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Green Proyect ManagmentGreen Proyect Managment¿Nueva tendencia en administración de proyectos?¿Nueva tendencia en administración de proyectos?

Recursos FinancierosRecursos FinancierosRecursos FísicosRecursos Físicos

Recursos HumanosRecursos Humanos

Ágora MallÁgora MallEntrevista con ejecutivo de proyectoEntrevista con ejecutivo de proyecto

ContenidoEdición

• Carta editorial ............................................................................ 3

Antecedentes • El arte de la guerra: Infl uencia milenaria ................... 4

en la programación de recursos• Historia de la Programación ........................................... 7• Escuelas Modernas de Programación ......................... 9

Actual • Green Project Management .........................................10

Opiniones • Manejo fi nanciero ............................................................12

Programación de Recursos• La Programación de recursos y su importancia ....16• Programación de Recursos fi nancieros ....................18• Programación de Recursos físicos ..............................20• Cómo programar los Recursos humanos ................23• Subcontratación de servicios ......................................26

En la Red• El triángulo de la administración de proyectos ....28• Optimización en procesos de albañilería ................30• Optimización en vaciados de concreto ....................32

Entrevistas• Ing. Jorge L. López ............................................................36• Ing. Eunice Duran ............................................................37

Frases célebres ................................................................................40

Punto de lectura .............................................................................42

Blibliografía ......................................................................................45

Imagengrafía ...................................................................................47

Internetgrafía ..................................................................................49

Carta Editorial

l elemento tiempo representa uno de los factores de mayor importancia en las construcciones. El hecho de tener que res-

petar los plazos de entrega establecidos, o de lograr simplemente un control efectivo de los costos directos, cuyo valor puede aumentar por cada día de atraso, hace que la programación en el tiempo sea prioritaria en las construcciones.

El costo cada vez más alto de las construcciones, la escasez de los recursos económicos, los altos costos de fi nanciamiento y su incidencia en el valor total de una obra, hacen que sea de suma importancia racionalizar la distribución o el fl ujo de recursos durante el período de tiempo que dure el proyecto.

Como lo defi ne Eliyahu Goldratt en su libro “La Meta´´: La Meta es el dinero. Por ende, debemos mantener nuestro ojo visor sobre:

• El inventario (stock), que es el dinero que actualmente está dentro del sistema.

• Las ventas (throughput) es el dinero que entra al sistema

• El gasto operativo, que es el dinero que tenemos que pagar para que suceda el throughput.

El objetivo fundamental de la programación de recursos es el manejo de los recursos en el tiempo de ejecución del proyecto para lograr la rentabilidad óptima.

Elaine SeguraIngeniera Civil

UASD

Héctor Mendizabal

Ingeniero Civil

INTEC

Lovelyn ValdezArquitecta

UNPHU

Equipo EditorGrupo No. 7

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PM-review / Antecedentes

Infl uencia milenaria en la programación de recursosInfl uencia milenaria en la programación de recursos

El arte El arte de la guerra de la guerra

Ejercito de Terracota o Mausoleo del Primer Emperador Qin, descubierto en Xian, Republica Popular China en 1974, declarado Patrimonio de la Humanidad en 1987 por la UNESCO. Se remonta a la época de la lucha de los antiguos reinos, tiempo para el cual también Sun Tzu escribía su obra máxima el Arte de la Guerra.

a historia de la programación de recursos es sin duda una ciencia milenaria, que en sus principios encontró gran acogida entre los

soberanos gobernantes y sus líderes militares. Y la mejor evidencia de esto, la constituye el primer texto clásico de la ciencia de la estrategia, una recopi-lación de conocimientos con más de dos mil años de antigüedad, conocidos bajo el titulo de ´´El arte de la guerra´´, cuya autoría se la debemos misterio-so fi losofo guerrero de la China, el le-gendario SunTzu. Esta obra literaria aunque nace con un matiz bélico, por su aplicación universal es adoptada aun en nuestros días como uno de los manuales obligatorios de la gerencia moderna y la estrategia en el uso de los recursos, viendo muchos autores el éxito de China, Japón y otras eco-nomías industrializadas de Asia como el vivo ejemplo de la vigencia de estas enseñanzas. Este manual, da un lugar privilegiado a la planeación, progra-mación y estrategia, utilizando cinco

elementos como parámetros para lo-grar la buena administración de nues-tros recursos.

El primero de estos recursos es el camino, el cual signifi ca inducir al pue-blo a que tenga el mismo objetivo que sus dirigentes para que puedan com-partir la vida y la muerte sin temor al peligro, lo cual traducido a un lenguaje de gerencia de los recursos humanos signifi ca inducir a todos a compartir el mismo objetivo que sus líderes para que puedan lograr la consecución de sus objetivos sin miedo al fracaso.

En segundo lugar tenemos el cli-ma, que signifi ca las estaciones, pues en antaño, muchos soldados perdían sus dedos por congelación en campa-ñas durante el invierno contra los hu-nos y otros muchos morían de peste en campañas contra las tribus del sur. Esto ocurría porque se llevaban a cabo dichas operaciones militares en invier-no y en verano. Esto extrapolado a una administración moderna de proyectos equivale al clima fi nanciero de nues-

tros proyectos, donde dependiendo del escenario económico podemos estimar el fl ujo de entrada y salida de nuestros recursos, y con esta informa-ción hacer la distribución optima de los mismos con el objetivo de obtener mejores resultados.

El tercer pilar de esta teoría es el terreno que debe ser valorado en términos de distancia, facilidad o di-ficultad de desplazamiento, dimen-siones y seguridad. En este caso, para la programación de los recursos, po-demos tomar casi al pie de la letra lo que nos recomienda el Maestro Sun Tzu, pues la distancia de acarreo al proyecto son vitales para la planea-ción de los suministros, mientras que las condiciones del desplazamiento facilitaran y la accesibilidad al em-plazamiento del proyecto determi-naran la disponibilidad de mano de obra y equipos al mismo. Mientras que las dimensiones del terreno nos trazaran la logística de los trabajos en razón de números y tiempo.

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Autor: Héctor MendizabalAutor: Héctor Mendizabal

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PM-review / Programación de Recursos

Infl uencia milenaria en la programación de recursos

La autoridad es el cuarto punto, y se defi ne como una cuestión de inteligen-cia, honradez, humanidad, valor y seve-ridad, pues como dice Peter Drucker ´´ Una empresa no puede llegar más lejos de lo que su dirección la puede llevar´´, la clave es el la planeación efi ciente implementada con liderazgo, dejando en claro las responsabilidades de cada actor, sustentado en un sistema de recompensa y castigo que premie los logros y controle las faltas.

Y quinto pero no menos importan-te, la disciplina que quiere decir orga-nización, la agrupación de las tropas de una manera determinada, cadena de mando para mantener la cohesión y velar por el cumplimiento de las ta-reas y por ultimo logística, que quiere decir vigilar los suministros. Llevando esto a nuestro campo de acción en el manejo de proyectos, podemos decir que la disciplina se enfoca en conocer y dar el mejor uso posible a los recursos disponibles en una obra, mantener ojo visor sobre el cumplimiento en cuanto a tiempo, cantidad y calidad de las ac-tividades, asi como siempre disponer de los materiales, mano de obra y equi-pos necesarios para que nuestra obra alcance su consecución con éxito en el menor tiempo posible, con un costo optimo y cumpliendo con nuestras ex-pectativas de calidad.

En fi n, lo que nos enseña el arte de la guerra en cuanto a esto es que cuan-do tu estrategia es profunda y amplia es mucho lo que llevamos ganado me-diante la planeación, de manera que se puede lograr el éxito de un proyec-to incluso antes de empezar. Por esto, Sun Tzu concluye que los guerreros victoriosos vencen primero y después van a la guerra, mientras que los gue-rreros vencidos van primero a la guerra y después intentan vencer, por lo que nuestra interpretación seria, que el ge-rente de proyecto logra el éxito no en la construcción, sino en la planeación y programación de sus obras.

Internetgrafi ahttp://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Enchoen27n3200.jpghttp://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Xian_guerreros_terra-cota_general.JPG

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AA pesar de que la historia de la humanidad está llena de proezas arquitectónicas y me-

gaproyectos de infraestructura que demandaron un alto sentido de la planifi cación, la historia de la progra-mación es reciente, remontada apenas a la segunda guerra mundial, cuan-do empezó a difundirse el grafi co de Gantt, única herramienta a mano para la planeación evaluación de los avan-ces de proyectos hasta la década de los cincuenta.

Para el año 1958 la Oficina de Pro-yectos Especiales de Marina de los Estados Unidos desarrollaba un pro-yecto de construcción de submarinos atómicos “Polaris” donde tendrían que coordinar y controlar, durante un pla-zo de cinco años a 250 empresas, 9000 subcontratistas y numerosas agencias gubernamentales. Debido a este alto grado de complejidad, se plantean un

nuevo método para solucionar el pro-blema de planificación, programación y control del proyecto.

En julio de 1958 se publica el primer informe del programa, al que denomi-nan Proqramme Evaluation and Review Technique (PERT – Evaluación de Pro-gramas y Revisión Técnica), decidiendo su aplicación en octubre del mismo año y consiguiendo un adelanto de dos años sobre los cinco previstos.

De otro lado, a mediados de 1957, la E.I. Du Pont de Nemours de los Estados Unidos estaba interesada en ampliar cer-ca de 300 fábricas, lo cual implicaba un gran número de actividades (por lo menos unas 30,000 activida-des), las cuales no podían ser planeadas en Gráfica de Gantt. Estos proyectos requerían que el tiempo y el costo fueran estimados con bastante precisión.

Historia de La Historia de La ProgramaciónProgramación

El método que fue desarrollándose por Morgan Walker de Du Pont y James E. Kelley de la Remington Rand, era origi-nalmente llamado PPS (Proyect Planning an Scheduling) e incluia los trabajos de diseño, construcción y mantenimiento, necesarios para obras grandes y comple-jas. Este punto de vista dio como resulta-do el nacimiento del sistema que luego denominó CPM Critical Path Method (Método del Camino Crítico).

Ambos métodos se fueron fusio-nando, aportando cada uno diferen-tes elementos, e integrándose de tal manera que es común denominarlo por sus siglas conjuntas CPM-PERT, considerado en la actualidad como un sistema único, mejor conocido como método de la ruta crítica, quien utiliza los tiempos de ejecución y los costos de operación para buscar la ejecución del proyecto en el menor tiempo y al menor costo posible.

Autor: Héctor Mendizabal

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Project Management InstituteEl Project Management Institute

es una organización internacional sin fines de lucro creada en los Esta-dos Unidos de América en 1969, que asocia a profesionales relacionados con la Gestión de Proyectos. A prin-cipios de los años 1990 se publicó la primera edición de la Guía del PM-BOK (Project Management Body of Knowledge), que contiene una des-cripción general de los fundamentos de la Gestión de Proyectos reconoci-dos como buenas prácticas, la cual se convirtió en un pilar básico para la gestión y dirección de proyectos y actualmente en su cuarta edición, es el único estándar ANSI para la ges-tión de proyectos.

Actualmente, esta institución es la más grande del mundo en su rubro, dado que se encuentra integrada por más de 260.000 miembros en cerca de 170 países.

Sus principales objetivos son:

• Formular estándares profesionales en Gestión de Proyectos.

• Generar conocimiento a través de la investigación.

• Promover la Gestión de Proyectos como profesión a través de sus programas de certifi cación.

Lean Construction

Esta fi losofía trata de manejar y mejorar el proceso constructivo gene-ral con un mínimo de costo y máximo valor agregado considerando las ne-cesidades del cliente fi nal. Nace con el trabajo del seminario que presentara Lauri Koskela retando a la administra-ción de la construcción de la época, en el considerando de lo inadecuado del paradigma de tiempo-costo-calidad sobre el cual se sustentaba la antigua escuela. En resumidas cuentas Lean Construction es un sistema que ayuda a minimizar la perdida de materiales, tiempo y esfuerzo en el orden de gene-rar el máximo de valor posible a nues-tras construcciones.

Su sistema del último planificador (LPS según siglas en ingles), busca

Escuelas Escuelas Modernas de Modernas de ProgramaciónProgramación

mejoras continuas tanto en la calen-darización y programación de la eta-pa de diseño así como el de construc-ción, enfocándose en su efectividad en la predicción de los resultados.

En definitiva las ventajas más cla-ras de este método son:

• Manejo de las interacciones en-tre las actividades y sus partici-pantes.

• Optimiza los esfuerzos enfocán-dose en la fluidez de los trabajos.

• Participación activa de todas las partes involucradas del proyecto.

• Capacidad de trabajo e inven-tario, se manejan para permitir afrontar cualquier contratiempo.

• Retroalimentación y comunica-ción efectiva a todos los niveles.

• La mejora continua es política elemental del método.

• Las decisiones de producción son analizadas y tomadas en consenso por los equipos.

Autor: Héctor Mendizabal

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HHablar de Green Project Mana-gement es mucho más que salvar al medio ambiente (no

quiere decir que esto no sea un noble esfuerzo). Los administradores de pro-yectos siempre han sido verdes, tal vez sin que ellos lo sepan. Por defi nición, los Project managers están intentando constantemente reducir costos, incre-mentar el valor para los stakeholders y proteger los escasos recursos, lo que quiere decir que ellos han asumido una postura verde. En nuestra mente, todos los procesos que se emplean para cum-plir los objetivos de la administración de proyectos, han sido simplemente fragmentados y les falta la etiqueta de medioambiente.

¿Recuerdan cuando la administra-ción de proyectos fue considerada una “profesión accidental? Con la ayuda de organizaciones como el Project Ma-nagement Institute (PMI®) y el trabajo duro de una gran cantidad de perso-nas, los Project managers están enca-bezando los cambios necesarios para continuar con la viabilidad del negocio, de allí que la administración de proyec-tos hoy por hoy es una opción profesio-nal muy demandada.

Con la tendencia hacia los nego-cios verdes, sentimos que el Project manager es “accidentalmente verde”,

y no necesita serlo. Las mismas disci-plinas, estándares y métodos que han hecho del administrador de pro-yectos una parte integral de los entornos de negocios pueden ser aplicadas en ambientes de negocios verdes, lo que resulta en un enfoque es-tructurado para el Green Project management. Solamente veamos con un poco de profundidad dentro de la administra-ción de proyectos verde y lo que encontraremos será lo que es hoy en día un Project manager.

Los Project managers ven a sus proyectos a tra-vés de muchos lentes: fi nan-zas, calendario, calidad. Muchos expertos y conocedores de la ma-teria creen que un proyecto también debería ser visto a través del lente medioambiental.

Pero ¿qué es lo que miras cuando ves a través del lente medioambien-tal? ¿Cómo esa ayuda defi ne el Green Project management? Mirar a través de este lente, le permite a los Project managers buscar y ver las oportunida-des dentro de un proyecto para aho-rrar en los recursos escasos y plantear-

se preguntas como: ¿En qué parte de los procesos, como diseñar, planifi car, ejecutar, cerrar podemos ahorrar energía? No estamos hablando sola-mente de las emisiones de carbono. También nos referimos a la energía humana, aunque esto puede tradu-cirse de nuevo como la huella de car-bono. Por ejemplo, es más efi ciente tener juntas virtuales que tener que

Green ProjectGreen Project Management Management ¿Nueva tendencia en administración de proyectos?

Autor: Rich Maktzman y Dave Shirley

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PM-review / actual

trasladarse para sostener reuniones cara a cara. Con todos los avances tec-nológicos existentes en la actualidad, realizar una videoconferencia es muy fácil, económico y hasta divertido, es casi como estar allí en persona, excep-to que se ahorra tiempo en traslado, dinero y por supuesto, el consumo de combustibles fósiles.

Si las posibilidades lo permiten, ¿debería de equiparse a los miembros del equipo del proyecto con e-readers para que ellos puedan descargar to-dos los documentos y de ese modo se ahorraría papel? ¿Eso no haría más conveniente mantener y revisar los últimos documentos sin tener que ha-cer el esfuerzo de prender la compu-tadora, ahorrado así energía humana y de otros tipos? Esas son solamente un par de cosas a considerar por el equi-po del proyecto, específi camente si ellos trabajan de forma remota (como parece ser la tendencia en estos días). Sin embargo, hay muchas más razones que ayudan a ser verdes a los Project managers.

Nosotros no creemos que el Green Project management esté limitado al manejo de aspectos medioambien-tales de un proyecto. Sentimos que está conectado con la responsabili-dad social corporativa, la triple línea de fondo, los cuatro rasgos de sus-tentabilidad de Natural Step, y las 4 Ls en inglés (Lean, Learn, Linked and Lasting; Reducir, Aprender, Vincular y Durabilidad).

La administración de proyectos verde se trata de personas, el planeta y rentabilidad, pero también es acer-ca de: eliminar nuestra contribución a la acumulación de químicos tóxicos (DDT, PCB), erradicar nuestra contribu-ción a la destrucción de la naturaleza y eliminar nuestra contribución a qui-tar la capacidad de los seres humanos para satisfacer sus necesidades.

Finalmente, la administración de proyectos verde es: reducir desperdi-cios y hacer que las operaciones sean más efi cientes; compartir las lecciones aprendidas para el crecimiento organi-zacional; conectar a las empresas con el plan de administración medioam-biental y pensar a largo plazo. Hacer esto, por supuesto que ayuda al pla-

Dave ShirleyHa sido instructor y consultor en administración de

proyectos con más de 30 años de experiencia ejerciendo esta profesión. Ha dirigido proyectos en el sector salud y es instructor en administración de proyectos para diversas instituciones. Tiene una licenciatura en geología y el grado de MBA honorarios de la Monmouth University en Long Branch, New Jersey, Estados Unidos. Está certifi cado como PMP. Aquí puedes tener acceso a su blog sobre Green Project Management.

Rich Maltzman Es ingeniero desde 1978 y supervisor en administración

de proyectos desde hace más de 20 años. El mayor proyecto de su carrera fue el despliegue de la infraestructura de telecomunicaciones y de video en los Juegos Olímpicos Atlanta 96. Es experto en PMOs. Es consultor e instructor en diversas organizaciones. Es PMP Participó en la creación de la 4ta edición del PMBOK®. Aquí puedes tener acceso a su blog sobre Green Project Management

neta, pero este tipo de pensamiento también repercutirá en el éxito del proyecto y de la organización.

Sin duda, eso suena a mucha res-ponsabilidad puesta sobre los hom-bros del Project manager. Pero los ad-ministradores de proyectos ya cuentan

con las habilidades inherentes y la ex-periencia para realizar sus proyectos con una intención verde. Esto es lo que hay que hacer, porque afectará de for-ma positiva la triple línea de fondo y ayudará al equipo del proyecto a hacer las cosas correctas.

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PM-review / Opiniones

Manejo Manejo FinancieroFinancieroUn factor de éxito en la ejecución de un proyectoPor Juan José MirandaFuente: www.liderdeproyecto.com

a gestión fi nanciera es una función que permite unifi car planifi cación, presupuesto, con-

tabilidad, pagos, informes fi nancieros, controles internos, auditoría, adquisi-ciones y desembolsos para respaldar la ejecución. Es un elemento crítico en el éxito de un proyecto.

Contar con información fi nanciera oportuna y relevante permite construir una base fi rme para tomar mejores de-cisiones, lo que a su vez facilita el avance físico del proyecto al contar con la ne-cesaria disponibilidad de fondos, redu-ciendo el riesgo de demoras o cuellos de botella. En un proyecto, una buena gestión fi nanciera proporciona la infor-mación esencial para los que realizan las tareas de ejecución y supervisión, lo que facilita la detección de errores ac-cidentales o deliberados, facilitando la prevención de fraude y corrupción, ya que posibilita los controles internos y la capacidad de identifi car con rapidez los sucesos inusuales y los desvíos que comprometen el presupuesto asignado al proyecto. Es pues la función fi nancie-

ra una de las más idóneas herramientas con que cuenta un líder de proyecto para apuntalar su éxito.

Etapas en la administración fi nan-ciera de la ejecución

Tres etapas se distinguen en la admi-nistración fi nanciera para éste propósito: identifi cación de una estrategia de fi nan-ciación; la planifi cación fi nanciera y el cierre fi nanciero. En consecuencia el líder del proyecto y los responsables del tema deberán abordarlas con sufi ciente rigor:

1. Identifi cación de una estrategia de fi nanciación: La posibilidad de ade-lantar una adecuada maniobra de fi -nanciamiento se basa principalmente en el conocimiento exhaustivo del pro-yecto y sus necesidades de recursos, de las fuentes disponibles con sus limita-ciones y restricciones, y especialmente de la capacidad de gestión del equipo responsable de la negociación. La iden-tifi cación de una estrategia fi nanciera es el resultado de un trabajo en equipo, formado por los propietarios del pro-yecto o sus gestores, los proveedores

de recursos fi nancieros interesados y el grupo de gerencia (cuando éste ya se ha nombrado), todos ellos, conciliarán intereses para establecer un plan y un cierre fi nanciero exitosos.

2. La planeación fi nanciera: Los di-seños defi nitivos avanzan hasta el nivel de ingeniería de detalle que permita respuestas adecuadas y sufi cientes en torno a los siguientes aspectos:

• Programación de actividades y sus necesidades de recursos moneta-rios.

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PM-review / Opiniones

• Información relativa a los fabrican-tes de equipos y proveedores y las condiciones de negociación.

• Cronología de las operaciones.

• Defi nición de moneda y condicio-nes de pago.

• Requisitos documentarios y garan-tías exigidas.

• Fuentes alternativas disponibles y sus respectivos costos, plazos y condiciones.

• Organización y direccionamiento (usos) de los fondos gestionados y comprometidos.

El análisis de costos del proyecto nos permite identifi car plenamente las actividades que se deberán reali-zar, el momento de su ejecución y los recursos de todo orden necesarios para terminarlas adecuada y oportu-namente. Los recursos fi nancieros de-berán planearse para procurarlos en el momento adecuado, habida cuenta de los requisitos exigidos por provee-dores, banqueros e inversionistas que

no entregarán recurso alguno hasta no llenar a plenitud las condiciones y obli-gaciones establecidas en los contratos.

El diseño del plan para la fi nan-ciación del proyecto incluye la con-secución de recursos tanto para la ejecución como para garantizar la sos-tenibilidad; por lo tanto, requiere de la identifi cación y análisis de las fuentes potenciales de fondos y su disponibili-dad periodo por periodo y, obviamen-te, la programación de la producción y las ventas para el presupuesto de los ingresos en cada año de operación del proyecto.

3. Cierre fi nanciero: Quizá uno de los retos más difíciles para los propietarios de un proyecto de alguna magnitud es precisamente garantizar la llegada oportuna de los recursos fi nancieros sufi cientes para la realización de todas y cada una de las actividades progra-madas durante la ejecución. En cual-quier circunstancia e independiente de quien asuma la responsabilidad, es

preciso protocolizar el cierre fi nanciero, para lo cual es preciso diseñar y aplicar refi nados modelos de ingeniería fi nan-ciera, puesto que se necesita tomar de-cisiones en torno a:

• Monto de endeudamiento reque-rido.

• Determinación del grado máximo de apalancamiento.

• Aplicación de capital propio como garantía de la solvencia del pro-yecto.

• Estimación del fl ujo de caja perio-do por periodo.

• Selección de monedas para fi nan-ciar el proyecto.

• Estimación del horizonte del pro-yecto o su vida útil

• La Función Financiera en la Ejecu-ción del Proyecto.

Las principales tareas encomenda-das a la función fi nanciera son las si-guientes:


Juan Miranda Economista, experto en Proyectos de Desarrollo. Se ha

desempeñado como consultor para diversas empresas y organismos tanto públicos como privados. Profesor Titular del Programa de Formación Virtual de Posgrado de TOP-Universidad Nacional del Litoral, Argentina. Es miembro de PM4Lat (Red de Gerencia de Proyectos para Latinoamérica); autor de los libros: “Gestión de Proyectos” (seis ediciones); “El Desafío de la Gerencia de Proyectos” (tres ediciones).

• Elaboración y proyección de pre-supuestos y fl ujos de fondos acor-des con las diferentes actividades programadas.

• Fijación de políticas en torno al comportamiento de los activos.

• Defi nición y planeación de la es-tructura de endeudamiento.

• Garantizar la elaboración oportuna y confi able de los estados fi nancie-ros y sus análisis correspondientes.

• Estudio y colocación de pólizas de seguro que garanticen su cabal cu-brimiento en todo tipo de riesgos.

• Elaboración de listados actualiza-dos de los bienes del proyecto que pueden servir de garantía ante ter-ceros.

• En resumen la función fi nanciera incluye todas las acciones encami-nadas a determinar el nivel de re-cursos necesarios, su distribución entre los distintos usos, y locali-zación y ponderación de fuentes para garantizar la ejecución del proyecto.

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La Programación La Programación de Recursos y su de Recursos y su importanciaimportancia

a programación es la distribu-ción en un tiempo determinado de una serie de actividades que

estructuradas entre sí conforman un proyecto de construcción específi co.

El tiempo es, lógicamente, la varia-ble primordial en la programación del proyecto. De la programación se de-duce el orden óptimo de ejecución de todas las actividades.

Los recursos son los elementos utilizados para que un proyecto se realice. En un contexto de tipo ad-

ministrativo, estos recursos pueden clasifi carse en: Humanos, fi nancieros, materiales (insumos), equipos y ma-quinarias, tiempo, tecnología, espacio, instalaciones, etc.

¿En qué consiste la programación de recursos en un proyecto?

La programación de los recursos disponibles es un tema crucial para lograr que el proyecto esté fi nalizado dentro de los plazos y costos estable-cidos. Consiste en asociar los recursos a sus tareas respectivas y ver cómo se ensamblan en el conjunto del proyecto.

Germán Martínez Montes y Euge-nio Pellicer, en su libro “Organización y Gestión de Proyectos y Obras” estable-cen que la programación de recursos conlleva una serie de pasos básicos, entre los que se destacan:

- La identifi cación de la interrelación de las tareas.

- El establecimiento del tiempo ópti-mo de duración de las mismas.

- La asignación de recursos a las ta-reas y el establecimiento de los dia-gramas de carga.

- La determinación de las fechas po-sibles para cada actividad, sus hol-guras y el camino crítico.

- La verifi cación y ajuste de la pro-gramación. (1)

Jack Guido y James P. Clemens, au-

tores del texto “Administración Exitosa de Proyectos” señalan que una manera de considerar los recursos es tomarlos en cuenta cuando se trazan las rela-ciones lógicas entre actividades en el diagrama de red. Además de mostrar las restricciones técnicas de las activi-dades, en la lógica de la red también puede tomarse en consideración las restricciones de recursos.

La asignación de recursos puede darse en un proyecto bajo dos condi-ciones diferentes:

1. Programación con recursos li-mitados: Es un método para desarro-llar el programa más corto cuando el número o la cantidad de recursos es fija. Este método es apropiado cuando los recursos disponibles son limitados y estos límites no pueden excederse.

Autor: Elaine Segura

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REFERENCIAS:(1) Martínez Montes, Germán. Pellicer Arminaña, Eugenio.Organización y Gestión de Proyectos y Obras. 2007. Editorial Mc Graw Hill

(2) Gido, Jack. Clemens, James P. Administración Exitosa de Proyectos. Tercera Edición. 2008. Cengage Learning.

(3) Montaño, Agustín. Iniciación al Método del Camino Crítico. Cuarta Edición. 2004. Editorial Trillas. México, D.F.

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2. Programación con recursos ilimitadosSi no hay restricciones en la dispo-

nibilidad y utilización de los recursos, se debe obtener una efi ciente optimi-zación del nivel de utilización de los mismos (nivelación).

La nivelación de recursos o ajuste de recursos, es un método desarrolla-do para la utilización lo más uniforme-mente posible de los recursos, evitan-do la sobreasignación en los mismos, sin exceder el tiempo de ejecución del proyecto, valiéndose de las holguras de actividades no críticas (2).

Agustín Montaño, en su libro “Inicia-ción al Método del Camino Crítico” nos recomienda “hacer un pormenor de los recursos para conocer su disponibili-dad en las fechas programadas. Al mis-mo tiempo debe indicarse, en caso de optimización, qué recursos adicionales son necesarios, para que llegado el mo-mento pueda tomarse la decisión de acelerar el trabajo sin contratiempo”. (3)

En la actualidad no existe un mo-delo matemático formal que tenga en cuenta la interacción entre las distintas asignaciones de recursos por actividad, la lógica de construcción y las disponibi-lidades aceptables de recursos, según lo plantea James Antill en el libro “Método de la Ruta Crítica y sus Aplicaciones a la Construcción”. Existen muchos modelos

heurísticos basados en criterios arbitra-rios que obtienen soluciones viables, considerando una perspectiva limitada del problema en su área. Ninguno de estos modelos tiene presente las com-pensaciones entre las diferentes asigna-ciones de recursos para una actividad y sus efectos en los requerimientos de re-cursos del proyecto; todos ellos requie-ren un nuevo inicio (emprendido por el hombre) que brinde una retroalimen-tación en el caso de que las soluciones resulten inaceptables (4).

Hasta ahora los intentos más exito-sos, son los que incluyen entradas sub-jetivas repetidas en un modelo de tiem-po real en línea en las computadoras, lo que permite una revaluación del estado de las actividades, la lógica de la cons-

trucción, y disponibilidad aceptable de recursos. De esta manera, el usuario puede realizar arreglos compensatorios entre la planifi cación y la programación. Aunque las soluciones óptimas se ob-tienen rara vez, las que se obtienen son viables, comprensibles y útiles.

FIJOS VARIABLES

RECURSOS

RECURSOSTIEMPO DE TERMINACIÓN REQUERIDO DEL PROYECTO

TIEMPO DE TERMINACIÓN REQUERIDO DEL PROYECTO

NIVELACIÓN DE RECURSOS

PROGRAMACIÓN CON RECURSOS RESTRINGIDOS

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te elaborar los presupuestos de ingre-sos y egresos en una forma más senci-lla, señalando con precisión las fechas en que se presentarán los movimientos de dinero.

Estos presupuestos, a su vez, for-man la base del estado de fl ujo de caja que muestra las entradas y salidas de caja, las necesidades de fi nanciamien-to adicional y las fechas de las posibles coberturas de los créditos abiertos. (2) Este es el punto de enlace entre la pro-gramación y el presupuesto.

Programación Programación

dede Recursos Recursos FinancierosFinancieros

e entiende como recurso fi nan-ciero la disposición de dinero en el tiempo en que duran las actividades de un proyecto.

¿Qué importancia puede tener una programación de costos o distribución de recursos fi nancieros en el tiempo?

Programar consiste en distribuir cronológicamente todas las tareas dentro del plazo disponible.

El costo es el análisis del valor de los recursos necesarios para ejecutar la construcción.

Si bien es cierto que es importante saber cuánto tiempo se va a emplear en la ejecución de una obra y cuál va a ser su costo aproximado, también es importante determinar cómo se van a consumir los recursos económicos pre-vistos a lo largo del tiempo.

Esta distribución de los recursos en el tiempo de construcción de una obra es lo que se denomina fl ujo general de fondos o estado de fl ujo de caja. Su im-portancia estriba, en poder determinar qué recursos económicos vamos a em-plear en cada una de las etapas de la construcción. (1)

El Estado de Flujo de CajaLa programación por camino crítico

ofrece una gran ventaja, ya que permi-

Un aspecto importante tanto para la elaboración del estado de fl ujo de caja como para el análisis y seguimien-to del presupuesto y la programación, es que tengan la misma distribución por capítulos y actividades.

Con frecuencia, en los períodos inicia-les, y aún antes de que se inicie la acti-vidad, es necesario hacer desembolsos que pueden corresponder a anticipos de subcontratos, compras, o pagos anticipa-dos para despachos de materiales. Del mismo modo, en algunos casos en el úl-timo período de la ejecución de una acti-vidad, los desembolsos son mayores por corresponder a liquidaciones de saldos o retenciones por varios conceptos. (3)

Hay diferentes características del fl u-jo de fondos para determinados contra-tos o subcontratos. En algunos casos, se pacta un valor como anticipo y otro a la terminación, con lo cual se ejecuta el des-embolso únicamente en dos partidas.

En otras ocasiones se presentan dos o tres pagos intermedios corres-pondientes a etapas específi cas de de-sarrollo de la actividad; es el caso, por ejemplo, de las instalaciones eléctricas de una edifi cación.

En algunas ocasiones, no muy fre-cuentes, el pago se hace totalmente contra la entrega.


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• Segunda, que se indique la fecha de terminación.

En este caso debe iniciarse con la fe-cha del último día de programación e ir regresando la cuenta hasta llegar al primer día de programación.

En ambos casos, en la parte superior de la escala se anotan las fechas-calen-dario que corresponden a cada unidad de tiempo y en la parte inferior la esca-la de la programación. (4)

En cada proyecto se presentarán ca-sos diferentes con respecto a las políti-cas de ingresos y egresos, pero una vez defi nidas, se facilitará la elaboración de este estado fi nanciero.

Agustín Montaño, en su libro “Inicia-ción al Método del Camino Crítico” nos presenta un método para la elabora-ción del estado de fl ujo de caja, basado en los siguientes pasos:

a) Determinar las fechas y cantidades que servirán de provisión, pues no siempre corresponden a las necesida-des de los pagos.

b) Determinar y defi nir las políticas de pago de cada una de las actividades.

c) Determinar las fechas y cantidades que corresponden a los pagos por con-cepto de gastos fi jos.

d) Tabular los ingresos y egresos de cada actividad, en los días correspon-dientes, para obtener los saldos diarios y el saldo fi nal del período.

CalendarizaciónAl aplicar los presupuestos del pro-

yecto a un programa-calendario, pue-den presentarse dos situaciones:

• Primera, que se señale la fecha de iniciación del proyecto. Una vez considerados los días de descanso y los días festivos, se debe calcular la fecha de terminación del proyecto.

REFERENCIAS:(1), (3) Cubides, Ernesto. Administración y Programación de Obra. Universidad de Santo Tomás. 2010. Bogotá, D.C., Colombia.

(2), (4) Montaño, Agustín. Iniciación al Método del Camino Crítico. Cuarta Edición. 2004. Editorial Trillas. México, D.F.

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Recursos materiales Son los suministros, abastecimien-

tos y elementos consumibles que se utilizan para completar las tareas del proyecto (hormigón, acero, etc.).

Debido a las limitaciones de una construcción, los materiales deben es-tar en el sitio en el momento que se necesiten para su utilización, contando con un margen de tiempo más para asegurarse de posibles demoras en las entregas.

En este sentido, Ernesto Cubides, en su libro “Administración y Programa-ción de Obra” señala varios aspectos a

considerar para optimizar el uso de los recursos materiales:

• Los pedidos de material deben ser hechos con sufi ciente antelación para cubrir el tiempo de trámite, el tiempo de entrega del proveedor y un tiempo adicional en obra antes de su consumo.

• El volumen máximo de material que puede haber en la obra en consideración a la disponibilidad del sitio, facilidad de manejo, dura-bilidad y seguridad.

• Las existencias mínimas que se deben tener en obra para cubrir el consumo hasta nuevas entre-gas. (1)

Equipos y maquinariasAl tiempo que conocemos con

anticipación el desarrollo de cada actividad, podemos determinar el equipo y maquinaria necesarios para desarrollarla, tales como: an-damios, vibradores, compactado-res, excavadoras, etc.

Con frecuencia el equipo no es propiedad del constructor, sino que se alquila por el tiempo de uti-lización. Esto nos obligará a llevar un control preciso de sus tiempos de permanencia en obra, así como intensifi car su utilización en activi-dades simultáneas, ambas cosas a fi n de disminuir los costos. En otras ocasiones, al analizar los tiempos durante los cuales es necesario uti-lizar el equipo o herramienta, pode-mos llegar a ver la conveniencia de comprarlo en lugar de alquilarlo.

Programación Programación dede RECURSOS RECURSOS FÍSICOSFÍSICOSAutor: Lovelyn Valdez

REFERENCIAS:1) Cubides, Ernesto. Administración y Programación de Obra. Universidad de Santo Tomás. 2010. Bogotá, D.C., Colombia.

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Cómo Programar Cómo Programar loslos RECURSOS RECURSOS HumanosHumanos

nómico y causa traumatismos en la obra, lo cual puede evitarse con una correcta coordinación de actividades en la programación.

En el caso de la nivelación del recurso mano de obra, la propia dinámica de la construcción normalmente impone que el número de trabajadores aumente de manera gradual, que corresponde a la suce-siva apertura de nuevos frentes de trabajo, y que gradualmente vayan disminuyendo debido a la terminación de actividades. (2)

En cualquier caso, la asignación de recursos humanos incluye los siguientes pasos:

Identifi car las tareas o actividades.Determinar las habilidades necesa-

rias para realizar cada tarea, utilizando, por ejemplo, una matriz de responsabi-lidad.

Identifi car el personal disponible.Garantizar la competencia del per-

sonal, entre otras.

Así como la programación nos puede informar acerca de los mate-riales, el equipo y los recursos finan-cieros, también nos puede ilustrar acerca del tiempo de las cuadrillas a utilizar, como la cantidad y su forma de distribución.

Uno de los resultados o característi-cas de una buena programación es lo-grar una buena nivelación de recursos, que consiste en la optimización de los mismos y su uso racional a lo largo del proyecto, tal como lo señala Cubides en libro “Administración y Programa-ción de Obra”. Entre estos recursos, el de la mano de obra es uno de los primeros a considerar, para evitar grandes osci-laciones en el número de personal que labora en la construcción.

Empezar una obra con un número grande de trabajadores, para luego re-tirar un número grande de ellos al mes siguiente, y luego volverlos a reclutar, además de ser inoperante es antieco-

ualquier proyecto requiere un equipo de trabajo que lo desa-rrolle. Los recursos humanos son las personas que se emplean

para la ejecución de las actividades. Tal como la defi ne el Project Mana-

gement Institute, la Gestión de los Re-cursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto.

El equipo del proyecto está confor-mado por aquellas personas a las que se les han asignado roles y responsabili-dades para completar el proyecto. Estos equipos son temporales, de modo que aprovechan la diversidad de la fuerza del trabajo, compuesta por individuos de diferente formación y experiencia, in-crementando la fl exibilidad de la organi-zación y el rendimiento del conjunto. (1)

La planifi cación de recursos huma-nos se basa en los requisitos de las ac-tividades para determinar las necesida-des de personal para cada una de ellas.

Autor: Lovelyn Valdez

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Matriz de Responsabilidades.Una vez formado el equipo de tra-

bajo hay que defi nir los cometidos de cada uno de sus miembros. A los fi nes, debe elaborarse una tabla o matriz de responsabilidad donde se asignan los recursos necesarios para cada una de las tareas previstas.

Los recursos humanos pueden con-cretarse de un modo general (por de-partamento, por categoría del personal,

subcontrataciones, o simplemente fun-ciones), o individual (identifi cando al profesional o a la empresa en concreto), según el nivel de detalle pretendido. (3)

Cuando la distribución de los recur-sos disponibles se realiza individual-mente, deben designarse las personas específi cas encargadas de cada tarea, a las que se le asigna un código de identifi cación, como se muestra en la siguiente tabla (4):

REFERENCIAS:(1) Project Management Institute. A Guide to the Project Body of Knowledge (PMBOK Guide). 2000 Edition.

(2) Cubides, Ernesto. Administración y Programación de Obra. Universidad de Santo Tomás. 2010. Bogotá, D.C., Colombia.

(3) Martínez Montes, Germán. Pellicer Arminaña, Eugenio.Organización y Gestión de Proyectos y Obras. 2007. Editorial Mc Graw Hill

(4,) Montaño, Agustín. Iniciación al Método del Camino Crí-tico. Cuarta Edición. 2004. Editorial Trillas. México, D.F.

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Subcontratación de SERVICIOS

a tendencia futura de la ma-yor parte de las empresas, in-cluidas las de ingeniería es la contratación de servicios

especializados a empresas externas (también llamado outsoursing), a través de suministros, subcontrata-ciones o alianzas empresariales en uniones temporales de empresas.

Germán Martínez Montes y Euge-nio Pellicer, en su libro “Organización y Gestión de Proyectos y Obras” señalan diversas ventajas de la subcontrata-ción, como son:

• Nivela los picos de trabajo que pueden producirse temporalmen-te (reformular con otras palabras)

• Utiliza recursos humanos ocasio-nales para un proyecto en con-creto, sin la necesidad de incor-porarlos permanentemente a la empresa.

• Reduce costos al tener la empresa subcontratada, una mayor produc-tividad en su especialidad, o bien, menores gastos generales.

• Aporta la experiencia y los cono-cimientos de empresas o profe-sionales externos, cuando la em-presa no dispone de expertos en la materia.

• Minimiza, parcialmente los riesgos empresariales al trasladárselos al subcontratista.

• Mejora la capacidad empresarial para penetrar en mercados no ha-bituales.

Una desventaja de la subcontrata-ción, desde la perspectiva empresarial es la pérdida de benefi cio teórico del trabajo acordado. No obstante, para el responsable del proyecto la sub-contratación no se ve afectada por el coefi ciente de gastos generales, por

lo que aparentemente, es más barato subcontratar. Este planteamiento pue-de considerarse válido únicamente en el supuesto de que todo el personal de la empresa, que sea capaz de hacer ese trabajo o de aprender a hacerlo, ya esté ocupado. (1)


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REFERENCIAS:(1) Martínez Montes, Germán. Pellicer Arminaña, Eugenio.Organización y Gestión de Proyectos y Obras. 2007. Editorial Mc Graw Hill

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PM-review / En la Red

un proyecto dale a escoger 2 de 3: al-cance, tiempo o costo. Si pretende im-ponerte los 3 la probabilidad de tener un proyecto exitoso será cercana a cero.

Determinar los tiempos y costos es una tarea de por sí complicada. Y si decides aceptar una fecha límite con recursos limitados con un objetivo o alcance no negociable, entonces estás en serios problemas.

Y si se da el caso de que tú y tu equipo sobrevivan al proyecto y lo terminen bajo estas condiciones, muy probablemente el nivel de calidad del producto terminado dejará mucho que desear. Comenzar un proyecto con un plan de trabajo irreal es la mejor fór-mula para fracasar en la administración de tu proyecto.

Claro que también existe la posibilidad de dar atole con el dedo diciendo que sí a

l concepto básico que todo ad-ministrador de proyectos debe de manejar es el referente al triángulo de administración de

proyectos. Se trata de tener muy claro desde un principio cuál es el alcance del proyecto, el tiempo requerido y los recursos/presupuesto necesario para completarlo.

Son los tres parámetros básicos con los que tendrá que lidiar el ad-ministrador de proyectos y que, al fi-nal, determinarán en gran medida si el proyecto fue o no exitoso.

En un principio hay que identifi-car cuál es el alcance del proyecto, es decir cuáles son los requerimien-tos a satisfacer en el proyecto. Con base en esta información podemos determinar cuántos recursos (gente, herramientas, presupuesto) necesi-tamos para poder desarrollarlo. Pero, esto dependerá del tiempo en el que se requiera completar el proyecto. Si tenemos disponibilidad de recur-sos, entonces podremos reducir el tiempo. Si no hay presión de tiempo entonces podremos disponer de me-nos personal y recursos para poderlo completar.

Si se nos da flexibilidad en cuanto al alcance a cubrir, entonces podre-mos reducir tiempos y/o recursos para el proyecto.

Nuestro cliente en el proyecto nos puede restringir dos de los tres paráme-tros, pero nunca los tres. Cuando inicies

EL TRIÁNGULO DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

todo lo que pide el usuario (incluyendo tiempos y costos). Y al fi nal del proyec-to no le importe cómo se terminó. Aun-que corres el riesgo de ser señalado como el culpable principal del fracaso del proyecto con las consecuencias co-rrespondientes.

ALCANCE

COSTOTIEMPO

Fuente: www.liderdeproyecto.com

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Internetgrafi ahttp://www.liderdeproyecto.com/manual/el_triangulo_de_administracion_de_proyectos.html

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a planificación en los proyec-tos es un factor muy impor-tante, de ésta depende la op-

timización de los procesos y el tiempo, además del rendimiento de los recursos. Los procesos de alba-ñilería se ven afectados cuando se refleja la falta de logística en el su-ministro de los materiales y una mala organización del personal de trabajo y de las herramientas empleadas.

La albañilería es considerada como el arte o técnica de realizar los trabajos básicos en la construc-ción, utilizando los materiales que forman esta etapa. Entre ellos: arena, grava, cemento, varilla y piedra, en-tre otros. Para la optimización de los procesos de albañilería, es necesario disponer de una serie de pasos bien planificados, de manera que sean, a su vez, supervisados y controlados.

La albañilería tradicional carece de estas técnicas; ya incorporadas éstas, es cuando se logra la optimización. Para lograr optimizar estos procesos es necesario cumplir con toda una planificación establecida, que permi-ta el buen desarrollo de la ejecución de los trabajos.

Para la optimización de los proce-sos de albañilería de la construcción tradicional tenemos:

1. Listar las actividades de cada pro-ceso.Es esta de suma importancia. Por

igual, debemos ser optimistas, pero realistas, ya que sólo se recomienda incluir las actividades que puedan ser realizadas, de manera que esto garan-tice la optimización de los procesos de cada una de ellas, además de poder cumplir con la realización de las mis-mas en un tiempo razonable.

2. Asignación del personal que realiza las actividades y tareas (matriz de responsabilidades)

Es de gran importancia tener un capital humano bien capacitado, además de responsable. Este perso-nal debe ser calificado en cada una de las actividades y tareas a realizar, al menos, con un nivel aceptable en las especializaciones.

3. Disponibilidad de recursos a utilizarUno de los factores que más atra-

san los proyectos es la escasez de los recursos y aún más cuando se nece-sitan de una manera eficaz. Además de la disponibilidad, la calidad de las obras dependen en un gran porcen-taje de la calidad de los materiales utilizados y en un aspecto no menos importante del tiempo en que se re-quieren.

Optimización de Optimización de loslos Procesos Procesos en laen la AlbañileríaAlbañileríaFuente: Construmedia, enero 2011

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4. Herramientas, maquinarias y equi-pos a utilizarCuando no se tiene la disponibili-

dad de estos recursos para realizar las actividades y/o tareas, no se puede op-timizar ningún proceso. Sabemos que para realizar cualquier trabajo por sen-cillo que sea, se necesitan herramien-tas, maquinarias y equipos que ayuden a simplifi car el proceso, (hoy contamos con tecnologías muy avanzadas).

5. Supervisión de las actividades y tareasEntendemos que los trabajos a

realizar deben ser de calidad. La ga-rantía de esto es la supervisión de las funciones. La supervisión en este caso debe ser operativa, constante y precisa, ya que el trabajo es realizado

de manera temporal o en poco tiem-po. De ello depende que se logre lo planificado en cada una de las activi-dades y/o tareas.

6. Control de las actividades y tareas.En cada momento se deben apli-

car controles en las actividades y/o ta-reas que se realizan. Una distorsión en lo planifi cado conllevaría a una mala práctica del proceso.

7. Evaluación de las actividades y tareas. Al fi nal de cada jornada de trabajo,

tanto lo planifi cado como cada proce-so de albañilería se deben de evaluar, con el fi n de procurar mejoras que nos ayuden a optimizar la jornada o el pro-ceso siguiente. Los factores recomen-dados para ser evaluados son los que

representen el avance de la obra en calidad y rendimiento.

Sabemos que no sólo con esto se logra optimizar cualquier proceso, en este caso el de albañilería, sino con otros factores que nos den mucha uti-lidad como los que mejoran las con-diciones de los involucrados en cada proceso; entre ellos los salarios, la segu-ridad, el medio ambiente, entre otros.

La realidad es que siempre existe la posibilidad de mejora de los procesos, todo dependerá del seguimiento, eva-luación y voluntad para que se produz-ca la optimización. Todo lo realizado, si se presenta una segunda posibilidad, puede ser mejorado. Además, cada día existen nuevas tecnologías que nos per-miten realizar las actividades y tareas con mayor facilidad, efi ciencia y calidad.

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En los proyectos de construcción en los cuales requerimos el em-pleo de concreto, podemos obte-

ner el mismo, dependiendo de la enver-gadura del vaciado en cuestión, de dos formas principales: a través de camio-nes mezcladores, provenientes de la planta del suplidor o preparado, in situ, con mezcladoras móviles (trompos).

El vaciado y compactación del con-creto representan actividades críticas dentro de una obra, debido al efecto que tienen sobre la calidad fi nal de las estructuras que forjan. Procurar optimi-zar la forma en que realizamos los vacia-dos de concreto redundará en un ahorro de recursos, de tiempo y en una mayor rentabilidad del proyecto. Con tal objeto, es imperativo que el criterio que labra la experiencia esté siempre sustentado de la observación, refl exión y práctica de las recomendaciones expuestas en los có-

digos y manuales vigentes, tales como los códigos del Instituto Americano del concreto (ACI 318, ACI 304, ACI 305R), los manuales de la Asociación de cemento Portland (PCA) y la Sociedad Americana de contratistas de concreto (ASCC), nor-mas locales, entre otros.

A continuación, presentamos algu-nas recomendaciones y revisiones que nos permitirán optimizar los vaciados de concreto, basadas en la experiencia y en lo que nos recomiendan los códi-gos citados en función de la etapa del trabajo en la que nos encontremos:

Planifi cación:

• Identifi car los nombres y fechas de los códigos usados para el diseño.

• Verifi car las condiciones climáticas.

• Resistencia a la compresión, del concreto a ser vaciado.

• Verifi cación de los volúmenes a va-ciar in situ.

• Coordinar con suplidor las fechas y cantidades a ser usadas.

• Realizar un cronograma de los va-ciados por etapa.

• Planifi car el adecuado y continuo suministro de los insumos necesa-rios para realizar la mezcla (agua, cemento y agregados), si se usará un trompo.

• Deben de enviarse muestras de los agregados a laboratorio, a fi n de poder realizar un adecuado diseño de mezcla.

• Los equipos y herramientas a usar-se para el mezclado y transporte deberán estar limpios.

• Construya y refuerce los encofra-dos para minimizar las deforma-ciones.

OptimizacionOptimizacion enen Vaciados Vaciados dede ConcretosConcretos

Fuente: Construmedia, enero 2011

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• Si el vaciado se hará sobre el terre-no, termine y compacte con preci-sión la sub-base al nivel adecuado.

Mezclado:

• Todo el concreto debe ser mezcla-do hasta que haya una distribución uniforme de los materiales, y des-cargado completamente, antes de recargar la mezcladora.

• El mezclado en trompo debe con-tinuar por lo menos 1.5 minutos (preferiblemente 3 min) después de que estén todos los materiales en el tambor, a menos que poda-mos reducir el tiempo de confor-midad, con la norma ASTM C94.

• Si no se tienen datos necesarios para proporcionar la mezcla, de conformidad con el código ACI 318, sección 5.3, las proporciones deberán basarse en experiencia previa u otra información si es aprobado por el supervisor.

• La resistencia media, f’cr, deberá ser por lo menos 84.4 Kg/cm2 ma-yor que la resistencia de diseño, f’c.

Esta alternativa no deberá de usar-se si f’c es mayor de 351.5 Kg/cm2.

Deberá de mantenerse un record detallado que identifi que:

• El número de mezclas realizadas.

• Las proporciones de materiales usados.

• Ubicación aproximada de los de-pósitos hechos en la estructura.

• Tiempo y fecha del mezclado y va-ciado.

Vaciado:

• Mida el encofrado con precisión al terminar un vaciado extenso, de-termine el volumen faltante y or-dene en consecuencia.

• Estime el concreto extra necesario por pérdidas y por dimensiones in-crementadas por el vaciado. Calcu-lar entre un 4% a 10% para cubrir pérdidas, sobre-excavación y otras causas, es lo normal.


• Realice el vaciado lo más cerca posi-ble de su punto fi nal de colocación.

• Una vez inicie el vaciado no pare hasta que termine o hasta que llegue a una división o junta, ex-cepto lo que permite el ACI 318, sección 6.4.

• Las superfi cies de vaciado deberán ser niveladas en el proceso de co-locación.

• Vaciar el concreto de la segunda mezcla, y hasta el fi nal, a partir del fi nal del concreto ya vaciado.

• Al vaciar concreto en caída libre deberá de realizarse por el centro del elemento estructural, cuidando no tocar el acero de refuerzo ni las paredes del encofrado, evitando así segregación de la mezcla.

• El concreto vaciado deberá com-pactarse mediante el uso de vibra-dores mecánicos. La buena prác-tica dicta que el vibrador debe de colocarse de forma vertical y sola-par entre cada colocación la onda de infl uencia del mismo.

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PM-review / Entrevistas

EE. ¿Cuál es la función de un Project manager?

JL. Coordinar, Dirigir, y Administrar el ciclo de un proyecto en todas sus eta-pas, para asegurar que se cumplan las expectativas o acuerdos contractuales de costo, tiempo, y calidad, así como el cumplimiento de las normas de seguri-dad y medioambientales.

EE. ¿A su juicio cuál es la importan-

cia de la programación de recursos en un proyecto de obra civil?

JL. Asegurar la disponibilidad de cada uno de los recursos y controlar el costo de los mismos.

EE. ¿Cuáles son los procedimientos

y/o técnicas usados por LEXCO para la programación de cada tipo de recurso (fi nanciero, humano, equipos)?

JL. Se realiza un análisis de uso de recursos y se programan utilizando el software PRIMAVERA P6.

EE. ¿Cómo maneja LEXCO la pro-

gramación de recursos en el proyecto Ágora Mall en este sentido y sobre cua-les software se apoya?

JL. En AGORA Mall, LEXCO es Cons-truction Manager, no Contratista, por lo que el único recurso que debemos programar es el humano. El Contratista si tiene su programación en PRIMAVE-RA P6, y LEXCO le da seguimiento a su cumplimiento con el mismo software.

EE. ¿Project Management o LEAN Construction, que opina de ambos?

JL. LEAN Construction es un con-cepto relativamente nuevo en la In-dustria de la Construcción que intenta aplicar conceptos de administración de PROCESOS a la industria de la cons-trucción. Se usa más bien en proyectos de capital, esto es, proyectos que es-tán supuestos a generar crecimiento de capital a nivel de infraestructuras o similares. En la industria de construc-ción de edifi caciones y comerciales, si bien puede ser aplicado el concepto, no ofrece ventaja aparente sobre otros sistemas existentes, tales como PM, CM, CG, etc.

EE. ¿Una frase para compartir?JL. “Si JEHOVA no edifi care la casa,

en vano trabajan los que la edifi can.” SALMOS 127:1

Entrevista aEntrevista aJorge L. LopezJorge L. LopezLexco Presidente y Fundador

“Si JEHOVA no edifi care la casa, en vano trabajan los que la edifi can.” SALMOS 127:1

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Entrevista aEntrevista aEunice Durán Eunice Durán Subdirectora de Planifi cación Estratégica (PMO-BCRD) Departamento de Planifi cación y Presupuesto Banco Central de la República Dominicana

EE. ¿Qué es el PMI? ¿Existe algún ca-pítulo o dependencia del PMI en Repú-blica Dominicana?

ED. El Project Management Institu-te es una asociación internacional sin fi nes de lucro, líder en la profesión de manejo de proyectos, cuya membresía alcanza más de medio millón de miem-bros y poseedores de credenciales en 185 países. Su apoyo mundial a la ad-ministración de proyectos esta soste-nido por los globalmente reconocidos estándares y credenciales, un extenso programa de investigación y oportuni-dades de desarrollo profesional.

Estos productos y servicios son la base de un mayor reconocimiento y un mayor nivel de aceptación del rol exi-toso de la administración de proyectos en los gobiernos, organizaciones, insti-tuciones académicas e industrias, y por ese apoyo mundial se han convertido en el líder de esta competencia de es-trategia organizacional. (http://www.pmi.org/en/About-Us/About-Us-What-is-PMI.aspx)

En el país existe la Asociación Capí-tulo PMI República Dominicana, la cual está en proceso de aprobación para convertirnos en Capitulo PMI Repúbli-ca Dominicana.

EE. ¿Cuál es la función/labor de un Project manager en un proyecto de in-geniería civil?

ED. Administrar el proyecto que pu-sieron a su cargo, para completar el al-cance acordado y entregar la obra con la calidad requerida en las especifi ca-ciones de diseño, el tiempo acordado y dentro del presupuesto aprobado. Ve-lando por una administración de ries-gos que prevea los impactos que pue-

dan afectar al proyecto, de manera que esté preparado para afrontarlos sin poner en peligro el éxito de su gestión, y gestionará las expectativas y requeri-mientos de todos los involucrados en el proyecto de manera que, al comple-tar la obra, pueda lograr la aceptación conforme del cliente.

El gerente de proyecto deberá tam-bién de manera efectiva administrar

los demás contratistas y suplidores, los recursos humanos, materiales y equi-pos necesarios para la ejecución de la obra, comunicar el avance y rendimien-to del proyecto, cumplir con su respon-sabilidad civil y actuar con apego a la ética profesional que propugnan la ley y las buenas prácticas.

EE. A su juicio, ¿cuál es la importan-cia de la programación de recursos en un proyecto de obra civil?

ED. Los recursos son escasos y, por tanto, deben administrarse de manera efi caz y oportuna, acorde al programa de la obra. Los planes de recursos hu-manos y de adquisiciones deben res-ponder, entonces, al cronograma de ejecución de una manera proactiva, que permita la disponibilidad de los recursos requeridos a tiempo y con el manejo efi ciente del fl ujo de efectivo. Una mala gestión de los recursos del proyecto puede poner en peligro la conclusión de la obra en el tiempo pro-gramado o un défi cit en el capital de trabajo que afecte la rentabilidad de la administración.

Así mismo, el balanceo de los re-cursos permitirá un uso efectivo de los mismos en el cumplimiento a tiempo de las actividades del proyecto, mien-

“Si el tiempo es el

recurso más caro, la

pérdida de tiempo es el

mayor de los derroches”.

Benjamín Franklin

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tras que el intensivo uso de recursos puede comprimir el tiempo de entrega, aunque incrementa el costo de la obra.

EE. ¿Cuáles son los procedimientos y/o técnicas usados por el PMI para la programación de todos los recursos de un proyecto (fi nancieros, humanos, equipos)?

ED. Las buenas prácticas que sus-tentan la gestión de proyectos defi ni-das en el estándar del PMI Guía de los Fundamentos de la Dirección de Pro-yectos (PMBOK®) se fundamenta en que es generalmente aceptado que su aplicación a la mayoría de los proyec-tos y la mayor parte del tiempo son de valiosa utilidad, y que estas habilida-des, herramientas y técnicas pueden aumentar las probabilidades de éxito de los diferentes tipos proyectos.

Usualmente, el término recurso se aplica a los tres renglones señalados, pero los procesos defi nidos en el re-ferido estándar de administración de proyectos del PMI clasifi can la gestión por lo que se conoce las áreas de co-nocimientos, a saber: integración, al-cance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgo y adquisiciones.

De esta manera, el plan de adminis-tración de un proyecto debe abarcar los planes correspondientes a cada una de esas áreas, y las características de cada uno de ellos dependerán del tipo y ta-maño del proyecto en cuestión.

Para cada área de conocimiento existen diferentes procesos, el PM-BOK® consigna un total de 42 proce-sos, y de acuerdo a la gestión por pro-cesos, cada uno tiene sus entradas, herramientas y técnicas, y salidas, que a su vez se convierten en entradas a otros procesos de la administración del proyecto.

Siendo así debemos referirnos al necesario estudio del estándar para conocer las aplicaciones correspon-dientes a cada caso, pero a modo de ejemplo podemos señalar en la ges-tión de costos, entre otras varias, las técnicas de Valor Ganado, especial-mente útil para el control de costos, la gestión de recursos y la productivi-dad, al señalar las causas de las varia-ciones y su magnitud, lo cual contri-

buye a que se pueda oportunamente decidir si requiere o no de acción co-rrectiva que encause la obra nueva-mente hacia la línea base aprobada.

EE. ¿Cuál es la clave para la admi-nistración exitosa de un proyecto?

ED. Primeramente, la comunicación efectiva y el seguimiento proactivo que hará el gerente de proyectos, en su proceso de integrar todos los compo-nentes del proyecto para que los dife-rentes actividades y fases se ejecuten fl uidamente durante el ciclo de vida del proyecto, de acuerdo al plan de ad-ministración establecido.

Luego la aplicación de los cono-cimientos de los procesos, las herra-mientas y técnicas para gestionar pro-yectos; conocimientos y habilidades de dirección general; y sus habilidades in-terpersonales, que incluyen: liderazgo, resolución de problemas, negociación y manejo de confl ictos.

EE. ¿Existe alguna relación entre los lineamientos del PMI y los de LEAN Construction? ¿Qué diferencias identi-fi ca entre ambos?

ED. En principio, ambos lineamien-tos comparten temas en común el objetivo de mejorar los métodos de planifi cación de proyectos y control de producción de los mismos. Pero la

Guía del PMI va más allá, y abarca otros procesos de administración, como son inicio, ejecución, seguimiento y cierre de los proyectos.

EE. ¿Cuáles son los pasos para obte-ner la certifi cación del PMI? ¿Quiénes pueden optar por esta certifi cación?

ED. Pueden optar por la certifi ca-ción quienes tienen la experiencia de haberse desempeñado por más de tres años como gerentes de proyectos, y un periodo de horas mínimo de estudios en la materia.

Se someten a la aprobación del PMI su experiencia, definida según el esquema referido en la guía para certificación, y si califican deben pa-sar un examen internacional sobre la aplicación práctica de sus conoci-mientos.

El gerente de proyecto que alcan-za una certifi cación como PMP (Pro-ject Management Professional), posee un reconocimiento de la comunidad global como poseedor de las compe-tencias requeridas para una efectiva gestión de proyectos en el ámbito in-ternacional. (http://www.pmi.org/Cer-tifi cation.aspx)

EE. ¿Una frase para compartir?ED. “Si el tiempo es el recurso más

caro, la pérdida de tiempo es el mayor

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PM-review / Programación de RecursosAntecedentes / Inicios del Project managementAntAntAntAntAnttAA tteeeeeeeee jjj mememmmggg mmemmenentenenttteentnenententnntePM-PM-MMM-PM-PPM revrevrevreveeve iewiewiewiewewieweew / /// // ProProProroProoroogragragraragrar mamacmmacamamacammacmaciiónónónnóniión dedededeededeeeddeeedee ReReReReeeReReReRRecucucuurrurrcuuuururssossossossossssssossoosPM-PM-M-PM-PPM evrevreveeee eewewiewwewew ////// ProoProroProoroogragragrararar mamacmmacamamacmmacma iónónónnóón dedededeeededdeede eReReeeeRReReRRecucuuurrurcuuuurursossossossosssssossoos

“Los guerreros victoriosos vencen primero y después van a la guerra, mientras que los guerreros vencidos van primero a la guerra y después intentan vencer”.

Sun Tzu

3- “Lo que distingue al hombre de los otros animales son las preocupaciones fi nancieras”.

Jules Renard

“Lo que importa verdaderamente en la vida no son los objetivos que nos marcamos, sino los caminos que seguimos

para lograrlo”

Henry Ford

“El amigo ha de ser como el dinero, que antes de necesitarle, se sabe el valor que tiene”

Socrates

“Hay sufi cientes recursos en el mundo para cubrir las necesidades de todos los hombres, pero no para satisfacer su

codicia”.

Mahatma Gandhi

“El tiempo de la refl exión es una economía de tiempo”.

Publio Siro

Frases CélebresFrases C“

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PM-review / Programación de RecursosAntecedentes / Inicios del Project managementAntAntAnAntAntAnntAntnteeeee jj mgemememmg entententntntnnnPMPM-MMPPPMPMM revevevevrevvevereviewiewewwiewii // / PProProPPrP orogragraraagrag macmacmacmaaacmmma iónónióónónióiónóóó deddededdedededee ReRReRReeReReeecurcurcurucurc rc sosssosssPM-MMPPPMPMM revevevevrevveverev ewwwii /// PProProPPrr grarraagrg macmacmacmaacmm iónónónniónóó dedededddeed ReReRReeReReeecurcurcurucurrc sosssosss

“Si buscas una buena solución y no la encuentras, consulta al tiempo, puesto que el tiempo es la máxima sabiduría.”

Tales de Mileto

“Un buen plan hoy es mejor que uno perfecto mañana”.

George Smith Patton

“Recuerda que el tiempo es dinero”.

Benjamin Franklin

“Al poseedor de las riquezas no le hace dichoso el tenerlas, sino el gastarlas, y no el gastarlas como quiera, sino el saberlas gastar.”

Miguel de Cervantes

“Los planes son solamente buenas intenciones a menos que degeneren inmediatamente en trabajo duro”

Peter Drucker

“A menudo, quienes vacilan en hacer planes es porque dudan también en su capacidad de cumplir”.

Michael Levine

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PM-review / Punto de lectura

Punto Punto dede LecturaLectura

Autores: Jack Guido James P. ClemensEditorial: CengageLearning.

Descubra todo lo que necesita saber acerca del importante entorno de ne-gocios orientado a los proyectos; aprenderá las claves del éxito para la organización y la administración exitosa de equipos de proyecto median-

te la utilización de algunas de las herramientas más efi caces, diseñadas para tal efecto.

Este libro es un recurso ideal para toda persona que trabaja con proyectos, ya que provee los fundamentos necesarios para ser líder o miembro de un equipo de proyectos efectivo. También profundiza en los temas de planeación, progra-mación y estimación de costos. Incluye ejemplos y casos nuevos, así como carac-terísticas pedagógicas diseñadas para el fácil y rápido aprendizaje de estudiantes y profesionistas.

Administración Exitosa de Proyectos

La administración de proyectos de manera empírica, intuitiva y tra-dicional ciertamente no otorga

las bases necesarias que contribuyan a llevar a buen término un trabajo. Es por ello que se hace necesaria la implemen-tación de procedimientos, técnicas y he-rramientas más efectivas que logren ha-cer predecibles los resultados, a través del desarrollo de conocimientos y habi-lidades en administración de proyectos.

Tomando en cuenta el planteamien-to anterior el Ingeniero y Project Mana-ger Professional (PMP), Yamal Chamoun, creó el libro “Administración Profesional

de Proyectos, La Guía”, cuya primera in-tención es servir como una orientación aplicable a la gran mayoría de proyectos que lleva a la práctica los principios teó-ricos y metodológicos de la administra-ción de proyectos actual, disciplina que tiene su principal basamento en los es-tándares acordados y difundidos por el Project Manager Institute (PMI).

Este libro servirá para establecer e implementar estándares que permitan planear y controlar proyectos dentro de una organización, sin duda expandiendo la cultura de administración de proyec-tos a lo largo y ancho de una empresa.

Administración Profesional de Proyectos, La Guía

Autor Yamal Chamoun. Editorial McGraw-Hill

Esta guía de administración de proyectos tiene su basamento en las buenas prác-ticas plasmadas en los estándares del Project Management Institute, por lo que plantea esta disciplina desde una perspectiva profesional.

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PM-review / Punto de lectura

El surgimiento de la administra-ción de proyectos como una dis-ciplina reconocida y aplicada por

muchas organizaciones tiene sus orí-genes en la ingeniería de construcción. En este sentido, el autor Sidney M. Levy presenta la última edición de su libro titulado Project Management in Cons-truction (Administración de Proyectos de Construcción), en el cual pone es-pecial énfasis en el control del tiempo, costo y calidad; pues considera que en esas tres actividades radica el logro de un exitoso proyecto de construcción.

Este libro resultara muy útil tanto para personas que se inician dentro de la administración de proyectos de construcción como directores, inge-nieros o arquitectos experimentados, pues está basado en situaciones reales por las cuales ha pasado el autor. Ade-más, ha sido muy utilizado en universi-dades y en cursos orientados hacia la rama de la construcción.

En una gran cantidad de países el sec-tor de la construcción constituye uno de los motores principales de la economía, ya que obras de infraestructura de cali-dad como carreteras, puentes, túneles, vías de comunicación, entre otras, permi-ten a los países competir en el mercado mundial y sin duda en estos momentos de crisis es necesario plantear obras de alto nivel que obtengan el fi nancia-miento requerido para materializar los proyectos y así asegurar construcciones civiles a tiempo, dentro de los costos es-tablecidos y de calidad internacional.

Así que para evitar o mitigar incon-venientes en actividades de proyectos de ingeniería de obras, Sidney M. Levy comparte sus experiencias en este li-bro de administración de proyectos, completamente enfocado hacia la construcción; escrito en un lenguaje sencillo y basándose en ejemplos de usos prácticos para dar a entender los conocimientos allí volcados.

Project Management In Construction (Administración De Proyectos De Construcción)

Autor Sidney M Levy. Editorial: McGraw-Hill. 402 páginas

Autores: Germán Martínez Montes, Universidad de Granada.

Eugenio Pellicer Armiñana, Universidad Politécnica de Valencia.

Editorial: Mc. Graw Hill

Organización y Gestión de Proyectos y Obras

Esta Publicación es el fruto de la colaboración de catedráticos y profesores del área de proyectos

de ingeniería de siete universidades es-pañolas (UGR, UPV, UNICAN, UCO, UAL, UHU y UMA), así como de otros profe-sionales que han conseguido desde una perspectiva multidisciplinar y eminen-temente práctica enriquecer la misma.

Se trata de un libro perfectamente válido para alumnos de los últimos cur-sos de grado y master de ingenierías relacionadas con la construcción (civil, industrial y agronómica), así como para profesionales que desean tener un ma-nual de referencia en el estudio, proyec-to y dirección de obras de construcción.

En cuanto al contenido y estructura del libro, en el primer capítulo se pre-

senta y caracteriza el proyecto de in-geniería y su ciclo de vida, así como los agentes que participan en el mismo.

Los siguientes cinco capítulos tra-tan aspectos básicos como son la ges-tión de recursos, la calidad, el medio ambiente, la prevención de riesgos la-borales y los sistemas de información geográfi ca.

Los seis capítulos siguientes inciden en la fase de diseño del proceso, intro-duciendo la planifi cación, el estudio de alternativas, y centrándose en el pro-yecto de construcción.

Los últimos cuatro capítulos del li-bro tratan de la dirección integrada de proyectos, de los proyectos de coope-ración al desarrollo, de los informes pe-riciales y dictámenes.

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Montaño, Agustín. Iniciación al Método del Camino Crítico. Cuarta Edición. 2004. Editorial Trillas. México, D.F.

Cubides, Ernesto. Administración y Programación de Obra. Universidad de Santo Tomás. 2010. Bogotá, D.C., Colombia.

Gido, Jack. Clemens, James P. Administración Exitosa de Proyectos. Tercera Edición. 2008. Cengage Learning. México, D.F.

Project Management Institute. A Guide to the Project Body of Knowledge (PMBOK Guide). 2000 Edition.

Arboleda López, Sergio Andrés. Presupuesto y programación de obras civiles. 2009. Fondo Editorial ITM. Medellín, Colombia.

Chamoun, Yamal. Administración Profesional de Proyectos. Editorial Mc Graw Hill Interamiericana. 2002. México, D.F.

Martínez Montes, Germán. Pellicer Arminaña, Eugenio.

Organización y Gestión de Proyectos y Obras.

Primera edición. 2007. Editorial Mc Graw Hill

Bibliografía

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No. 1 No. 9

No. 2 No. 10

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