyse représentés par les productions additionnelles (productions végétales) ; - Les prix économiques ont été appliqués en transformant les prix financiers en prix économiques

par l’utilisation des prix de parité à l’importation et à l’exportation pour les produits échangeables pour les produits échangés localement les prix financiers ont été corrigés en appliquant des facteurs de conversion (FC) pour éliminer les distorsions ;

- Le coût d’opportunité du capital (COC) retenu pour l’analyse de la sensibilité est de 12 %.

CALCUL DU TAUX DE RENTABILITE ECONOMIQUE (en Ar)

TRE : 6,3%Années Investissements / Renouvellements / Coût de Recettes CASH FLOW

Entretien Production Economiques ECONOMIQUE 2000 261 549 0 0 0 - 261 549 2001 391 012 0 0 0 - 391 012 2002 188 449 0 0 0 - 188 449 2003 826 478 0 0 0 - 826 478 2004 2 398 216 0 0 0 - 2 291 061 2005 3 928 300 0 0 0 - 3 709 227 2006 4 423 257 0 169929 277084 - 3 968 442 2007 4 947 328 250 000 347410 566483 - 4 452 004 2008 0 250 000 721 254 1 176 069 568 722 2009 0 250 000 1 181 951 1 927 275 685 682 2010 0 250 000 1 310 941 2 129 663 802 643 2011 0 250 000 1 498 218 2 433 900 919 602 2012 0 250 000 1 685 495 2 738 138 1 036 563 2013 0 250 000 1 872 773 3 042 375 1 153 523 2014 0 250 000 2 060 050 3 346 613 1 270 484 2015 0 250 000 2 247 327 3 650 850 1 387 443 2016 0 250 000 2 434 604 3 955 088 1 504 404 2017 0 250 000 2 621 882 4 259 325 1 621 364 2018 0 250 000 2 809 159 4 563 563 1 738 325 2019 0 250 000 2 996 436 4 867 800 1 855 284 2020 0 250 000 3 183 713 5 172 038 1 972 245 2021 0 250 000 3 370 991 5 476 275 2 089 205 2022 0 250 000 3 558 268 5 780 513 2 206 166 2023 0 250 000 3 745 545 6 084 750 2 323 125 2024 0 250 000 3 932 822 6 388 988 2 440 086 2025 0 250 000 4 120 100 6 693 225 2 557 046 2026 0 250 000 4 307 377 6 997 463 2 674 007 2027 0 250 000 4 494 654 7 301 700 2 790 966 2028 0 250 000 4 681 931 7 605 938 2 907 927 2029 0 250 000 4 869 209 7 910 175 3 024 887

Annexe 7 Page 2 de 2

TESTS DE SENSIBILITES

La rentabilité du projet a été testée en prenant principalement en considération 3 variantes :

Plus 10 % des coûts de production 4,6 % Moins 10 % de production 3,5 %

Plus 10 % des coûts d’investissement et moins 10 % de production 2,8 %

Les calculs de TRE montrent qu’une augmentation des coûts de production de 10 % laissait le projet peu rentable en ramenant son TRE à 4,6 %. En revanche la diminution des bénéfices de 10 % ramènerait le TRE à 3,5 %. Par ailleurs, une diminution des bénéfices de 10 % associée à une augmentation des coûts d’investissements de 10 % donne un TRE encore fragile (2,8 %), largement inférieur au coût d’opportunité du capital (COC) et rendait le projet à risque à défaut d’engagement des mesures de consolidation et d’amélioration de la mise en valeur du potentiel et infrastructures mises en place. Les bénéfices dues aux résultats du projet après consolidation sont importants et peuvent avoir des retombées positives sur l’économie régionale et nationale.

En conclusion le TRE est affecté par les variations des coûts et des bénéfices et reste d’un niveau faible puisqu’il reste très inférieur au COC.

Annexe 8 Page 1 de 2

MADAGASCAR

PROJET JEUNES ENTREPRENEURS RURAUX ‘’PROJER’’

Evaluation et notation de la performance

Performance à l’exécution

Indicateur des composantes Note (1 à 4)

Observations

1. Respect du calendrier d’exécution 1,0 Le projet s’est achevé avec 36 mois de retard par rapport au calendrier prévisionnel dus au démarrage du projet, aux conditions naturelles et la crise socio-politique.

2. Respect des coûts 2,0 Le coût total du projet à l’achèvement, est globalement respecté comparé au coût initialement estimé à l’évaluation. Le reliquat annulé sur le prêt est de 45 163 UC (soit 0,61 % du montant du prêt).

3. Respect des clauses 3,0 Toutes les conditions du prêt ont été satisfaites. Les règles de la Banque pour les acquisitions ont été suivies et respectées.

4. Adéquation du suivi et évaluation et des rapports

1,5 La gestion technique du projet est jugée satisfaisante. Les rapports d’activité du projet et d’audit ont été soumis à la Banque. Le suivi n’a pas été efficace.

5. Exploitation satisfaisante 1,5 Les infrastructures réalisées sont de qualité mais leurs exploitation est compromise par le faible niveau de mise en valeur.

Total 8,0 Evaluation globale de la performance à l’exécution

1,6 La performance d’exécution du projet est modérément satisfaisante

Performance du Fonds

Indicateur des composantes Note

(1 à 4) Observations

1. L’identification 1,5 Le FAD s’est limité à la mission de la FAO d’identification du projet en 1999.

2. La préparation 1,5 Le FAD s’est limité à la mission de la FAO de préparation du projet en 1999.

3. L’évaluation 2,0 Le rapport d’évaluation a examiné la quasi-totalité des aspects techniques, économiques, financiers, sociaux et environnementaux liés à l’exécution du projet, toutefois, l’évaluation est optimiste dans l’estimation du coût, les décaissements (2,09 millions d’UC à la première année 2000, près de 30 % du montant du prêt), le calendrier et les délais d’exécution ainsi que les propositions de l’organisation du projet (peu réaliste).

4. Lors des supervisions 2,0 13 missions de supervision ont été effectuées, elles ont permis d’évoquer certains problèmes liés à l’exécution du projet. A noter l’absence de mission d’évaluation à mi-parcours.

Total 7,0 Evaluation globale de la performance de la Banque

1,75 La performance globale du Fonds est modérément satisfaisante.

Annexe 8 Page 2 de 2

Résultats du projet

Indicateur des composantes Note (1 à 4)

Observations

1. Pertinence et réalisation des objectifs i) Politique macro-économique 3,5 Le projet contribue au développement socio-économique et à la réalisation de

l’objectif de réduction de la pauvreté, politique de migration et d’installation des jeunes, de valorisation des terres abandonnées, création de l’emploi, amélioration de revenus.

ii) Politique sectorielle 3,0 Le projet contribue de manière importante au développement du secteur agricole (sécurité alimentaire, politique foncière, secteur privé, …)

iii) Réalisations physiques 3,0 En dehors de l’eau potable pour le CFA et les trois étables l’ensemble a été exécuté avec qualité et les objectifs physiques ont été atteints.

iv) Volet financier 2 Le coût final du projet est inférieur au coût prévu par l’évaluation et le décaissement sur le prêt FAD est de 99,39 %.

v) Réduction de la pauvreté, impact social et genre 2 Le projet a une incidence très positive sur la réduction de la pauvreté et les conditions sociales de la population, particulièrement celles des jeunes filles et la femme rurale.

vi) Environnement 1,5 Peu de mesures d’atténuation ont été prises en compte lors de la conception. vii) Développement du secteur privé 2,0 Le projet a contracté de nombreuses entreprises privées lors de l’exécution, et

il favorise le développement et l’installation d’entreprises privées (OP, …). 2. Renforcement institutionnel i) Cadre institutionnel 2,0 Le projet a favorisé la naissance du CFA, du CCMER et SDM qui s’intègre

dans la politique de désengagement de l’Etat et la professionnalisation du secteur agricole.

ii) Systèmes financiers et intégrés de gestion, dont systèmes d’audit

2 L’Emprunteur a tenu des comptes séparés pour le projet et les audits ont été assurés pour les dépenses effectuées sur le prêt. mais ces audits ont été soumis à la Banque en retard de 1 à 8 mois. La Banque n’a pas fourni de manière régulière des états financiers à l’emprunteur. La Banque a procédé à la suspension des décaissements à la suite des dépenses inéligibles non remboursées à temps

iii) Transfert de technologie 2,5 Un champ d’application est installé à coté du CFA permettant de tester un paquet technologique (élevage, irrigation, …etc).

iv) Dotation en effectifs qualifiés (dont rotation), formation et personnel de contrepartie

1,5 La dotation en personnel qualifié a été relativement suffisante mais certains postes n’ont pas été assurés (SE).

3. Durabilité i) Engagement continu de l’Emprunteur 1,5 L’Emprunteur doit assumer sa responsabilité en matière d’installation du

guichet foncier et d’octroi des titres fonciers aux JER. ii) Politique environnementale 2 Le cadre légal existe et devrait permettre dans son application de sauvegarder

l’environnement. L’installation d’un système de suivi environnemental est nécessaire (protection des bassins versants).

iii) Cadre institutionnel 2 Le projet s’intègre dans l’organisation existante et collabore avec les partenaires régionaux. Une évolution du CFA, CCMER et SDM est nécessaire pour consolider ces produits institutionnels du projet.

iv) Viabilité technique et dotation en effectifs 1,0 La CEP et les JER-JEA ne disposent des moyens permettant d’assurer l’exploitation et la maintenance des infrastructures. Un appui et un accompagnement des JER sont nécessaires pour développer les capacités des JER garant de la viabilité.

v) Viabilité financière et mécanismes de recouvrement des coûts

0,5 Les JER dégagent des revenus encore faibles et le recouvrement des crédits est très faible (15 %) ce qui pose la problématique de l’endettement des JER et handicape la mise en valeur et la promotion des services.

vi) Viabilité économique 1,5 Le projet est un facteur favorable de développement régional et national mais nécessite une meilleure consolidation pour la mise en valeur en termes de production, de commercialisation et de retombées économiques.

vii) Viabilité environnementale 2,0 Les infrastructures mises en place nécessitent des ouvrages pour la protection de l’environnement (conservation des eaux et des sols à l’échelle des bassins versants).

viii) Continuité de l’exploitation et de l’entretien (disponibilité des fonds pour couvrir les charges récurrentes, des devises, des pièces de rechange, etc.)

1,0 Les JER sont confrontées à des charges élevées dues au coût de production, ce qui représente parfois une contrainte pour réserver suffisamment de fonds pour les actions d’entretien et de maintenance.

4. Taux de rentabilité économique 1,0 Le taux de rentabilité interne économique du projet à l’achèvement est de 6,3 %. Les retombées économiques positives du projet ne sont pas encore tangibles à l’achèvement.

TOTAL 37,5 Evaluation globale des résultats 1,87 L’évaluation globale du projet est modérément satisfaisante.

Annexe 9

Page 1 de 1 MADAGASCAR

PROJET JEUNES ENTREPRENEURS RURAUX ‘’PROJER’’

MATRICE DES RECOMMANDATIONS DES MESURES DE SUIVI

Points de Recommandation Constats Recommandation et Responsabilités

Conception du Projet

• Consistance du Projet Le projet s’intègre parfaitement aux orientations stratégiques du gouvernement. Il existe une stratégie du Gouvernement, et une vision claire (MAP).

Le Gouvernement doit s’assurer de valoriser les points forts du PROJER et de consolider ses acquis pour créer les synergies nécessaires avec les orientations stratégiques.

• Préparation du projet La préparation a été assurée par la FAO qui a recommandé une approche peu réaliste

L’identification et préparation doivent émaner d’un besoin exprimé par les acteurs eux même

• Evaluation La Banque a effectué une évaluation des propositions du Gouvernement

L’évaluation doit être menée de manière participative et prenant en considération les besoins des parties prenantes avec l’actualisation des options macroéconomiques et les contraintes locales.

• Mise en œuvre Il y a eu un retard de 36 mois du fait de programmation trop optimiste

Etudier toutes les questions transversales pour éviter les retards qui modifient les données de base de l’évaluation

Exécution Techniques • Réalisations Techniques du

projet Une infrastructure de qualité a été exécutée de manière très satisfaisante mais avec des retards dans les travaux et avec le risque de ne pas la valoriser à temps

Capitaliser les leçons et les enseignements du projet actuel pour gagner du temps sur les opérations de consolidation futures et la conception d’une nouvelle phase axée sur la valorisation des acquis enregistrés

Exécution Financière • Coût du Projet A connu une réduction par rapport à

l’estimation de l’évaluation Constituer une bonne base de données à partir des leçons de ce projet pour gagner en efficacité dans les opérations futures

• Gestion Financière La gestion financière, bien que jugée conforme à un mécanisme de gestion transparente, ne permet pas d’avoir un tableau de bord des montants Hors taxes et TTC Difficultés de mettre en cohérence les situations financières à cause de l’absence de fourniture régulière d’état financier par la Banque.

La cellule d’exécution du projet doit tenir un tableau de bord claire de toutes les opérations par source de financement, par devises et monnaie locales, et des montants hors taxes et TTC. La Banque doit fournir régulièrement à l’UGP des états financiers actualisés.

• Les Audits Annuels du Projet Rapports d’audits soumis de façon irrégulière avec un retard de 1 à 8 mois.

L’emprunteur est appelé à soumettre ces rapports à la Banque de façon régulière.

• Décaissement Le suivi des décaissements est satisfaisant, mais l’emprunteur a soulevé les longs délais de paiement et réalimentation du compte spécial.

Améliorer le temps de réaction de la Banque aux requêtes de l’emprunteur. Impliquer les auditeurs sur un avis préalables sur les demandes de réalimentation du compte spécial.

Durabilité • Valorisation et Pérennisation

des acquis du projet Les problèmes constatés : option de mise en valeur non claire, étape après production défaillante, endettement des JER, capacités limitées des JER devant leur mandat.

Clarifier l’option de mise en valeur, valoriser les produits du périmètre, consolider l’étape après production, résoudre la problématique de l’endettement des JER, Renforcer leurs capacités en matière d’accompagnement, du savoir technique, de gestion des crédits et d’entretien des infrastructures. Renforcer le fonctionnement des CCMER, développer le statut du CFA vers un Centre de Services Agricoles ou d’Agri-business.

Mesures Générales • Comment capitaliser les acquis Le projet a été exécuté de manière

modérément satisfaisante avec des leçons importantes pouvant servir à des opérations futures

Capitaliser les acquis en terme de conception, exécution et gestion de projet pour valoriser l’expertise acquise avec le projet

Annexe 10

Page 1 de 1 MADAGASCAR

PROJET JEUNES ENTREPRENEURS RURAUX ‘’PROJER’’

SOURCES D’INFORMATION

NATURE DE L’INFORMATION SOURCES Exécutions Techniques • Etat d’avancement des Travaux Rapports d’activités de la Cellule d’Exécution du projet Résultats des visites de terrain et séances de travail de la mission

d’achèvement du projet • Données Générales Rapports de la Cellule d’Exécution du projet Résultats des visites de terrain et séances de travail de la mission

d’achèvement avec plusieurs opérateurs du projet Rapports des Mission de supervision de la Banque Données Financières • Evolution des Coûts du projet Rapport d’Evaluation de la Banque et Rapport de la Cellule d’Exécution du

projet – service de décaissement de la Banque. • Liste des Marchés Rapport de la Cellule d’Exécution du projet Les rapports d’audit • Décaissements Rapport de décaissement de la Banque • Audits Rapport d’audit de l’Emprunteur Analyse Economique et Financière • Prix Résultats des visites de terrain et séances de travail de la mission

d’achèvement du projet, données collectées par MGFO • Données Techniques d’Exploitations Résultats des visites de terrain et séances de travail de la mission

d’achèvement du projet, rapports des départements techniques concernés Rapport d’Evaluation de la Banque Rapport de l’assistance technique du projet Impact Social et Environnemental Résultats des visites de terrain et séances de travail de la mission

d’achèvement du projet et rapport d’évaluation Rapport de l’assistance technique du projet

Annexe 11 Page 1 de 1

MADAGASCAR

PROJET JEUNES ENTREPRENEURS RURAUX ‘’PROJER’’

OBSERVATIONS DE L’EMPRUNTEUR ET DE L’ORGANE D’EXECUTION

Annexe 12 Page 1 de 2

ILLUSTRATION DES REALISATIONS DU PROJER

Photos Commentées

Centre de Formation et d’Appui créé par le projet Centre de Formation et d’Appui créé par le projet

Pont et piste aménagés dans le cadre du PROJER Pont et piste aménagés dans le cadre du PROJER

Aménagement des pistes dans le cadre du PROJER Aménagement des pistes dans le cadre du PROJER

Annexe 12 Page 2 de 2

ILLUSTRATION DES REALISATIONS DU PROJER

Photos Commentées

Promotion de JER en cours de formation Aménag.-bonification des parcelles pour l’installation des JER

Bonification des parcelles pour l’installation des JER Potentiel foncier à mettre en valeur

Potentiel foncier à mettre en valeur Potentiel à mettre en valeur en seconde phase