TRABAJO FINAL DE GRADUACIÓN.

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN

GRUPOS KAIZEN Y SUS IMPLICANCIAS SOBRE LOS RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA

Director: Carlos Rábago

Alumna: María Sol Falabella Bianco

Teléfono: 2494671179

E-mail: mariasolfalabellabianco@gmail.com

Plan: 2008

Orientación: Recursos Humanos

Lugar y fecha de presentación: Tandil, febrero de 2019

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INTRODUCCIÓN:

Juan Eugenio Paraconesa (2007) define a Kaizen como un término japonés que significa “cambiar bien” o “cambiar para mejorar”. Kaizen es una metodología de mejora continua basada en un enfoque que se caracteriza por: mejorar en pequeños pasos, no incurrir en grandes inversiones, contar con la participación de todos los empleados y actuar implementando rápidamente las mejoras.

La temática elegida representa un aporte interesante para todas aquellas empresas que quieran perfeccionar sus procesos operativos a través de la mejora continua.

Previamente, Guillermo Oliva Galván (2001) ha estudiado acerca de los grupos Kaizen y su impacto en la logística de una empresa, manifestando que la adaptación al ámbito de la logística es una innovación que puede aportar ventajas significativas; por otro lado, Ángel Alonso García (1997) realizo un estudio sobre la relación existente entre las normas ISO 9001 y los grupos Kaizen, desde una mirada meramente operativa; otros trabajos, entre ellos los generados por autores que se basaron en la bibliografía de Maasaki Imai (1989), indagaron sobre las relaciones entre los grupos Kaizen como estrategia organizacional y sistemas de inventarios existentes, tales como el sistema ABC y el justo a tiempo.

Reconociendo la existencia de trabajos variados me resulto relevante destacar que, hasta el momento, parece no haberse descripto la relación existente entre los grupos Kaizen y la adaptación de los miembros de la empresa hacia las medidas implementadas, o bien, acerca del conocimiento de las ventajas que este método arraiga sobre el recurso humano de la empresa. En otras palabras, lo que se busca mediante el presente trabajo de investigación es aportar una mirada estrictamente humana de los grupos Kaizen y el impacto en términos de la capacidad de adaptación de los miembros de las empresas donde sea implementada dicha técnica.

Objetivo general

El objetivo del trabajo de investigación consiste en describir el funcionamiento de los grupos Kaizen y explicar las implicancias de su implementación sobre los recursos humanos de las empresas.

Objetivos específicos

1) Describir los principios necesarios para la aplicación del Kaizen 2) Detallar en que consiste la cultura de confianza que propone la técnica

Kaizen 3) Analizar el proceso de generación de cambios organizacionales como parte

de la gestión gerencial en la búsqueda de la creación de valor 4) Describir la aplicación del Kaizen en la gestión del cambio de personas

La investigación planteada posee el alcance de un estudio cualitativo descriptivo, debido a que se pretende indagar sobre las particularidades de los grupos Kaizen

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y sobretodo determinar cuál es el impacto que esta técnica arraiga sobre los recursos o grupos humanos dentro de la empresa, fundamentalmente a partir de la respuesta de los mismos al proceso de cambio organizacional que propone la herramienta japonesa. De este modo, se consideraran las particulares y condiciones que permitan describir la situación que se desea indagar tanto como los fenómenos que se relacionan con las mismas, tales como, las variantes en la gestión para adaptarse al cambio y que el mismo represente una ventaja competitiva para la empresa.

En este caso, la principal fuente de información estará representada por los diversos aportes de distintos autores que me permitieron adentrarme en el tema y establecer relaciones pertinentes en términos del objetivo planteado.

Una vez que la información fue seleccionada, procesada y explayada en el trabajo se procedió a realizar o manifestar una serie de conclusiones que, desde una perspectiva más bien subjetiva, serán relevantes destacar.

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MARCO TEÓRICO:

Definiciones de grupos Kaizen

El significado del Kaizen proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que, quiere decir para mejorar. Este término implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prácticas (Masaaki Imai, 1996), es decir, lo que se conoce comúnmente como mejoramiento continuo o principio de mejora continua (Lillrank, 1995).

El autor Manuel Francisco Suarez Barraza (2015) define al Kaizen como: "Un mecanismo penetrante de actividades continuas, donde las personas involucradas juegan un rol explícito, para identificar y asegurar impactos o mejoras que contribuyen a las metas organizacionales.”

Masaaki Imai (1996) explica que Kaizen también significa mejoramiento humano, es decir, mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo. Cuando se aplica al lugar de trabajo, Kaizen significa un mejoramiento continuo que involucra a todos, gerentes y trabajadores por igual.

Suarez (2007) lo define como: Una filosofía de gestión que genera cambios o pequeñas mejoras incrementales en el método de trabajo (o procesos de trabajo) que permite reducir despilfarros y por consecuencia, mejorar el rendimiento del trabajo, llevando a la organización a una espiral de innovación incremental.

Misión organizacional del Kaizen

Garcia P Manuel (1994) define a la misión organizacional del Kaizen como “mejorar continuamente los productos y servicios para satisfacer las necesidades de los clientes de la empresa, permitiéndole a la misma prosperar y proveer un retorno razonable de inversiones a sus accionistas”.

Cultura del Kaizen

Uno de los principales objetivos de la técnica Kaizen es generar una cultura de confianza, donde la participación, el respeto por el otro, la comunicación, la motivación, la cooperación y coordinación sean los pilares fundamentales que forjen el clima dentro de la organización. (Masaaki Imai, 1996)

Pasos para la implementación del Kaizen

Masaaki Imai (1996) explica los pasos necesarios para llevar a cabo el proceso reconocido como las 5S, también llamado housekeeping, tendiente a implementar los grupos Kaizen eficientemente en cualquier empresa, ya sea de servicios o manufacturera:

- Seiri (separar): diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios y descartar estos últimos.

- Seiton (ordenar): disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan después del seiri.

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- Seiso (limpiar): mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo removiendo manchas, mugre, desperdicios y erradicando fuentes de suciedad.

- Seiketsu (sistematizar): extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores, llevando a cabo una rutina de limpieza y verificación.

- Shitsuke (estandarizar): construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5S mediante el establecimiento de estándares.

Cambio organizacional Gareth R. Jones. (2013) define el cambio organizacional como una estrategia que se basa en normas. Estas normas atienden a un deseo de cambio en la organización con fines de eficiencia administrativa, técnica, social, ético, etc. Se da lugar al cambio cuando en la organización se identifica los defectos, problemas y errores que sufre respondiendo a la pregunta de por qué y para qué cambiar. Existen diferentes concepciones sobre el cambio organizacional, pero existe un cierto acuerdo en que se presentan 2 aproximaciones dominantes: el concepto de cambio planeado y el concepto de cambio emergente o súbito. El cambio planeado está determinado por la orientación de los procesos de transformación como resultado de la reflexión y el ajuste gradual de las organizaciones. A su vez, el cambio emergente o súbito se relaciona con la capacidad de responder rápidamente a las situaciones inesperadas que pueden presentarse en el entorno organizacional (Benoît y Francis ;1995). El cambio y la gestión del recurso humano Como lo plantean Mintzberg y Westley (1992), “el cambio en las organizaciones es un asunto complejo y multifacético cuyos elementos deben ser claramente delineados si van a ser entendidos en contexto y manejados efectivamente”. En este contexto, puede afirmarse que, independientemente de las presiones del entorno, los cambios deberían estar impulsados por la motivación, la oportunidad y la capacidad de las organizaciones para lograrlos (Zhou, Tse y Li, 2006). La gerencia en las organizaciones de hoy, inmersa en un entorno duramente competitivo, debe asumir un rol activo en el proceso, pues como lo plantea Benoît y Francis (1995). “el papel del agente de cambio en un cambio continuo se vuelve un lenguaje de gerencia, diálogo e identidad, donde el agente de cambio es esencial por su capacidad para dar sentido a la dinámica del cambio que se está dando”. De esta forma, no es posible subsistir competitivamente si no se adopta una posición proactiva frente al cambio organizacional.

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INDICE

DESARROLLO:

CAP. 1 - GRUPOS KAIZEN: FILOSOFÍA Y DEFINICIONES…………….………….7

CAP. 2 - RELACIÓN ENTRE EL KAIZEN Y LA ADMINISTRACIÓN………………10

CAP.3 - SISTEMAS ASOCIADOS AL KAIZEN………………………………..……..15

CAP. 4- CULTURA DE CONFIANZA Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL DEL KAIZEN…………………………………………………………………………………...22

CAP. 5 - PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL KAIZEN………………..…..25

CAP. 6 - COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN DEL KAIZEN……………………….…31

CAP. 7 - CAMBIO ORGANIZACIONAL…………………………………………….…38

CAP. 8 - RELACIÓN DEL KAIZEN CON LA GESTIÓN DE CAMBIOS ORGANIZACIONALES……………………………………………………………….…49

CAP. 9 - LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y EL IMPACTO SOBRE EL KAIZEN……………………………………………………………………………………53

CONCLUSION FINAL…………………………………………………………………..74

BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………….80

ANEXO I... . . . . .………………………………………………………………………....83

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CAPITULO 1:

GRUPOS KAIZEN: FILOSOFÍA Y DEFINICIONES

Para iniciar el desarrollo del trabajo, es fundamental explayar la precedencia del termino Kaizen, con el objetivo de manifestar las raíces que determinan el nacimiento del concepto y de su aplicación. Posteriormente se profundizara en la filosofía propia del Kaizen y su manifestación. Para finalizar este primer apartado, se brindaran una serie de definiciones del concepto desde diferentes puntos de vista con sus respectivos fundamentos.

Precedencia del término Kaizen:

El término Kaizen fue acuñado por Masaaki Imai en 1986 en la publicación “Kaizen: La llave del éxito competitivo de Japón”. Proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que significa literalmente “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo”.

La filosofía es anterior al término. La estrategia del Kaizen surgió en Japón en 1949 como resultado de las necesidades de reconstrucción después de la Segunda Guerra Mundial.

Antes de la implantación deliberada de esta estrategia en las empresas japonesas, los productos de ellos eran considerados como baratos y de baja calidad, incluso como imitaciones burdas de los productos occidentales. Deming y Juran propusieron implantar métodos en materia de calidad, mejora continua y control estadístico de procesos, que sumada a la filosofía ancestral produjo una verdadera explosión productiva y de altos niveles de calidad, lo cual llevó a su industria a revertir totalmente la visión que de ella tenían los consumidores occidentales. “Made in Japan” paso a ser sinónimo de alta calidad y valor agregado, a un muy buen precio.

Su rápida adopción en Japón se debió a que contempla la reducción de costos, lo cual es obligatorio en un país de bajos recursos. Además esto fue acompañado por políticas de gobierno para obligar el uso de métodos de mejora continua y contratar con empresas de Estados Unidos para capacitar trabajadores en métodos de control de calidad.

Según Marlon Melara (2017) La filosofía Kaizen se unió a los procesos de calidad y racionalización del trabajo durante la ocupación americana en los años 50. En 1954, tras la realización de unos seminarios sobre calidad dados por Joseph M. Juran y la visita años antes de Deming, se utilizaron los conceptos aportados por los americanos para reconstruir su industria, destruida en la segunda guerra mundial. Los términos fueron implantados bajo la denominación “Administración Kaizen”. Desde entonces se puede hablar de un proceso de calidad Kaizen que se extiende hasta los controles de calidad total o TQM. Los autores Julio Yonque D., Manuel García P. y Luis Raez G. (2002) definen al TQM como una filosofía que orienta la forma como una empresa hace negocios. Es un proceso de cambio

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continuo, visualizando la efectividad de la organización. A su vez, es un proceso participativo en donde los involucrados tienen las condiciones para desarrollar sus potenciales con sinergismo, es decir, con un objetivo común.

Filosofía Kaizen:

Como filosofía, el Kaizen es una forma de ver la vida. Más allá que la empresa. Una búsqueda incesante de mejoramiento destinado a superar continuamente sus propios niveles de performance y de las actividades en las cuales uno tiene incidencia. Es una ética y una disciplina.

Significa pensar en procesos. El mejoramiento continuo se logra a través de acciones diarias, por pequeñas que éstas sean. La velocidad del cambio dependerá del número de acciones de mejoramiento que se realicen día a día y de la efectividad con que éstas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros involucrados.

El Kaizen como filosofía dinámica, acepta y absorbe todas aquellas técnicas y metodologías que permitan el mejor logro de sus fines últimos que son una mejora continua en los procesos a los efectos de la eliminación de desperdicios, el continuo incremento en la calidad y productividad, a los efectos de generar cada día un mayor valor agregado .La filosofía Kaizen supone que nuestra forma de vida merece ser mejorada constantemente (Br. Bello, J.; Br. Rodríguez, A. ; 2004)

Definiciones de Kaizen:

Autores como Brunet y New (2003), definen al Kaizen como: un mecanismo penetrante de actividades continuas, donde las personas involucradas juegan un rol explícito, para identificar y asegurar impactos o mejoras que contribuyen a las metas organizacionales.

Suarez (2007) lo define como: Una filosofía de gestión que genera cambios o pequeñas mejoras incrementales en el método de trabajo (o procesos de trabajo) que permite reducir despilfarros y por consecuencia, mejorar el rendimiento del trabajo, llevando a la organización a una espiral de innovación incremental.

Masaaki Imai (1996) explica que Kaizen también significa mejoramiento humano, es decir, mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo. Cuando se aplica al lugar de trabajo, Kaizen significa un mejoramiento continuo que involucra a todos, gerentes y trabajadores por igual.

Finalmente, la esencia de todas las prácticas administrativas japonesas, tales como: mejoramiento de la productividad, actividades para el control de calidad, círculos de calidad, cero defectos, sistema de sugerencias, etc., pueden definirse utilizando un solo término, el Kaizen. (Julio Yonque D., Manuel García P. y Luis Raez G., 2002)

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Actualmente en nuestra sociedad nos referimos al Kaizen como una técnica de gestión de cambios que requiere disciplina y compromiso a largo plazo por parte de los empleados por lo que no siempre es un sistema fácil de implantar. Incluso nos referimos a este término como acciones puntuales a corto plazo cuando la filosofía en sí es permanente y gradual (Marlon Melara, 2017).

Conclusión:

En primer lugar, considerando la precedencia del termino Kaizen a través de la lectura de Masaki Imai entendemos que la generación del cambio que propone la técnica siempre se relaciona con la posibilidad de arraigar mejoras en el funcionamiento integral, ya sea de la empresa como de las personas que la integran. En estos términos, Kaizen es reconocido como la orientación de una empresa para hacer negocios basados en la introducción de mejoras continuas que mantengan altos niveles de calidad. Vale agregar, que el éxito en la implementación dependerá en gran medida del grado de involucramiento y compromiso que cada uno de los miembros de la empresa logre internalizar.

La filosofía Kaizen supone que nuestra forma de vida merece ser mejorada constantemente, razón por la cual la capacidad de una empresa para incorporar y mantener la técnica dependerá en gran medida de la posibilidad de identificar cada situación desde una mirada crítica orientada hacia la oportunidad de mejorar y trabajar sobre ello.

Partiendo de la reflexión anterior, es válido reconocer que la filosofía de Kaizen es propia de la cultura japonesa y nace como repuesta a la necesidad de reconstrucción del país post guerra. En este contexto, Japón se caracterizaba por la necesidad de arraigar mejoras en sus procesos que no representaran un alto costo y que, al mismo tiempo por mas contradictorio que suene, proponga la generación de productos que sean un reflejo de calidad y eficiencia para el mundo. Es así como, gracias al impulso gubernamental y la flexibilidad en la adopción de conductas occidentales, el país se convierte en un claro reflejo de productividad mundial, basados en el incremento de efectividad y rendimiento diario que propone el Kaizen.

Finalmente, en la actualidad se puede hablar del Kaizen como una técnica de gestión de cambios que requieren disciplina y compromiso a largo plazo por parte de todos los miembros de una empresa, involucrando cotidianamente acciones puntuales orientadas a lograrlo.

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CAPITULO 2:

RELACIÓN ENTRE EL KAIZEN Y LA ADMINISTRACIÓN

En esta sección se explayara la relación existente entre el Kaizen y la administración. Conjuntamente se manifestaran conceptos claves en relación al término tales como la misión y la visión organizacional del Kaizen. Por último, se introducirá una primera referencia hacia la técnica Kaizen y la gestión de personas involucradas en el ambiente laboral.

Kaizen y la administración

Masaaki Imai (1998) explica que la percepción japonesa de la administración tiene dos componentes principales: el mantenimiento y el mejoramiento. El mantenimiento se refiere a las actividades dirigidas a mantener los estándares actuales mediante entrenamiento y disciplina. El mejoramiento se refiere a mejorar los estándares actuales, o sea, establecer estándares más altos. Así la percepción japonesa de la administración se reduce a un precepto: mantener y mejorar los estándares.

Un trabajador no especializado que trabaja en una máquina, puede dedicar todo su tiempo a seguir las instrucciones. Sin embargo, en tanto llega a ser más eficiente en su trabajo, comienza a pensar en el mejoramiento. Empieza a contribuir con mejoras en la forma de hacer su trabajo, a través de sugerencias.

El mejoramiento puede dividirse en Kaizen e innovación. Kaizen significa pequeñas mejoras realizadas en el statu quo, supone un progreso gradual, lento y a menudo invisible, con efectos que se sienten a largo plazo. La innovación significa una mejora drástica como resultado de una inversión más grande en nueva tecnología y equipo, o la introducción de los últimos conceptos administrativos, know hows y técnicas de producción, excluyendo así los elementos humanos. Mientras Kaizen es un proceso continuo, la innovación es por lo general un fenómeno de una sola acción. La diferencia entre los dos conceptos opuestos, puede ser comparada con una escalera y una rampa.

Una de las cosas bellas de Kaizen es que no requiere necesariamente una técnica sofisticada o tecnología avanzada, sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad. Con frecuencia todo lo que se necesita es sentido común. Tampoco requiere una inversión necesariamente grande para implementarse, sí requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicación de todos en la compañía. Por eso Kaizen está orientado a las personas, en tanto que la innovación está orientada a la tecnología y al dinero.

Kaizen no reemplaza ni excluye la innovación. Más bien, los dos son complementarios, son ingredientes inseparables del progreso. Idealmente la innovación debe principiar después que Kaizen haya sido agotado y Kaizen debe continuar tan pronto como se inicie la innovación. El trabajo de la alta

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administración es mantener el equilibrio entre el Kaizen y la innovación y nunca olvidar la búsqueda de oportunidades innovadoras.

En estos términos, Hirata (2013) manifiesta que el Kaizen se asocia principalmente con innovaciones incrementales, pues en sus procesos de mejoras continuas los cambios provocados no son radicales, son cambios graduales. Claro está, no se descartan las innovaciones radicales a partir del Kaizen, aunque son menos comunes. Por lo general, se obtienen primero una serie de variaciones incrementales en procesos por medio de Kaizen, y conforme se avanza, se llegan a cambios significativos que generan innovación en los procesos, servicios o productos.

Misión organizacional del Kaizen:

Julio Yenque, Manuel García y Luis Raez (2002) definen a la misión organizacional del Kaizen como “mejorar continuamente los productos y servicios para satisfacer las necesidades de los clientes de la empresa, permitiéndole a la misma prosperar y proveer un retorno razonable de inversiones a sus accionistas”.

Teniendo en cuenta la misión organizacional del Kaizen, los autores determinan que el mensaje o esencia de la técnica se puede resumir en: “Hacerlo mejor, fabricarlo mejor, mejorarlo aun si no está roto ni defectuoso, porque si no lo hacemos, no podemos competir con aquellos que si lo hacen”.

Visión organizacional en el Kaizen:

Según Julio Yonque D. , Manuel García P. y Luis Raez G.(2002):"La visión, es el resultado de nuestros sueños en acción y precede al éxito. Una visión sin acción no da resultados, carece de sentido. La visión permite definir nuestro destino en base a objetivos claros, si no lo tenemos, no hay futuro".

La visión organizacional en el Kaizen es una visión de futuro, que da poder, debe ser:

• Formulada por líderes • Coherente y convincente • Compartida y aceptada • Positiva y alentadora • Amplia y detallada

Kaizen y la gestión de personas:

La gestión de personas en la empresa desde el punto de vista de la filosofía Kaizen no solo aporta el beneficio de la participación activa de la persona trabajadora (con la consiguiente elevación de su motivación y por tanto, necesidad de un liderazgo adecuado), sino que se pueden destacar, entre otras, las siguientes:

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A partir del aumento de motivación de los trabajadores comentado, el nivel de satisfacción en su puesto de trabajo será mayor. Por consiguiente, no se plantearán un cambio de empresa, dando lugar a una mayor fidelización a la organización, disminuyendo la tasa de rotación, o lo que es lo mismo, favoreciendo la política de retención del talento.

Satisfacción laboral o en el puesto de trabajo, es el grado de conformidad de la persona respecto a su entorno de trabajo. La satisfacción laboral incluye la consideración de la remuneración, el tipo de trabajo, las relaciones humanas, la seguridad, etc. Este concepto incide en la actitud del trabajador frente a sus obligaciones.

Puede decirse que la satisfacción surge a partir de la correspondencia entre el trabajo real y las expectativas del trabajador. Estas expectativas, por otra parte, se forman a través de las comparaciones con otros empleados o con empleos previos. Si una persona nota o cree que está en desventaja respecto a sus compañeros, su nivel de satisfacción laboral desciende, al igual que si considera que su trabajo anterior le ofrecía mejores condiciones. A mayor satisfacción laboral, mayor compromiso del trabajador con sus tareas y mayor motivación. En cambio, cuando el grado de satisfacción laboral es bajo, el trabajador no siente el peso de la responsabilidad con mucha fuerza y no pone suficiente empeño en su actividad diaria.

Por otro lado, El método Kaizen, favorece el trabajo el equipo por medio de la necesidad de la búsqueda de una mejora continua por todos, fomentando la formación y reciclaje continuo de las personas que conforman la organización para hacer frente a las necesidades del entorno.

El trabajo en equipo se define como la unión de dos o más personas organizadas de una forma determinada, las cuales cooperan para lograr un fin común que es la ejecución de un proyecto. Nace como una necesidad de tener relaciones con otras personas y de complementariedad para lograr retos que no se alcanzarían individualmente. Se origina también de la idea de agilizar y mejorar algunas condiciones que obstaculizan el desarrollo de tareas diarias y la consecución de objetivos en las organizaciones. Cuando se trabaja en equipo, se aúnan las aptitudes de los miembros y se potencian sus esfuerzos, disminuye el tiempo invertido en las labores y aumenta la eficacia de los resultados.

Un grupo de personas se transforma en equipo en la medida en que alcanza cohesión. Para ello se han de crear lazos de atracción interpersonal, fijar una serie de normas que dirijan el comportamiento de todos miembros, donde la figura de un líder es fundamental, promover una buena comunicación entre el conjunto de integrantes, trabajar por el logro de los objetivos comunes y establecer relaciones positivas. La cohesión de un equipo de trabajo se expresa a través del compañerismo y el sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanta más cohesión exista, mejor trabajarán sus miembros y más productivos serán los resultados de sus acciones.

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En este escenario, se favorece la comunicación interna en la empresa, y la disminución de conflictos, generando un clima laboral adecuado, convirtiéndola en un lugar atractivo para trabajar. De este modo, los errores que tienen lugar en el día a día de trabajo se afrontan desde una perspectiva constructiva, al ser percibidos como un medio de crecimiento y mejora continua.

El clima laboral no es otra cosa el medio en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. La calidad de este clima influye directamente en la satisfacción de los trabajadores y por lo tanto en la productividad empresarial. Mientras que un buen clima se orienta hacia los objetivos generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto, malestar y generando un bajo rendimiento. La calidad del clima laboral se encuentra íntimamente relacionado con el manejo social de los directivos y las ventajas y desventajas del liderazgo empresarial, con los comportamientos de los trabajadores, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con las características de la propia actividad de cada uno. (WEB).

Conclusión:

Para entender la relación que subyace de la técnica japonesa y la administración propiamente dicha es fundamental reconocer que el Kaizen propone: mantener y mejorar estándares de manera continua y prospera, con el objetivo de generar mejoras en términos graduales que permitan cumplir y superar los estándares propuestos previamente. Es relevante destacar que no se proponen incorporaciones o modificaciones que arraiguen un alto grado de complejidad, sino más bien se trata de una técnica que impulsa o avala el pensar creativamente y de este modo, incorporar pequeños cambios diarios que permitan desarrollar una gestión productiva en el largo plazo dentro de la empresa.

La importancia de la administración a la hora de hablar de Kaizen nace de la necesidad de gestionar y controlar las prácticas que propone la herramienta, impartiendo políticas organizacionales congruentes con el logro de los fines que propone la técnica japonesa.

Entendiendo la importancia de la gestión administrativa en términos del éxito de la técnica, se destacan los conceptos de misión y visión del Kaizen que deberán ser presentados claramente desde las áreas de administración y gestión empresarial. La misión del Kaizen se define como: “mejorar continuamente los productos y servicios para satisfacer las necesidades de los clientes de la empresa, permitiéndole a la misma prosperar y proveer un retorno razonable de inversiones a sus accionistas”. Conjuntamente entendemos que la visión Kaizen apunta a lograr mejoras incrementales que permitan sustentar una ventaja competitiva sostenible en el mercado, razón por la cual deberá ser manifestada de manera coherente, convincente y detallada.

Por otro lado, es de suma importancia destacar que, tanto la administración como el Kaizen no tendrían sentido si no se consideraran las personas sobre las cuales se van a implementar y desarrollar sus bases. En estos términos, debemos hablar

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de dos conceptos fundamentales: motivación y satisfacción laboral. Las manifestaciones de ambos términos representan el reflejo de la generación de actitudes personales individuales congruentes con la misión y visión organizacional del Kaizen. Es decir, el comportamiento de los empleados en el ambiente laboral posee un impacto directo sobre el éxito o fracaso de las oportunidades del Kaizen, dado a que son los mimos quienes arraigan y llevan a cabo la filosofía que propone la técnica.

De este modo, luego de haber pensado en los beneficios sobre actitudes individuales podemos enfocarnos en los rendimientos sobre los empleados en su conjunto, tales como: el impulso del trabajo en equipo, el impacto en los niveles de comunicación interna de la empresa, el clima laboral, disminución de conflictos y demás herramientas del funcionamiento y gestión diaria de la empresa que se verían perfeccionadas tanto en términos humanos como técnicos.

Finalmente, debemos entender que el Kaizen necesita del compromiso de los empleados en todos los niveles jerárquicos de una empresa dado a que los beneficios de su correcta implementación serán depositados en los mismos términos, valga la redundancia, de manera integral y coherente.

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CAPITULO 3:

SISTEMAS ASOCIADOS AL KAIZEN

A lo largo del desarrollo del presente capitulo se pretenderá, en primer lugar, explayar una primer visión del termino Kaizen desde una mirada operativa para luego profundizar sobre una serie de sistemas o herramientas apropiados para alinear la estrategia Kaizen con la del negocio. Dentro de los mismos se encuentran: Control de calidad total, sistema de producción justo a tiempo, mantenimiento productivo total, despliegue de políticas, sistema de sugerencias y actividades de grupos pequeños.

Kaizen, administración orientada al proceso

Kaizen ha generado una forma de pensamiento orientada al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. Además Kaizen está orientado a las personas y por lo tanto apoya y reconoce los esfuerzos de las mismas. Esto está en agudo contraste con las prácticas administrativas de revisar estrictamente el desempeño de las personas sobre la base de los resultados y no recompensar el esfuerzo hecho.

Podemos llamar a los criterios orientados a los procesos criterios P y a los criterios basados en los resultados criterios R. La estrategia de Kaizen se esfuerza por dar atención íntegra tanto al proceso como al resultado, estableciendo sistemas separados de recompensas, tanto para los criterios P como para los criterios R. Para los criterios R recompensas financieras y para los criterios P reconocimientos y honores relacionados con el esfuerzo realizado (Masaaki Imai, 1998).

Principales sistemas Kaizen Los siguientes son los principales sistemas que debe establecerse apropiadamente, con el fin de lograr el éxito de una estrategia Kaizen:

• Control de calidad total / Gestión de Calidad Total • Un sistema de producción justo a tiempo • Mantenimiento productivo total • Despliegue de políticas • Un sistema de sugerencias • Actividades de grupos pequeños

1. Control de calidad total

Al hablar de calidad se tiende a pensar en término de calidad del producto. Se debe entender el significado de calidad en su sentido más amplio, ya que la calidad está asociada no solo con los productos y servicios, sino también con la

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forma en que la gente trabaja, la forma en que las máquinas son operadas y la forma en que se trata con los sistemas, procedimientos e información. Una compañía capaz de crear calidad en su personal ya está a medio camino de producir artículos de calidad.

Desde comienzos de siglo se entendía la calidad como el “Grado en que un producto cumplía con las especificaciones técnicas que se habían establecido cuando fue diseñado” (Mallo y Melo; 1995). Juran y Gryna (1998) exponen a la calidad como la adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente. Armand V. Feigenbaum(2001) define la calidad como: “La composición total de las características de los productos y servicios de marketing, ingeniería, fabricación y mantenimiento, a través de los cuales los productos y los servicios es unos cumplirán las expectativas de los clientes”. Sin embargo el término calidad debe ser comprendido por los gerentes, administradores y funcionarios de las organizaciones actuales como: “el logro de la satisfacción de los clientes a través del establecimiento adecuado de todos sus requisitos y el cumplimiento de los mismos con procesos eficientes, que permita así a la organización ser competitiva en la industria y beneficie al cliente con precios razonables.”. Por esta razón, todo gerente o responsable de una organización que inicie un proceso de mejora continua y búsqueda de la calidad, debe comenzar unificando los criterios, definiciones y percepciones de lo que es “calidad” para los miembros de su organización; de esta forma podrá hacerse más ágil el camino hacia alcanzarla, puesto que todos los integrantes tendrán claro lo que deben buscar (Vazquez; 2006). Desde el significado inicial de calidad, como atributos del producto, hasta el actual, aplicado a todas las actividades de la empresa, se ha recorrido un largo camino. El control de calidad surge a principios del siglo XX donde Frederick Taylor padre de la administración científica origina un nuevo concepto en la producción, al descomponer el trabajo en tareas individuales, separando las tareas de inspección de las de producción, y el trabajo de planificación del de ejecución. Fundamentaba su teoría en que los capataces y operarios de aquel entonces no tenían los conocimientos necesarios para poder decidir cómo debía hacerse el trabajo, ni siquiera sabían en qué consistía un día de labor en su industria. Así, los capataces y operarios debían conformarse con realizar únicamente los planes preparados por otros. El control de calidad se centraba en inspeccionar el producto terminado y separar aquel que es aceptable según unos estándares del que no lo es. Posteriormente se introduce la estadística a la inspección, reduciendo los costos al evitar controlar el 100 % de las piezas. Sin embargo, se advirtió que la inspección por sí sola no hacía nada para mejorar la calidad del producto y que ésta debería integrarse en la etapa de producción. Realizando controles intermedios en el proceso, se evitaba procesar un producto que ya llevaba implícito el defecto por el cual se iba a rechazar al final. Por ello se pasó de la inspección final del producto terminado al control de la calidad en las diferentes fases del proceso. Luego se vio que era más fiable y suponía un menor costo controlar el proceso que el producto. Con este enfoque se logró extender el concepto de calidad a todo el proceso de

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producción, lográndose mejoras significativas en términos de calidad, reducción de costos y de productividad. El problema con este concepto tradicional de la calidad es el de centrarse en la corrección de errores después de hechos; esta filosofía de comprobar y arreglar después no sólo permite la existencia de errores sino que además los incorpora al sistema. Pero la calidad total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera. La calidad se incorpora al sistema. Los llamados niveles de calidad aceptables se vuelven cada día más inaceptables. Así se propicia producir con calidad y no controlar la calidad, ya que ésta es una actividad costosa que no agrega valor. La calidad no se controla, se hace. Controlar la calidad significa que nos proponemos detectar lo que está mal hecho, fuera de explicarlo y corregirlo. Si la calidad se hace no es necesario emplear esfuerzo y dinero en corregirla. Las metodologías y herramientas que inicialmente se aplicaron al entorno de producción han transcendido hacia todos los ámbitos de la empresa, dando lugar al modelo de gestión que se conoce como Calidad Total o CTC y que podemos definir como un “Conjunto de acciones extendidas a toda la organización que tiene como objetivo proporcionar productos y servicios innovadores que satisfagan plenamente los requerimientos de nuestros clientes y empleados, de las entidades implicadas financieramente y de toda la sociedad en general” . Es por esto que la calidad pasa a ser un modelo de gestión empresarial, una filosofía, una cultura, que persigue la satisfacción de las necesidades de cliente (interno / externo), a través de la mejora continua. Los clientes ya no son sólo los usuarios últimos de los bienes y servicios que vendemos, ahora el término se amplía para incluir la idea de cliente Interno, o sea, las personas de la organización a quienes pasamos nuestro trabajo. Se debe pensar que el siguiente proceso es el cliente. Con este concepto obviamente todo el mundo en la organización se convierte en cliente de alguien; es más adquiere un carácter dual de ser Cliente y Proveedor a la vez. El concepto de calidad total, ha permitido uniformizar el concepto de calidad definiéndola en función del cliente y evitando así diversidad de puntos de vista como sucedía en la concepción tradicional. De una manera sencilla podemos decir que en la expresión calidad total, el término calidad significa que el producto o servicio debe satisfacer las necesidades del cliente; y el término total que dicha calidad es lograda con la participación de todos los miembros de la organización y comprende todos y cada uno, de los aspectos de ésta. Es por esto que términos como CTC o Calidad Total significan actividades de Kaizen en toda la compañía, y han llegado a ser casi sinónimos de Kaizen (Mallo y Melo, 1995).

2. Sistema de producción justo a tiempo:

Taiichi Ohno (1940), su creador, describe el desarrollo del JIT del siguiente modo: "...al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que estos se aclaraban, me indicaban la dirección del siguiente movimiento. Creo que sólo mirando hacia atrás, somos capaces de entender cómo finalmente las piezas terminaron encajando...".

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La fabricación justo a tiempo significa producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de inventarios. Es una filosofía que define la forma en que debería gestionarse el sistema de producción. Por lo cual, se define como una filosofía industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio o despilfarro en el proceso de producción desde las compras hasta la distribución. Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no añada valor al producto.

Es una metodología para alcanzar la excelencia en una empresa de manufactura, basada en la eliminación continua de desperdicios como inspecciones, transportes entre maquinas, almacenajes o preparaciones. Precisamente la denominación de este método productivo nos indica su filosofía de trabajo. Las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente.

Los principales objetivos del justo a Tiempo son :

a) Atacar las causas de los principales problemas

b) Eliminar despilfarros

c) Buscar la simplicidad

d) Diseñar sistemas para identificar problemas

Las técnicas de JIT son aplicables no sólo a la industria manufacturera sino a la de servicios.

Entre los desperdicios incurridos en el proceso de producción tenemos:

• Sobreproducción • Desperdicio del tiempo dedicado a la máquina • Desperdicio involucrado en el transporte de unidades • Desperdicio en el procesamiento • Desperdicio en tomar el inventario • Desperdicio de movimientos • Desperdicio en la forma de unidades defectuosas

3. Mantenimiento Productivo Total (TPM):

TPM se concentra en el mejoramiento de la calidad de los equipos. Trata de maximizar la eficiencia de los equipos a través de un sistema total de mantenimiento preventivo que cubra la vida del equipo.

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Mediante el TPM se trata de racionalizar la gestión de los equipos que integran los procesos productivos, de forma que pueda optimizarse el rendimiento de los mismos y la productividad de tales sistemas. Para ello se centra en unos objetivos y aplica los medios adecuados. Los objetivos son lo que se denomina las seis grandes pérdidas. Todas ellas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos, y desde luego dan lugar a reducciones de eficiencia del sistema productivo, en tres aspectos fundamentales:

• Tiempos muertos o de paro del sistema productivo • Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos • Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un

equipo

Los medios de que se vale el TPM, son los distintos sistemas de gestión que han permitido implantar el adecuado mantenimiento, tanto a nivel de diseño como de la operativa de los equipos, para reducir al máximo las pérdidas de los sistemas productivos que puedan estar relacionadas con los mismos.

Básicamente estos son los aspectos fundamentales:

• Mantenimiento básico y de prevención de averías realizado desde el propio puesto de trabajo y por tanto por el propio operario.

• Gestión de mantenimiento preventivo y correctivo optimizada. Conservación completa y continua de los equipos y aumento consiguiente de su vida.

• Más allá de la conservación, se tratará de mejorar los equipos, su funcionamiento y su rendimiento.

• Formación adecuada al personal de producción y de mantenimiento, acerca de los equipos, su funcionamiento y su mantenimiento.

El TPM supone un nuevo concepto de gestión del mantenimiento, que trata de que éste sea llevado a cabo por todos los empleados y a todos los niveles a través de actividades en pequeños grupos. Ello implica: Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de planta (Incluir a todos y cada uno de ellos para alcanzar con éxito el objetivo), y creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia en el sistema de producción y gestión de equipos. (Seiichi Nakajima, 1991)

4. Despliegue de políticas

La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y asegurarse de suministrar liderazgo para todas las actividades Kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. De este modo debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. Así mismo, debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia

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abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción. (Mauricio Lefcovich, 2009)

5. Sistema de sugerencias

El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del Kaizen orientado a individuos y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados. No se espera con ello cosechar grandes beneficios económicos de cada sugerencia. La meta primaria es desarrollar empleados con mentalidad Kaizen y auto disciplinados. (Mauricio Lefcovich, 2009)

6. Actividades de Grupos Pequeños

Una estrategia Kaizen incluye actividades de grupos pequeños que se organizan dentro de la empresa para llevar a cabo tareas específicas en un ambiente de trabajo. Los mismos no sólo tratan temas vinculados a la calidad, sino también referentes a los costos, la productividad, y la seguridad entre otros.

En cualquier empresa, dejando de lado su tamaño y actividad es posible y necesario fomentar este tipo de actividades tendientes a lograr un mejor trabajo en equipo y obtener la interacción entre sus componentes para mejorar los estándares de la organización. Debe tenerse siempre presente que “no hay compromiso sin participación”. (Mauricio Lefcovich, 2009)

Conclusión:

Si bien sabemos que la estrategia Kaizen se orienta a prestar atención tanto a los procesos como a las personas que llevan a cabo los mismos, en este caso nos focalizamos en determinar que practicas organizacionales se orientan a cumplir con los objetivos de la técnica japonesa dentro del ambiente laboral.

Cuando hablamos de calidad total, nos referimos no solo a la aplicación del término en relación al producto sino también en los niveles de satisfacción de las necesidades de los clientes de la empresa. Por esta razón, una organización destina esfuerzos diarios en cumplir con los requisitos o necesidades que se presenten por parte de quienes consuman el producto o servicio que la misma ofrezca. En este sentido, será fundamental que la empresa estudie las demandas de sus clientes, de manera tal de asegurar un cumplimento y superación de los parámetros establecidos por los mismos. Del mismo modo, este concepto de gestión de calidad total, deberá alcanzar la satisfacción de los miembros de la empresa, quienes serán una parte fundamental a la hora de pensar globalmente en alcanzar niveles de efectividad y eficiencia productiva.

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Si pensamos en el sistema de producción justo a tiempo, hablamos de una metodología para alcanzar la excelencia productiva en una empresa manufacturera, eliminando los desperdicios que se generen en el proceso productivo. Sin embargo, en el caso del mantenimiento productivo total se propone exclusivamente el mejoramiento continuo de la calidad de los equipos de trabajo.

Por otro lado, el despliegue de políticas refiere a la capacidad de la gerencia de establecer objetivos claros atenientes a la gestionar las prácticas del Kaizen de manera eficiente. Una de las prácticas que se fomentan desde esta línea es el trabajo en grupos pequeños alentando la integración sin perder de vista el resultado.

Finalmente, el sistema de sugerencias es una herramienta que tiene como principal funcionalidad incrementar la participación de los empleados, cumpliendo de este modo con uno de los principios del Kaizen tendiente a lograr autodisciplina y compromiso.

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CAPITULO 4

CULTURA DE CONFIANZA Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL DEL KAIZEN

En el presente capitulo se pretende profundizar sobre las bases para la creación de una cultura de confianza Kaizen manifestando las principales particulares que se deberán tener en consideración a la hora de reproducirla dentro de la empresa. Posteriormente se expresara la estrategia empresarial del Kaizen, haciendo hincapié en la introducción de la misma en el ambiente laboral.

Cultura de confianza del Kaizen Un factor importante y fundamental dentro de un equipo humano es la confianza. Esta se obtiene teniendo en cuenta: Respeto a los demás Capacidad de diálogo Capacidad de reconocer los propios defectos Motivación para aprender Voluntad permanente para mejorar como ser humano Aceptar errores y cambiar acciones que los originaron Proceso educacional continuo Involucrar a las personas Trabajar sobre puntos fuertes Aprender a escuchar lo positivo y negativo No ser imprescindible Eliminar asuntos de poder Confiar en la capacidad de las personas Hacer contacto personalizado Dar reconocimiento

Una cultura de confianza es capaz de generar dentro de las empresas: la eliminación de controles, delegación de responsabilidades, generación de un ambiente apto para impulsar el trabajo en equipo, mejoramiento la comunicación dentro de la organización, concientización en la asunción de responsabilidades, participación, desarrollo de creatividad, reducción del temor a las críticas, aceptación de retos y finalmente, permite una adecuada integración. (González A.,Hernández G.;2018)

Estrategia empresarial del Kaizen: Desde el punto de vista estratégico el Kaizen es la acción sistemática y a largo plazo destinada a la acumulación de mejoras y ahorros, con el objeto de superar a la competencia en niveles de calidad, productividad, costos y plazos de entrega.

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La mejora continua que podrá parecer como insignificante en un corto período de tiempo, separará de manera significativa a la empresa de sus competidores en un plazo no muy largo, pues la suma constante y sinérgica de conocimientos, calidad, productividades, ahorros y tiempos del ciclo engendran espacios difíciles o costosos de igualar(Masaaki Imai,1996).

En estos términos, la estrategia empresarial del Kaizen se puede definir como: simple y compleja a la vez. Es “Mejoramiento en toda dimensión”.

Introducción de la estrategia empresarial del Kaizen:

Una de las mejores formas de introducir la estrategia Kaizen es en un momento de crisis. Cuando se enfrenta una crisis, todo el mundo entiende que hay que cambiar la forma en la cual se están haciendo las cosas. El concepto sería: si uno tiene una crisis puede convertirla en una nueva oportunidad. Ahora bien, ¿qué hacemos cuando uno no tiene problemas? Generemos problemas. ¿Cómo? Fijando una meta que signifique un desafío. Por ejemplo, disminuir las quejas de los clientes a la mitad.

El proceso de Kaizen comienza desde arriba, es la alta dirección de la compañía la que debe estar plenamente comprometida y dedicada con el cambio. Debe tomar la condición de líder para que todo el mundo reconozca la necesidad de cambiar. Es indispensable obtener la aceptación de los trabajadores y vencer su resistencia al cambio.

Hacer que todos participen de Kaizen de manera positiva necesita el entorno o la cultura organizacional adecuada. Sería difícil obtener la cooperación de todos si existen confrontaciones serias entre la administración y los trabajadores.

La administración puede cambiar la cultura de la compañía imbuyendo calidad en el personal, pero esto solo puede hacerse mediante el entrenamiento y un liderazgo firme.

Kaoru Ishikawa señala que el CTC empieza con educación y termina con educación. Para promoverlo, hay que dar educación en Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios de línea. En Japón el sistema de empleo es vitalicio, cuanto más capaciten a sus empleados más se benefician ellos y la compañía.

Para que la capacitación sea efectiva, la misma debe ser teórico- práctica, no solo la capacitación en el aula, sino también en el puesto de trabajo, mientras se realiza el trabajo diario. Es responsabilidad del jefe enseñar a los subalternos en el trabajo mismo (Mallo y Melo, 1995)

Conclusión:

En este capítulo se habló en primer lugar de la importancia de generar una cultura de confianza, basada en determinados principios y actitudes que avalen e impulsen la generación de un ambiente laboral apto para la recepción de cambios

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y modificaciones propuestos por el Kaizen. La importancia en la generación de este fenómeno radica fundamentalmente en la posibilidad de incrementar los niveles de descentralización, basados en la confianza depositada en los empleados, logrando de este modo incrementar notablemente los niveles de integración dentro de la organización la cual impulsa la generación de ciertos valores y actitudes fundamentales para la recepción de la metodología propuesta por el Kaizen.

Por otro lado, se habla de la estrategia empresarial del Kaizen como los esfuerzos sistemáticos destinados a superar la competencia en términos de calidad, productividad, costos y plazos de entrega.

Finalmente, se recomienda implementar la estrategia Kaizen en un momento de crisis, dado a que en general suelen ser momentos en los cuales la gente entiende que hay algo que cambiar para poder prosperar y salir de ese estado. De este modo, lo que se busca lograr es visualizar este escenario de crisis como una oportunidad de establecer mejoras.

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CAPITULO 5

PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL KAIZEN

En este capítulo se presentaran los pasos a seguir a la hora de implementar la técnica Kaizen en el ambiente de trabajo. Conjuntamente se profundizara en cada una de los pasos, manifestando los beneficios tanto en términos organizacionales como para los trabajadores. Por último, dentro de este apartado se expondrán conceptos propios de la implementación en términos del impacto en los recursos humanos como en la empresa u organización.

Pasos para la implementación del Kaizen:

Para que las personas adopten el Kaizen, es preciso crear las condiciones que eviten la desmotivación y faciliten la realización del trabajo. Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar físicamente el ambiente de trabajo, aplicando técnicas como por ejemplo las 5S (housekeeping); y por otro lado eliminar todos los demás factores que causan desmotivación (Masaaki Imai, 1996)

Los cinco pasos del housekeeping son los siguientes (5 S):

Seiri: Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios y eliminar estos últimos. Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días. Con frecuencia, seiri comienza con una campaña de etiquetas rojas que se colocan sobre los elementos que consideran como innecesarios. Al final de la campaña de etiquetas rojas, todos los gerentes (incluidos el presidente y el gerente de planta lo mismo que los administradores del Kaizen) deben reunirse y echar un buen vistazo al montón de suministros y trabajos en proceso y comenzar a llevar a cabo el Kaizen para corregir el sistema que dio lugar a este despilfarro.

Beneficios:

- Liberar espacio útil en planta y oficinas. - Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y

otros elementos de trabajo. - Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de producción,

carpetas con información, planos, etc. - Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por

permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiento no adecuado para ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plásticos, cajas de cartón y otros.

- Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren para un proceso en un turno, etc.

- Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que

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frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos.

Seiton: Disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan después del seiri, para minimizar el tiempo de búsqueda de manera que puedan ser utilizadas cuando se necesiten.

Beneficios para el trabajador:

- Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo

- Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial.

- El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.

- La presentación y estética de la tienda se mejora, comunica orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo.

- Se libera espacio. - El ambiente de trabajo es más agradable. - La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los

sitios dela tienda y almacén.

Beneficios organizativos:

- La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales en stock.

- Eliminación de pérdidas por errores. - Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo. - El estado de los equipos se mejora y se evitan averías. - Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa.

Seiso: Mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo. También hay un axioma que dice que seiso significa verificar. Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento (máquina cubierta de aceite, hollín y polvo; fuga de aceite; una grieta; tuercas y tornillos flojos).

Beneficios:

- Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes. - Mejora el bienestar físico y mental del trabajador. - Se incrementa en la vida útil del equipo al evitar su deterioro por

contaminación y suciedad. - Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo

se encuentra en estado óptimo de limpieza - La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad

Global del Equipo

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- Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de fugas y escapes.

- La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y contaminación del producto y empaque. (Piña, 2007)

Seiketsu : Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar los tres pasos anteriores en forma continua y todos los días.

Beneficios:

- Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente.

- Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo. - Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o

riesgos laborales innecesarios. - La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas

de trabajo al intervenir en la aprobación y promoción de los estándares

- Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión del puesto de trabajo.

Shitsuke: Construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares.

Beneficios

- Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa.

- La disciplina es una forma de cambiar hábitos. - Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor

sensibilización y respeto entre personas. - La moral en el trabajo se incrementa. - El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad

serán superiores debido a que se han respetado íntegramente los procedimientos y normas establecidas.

Las otras “S” afines con recursos humanos:

SHIKARI – CONSTANCIA: Es la capacidad de una persona para mantenerse firmemente en una línea de acción. La voluntad de lograr una meta.Existe una palabra japonesa konyo que en castellano traduce algo similar a la entereza o el estado de espíritu necesario para continuar en una dirección hasta lograr las metas

SHITSUKOKU – COMPROMISO: Es cumplir con lo pactado. Los procesos de conversación generan compromiso. Cuando se empeña la palabra se hace todo el

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esfuerzo por cumplir. Es una ética que se desarrolla en los lugares de trabajo a partir de una alta moral personal. Algunas personas logran ser disciplinadas y constantes. Sin embargo, es posible que las personas no estén totalmente comprometidas con la tarea. Shitsukoku significa perseverancia pala el logro de algo, pero esa perseverancia nace del convencimiento y entendimiento de que el fin buscado es necesario, útil y urgente para la persona y para toda la sociedad.

Las otras “S” afines con la organización y empresa:

SEISHOO – COORDINACIÓN: Esta S tiene que ver con la capacidad de realizar un trabajo con método y teniendo en cuenta a las demás personas que integran el equipo de trabajo. Busca aglutinar los esfuerzos para el logro de un objetivo establecido. Se trata de lograr que los músicos de una orquesta logren la mejor interpretación para el público, donde los instrumentos principales y secundarios actúan bajo una sincronización perfecta de acuerdo a un orden establecido en la partitura. Esto mismo debe ser el trabajo en una empresa. Los equipos deben tener métodos de trabajo, de coordinación y un plan para que no quede en lo posible nada a la suerte o sorpresa. Los resultados finales serán los mejores para cada actor en el trabajo y para la empresa.

SEIDO – SINCRONIZACIÓN: Para mantener el ritmo de la interpretación musical, debe existir una partitura. En el trabajo debe existir un plan de trabajo, normas específicas que indiquen lo que cada persona debe realizar. Los procedimientos y estándares ayudarán a armonizar el trabajo. (Jaume A., Eduard V., Jordi L. J.,Xavier A. ; 2016)

Objetivos estratégicos del área de recursos humanos:

En estos términos es relevante reconocer y tener presente los objetivos estratégicos del área de recursos humanos explayados por Ramón Valle Cabrera (1995). A continuación se anexara una breve descripción de cada uno de ellos con la finalidad de comprender la importancia de la eficiencia en su gestión.

En primer lugar, fueron reconocidas la integración y participación, conjuntamente con la importancia de mantener la equidad organizacional y lograr que la misma sea percibida por el ambiente laboral interno. En este caso será elemental que los empleados se sientan parte de las metas organizacionales y de este modo, actúen en congruencia frente a la consecución de las mismas. En este primer objetivo, se manifiesta paralelamente la importancia de mantener la percepción de equidad dado que implicara efectos directamente proporcionales sobre el grado de motivación y satisfacción laboral, y por consiguiente sobre la productividad de los trabajados y los resultados alcanzados.

En segundo lugar, destacado previamente por otros autores, hablamos del compromiso en términos globales tanto en la capacidad de los empleados para verse involucrados con las políticas y prácticas de recursos humanos, como en el

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caso de la gerencia o rangos jerárquicos elevados en la tarea de implementar, controlar y coordinar las políticas seleccionadas.

Luego encontramos la flexibilidad en términos de la capacidad de los recursos humanos para responder a las fluctuaciones del entorno que generen un impacto sobre la organización interna de la empresa. En este caso, debemos remontarnos a recordar las metas organizacionales que propone la técnica Kaizen con el objetivo de comprender la relevancia de la adaptabilidad en términos de la generación de valor para la empresa.

Finalmente, se destaca la calidad. Este concepto deberá ser percibido de manera substancial, de manera tal de lograr pensar en la organización de manera integrada. En este caso, en términos de las políticas de recursos humanos que se apliquen se deberá tener en cuenta la precisión y determinación en cada una de las prácticas que se proponen. Paralelamente, no se deberá descuidar la calidad integral del producto o servicio brindado por la empresa, dado a qué la misma refleja el nivel de efectividad interna del negocio y paralelamente es uno de los principales valores de perfeccionismo productivo que arraiga el Kaizen.

Conclusión:

En este caso, se desarrolló detalladamente cada uno de los pasos recomendados para llevar a cabo el Kaizen en el lugar de trabajo. Los mismos son reconocidos como las 5 S, dado a la referencia de sus siglas en Japón.

En primer lugar se deberá implementar el Seiri, referido primordialmente a la diferenciación entre los elementos necesarios de los innecesarios. Luego se aplica el Seiton en términos de la disposición ordenada de los elementos reconocidos como necesarios en el paso previo. En tercer lugar, se procede con el Seiso en referencia a la limpieza sobre las maquinarias y el lugar de trabajo. El Seiketsu implica extender hacia uno mismo los conceptos plasmados en los pasos previos. Finalmente, el Shitsuke determina la generación de autodisciplina y el desarrollo de compromiso con cada una de las etapas y los valores que se desprenden de las mismas. Estos cinco pasos, son reconocidos también como los principios del Kaizen, dado a que en la literatura Japonesa se los reconoce como la base necesaria para poder implementar efectivamente una estrategia Kaizen. En otras palabras, empezar por implementar cada uno de los conceptos previos significa construir un contexto organizacional contundente para la recepción de directivas y políticas provenientes de la herramienta japonesa en su implementación diaria.

Por otro lado, se reconocen dos conceptos claves en términos del impacto meramente sobre los recursos humanos de la empresa: constancia (voluntad de lograr una meta) y compromiso (cumplir con lo pactado). En este caso, inculcar y destacar cada uno de los valores, representan el puntapié inicial para generar una cultura receptiva a la metodología Kaizen. Si bien esta tarea es atribuida particularmente a los directivos de la empresa, dependerá en gran medida de los

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comportamientos de los individuos quienes representaran en este caso los principales agentes de transformación para la empresa.

Sobre este lineamiento será elemental considerar los objetivos estratégicos del área de recursos humanos propuestos por Valle Cabrera. Este autor destaca la importancia de la integración y participación, compromiso, flexibilidad y calidad.

Por otro lado, en términos del impacto sobre la organización, se deberán desarrollar tanto la coordinación como la sincronización, fomentando el impulso del trabajo en equipo sin perder de la vista las normas específicas que rigen el trabajo.

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CAPITULO 6:

COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN DEL KAIZEN

En el presente capitulo se presentaran las particularidades arraigadas por los costos de la implementación del Kaizen tanto como de la reducción de los costos ya existentes en la empresa. Posteriormente se presentaran nuevas formas de costeo en relación a la incorporación del Kaizen, tales como: costeo por objetivos, costeo just in time, costeo basado en actividades, entre otros.

Costos del Kaizen

El objetivo no es la reducción de los costos totales, sino la reducción de costos por unidad monetaria de venta. Ello puede lograrse aumentando las ventas en una mayor proporción que los costos, aumentar las ventas sin incremento de los costos o bien aumentando las ventas con menores costos. Cualquiera de estas opciones implica un incremento de las utilidades, pero el objetivo está siempre en el logro de mayores rendimientos.

El concepto tradicional de dirección ha sido relacionado siempre con la maximización de la eficiencia y utilización de la mano de obra, lo que contrasta con el esquema de la fabricación actual. Así, por ejemplo, los cambios en las tecnologías de fabricación han hecho que disminuyan considerablemente los costes de mano de obra directa sobre los productos; por lo que la mayoría de los sistemas actuales de contabilidad de costes dedican esfuerzos desproporcionados a localizar e informar de costes cuya importancia ha disminuido.

La evolución de la fabricación está cambiando la estructura de los costes de producción desde el predominio inicial de costes variables hacia una mayor relevancia de los costes fijos e incremento de la incidencia de los gastos generales y de tecnología.

Según P. Drucker (2002), existe una limitación inherente al sistema tradicional de contabilidad de costes. “Lo mismo que un reloj de sol, que indica las horas cuando luce el sol pero no da ninguna información en un día nublado o por la noche, la contabilidad de costes tradicional mide solamente los costes de producción. Ignora los costes de no producción, ya sean resultado de paradas de máquinas o de los defectos de calidad que requieren desechar productos o reelaborar un producto o componente. Sabemos que el tiempo no productivo consume más del 20% del tiempo total de producción. En algunas fábricas supone el 50%. El tiempo no productivo cuesta tanto como el productivo, en salarios, calefacción, alumbrado, intereses, jornales e incluso materias primas. Sin embargo, el sistema tradicional no mide nada de eso

Otra limitación de la contabilidad industrial es su incapacidad para introducir en la medición del rendimiento de la fábrica el efecto de los cambios de fabricación sobre el negocio total. Por ejemplo, el rendimiento en el mercado de una inversión en automatización; los costes y ventajas internos de la fábrica

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pueden calcularse con exactitud, pero las consecuencias comerciales son estimaciones.

El sistema de contabilidad clásico no provee la suficiente información en una implantación JIT en el mejor de los casos. En el peor de los casos, suministra mala información.

La contabilidad JIT es incompatible con las prácticas comunes de gestión financiera tales como la fijación de costes de absorción y la información sobre desviaciones de costes estándar. La razón principal de esta incompatibilidad es que ambas prácticas proporcionan incentivos para producir exceso de inventarios. Bajo la fijación de costes de absorción, el aumento de inventarios tiende a reducir el coste medio aparente de los productos vendidos. Cuando la producción excede las ventas, los costes fijos se reparten entre más unidades, y algunos de los costes fijos aparecen en el balance como parte de inventarios adicionales en lugar de presentarse en la cuenta de ingresos como parte del coste de los productos vendidos. En cuanto a la información de desviaciones de costes estándar, un centro de trabajo con una fuerza de mano de obra fija puede mejorar su medida de eficiencia sólo mediante una mayor producción. Por definición, los recursos no limitados pueden producir más deprisa de los que son capaces los recursos limitados. Por tanto, si los primeros se mantienen ocupados produciendo para generar unos informes de eficiencia favorables, el resultado inevitable será la creación de un exceso de inventario de trabajo en curso que no puede transformarse en producto vendible. El mensaje central de JIT es que tales inventarios de trabajo en curso son las causas de graves problemas operativos y tienden a camuflar otros problemas que deben ser solventados.

En lugar de la fijación de costes de absorción, la mayoría de las empresas Kaizen / JIT utilizan a los efectos de la toma de decisiones una versión de la fijación de costes variables en la cual se supone que los materiales directos son el único coste variable. El coste variable es preferible al coste de absorción por tres razones:

1) No incentiva el aumento de inventarios 2) Se considera más útil en la toma de decisiones 3) Está más cerca de un concepto de cash flow de los ingresos

Las empresas Kaizen utilizan más medidas físicas que financieras para dirigir y controlar las operaciones diarias. Se controlan muy estrechamente los inventarios, los niveles de productividad, la eficiencia operativas, tiempo de parada y niveles de calidad entre otras. Para todo ello cobra suma importancia los gráficos de control estadístico de procesos. Los costes de la no calidad (o mala calidad) representan entre el 15% y 20% de las ventas; cifras que no incluyen pérdidas por imagen, prestigio, aumentos de los stocks de seguridad, recambios, etc. Como valor medio para muchos tipos de bienes duraderos, se estima que una reclamación del usuario en garantía tiene un coste de 1000. Si se hubiera detectado en fábrica, su reparación hubiera

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costado entre 10 y 100. Una acción preventiva para evitar la aparición del defecto tendría un coste entre 1 y 10.El sistema de coste Kaizen es la “mejora continua aplicada a la reducción de costes en la fase de fabricación de un producto”. El sistema de coste Kaizen reduce el coste de producción de los productos, encontrado formas de incrementar la eficiencia del proceso de producción utilizado en su transformación.

Este sistema pretende determinar donde los directivos detectan mayor posibilidad de reducción de costes. Para que dicho sistema sea eficaz, se proporciona a los equipos de trabajo una información detallada de los costes de forma continua. Los sistemas de costes Kaizen tienen varias características importantes en común:

• La idea es informar y motivar la reducción de costes de los procesos, no obtener unos costes de los productos más fidedignos.

• La reducción de costes es una responsabilidad de equipo, no individual. • Es frecuente, incluso lote a lote, que los costes reales de producción sean

calculados, comentados y analizados por los empleados de primera línea. En muchos casos, el propio equipo, no el personal de contabilidad, recoge y compara la información de costes. La información sobre costes utilizada por los equipos es exclusiva para su entorno de producción, a fin de que los esfuerzos de aprendizaje y mejoras se centren en las áreas con mayores oportunidades de reducción de costes.

• Los costes estándar son ajustados continuamente para reflejar, tanto las reducciones producidas en costes reales como las mejoras previstas en los costes futuros. Esto asegura que se mantendrán las innovaciones con éxito demostrado en la mejora de procesos y se establecerá un nuevo nivel si hay mejoras futuras.

• Los equipos de trabajo o los profesionales afectados a la aplicación del Kaizen son responsables de la generación de ideas para alcanzar los objetivos de reducción de costes.

Lo más importante, es que el objetivo del sistema de costes Kaizen no es la estabilización de un proceso de producción en torno de unos estándares determinados previamente. El objetivo es mejorar, constantemente, los procesos críticos a fin de que los costes puedan ser reducidos continuamente en líneas de producto ya existentes hace tiempo. Se obtienen beneficios reales cuando los empresarios o directivos empiezan a comprender la abismal diferencia entre “reducción de costos” y “eliminación de las causas de los costos”.

La cuestión no es reducir los costos en procesos ineficientes y/o innecesarios, sino superar los procesos ineficientes, o bien eliminar los procesos o actividades innecesarios.

Existen tres tipos de actividades o procesos:

• Los que aportan valor añadido • Las de apoyo sin valor añadido

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• Las sin valor añadido

Deben eliminarse todas aquellas actividades que no agregan valor, en tanto que las de apoyo deben ser simplificadas y/o reducidas. (Chase; 1997)

Nuevos sistemas de costeo vinculados al Kaizen:

Costeo por Objetivo:

Robert Kaplan y Robin Cooper (2000) explican que es una herramienta de gestión que permite ordenar, adecuar y ensamblar las actividades de la organización y sus consecuentes costos para lograr un nivel de utilidad acorde con los objetivos fijados por la dirección.

Analizando desde un punto de vista absolutamente práctico, podemos decir que consiste en un proceso de obtención del costo de los bienes o servicios a partir del precio de venta esperado o disponible, al cual se le restan los beneficios deseados para arribar a un valor de costo que pasa a constituirse en el objetivo a cumplir por parte de la organización a lo largo de todo su ciclo operativo, respetando de esta manera, las metas de precio y beneficio que constituyeron los parámetros fijos que sustentaron el cálculo del costo objetivo. En síntesis, es un proceso totalizador que va “desde adelante hacia atrás”, iniciándose en el precio que está dispuesto a pagar el consumidor como elemento disparador de todo el proceso operativo y su correlato económico.

El costeo objetivo es un proceso de reducción de costos a lo largo de toda la vida del producto y no de control de costo.

Dentro de sus principales características se reconocen:

۷Presenta una visión completamente global de los costos del producto ya que llega a tener en cuenta los costos generados en todas las etapas del ciclo de vida, a diferencia de los enfoques de costeo con otros objetivos, que se centran principalmente en la etapa de producción de los bienes o servicios que resultan objetos de costeo.

۷ Exige que los gerentes y analistas de costos estimen constantemente el costo de fabricación de un producto mientras éste se mueve a través del proceso de diseño, debiendo basarse en información proveniente de las diversas áreas que componen la organización.

۷ Está inserto en la filosofía de orientación al mercado y al cliente.

۷ Se focaliza en la gestión de costos de los productos nuevos, a pesar de que puede aplicarse a productos actualmente en línea.

۷ Apunta a la reducción de costos en la etapa más importante en cuanto a la determinación de los costos finales de los productos: el diseño y desarrollo.

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۷ Es un proceso integrador de todas las áreas de la compañía: comercial, compras, producción, investigación y desarrollo, logística, administración, finanzas, etc. En ello reside su valor.

Costeo Just in Time:

Consiste en buscar los problemas, antes de que sus consecuencias se manifiesten espontáneamente, lo que refuerza el promover iniciativas de mejoras continuas en prácticamente todas las áreas del sistema productivo. (Santos Zunzunegui Díez, 2007)

Costeo basado en actividades:

Ronald H. Ballou (1990) explica que el costeo basado en actividades es un método de costeo de productos de doble fase que asigna costos primero a las actividades y después a los productos basándose en el uso de las actividades por cada producto. Una actividad es cualquier tarea discreta que una organización emprende para hacer o entregar un producto o servicio.

El costeo basado en actividades está basado en el concepto de que los productos consumen actividades y las actividades consumen recursos.

El costeo basado en actividades involucra los siguientes cuatro pasos:

1.- Identificar las actividades que consumen recursos y asignarles sus costos.

2.- Identificar los conductores de costo asociados con cada actividad. Un conductor de costo causa, o conduce, los costos de una actividad.

3.- Calcular una tarifa de costo por unidad o transacción de conducción de costo. La tarifa de conducción de costo puede ser el costo por orden.

4.- Asignar costos a los productos multiplicando la tarifa de conducción de costo por el volumen de unidades consumidas conductoras de costo por el producto.

Ingeniería de valor y análisis de valor:

El Análisis e ingeniería del valor se puede definir como la aplicación sistemática de un conjunto de técnicas que identifican funciones necesarias, establecen valores para las mismas y desarrollan alternativas para desempeñarlas, al mínimo costo posible. Su objetivo es poner a disposición de los ejecutivos o dirigentes de la empresa, instrumentos para la utilización correcta de sus recursos.

El análisis del valor se lleva a cabo estudiando cada recurso que es necesario para la producción de bienes y servicios y utilizando un método para identificar y remover costos innecesarios que ocurran en los procesos de elaboración de productos o en la realización de un servicio. (Barreiro Noa Alfredo, 2012)

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Modelación de Costos:

Timothy M. Laseter (2004) manifiesta la importancia que tiene esta técnica en las decisiones para la adquisición de bienes y servicios.

Entre los 5 principios claves para su consecución tenemos:

1. Identificar los generadores de costos, no sólo los elementos de costo. 2. Construir modelos específicos para cada producto con el fin de resaltar los generadores de costos claves. 3. Considerar el impacto del coste total de adquisición 4. Empezar de la manera más sencilla y hacerlo más complejo según la necesidad 5. Considerar datos reunidos para mejorar precisión y confianza Los componentes básicos de un modelo de costos son: mano de obra directa, materiales y costes indirectos de manufactura.

Pero documentarlos es solamente el principio, pues el modelo de costos también debe incluir los generadores de costos, como por ejemplo la productividad laboral o las tarifas salariales por hora. Incluir esos generadores produce un modelo que responde a la pregunta “¿qué pasa sí?” y no solamente “¿qué es?”. También ilustra las diferencias, puesto que el mismo generador puede afectar elementos de costo de manera distinta. Por ejemplo, el incremento del tamaño de lotes producidos puede reducir los costos de producción porque se necesita menos infraestructura, pero aumenta el coste de inventario porque se realizan más de estos en promedio. Como resultado, los modelos que tienen en cuenta los generadores de costos suministran mejor información para la toma de decisiones.

Conclusión:

Como regla general, entendemos que se busca que la generación de ingresos/beneficios permitan cubrir con los costos de producción y desarrollo, de manera tal de generar un excedente en términos de utilidades o ganancias. Ahora bien, si pensamos estrictamente en la implementación del Kaizen debemos reconocer que se utilizan más medidas físicas que financieras para controlar las operaciones diarias y reducir despilfarros o gastos innecesarios. En este sentido el sistema de costeo Kaizen se enfoca en reducir el coste de producción de los productos, encontrado formas de incrementar la eficiencia del proceso de producción utilizado en su transformación.

A partir de este método de costeo, si bien se pretende que los directivos sean capaces de determinar la posibilidad de reducir costos, la información de costeo se encuentra disponible para todos los niveles organizacionales dado a que es considerada una condición imprescindible para asegurar la funcionalidad del sistema. Por esta razón, se entiende que la reducción de costes es una responsabilidad grupal y no individual.

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El objetivo es mejorar, constantemente, los procesos críticos a fin de que los costes puedan ser reducidos continuamente en líneas de producto ya existentes hace tiempo. Por esta razón, se considera que se obtienen beneficios reales cuando los empresarios o directivos empiezan a comprender la abismal diferencia entre “reducción de costos” y “eliminación de las causas de los costos”.

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CAPITULO 7:

CAMBIO ORGANIZACIONAL

En el presente capitulo el objetivo será adentrar al lector en términos del concepto de cambio organizacional, manifestando las causas internas y/o externas que pueden generarlo o requerirlo. Luego se hablara de los distintos niveles y velocidad del cambio para, finalmente, desarrollar el proceso de cambio organizacional dado determinados principios y los distintos enfoques de acción para las transformaciones organizacionales.

Cambio organizacional:

Algunos de los problemas referentes al cambio están relacionados con las diferentes formas de entenderlo, desde las concepciones que se encuentran en los diccionarios, como «dejar una cosa o situación para tomar otra», «convertir o mudar algo en otra cosa», «dar o tomar algo por otra cosa», «asumir una posición, curso o acción diferente», hasta otras definiciones como «la alteración del status quo» (Hodge, Anthony y Gales, 1996), «hacer cosas diferentes» (Robbins, 1993) o simplemente como el movimiento de un punto o acción de un sistema a otro.

En el contexto de las organizaciones, el concepto así considerado puede generar múltiples confusiones, pues la palabra cambio no haría ninguna diferencia entre la transformación estructural de las organizaciones, la modificación de su cultura, los ajustes a los procesos, procedimientos y normas, la modificación de orientación de sus mercados, o muchas otras consideraciones que son completamente diferentes entre sí (Marshak, 2007). Sin embargo, lo importante es entender que después de cualquier transformación, pequeña o grande, algunas o muchas cosas serán diferentes en las organizaciones.

Hay, en general, diferentes concepciones sobre el cambio organizacional, pero existe un cierto acuerdo en que se presentan 2 aproximaciones dominantes: el concepto de cambio planeado y el concepto de cambio emergente o súbito (Rodríguez Mansilla; 1996)

El cambio planeado está determinado por la orientación de los procesos de transformación como resultado de la reflexión y el ajuste gradual de las organizaciones. A su vez, el cambio emergente o súbito se relaciona con la capacidad de responder rápidamente a las situaciones inesperadas que pueden presentarse en el entorno organizacional.

En general, puede afirmarse que el cambio no debería asumirse en las organizaciones como eventos que siempre las tomen por sorpresa, sino como fruto de procesos continuos que deben abordarse ordenadamente, pero manteniéndose abiertos a la posibilidad de giros inesperados, situaciones no previstas y entornos fuertes y muchas veces agresivamente dinámicos. Eso implica que si una organización desea afrontar debidamente los procesos de

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cambio, es necesario que mantenga una cultura flexible y propicia a los mismos para poder conseguir los mejores resultados. Tal y como afirma Handy (1993), “como mínimo una cosa es clara para las organizaciones: enfrentan un mundo mucho más agresivo, donde serán juzgadas más duramente que antes sobre la base de su efectividad, y donde habrá menos barreras para resguardarse”.

La anterior afirmación tenía mucho sentido cuando la escribió Handy, y es mucho más válida en la segunda década del siglo XXI, en la que la globalización es muy fuerte pero aún está en proceso de consolidación. Las organizaciones, sin importar su naturaleza u objetivo, enfrentan una increíble turbulencia en su entorno competitivo. Existen fuerzas que nunca imaginaron y que las están presionando hoy más que nunca. En muchos casos, poco importan las fortalezas que hicieron grandes a las organizaciones en otras épocas y sobre las cuales se pudo construir su desarrollo. De hecho, para muchas organizaciones que han sido exitosas en el pasado, este puede convertirse en un lastre para su futuro. Las respuestas que brindaron soluciones en el ayer ya no se acomodan a las preguntas de hoy, pues existen nuevas reglas, nuevos actores, nuevos escenarios y nuevos retos. En muchas organizaciones sus éxitos pasados les impiden ver los cambios obvios del presente y los retos del mañana.

La dinámica de las transformaciones que se presentan en las empresas en este principio de siglo tan complejo encajan perfectamente en los planteamientos propuestos por Morrison (1996) al afirmar que el mundo y sus organizaciones están al final de la “primera curva” y en el inicio de la “segunda curva” según las transformaciones que se están generando en todo tipo de sectores económicos. Incluso, un gran porcentaje de chief executive officers (CEO) afirman que son conscientes del cambio pero ni siquiera están seguros de poseer las habilidades para manejarlo correctamente (Jorgensen, 2010).

Lo anterior puede parecer fruto de la imaginación, pero no es así; es una realidad. De hecho, los gerentes deben modificar su percepción sobre la forma como operan y van a operar los negocios, desarrollar nuevas habilidades y aprender nuevas cosas para poder sobrevivir y ayudar a sus organizaciones en ese proceso (Prahalad, 1997).

Causas internas y externas y la oportunidad para el cambio organizacional:

Ante las presiones del entorno competitivo, vale la pena preguntarse ¿por qué una organización debe abordar transformaciones tanto superficiales como profundas? Al entender el cambio organizacional como una necesidad impuesta por las circunstancias competitivas del entorno, es posible comprender que la capacidad de transformación y adaptación competitiva puede convertirse en uno de los impulsores más importantes o uno de los obstáculos más grandes para la generación de valor. Por supuesto, hay muchas razones para necesitar el cambio en las organizaciones, y según su origen es posible clasificarlas en 2 tipos principales: causas externas y causas internas.

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Como causas externas para el cambio pueden encontrarse, entre otras, nuevas tendencias de mercados, nuevos consumidores con nuevas necesidades, innovaciones tecnológicas, nuevos competidores, la evolución de la sociedad con nuevos estilos de vida y nuevas formas de pensar, la globalización y localización de los mercados, las presiones por la eco sostenibilidad, el desarrollo de los sistemas de comunicación e información, y muchos elementos que indudablemente demandan un nuevo estilo de dirección en las empresas.

Considerando su naturaleza, es frecuente que las organizaciones no tengan capacidad de influir o controlar las causas externas. Por eso deben enfocarse en aprender a percibirlas, entenderlas y desplegar acciones frente a ellas, bien sea para aprovecharlas o para enfrentarlas.

No entender con claridad las señales externas que pueden afectar a las organizaciones ha ocasionado que muchas de ellas tropiecen duramente, e incluso que pierdan terreno y salgan del mercado.

Por otra parte, las causas internas pueden estar ligadas al desarrollo mismo de la organización, las nuevas visiones de futuro de la dirección, los cambios que se generen en la estructura o los procesos, nuevas estrategias competitivas u otras circunstancias como fusiones o alianzas.

Independientemente del tipo de causas que motiven el cambio, las organizaciones deben tener muy claro por qué lo desean o lo requieren, cuáles son los factores que las impulsan a ello y cuáles los resultados esperados (Grouard y Meston, 1996).

Lo cierto es que las nuevas circunstancias de los mercados demandan nuevas formas de manejar las organizaciones. Las empresas son forzadas a cambiar, pero sería mejor que lo hicieran por su propia decisión. El panorama de los negocios cambia muy rápidamente y, de hecho, puede enfrentar a las organizaciones a nuevos paradigmas que pueden ser desconocidos y a veces insospechados.

Pero ¿todos los ejecutivos escuchan el sonido del cambio? Desafortunadamente, no. Como Barker (1995) anota, permanentemente hay personas que dicen nuevas cosas y crean nuevas realidades, pero muchos gerentes son incapaces de oírlas y de verlas. Solo los gerentes que entiendan y actúen en consecuencia alcanzarán resultados exitosos y consistentes.

Surge entonces una inquietud adicional: ¿cuándo se debe o cuándo se puede cambiar? En la cultura griega, la palabra cambio está ligada íntimamente al sentido de la oportunidad. La premisa fundamental es que las decisiones que pueden ser oportunas en un tiempo dado pueden no serlo en otro, y que acertar con el tiempo oportuno es una condición indispensable para conseguir el éxito.

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Generar oportunamente los cambios en las organizaciones no es sencillo por la gran cantidad de variables implicadas, pero es una condición crítica de supervivencia competitiva. Con esta perspectiva, y para responder a la pregunta de cuándo cambiar, se puede deducir que hay 4 posibilidades:

• Cambio por planeación, cambio por anticipación o cambio proactivo.

• Cambio por inercia o por imitación.

• Cambio por reacción o como respuesta a las circunstancias.

• Cambio por tensión final o por crisis.

Los cambios por planeación, por anticipación o proactivos pueden ligarse a la necesidad de tomar decisiones con el tiempo suficiente para poder escoger las rutas de acción que mejor lleven a las organizaciones a conseguir sus objetivos. Es el mundo de la planeación estratégica, las acciones preventivas y el que trata de fijar los objetivos con claridad a medio y largo plazo. El escenario de futuro planteado de esta forma permite suponer que las organizaciones podrán decidir la reorientación de sus estrategias en la medida que cambien las circunstancias que les dieron origen.

El cambio por planeación tipifica lo que podría considerarse como ideal en los procesos de gestión organizacional, pero lamentablemente no es el más común, a pesar de que insistentemente se pide a la gerencia que tome las medidas necesarias (Jorgensen, 2010). Posiblemente esto se deba a una falta de sentido sobre la necesidad de la planeación o, igualmente grave, un desconocimiento de las fuerzas que imperan en el entorno y que presionan a las organizaciones al cambio.

El cambio por inercia o por imitación también es muy común, y se refiere a los procesos que se inician no como parte de una reflexión profunda de la organización sino siguiendo una moda o tendencia gerencial. Es realmente difícil medir cuántas organizaciones han iniciado sus procesos de cambio y transformación simplemente por la influencia de otras, pues no se encontrarían muchas personas dispuestas a reconocerlo. En realidad los procesos pueden funcionar si la intención es clara y lo que se toma es un modelo de acción para lograr los propios objetivos organizacionales; pero no es posible asegurar el éxito si solo obedece a imitación o a lo que se conoce popularmente como “administración por best seller” (Hitt, 2006, p. 18).

El cambio por reacción tiene la gran ventaja de que demuestra que la organización no es indiferente ante los hechos cumplidos en el entorno competitivo que la rodea, pero puede ser que simplemente esté generando una respuesta cuando el tiempo de tomar las decisiones ya ha pasado. Así como en el cambio por planeación se escogen los caminos a seguir y eventualmente se cuenta con el tiempo para hacer los ajustes que se consideren necesarios a medida que se

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avanza, en el cambio por reacción los caminos pueden ser más limitados e incluso pueden haber desaparecido.

El cambio por tensión final o por crisis sucede cuando la organización no ha podido o no ha querido percibir las señales de cambio, y se enfrenta a circunstancias complejas que ponen en jaque su propia supervivencia. El cambio por crisis posiblemente permite encontrar la ruta correcta, pero también es probable que la tensión que genera lleve a la organización a cometer errores que generen consecuencias indeseadas.

En resumen, si la organización no está preparada para afrontar estructuralmente los cambios que se requieran o no posee una actitud proactiva que la lleve a moverse en el tiempo justo, puede terminar cerrando sus vías de futuro.

Niveles y velocidad del cambio:

En general, pueden reconocerse 2 niveles de cambio: superficial y en profundidad (Grouard y Meston, 1996) o, en la misma perspectiva, cambios de primer orden o transaccionales y cambios de segundo orden o transformacionales. El término superficial puede sonar trivial, pero no es así. Significa pequeños y continuos cambios que involucran estrategias, estructuras, procesos, algunas transformaciones físicas y otras, fáciles de aplicar, rápidos para implementar y con costos limitados. Ejemplos de estas características se encuentran en muchas prácticas de Kaizen.

No existe limitación para la cantidad de cambios superficiales que pueden existir, y es posible que algunos de ellos terminen por generar cambios en profundidad, pues pueden afectar áreas cruciales en la organización. Este es un efecto bastante común. De hecho, una de las recomendaciones más importantes a tener en cuenta en los procesos de transformación hacia los cambios de segundo orden es que se necesita generar pequeñas victorias para mantener el entusiasmo mientras la organización consigue resultados mayores (Kotter, 1997).

Por otra parte, los cambios profundos o de segundo orden tienen un gran impacto en las organizaciones, pues afectan su cultura, posiblemente sus prácticas, su visión, sus estrategias, su estructura y otros elementos. Sus principales características son que generalmente cuestan más, demandan mucho tiempo e impactan muchas áreas dentro de las organizaciones, con consecuencias posiblemente a largo plazo. Los cambios en profundidad son riesgosos y, por supuesto, deben ser planeados y ejecutados muy cuidadosamente debido a los efectos que pueden traer para las empresas.

En esta misma línea de análisis, los niveles de cambios se pueden clasificar como deductivos cuando se enfocan a las transformaciones estructurales más profundas, e inductivos al referirse a elementos más concretos de la organización. Estos conceptos también hacen referencia a la forma como se despliega el cambio de lo general a lo particular (deductivo) o de lo particular o específico a lo general

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(inductivo); es decir, los que parten de modificaciones en la filosofía de la organización (misión, visión, valores) y buscan llegar a los cambios en la forma cotidiana de actuar, y los que se generan a partir de elementos concretos (personas, procedimientos, equipos, infraestructura y otros) para lograr transformaciones estructurales (Mintzberg y Westley, 1992).

Es difícil definir la velocidad del cambio, dado a que esta depende de muchas circunstancias: el nivel de cambio deseado, la cultura organizacional, el compromiso de la gerencia, la cantidad de personas involucradas, entre otras. No obstante, algunos cambios necesitan desplegarse lentamente, pues demandan ajustes organizacionales, y otros deben ser rápidos debido a las demandas y presiones del entorno, por ejemplo. Una de las tareas más difíciles para la alta dirección es aprender cuándo y cómo acelerar o demorar el cambio de manera que pueda convertirse en un verdadero generador de valor.

El proceso de cambio organizacional:

No es fácil definir principios sobre el cambio comunes para todos los casos, debido a la heterogeneidad y a la complejidad que pueden presentarse. Sin embargo, tras explorar modelos propuestos por varios autores (Quinn, 1997; Grouard y Meston, 1996; Handy, 1993), pueden definirse 5 principios que están presentes en muchos procesos exitosos:

• Principio holístico.

• Principio de rompimiento.

• Principio de constancia.

• Principio de no preferencia.

• Principio de indeterminación.

El principio holístico significa que es necesario actuar integralmente sobre todos los componentes que en la organización puedan tener influencia en el proceso, si se desea que los cambios se realicen en forma consistente (Quinn, 1997). Estos componentes pueden incluir los que integran las acciones organizacionales (estrategias, estructura, equipos, servicios, productos y otros), o los que representan su filosofía (valores, cultura organizacional, motivación). Si el proceso de cambio no la toma en consideración de una manera integral buscando conseguir sinergias, es factible que la organización no logre los objetivos propuestos.

El principio de rompimiento significa que en muchas oportunidades el cambio obliga a deshacerse de los paradigmas que generan equilibrio en las

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organizaciones, manteniendo el desbalance a través del proceso (Grouard y Meston, 1996).

Este principio está fundamentado en la definición de cambio como un movimiento de un punto a otro, pasar de una acción a otra o de un sistema a otro. Algunos autores definen su idea de cambio con este principio (Kotter, 1997) y desarrollan sus estrategias a partir del mismo. En esencia, el cambio genera inestabilidad mientras se logra la transformación.

El principio de constancia es esencial en los procesos de transformación. Muchos procesos fallan porque la organización no es constante en su esfuerzo para mantener el impulso (Senge,2000). El mejor camino para conseguir resultados es que la alta dirección de las organizaciones brinde soporte permanente a las ideas de transformación con la provisión de recursos para tal fin, y sobre todo con la permanencia del espíritu, la energía y la disposición para cambiar.

Adicionalmente, si una organización inicia el proceso de cambio sin mantener la constancia, el proceso puede fallar y su gente puede adquirir una actitud escéptica que podría afectar futuros intentos. Es más, algunos autores (Kotter, 1997) insisten en el fomento de los cambios consistentes y anotan que esta es una de las tareas más difíciles para la gerencia.

El principio de no preferencia está conectado con el concepto de universalidad del proceso de cambio (Grouard y Meston, 1996). En general, el éxito depende de cómo una organización compromete en su implementación a todas las personas afectadas por el proceso. Si una empresa intenta iniciar cambios no con las personas que se verán afectadas por los mismos, sino desconociéndolas o afectándolas, el proceso puede fallar.

El principio de indeterminación explica que el cambio puede ser dirigido, pero no totalmente dominado (Grouard y Meston, 1996). La mayoría de las veces el cambio es un proceso complejo y tiene muchos elementos impredecibles. La organización y sus líderes de cambio deben manejar diversas variables, pero es realmente imposible dominarlas todas. Por tal motivo deben definirse muy bien los objetivos, y los líderes deben asegurarse de controlar la dirección y la dinámica del proceso.

Por supuesto, no todos los cambios tienen los mismos ritmos ni se desarrollan de la misma forma. Dependen de circunstancias inherentes a la cultura de la organización, la dimensión y amplitud del cambio propuesto, el estilo de dirección, entre otros.

Enfoques de acción para las transformaciones organizacionales:

Independientemente del enfoque o modelo que decida utilizar la organización para producir los cambios, es importante entender que estos no ocurren por generación espontánea, debido a la buena voluntad o solamente a las buenas intenciones. La

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posibilidad de los cambios depende de acciones claramente intencionadas y está ligada a la forma como la organización se enfoca para generar transformación.

Para el despliegue de los cambios en la organización pueden considerarse los diversos modelos anotados anteriormente, pero para la puesta en acción es necesario comprender que ninguno tiene aplicación lineal y que debe incluir diferentes vías que van desde lo deductivo a lo inductivo (Mintzberg y Westley, 1992), hasta la interacción actitudes-tareas.

Mintzberg y Westley (1992) plantean 3 formas de actuar en este sentido: procedimientos planeados, es decir, cambios que se despliegan deductivamente partiendo de ajustes de la cultura y de las orientaciones estratégicas de las organizaciones; el liderazgo visionario que obedece a la capacidad del líder de impulsar los cambios, y el aprendizaje inductivo en el cual los cambios se generan desde cualquier punto al interior de la organización y permea poco a poco a todos los niveles de la misma.

En el primer caso, los cambios generalmente responden a una planeación general que incluye ajustes en la orientación estratégica de la organización, posiblemente alineación de sus estructuras y sus procesos, y capacitación de sus colaboradores. Se esperaría que este tipo de aproximación al cambio organizacional fuera el más armónico y el mejor manejado, pero frecuentemente presenta grandes improvisaciones debido a falta de seguimiento y compromiso de la alta dirección, o simplemente por deficiencias en la planeación del mismo.

El liderazgo visionario asume que existe un direccionamiento proveniente de la alta dirección. Tiene como gran ventaja que hay una definición clara del rumbo a seguir, pero como desventaja que trabaja más por adhesión personal al líder que por la racionalización del cambio, es decir, depende de la habilidad que tenga la persona para guiarlo con efectividad.

El aprendizaje inductivo es muy interesante, pues nace en cualquier punto de la organización como resultado del impulso de algunas personas que asumen el liderazgo, y crece por contagio o adhesión a las propuestas de transformación. Una ventaja importante es que no depende exclusivamente de la alta dirección, aunque tiene como desventaja que su capacidad de impactar y permear a toda la organización es más reducida y demanda mucho más tiempo y continuidad.

Independientemente del enfoque de acción que se adopte, para que los cambios en las organizaciones se consoliden debe establecerse un intenso proceso de interacción entre 2 ámbitos esenciales de las organizaciones: sus procesos generales de gestión y las personas que trabajan en ellas.

Los procesos generales de gestión incluyen todos los aspectos formales de la organización, tales como su misión, visión, valores y principios, objetivos y estrategias, estructura y todos los demás ligados a las funciones administrativas. En cuanto a los colaboradores, se hace referencia a sus competencias,

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definiéndolas como las actitudes, conocimientos y habilidades que logran que una persona sea capaz de realizar una actividad con estándares de calidad definidos y en un entorno determinado (Orr, Sneltjes y Dai, 2010). Esto quiere decir que si los procesos de cambio solamente se circunscriben a los elementos formales de la organización pero no logran permear a las personas, posiblemente no se puedan sostener. Igual ocurriría si solamente impactan a las personas pero los procesos permanecen sin modificación.

Sin importar el abordaje o la línea de acción que se adopte para gestionar los cambios, deben partir de un profundo conocimiento de la empresa y de sus colaboradores por parte de los impulsores de los mismos. Si esta condición no se cumple, difícilmente puede haber seguridad en el tipo de decisiones a tomar y en los resultados que se pueden lograr.

A partir de lo anterior, el despliegue de los procesos de cambio puede trabajarse conforme a las propuestas de Beer (1990), quienes combinan los cambios en los procesos con los cambios centrados en las personas. Para ello, esbozan 3 posibilidades:

• De las personas a los procesos.

• De los procesos a las personas.

• Trabajo simultáneo en ambas direcciones.

Conforme a la primera, la transformación puede iniciarse con una evolución de las competencias, habilidades, actitudes y comportamientos de las personas de la organización, sustentados en que son la esencia para los cambios consistentes e incrementales (Grouard y Meston, 1996).

Dado lo anterior, la pregunta central sería entonces: ¿cómo puede generar una organización una consistente evolución de las actitudes y los comportamientos de sus colaboradores? Realmente no basta con impartir seminarios, cursos, reuniones y establecer contacto directo con las personas, pues la posibilidad de cambio se sustenta básicamente en la voluntad y la emoción de las personas, y es ahí donde residen las principales resistencias al mismo (Beer et al., 1990).

En lo primero que debe trabajar la gerencia para conseguir un cambio de actitudes es en la definición o redefinición de las declaraciones de misión, visión y valores, el papel de los gerentes, los objetivos y políticas individuales y organizaciones acerca de la importancia del factor humano en la organización. Una vez se tenga esto claro, puede continuarse con los procesos de capacitación y mejoramiento de competencias.

Ante esto el modelo indica que, a través de ese orden, se logrará una evolución en la forma como actúan cotidianamente las personas, lo que puede facilitar los

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cambios en los procesos para llegar a la transformación organizacional. Esta propuesta tiene mucha fuerza en su esencia, pues está centrada en las personas, pero por esa misma razón puede demandar más tiempo para su implantación. Es un modelo interesante para aplicar cuando la organización puede actuar pausadamente para conseguir los resultados.

El segundo enfoque determina que las actitudes y comportamientos están fuertemente influidos por las funciones, responsabilidades y tareas asignadas a las personas. La esencia de este enfoque radica en la suposición de que cuando una persona ejecuta repetidamente tareas específicas terminará adoptándolas como parte de su cotidianidad, y ello generará nuevas costumbres y actitudes. Esta aproximación tiene su base en el poder de las reglas, procedimientos, control y estructuras definidas, y deja en segundo plano la base de todo el desarrollo: las personas.

El modelo es válido en la medida que obtiene resultados a corto plazo, basándose en el uso de la autoridad y manteniendo una estricta supervisión. El problema radica en que, al suponer a las personas supeditadas a las normas, puede ocasionarse mucha resistencia y los resultados pueden ser efímeros y no sostenibles a largo plazo.|

Algunas teorías de gestión organizacional se basan en este concepto, y ello ha generado fuertes impactos en las organizaciones modernas. Un ejemplo es la aplicación de la reingeniería de procesos en todo el mundo como un mecanismo, equivocado por cierto, para optimizar procesos priorizando la reducción de personal (Wilkinson, 2005), o la búsqueda de la calidad con certificaciones al estilo ISO 9000 partiendo de la suposición de que la elaboración de los manuales y procedimientos consigue automáticamente resultados.

Existe una tercera aproximación, que toma en consideración los 2 modelos anteriores, la cual está enfocada en conseguir resultados si se trabaja en paralelo con la gente y las tareas. Esta aproximación reconoce la importancia de explorar nuevos caminos de acción como consecuencia de cambios en las actitudes y comportamientos y, al mismo tiempo, en el rediseño de procesos. Es un modelo lógico, pero genera gran presión sobre la dirección: demanda que los gerentes trabajen simultáneamente sensibilizando a los individuos y a los grupos y en los ajustes requeridos en las operaciones del negocio, lo que implica una minuciosa labor de control y seguimiento, con muchas posibilidades de error.

Como puede apreciarse en los enfoques presentados, cuando se intentan procesos de cambio en las organizaciones, la gerencia debe precisar cuidadosamente la forma como lo debe hacer, entendiendo por supuesto que muchas veces la decisión puede ser forzada por las circunstancias. Por ejemplo, en culturas altamente complejas en las que impera una gran burocracia lenta e inflexible, posiblemente la única opción es cambiar directamente los procesos y después trabajar con las personas, lo que pasa igualmente cuando, por las razones que sean, deben enfrentarse procesos de downsizing organizacional.

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Conclusión:

En este caso se parte de la base de una definición de cambio organizacional con el objetivo de entender los factores que pueden generarlo y como se manifiesta este proceso en la cotidianeidad organizativa. En primer lugar, se hace una distinción entre el cambio planeado y el cambio emergente.

La técnica japonesa manifiesta la necesidad de implementar cambios planeados en vista a la generación de un mejoramiento continuo de los procesos empresariales.

En estos términos es importante destacar que debe existir una cultura flexible hacia la recepción de cambios continuos, con el objetivo de prosperar en la implementación de prácticas y costumbres propias de la incorporación de la filosofía Kaizen.

En este contexto es válido reconocer que las oportunidades de cambios pueden provenir de situaciones del contexto interno o externo indistintamente. Dependerá de las decisiones de la empresa de responder a la presiones de un entorno competitivo, o bien de enfocarse en auto superarse fijando metas internas.

Por otro lado, si hablamos de la velocidad en la incorporación del cambio es relevante reconocer que no existe una formula o recomendación especifica de cómo ni a qué velocidad se deberían incorporar modificaciones. En este caso, dependerá en gran medida de la capacidad de la alta dirección para determinar el potencial de recepción desde la organización hacia los mismos y la determinación del escenario más favorable para la inducción de los cambios pensados.

Finalmente, se reconoce la importancia de gestionar los cambios organizacionales ligados a las decisiones de la alta dirección en términos de cómo pretenden generar transformaciones dentro del ambiente de trabajo. En este caso se presentan diferentes enfoques, aunque es válido volver a destacar que la gestión y administración es un proceso particular y dependerán de las condiciones propias de cada empresa. Si bien se pueden tomar diferentes modelos de base o distintas experiencias como ejemplos, no se deberá perder de vista la importancia en la adaptación de cada decisión al ambiente propio de la empresa en donde se desarrollara.

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CAPITULO 8:

RELACIÓN DEL KAIZEN CON LA GESTIÓN DE CAMBIOS ORGANIZACIONALES

En el presente capítulo se relacionara la técnica Kaizen directamente con la gestión y generación de cambios organizacionales, destacando el impacto sobre las personas que se ven involucradas en cada uno de los procesos.

Kaizen y cambio organizacional:

El Kaizen resalta la importancia de la simplicidad, el cual es importante como valor deseado. La simplicidad es aún más importante como hábito mental permanente, como estilo de pensamiento. Para ello es menester conceder valor a la simplicidad, tener la determinación de buscar la misma, es menester desafiar los elementos existentes y tener ideas claras de los objetivos buscados.

El Kaizen reconoce que un hábito aprendido se puede desaprender, cambiándolo por otro más efectivo con tiempo y esfuerzo. El cambio profundo requiere la recomposición de hábitos arraigados en el pensar, en el sentir y en la conducta.

El punto de partida de Kaizen es que el trabajador adopte una actitud positiva hacia el cambio y mejoramiento de la forma en que trabaja.

El Kaizen da gran importancia al mantenimiento de las máquinas y a la limpieza del lugar de trabajo. El barrido, limpieza y otras faenas de aseo deben ser el punto de partida para todas las actividades de mejoramiento. Una vez que los trabajadores adquieren el hábito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina.

Los trabajadores se enorgullecen de su entorno de trabajo nítido y limpio. La moral es más elevada y tienen lazos más estrechos con su equipo con el que trabajan.

El Kaizen principia con un problema o, con más precisión, con el reconocimiento de que existe un problema. Si no existen problemas, no hay potencial para el mejoramiento. Recurriendo al pensamiento positivo, podemos convertir cada problema en una valiosa oportunidad para el mejoramiento. Cuando existe un problema, hay potencial para el mejoramiento. “El punto de partida en cualquier mejoramiento es identificar el problemas, siendo éstos las llaves del tesoro oculto”

Para el Kaizen nunca debe discutirse el problema de un cliente, siempre es la oportunidad de mejorar para el cliente. Lo peor que una persona puede hacer es ignorar o tapar un problema (Lefcovich Mauricio, 2012)

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Aplicación del Kaizen a la gestión del cambio de personas:

El Kaizen fue inventado para disminución de costos de empresas manufactureras. Sin embargo, sus conceptos pueden ser aplicados a gestión del cambio de personas. Esto es ratificado con el éxito de las empresas japonesas al realizar los cambios que han necesitado efectuar para ser líderes en el mercado actual.

En primer lugar, los cambios deben ser constantes y baratos. En el mercado actual es indispensable que las empresas estén en constante cambio. La filosofía del Kaizen propone que es indispensable para esto cambiar la mentalidad de los trabajadores. Ellos deben estar conscientes de que el trabajo no es algo estático.

Esto se logra cuando la plana gerencial tiene un real apoyo y conciencia del dinamismo. Si el jefe no es capaz de aceptar los cambios, menos se puede esperar que sus subalternos lo hagan. Conjuntamente se debe promover la innovación, a través de una política de empowerment que apoye a los trabajadores para que propongan ideas y que las lleven a cabo, y a su vez, se facilite la inmediata implementación de las propuestas.

Kaizen propone que los cambios sean baratos, pero no se refieren solamente a su precio, sino a su dificultad de implementación. Si una empresa quiere llegar desde un punto “A” hasta uno “F” puede hacerlo con un gran salto o de a pequeños. Es más probable que se obtengan los resultados esperados si se divide el cambio en pequeñas transformaciones. Recorrer la trayectoria del salto, “caminando”, permite que el “cuerpo” de los trabajadores se acostumbre al cambio y así exista una menor resistencia a este. Así mismo, dado que beneficio de llegar a “F” pueden ser lejanos y abstractos, uno se despreocupa que los trabajadores lo entiendan. Uno se preocupa que entiendan los beneficios de llegar a “B”.

En segundo lugar, se deberá hacer un uso eficiente de los recursos humanos. Uno de los mayores desperdicios en la mayoría de las empresas es la falta de utilización de las capacidades (conocimientos, aptitudes, experiencias) de los empleados y obreros. Fundamentalmente se debe a la aplicación de los criterios de los directivos que piensan que los empleados sólo ejecutan. Criterio que impide utilizar las experiencias y conocimientos de aquellos que día a día realizan sus tareas en la línea de batalla de las operaciones. Debe reconocerse que el empleado no sólo está en condiciones de utilizar sus manos, sino también su cerebro. Impedir ello es desperdiciar un enorme potencial de crecimiento para la organización y sus individuos.

Una actitud típica de las empresas es contratar a externos sin darle la posibilidad a aquellos que trabajan en ella y poseen conocimientos y experiencias para ejecutarlas. Ello origina la desmotivación de los empleados por capacitarse, y la disminución del apoyo de éstos hacia la organización.

Una forma de aprovechar los recursos humanos internos y externos es contar con una base de datos que sirva de inventario de todas las experiencias (tanto dentro

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como fuera de la empresa), conocimientos, cursos de capacitación y aptitudes, de los distintos empleados. Ello le permitirá hacer una utilización óptima de sus recursos humanos.

El papel de la gerencia será guiar el uso de recursos. Las empresas deben tener una estrategia en el despliegue de políticas. La gerencia debe establecer objetivos claros y distribuir los liderazgos para el proyecto. Estas políticas deben poseer una supervisión de cerca y una estrategia de largo plazo de la forma en la cual esta serán desplegados los liderazgos y objetivos a los niveles inferiores. De esta forma las personas son guiadas para cumplir los objetivos.

Una forma de mejorar el performance de los trabajadores es lograr participación de los empleados por medio de equipos de trabajo y sistemas de sugerencia le permiten una mayor autovaloración y crecimiento personal, logrando una mayor participación y con ello un superior compromiso con los destinos de la empresa.

En tercer lugar, se deberá mejorar en todas las dimensiones. Las empresas japonesas tienen una tradición de no despedir trabajadores. A diferencia del mundo occidental, ellos no piensan que dándoles seguridad laboral se pondrán más flojos. Por el contrario, sienten trabajaran más y mejor. Sin duda hay una diferencia cultural entre los empleados de Japón y los de Occidente, lo cual imposibilita implementar estrategias de uno directamente en otro. Sin embargo, estudios realizados por consultoras estadounidenses, han observado que en promedio las empresas con menores índices de rotación de personal poseen mayores niveles de rentabilidad.

Hay una relación entre las condiciones de trabajo y el desempeño. Uno no puede esperar que un trabajador que se desempeña en un lugar oscuro y sucio, sea tan eficiente como uno que se desempeña en uno iluminado y limpio. Así, el Kaizen propone que no solamente se deben mejorar las condiciones de los procesos que generan utilidades directamente. Por ejemplo una máquina. Sino que también de los que están alrededor de estos. Por ejemplo el trabajador que opera la máquina, y los empleados que ayudan para que él esté ahí. Todas las actividades están interrelacionadas, y si queremos que la máquina funcione bien, necesitamos que el trabajador que la opera esté bien también. Así también todo lo que está relacionado al trabajador (Masaaki Imai, 1998).

Conclusión:

En este capítulo se destacaron las particularidades de la gestión de cambios organizacionales propuesta por el Kaizen en términos de la incorporación de mejoras continuas como principal determinante para lograr un incremento significativo en el desarrollo o rendimiento tanto personal como productivo de los empleados dentro de una empresa.

El Kaizen parte de la premisa de incorporar cambios basados en la sencillez y simplicidad, es decir, de cambios graduales que no signifiquen grandes volúmenes

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de inversión. Esta técnica propone la generación de hábitos o conductas que arraiguen en el largo plazo una transformación sustentable en términos del pensar, sentir y actuar de manera congruente. Será elemental en este contexto contar con el apoyo y compromiso de la alta gerencia, quien además de ser los encargados de anunciar los cambios son los principales generadores del dinamismo organizacional que se propone desde la gestión Kaizen.

Un aspecto sumamente destacable a tener en cuenta es la necesidad de contar con un uso eficiente de los recursos humanos que se poseen en la empresa, dado a que los mismos representan la principal fuente de ventaja competitiva en el entorno del mercado laboral creciente y ferozmente competitivo de la actualidad. En este caso, será elemental conocer las competencias personales de los empleados a fin de explotar cada uno de sus puntos fuertes ya sea en materia de conocimiento, aptitudes o experiencias.

Por último, se propone incorporar el concepto de mejorar en todas las dimensiones de una empresa. Es fácil reconocer, a modo de ejemplo, que no se puede esperar que un trabajador mejore su desempeño sin contar con condiciones dignas de trabajo, entre otros factores.

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CAPITULO 9:

LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y EL IMPACTO SOBRE EL KAIZEN

En el presente capitulo se profundizara en los cuatro pilares de recursos humanos (técnicas, comportamientos, gestión estratégica y relaciones laborales), con la finalidad de destacar las estrechas relaciones y/o efectos sobre la metodología de aplicación que propone el Kaizen en el ambiente de trabajo.

En primer lugar, encontramos la gestión estratégica de recursos humanos. En este pilar se hablara de la formación de la estrategia de recursos humanos destacando el rol de las personas dentro de la empresa, para finalmente reconocer las fuentes de ventajas competitivas.

En segundo lugar, hablaremos de las técnicas de recursos humanos. Con tal finalidad se irán explayando cada una de ellas para comprender el significado y la importancia de su correcta y eficiente aplicación dentro del ambiente laboral.

Por otro lado, encontramos el comportamiento humano en el trabajo. En este caso, se profundizara en una definición de lo que entiende por C.O. anexando un apartado que explique algunos de los impactos diarios sobre las conductas organizacionales.

Para finalizar, se hablara del pilar de relaciones laborales. En el mismo se destacan los convenios colectivos de trabajo, manifestando las particularidades en su regulación en el país.

1- GESTION DE LA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

En primer lugar, es fundamental partir de una definición de estrategia. Este concepto es entendido, según Patricio Jiménez (2007) como la determinación de los objetivos y metas de carácter básico de una empresa, la adopción de los cursos de acción y la asignación de los recursos que resultan necesarios para llevar a cabo dichas metas.

Estrategia de recursos humanos:

La estrategia de recursos humanos es el plan o el enfoque global que adopta una empresa para garantizar la contribución efectiva (eficiente y eficaz) de su personal con el propósito de cumplir la estrategia empresarial.

Combinar las estrategias deliberadas con las emergentes, en toda empresa ambas coexisten y son necesarias.

La combinación eficaz de las ventajas de las estrategias deliberadas con las emergentes exige que los directores combinen igualmente los aspectos positivos de una planificación formal (para conseguir una fuerte guía y direccionalidad en el establecimiento de prioridades) con la desordenada realidad de empleados

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dispersos que, a través de sus actividades no planeadas, formulan estrategias emergentes en la empresa.

“La realidad del trabajo en las empresa de la actualidad fue descripta con crudeza en Human Resourse Stretegy; Corporate Rhetoric and reality ( Gratton, L., Hilei, Striles y Truss: Oxford university presss. Lodres 1999). A partir de esta investigación deduje que en muchas empresas la gente no se siente inspirada, comprometida ni libre de expresar sus opiniones.”

Cuando trabajamos con las personas necesitamos una manera nueva que implique un cambio de mentalidad para lograr una mejor actitud y un mayor compromiso. Las estrategias del negocio se llevan adelante con carácter diferencial (del capital y la tecnología ) a través de las personas. Es por eso que para lograr alinear una estrategia de las personas (recursos humanos) es necesario, influenciar e influenciarse a través de la comunicación empática y permanente, y una negociación constante (ganar-ganar) con todos los niveles de la organización (Ury)

Alinear a las personas con la estrategia del negocio:

Las nuevas fuentes de ventaja competitiva sostenida de las empresas se centran en el personal, en su creatividad y talento, en sus aspiraciones, esperanzas y en sus sueños.(Yeffrey Pfeffer ;1998)

Las empresas de éxito ofrecen a sus trabajadores:

• Significado • Sentido • Contexto • Marco que aliente el aumento del potencial individual

Para colocar a las personas en el centro de la estrategia de la empresa, debemos saber hasta qué punto es humano este recurso. Colocar a las personas en el centro de la estrategia influye en la manera en que pensamos sobre la empresa y en lo que haremos con ellos.

A los efectos de llevar adelante las estrategias correspondientes es necesario que la organización cuente con las políticas y lo procesos adecuados para realizar a transformación necesaria, en este caso, basándonos en la aplicación el Kaizen. Como nos mencionaba Valle Cabrera es muy importante para alcanzar el éxito que logremos inspirar confianza, lograr un compromiso real y para ello, tener presente siempre que las personas son el capital más importante. Es conveniente que nuestras políticas y procedimientos en recursos humanos estén orientados no solo a la inteligencia racional, sino también a la inteligencia emocional. Una vez que entendimos y comprendimos esto, el trabajar en equipo se convierte en una tarea mucho más fácil de llevar, teniendo presente el respeto y la honestidad en cada uno de nuestras formas de resolver los cambios y afrontar los problemas.

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¿Cuándo crean los recursos una ventaja competitiva sostenida?

• Cuando es escaso • Cuando es valioso • Cuando es inimitable

(Anexo I)

Fuente: Wright et al. (1994:318) adaptado

Tal como se observa en el cuadro explayado previamente la gestión y efectividad de las prácticas de recursos humanos dependerán del capital humano disponible y el comportamiento de los recursos humanos. En este caso, paralelamente la calidad del capital humano determinara en gran medida el comportamiento que se podrá predecir por parte de este recurso. Es decir, encontramos una relación estrecha entre estos tres conceptos o recuadros nombrados.

En estos términos, la empresa será capaz de desarrollar una ventaja competitiva sostenible, siempre y cuando gestione efectivamente el proceso en su conjunto y tenga en cuenta que se trata de la retención de un recurso: escaso, valioso e inimitable.

Por otro lado, tal como expresa Cummings Worley (2007) las estrategias competitivas se ocupan de las decisiones que una empresa puede tomar para mejorar su desempeño frente a sus rivales, abarcando el cambio estratégico y generando una ventaja competitiva en el mercado.

El cambio estratégico es un proceso extremadamente participativo que se caracteriza por : centrar la unidad de análisis en la orientación estratégica (comprende la estrategia de la compañía y su diseño ), posee la capacidad de repetir el proceso rápida y eficazmente cuando las condiciones lo requieran y finalmente, el análisis de la planeación y la implementación se incorporan tanto a los individuos como a los grupos con la finalidad de crear un plan más factible, no

PRACTICAS DE

RECURSOS HUMANOS

CAPITAL HUMANO

DISPONIBLE

COMPORTAMIENTO

DE LOS R.R.H.H.

VENTAJA COMPETITIVA

SOSTENIBLE

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perder el enfoque estratégico, centrar la atención y los recursos en las competencias más importantes, mejorar la coordinación e integración, alcanzar niveles más altos de autonomía compartida y compromiso personal.

A continuación se mostrara un diagrama del proceso del cambio estratégico integrado, con la finalidad de resumir las etapas de su aplicación:

Fuente: Wright et al. Adaptado

Tal como se ve reflejado en el diagrama, se detallan cada uno de los pasos del cambio estratégico. Es valida destacar que en términos del paso 3 y 4 nombrado “Diseñar e implementar el plan de cambio estratégico” se deberá prestar especial atención a la propuesta de implementación del Kaizen como un proceso de mejora continua a través de la utilización del concepto.

Otra herramienta a considerar son las estrategias de colaboración, que representan una modalidad del cambio planificado cuyo fin es ayudar a crear sociedades con otras compañías para realizar actividades o resolver problemas demasiado complejos para una sola de las partes.

2- TECNICAS DE RECURSOS HUMANOS

Reclutamiento:

La gestión de RRHH inicia precisamente con la tarea de reclutar y seleccionar al personal, por lo que debe ser eficiente ya que los demás procesos dependerán de la cualificación del personal contratado (Bretones y Rodríguez, 2008).

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Para iniciar el proceso de reclutamiento, el reclutador identifica las vacantes que existen o existirán en la compañía, y además toma en consideración los análisis de puestos. El reclutamiento en sí genera una serie de sistemas de información, proporcionando datos acerca del conocimiento y capacidad que posee cada individuo que forma parte de la organización, lo que permite tomar decisiones estratégicas (Werther y Davis, 2008).

El proceso de admisión es la búsqueda de la adecuación entre lo que pretende la empresa y lo que las personas ofrecen. Para este y otros procesos, el área de recursos humanos se puede apoyar de técnicas y herramientas para reclutar, seleccionar, contratar e inducir, conformando el personal.

El reclutamiento consiste en el conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potenciales cualificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización (Bretones y Rodríguez, 2008).

La necesidad de captar nuevo recurso humano tiene diferentes causas y razones, por ejemplo, la expansión de la empresa, la creación de nuevos puestos, las promociones internas, etcétera. Para reclutar al personal se deben seguir determinados pasos: 1) identificar el puesto vacante, 2) determinar las fuentes de reclutamiento, 3) elegir los medios para acercar a los candidatos y 4) determinar cuando el candidato solicita el puesto (Chiavenato, 2011).

- Fuentes y medios de reclutamiento

Las fuentes son los canales a través de los cuales la empresa puede abastecerse de candidatos para cubrir un puesto de trabajo específico, pudiendo ser estas internas o externas. En las pequeñas y medianas empresas es común recurrir a familiares y recomendados. De manera externa la empresa recurre a agencias de colocación, asociaciones profesionales y laborales, bolsas de trabajo, internet y otras herramientas tecnológicas. Los medios de difusión se utilizan para dar a conocer un puesto vacante: medios impresos, radio y televisión, y medios digitales.

- Fines del reclutamiento

Los fines del reclutamiento son: determinar las necesidades presentes y futuras de personal, suministrar un número suficiente de personal cualificado a un mínimo coste, aumentar el éxito del proceso de selección, reducir el índice de rotación de personal en la organización y mejorar la eficiencia de la empresa a corto y a largo plazo.

En el diseño de la búsqueda se deberían resaltar la necesidad de contar con experiencia en el método Kaizen o similares para atraer así, los mejores postulantes o los que más se ajusten al perfil buscado.

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- Selección:

La selección de personal constituye una de las funciones principales: “Selección es el proceso mediante el cual una organización elige, entre una lista de candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar el cargo disponible, considerando las actuales condiciones del mercado de recursos humanos” (Werther y Davis, 2008).

El proceso de selección beneficia a una empresa al tener menos rotación de personal, menos ausentismo y un estado de ánimo más alto, a la vez que la persona tiene una mayor satisfacción en el trabajo. Sus etapas son: a) evaluación del currículum, b) evaluación de candidatos, c) entrevistas, d) exámenes psicológicos y de salud, e) valoración general y f) elección del candidato idóneo (Werther y Davis, 2008). Esta función podrá estar a cargo de la misma empresa o contratar los servicios de outsourcing. La localización de candidatos dentro de la organización se realiza mediante los habituales instrumentos de comunicación interior: circulares, tablón de anuncios, jefes inmediatos, recomendaciones, etcétera, o bien por procedimientos más actuales, como bases de datos informatizados, internet, extranet, etcétera. Para la búsqueda externa están disponibles los medios habituales y los nuevos recursos tecnológicos.

La selección de personal como proceso de decisión:

La selección se configura básicamente como proceso de comparación y decisión, puesto que por un lado está el análisis y las especificaciones del cargo, los que dan cuenta de los requisitos indispensables exigidos al aspirante y del otro lado candidatos profundamente diferenciados entre sí, los cuales compiten por el empleo.

Una vez que se establece la comparación entre características exigidas por el cargo y las poseen los candidatos, puede suceder que algunos de ellos cumplan con las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo requirente los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo vacante. El organismo de selección (staff), no puede imponer al organismo o departamento solicitante que acepte a los candidatos aprobados durante el proceso de comparación; debe limitarse a prestar un servicio especializado, aplicar técnicas de selección y recomendar a aquellos candidatos que juzguen más idóneos para el cargo. La decisión final de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de staff (prestación del servicio por parte del organismo especializado). (Chiavenato, 2011)

Técnicas y métodos de selección:

La Selección debe basarse en técnicas, estos son medios con los cuales se busca información sobre el candidato y sus características personales que demandarían mucho tiempo para ser obtenidos mediante simple observación de su actividad

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cotidiana. Por otro lado, se debe recoger información acerca del cargo que se pretende suplir el cual puede hacerse a través de:

- Análisis del Cargo: la cual dará información con respecto a los requisitos y a las características que debe poseer el aspirante al cargo.

- Aplicación de la Técnica de los Incidentes Críticos: Consiste en anotar sistemática y rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los ocupantes de cargo considerado, que han producido un mejor o peor desempeño en el trabajo. Esta técnica busca identificar las características deseables (que mejoran el desempeño) y las no deseables (que empeoran el desempeño) en los nuevos candidatos.

- Análisis de la solicitud de empleado: Consiste en la verificación de los datos consignados en la solicitud a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y características que el aspirante al cargo debe poseer.

- Análisis de cargo en el mercado: Consiste en examinar en otras compañías los contenidos, requisitos y las características de un cargo que va a crearse en la empresa, de la cual no se tiene definición.

Las técnicas de selección pueden ser clasificadas en:

- Entrevista de selección. - Pruebas de conocimiento o capacidad. - Test psicométrico. - Técnicas de simulación.

Entrevista de Selección: Es la más utilizada y conocida, consiste en efectuar preguntas previamente programadas para el candidato y anotar sus respuestas o parte de ellas que ayudan a conocer mejor al candidato en cuanto a sus características personales y a sus conocimientos y experiencias.

Pruebas de Conocimientos o Capacidad: Son pruebas de selección que buscan medir conocimientos y habilidades de los candidatos en base a preguntas escritas, las cuales requieren respuestas escritas, pueden ser organizadas para evaluar conocimientos en español, inglés, contabilidad, tesorería y capacidad y habilidades para escribir a máquina, tornear una pieza, etc.

Test Psicométrico: Permite la evaluación psicológica o psicométrica de los candidatos, evalúa las aptitudes de las personas (rasgos innatos) y que cuando son descubiertos pueden ser transformados en habilidades o capacidades personales como habilidad numérica, habilidad verbal, habilidad manual, etc.

Técnicas de Simulación: Constituyen técnicas por medio de las cuales el candidato representa teatralmente, el papel del ocupante de un determinado cargo en la empresa. Un psicólogo acompaña el juego y evalúa el desempeño de cada candidato y su adecuación al papel. La dramatización es excelente técnica de selección para los cargos que exigen contacto personal con otras personas de la empresa. (Chiavenato, 2006)

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En este proceso, es importante tratar de focalizar en los participantes que se han presentado las principales competencias tanto de orden teórico como practico que estén alineadas con las características de aplicación del modelo del Kaizen, dado que el cambio estratégico a realizar está orientado a lograr la efectiva utilización del mismo. Valorándose más allá de las competencias generales que presenta el individuo, las competencias específicas que nos van a conducir a su aplicación con éxito.

- La inducción

Este concepto refiere a la orientación, ubicación y supervisión que se efectúa a los trabajadores de reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las transferencias de personal), durante el período de desempeño inicial denominado periodo de prueba. (Chiavenato, 1997)

Los programas de inducción en las empresas son de suma importancia porque ayudan al nuevo trabajador a su adaptación en la misma. Disminuye la gran tensión y nerviosismo que lleva consigo el nuevo trabajador, ya que tiende a experimentar sentimientos de soledad e inseguridad.

El objetivo principal de la inducción es brindar al trabajador una efectiva orientación general sobre las funciones que desempeñará, los fines o razón social de la empresa y organización y la estructura de ésta. La orientación debe perseguir estimular al nuevo empleado para que pueda integrarse sin obstáculos al grupo de trabajo de la organización. Exige, pues, la recepción favorable de los compañeros de labores que pueda lograrse una coordinación armónica de la fuerza de trabajo.

Es de hacer notar que la inducción por lo general es una actividad dirigida al nuevo personal que ingresa a la organización. No obstante los nuevos trabajadores no son los únicos destinatarios de éstos programas, también debe dársele a todo el personal que se encuentre en una situación total o parcialmente desconocida para ellos, como por ejemplo el personal que ha sido transferido a diferentes posiciones dentro de la organización y para quienes ascienden a otros puestos. La responsabilidad de llevar a cabo el proceso de inducción y orientación puede corresponder tanto al supervisor como al jefe de personal.

Contenido del programa de inducción:

Todo programa de inducción debe comprender la siguiente información de manera general:

► Información sobre la empresa/ organismo:

• Misión y Visión. • Historia • Actividad que desarrolla. Posición que ocupa en el mercado. • Filosofía – Objetivos • Organigrama General

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► Disciplina Interior:

• Reglamentos de régimen interior (identificación para control de entrada y salida de personal, de vehículos, de uso de las instalaciones)

• Derechos y Deberes. • Premios y sanciones. Disciplina. • Ascensos.

► Comunicaciones/ personal:

• Fuerza laboral (obreros – empleados). • Cuadros directivos. • Representantes del personal. • Subordinados. • Compañeros. • Servicios y ventajas sociales (beneficios socio-económicos) que brinda.

En cuanto al cargo específico que va a desempeñar el trabajador es preciso resaltar la siguiente información:

• Explicación de las actividades a su cargo y su relación con los objetivos de la empresa.

• Retribución (sueldo, categoría, nivel, rango, clasificación) posibilidades de progreso.

• Rendimiento exigible: Información sobre medidas a aplicar sobre rendimiento en el cargo.

• Información sobre las funciones que cumple la Unidad a la cual está adscrito. • Seguridad, normas, reglamentos y funciones que debe cumplir para preservar

su seguridad personal y la del resto del personal.

- Desarrollo profesional

El desarrollo profesional es un esfuerzo organizado y formalizado que se centra en el desarrollo de trabajadores más capacitados. Tiene un alcance mayor y de duración más extensa que la formación. El desarrollo debe ser una opción empresarial estratégica si la organización quiere sobrevivir en un entorno global y cada vez más competitivo.

Para maximizar la motivación de sus empleados, las empresas deben ayudarles a dirigir y gestionar sus carreras profesionales. La motivación profesional presenta tres aspectos:

- Resistencia profesional o grado en que las personas son capaces de hacer frente a los problemas que afectan a su trabajo.

- Perspicacia profesional o grado de conocimiento de los trabajadores sobre sus intereses, fortalezas y debilidades, y sobre cómo estas percepciones afectan a sus metas profesionales.

- Identidad profesional o grado en que los trabajadores definen sus valores personales conforme a su trabajo.

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Las empresas sólo pueden ser innovadoras y adaptativas si sus empleados tienen motivación de desarrollo profesional (Valle, 1995). Las personas con alta resistencia profesional son capaces de superar los obstáculos de su entorno laboral y de adaptarse a acontecimientos inesperados (cambios en los procesos de trabajo o en las demandas de los clientes); son capaces de desarrollar nuevos modos de utilizar sus habilidades para enfrentarse con los problemas y los sucesos inesperados. Los trabajadores con elevada perspicacia profesional se fijan objetivos profesionales y participan en actividades de desarrollo que les ayuden a alcanzarlos; toman medidas para evitar que sus habilidades queden obsoletas. Los trabajadores con alta identidad profesional están comprometidos con la empresa, son capaces de hacer lo que sea necesario (como trabajar durante largas horas) para terminar un proyecto o atender los pedidos de los clientes y están orgullosos de trabajar en la empresa (Valle, 1995).

- Capacitación:

Luego del proceso de inducción, tendríamos que chequear si el mismo fue comprendido correctamente por los nuevos integrantes de la organización, tarea que puede llevarse adelante a través de la evaluación del desempeño.

Un párrafo aparte merece la atención de la implementación del método Kaizen tanto con los nuevos empleados como con los anteriores. Con este objetivo, deberíamos determinar las necesidades de aprendizaje y aplicación del mismo.

Para ello tenemos que recordar el ciclo de la capacitación.

El entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos previamente definidos. El propósito del mismo es alcanzar los objetivos de la empresa, proporcionando oportunidades a los empleados de todos los niveles quienes lograrían adquirir conocimientos, prácticas y conductas alineadas con la organización.

Es válido destacar que el entrenamiento constituye una responsabilidad administrativa, es decir, se encuentra implícito en la tarea gerencial y en todos los niveles organizacionales. En otras palabras, ya sea en la demostración de un procedimiento nuevo, fase por fase, o en la explicación de una operación tradicional, e supervisor o gerente debe explicar, acompañar y comunicar.

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CICLO DE ENTRENAMIENTO:

ENTRADA PROCESO SALIDA

RETROALIMENTACION

Fuente: Wright et al. Adaptado

- Evaluación de desempeño:

Una vez implementado el sistema y a os efectos de establecer una mejora continua es conveniente aplicar una evaluación de desempeño donde se pueda apreciar el grado de alcance del objetivo propuesto.

La evaluación de desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar un valor, la excelencia o las cualidades de una persona. Es un concepto dinámico, ya que las organizaciones siempre evalúan a los empleados con cierta continuidad, sea formal o informalmente. De esta manera, contribuye a generar una política de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organización.

NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO

PROGRAMAS DE ENTRENAMIENTO

PROCESO DE APRENDIZAJE

INDIVIDUAL

CONOCIMIENTO

ACTITUDES

HAILIDADES

EFICACIA ORGANIZACIONAL

EVALUACION DE RESULTADOS

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Fuente: Wright et al. Adaptado

En estos términos, mientras que la selección de recursos humanos es una especie de control de calidad en la recepción de materia prima, la evaluación de desempeño es una especie de inspección de calidad en la línea de montaje.

La evaluación no puede reducirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento funcional del subordinado, sino que es necesario profundizar un poco más, ubicar las causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado.

En el caso de la aplicación del método Kaizen, sería pertinente la aplicación del método de evaluación de desempeño conocido como evaluación de 360º.Este tipo de evaluación refleja los distintos puntos de vista involucrados en el trabajo de la persona: el supervisor, los subordinados, los colegas, los proveedores internos, los clientes internos y demás participantes, de modo tal de que la evaluación refleje la percepción de los diversos individuos involucrados en el trabajo de cada persona. Por esta razón, gráficamente se podría simplificar el método a partir del siguiente gráfico:

VALOR DE LAS RECOMPENSAS

ESFUERZO INDIVIDUAL

PERCEPCION DE QUE LAS RECOMPENSAS

DEPENDEN DEL ESFUERZO

CAPACIDADES DEL INDIVIDUO

PERCEPCION ACERCA DEL

PAPEL DESEMPEÑADO

DESEMPEÑO EN EL CARGO

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Fuente: Wright et al. Adaptado

Proceso de control:

El proceso de control es cíclico y repetitivo, y sirve para ajustar las operaciones a los estándares preestablecidos. Este proceso se compone de cuatro etapas:

Fuente: Wright et al. Adaptado

1. ESTABLECIMIENTO DE ESTANDARES DESEADOS

2. SEGUIMIENTO DEL DESEMPEÑO

3. COMPARACION DEL DESEMPEÑO CON LOS

ESTANDARES DESEADOS

4. ACCION CORRECTIVA

ORGANO DE RH GERENTE COMITÉ DE EV. DEL DESEMPEÑO

EL PROPIO INDIVIDUO

EQUIPO DE TRABAJO

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En primer lugar, en cuanto al establecimiento de estándares, los mismos representan el desempeño deseado. Es decir, son criterios o disposiciones arbitrarios que proporcionan medios para establecer lo que se deberá hacer o cual es el desempeño que se acepta como normal.

El seguimiento o monitoreo constituye la etapa de control que acompaña y mide el desempeño, observando de cerca cómo marchan las cosas. Por esta razón, sera fundamental conocer y obtener información de las tareas sobre las cuales se esté aplicando el control.

Comparación del desempeño con los estándares, es una etapa dedicada a los límites en los cuales la variación podrá aceptarse como normal o deseable. La comparación del desempeño con lo que se planeó no solo busca localizar las variaciones, errores o desviaciones, sino también predecir resultados y localizar dificultades para alcanzar mejores en las operaciones futuras.

Finalmente, la acción correctiva es el proceso a partir del cual las variaciones, errores o desviaciones deben corregirse para que las operaciones se normalicen incidiendo solo en los casos que presenten desviaciones o variaciones más allá de lo tolerado.

Criterios de control:

Con la finalidad de que el proceso de control sea eficaz se deberá asegurar que el mismo atienda los siguientes criterios:

● El proceso debe controlar las actividades apropiadas, es decir, aquellas que deben y requieren ser controladas. Uno de los principales efectos adversos de no lograr dicha condición es que cuando se pretende controlar todo en la organización, la restricción provocada por el control inhibe el comportamiento de las personas y reduce los resultados pretendidos.

● El proceso debe ser oportuno, permitiendo emprender acciones correctivas. La información oportuna es necesaria en la hora, día, semana u ocasión indicados. Por esta razón, cuanto más información real y en tiempo preciso, la administración podrá actuar con mayor rapidez y facilidad ante las probables variaciones o desviaciones.

● El proceso de control debe mantener una relación favorable costo/ beneficio. El control no puede costar más que el elemento controlado, sino que debe ofrecer un beneficio mayor que el costo para que valga la pena ejercerlo.

●El control debe ser objetivo, claro y preciso, dado a que los procesos de control son indicadores de progreso y representan la base para iniciar acciones correctivas.

● El control debe ser aceptado. Es importante que las personas acepten el control y comprendan los objetivos del proceso; que sientan que el control es necesario y

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que debe ejercerse. Caso contrario, prevalecerá en las personas controladas un sentimiento de explotación y arbitrariedad.

Estos procesos son importantes para que el control proporcione resultados que impulsen el comportamiento de las personas y no restrinjan ni limiten la libertad de trabajar.

3- COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Para adentrarnos en el concepto de comportamiento organizacional y conjuntamente en los efectos sobre el desarrollo organizacional, es necesario comprender a que refiere el concepto de transformación organizacional y cuáles son sus efectos sobre los empleados y sus conductas dentro de la organización.

Tal como explica Cummings Worley (2007) la transformación organizacional requiere de cambios radicales en como los empleados perciben, piensan y comparten el trabajo, buscando ante todo modificar las suposiciones respecto al funcionamiento y a la manera de relacionarse con el entorno. Nada de ello se logra si no se altera la filosofía y los valores de la empresa, así como las estructuras y esquemas que rigen las conductas de los empleados. Por esa razón, en capítulos previos se ha hecho hincapié en entender la filosofía Kaizen y conjuntamente los valores o creencias que rigen la metodología.

El cambio transformacional exige mucha innovación y aprendizaje. Los empleados necesitan aprender a realizar las conductas indispensables para implementar las nuevas orientaciones estratégicas. El aprendizaje se da en todos los niveles, desde los altos directivos hasta los niveles más bajos. De este modo, cuando se aprende a administrar el cambio en forma continua, a la compañía le será más fácil mantener el ritmo dentro de un entorno dinámico logrando adquirir la capacidad de adaptarse constantemente a él. En estos términos, los empleados podrán adquirir y utilizar el conocimiento para cambiar y mejorar en forma continua. Se habla entonces de una “escalera de la inferencia” como el proceso que generalmente se sigue a la hora de generar e incorporar el aprendizaje, la misma se destaca a continuación:

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Fuente: Wright et al. Adaptado

El cambio cultural es la modalidad más común de la transformación organizacional. Una cultura bien diseñada y administrada, si está ligada de manera estrecha a una estrategia corporativa, puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Como se ha nombrado en capítulos previos, donde el énfasis se colocó en describir la metodología del cambio planeado, la aplicación del Kaizen requiere de una estricta planificación y por consiguiente se deberá observar el impacto o implicancias sobre el desarrollo organizacional. En este caso, prestando especial atención en este concepto agregaremos información pertinente basada en el modelo del cambio de Lewin.

Según Kurt Lewin a través del cambio se introducen modificaciones para lograr una estabilidad en el sistema. Este autor reconoce la presencia de dos fuerzas contradictorias dentro de la empresa: las que tratan de mantener el estado actual y las que tratan de modificarlo. Lewin reconoce que al modificar las fuerzas que mantienen el estado actual (statu quo) se producirá menos tención y resistencia que al intensificar las fuerzas del cambio.

El autor explica que el cambio se produce en tres etapas: descongelamiento (se atenúan las fuerzas que conservan el comportamiento organizacional en su nivel actual), transición o cambio (se interviene en el sistema para nuevas conductas,

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valores y actitudes modificando la estructura y los procesos) y recongelamiento (se estabiliza la empresa en otro estado de equilibrio).

Es válido destacar, que existen una serie de críticas al cambio planificado propuestas por porras y Robertson dentro de las que se destacan:

• No se explica cómo aplicar el cambio en situaciones concretas, es decir, que no se cuenta con toda la información necesaria por lo cual se requieren de nuevas investigaciones y reflexiones.

• No se hace una distinción de como las etapas difieren según la situación. Es decir, se proponen una serie de pasos genéricos que pretenden ser aplicables a todos los casos sin considerar los factores situacionales.

• Existe un tendencia a explicar el cambio como un proceso ordenado y controlado, cuando en realidad las metas dentro del cambio planeado son variables , las actividades discontinuas, existen sucesos sorpresivos y por consiguiente una combinación imprevista de modificaciones sobre la marcha.

• No se conoce con exactitud la relación entre el cambio planificado y el desempeño de las corporaciones, razón por la cual al desarrollo organizacional le ha sido difícil determinar si una intervención produce los resultados observados.

La complejidad de la situación, la falta de análisis rigurosos y los largos periodos para obtener resultados han contribuido a debilitar la evaluación y por consiguiente, no es fácil tomar una decisión sobre la asignación de recursos a los programas de cambios y la determinación de cuales intervenciones da mejores resultados en ciertos casos.

El comportamiento organizacional es un área del conocimiento aplicado, que estudia la manera como los individuos y grupos actúan dentro de las organizaciones, con el propósito de elaborar algunos principios que permitan entender el fenómeno humano en las organizaciones. Clifton Williams define el c. o. como el estudio del comportamiento individual y grupal dentro de los sistemas organizacionales, mediante el análisis de sus contingencias y la comprensión de sus procesos, utilizando conocimientos derivados de la sociología, la psicología, la economía y la antropología. Estos conocimientos se integran sistemáticamente y contribuyen al logro de la efectividad y del desarrollo humano y organizacional para su continuidad y supervivencia (Garzón; 1984).

A la hora de pensar en la gestión del Kaizen, entendemos que la misma se ve favorecida a través del trabajo en grupos o equipos, de manera tal de perfeccionar la manera de ejecutar las tareas y por consiguiente, que los miembros mejoren sus habilidades interpersonales y de resolución de conflictos motivándolos a poner en practícalas decisiones colectivas. De igual manera es importante que facilite otras intervenciones en el desarrollo organizacional como: participación de los empleados, diseño del trabajo, reestructuración y cambio estratégico. La

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formación de equipos de trabajo contribuye a establecer las metas y normas colectivas que apoyan una alta productividad y calidad de vida laboral. El proceso general de la formación de equipos trata de preparar al grupo para que resuelva sus propios problemas.

Existen tres tipos de intervenciones que representan métodos importantes, tradicionales y eficaces de introducir el cambio en las organizaciones: junta de confrontación, intervención intergrupal e intervención en grupos grandes. En el primer caso se trata de una manera de movilizar recursos para resolver problemas. Las intervenciones intergrupales tienen por objeto explorar los conflictos entre grupos, corrigiendo relaciones disfuncionales dentro de los mismos y favoreciendo la eficiencia corporativa. La intervención en grupos grandes es una intervención global en los procesos de toda la organización.

El conflicto puede ser disfuncional cuando los departamentos de una empresa deban trabajar juntos, mientras que favorecerá la eficiencia cuando los mismos trabajen de manera independiente.

Por otro lado, la participación de los empleados procura incrementar su voz en las decisiones que afectan al desempeño de la compañía y al bienestar de los mismos. Los cuatro elementos que la facilitan son: poder (ofrecer autoridad para la toma de decisiones), información (fluir datos pertinentes hacia los decisores), conocimiento y habilidades (dominios que se relacionan con la ejecución de actividades, toma de decisiones, resolución de problemas y funcionamiento del negocio) y recompensas (reconocimientos intrínsecos o externos).

La participación impulsa la productividad, debido que al dar mayor participación en las decisiones de trabajo se eleva la productividad al menos en términos de comunicación y coordinación, motivación y capacidades del individuo.

4- RELACIONES LABORALES:

La Conferencia General de la OIT en 1951 realizó una recomendación sobre los contratos colectivos, definiéndolos como aquellos acuerdos redactados por escrito, entre uno o varios empleadores u organizaciones de empleadores y una o varias organizaciones que ejerzan la representación de los trabajadores, o por los propios trabajadores, legalmente elegidos y autorizados, si carecieran de representación organizada. Se los llama convenios colectivos, pues la parte obrera está representada en general, por una entidad colectiva, como son los sindicatos.

Esta facultad asignada a los sindicatos de concertar convenios colectivos de trabajo es una atribución constitucional (art. 14 bis de la Constitución de la Nación Argentina).

Los convenios colectivos de trabajo son contratos, y como tales, acuerdos voluntarios lícitos, destinados a crear modificar o extinguir obligaciones, que se celebran entre las dos partes que sostienen intereses muchas veces contrapuestos en la vida laboral: patrones y empleados.

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El acuerdo, una vez que entra en vigencia se aplica a todos los trabajadores involucrados en la rama de actividad que el sindicato representa, estén o no afiliados al mismo.

Si el empleado luego pacta con su empleador condiciones más favorables que las que el convenio establece serán las aplicables, pero nunca pueden pactarse peores condiciones (art. 7 de la LCT argentina).

El contenido del acuerdo al que se arribe puede regular sobre los más variados temas dentro de la esfera del trabajo: jornada de trabajo, licencias, vacaciones, salarios, capacitación de los empleados, régimen de despidos, condiciones en que desempeñarán sus funciones los representantes sindicales, y sus licencias por motivos de esa actividad, etcétera.

El artículo 1 de la Ley de Contrato de Trabajo Nº 20.744 de la República Argentina, cita como fuentes del derecho laboral, que rigen el contrato y la relación laboral, en primer término, a la ley citada, luego a las leyes y estatutos profesionales; posteriormente, a las convenciones colectivas y a los laudos con la misma fuerza legal, luego cita a la voluntad de las partes, y por último, se remite a los usos y costumbres.

Estos acuerdo entre empleadores y trabajadores de una rama de actividad surgieron en una primera etapa, como compromiso moral, no pudiéndose reclamar judicialmente su cumplimiento, surgidos los acuerdos ante conflictos que amenazaban terminar en huelgas, lográndose paulatinamente su aceptación como normas legales, que consolidaron esos usos y costumbres laborales.

En Argentina, la Ley 14.250, de Convenciones Colectivas de Trabajo, dispone que estos convenios, deben ser celebrados por un empleador, por varios, o por una asociación de empleadores por una parte; y por la otra, un sindicato con personería gremial (que se le otorga a la entidad sindical más representativa).

Son contratos formales, que siempre deberán hacerse por escrito, estableciendo el lugar y la fecha en que se celebran, los nombres de los contratantes con la acreditación de sus personerías, los trabajadores comprendidos en el acuerdo, el objeto o materia del convenio, y la zona y el período donde debe regir.

Las convenciones colectivas en Argentina requieren la homologación del Ministerio de Trabajo, y entran en vigencia, el día posterior al de su publicación en el Boletín Oficial. Si se realizan ante el Ministerio de Trabajo, esta circunstancia equivale a la homologación.

El Congreso, puede, por una ley posterior, dejar sin efecto alguna o algunas cuestiones contenidas en los convenios colectivos, por razones de bien público.

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Conclusión:

A lo largo del presente capitulo se fueron indagando sobre diferentes particularidades dentro de los pilares de recursos humanos. Cada una de las inquietudes que fueron desarrolladas se deberá considerar a la hora de aplicar el Kaizen. Es por esta razón, que a continuación se brindara una manifestación de lo que se debería considerar para pensar en esta vinculación Kaizen- Pilares de R.R.H.H.

En primer lugar, se destacaron las técnicas y algunas cuestiones a considerar en el desarrollo de las mismas en el ambiente laboral. En términos del reclutamiento y selección será una tarea que requerirá de alto compromiso para lograr atraer al candidato adecuado para la organización. En este caso, el encargado de llevar a cabo ambas técnicas, deberá pensar no solo en la naturaleza de las actividades a desarrollar por el candidato sino también en las particularidades de elegir una persona que tenga un perfil adecuado o receptivo a la metodología Kaizen y sus particulares, destacadas en capítulos anteriores. Es decir, ser capaz de detectar las competencias personales y profesionales que determinen un perfil más apto para la puesta en marcha de la herramienta japonesa. De este modo, cuando se tengan clarificadas dichas cuestiones será hora de pensar en que método de reclutamiento resultara más favorecedor para el desempeño de la empresa y el logro de sus objetivos. Posteriormente, encontramos la inducción. En este caso, se prepara al nuevo empleado para formar parte del ambiente de trabajo de forma efectiva. Si nos detenemos a pensar porque es relevante la inducción en la metodología Kaizen es cuestión de entender que el éxito del proceso conlleva a la integración del empleado, remitiéndonos a uno de los principios del Kaizen a partir del cual se impulsa un ambiente participativo y responsable. Finalmente, encontramos el desarrollo profesional, considerado la técnica que se orienta en lograr el desarrollo de trabajadores más capacitados. En este caso, la gestión de recursos humanos deberá ser capaz de generar oportunidades reales de desarrollo profesional dentro de la empresa, asegurándose de que las personas se encuentren preparadas para ocupar dicho puesto y cumplir con las responsabilidades que el mismo requiera, basados siempre en el compromiso y autodirección para mantener el impulso Kaizen.

En segundo lugar hablamos del comportamiento organizacional con el objetivo de entender la influencia que el comportamiento y actitudes de los individuos logran generar sobre las organizaciones, incluyendo distintas dimensiones tales como el clima laboral y la motivación. En este sentido será fundamental comprender las variantes percibidas en el mismo como un puntapié inicial para generar la cultura de confianza que remite el Kaizen conjuntamente con el compromiso integrado que propone la herramienta.

En cuanto a la gestión estratégica de los recursos humanos es pertinente destacar la generación de una estrategia de recursos humanos alineada con la estrategia empresarial, de manera tal de evitar disfuncionalidades empresariales. De este modo, cuanto mayor sea esta integración se lograran resultados más positivos para la empresa. En este caso, debemos pensar en la importancia de gestionar

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estratégicamente los recursos humanos de nuestra organización, dado a que el Kaizen reconoce a los mismos como la fuente fundamental para la generación de una ventaja competitiva.

Finalmente, a la hora de indagar sobre las relaciones laborales, el desarrollo teórico se focalizo en los convenios colectivos de trabajo en el marco de la legislación argentina. Bajo ningún aspecto el uso o utilización del Kaizen provocara modificaciones en los contratos de trabajo ni en las convenciones colectivas, si bien influye en los resultados que se obtendrían con una mayor calidad, productividad y por ende competitividad con otras empresas, eso no significa alterar horarios de trabajo u otros conceptos contemplados en el marco del convenio colectivo respectivo.

Se trata aquí de una nueva forma de aprender, interpretar y adecuar los procesos productivos con énfasis en la calidad de vida de las personas, de la mejora del clima laboral, de un menor esfuerzo y mayor resultado, que además redundara en beneficio para el trabajador no solo en el aspecto de capacitación sino también pudiendo llegar a incluir una mejora en las remuneraciones y una disminución del estrés laboral.

En este caso, se brindan herramientas de representación legal de los intereses de los trabajados, fortaleciendo no solo la participación de los mismos sino también el resguardo de las condiciones laborales. El Kaizen es una herramienta que avala este contexto y piensa a los trabajadores y sus intereses como un pilar fundamental a la hora de evaluar el desempeño e implementación de las prácticas propuestas para fortalecer la mejora continua.

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CONCLUSIÓN FINAL:

Una vez que fueron desarrollados cada uno de los capítulos anteriores, se logró llegar a las siguientes conclusiones o conceptualizaciones finales que resumen lo explayado en cada uno de ellos. En este sentido, este apartado tiene la finalidad no solo de destacar cierto contenido relevante, sino también anexar una opinión subjetiva del fenómeno y cada uno de los aspectos que se fueron reconociendo a lo largo del desarrollo del trabajo.

Para iniciar, es fundamental reconocer el origen del termino Kaizen para lograr entender su funcionamiento y puesta en práctica. Se sabe que es un término acuñado por la cultura japonesa como respuesta a la situación coyuntural del país post guerra. Comprender sus orígenes es relevante, dado a que en el marco en el que fue adoptada la técnica significo una reestructuración o transformación que saco al país a flote y logro posicionarlo en el mercado internacional. En este contexto, es fácil de trasladar o imaginar los efectos del Kaizen sobre la situación de una empresa. Es válido aclarar que, si bien se entiende que la etapa de crisis es tal vez la más favorable para aplicar una trasformación, no siempre un cambio del rigor que propone el Kaizen se da en un escenario tan favorable. En estos casos es donde debemos evaluar los efectos de los cambios sobre las personas, sus conductas, formas de trabajar y sus comportamientos laborales. Con tal objetivo, a continuación, se explayaran algunos de los efectos que tal transformación implica sobre el factor humano dado determinados contextos organizacionales complejos.

En primer lugar, debemos entender que la filosofía Kaizen propone un ambiente de trabajo donde se busquen diariamente obtener mejoras en términos de rendimientos globales para la empresa. Si bien es importante reconocer que la técnica japonesa asegura poner énfasis tanto en las personas como en las actividades que realizan, es hora de pensar en los comportamientos de los individuos que integran a la organización. En otras palabras, deberíamos empezar por preguntarnos ¿cómo imaginamos la recepción de las políticas estratégicas Kaizen? O bien, ¿cuál es el grado de adaptabilidad de los miembros de la empresa hacia una metodología que propone cambios constantes? Desde esta mirada inicial, se pone énfasis en comprender las bases culturales de la empresa.

Entendemos cultura como un conjunto de creencias, actitudes, valores y comportamientos que identifican a un determinado grupo o conjunto de personas. En este caso, es válido reconocer que la cultura puede ser fuerte o débil dependiendo el grado en el que los valores son intensamente compartidos por la mayoría de los empleados. Esta distinción es relevante dado a que partiendo del contexto interno en el que sean inversas las transformaciones Kaizen, se predecirá en gran medida un cierto parámetro de las respuestas que se pueden esperar de los empleados frente al cambio.

Teniendo en cuenta que la cultura tiene que estar preparada para la recepción del concepto de mejora continua aplicado al trabajo, es hora de pensar en afianzar lo que se denomina una “cultura de confianza”. La relevancia de su generación se

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desprende de la capacidad de lograr un aumento en los niveles de descentralización dentro de una empresa, de manera tal de pensar en forma integrada en base a la confianza que se deposita en la labor de los empleados dentro de la empresa. De este modo, se avala uno de los principales pilares o valores de los grupos Kaizen a partir del cual se trata de impulsar la autonomía y autodisciplina de los trabajadores. Es decir, no se puede pensar en un incremento de la independencia de los empleados sin que se les reconozca a los mismos su trabajo y la confianza que se deposita en la realización eficiente del mismo.

Por otro lado, será fundamental tener en cuenta que cambiar una cultura no siempre es un proceso sencillo, dependerá de diferentes factores tales como si se trata de una cultura débil o fuerte, si los miembros de la empresa poseen sentido de pertenencia o no, el grado de dependencia hacia el liderazgo de la empresa, el impulso de sus fundadores, entre otros. Es por esta razón que a la hora de implementar el Kaizen en el lugar de trabajo nos debemos asegurar de contar con una cultura organizacional flexible y preparada para la recepción de esta filosofía japonesa.

Una vez que se haya logrado evaluar y alterar (en caso de ser necesario) la cultura de una empresa, debemos pensar en los pasos que se proponen para la puesta en práctica del Kaizen, conocidos como las 5S. Entender la importancia en aplicar cada uno de los conceptos y prácticas que se proponen en este método será elemental para generar un ambiente de trabajo apto para el desarrollo de la técnica. De este modo, se buscara que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros involucrados.

En primer lugar, encontramos el Seiri (eliminar) referido a la necesidad de eliminar los elementos considerados innecesarios dentro de la organización. La principal funcionalidad de este paso es la facultad de incrementar el uso eficiente de los elementos que son necesarios y, del mismo modo, eliminar de planta los que generen un estorbo. Posteriormente se aplicará el Seiton (organización) y en este caso se pondrá especial énfasis en disponer de manera ordenada de los elementos necesarios luego de la aplicación del paso anterior. En tercer lugar encontramos el Seiso (limpieza) poniendo énfasis en la correcta disposición de las máquinas y el ambiente laboral. Luego encontramos el Seiketsu (estandarización) que hace referencia en extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar los tres pasos anteriores. Finalmente el Shitsuke (mantener la disciplina) es donde se pretenderá lograr autodisciplina en los empleados que logre impulsar su compromiso con el trabajo y los arraigue hacia el cumplimento de cada uno de los pasos anteriores.

Si bien el Kaizen tiene una estructura de pasos a seguir, mencionados previamente, se trata de un camino o proceso que no podría pensarse como fructífero si el pilar de fuente de ventaja competitiva de la empresa, los empleados, no están aptos para procesarlos y aplicarlos. Por esta razón, a la hora de evaluar la puesta en marcha diaria de la metodología es cuando juegan un rol fundamental los pilares de recursos humanos y su correcta gestión. En líneas trasversales a todo el contenido del presente trabajo se busca proteger al empleado, que se

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encuentre en un ambiente contenido y respaldado legalmente, que sea participativo con las metas organizacionales y que haya logrado una correcta inducción y alineación con el ambiente laboral. En otras palabras, que sea capaz de explotar sus competencias personales y profesionales en un ambiente contenedor, manteniendo un cierto grado de satisfacción y motivación laboral. En estos términos y en cada una de las condiciones manifestadas, los 4 pilares de recursos humanos ocupan un rol elemental a la hora de determinar no solo la correcta aplicación sino también el seguimiento y control necesario dentro de la empresa para que el empleado se encuentre apto de implementar el Kaizen.

En el caso de las técnicas de recursos humanos la gestión deberá ser capaz de incorporar personal asegurándose de que se encuentre preparado para ocupar un determinado puesto y cumplir con las responsabilidades que el mismo exija, basados siempre en el compromiso y autodirección para mantener el impulso Kaizen. Del mismo modo que deberá ser aplicado sobre los empleados que ya formen el plantel de la empresa, de manera tal de lograr un clima uniforme y basado en el cumplimiento de metas ya sean grupales o bien a nivel personal. Una de las maneras más fructíferas para asegurarse de evaluar el desempeño de manera eficiente en estos casos es la puesta en práctica del método de 360º.Este tipo de evaluación refleja los distintos puntos de vista involucrados en el trabajo de la persona: el supervisor, los subordinados, los colegas, los proveedores internos, los clientes internos y demás participantes, de modo tal de que la evaluación refleje la percepción de los diversos individuos involucrados en el trabajo de cada persona. A partir de los resultados obtenidos se lograra contar con información de los empleados de la empresa con la finalidad no solo de corregir errores o desviaciones a través de la puesta en marcha del cambio estratégico, sino también incorporar las correctas capacitaciones cuando se considere necesario.

El propósito de la capacitación es alcanzar los objetivos de la empresa, proporcionando oportunidades a los empleados de todos los niveles quienes lograrían adquirir conocimientos, prácticas y conductas alineadas con la organización. Por esta razón, el entrenamiento constituye una responsabilidad administrativa, es decir, se encuentra implícito en la tarea gerencial y en todos los niveles organizacionales.

En términos del comportamiento organizacional será fundamental que la empresa sea consciente de la influencia que las actitudes, percepciones o emociones de los empleados poseen sobre la dinámica diaria de trabajo. De esta manera, se tendrán más herramientas para predecir y dirigir el impulso de mejora continua dentro de la empresa.

Cuando hablamos del comportamiento organizacional será elemental que desde la empresa se piense en un cambio transformacional. Es mismo exige mucha innovación y aprendizaje. Los empleados necesitan aprender a realizar las conductas indispensables para implementar las nuevas orientaciones estratégicas. El aprendizaje se da en todos los niveles, desde los altos directivos hasta los niveles más bajos. De este modo, cuando se aprende a administrar el cambio en forma continua, a la compañía le será más fácil mantener el ritmo

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dentro de un entorno dinámico logrando adquirir la capacidad de adaptarse constantemente a él. Nuevamente se deberá pensar en las bases culturales de una empresa dado a que el cambio cultural es la modalidad más común de la transformación organizacional. Una cultura bien diseñada y administrada, si está ligada de manera estrecha a una estrategia corporativa, puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso.

A la hora de pensar en la gestión del Kaizen, entendemos que la misma se ve favorecida a través del trabajo en grupos o equipos, de manera tal de perfeccionar la manera de ejecutar las tareas y por consiguiente, que los miembros mejoren sus habilidades interpersonales y de resolución de conflictos motivándolos a poner en práctica decisiones colectivas.

En cuanto a la gestión estratégica de los recursos humanos es pertinente destacar la generación de una estrategia de recursos humanos alineada con la estrategia empresarial, de manera tal de evitar disfuncionalidades empresariales. En este caso, se contribuye a la trasparencia de las metas organizacionales en todos los niveles jerárquicos de manera tal de incrementar el compromiso integrado propuesto por el Kaizen.

En cuarto lugar, encontramos las relaciones laborales. En este pilar se brindan herramientas de representación legal hacia los intereses de los trabajados, fortaleciendo no solo la participación de los mismos sino también el resguardo de las condiciones laborales. El Kaizen es una herramienta que avala este contexto y piensa a los trabajadores y sus intereses como un pilar fundamental a la hora de evaluar el desempeño e implementación de las prácticas propuestas para fortalecer la mejora continua.

Teniendo en cuenta la aplicación de cada una de las etapas propuestas por el Kaizen se deberá pensar en la importancia de manejar con cordura y coherencia la situación de la organización y sobretodo el impacto sobre los empleados. En este sentido, debemos hablar de la inteligencia emocional que deberá tenerse en cuenta por parte de directivos y altos mandos jerárquicos a la hora de impartir políticas y prácticas Kaizen. En este caso se deberá pretender enfatizar con los requerimientos de los empleados y lograr su involucramiento, de manera tal de que la técnica japonesa tenga éxito. Tal como expresa Masaaki Imai Kaizen también significa mejoramiento humano, es decir, mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo.

En total lineamiento con lo que fue expuesto en los términos del trabajo, se piensa en la expresión del reconocido Steve Jobs cuando aseguro: “la innovación no es cuestión de dinero, es cuestión de personas” asimismo sucede con el Kaizen, depende 100% de las personas. En resumen, el método Kaizen ayuda a detectar y solucionar los problemas que tienen lugar en todos los departamentos de la empresa en general, siendo su prioridad revisar y optimizar todos los procesos y productos que se llevan a cabo. En estos términos, sus objetivos principales son incrementar los niveles de satisfacción, mejorar las tasas de retención del talento, incrementar la competitividad y optimizar la gestión de los problemas

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organizacionales a través del refuerzo de los equipos de trabajo, mediante la acumulación de resoluciones de pequeñas metas.

Es válido aclarar que Kaizen no reemplaza ni excluye la innovación. Más bien, los dos son complementarios, son ingredientes inseparables del progreso. Por esta razón, el trabajo de la alta administración es mantener el equilibrio entre el Kaizen y la innovación y nunca olvidar la búsqueda de oportunidades innovadoras.

Debemos comprender que todo proceso de Kaizen implica un cambio, aunque no todo cambio es sinónimo de Kaizen. En estos términos, fue fundamental destacar no solo las causas que pueden generar un cambio organizacional sino también el impacto sobre el comportamiento de los empleados. El Kaizen parte de la premisa de incorporar cambios basados en la sencillez y simplicidad, es decir, de cambios graduales que no signifiquen grandes volúmenes de inversión. Esta técnica propone la generación de hábitos o conductas que arraiguen en el largo plazo una transformación sustentable en términos del pensar, sentir y actuar de manera congruente. En otras palabras, el mejoramiento continuo se logra a través de acciones diarias, por pequeñas que éstas sean.En este sentido, será de suma relevancia contar con un uso eficiente de los recursos humanos de la empresa quienes son los que van a implementar los cambios propuestos. Por esta razón, contar con un inventario de recursos humanos, donde además se identifiquen aptitudes y competencias de cada empleado será una herramienta de ayuda a la hora de pensar en las implementaciones en el ambiente laboral.

Para finalizar, es fundamental destacar que existe una gran diferencia de actitud entre las empresas centradas en la mejora continua y las que las que no la aplican. En el caso de las empresas que utilizan métodos de mejora continua, concentran su energía en la mejora y la creatividad. De este modo, efectivizan la reducción de desechos y perdidas enfocados en la búsqueda permanente de soluciones sencillas. Es fundamental, en este tipo de filosofía que todo el personal participe de las actividades de mejoramiento dado a que si se limitara la labor solo a los directivos no solo se estaría teniendo una percepción precaria de la situación organizacional, sino que dada esta falta de conocimiento no se lograrían solucionar o revertir los problemas que abarquen a todas las áreas dentro de la empresa. De este modo se busca generar un contexto organizacional donde las personas involucradas juegan un rol explícito, para identificar y asegurar impactos o mejoras que contribuyen a las metas organizacionales. Kaizen significa progresos pequeños, sucesivos, gracias a la confianza puesta en su gente, a la paciencia y a la educación destinados a colocar a la calidad en primer lugar, a fin de poder satisfacer al cliente.

Por el otro lado, tenemos las empresas que focalizan sus esfuerzos diarios en cumplir con las metas y objetivos de producción de manera aislada y por consiguiente, destinaran recursos a la solución de conflictos solo cuando se perciban los mismos. En estos casos, es más frecuente encontrar trabajadores enfocados en metas individuales, menos tolerancia a la frustración y resolución de conflictos, toma de decisiones centralizadas, mayores márgenes de rotación de personal, entre otros. En estos casos la productividad, entendida como la relación

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entre la cantidad de productos obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción, representa el principal indicador en el cumplimiento de los objetivos organizacionales. En otras palabras, se suelen perder de vista factores propios de la gestión de los recursos humanos inversos en la empresa en post de lograr mayores márgenes de ingresos que permitan generar una diferencia, conocida como ventaja competitiva, frente a la competencia.

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ANEXO I: ¿TIENES UNA VENTAJA COMPETITIVA? Publicado el 9 mayo, 2017 Por D2D MKG

TEORÍA DE LOS RECURSOS E INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS VRIO

Muchas veces se cree que la acumulación de recursos y capacidades hace a la empresa, es cierto que es conjunto formado por ellos. Sin embargo, si dibujásemos una pirámide los recursos estarían en base de ésta. A grandes rasgos y para diferenciarlos, los recursos son todos aquellos activos, tangibles o intangibles, que posee la empresa; mientras que, las capacidades hacen referencia a las habilidades directivas, organizacionales y personales del equipo de trabajo.

¿Qué son las competencias nucleares?

Para poder alcanzar una situación que te diferencie de los demás, hay que hacerse con competencias nucleares, es decir, atributos únicos que solo tu tengas y que sean buenos para la empresa. Las competencias nucleares se refieren precisamente a aquellos aspectos que permiten que tus productos sean distintos, porque el valor percibido por parte de los consumidores es mayor o porque te permiten conseguir una reducción de costes ofreciendo un menor precio. Aquí entrará la decisión estratégica de la empresa: liderazgo en valor o liderazgo en costes.

Una empresa va a tener una competencia nuclear, máximo dos, sobre la que van a poder construir su ventaja competitiva. Por ejemplo, la competencia nuclear de IKEA es el diseño de muebles modernos y prácticos con un precio asequible y una estructura de tienda dinámica, creando una experiencia de compra única.

Si bien, aunque no resulta realista acumular muchas competencias nucleares, una misma la podemos aplicar a todas las líneas de negocio de nuestra empresa. Este es el caso de Google, que aplica su competencia nuclear – diseño de algoritmos de búsqueda – en todos sus productos: buscador, Gmail, Google Maps, AdWords, etc.

Además, una vez identificada la competencia nuclear de la empresa y aplicada en busca de dicha ventaja competitiva, hay que explotar dichos resultados para conseguir rentas extraordinarias. Éstas han de invertirse en la propia competencia nuclear, depurando y mejorando lo que ya se sabe hacer.

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¿Qué es el análisis VRIO?

El análisis VRIO se enmarca en el ámbito interno de la empresa, no centrándose en el producto final o el servicio ofrecido por la empresa, sino en los recursos y capacidades que tiene la propia organización para crearlo. Es una herramienta muy útil para identificar competencias nucleares, que se realiza dando respuesta a una serie de preguntas:

1. ¿Son mis recursos y capacidades valiosos? 2. ¿Son estos escasos? 3. ¿Son inimitables? 4. ¿Tengo una estructura organizativa adecuada?

Si damos una respuesta afirmativa a la primera pregunta, se pasa a la siguiente. En caso contrario se detiene el análisis, pues dicho recurso o capacidad no va a ser una competencia nuclear.

¿Cuándo me dice este análisis que he conseguido una competencia nuclear? Cuando doy respuesta afirmativa a todas las preguntas. Si poseo un recurso valioso, escaso, difícil de imitar y cuento con una estructura organizativa adecuada que apoye los proyectos, la empresa va a desarrollar una ventaja competitiva sostenible. Va a ser capaz de llevar a cabo una estrategia, que no realizan los competidores y que es complicado que puedan ejecutar.

Si tengo un recurso valioso pero no es escaso tendré una fortaleza (análisis FODA). Si es valioso y escaso, pero se puede imitar, tendré una ventaja competitiva pero será de carácter temporal (una fortaleza y competencia distintiva, pero no sostenible). En el momento en el que los rivales se fijen en lo que estoy realizando y me “copien”, las rentas extraordinarias que se obtienen por la ventaja competitiva irán desapareciendo.