GUÍA BÁSICA MEJORA - Ciencias Agrarias UNtoda la Comunidad Universitaria y de la planificación y mejora continua de una iniciativa estratégica que permite dirigir y evaluar el

DESARROLLO ORGANIZACIONAL Código: U-GU-15.001.002

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GUÍA BÁSICA MEJORA

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA UN SIMEGE


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TABLA DE CONTENIDO

Pág.

PRESENTACIÓN 3

OBJETIVO 3

ALCANCE 3

DEFINICIONES 4

METODOLOGÍA 6

MEJORA CONTINUA COMO PROCESO INSTITUCIONAL 7

ANÁLISIS DE DATOS 9

AUTOEVALUACIÓN 10

SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL USUARIO 12

PROCESO DE MEJORA 13

ACCION DE MEJORA 14

ACCION PREVENTIVA 14

ACCION CORRECTIVA 15

HERRAMIENTAS DE ANALISIS DE MEJORA 16

LLUVIA DE IDEAS 17

LOS CINCO POR QUÉ 19

DIAGRAMA CAUSA EFECTO 20

METODO A APLICAR EN EL DIAGRAMA CAUSA-EFECTO 22

HOJA DE VERIFICACION 27

ESTRATIFICACION 29

GRAFICO DE PARETO 29

HISTOGRAMA 32

DIAGRAMA DE CORRELACIÓN o DE DISPERSIÓN 32

GRÁFICOS DE CONTROL 32

REPORTE DE CAUSAS EN LOS PLANES DE TRATAMIENTO PARA LOS RIESGOS

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PRESENTACIÓN La calidad y el control en la prestación de los servicios a cargo de la Universidad Nacional de Colombia no son el fruto de la causalidad, por el contrario son el resultado del compromiso de toda la Comunidad Universitaria y de la planificación y mejora continua de una iniciativa estratégica que permite dirigir y evaluar el desempeño institucional en términos de la satisfacción social en la prestación de los servicios de formación, investigación y extensión, el UN-SIMEGE, Sistema de Mejor Gestión. Es en esta coyuntura donde la modernización del estado y su reorganización institucional impulsadas ampliamente con la constitución de 1991, hacen que la calidad y el control adquieran vigencia como proceso y como política orientada a posibilitar un cambio de actitud de la administración pública, así como la consolidación de una cultura de gestión por resultados devolviéndole la confianza del ciudadano y el deseo de trabajar en equipo, de dialogar, de construir y de participar en la administración. La gestión de calidad y del control no es más un atributo del ámbito privado, es una política pública que demanda de nosotros como servidores públicos, suficiente convicción y compromiso para romper paradigmas, vencer la resistencia al cambio y concentrar nuestros esfuerzos en la razón de ser del Estado, el bienestar común de los ciudadanos, para el caso particular de la Universidad, el bienestar de la comunidad Universitaria en su conjunto. Es fundamental que la mejora continua adquiera vigencia como proceso en nuestra institución aumentando su eficacia, efectividad y eficiencia, para lo cual el UN-SIMEGE, Sistema de Mejor Gestión, hace visible la oportunidad de implementar maneras más prácticas y mejores para entregar los productos y servicios de la Universidad, desarrollando esta guía de mejoramiento de procesos que siente las bases para unificar la manera de hacer las cosas y replicar las mejores prácticas de gestión al interior de nuestra Universidad.

OBJETIVO Establecer una orientación metodológica que facilite el ejercicio de implementar un proceso de mejora en la gestión en la Universidad Nacional de Colombia. ALCANCE

Esta guía aplica para todos los procesos de la Universidad Nacional de Colombia, cuando se requiera llevar a cabo actividades de Mejora, como resultado de la ejecución de los procesos de Autoevaluación, Auditoría Interna del Sistema de Mejor Gestión, Evaluación de Satisfacción del Cliente, Quejas Reclamos y Sugerencias, y las demás fuentes de no conformidades y


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oportunidades de mejora que se establezcan dentro de la Implementación del Sistema de Mejor Gestión UN-SIMEGÉ. DEFINICIONES Actividad: Conjunto de tareas realizadas en un proceso. La suma de actividades coherentes y ordenadas que permiten obtener un elemento, un subproducto o un producto. Representa el grado de acción y de transformación requerido para administrar los recursos dentro de un proceso. Acción Correctiva: Conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s) de una no conformidad detectada u otra situación indeseable. NOTA 1: Puede haber más de una causa para una no conformidad. NOTA 2: La acción correctiva se toma para prevenir que algo vuelva a ocurrir, mientras que la acción preventiva se toma para prevenir que algo pueda ocurrir. NOTA 3: Existe diferencia entre corrección y acción correctiva Acción Preventiva: Conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s) de una no conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable.

Caracterización de procesos: Documento que describe las características generales del proceso, esto es, los rasgos diferenciadores del mismo. Corrección: Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada Efectividad: Medida del impacto de la gestión tanto en el logro de los resultados planificados, como el manejo de los recursos utilizados y disponibles. Eficacia: Grado en el que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. NOTA: La medición de la eficacia se denomina en la Ley 872 de 2003, como una medición de resultado. Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. Mejora Continua: Acción permanente realizada con el fin de aumentar la capacidad para cumplir los requisitos y optimizar el desempeño. No conformidad: Incumplimiento de un requisito. Guía: Documento que establece pautas de acción, recomendaciones o sugerencias de expertos en temas determinados y que apoyan la gestión de los procesos o la documentación de los mismos. Proceso: Conjunto de actividades relacionadas mutuamente o que interactúan para generar valor y las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Una salida de un proceso generalmente es la entrada de otro. Procedimiento: Documento que describe la forma especifica de llevar a cabo un proceso y las características de la misma; este documento define quién hace qué, cómo, porqué, cuándo y dónde. Requisito: necesidad o expectativa, generalmente implícita u obligatoria.


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Satisfacción del Cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos y expectativas.

NOTA 1: Las quejas y reclamos son un indicador habitual de una baja satisfacción del cliente, pero la ausencia de estas no implica necesariamente una elevada satisfacción de aquel. NOTA 2: Aún cuando los requisitos del cliente se han acordado con él mismo y éstos han sido cumplidos, esto no asegura, necesariamente, una elevada satisfacción de su parte.

Usuario: Organización, entidad o persona que recibe los productos o servicios de la Universidad Nacional de Colombia.

NORMATIVIDAD LEGAL Y REGLAMENTARIA

Tipo de documento Titulo del documento

Origen

Externa Interna

Ley 87 de 1993 Por la cual se establecen normas para el ejercicio del control interno en las entidades y organismos del Estado y se dictan otras disposiciones, artículo 2 literal a). Proteger los recursos de la organización, buscando su adecuada administración ante posibles riesgos que los afectan. Artículo 2 literal f). Definir y aplicar medidas para prevenir los riesgos, detectar y corregir las desviaciones que se presenten en la organización y que puedan afectar el logro de los objetivos.

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Ley 489 de 1998 Estatuto básico de Organización y funcionamiento de la administración pública.

X

Decreto 2145 de 1999

Por el cual se dictan normas sobre el Sistema Nacional de Control Interno de las Entidades y Organismos de la Administración pública del orden nacional y territorial y se dictan otras disposiciones. Modificado parcialmente por el Decreto 2593 del 2000.

X

Directiva presidencial 09 de 1999

Lineamientos para la implementación de la política de lucha contra la corrupción.

X


Por el cual se reglamenta parcialmente la Ley 87 de 1993 en cuanto a elementos técnicos y administrativos que fortalezcan el sistema de control interno de las entidades y organismos del Estado. Cuarto parágrafo. Son objetivos del sistema de control interno (…) definir y aplicar medidas para prevenir los riesgos, detectar y corregir las desviaciones… Artículo 3. El rol que deben desempeñar las oficinas de control interno (…) se enmarca en cinco tópicos (…) valoración de riesgos. Artículo 4. Administración de riesgos. Como parte integral del fortalecimiento de los sistemas de control interno en las entidades publicas (…).

X

Ley 872 de 2003 Por la cual se crea el sistema de gestión de la calidad en la Rama Ejecutiva del Poder Público y en otras entidades prestadoras de servicios.

X


Por el cual se reglamenta la Ley 872 de 2003 y se adopta la norma técnica de calidad en la gestión pública.

X


Por el cual se adopta el modelo estándar de control interno para el Estado Colombiano

X

NTCGP 1000:2009 Actualización de la Norma Técnica de Calidad en la Gestión pública NTCGP 1000 Versión 2009, la cual establece las generalidades y los requisitos mínimos para establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de la Gestión de la Calidad en los organismos, entidades y agentes obligados conforme al artículo 2º de la Ley 872 de 2003.

X


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METODOLOGÍA Para ser entendida la mejora continua como un proceso, es necesario partir de entender cada uno de estos conceptos por separado: La “Mejora” es un conjunto de acciones que permiten que la entidad incremente de manera gradual su capacidad para generar valor y proveer o prestar los servicios que le atañen y satisfacer las necesidades y expectativas de sus usuarios y otras partes interesadas, “Continua”, teniendo en cuenta que el cambio en la dinámica de las organizaciones y de la sociedad en general es un proceso constante, el concepto de continuidad está asociado a que el proceso de generar valor debe ser permanente y sistemático y “Proceso” entendido como un conjunto de actividades, no de ideas o iniciativas, relacionadas mutuamente o que interactúan para generar valor y las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Así las cosas, vemos que la mejora continua responde a actividades permanentes realizadas con el fin de aumentar la capacidad de la entidad para cumplir los requisitos de sus usuarios y optimizar su desempeño. Proceso que es liderado por la alta dirección de la Universidad y que implica “invertir” en el fortalecimiento de competencias a nivel institucional, de los procesos y de las personas que los ejecutan, inversiones que están plenamente justificadas a través de los incrementos en la calidad de la prestación del servicio de la Universidad y los ahorros que seguramente en materia de funcionamiento se alcanzarán. Condiciones para la Mejora: Antes de establecer las guías metodológicas para gestionar el proceso de mejora continua, es preciso establecer las condiciones para lograr el éxito en esta tarea, como se muestra a continuación:

Es necesario, casi indispensable, establecer objetivos para los servidores de la entidad, los procesos, los proyectos y la Universidad como un todo,

También lo es, realizar estudios comparativos del desempeño de la Universidad con respecto a otras universidades y con respecto a mejores practicas de gestión, establecer esquemas de medición efectivos que garanticen datos ciertos para poder compararse y evaluarse frente a otros, no estamos solos y no necesariamente nuestro procesos es el mejor,

No menos importante resulta, reconocer y recompensar la mejora continua, por lo mismo atar este proceso a la administración del talento humano de la Universidad y a la gestión financiera de la misma, para el caso de inversión en procesos que se destaquen,


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Y por ultimo, se deben establecer esquemas de tratamientos a los problemas del servicio (quejas y reclamos) y a las sugerencias frente al desempeño institucional que incluyan acciones reactivas y proactivas suficientemente contundentes.

MEJORA CONTINUA COMO PROCESO INSTITUCIONAL

El proceso de mejora continua de la organización debe fundarse en tres componentes básicos1, como se muestra en la figura 1:

Figura 1 – Mejora continua como proceso

Autoevaluación, como un mecanismo que permite que una vez diseñados e implementados los elementos de Control, orientados a controlar la eficiencia y eficacia de los procesos de Direccionamiento estratégico y organizacional de la entidad pública, se implementen de forma paralela los mecanismos de verificación y evaluación que permitan determinar la efectividad de los controles internos, y el logro de los resultados de cada proceso que ejecuta la Universidad, en términos de la eficacia, eficiencia, efectividad y buen desempeño de los servidores públicos que llevan a cabo la ejecución de las operaciones.

Para lo anterior, cada sede o dependencia de la Universidad bajo la responsabilidad del directivo correspondiente, deberá determinar su propia capacidad para evaluar la efectividad de sus controles, cumplir con los objetivos, y tomar las medidas correctivas que sean necesarias, definiendo y ejecutando acciones de mejoramiento para el buen desempeño de los procesos y área a su cargo.

1 Basado en Manual de Implementación MECI. DAFP


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Componentes mínimos:

Esquema de autoevaluación del control y de la gestión

Sistema de seguimiento y medición, incluyendo los indicadores para medir la gestión y resultados en todos los niveles, procesos y estrategias.

Sistema de acreditación institucional, entendido como un proceso de evaluación, promoción y garantía pública de los sistemas de autorregulación universitaria.2

Evaluación Independiente, con el propósito de una verificación sobre la efectividad de los controles de la Universidad a nivel corporativo, su contribución al logro de los objetivos globales así como al cumplimiento de los Planes y Programas. En forma complementaria este componente evalúa la condición de eficacia, eficiencia, economía, correcta utilización de los recursos públicos, condición ética y transparencia bajo la cual se desarrolla la función administrativa de la Universidad.

Este componente es clave por cuanto evalúa los resultados a nivel dependencias e incluso procesos de la Universidad a nivel global y su contribución al cumplimiento de la función administrativa del Estado. Componentes mínimos:

Auditoria Interna al sistema de mejor gestión como un todo, definiendo el alcance de la auditoria para calidad, control interno, desarrollo administrativo, etc.

Evaluación independiente al sistema, como un mecanismo para determinar si el sistema de mejor gestión existe y su grado de desarrollo, si esta acorde con los requisitos normativos y si es suficientemente efectivo para el cumplimiento de los objetivos misionales de la Universidad. La evaluación independiente puede ayudarse de la herramienta de auditoria interna.

Mejora Continua, entendida como un mecanismo que permite asegurar el futuro y la sostenibilidad de la Universidad como una organización y la satisfacción de usuarios y otras partes interesadas. Componentes mínimos:

Medición de la satisfacción del usuario y otras partes interesadas,

Análisis de datos,

Sistemas de quejas, reclamos,

Sistema para atender las sugerencias y solicitudes de mejoramiento

Acciones de mejora (incluidas aquellas que son resultado de evaluación de los organismos de control, de los componentes de autoevaluación o evaluación independiente, la evaluación del desempeño)

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La Acreditación en calidad es un proceso de evaluación de la existencia de políticas y mecanismos destinados a asegurar la calidad de una Universidad, de su capacidad para aplicarlas y utilizarlas para la consecución de sus objetivos misionales.


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A continuación se desarrollan los elementos más importantes para la institucionalización de un proceso de mejora continua en la Universidad Nacional de Colombia:

ANÁLISIS DE DATOS

El fundamento de las buenas practicas de gestión de una organización, esta en la toma de decisiones basada en datos confiables, ciertos, reales y medibles, que a se vez están soportados en hechos reales o recogen la realidad misional de la Universidad. El análisis de datos esta orientado a identificar, recopilar y analizar los datos apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia, eficiencia y efectividad del UN-SIMEGE, sistema de mejor gestión de la Universidad y con dicho análisis poder orientar la definición de acciones de mejora y la toma de decisiones para la mejora continua de dicho sistema. El análisis de datos debe proporcionar información para determinar.

Mejora continua del sistema, procesos o procedimientos,

Satisfacción del usuario y otras partes interesadas en la gestión de la Universidad,

Conformidad con los requisitos de los servicios de la Universidad,

Características, tendencias y comportamientos de los procesos y los servicios de la Universidad, incluido el tema de las acciones de mejora,

Los proveedores de la Universidad. Y que condiciones particulares debe tener un dato o un conjunto de datos:

Tener un propósito claro basado en su utilidad, un dato que se obtiene por conveniencia para la Universidad y no por capricho del gestor de turno,

Estar adecuadamente documentado, considerando qué, por qué, cuándo, quién, y como fueron recolectados los datos,

Poner en evidencia los datos recopilados, las condiciones que permitieron su recolección y las condiciones que influyeron en los resultados del dato.

Para efectos de apoyar técnicamente el análisis de datos, el Anexo 1 desarrolla algunas herramientas y técnicas básicas para el apoyo al análisis de datos y en el Anexo 2 algunas técnicas y filosofías empresariales que a lo largo del tiempo han servido para la mejora continua. Sin embargo, el anexo mencionado establece únicamente las herramientas y están deben ser complementadas con la intervención en la cultura de la Universidad generando hábitos en torno al uso apropiado de dichas herramientas, buscando siempre la mejora continua en la prestación del servicio y la satisfacción de las necesidades y expectativas de la comunidad universitaria. Ver documento de referencia: GUIA BASICA DE ANALISIS DE DATOS DEL SISTEMA DE MEJOR GESTION


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AUTOEVALUACIÓN

Se trata de una evaluación cuidadosa, llevada a cabo por la propia dirección de la Universidad y por sus servidores, que resulta en una opinión o juicio acerca de la eficiencia, eficacia y efectividad de la Universidad, sus planes, programas, proyectos, objetivos y controles y la madurez de su sistema de mejor gestión. La autoevaluación como proceso debe incluir como mínimo: Autoevaluación del Control: Entendido como el desarrollo de mecanismos que permitan verificar y evaluar la calidad y efectividad de sus controles internos a nivel de su proceso y dependencia generando acciones de mejora. Debe desarrollarse un mecanismo de control que garantice que este sea un ejercicio sistemático en el cual participan todos los servidores.

Este componente está orientado a evaluar la madurez del sistema y la efectividad del control, desde la perspectiva de quienes lo ejecutan, servidor público y gestor publico, entendido como quien orienta, administra y toma decisiones en los procesos. Este enfoque no sustituye la auditoría interna, ni la evaluación independiente. En este sentido se requiere:

Establecer un modelo de autoevaluación de control, mediante el monitoreo permanente a los principales Riesgos identificados en las Matrices de Riesgos, el cual permita a los procesos y a los servidores medir la efectividad de los controles definidos.

TENGA EN CUENTA QUE: “Generalmente los juicios y las decisiones equivocadas en las organizaciones, tienen su origen en los conceptos abstractos, experiencia, intuición y especulación con datos que no han sido bien manejados“

TENGA EN CUENTA QUE: “La autoevaluación del control esta orientada a permitir que el servidor y la alta dirección verifiquen y evalúen la calidad y efectividad de sus controles internos a nivel de su proceso y su dependencia, generando acciones de mejora“


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Definir las escalas de autoevaluación del control, pueden permitir establecer el grado de madurez del desempeño de un proceso, como un mecanismo para generar mejora continua, según lo establece la figura 2, tomada de la Norma ISO 9004:2000.

Figura 2. Niveles de madurez del desempeño

Documentar los resultados de la autoevaluación, teniendo en cuenta que este serviría de base para la generación de las acciones de mejora, como lo muestra la figura 3, tomada de la Norma ISO 9004:2000.

Figura 3. Ejemplo tabla para registro de resultados de autoevaluación


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Autoevaluación de la Gestión: Conjunto de resultados de indicadores de gestión y otros mecanismos diseñados para verificar el comportamiento y cumplimiento de objetivos y desempeño de los procesos misionales y en la estrategia de la Universidad, esta evaluación permite tomar correctivos en términos de gestión y de las desviaciones presentadas en el cumplimiento de las metas programadas. El ejercicio de autoevaluación de gestión es complementario al ejercicio de Planeación de la Universidad y comprende el análisis de los resultados frente a los parámetros fijados.

Acreditación: En términos de proceso es importante que el tema de acreditación quede institucionalizado desde este proceso, teniendo en cuenta la normatividad vigente en el tema.

SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL USUARIO

La medición de la satisfacción del usuario de la Universidad Nacional (comunidad universitaria en su conjunto) es una herramienta vital para su sostenibilidad en el tiempo, por ello las actividades para monitorear el cumplimiento de sus necesidades y expectativas debe ser permanente, continuo y sistemático y deber ser intrínseco a la gestión de las actividades institucionales, mediante el uso de alguna(s) de las siguiente(s) herramientas:

Encuestas a los usuarios,

Retroalimentación del servicio prestado o producto entregado, evaluación del servicio,

Identificación de requisitos del usuario e información contractual,

Datos de la prestación del servicio o la provisión de los productos,

Información relativa al sector y otras universidades.

TENGA EN CUENTA QUE: “La autoevaluación de la gestión es la institucionalización del sistema de evaluación de la entidad y de su sistema de indicadores“

TENGA EN CUENTA QUE: “La acreditación en calidad es un proceso de evaluación de la existencia de políticas y mecanismos destinados a asegurar la calidad de una Universidad, de su capacidad para aplicarlas y utilizarlas para la consecución de sus objetivos misionales”


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Las fuentes de información de la satisfacción más comunes son:

Quejas, reclamos y sugerencias de los usuarios,

Comunicación directa con el usuario y recopilación de datos en cuestionarios y encuestas,

Grupos focalizados y recolección de datos y análisis subcontratados,

Informes de prensa, de organizaciones internas (estudiantiles, sindicatos, etc.) y la información del sector educación y universitario.

La Universidad ha establecido un servicio virtual, dentro de UN-SIMEGE, en su página oficial, disponible para la recepción de las denuncias por buentrámite, las solicitudes de mejoramiento de procedimientos y de trámites y las sugerencias. PROCESOS DE MEJORA

El Universidad Nacional de Colombia mediante el Sistema de mejor gestión UN SIMEGE, a través del procedimiento de “Acciones correctivas, acciones preventivas y oportunidades de mejora”, llevar a cabo las acciones para determinar y eliminar las causas de No conformidades reales o potenciales que se presenten en los procesos y demás componentes del Sistema de Mejor Gestión, para lo cual la Universidad ha propuesto el manejo e implementación de tres de las varias metodologías de análisis existentes a saber: Lluvia de Ideas, cinco por qué? y Diagrama causa efecto (espina de pescado). Con las herramientas enunciadas se utilizan para realizar el análisis de causa, que permiten comprender el problema para diseñar actividades que conforman un plan de acción, el que en todos los casos debe ser desarrollado dándole cumplimiento al ciclo PHVA (Planear – Hacer - Verificar – Actuar) Las acciones correctivas, preventivas y de mejora en la UNAL permiten reflejar la mejora en los resultados del Sistema de Gestión de Calidad UN SIMEGE, lo que ubica a la institución dentro del mejoramiento continuo. Sin embargo, la presente guía se centrará en la forma de realizar la mejora, la cual corresponde dentro del ciclo PHVA al actuar.

ACTUAR Permite analizar las causas de las No conformidades reales o potenciales y/o oportunidades de mejora para establecer las acciones a seguir para su eliminación. La actuación abarca:

ACCION LOGRO NUMERAL NORMA NTCGP 1000:2009

Acción de Mejora Mejorar continuamente 8.5.1

Acción Preventiva Prevenir 8.5.3

Acción Correctiva Elimina la causa 8.5.2


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Acción de mejora: Esta se da cuando la situación está bien pero se necesita o se quiere mejorar. Partiendo de la situación actual, se define el nuevo estadio o nuevo objetivo, se identifican las causas de la diferencia, se establecen prioridades y se define un plan de acción; en este caso se puede hablar del ciclo: V-A-P-H Los procesos o situaciones a mejorar en el cumplimiento de los requisitos, se pueden definir sobre la base de:

Cuál es la situación actual,

Qué es mejorable

Qué quiere o necesita la Universidad, área o dependencia.

Qué quiere o necesita el usuario Se emprende una acción de mejora (Oportunidad de Mejora) cuando se identifica que se puede optimizar y potencializar el desempeño de un proceso y el cumplimiento de los requisitos, a partir de:

Análisis de Datos

Resultados de Auditorías

Resultados de Seguimiento y Medición

Revisión por la Dirección Acción Preventiva: La acción preventiva se toma cuando se evidencia la necesidad de eliminar la causa de una No Conformidad potencial u otra situación potencialmente no deseable en la ejecución de los procesos, esta se identifica al interior de la Universidad, es decir por los funcionarios en su desempeño o por las observaciones producto de una auditoria. Se emprende una acción preventiva cuando se identifica una No Conformidad potencial y esta se presenta cuando se:

Evidencia una tendencia que puede conducir al incumplimiento en las metas de cualquier indicador.

Existencia de No Conformidades potenciales en los Informes de entes de control.

Existencia de No Conformidades potenciales en los informes de las Revisiones por la Alta Dirección.

Sugerencias de mejoramiento de servidores o usuarios.

Observaciones o aspectos por mejorar del resultado de una auditoria.

Desviación parcial en detrimento del cumplimiento de las metas establecidas sin que haya incumplimiento de las mismas.

Propuestas de mejoramiento resultado del autocontrol.

Elaboración planes de tratamiento de Riesgos.


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Acción Correctiva: Es la Acción tomada para eliminar la causa de una No Conformidad detectada u otra situación no deseable Cuando se ejecuta una acción correctiva es preciso eliminar la No Conformidad detectada mediante una CORRECCION INMEDIATA que se establece como la primera acción del Plan de Acción a ejecutar para la eliminación total de una No Conformidad. Cuando los resultados no son los esperados hay que tomar medidas para prevenir que el problema se repita. Cuando hay un problema los resultados son diferentes a lo esperado y es preciso:

Encontrar las causas de los errores y de las excepciones y tomar la acción apropiada

Establecer prioridades entre las causas e ir a la raíz del problema: se trata de remontarse al origen del problema y tomar medidas para que NO se repita

Definir las modificaciones al proceso y hacer un plan de acción Las herramientas de análisis de mejoramiento son instrumentos efectivos que permiten analizar procesos de manera que de existir un problema pueda mejorarse o corregirse. Se emprende una acción correctiva cuando se identifica una No Conformidad Real, a través de las siguientes situaciones:

Una No Conformidad detectada y confirmada en auditoria.

Quejas, reclamos o buentrámite sistemáticos o recurrentes por parte de los usuarios o servidores de la Universidad.

Indicadores que no cumplen la meta, bien sea de planeación operativa, estratégicos, del plan global de desarrollo u otros que se manejen.

Resultado de evaluación insatisfactoria por parte de los usuarios.

Reporte de las fallas en la prestación del servicio recurrentes o sistemáticos

Hallazgos insatisfactorios por parte de entes de control.

Resultados insatisfactorios en las revisiones por la Alta Dirección.

Materialización de un riesgo identificado.


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ETAPA DEL CICLO

PASO No.

NOMBRE DEL PASO POSIBLES TÉCNICAS A USAR

PLANEAR

1 Encontrar un problema. Lluvia de ideas, investigación

2 Buscar todas las posibles causas.

Observar el problema, lluvia de ideas, diagrama de Ishikawa.

3 Investigar cual es la causa más importante.

5 ¿Por qué? o Diagrama. de Ishikawa.

4 Considerar las medidas de remedio.

¿Por qué? …Necesidad ¿Qué?…….. Objetivo ¿Dónde? …. Lugar ¿Cuánto? ... Tiempo y costo ¿Cómo? ….. Plan

HACER 5 Poner en práctica las medidas de remedio.

Seguir el plan elaborado en el paso anterior e involucrar a los afectados.

VERIFICAR 6 Revisar los resultados obtenidos Métodos de verificación

ACTUAR

7 Prevenir la recurrencia del mismo problema.

Estandarización, inspección, Supervisión H. de verificación, cartas de control

8 Conclusión. Revisar y documentar el procedimiento seguido y planear.

HERRAMIENTAS DE ANALISIS DE MEJORAMIENTO Estas herramientas son importantes porque su aplicación contribuye a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la Universidad. Las herramientas utilizadas para el análisis y solución de problemas, las cuales tienen como fin eliminar la causa real o potencial que provocó o puede provocar una No Conformidad o problema son:

Los cinco ¿por qué?

Diagrama de Ishikawa o de espina de pescado (Causa y efecto)

Estratificación (Análisis por Estratificación)

Diagrama de Pareto

Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersión)

Histograma

Gráficos o cartas de control En la práctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras técnicas cualitativas y no cuantitativas como son:

La lluvia de ideas (Brainstorming)

La Encuesta

La Entrevista


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Diagrama de Flujo

Matriz de Selección de Problemas, etc.… Mediante el uso de estas herramientas es posible:

Definir problemas en una forma clara y concisa

Analizar problemas para detectar causas

Establecer prioridades en la resolución de problemas

Gestionar información critica para el mejoramiento

Identificar e implantar las soluciones necesarias para corregir problemas Con el fin de establecer una orientación metodológica que facilite la implementación de las herramientas de análisis de mejora a los planes de mejoramiento de Acción Correctiva y Acción Preventiva identificadas a partir de las distintas fuentes descritas en el Procedimiento de Acciones Correctivas, Acciones Preventivas y Oportunidades de Mejora establecidas en la implementación del Sistema de Mejor Gestión UN SIMEGE. Si bien cada una tiene su propia lógica, se complementan entre sí, de tal forma que se puede utilizar cada una de manera individual o complementaria de acuerdo a la complejidad del problema por resolver. En el presente documento se definen las reglas básicas a seguir para la correcta construcción de los Diagramas de Causa-Efecto y 5 ¿Por qué's? apoyadas en la técnica Lluvia de ideas. LLUVIA DE IDEAS

Es una técnica de grupo para generar ideas originales o creativas en torno a un problema en un ambiente relajado. Después de definir adecuadamente el problema, se le pide al grupo

que opine sobre las distintas causas que generaron el problema. Debe separarse la acción de juzgarlas para encontrar los inconvenientes de su aplicación, y de este modo encontrar las mejores opciones en la solución de problemas.

Se utiliza cuando existe la necesidad de:

Liberar la creatividad de los equipos

Generar un número extenso de ideas

Involucrar a todos en el proceso

Identificar oportunidades para mejorar

Lluvia de ideas es una técnica de libre expresión y es empleada cuando las soluciones a problemas no pueden ser deducidos en forma lógica, y/o cuando se requieren ideas nuevas y creativas.


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Cómo realizar una sesión de lluvia de ideas

1. Preparar una frase clara que defina el problema

2. Formar un grupo y nombrar al facilitador o moderador

3. Seleccionar a un responsable para registrar las ideas en forma precisa y explícita.

4. Repasar las reglas de la metodología de lluvia de ideas

Cada miembro aporta sus ideas por turno. Las ideas deben expresarse en forma sintetizada Cuando un miembro no tiene una idea que aportar, dice "paso". Construir nuevas ideas en base a otras anteriormente mencionadas Aceptar todas las ideas y registrarlas. Durante una sesión de lluvia de ideas no se deberá criticar, juzgar,

interrumpir las ideas de los miembros. Un ambiente relajado y divertido generalmente contribuye al estímulo

de la creatividad e innovación.

5. Repasar los problemas detectados en la lluvia de ideas para así prevenir o minimizarlos. Los problemas típicos son:

Intentar evaluar las ideas durante la sesión Criticar a los miembros La persona que cree saberlo todo La tendencia a citar las "soluciones" y no las posibles "causas" Discusiones que terminan en peleas Discusiones paralelas Miembros que expresan sus ideas gritando, ó cuando no les

corresponde Cuando el moderador o facilitador domina la situación

6. Todas las ideas/sugerencias deben escribirse y estar a la vista para que los

miembros del grupo puedan visualizarlas.

7. Permitir que las ideas sean incubadas por un tiempo antes de ser evaluadas.

8. Determinar las mejores ideas por consenso, votando ó clasificándolas

La lluvia de idea es soporte para la realización de todas las metodologías de mejoramiento como las descritas a continuación.


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LOS CINCO POR QUÉ (FIVE WHYS)

Es una herramienta de análisis de causa para el mejoramiento, que se soporta en las preguntas sistemáticas del por qué se sucede un problema, arrojando como respuesta una causa, a la cual se le pregunta nuevamente ¿por qué?, y así sucesivamente por cinco

veces, hasta responder el quinto porque; una vez que sea difícil para el equipo responder al “Por Qué”, la causa raíz más probable habrá sido identificada. Para que las respuestas a los ¿Por qué's? sea efectivo, es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos:

Definir adecuadamente el problema. Significa que se debe leer varias veces la No Conformidad hasta entender claramente el problema y así escribirlo de manera concreta, descriptiva y específica, es decir lo que es, con las palabras que lo describen, expresando de manera objetiva, con hechos y datos las condiciones de tiempo modo y lugar que lo definen, el problema no debe definirse con juicios de valor.

Buscar la causa raíz La causa raíz sale de la pregunta sistemática del porque a cada una de las causas que resultan de las preguntas. Se dice que la quinta respuesta es la causa raíz, pero puede encontrase antes, lo importante es saber identificar que se está ante la causa raíz. La causa raíz es aquella que si eliminamos el problema desaparece; para reconocer si se está ante la causa raíz se debe preguntar: ¿Si se elimina esta causa se acaba el problema? Si la respuesta es sí, es la causa raíz.


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Definir acciones que eliminen la causa raíz Una vez definida con certeza la causa raíz, a esta se le define un plan de mejoramiento, que es el conjunto de acciones que permite eliminar la causa raíz, El plan de mejoramiento debe incluir acciones que den respuesta a las demás causas enunciadas. Cada acción definida debe tener fecha de realización y responsable. Recomendaciones:

Durante el proceso tener mucho cuidado de NO empezar a preguntar “quién”. Recordar que el equipo debe siempre estar interesado en el proceso y no en las personas involucradas.

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO Es una metodología de análisis para mejoramiento que permite encontrar las causas de un problema cuando estas tienen su origen en distintos factores tales como: método, talento humano, procesos, recursos, infraestructura, política de administración etc. Se representa como la columna vertebral de un pescado, donde al final de la columna central se coloca el problema bien definido; las costillas son con uno de los factores ya enunciados, que contienen las causas, y sub causas.

La respuesta a la pregunta que por qué se genera el problema descrito es una causa, la cual se clasifica en el factor que corresponda.


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Es necesario encontrar las causas y sub causas de los factores que presentaron causa, para lo cual se utiliza la metodología de los cinco por qué. También se puede hacer una lluvia de ideas y luego se clasifican por cada factor. Características:

Facilita el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios

Representa una serie de elementos de un sistema (causas) que contribuyen a un problema (efectos)

Muestra las interrelaciones entre un efecto y sus posibles causas de forma ordenada, clara, precisa y de un solo golpe de vista.

Muestra las posibles interrelaciones causa-efecto permitiendo una mejor comprensión del fenómeno en estudio, incluso en situaciones muy complejas.

Centra la atención de todos los miembros del grupo en un problema específico de forma estructurada y sistemática.

Se usa para:

Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.

Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones.

Analizar procesos en búsqueda de mejoras.

Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con soluciones – muchas veces – sencillas y baratas.

Educa sobre la comprensión de un problema.

Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.

Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema.

Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada etapa del proceso.

No basta con decir “trabajen más”, “esfuércense” Hay que señalar pasos, y valorar las causas de los problemas. Ordenarlas para poder tratarlas.

Beneficios:

La práctica de construir un diagrama de causa y efecto es un proceso educativo

Guía las discusiones sobre los problemas.

Muestra el grado de conocimiento del grupo sobre el problema

Al terminar el montaje del diagrama el grupo conocerá todos los aspectos

del problema, sabrá lo que se hará y cómo conseguir la solución del problema. Recomendaciones:

El diagrama debe estar libre de expresiones peyorativas, acusaciones o juicios.

Los nombres asignados a las causas deben ser de fácil comprensión por parte de todos los miembros del grupo

Utilizar los post – it para la construcción del diagrama


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Dejar reposar el diagrama, colocarlo en lugar visible con disponibilidad de post – it para que otras personas contribuyan a completarlo.

MÉTODO PARA CONSTRUIR UN DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO:

Paso 1 Identifique en el diagrama

• Fecha de elaboración del diagrama • Nombre del grupo • Título principal

Paso 2 Defina el problema que va a examinar

• Defina el problema cuyas causas han de ser identificadas

• Sea especifico al describir el problema • Lo debe realizar el Equipo de Mejoramiento construido • Reúna todas las personas que puedan contribuir a la

identificación de las causas • Defina el problema en forma de pregunta para obtener

respuestas que son las causas. • Escriba la característica o el problema dentro de un

rectángulo en el lado derecho

Recomendaciones para la descripción del problema:

Utilizar la Lluvia de Ideas; la lista de ideas resultado de la sesión será la fuente primaria a utilizar en los siguientes pasos de construcción del diagrama.

Escriba lo esencial del problema o característica principal

Empiece a preguntarse ¿CUANTO?, ¿POR QUÉ OCURRE?, ¿DÓNDE OCURRE? O ¿CUÁNDO OCURRE? dicho problema para obtener de manera específica cual es el verdadero problema.

Para clarificar el problema debe: Recolectar datos sobre la situación actual Analizar los datos: comparar lo que es con lo que debería ser Redactarlo en forma de pregunta y en forma positiva, no negativa Cuantificar y expresar la definición del problema en términos de: Qué, Dónde, Cuándo y

Cuánto Ser concreto y específico

La siguiente guía ayuda a la clarificación del problema:

Objeto con defecto Defecto en el objeto

QUE ¿Qué está mal? ¿Qué es lo malo?

DONDE ¿En dónde se están presentando las cosas malas? ¿En qué objeto se está presentando lo malo?

¿En qué parte del objeto se encuentran los errores?

CUÁNDO ¿Cuándo detectamos el objeto malo?

¿Desde cuándo se está presentando el defecto?

CUÁNTO ¿Cuántos objetos están malos?

¿Cuántos defectos tiene el objeto?


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Paso 3 Redacte el problema que va a examinar

La descripción efectiva del problema debe ser:

Preferiblemente en forma de pregunta.

Específica: que explique exactamente qué está mal y distinga la deficiencia de otros problemas en la organización.

Observable: que describa la evidencia visible del problema.

Cuantificable que indique el alcance del problema en términos

Manejable: que se puede resolver dentro de la esfera de influencia del equipo y se puede resolver en un plazo razonable.

Paso 4 Determinar los factores que afectan el problema

• Trace la espina dorsal al lado izquierdo del problema o efecto • Divida los factores que afectan el problema en grandes

categorías; entre 4 a 6.

Paso 5 Encontrar las causas fundamentales del problema:

• Listen las posibles causas primarias • Identifique las causas o causas más generales en la

contribución al efecto • Agrupe las causa dependiendo de a que factor pertenecen • Ubique las causas en alguno de los factores. • Si es necesario, organice las causas en ramales más pequeños

(sub causas) dentro del factor de acuerdo con las sugerencias de los participantes.

• Establezca la diferencia entre las causas que no se pueden cambiar y las que se pueden cambiar, sobre las cuales es posible influir o introducir cambios de acuerdo con su realidad.

Paso 6 Comprobar la validez lógica de cada cadena causal

• Analice nuevamente el diagrama y sométalo a todos los cambios adicionales que se sugieran para comprobar la validez lógica de cada cadena causal y hacer eventuales correcciones.

• Para cada causa o espina "leer" el diagrama en dirección al efecto analizado, asegurándose de que cada cadena causal tiene sentido lógico y operativo. Este análisis asegura que la ordenación es correcta y también puede ayudar a identificar factores causales intermedios u omitidos.

• Estudie el diagrama terminado y empiece a determinar los factores significativos

Paso 7 Investigación

• Visite el lugar en que ocurre el efecto indeseado y evalúe la situación por sí mismo.

• Importante: sométala a una investigación detallada a través de datos existentes, experiencia del grupo, sugerencia de los superiores, etc.


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Paso 8 Identificar la Causa Raíz

• Escoja la causa raíz: aquella que si se elimina, se soluciona el problema.

• Es importante que al identificar la causa raíz nos preguntemos si al proponer una acción que resuelva esta causa, va a eliminarse el problema, con efecto que no vuelva a ocurrir

Paso 9 Definir la solución

• Evalué la viabilidad de realizar una CORRECCION. La CORRECCION es la acción tomada para eliminar una no conformidad detectada.

• Una corrección puede realizarse junto con una correctiva • Plantee una solución a la causa raíz a través de un objetivo

redactado en forma específica, medible, alcanzable, retante y asociado a un tiempo.

Paso 10 Establecer el Plan de Acción

• Todo objetivo y/o meta tiene que estar acompañado del COMO se consigue (Proceso) para lo cual hay que establecer acciones inteligentes, suficientes y necesarias que permitan la consecución del objetivo propuesto para eliminar la causa raíz.

• La redacción de las acciones deben seguir el PHVA:

Planeación

Ejecución (Hacer)

Verificación

Ajuste (Actuar) • Componentes del plan de acción:

Actividades: ¿Qué vamos hacer?

Objetivos: ¿Qué esperamos lograr?

Recursos: ¿Qué necesitamos?

Plazo: ¿Cuándo se hará?

Responsable: ¿Quién lo hará?

• Diseñar acciones de mejoramiento que eliminen cada una de las causas definidas, con su respectivo responsable y tiempo de realización.

• Lista de chequeo para la elaboración de un plan de acción:

Hacer una lista realista de tiempos, actividades y responsabilidades

Planificar las reacciones ante lo peor que pueda ocurrir

Definir como se manejarán los obstáculos internos y externos

• Incluir dentro del plan, actividades de seguimiento que contemple:

¿Cómo se va a realizar?

¿Qué métodos de medición son adecuados?

¿Qué vamos a controlar?

¿Quién va a realizar el seguimiento?

¿Cómo vamos a analizar el resultado y cómo lo vamos a presentar?

¿Cómo descubriremos los buenos resultados y cómo premiamos a los responsables?

¿Cómo involucramos al personal clave en la ejecución?


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Problemas al enfrentar al definir las acciones • Demasiado involucramiento con una solución hace perder de

vista la globalidad • Permitir que soluciones aplicadas anteriormente influyan y

condicionen el análisis • Pensar que la automatización es la única solución • No involucrar a la jefatura • Que las decisiones no las tome el grupo de trabajo sino alguna

otra persona • Dejar de lado alguna causa por considerarse poco importante o

demasiado sencilla • No tomar en cuenta alguna idea por parecer descabellada,

Controlemos la resistencia al cambio • La competencia establecida se ve amenazada: Desarrollar la

competencia sana del mejoramiento • El status se ve amenazado o desafiado: Información clara y

concreta a los que sienten temor • Falta de confianza en el cambio: Participar a todos los

involucrados en el proyecto. • Temor a lo nuevo: Información clara sobre el estado que se

desea y las ventajas que conllevaría • Información errónea y malos rumores: Identifique fuente y

resuelva malos entendidos • Memoria de errores anteriores: Sea abierto y aprenda de los

errores • Apego a las costumbres y tradiciones: Definición de nuevos

valores (logro de excelencia) • Temor al fracaso, Analice los posibles obstáculos y defina

estrategias para superarlos.

Paso 10 - continuación Establecer el Plan de Acción

Causas de fracaso de un plan de acción: Bajo nivel de aceptación de las medidas propuestas por no

participación del personal en su selección

Falta de recursos para la implementación

Descripción poco clara de las medidas

Planificación insuficiente de la implementación

Incapacidad o preparación insuficiente para asumir las consecuencias de las medidas más problemáticas

Los problemas rutinarios se priorizan antes de la implementación

Se pospone la implementación y se pierde el entusiasmo

Paso 11 Implementar la solución

La ejecución implica • Atreverse a cambiar una situación • Aprender lo nuevo • Aceptar el desaprendizaje • Atreverse a considerar las experiencias negativas • Permite la reformulación de objetivos • Atreverse a corregir

Puntos importantes para asegurar la implementación de la solución:

¿Cómo manejamos los obstáculos internos y externos?

¿Tenemos una idea clara de qué es lo que puede fracasar?

Hacer una calendarización planificada


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Verificar si el cronograma es realista

Definir un responsable total de su ejecución y lo que se espera de dicho responsable

Para definir si se debe utilizar el Diagrama causa-efecto o cinco ¿por qué?, se debe identificar si el problema tiene más de una causa de diferente factor u obedece a uno solo.

Si requiere de análisis de más de un factor es necesario usar Diagrama causa-efecto.

Si solamente aparecen causas relacionadas a un solo factor de debe utilizar 5 ¿por qué?

HOJA DE VERIFICACION

La Hoja de verificación, también llamada de Registro, sirve para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observación. Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes cuestiones:

o La información es cualitativa o cuantitativa o Como, se recogerán los datos y en qué tipo de documento se hará o Cómo se utiliza la información recopilada o Cómo de analizará o Quién se encargará de la recogida de datos o Con qué frecuencia se va a analizar o Dónde se va a efectuar

Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a través de marcas sobre la lectura realizada en lugar de escribirlas, para estos propósitos son utilizados algunos formatos impresos. Adicional es importante:

o Identificar el elemento de seguimiento o Definir el alcance de los datos a recoger o Fijar la periodicidad de los datos a recolectar o Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad de

información a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y termino, las probables interrupciones, la persona.

Es básicamente la presentación de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario colocar las medidas de manera que formen filas y columnas.

http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/marca/marca.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/metodo-lecto-escritura/metodo-lecto-escritura.shtml



http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml


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Ejemplos de hojas de verificación:

FECHA: Agosto 31 Nro DE LISTA (si aplica)

PRODUCTO: XXXX NOMBRE DE QUIEN LEVANTA LOS DATOS

NRO. PEDIDO: XXXX ( si aplica) TURNO (si aplica)

PROCESO: XXXXXX DEPENDENCIA

ESPECIFICACIONES: A,B,C,D,E JEFE:

NRO RESULTADO DE LA INSPECCIÓN CONTEO TOTAL

1 Defectos de Especificación B llllllllll 10

2 Defectos de Especificación C lllllllllllllll 15

3 Defectos de Especificación D lllll 5

4 Defectos de Especificación E lllllll 7

5 Otros llllllll 8

Total de defectos (rechazos) 45

Total de aprobaciones 180

Total 225

% de rechazados 20,00

FECHA: Agosto 31 Nro DE LISTA (si aplica)

PRODUCTO: XXXX NOMBRE DE QUIEN LEVANTA LOS DATOS

NRO. PEDIDO: XXXX ( si aplica) TURNO (si aplica)

PROCESO: XXXXXX DEPENDENCIA

ESPECIFICACIONES: A,B,C,D,E JEFE: XXXXXXX

REPORTE SEMANAL DE RECHAZOS EN INSPECCIÓN FINAL

SEMANA: 27 AL 31 DE AGOSTO

NRO RESULTADO DE LA INSPECCIÓN L M M J V TOTAL %

1 Defectos de Especificación B 4 2 9 7 5 27 20,45

2 Defectos de Especificación C 3 2 6 7 8 26 19,70

3 Defectos de Especificación D 7 8 9 10 5 39


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29,55

4 Defectos de Especificación E 2 3 9 7 5 26 19,70

5 Otros 0 7 2 1 4 14 10,61

Total de defectos (rechazos)

16 22 35 32 27 132 100,00

% de rechazados 12,1 16,67 26,52 24 20,45 100

ESTRATIFICACIÓN La herramienta de estratificación es empleada para analizar por medio de clasificación la información recopilada sobre una característica de calidad. Toda la información debe ser estratificada de acuerdo a las características a evaluar. Es una clasificación por afinidad de los elementos de una población para analizarlos y poder determinar con más facilidad las causas del comportamiento de alguna característica de calidad, a cada una de las partes de esta clasificación se denomina estrato, para clasificar los datos e identificar su estructura, generalmente se hace partiendo de la clasificación de factores como métodos, materiales, medio ambiente, políticas u otro dependiendo de la situación analizada.

0 20 40 60 80

ESTRATO

1

ESTRATO

2

ESTRATO

3

ESTRATO

4

NU

ME

RO

DE

ES

TU

DIA

NT

ES

DE

PR

EG

RA

DO

Derecho

Ingenieria Industrial


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GRAFICO DE PARETO

El principio de Pareto es también conocido como la regla del 80-20 y recibe este nombre en honor a Vilfredo Pareto quien lo enunció por primera vez. Según Pareto la mayor parte de cualquier cosa proviene de la menor parte de otra; el 20% de las acciones logra el 80% de los resultados, mientras que el 80% restante solo causa un 20% de los efectos deseados. Algo, afecta o a parece de forma recurrente en el 80% de otras variables. Ejemplos. Algunas aplicaciones del Principio de Pareto en diversos aspectos de la vida son los siguientes:

El 80% de las ganancias de un negocio provienen del 20% de sus productos o servicios.

El 80% del éxito proviene de un 20% de esfuerzo realizado

El 80% de las plantas de un jardín germina del 20% de las semillas plantadas

El 80% de tus recuerdos proviene del 20% de tus experiencias

El 20% de las personas posee el 80% de las riquezas

El 20% de la población es responsable del 80% de los delitos

El 20% de las canciones suenan un 80% de las veces

El 20 % de los errores que cometemos son responsables del 80% de nuestros fracasos

El Pareto es un diagrama que se utiliza para determinar el impacto, influencia o efecto que tienen determinados elementos sobre un aspecto.

El principio de Pareto significa que en la vida hay muchos problemas sin importancia y pocos problemas realmente importantes y que lo más probable es que gastemos el 80% de nuestro tiempo en ese 80% de problemas que son insignificantes El principio de Pareto también se utiliza como una herramienta de gestión de calidad y se le denomina “Gráfica/Diagrama de Pareto”, usado ampliamente en temas de control de calidad (el 20% de los defectos afectan el 80% de los procesos). Así, de forma relativamente sencilla, aparecen los distintos elementos que participan en una falla o defecto y se pueden identificar los problemas realmente relevantes, que acarrean el mayor porcentaje de errores. El diagrama de Pareto es una gráfica de barras que ilustran las causas de los problemas por orden de importancia y frecuencia, permitiendo comparar entre varias categorías un problema con el fin de clasificar los elementos en los más importantes y poco importantes. Se utiliza para seleccionar el problema a tratar, decidir, cual es la mejor solución ante un problema e identificar la solución.


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Cómo construir una Gráfica de Pareto Consiste en un gráfico de barras similar al histograma que de conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y que representa en forma decreciente el grado de importancia o peso que tienen los diferentes factores que afectan a un proceso, operación o resultado.

En esta dirección puede encontrar la forma de construir un diagrama de pareto apoyado en Excel - http://www.youtube.com/watch?v=Iq7KH3Zm-ss

Determine con precisión la variable que va a medir y la unidad de medición

Determine con precisión los rubros, factores categorías que empleará en el gráfico. Los registros de datos deben estar clasificados o detallados por categoría. Las categorías pueden ser:

-. Categorías de Contenido: defectos, lugares, posiciones, procesos, etc. -. Categorías de Causas: materiales, maquinarias, personas

Decida el periodo que va a utilizar en el gráfico: desde qué momento hasta cual otro abarcará en el gráfico. Lo importante es tratar de fijar el mismo período para todos los gráficos relacionados entre sí (una semana, dos semanas, un mes, tres meses, etc.)

http://www.youtube.com/watch?v=Iq7KH3Zm-ss


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Organice las categorías según su cantidad y haga una tabla. Empiece con la categoría que tenga el mayor número de ítems y calcule las frecuencias acumuladas en otra columna.

Dibuje los ejes: horizontal y dos verticales uno a la izquierda y otro a la derecha, de tal modo que tenga una forma cuadrada. El eje vertical de la izquierda representa las frecuencias; divida el eje vertical en las unidades apropiadas (por ejemplo: cantidad de ..... ). En el extremo superior o al costado del eje vertical indique las unidades utilizadas. El eje horizontal representa las categorías observadas. Debajo del eje horizontal anote primero el rubro de mayor frecuencia, luego el siguiente y así sucesivamente.

Dibuje las barras. La altura de la barra corresponderá al valor indicado en el eje vertical. Todas las barras deben tener el mismo ancho y cada una debe estar en contacto con la barra contigua El eje vertical derecho representa el porcentaje de las frecuencias acumuladas. Trace una línea quebrada para indicar sobre el gráfico el total acumulado de cada rubro. Póngale un título al gráfico y escriba en forma breve el origen de los datos en los cuales se basa.

HISTOGRAMA El histograma ordena las muestras tomadas de un conjunto en tal forma que se vea de inmediato con qué frecuencia ocurren determinadas características que son objeto de observación. Un histograma es una descripción gráfica de los valores medidos individuales de un paquete de información que se encuentra organizada de acuerdo a la frecuencia de la ocurrencia. Los histogramas ilustran la forma de la distribución de valores individuales de un conjunto de datos en conjunto con la información referente al promedio y variación. Se utilizan para verificar el comportamiento de un proceso con relación a la especificación. Se debe realizar un despliegue de datos en barras, graficando el número de unidades por categoría, enfocándose en la variación del proceso.


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Ejemplo de aplicación

Desempeño de los estudiantes en una asignatura

DIAGRAMA DE CORRELACIÓN o DE DISPERSIÓN Mediante esta herramienta se pueden examinar la relación entre dos variables, permite evaluar la relación directa entre las dos variables causa-efecto y determinar si su relación es positiva o negativa.

Estas dos variables se pueden encontrar así: Una característica de calidad y un factor que la afecta, Dos características de calidad relacionadas, o Dos factores relacionados con una sola característica de calidad.

GRÁFICOS DE CONTROL

Se utilizan para estudiar la variación de un proceso y determinar a qué obedece esta variación. Un gráfico de control es una gráfica lineal en la que se han determinado estadísticamente un límite superior (límite de control superior) y un límite inferior (límite inferior de control) a ambos lados de la media o línea central. La línea central refleja el producto del proceso. Los límites de control proveen señales estadísticas para que la


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administración actúe, indicando la separación entre la variación común y la variación especial. Estos gráficos son muy útiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos. Un gráfico de Control muestra:

1. Si un proceso está bajo control o no 2. Indica resultados que requieren una explicación

Define los límites de capacidad del sistema, los cuales previa comparación con los de especificación pueden determinar los próximos pasos en un proceso de mejora Ejemplo de aplicación

NOTA: REPORTE DE CAUSAS EN LOS PLANES DE TRATAMIENTO PARA LOS RIESGOS Las CAUSAS asociadas a los riesgos se encuentran relacionadas a los mapas de riesgos registrados en el módulo de riesgos del SIMEGE Electrónico, teniendo en cuenta que la metodología de la Guía básica de administración del riesgo, contempla que la identificación de las causas se asocia en la construcción del mapa o matriz del riesgo más no en los planes de tratamiento. Ver: Procedimiento de Administración del Riesgo UPR-15.001.008. y Guía básica de Administración del Riesgo 15U.001.003.


Versión: 3.0


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ELABORÓ: EQUIPO TÉCNICO UN-SIMEGÉ COORDINACIÓN GENERAL

REVISÓ: Coordinadora General EQUIPO TÉCNICO UN –SIMEGE NIVEL NACIONAL Y SEDES

APROBÓ:

Coordinadora General EQUIPO TÉCNICO UN –

SIMEGE NIVEL NACIONAL Y SEDES

CARGO: Analistas CARGO: Coordinación general, asesores y analistas CARGO: Asesor

FECHA: Septiembre de 2012 FECHA: Septiembre de 2012 FECHA: Octubre de 2012

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GUÍA BÁSICA MEJORA - Ciencias Agrarias UNtoda la Comunidad Universitaria y de la planificación y mejora continua de una iniciativa estratégica que permite dirigir y evaluar el