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Universidad de La Salle Universidad de La Salle
Ciencia Unisalle Ciencia Unisalle
Maestría en Administración Facultad de Ciencias Administrativas y Contables
1-1-2009
Guía para la innovación tecnológica en empresas del sector TIC Guía para la innovación tecnológica en empresas del sector TIC
Héctor Elías González Huérfano Universidad de La Salle, Bogotá
Carlos Hernán Medina Ayala Universidad de La Salle, Bogotá
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Citación recomendada Citación recomendada González Huérfano, H. E., & Medina Ayala, C. H. (2009). Guía para la innovación tecnológica en empresas del sector TIC. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/maest_administracion/111
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GUIA PARA LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
EN EMPRESAS DEL SECTOR TIC
Héctor Elías González Huérfano
Carlos Hernán Medina Ayala
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
Bogotá, D.C., Julio de 2009
1
GUIA PARA LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
EN EMPRESAS DEL SECTOR TIC
Héctor Elías González Huérfano
Carlos Hernán Medina Ayala
PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR AL TITULO
Maestría en Administración de Empresas
Asesor
Ricardo Fournier A. Ph.D.
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
Bogotá, D.C., Julio de 2009
2
Nota de aceptación
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
Presidente del Jurado
_____________________________
Jurado
_____________________________
Jurado
Bogotá D.C., Julio de 2009
3
Héctor:
A Dios por las bendiciones.
A la decisión, a la fortaleza y a mi familia.
Carlos:
A la divina providencia por su bondad, amor y oportunidad de vivir.
A mi esposa e hija, a mi familia por su inmensa compresión, paciencia y
apoyo
4
Agradecimientos
Ricardo Fournier, Ph.D.
Coordinador de Institutos
Universidad de La Salle
A los Gerentes y Directivos
de las empresas participantes
Cesar Bernal, Candidato a Ph.D.
Profesor Investigador
Universidad de La Sabana
Germán Ramírez, MBA
Coordinador énfasis en Innovación
Universidad de La Salle
Álvaro Turriago, Ph.D.
Profesor Investigador
Universidad de La Sabana
Julio Barrero, MBA
Director Maestría en Administración
Universidad de La Salle
5
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN ............................................................................... 12
1 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA ...................................................... 17
1.1 CIENCIA Y TECNOLOGÍA .......................................................... 17
1.2 LA INNOVACION COMO ESTRATEGIA PARA LA COMPETITIVIDAD
20
1.2.1 POLÍTICA NACIONAL DE COMPETITIVIDAD .......................................... 23
1.2.2 SISTEMA ADMINISTRATIVO NACIONAL DE COMPETITIVIDAD ..................... 25
1.2.3 UN FACTOR CLAVE EN LA COMPETITIVIDAD ......................................... 28
1.2.4 HACIA LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA .............................................. 28
1.3 UNA INTRODUCCIÓN A LA INNOVACIÓN ................................. 30
1.3.1 TIPOS DE INNOVACIÓN ............................................................... 32
1.3.2 GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN ........................................................ 35
1.3.3 DINÁMICA DE LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA ...................................... 37
2 GUIA PARA LA INNOVACIÓN TECNOLOGICA EN TIC ................... 43
2.1 LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACIÓN Y LAS COMUNICACIONES
(TIC) ................................................................................................ 43
6
2.1.1 PLAN NACIONAL DE TIC .............................................................. 44
2.1.2 SITUACIÓN DE COLOMBIA EN TIC ................................................... 47
2.2 INNOVACION TECNOLOGICA EMPRESARIAL ............................ 51
2.2.1 ESTUDIO CONCEPTUAL ................................................................ 51
2.2.2 PROCESOS BÁSICOS DE LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA ........................... 54
2.2.3 MODELOS DE INNOVACIÓN ........................................................... 57
2.2.4 MODELOS ACTUALES DE INNOVACIÓN ............................................... 78
2.2.5 LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN COLOMBIA ...................................... 88
2.2.6 LAS FORMAS DE INNOVACIÓN EN LAS EMPRESAS .................................. 93
2.3 GUÍA PARA LA INNOVACIÓN TECNOLOGICA .......................... 102
2.3.1 APLICANDO LA GUÍA DE INNOVACIÓN ............................................. 106
3 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................... 125
3.1 CONCLUSIONES ..................................................................... 125
3.2 RECOMENDACIONES .............................................................. 130
BIBLIOGRAFIA ............................................................................... 134
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Diamante de Porter ............................................................... 22
Figura 2: Pilares de la Política de Competitividad .................................... 24
Figura 3: Sistema Nacional de Competitividad ........................................ 25
Figura 4: Gestión de la Innovación ........................................................ 35
Figura 5: Curvas en S de la innovación tecnológica ................................. 37
Figura 6: Evolución de la tecnología ...................................................... 39
Figura 7: Evolución del Silicon Valley ..................................................... 40
Figura 8: Ejes principales del Plan Nacional de TIC .................................. 45
Figura 9: Distribución de Internet en Latinoamérica ................................ 50
Figura 10: Distribución de Internet en Colombia ..................................... 51
Figura 11: Tipos de innovación e innovación tecnológica .......................... 52
Figura 12: Procesos o actividades básicas de innovación .......................... 56
Figura 13: 1ª. Generación – Empuje de la Tecnología .............................. 59
Figura 14: 2ª. Generación – Jalón del Mercado ....................................... 60
Figura 15: Modelo por etapas departamentales....................................... 62
Figura 16: 3ª. Generación - Modelo interactivo de Rothwell ...................... 64
Figura 17: Modelo de Kline – Enlaces en Cadena ..................................... 65
Figura 18: Modelo rugby ...................................................................... 71
Figura 19: 4ª. Generación - Modelo integrado ........................................ 72
8
Figura 20: Características de la 5ª. Generación ...................................... 78
Figura 21: Metodología de Innovación – Strategyn .................................. 80
Figura 22: El radar de la innovación ...................................................... 81
Figura 23: Ejemplo del radar de innovación ............................................ 84
Figura 24: Estructura de PRO INNO Europe ............................................ 85
Figura 25: Modelo Creatividad – Diseño - Innovación .............................. 87
Figura 26: Guía para la innovación ...................................................... 104
Figura 27: Proceso para aprobación de ideas ........................................ 118
9
LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Posición de Colombia en competitividad .................................... 26
Tabla 2: Perfil de Colombia en TIC ........................................................ 48
Tabla 3: Indicadores TIC para Colombia - 2007 ...................................... 48
Tabla 4: Vías del radar de innovación .................................................... 82
Tabla 5: Resultados de la encuesta ....................................................... 93
Tabla 6: Detalle de la Guía de Innovación ............................................ 105
10
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1: Encuesta “Guía para la innovación tecnológica” 141
Anexo 2: Tabulación de la Encuesta 142
11
RESUMEN
Esta guía para la innovación es una propuesta práctica para empresas TIC de
base tecnológica. Es un método que resultó del estudio de los modelos de
innovación, de las tendencias y de las formas actuales como las empresas
hacen innovación, y que facilita innovar sistemáticamente a partir de un
conjunto de actividades que se pueden replicar y que pueden funcionar de
forma integrada. También se busca comprometer a la organización para la
creación de una cultura de innovación y de esta manera convertir a las
empresas en una unidad competitiva que genere propuestas de valor,
conocimiento y riqueza.
Palabras clave: Innovación, competitividad, modelo, proceso, cultura,
integral, sistémico, empresarial, TIC, estrategia.
ABSTRACT
This guide to innovation is a practical proposition for technology-based ICT
companies. It is a method that resulted from the study of innovation
patterns, trends and current innovation forms of firms, and facilitates
innovation systematically from a set of activities that can be replicated and
that can operate integrally. Also to commit at organization to create a culture
of innovation and thus transform companies in a competitive unit that
generates value propositions, knowledge and wealth.
Keywords: Innovation, competitiveness, model, process, culture,
comprehensive, systemic, corporate, ICT, strategy.
12
INTRODUCCIÓN
Es muy frecuente escuchar en el ambiente empresarial y por los medios de
comunicación: propuestas, charlas y expositores acerca de la innovación;
sin embargo, no existe un camino claro para la creación de proyectos de
innovación al interior de las organizaciones, sino que simplemente se aborda
el tema con desconocimiento de un punto de partida para realizar
verdaderas propuestas que consideren los diversos aspectos, de la vida
empresarial, para llevar a cabo proyectos de innovación y creatividad
tendientes a desarrollar el potencial de los equipos de trabajo y su oferta de
valor al mercado.
En el actual concierto internacional de competividad es necesario replantear
el papel en las empresas a partir de su plan estratégico de la organización de
forma vinculante a proyectos de innovación que contribuyan de forma
cualitativa y cuantitativa para apalancar el crecimiento de la organización.
La propuesta de este proyecto es mostrar una guía para la implementación
exitosa de proyectos de innovación y creatividad a partir del marco
conceptual y orientada a lograr en las organizaciones un mapa claro de
navegación que permita orientar la toma de decisiones y establecer
13
metodologías para desarrollar innovación y creatividad, teniendo en cuenta
los recursos, limitaciones, mercado objetivo y el impacto directo sobre los
procesos productivos que generan ingreso.
Estamos frente al desarrollo de la Sociedad del Conocimiento en Colombia,
donde las empresas tienen que estar direccionadas hacia la Ciencia, la
Tecnología y la Innovación. Actualmente en las empresas, principalmente las
dedicadas a servicios TIC, no cuentan con una clara directriz que haga
posible los nuevos desarrollos y que a su vez fomenten actividades
tendientes a promover esta nueva sociedad naciente.
Se conoce que la innovación juega un papel muy importante en la capacidad
competitiva de las empresas y las naciones. Es necesario tener una guía
donde las empresas se apoyen para facilitar la incorporación efectiva de
innovación, de esta manera las empresas podrán mejorar su capacidad
tecnológica y citando a Michael Porter en cuanto a la definición de
competitividad: “Un ambiente en el cual todas las innovaciones basadas en el
conocimiento, se transmitan de una manera ágil y coherente entre todos los
distintos agentes de la economía”.
Las empresas deben dar importancia a la competitividad a través de la
innovación para ser incluida dentro de la estrategia empresarial como un
14
elemento vital. Esto hace más necesario que las empresas conozcan cómo
desarrollar innovación empresarial.
Es necesario reconocer la importancia de los procesos de innovación en la
organizaciones actuales y establecer un mapa o guía de navegación para
los gerentes, que permitan orientarlos en el desarrollo del proyectos de
innovación de forma, clara y precisa y alineados con los objetivos del plan
estratégico dentro los cambios sociales, económicos y políticos influenciados
por la globalización.
Es importante establecer lineamientos de carácter práctico y metodológico
que le permitan a cualquier organización del sector TIC establecer una hoja
de ruta para desarrollar proyectos de innovación con la base del
conocimiento y la preparación de la organización.
El interés como investigadores es generar una base de conocimiento que
permita ampliar el horizonte de implementación de proyectos de innovación
en las empresas colombianas para agilizar el desarrollo de la competitividad.
Como profesionales en el área de la tecnología de información, se ha
percibido de forma frecuente que los procesos de innovación en las empresas
del sector TIC son implementados sin tener en cuenta las bases
15
metodológicas y conceptuales para realizar verdaderos cambios que
impacten a las organizaciones y que a partir de ellos se generen cambios
tanto de tipo organizacional como tecnológico.
El objetivo principal del proyecto fue elaborar una guía para la gestión de
innovación en empresas del sector TIC. Para lograrlo, fue necesario realizar
los siguientes objetivos secundarios: se realizó un estudio conceptual acerca
de la innovación tecnológica empresarial, se exploraron las actuales formas
de gestión de la innovación tecnológica en las empresas del sector TIC y se
revisarón las estrategias planteadas por los diferentes modelos de innovación
tecnológica empresarial.
El bosquejo documental de la presente investigación está enmarcado dentro
de las definiciones de innovación tecnológica, tipos y procesos de innovación.
Otro aspecto estudiado, son las formas prácticas de la innovación tecnológica
del sector TIC teniendo en cuenta la gestión de las empresas apoyadas en la
Gerencia del Conocimiento.
De igual forma se revisaron los modelos y tendencias en estrategias
empresariales.
16
El tipo de investigación es cualitativa ya que el propósito fue explorar y
describir la realidad que experimentan las empresas del sector TIC, en el
análisis se permite identificar las características respectivas del objeto de
estudio. Finalmente, se obtuvo como resultado una guía (prototipo para ser
probado en la práctica y que no es del alcance de esta investigación) para
que los gerentes de las empresas del sector TIC puedan aplicar con el fin de
conseguir que las organizaciones se desarrollen en el proceso de gestión
efectiva de innovación tecnológica.
17
1 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
1.1 CIENCIA Y TECNOLOGÍA
El conocimiento en la actual sociedad es un factor fundamental para el
desarrollo de las instituciones y las naciones. De acuerdo a Nonaka y
Takeuchi (1995): “la mejor fuente para obtener una ventaja competitiva
duradera es el conocimiento”. En los países altamente industrializados, el
índice de conocimiento se puede medir de acuerdo a sus capacidades en
ciencia y tecnología. Para nuestro medio, existe una diferencia substancial
respecto a estos países: los gastos en ciencia y tecnología, educación
superior, patentes, personal especializado son algunos de los indicadores que
según el Observatorio Colombia de Ciencia y Tecnología (OCyT)1 muestran el
retraso de nuestro país.
En este sentido, para poder responder a las necesidades de crecimiento, el
gobierno ha instaurado una serie de normas y regulaciones como la Ley 29
de febrero de 1990 y la Política Nacional de Ciencia y Tecnología para
reglamentar la investigación científica y el desarrollo tecnológico de
Colombia. Estas directrices van encaminadas a los requerimientos de
desarrollo del país y al mejoramiento de la competitividad.
18
La conformación y el fortalecimiento del Sistema Nacional de Ciencia y
Tecnología (SNCyT) se consiguen también con los decretos 393, 585 y 591
de 1991 donde se comienza a dar forma a un sistema abierto, con
interrelación del Estado, de las Universidades y las Empresas.
A nivel global, en la Declaración de Budapest: “Declaración sobre la Ciencia y
el uso del saber científico” celebrada en la Conferencia Mundial sobre la
Ciencia para el siglo XXI: Un nuevo compromiso, en Hungría el 26 de junio al
1º de julio de 1999, se manifiesta la necesidad de unir esfuerzos entre los
países y científicos para disponer responsablemente el saber de la ciencia y
cumplir con las necesidades de la humanidad. De tal forma, se proclamaron
los siguientes aspectos fundamentales de la ciencia: Al servicio del
conocimiento, al servicio de la paz, al servicio del desarrollo y, en la sociedad
y para la sociedad.
De esta manera, la Ciencia y la Tecnología se han convertido en argumento
necesario para que el país genere riqueza y tenga mayor competitividad. Las
mejores economías del mundo han alcanzado su status porque han generado
ciencia.
19
A nivel local, se ha establecido el Plan de Ciencia, Tecnología e Innovación
Bogotá D.C. 2007 – 2019: “Bogotá Sociedad del Conocimiento”. El objetivo
general de este plan es “Definir los programas y proyectos estratégicos para
consolidar a Bogotá como una sociedad del conocimiento en la que las
capacidades científicas, el desarrollo tecnológico y la innovación contribuyen
al desarrollo social y económico de la ciudad, con criterios de inclusión y
equidad”.
Para lograr el objetivo, la Comisión Distrital respectiva ha establecido varios
programas a través de los ejes:
- Investigación, innovación y desarrollo tecnológico.
- Formación y promoción del espíritu científico, innovador y del
conocimiento y habilidades de la población.
- Desarrollo tecnológico sostenible e innovación y modernización de las
actividades productivas de la ciudad región.
- Infraestructura para la ciencia, la tecnología y la innovación.
Al respecto, Bogotá busca convertirse en centro principal de Ciencia,
Tecnología e Innovación para jalonar el desarrollo regional y del país, en
busca de un estado competitivo para aumentar su capacidad productiva y
20
por consiguiente mejorar la calidad de vida de toda la población. Al ser
Bogotá un centro donde converge población de diferentes regiones, es un
reto crear cultura que genere valor a la ciencia y la tecnología como fuente
de conocimiento pero a su vez puede representar una oportunidad que
dinamice las regiones del país.
1.2 LA INNOVACION COMO ESTRATEGIA PARA LA COMPETITIVIDAD
La competitividad se constituye en un elemento clave para el progreso de las
naciones, hoy en día la competitividad de los países se ha convertido en
objetivo central para los gobiernos y para las empresas.
La definición de competitividad puede ser vista desde muchos frentes:
Según el documento CONPES 3527 (2008), la competitividad: “se entiende
como un complemento a las condiciones de entorno para el crecimiento”.
Para Porter (1990), la competitividad se define como: “la capacidad para
sostener e incrementar la participación en los mercados internacionales, con
una elevación paralela del nivel de vida de la población”.
21
La OECD (2000), trata la competitividad como: “grado en que un país,
estado o región produce bienes de servicio bajo condiciones de libre
mercado, los cuales enfrentan la competencia de los mercados
internacionales, mejorando simultáneamente los ingresos reales de su
población y la consecuente productividad de sus empresas y gestión
gubernamental”
Por lo anterior, la competitividad se entiende como una variable de
crecimiento en la que intervienen los bienes que produce un país y la
relación con el nivel de vida de su población; con una forma de
comprobación a través de la productividad.
Para lograr un crecimiento en la productividad y un mejoramiento en
términos de competitividad, se plantean varios métodos o herramientas:
En el Diamante de Porter (1998), se definen 4 atributos que influencian la
ventaja competitiva de las naciones y donde se promueve la creación de
clústeres de empresas de nivel mundial altamente competitivas, propiciando
la innovación. Los países tienen éxito con las empresas que son creativas e
innovadoras.
22
Figura 1: Diamante de Porter
Fuente: mincomercio.gov.co.
1. Condiciones de los factores: La combinación de diversos factores
avanzados (innovadores) y especializados genera ventajas sostenibles.
2. Sectores afines y de apoyo: La cercanía de empresas afines facilita el
intercambio de información, promueve las ideas en conjunto y las
innovaciones colaborativas.
3. Estructura, estrategia y rivalidad de empresas: La competencia directa
entre empresas las mueve a que busquen un aumento en la
productividad y en la innovación.
4. Condiciones de la demanda: La presión de clientes exigentes obliga a
que las empresas mejoren su competitividad con productos de alta
calidad e innovadores.
23
La casualidad o eventos casuales son importantes porque crean
discontinuidades que favorecen algunas variaciones en la posición
competitiva. La actuación del gobierno consiste en facilitar y respaldar a las
empresas para que se motiven y se movilicen hacia la consecución de un
mejor desempeño competitivo.
1.2.1 Política Nacional de Competitividad
En Colombia, el gobierno ha realizado importantes esfuerzos con la meta de
incrementar la productividad del país y mejorar su competitividad. El
documento CONPES (Consejo Nacional de Política Económica y Social) No.
3527 de 2008: “Política Nacional de Competitividad y Productividad” describe
los lineamientos y planes del Gobierno para lograr los propósitos establecidos
y planteados en la visión:
“En 2032 Colombia será uno de los tres países más competitivos de América
Latina y tendrá un elevado nivel de ingreso por persona, equivalente al de
un país de ingresos medios altos, a través de una economía exportadora de
bienes y servicios de alto valor agregado e innovación, con un ambiente de
negocios que incentive la inversión local y extranjera, propicie la
convergencia regional, mejore las oportunidades de empleo formal, eleve la
calidad de vida y reduzca sustancialmente los niveles de pobreza”.
24
Según el CONPES 3527, se establecen 5 pilares fundamentales para la
competitividad del país:
1) Desarrollo de sectores (clústeres) de clase mundial.
2) Promoción de la productividad y el empleo.
3) Formalización laboral y empresarial.
4) Promoción de la ciencia, la tecnología y la innovación.
5) Estrategias transversales: Educación y competencias laborales,
Infraestructura de minas y energía, Infraestructura de logística y
transporte, Profundización financiera, Simplificación tributaria, TIC,
Cumplimiento de contratos, Sostenibilidad ambiental, Fortalecimiento
institucional.
Figura 2: Pilares de la Política de Competitividad
Fuente: CONPES 3527 de 2008
25
1.2.2 Sistema Administrativo Nacional de Competitividad
Con el fin de organizar la competitividad y la productividad, se definió un
sistema para coordinar las actividades relacionadas con la formulación,
ejecución, control y seguimiento de las políticas respectivas. El documento
CONPES No. 3439 de 2006 y el decreto 2828 describen los instrumentos
para dar sentido al Sistema Nacional de Competitividad que se resume en la
siguiente ilustración.
Figura 3: Sistema Nacional de Competitividad
Fuente: CONPES 3527 de 2008
26
De lo anterior se observa que es necesaria la participación Empresa –
Universidad – Estado para conseguir que los propósitos de productividad y
competitividad se logren.
Con el establecimiento de las Políticas y el Sistema Nacional de
Competitividad se han dado pasos importantes, pero aún el país se
encuentra ubicado en puestos secundarios como se observa a continuación
de acuerdo a algunos factores claves:
Tabla 1: Posición de Colombia en competitividad
Factor Puesto
2008
Puntaje
(1 a 7)
Número de países 134
Posición general 74 4.0
Requerimientos Básicos 77 4.2
Instituciones 87 3.7
Infraestructura 80 3.1
Estabilidad macroeconómica 88 4.7
Salud y educación primaria 67 5.5
Potenciadores de eficiencia 70 4.0
Educación superior y capacitaciones 68 4.0
Eficiencia del mercado de bienes 82 4.0
Eficiencia del mercado laboral 92 4.1
Sofisticación del mercado financiero 81 4.1
Madurez tecnológica 80 3.1
27
Tamaño del mercado 37 3.4
Innovación y sofisticación 60 3.7
Sofisticación de negocios 64 4.2
Innovación 61 3.2
Fuente: Reporte global de competitividad 2008 -2009,
Foro Económico Mundial (FEM)
En referencia al 2007, Colombia ocupó la posición general 69 entre 131
países, lo que indica que actualmente se ha retrocedido en el indicador. Del
reporte global de competitividad del FEM, se destaca que Estados Unidos
continúa en la primera posición, superando a Suiza, Dinamarca, Suecia y
Singapur. A nivel de Latinoamérica, Colombia ocupa el sexto lugar entre 18
países de la región; Chile mantiene el primer lugar, seguido de Panamá,
Costa Rica, México y Brasil.
La capacidad de innovación coloca a Alemania en el primer lugar, seguida de
Japón, Suiza, Suecia y Finlandia. En cuanto a la colaboración de
investigaciones Universidad-Empresa, el líder es Estados Unidos por encima
de Suiza, Suecia, Finlandia y Singapur. Según el reporte de World Economic
Forum (2008-2009), Colombia en ambos casos se encuentra en posiciones
muy intermedias.
28
1.2.3 Un factor clave en la competitividad
Según Porter (1998), “la empresa consigue ventaja competitiva mediante
innovaciones”. Los autores coinciden en que la innovación tecnológica es un
factor que determina la competitividad de un país, más aún en la actual
economía del conocimiento. Esta actual economía tiene un factor productivo
importante que está basado en la prestación de bienes y servicios con base
en la Ciencia y la Tecnología.
En Colombia aún no hay conciencia sobre la necesidad de fomentar la
innovación tecnológica, debido a que la sociedad y las empresas están
desinformadas o por desinterés; por otro lado, existe un bajo nivel de
formación científica en nuestro personal o ingenieros, las empresas, por
ejemplo, prefieren patrocinar la formación de personas solamente en áreas
técnicas o de ventas y no hay mentalidad innovadora. De esta forma se
podría estar limitando el potencial de nuestro personal para llegar a construir
una empresa competitiva.
1.2.4 Hacia la Innovación Tecnológica
Las empresas hablan hoy en día acerca de la innovación como un medio para
mejorar su competitividad.
29
Pero en verdad, ¿las empresas saben cómo implementar efectivamente la
innovación? O peor aún, ¿los directivos realmente tienen el conocimiento de
lo que es innovar?
Comenzando con el concepto, innovación es el proceso de aplicación de
nuevas ideas o de elementos para que sean útiles y beneficiosos. A partir de
esto esas nuevas ideas o elementos pueden ser un producto, un servicio,
un concepto o una práctica. El aspecto útil y beneficioso redunda en la
productividad.
Si se resume el concepto anterior, la innovación es “aprovechar con éxito las
nuevas ideas”. Por eso hoy en día las empresas tienden a innovar para
mejorar su competitividad.
De manera general, se puede asociar la innovación tal como lo muestra
CIDEM (2002) en:
- Innovación de Producto: hacer algo nuevo.
- Innovación de Proceso: cambio en la forma de trabajar
- Innovación Tecnológica: aplicación industrial del conocimiento
científico.
30
- Innovación Disruptiva: Ruptura e impacto en el mercado.
- Innovación Incremental: Mejoramiento progresivo de un producto.
Pero la innovación no es algo simple de explicar o de llevar a cabo, ya que
aparte de estar muy relacionada con la tecnología y con la estructura y/o
procesos empresariales, hay un factor intangible que dificulta su aplicación y
es la creatividad de las personas.
Si una empresa está alineada conscientemente hacia la innovación, debe ser
una empresa abierta a la creatividad de sus empleados. Existen muchas
organizaciones que como menciona Amabile (1998), “matan la creatividad”
de sus colaboradores y dicen estar haciendo innovación. En una empresa
innovadora, la responsabilidad esencial de un gerente es hacia la gente y no
hacia la tarea, de ahí será el éxito en la aplicación de las nuevas ideas.
1.3 UNA INTRODUCCIÓN A LA INNOVACIÓN
El término innovación, etimológicamente, proviene del latín innovare, que
significa función y resultado de modificar o implantar una idea novedosa.
31
Desde la historia de la humanidad, siempre ha existido la innovación. Los
antiguos filósofos griegos se planteaban el cuestionamiento de cómo sería el
trabajo de los esclavos si se les introducían avances tecnológicos.
A principios del siglo XIX, Friedrich List introducía el valor de la innovación
como un elemento clave del estado. Para el siglo XX, Schumpeter (1942),
contribuye con conceptos más concretos sobre el tema de la innovación:
introdujo la innovación como causa de desarrollo y el empresario innovador
como propiciador de los procesos de innovación.
Michael West y James Farr (1990), definen la innovación como: “la secuencia
de actividades por las cuales un nuevo elemento es introducido en una
unidad social con la intención de beneficiar la unidad, una parte de ella o a la
sociedad en conjunto. El elemento no necesita ser enteramente nuevo o
desconocido a los miembros de la unidad, pero debe implicar algún cambio
discernible o reto en el status quo”.
André Piatier (1987) define la innovación como: “una idea transformada en
algo vendido o usado”. Al respecto, Sherman Gee (1981), afirma que: “la
innovación es un proceso en el cual a partir de una idea se desarrolla un
producto hasta que sea comercialmente aceptado”.
32
Según Pavón y Goodman (1981), la innovación se comprende como: “el
conjunto de actividades inscritas en un determinado tiempo y lugar que
conducen a la introducción con éxito en el mercado, por primera vez, de una
idea en forma de nuevos o mejores productos o servicios”.
Para la OECD, en el manual de Frascati (1996, a: 19), la innovación es: “la
transformación de una idea en un producto nuevo o mejorado que es
introducido en el mercado o, un proceso de fabricación nuevo o
significativamente mejorado que es utilizado en la industria o en el
comercio”.
Drucker (2002) menciona que “la mayoría de las innovaciones,
especialmente las que tienen éxito, son resultado de una intensa y
consciente búsqueda de oportunidades”. Lo que se quiere expresar es que la
innovación no son chispazos de inspiración sino el resultado de un trabajo
arduo en la búsqueda de oportunidades; no es que la inspiración no funcione
sino que el verdadero éxito de las innovaciones se tiene que realizar como
una exploración sistemática de las oportunidades.
1.3.1 Tipos de Innovación
A partir de los conceptos anteriores, la innovación se expone como creación
33
de nuevas ideas, productos o servicios. Pero se necesita ahora precisar los
tipos de innovación que existen.
Se presentan dos formas de innovación, según su grado:
- Innovación incremental: Se produce al realizar modificaciones o
cambios en las características de un producto o servicio.
- Innovación radical: Este tipo de innovación implica una ruptura con un
producto o servicio existente.
Ejemplos, el teléfono celular es una innovación de tipo radical ya que
reemplazó substancialmente al teléfono fijo. La incorporación de las cámaras
de fotos a los celulares, es una innovación de tipo incremental.
Según la OECD (2005) se definen cuatro tipos de innovación, según su
naturaleza:
1. Innovación de Producto: Implican cambios significativos en las
características de los bienes o servicios. Incluye los bienes y servicios
nuevos y las mejoras significativas de los productos existentes.
34
2. Innovación de Proceso: Son cambios significativos en los métodos de
producción y distribución.
3. Innovación Organizativa: Se refiere a la puesta en práctica de nuevos
métodos de organización. Estos pueden ser cambios en las prácticas de
la empresa, en la organización del lugar de trabajo o en las relaciones
exteriores de la empresa.
4. Innovación de Mercadotecnia: Implican la puesta en práctica de nuevos
métodos de comercialización. Estos pueden incluir cambios en el diseño
y envasado de productos, en la promoción y colocación de productos y
en la tarificación de los bienes y servicios.
Para la OECD (2005), con la inclusión del sector servicios, la ha llevado a
realizar varias modificaciones respecto al uso y definición de la innovación
tecnológica procurando que no se mal interprete el término “tecnológico”
como la “utilización de materiales y equipos de alta tecnología”, siendo
aplicable la definición a las propias innovaciones de procesos y productos.
Innovación tecnológica: Surge para obtener un cambio deseado en la
empresa, está más directamente hacia los medios de producción. La
tecnología no se direcciona solamente hacia la disposición de
35
máquinas, sino se orienta también a tener su conocimiento científico.
1.3.2 Gestión de la Innovación
Con la anterior introducción sobre innovación no es suficiente para describir
cómo se gestiona adecuadamente un proceso de innovación. Para esto, se
muestra el siguiente modelo sistémico basado en Chiesa, Coughlan y Voss
(1996):
Figura 4: Gestión de la Innovación
Fuente: PONTI, Franc y FERRÀS, Xavier.
Para que una empresa sea innovadora tiene que gestionar y aplicar
sistemáticamente las siguientes actividades:
36
- La generación de nuevos conceptos: identificado nuevos productos y
adelantándose a las necesidades de los clientes.
- Redefinición de procesos productivos: Redefiniendo procesos
productivos mejorando la flexibilidad, productividad, calidad y costos.
- Desarrollo del producto: Comercialización de un nuevo producto o
servicio al mercado.
- Redefinición de los procesos de comercialización: Cambio o aplicación
de nuevos procesos de comercialización.
- Gestión del conocimiento y de la tecnología: Desarrollando o
adaptando nuevos conceptos con base en la tecnología.
El modelo anterior es sistemático ya que implica la interrelación de las
actividades descritas, no como un proceso lineal sencillo de desarrollo–y-
comercialización sino como un proceso complejo de creatividad e interacción
que puede resultar de cualquier área de la empresa.
En una empresa, para medir el potencial o insuficiencia en innovación, se
puede utilizar el modelo descrito como un punto de partida para analizar los
aspectos necesarios a innovar.
37
Si se gestiona adecuadamente la innovación se gestionarán oportunidades, al
materializar estas oportunidades se logrará mejorar la competitividad de una
empresa o país.
1.3.3 Dinámica de la Innovación Tecnológica
El comportamiento que sigue la innovación tecnológica está basado en el
modelo de curvas en S (olas). Para explicar este modelo, se muestra el
siguiente diagrama, según Ponti y Ferràs (2008):
Figura 5: Curvas en S de la innovación tecnológica
Fuente: PONTI, Franc y FERRÀS, Xavier.
38
1. Emergencia: Se presenta en el desarrollo de nueva tecnología. Es una
fase de experimentación.
2. Crecimiento: Se han superado los problemas presentados y la
tecnología ha alcanzado determinación. El mercado marca su
potencial.
3. Madurez: Se ha llegado al punto límite de aplicación. En este nivel se
presentan acciones de mejoramiento continuo. Acá, la tecnología
tiende a ser reemplazada por una nueva ola o el desarrollo de nueva
tecnología mejorada.
De acuerdo al modelo de curvas en S, hay sectores que son más dinámicos
en el desarrollo y uso de la tecnología. Un ejemplo muy claro es el aplicado
por el Silicon Valley donde actualmente se concentra un porcentaje
significativo de las más importantes empresas tecnológicas del mundo,
constituyéndose como referencia para la transformación y crecimiento
económico, hoy en día su producto tecnológico es importante para la
evolución industrial de Estados Unidos.
39
Figura 6: Evolución de la tecnología
Fuente: Los autores.
Con la tendencia gráfica de la evolución de la tecnología, según el diario El
País (2007), “actualmente el Silicon Valley invierte más en empresas de
biotecnología que en empresas de software”. Demostrando de esta forma
que la siguiente ola tiende hacia la biotecnología y la nanotecnología.
La evolución del Silicon Valley se muestra en el siguiente esquema. Se
detalla que desde su origen, por la Universidad de Standford, se ha
mantenido una importante relación Universidad-Empresa. Grandes proyectos
de investigación con la cooperación universitaria han impulsado la innovación
tecnológica.
40
Figura 7: Evolución del Silicon Valley
Fuente: Los autores.
Las universidades tienen como una función fundamental difundir
permanentemente el conocimiento con base en la investigación científica.
La relación existente entre la universidad y la empresa, proporciona un
ambiente favorable para el desarrollo de la ciencia y la tecnología;
necesariamente el gobierno se tiene que incluir dentro de esta relación para
fortalecer la consecución de la economía del conocimiento.
41
Existen varios modelos de aplicación para la economía del conocimiento
donde se demuestra que posible acceder a la ciencia y a la tecnología aún en
sociedades completamente diferentes.
- Modelo del Silicon Valley (descrito anteriormente), es abierto y basado
en el mercado.
- Modelo finlandés, es abierto y dirigido al bienestar (social).
- Modelo de Singapur, es restringido y autoritario.
Los anteriores modelos exitosos, aparte de ser diferentes, coinciden en
muchos aspectos claves para lograr una economía basada en el
conocimiento:
- Fondos específicos para la I+D.
- Fomento para la creación de Parques Científicos y Tecnológicos.
- Universidades orientadas a la tecnología.
- Cooperación Universidad – Empresa - Estado.
Los países en desarrollo requieren estructurar su economía para afrontar la
globalización de la economía del conocimiento, desarrollando e
42
implementando sistemas nacionales de innovación. En Colombia,
actualmente se están haciendo esfuerzos importantes para impulsar el
desarrollo institucional de la Ciencia y la Tecnología.
43
2 GUIA PARA LA INNOVACIÓN TECNOLOGICA EN TIC
2.1 LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACIÓN Y LAS COMUNICACIONES
(TIC)
Las TIC son en su conjunto todos los servicios, redes, programas y recursos
que se interconectan entre sí para mejorar la calidad de vida de las
personas.
Al dividir la sigla TIC resultan dos conceptos que por sí son inseparables:
Información y Comunicaciones. Del estudio de la primera se encarga la
Ciencia Informática donde de acuerdo a Senn (1992), básicamente se
realizan las siguientes actividades para el ciclo de vida de un sistema de
información: Investigación preliminar, determinación de requerimientos,
diseño del sistema, desarrollo, pruebas, implantación y evaluación. Para la
segunda, se han definido varias áreas como la Telemática o
Telecomunicaciones donde se trata de manera general la forma como se
recibe y se envía la información. Las TIC están soportadas por el hardware
(componentes físicos) y el software (parte lógica), ambos especializados y
44
específicos, para cumplir con las funciones y propósitos respectivos de esta
tecnología.
Hoy en día, se tiene presenta una necesidad prioritaria en el desarrollo de las
TIC ya que representan la brecha entre una economía desarrollada y otra en
vía de desarrollo, adicionalmente a la desigualdad social que conlleva.
2.1.1 Plan Nacional de TIC
Colombia no ha querido quedarse rezaga a nivel de la incorporación de
tecnologías TIC, sobre todo en la población menos favorecida. De tal
manera, el gobierno ha desarrollado el Plan Nacional de TIC 2008 – 2019
(PNTIC) que tiene como objetivo fundamental que:
“todos los colombianos se informen y se comuniquen haciendo uso eficiente
y productivo de las TIC, para mejorar la inclusión social y aumentar la
competitividad”.
Para lograr el objetivo, el PNTIC plantea el uso de políticas, proyectos y
funciones en ocho ejes principales:
45
Figura 8: Ejes principales del Plan Nacional de TIC
Fuente: Plan Nacional de TIC (2008).
Los ejes transversales mantienen proyección sobre todos los sectores:
- Comunidad: Estableciendo una educación nacional para la utilización y
apropiación de TIC, sobre todo en la población menos favorecida.
- Gobierno en línea: Optimizando los servicios prestados por el Gobierno
para mejorar el desarrollo económico, con cobertura social en todo el
país.
- Investigación, desarrollo e innovación: Impulsando a cada uno de los
ejes transversales para mejorar la posición del país, dentro de un
contexto global, en utilización y apropiación de TIC.
46
- Marco regulatorio e incentivos: Fundamento base para promover
acciones de aprovechamiento TIC sobre los ejes verticales.
Los ejes verticales describen las actividades de utilización y apropiación TIC
en sectores considerados críticos:
- Educación: Integrando las TIC en el proceso de educación y formación
para alcanzar mayor cobertura y calidad.
- Salud: Mejorando la prestación de los servicios de salud a toda la
sociedad.
- Justicia: Con el uso de las TIC, perseguir la eficiencia, eficacia y
rapidez en las actividades judiciales.
- Competitividad empresarial: Favoreciendo la incorporación de
soluciones tecnológicas apropiadas para mejorar la productividad del
país y las regiones, con énfasis en MIPYMES.
El Plan Nacional de TIC está completamente alineado con la visión del
Gobierno en el Plan Nacional de Desarrollo, el Plan de Ciencia y Tecnología,
la Política Nacional de Competitividad y demás programas estratégicos
buscando tener resultados efectivos en el mejoramiento competitivo del país.
47
2.1.2 Situación de Colombia en TIC
Los esfuerzos del Gobierno en el desarrollo e implementación de planes y
estrategias en busca de optimizar la competitividad del país, aún no son
efectivos y falta mucho por hacer. A nivel global, Colombia se encuentra en
puestos por debajo de la media.
Son varias las entidades internacionales que se encargan de medir a nivel
mundial las características de competencia de los países en la utilización de
las TIC. El FEM (Foro Económico Mundial) en colaboración con INSEAD2
produce el “Reporte Global de Tecnologías de la Información” (The Global
Information Technology Report).
Del reporte en Tecnologías de la Información, se detalla que Dinamarca es la
economía mundial que lidera este tema, seguida de Suecia, Suiza, Estados
Unidos y Singapur. En relación con el fomento innovador a través de la
conectividad, el actual reporte del FEM se basa en el papel de la red hacia el
impulso a la innovación.
De esta forma, para el periodo 2007 – 2008 se calificaron 127 países donde
para Colombia se tienen los siguientes resultados:
48
Tabla 2: Perfil de Colombia en TIC
Población (en millones) 2006 46.3
PIB per-capita (en US$) 2006 8.260,3
Usuarios de Internet (por 100 habitantes) 2006 14.49
Ancho de banda (Mbps por 10000 habitantes) 2006 5.51
Posición mundial en el uso de TIC 2007 69
Fuente: Reporte global de tecnologías de la información 2007 -2008,
Foro Económico Mundial (FEM)
De la tabla anterior, se resume que Colombia se encuentra en la parte
intermedia (posición 69 entre 127 países), para el periodo anterior (2006 –
2007), el país ocupó la posición 64 entre 122 países. No se ha avanzado
nada al respecto. Actualmente, por cada 100 habitantes, se tienen 14
usuarios con Internet y el ancho de banda para acceso a la red es deficiente.
Referente a indicadores clave en TIC, se muestra la siguiente tabla:
Tabla 3: Indicadores TIC para Colombia - 2007
Indicador Puesto
2007
Disponibilidad en última tecnología 86
Leyes relativas al uso de TIC 54
Protección de propiedad intelectual 62
Calidad de los sistemas de educación 47
Acceso a Internet en instituciones educativas 75
49
Colaboración en investigaciones Universidad-Empresa 51
Priorización del gobierno en TIC 69
Importancia de TIC en la visión del gobierno 72
Computador por cada 100 habitantes 86
Usuarios de Internet 69
Programas del gobierno para promocionar uso de TIC 76
Uso de TIC para eficiencia del gobierno 63
Presencia de TIC en oficinas del gobierno 88
Fuente: Reporte global de tecnologías de la información 2007 -2008,
Foro Económico Mundial (FEM)
A nivel regional, Colombia también ocupa posiciones intermedias y es
superada por países como: Chile, México, Brasil, Costa Rica, Panamá,
Uruguay y El Salvador.
Aunque el Gobierno con el Plan Nacional de TIC está promocionando el uso
de TIC, se tiene que seguir haciendo esfuerzos que conduzcan a crear una
cultura nacional para la utilización y apropiación de estas tecnologías de tal
manera que ayude a impulsar la competitividad del país.
A nivel del país, la CRT (Comisión de Regulación de Telecomunicaciones) es
la entidad encargada de tener el control en la conectividad a Internet y el
acceso a la sociedad de la información. En los informes trimestrales de
conectividad, la CRT informa acerca de los adelantos en el uso de TIC, en el
50
último informe No. 13 de Noviembre de 2008 se resalta que: “Los
suscriptores del servicio de acceso a Internet aumentaron un 11% en el
tercer trimestre de 2008, llegando a 1.969.023”.
En Latinoamérica se tienen 21,5 millones de usuarios en Internet de los
cuales Colombia tiene una representación en el 8.3%. La mayor participación
es de Brasil con 39.5%, seguida de México con el 23.7% de usuarios en la
red, como se observa en la siguiente ilustración.
Figura 9: Distribución de Internet en Latinoamérica
Fuente: CRT: Informe trimestral de conectividad Nov. 2008
De la misma forma, en Colombia como se muestra en la ilustración 10, quien
tiene la mayor distribución de usuarios en Internet es Bogotá con el 38.1%
por delante de Medellín con 10.7% y de Cali con el 6.4%. Esto muestra que
51
la capital del país tiene altamente acceso a la sociedad de la información a
través de Internet.
Figura 10: Distribución de Internet en Colombia
Fuente: CRT: Informe trimestral de conectividad Nov. 2008
2.2 INNOVACION TECNOLOGICA EMPRESARIAL
2.2.1 Estudio conceptual
La gestión que se realice a la innovación tecnológica es fundamental para los
resultados que se alcancen en las empresas. La tecnología que se utiliza en
una empresa puede ser creada internamente (in-house) o adquirida
externamente. En ambos casos, es necesaria la investigación y el desarrollo
(I+D) ya sea para la creación propia de tecnología, que por sí dará a la
52
empresa mayor ventaja competitiva, o para la asimilación de tecnologías
genéricas que sin I+D se hará muy compleja esa asimilación o adopción.
La innovación tecnológica se sitúa, según su clasificación de naturaleza
(OECD, 2005), dentro de las innovaciones de producto y las innovaciones de
proceso.
Figura 11: Tipos de innovación e innovación tecnológica
Fuente: Los autores
La innovación de producto puede ser tratada como las mejoras que ocurren
en un producto en particular o el desarrollo de nuevos productos, mediante
53
la incorporación de desarrollos tecnológicos. Ese mejoramiento puede ser
directo o indirecto:
1) Mejoramiento de producto directo: Es cuando se agregan nuevas
características funcionales al producto para hacerlo más útil.
2) Mejoramiento de producto indirecto: Es cuando se presentan
reducciones de coste del producto como consecuencia de mejoras en
los procesos u otras actividades empresariales con el fin de que sean
más eficientes.
La innovación tecnológica de proceso es la incorporación de nuevos procesos
de producción o el cambio sobre los procesos existentes, generados, en
ambos casos, por la introducción de nuevas tecnologías. Según Inche
(1998), el objetivo de la innovación de proceso, es la disminución de los
costos, con una incidencia en las características del producto y establece una
respuesta de la empresa a la presión competitiva de los mercados.
Para diferenciar las innovaciones de producto de las innovaciones de
proceso, para los bienes no se presenta inconveniente. Para los servicios
(objeto de estudio en esta investigación) no es muy claro, ya que la
producción, el suministro y el consumo de numerosos servicios pueden
54
ocurrir simultáneamente. Las siguientes son algunas formas de realizar esa
diferenciación: (Manual de Oslo, 2005)
• Si la innovación involucra características nuevas, o significativamente
mejoradas, del servicio propuesto a los clientes, es innovación de
producto.
• Si la innovación involucra el uso de métodos, de equipos, y/o de
conocimientos nuevos o significativamente mejorados para la
prestación de un servicio, es innovación de proceso.
• En combinación, si la innovación involucra mejoras significativas, de las
características de los servicios prestados y los métodos, equipos, y/o
conocimientos utilizados (en esa prestación), es innovación de
producto y de proceso.
2.2.2 Procesos básicos de la innovación tecnológica
Los procesos o actividades típicas de innovación que las empresas pueden
adoptar para desarrollar o para adquirir innovaciones involucra I+D en
conjunto con otras actividades, como se sintetiza a continuación:
1) I+D. La investigación y desarrollo incluye los siguientes conceptos,
según el Manual de Frascati (OECD, 2002).
55
a. Labores de investigación empresarial (fundamental y aplicada)
para adquirir nuevos conocimientos, con el fin de realizar
invenciones específicas o modificaciones existentes.
b. Determinar nuevos conceptos de producto o proceso, o nuevos
métodos para modificar los diseños o funcionalidades técnicas.
2) Otras actividades para innovación. Las empresas pueden realizar varias
funciones que no incluyan I+D pero que hacen parte de la innovación
(Manual de Oslo, 2005):
a. Definiendo nuevos conceptos de producto, proceso, métodos de
mercadeo o cambios organizativos:
i. Realizando actividades de mercadeo y de sus relaciones
con los clientes.
ii. Identificando posibilidades de comercialización que resultan
de investigaciones estratégicas, propias o ajenas.
iii. Explotando capacidades propias de diseño y desarrollo.
iv. Monitoreando a los competidores.
v. Utilizando recursos de consultoría.
b. Comprando información técnica, pagando el derecho por
invenciones patentadas, comprando conocimientos tecnológicos y
experiencia (recurriendo a servicios de ingeniería o de
consultoría.
c. Aumentando la experiencia del personal (mediante formación) o
contratando personal especializado.
d. Invirtiendo en equipos, software, o recursos que incorpor
trabajo de innovación.
e. Reorganizando los sistemas de gestión y actividades
empresariales.
f. Desarrollando nuevos métodos de comercialización y venta de
servicios.
Para esquematizar las actividades de innovación se presenta la siguiente
figura:
Figura 12: Procesos o actividades básicas de innovación
I+D
•Investigación Empresarial invenciones específicas o modificaciones existentes.
•Nuevos conceptos de productos y procesosdiseños o funcionalidades técnicas.
Otras
actividades
•Definiendo nuevos conceptos de producto, proceso, métodos de mercadeo o cambios organizativos
•Identificando posibilidades de comercialización
•Realizando actividades de mercadeo, relación con los clientes
•Explotando capacidades propias de diseño y desarrollo
•Monitoreando a los competidores
•Utilizando recursos de consultoría
•Comprando información técnica y/o conocimientos tecnológicos
•Aumentando la experiencia del personal, contratando personal
•Invirtiendo en equipos, software, o recursos
•Reorganizando los sistemas de gestión y actividades empresariales
•Desarrollando nuevos métodos de comercialización y venta de servicios
Aumentando la experiencia del personal (mediante formación) o
contratando personal especializado.
Invirtiendo en equipos, software, o recursos que incorpor
trabajo de innovación.
Reorganizando los sistemas de gestión y actividades
empresariales.
Desarrollando nuevos métodos de comercialización y venta de
Para esquematizar las actividades de innovación se presenta la siguiente
: Procesos o actividades básicas de innovación
Fuente: Manual de Oslo 2005
Investigación Empresarial para adquirir nuevos conocimientos, con el fin de realizar invenciones específicas o modificaciones existentes.
Nuevos conceptos de productos y procesos, o nuevos métodos para modificar los diseños o funcionalidades técnicas.
Definiendo nuevos conceptos de producto, proceso, métodos de mercadeo o cambios organizativos
Identificando posibilidades de comercialización
Realizando actividades de mercadeo, relación con los clientes
Explotando capacidades propias de diseño y desarrollo
Monitoreando a los competidores
Utilizando recursos de consultoría
Comprando información técnica y/o conocimientos tecnológicos
Aumentando la experiencia del personal, contratando personal
Invirtiendo en equipos, software, o recursos
Reorganizando los sistemas de gestión y actividades empresariales
Desarrollando nuevos métodos de comercialización y venta de servicios
56
Aumentando la experiencia del personal (mediante formación) o
Invirtiendo en equipos, software, o recursos que incorporen el
Reorganizando los sistemas de gestión y actividades
Desarrollando nuevos métodos de comercialización y venta de
Para esquematizar las actividades de innovación se presenta la siguiente
para adquirir nuevos conocimientos, con el fin de realizar
, o nuevos métodos para modificar los
Definiendo nuevos conceptos de producto, proceso, métodos de mercadeo o cambios
57
Para resumir, el proceso básico de innovación tecnológica es el conjunto de
las actividades que se llevan a cabo para la proyección con éxito, de nuevos
productos o servicios. Las actividades respectivas conforman fases que no
requieren un desarrollo secuencial, puede haber interacciones de fases
posteriores a fases anteriores (o viceversa), dando origen a diversos flujos
de información entre las diferentes actividades.
2.2.3 Modelos de innovación
Para el proceso de innovación como un conjunto de actividades, no hay aún
un modelo concluyente y despejado sobre la ruta que tiene que seguir las
innovaciones desde su concepción hasta la salida al mercado.
Para King y Anderson (2003), los modelos estudiados tratan de explicar el
proceso de innovación en su integridad, pero aún no se ha desarrollado un
modelo universal (o general) del proceso de innovación. De la misma forma,
la OECD hace solamente referencia a los modelos de enlaces de cadena de
Kline y Rosenberg o al dinamo de la innovación (Manual de Oslo, 2005) lo
que hace más complicada la definición de las fases o etapas del proceso de
innovación tecnológica. Paralelamente, la innovación en las empresas se
58
puede presentar de una manera que no sigue un conjunto de etapas
ordenadas, dificultando la labor de la gestión de la innovación y el
establecimiento de estrategias adecuadas.
Los siguientes modelos tratan de explicar la forma como se debería aplicar el
proceso de innovación, desde las actividades empresariales. Estos se
agrupan en: Modelos lineales, Modelos interactivos, Modelo integrado y
Modelo en red.
2.2.3.1 Modelos lineales de innovación
Por la concepción lineal de las actividades de innovación, se ha categorizado
por Rothwell (1994), los modelos lineales como de primera generación
(technology push), de segunda generación (market pull) y por fases (o
etapas).
2.2.3.1.1 Primera generación – Empuje de la tecnología
Surge principalmente entre los años 50’s y mediados de los 60’s luego de la
segunda guerra mundial, donde se presentó un fuerte desarrollo de nuevas
empresas basadas principalmente sobre nuevas oportunidades tecnológicas.
Este desarrollo resultó en una rápida creación de empleo, aumento de la
productividad e incremento del consumo; acompañados, en los primeros
años, de una demanda superior a la capacidad de producción.
Ese comportamiento llevó a que los gobiernos determinarán leyes o políticas
para apoyo y soporte a la tecnología con el fin de estimu
científico en las universidades, en los laboratorios públicos y la oferta de
mano de obra calificada, con apoyo financiero para programas de I+D en las
empresas.
Con las condiciones anteriores, el proceso de innovación industrial se percibe
de forma lineal: desde el descubrimiento científico, pasando por el desarrollo
tecnológico en las empresas, hasta la salida al mercado.
Figura 13: 1ª. Generación
Este concepto de primera generación o “empuje de la tecnología” asume que
“mayor I+D interno” resulta en “nuevos productos de más éxito en el
mercado” (Rothwell, 1994).
Investigación Básica
Diseño e Ingeniería
Este desarrollo resultó en una rápida creación de empleo, aumento de la
vidad e incremento del consumo; acompañados, en los primeros
años, de una demanda superior a la capacidad de producción.
Ese comportamiento llevó a que los gobiernos determinarán leyes o políticas
para apoyo y soporte a la tecnología con el fin de estimular el avance
científico en las universidades, en los laboratorios públicos y la oferta de
mano de obra calificada, con apoyo financiero para programas de I+D en las
Con las condiciones anteriores, el proceso de innovación industrial se percibe
de forma lineal: desde el descubrimiento científico, pasando por el desarrollo
tecnológico en las empresas, hasta la salida al mercado.
: 1ª. Generación – Empuje de la Tecnología
Fuente: Rothwell (1994)
Este concepto de primera generación o “empuje de la tecnología” asume que
“mayor I+D interno” resulta en “nuevos productos de más éxito en el
mercado” (Rothwell, 1994).
Diseño e Ingeniería
Producción Marketing Ventas
59
Este desarrollo resultó en una rápida creación de empleo, aumento de la
vidad e incremento del consumo; acompañados, en los primeros
Ese comportamiento llevó a que los gobiernos determinarán leyes o políticas
lar el avance
científico en las universidades, en los laboratorios públicos y la oferta de
mano de obra calificada, con apoyo financiero para programas de I+D en las
Con las condiciones anteriores, el proceso de innovación industrial se percibe
de forma lineal: desde el descubrimiento científico, pasando por el desarrollo
Este concepto de primera generación o “empuje de la tecnología” asume que
“mayor I+D interno” resulta en “nuevos productos de más éxito en el
Ventas
2.2.3.1.2 Segunda generación
Se presenta a mediados de los 60’s hasta ini
la producción industrial continúo en crecimiento y por consiguiente las
empresas y los países prosperaron, se comienza a detallar una diversificación
empresarial. Nuevos productos empiezan a ser introducidos con base en l
tecnología existente, la oferta y la demanda estaban más o menos en
equilibrio.
Durante este periodo se intensifica la competencia en las grandes empresas
por una mayor participación en el mercado, con un crecimiento estratégico
basado en el marketing. Se racionalizan los cambios tecnológicos.
La percepción del proceso de innovación hacia un cambio en la demanda
generado por el mercado da inicio a la segunda generación o “jalonamiento
del mercado”.
Figura 14
Necesidad del
mercado
Segunda generación – Jalón del mercado
Se presenta a mediados de los 60’s hasta inicios de los 70’s. En este periodo,
la producción industrial continúo en crecimiento y por consiguiente las
empresas y los países prosperaron, se comienza a detallar una diversificación
empresarial. Nuevos productos empiezan a ser introducidos con base en l
tecnología existente, la oferta y la demanda estaban más o menos en
Durante este periodo se intensifica la competencia en las grandes empresas
por una mayor participación en el mercado, con un crecimiento estratégico
Se racionalizan los cambios tecnológicos.
La percepción del proceso de innovación hacia un cambio en la demanda
generado por el mercado da inicio a la segunda generación o “jalonamiento
14: 2ª. Generación – Jalón del Mercado
Fuente: Rothwell (1994)
Desarrollo Producción Ventas
60
cios de los 70’s. En este periodo,
la producción industrial continúo en crecimiento y por consiguiente las
empresas y los países prosperaron, se comienza a detallar una diversificación
empresarial. Nuevos productos empiezan a ser introducidos con base en la
tecnología existente, la oferta y la demanda estaban más o menos en
Durante este periodo se intensifica la competencia en las grandes empresas
por una mayor participación en el mercado, con un crecimiento estratégico
Se racionalizan los cambios tecnológicos.
La percepción del proceso de innovación hacia un cambio en la demanda
generado por el mercado da inicio a la segunda generación o “jalonamiento
Ventas
61
En este proceso lineal, el mercado se convierte en la generación de ideas por
donde se tiene que orientar la I+D, que solamente cumple una actuación
reactiva en el proceso de innovación, para luego desarrollar los productos y
colocarlos en venta.
La ventaja de los modelos lineales de innovación (technology push y market
pull) es que hacen fácil y simplifican el entendimiento de un proceso de
innovación por la forma de sus actividades secuenciales.
Como deficiencias se tienen, que por ser modelos secuenciales no
necesariamente se requieren algunas actividades del proceso o la secuencia
puede variar. El proceso de retroalimentación, que requiere la innovación, no
es posible dificultando el intercambio de información hacia atrás o hacia
delante, no se permite la interactividad. Son modelos que surgieron por una
situación histórica, no son flexibles y no permiten la inclusión de elementos
que puedan dinamizar la innovación.
2.2.3.1.3 Modelos por fases
El modelo por fases se presenta como un proceso de innovación en serie de
etapas sucesivas, haciendo énfasis en las áreas empresariales involucradas.
Incluye fundamentos de los modelos lineales de primera y segunda
generación.
De acuerdo a Saren (1984),
innovación internos en la empresa, se describe en:
- Modelo por etapas departamentales
- Modelo por etapas de actividades
- Modelo por etapas de decisión
- Modelo del proceso de conversión
- Modelo de respuesta
Figura 15
En el modelo por fases o etapas departamentales, una idea se convierte en
la generación de una actividad para el área de I+D y de allí se direcciona a
Diseño, Ingeniería, Producción y Marketing para que finalmente se tenga un
nuevo producto como salida.
Incluye fundamentos de los modelos lineales de primera y segunda
De acuerdo a Saren (1984), el modelo es visto desde los procesos de
innovación internos en la empresa, se describe en:
Modelo por etapas departamentales
Modelo por etapas de actividades
Modelo por etapas de decisión
Modelo del proceso de conversión
Modelo de respuesta
15: Modelo por etapas departamentales
Fuente: Saren (1984)
En el modelo por fases o etapas departamentales, una idea se convierte en
la generación de una actividad para el área de I+D y de allí se direcciona a
Ingeniería, Producción y Marketing para que finalmente se tenga un
nuevo producto como salida.
62
Incluye fundamentos de los modelos lineales de primera y segunda
el modelo es visto desde los procesos de
En el modelo por fases o etapas departamentales, una idea se convierte en
la generación de una actividad para el área de I+D y de allí se direcciona a
Ingeniería, Producción y Marketing para que finalmente se tenga un
63
Como deficiencias del modelo, se encuentra que cada fase o departamento
es tratado de forma particular y separada de las otras etapas esto hace que
no se tenga conocimiento de las actividades de innovación realizadas por
cada departamento. Así como en las etapas lineales previas, por el sentido
secuencial, no se tiene retroalimentación entre los departamentos.
2.2.3.2 Tercera generación - Modelos interactivos
Según Rothwell (1994), estos modelos aparecen hacia los 70’s y mediados
de los 80’s y se conoce como los modelos de innovación de Tercera
Generación. Fue caracterizado por la crisis del petróleo acompañado de altas
tasas de inflación y saturación de la demanda, lo que originó estancamiento
en la economía con una capacidad de oferta superior a la demanda y un
crecimiento del desempleo. Las empresas se vieron obligadas a cambiar su
estrategia hacia la racionalización, control y reducción de costes.
En esta década, por la rígida limitación de recursos, se hizo necesario
comprender la base del éxito de la innovación con el fin de mitigar los
fracasos y el derroche, presentándose de esa forma una serie de estudios
acerca del proceso de innovación.
64
Las investigaciones realizadas amplió el panorama del proceso de innovación
hacia un modelo sistemático o interactivo, como se muestra en la siguiente
figura:
Figura 16: 3ª. Generación - Modelo interactivo de Rothwell
Fuente: Rothwell (1994)
La tercera generación de los modelos de innovación fue considerada por
muchas empresas occidentales, hasta mediados de los 80’s, como una
presentación de “mejor práctica”. Particularmente, este modelo, sigue un
proceso secuencial pero con la adición de bucles de retroalimentación entre
los elementos.
Un factor de éxito para proceso de innovación del modelo interactivo de
Rothwell es la disposición de “personal clave” con alta calidad, capacidad de
espíritu empresarial y un fuerte compromiso con la innovación.
65
Los modelos interactivos tienen una característica importante en la
interrelación que se presenta entre las “capacidades tecnológicas” y las
“necesidades del mercado”, lo que hace que estas dos facultades se
conviertan en la base de una empresa innovadora.
Otro modelo interactivo que sobresale es el de “Enlaces en Cadena” de Kline
y Rosenberg (1986), donde su característica principal es el encadenamiento
de tres áreas importantes del proceso de innovación tecnológica como son:
investigación, conocimiento y la cadena principal del proceso. A continuación
se explica el Modelo de Kline.
Figura 17: Modelo de Kline – Enlaces en Cadena
Fuente: Kline y Rosenberg (1986)
66
La “cadena principal” está compuesta de las fases: Mercado potencial,
Invención y/o diseño analítico, Diseño detallado y pruebas, Rediseño y
producción, y Distribución y comercialización.
El primer enlace comienza de la cadena principal de innovación, con una idea
que se realiza en un invento o en un diseño analítico y que se genera por
una necesidad de mercado.
En el segundo enlace interviene la retroalimentación (círculo) que conecta las
fases de la cadena principal con su fase anterior. La retroalimentación
generada por (f), tiene referencia sobre las necesidades del mercado, con el
objeto de realizar ajustes en el diseño (si se requiere). La ruta (F) tiene
información acerca de la viabilidad de nuevos desarrollos hacia un mercado
potencial.
En el modelo de Kline, el tercer enlace corresponde al encadenamiento entre
el conocimiento disponible y la investigación con la cadena principal. Si en
alguna fase de la cadena principal se presenta una indecisión, esta se
direcciona al conocimiento disponible por la ruta (1). Si existe la información
suficiente en el conocimiento disponible, se asiste nuevamente a la fase de la
cadena principal que requirió del conocimiento mediante la ruta (2). Si no
existe el conocimiento, se hace necesario iniciar una investigación que se
67
refleja en la ruta (3), una vez que los resultados de la investigación estén
listos estos se direccionan a las fases de la cadena, por la ruta (4), teniendo
en cuenta que los conocimientos generados se almacenan para que estén
disponibles cuando se requieran.
El cuarto enlace es el encadenamiento entre la investigación y la invención,
representado por la ruta (I). La investigación puede generar invenciones
(primera generación) y de la misma forma el mercado puede impulsar
invenciones que se direccionan a la investigación, por eso la ruta es en
ambos sentidos.
La ruta representada por (S) muestra el enlace que ocurre cuando la
investigación requiere de alguna herramienta, proceso o instrumento
tecnológico que resulte de la cadena principal en la fase de mercado
(distribución y comercialización) para apoyar las actividades científicas de la
investigación.
Los modelos interactivos presentan las siguientes desventajas:
Al conservar características del modelo lineal se pierde utilidad en la
retroalimentación de los elementos y la duración del proceso se amplía,
haciendo que una innovación pueda quedarse estancada y no tenga salida al
mercado. No se facilita la integración interdisciplinaria que pueda fortalecer y
68
agilizar el proceso de innovación. El modelo está saturado de etapas de
retroalimentación que dificultan y retrasan la toma de decisiones que son
necesarias para la eficiencia del proceso de innovación.
Para el periodo del modelo de tercera generación (mediados de los 80’s), se
presentaron muchas similitudes entre los resultados de la innovación de las
empresas pero en algunos casos se mostraron fuertes diferencias
intersectoriales en relación con el orden de importancia de varios factores.
Rothwell dividió estos factores en dos grupos: ejecución de proyectos y nivel
corporativo:
- Factores de ejecución de proyectos:
o Buena comunicación interna y externa: Acceso al conocimiento
externo.
o Tratamiento de la innovación como una actividad corporativa
amplia.
o Planificación cuidadosa y aplicación de procedimientos de control.
o Eficiencia en el desarrollo del trabajo y producción de alta
calidad.
o Fuerte orientación de marketing: Enfatizar la satisfacción de las
necesidades de usuario.
o Ofrecer buen servicio técnico a los clientes.
69
o Alta calidad y gestión abierta: Compromiso con el desarrollo de
capital humano.
o Lograr sinergias entre los proyectos.
- Factores de nivel corporativo:
o Compromiso de la alta gerencia y soporte efectivo para la
innovación.
o Estrategia corporativa a largo plazo con asociación de estrategias
tecnológicas.
o Compromiso a largo plazo para grandes proyectos.
o Flexibilidad corporativa y capacidad de respuesta a los cambios.
o Aceptación de la alta gerencia a los riesgos.
o Aceptación de la innovación y cultura de emprenderismo.
Los estudios demostraron que el éxito o el fracaso raramente pueden ser
explicados en término de uno o dos factores, sino en términos de múltiples
factores. De esta forma, el éxito no está dado por el buen desempeño de una
o dos tareas sino por la realización de tareas competentes, equilibradas y
bien coordinadas.
70
2.2.3.3 Cuarta generación - Modelo integrado
A inicio de los 80’s se presentó un periodo de recuperación económica donde
las empresas se centraron en negocios clave y en tecnologías indispensables,
de acuerdo con Peters y Waterman (1998). Lo anterior, unido a la conciencia
empresarial para el establecimiento de estrategias tecnológicas llevó a que
las empresas buscaran alianzas vitales, impulsadas también por la llegada de
las nuevas tecnologías de la información (IT).
Una particularidad importante en este periodo fue marcada por el
desempeño competitivo de las empresas japonesas para la imitación de la
tecnología, Rothwell (1994). En este sentido, los japoneses desarrollaron
innovaciones en el desarrollo de esos productos donde se obtuvieron dos
características (básicas para los modelos integrados): integración y
desarrollo en paralelo.
El modo de innovación japonés integró a los proveedores en los procesos de
desarrollo de nuevos productos, desde las primeras etapas con las
actividades propias de las empresas para trabajar los proyectos
simultáneamente (en paralelo) y no secuencialmente (en serie). Este
enfoque se denominó “rugby”, Takeuchi y Nonaka (1986), básicamente
porque las etapas de desarrollo para un nuevo producto se interrelacionan
71
pasando la bola (información, trabajo) entre cada una; en lugar de esperar a
que llegue la posta para empezar otra etapa, como sucede en una carrera de
“relevos”.
Como se observa en el siguiente paralelo gráfico, en el modelo rugby se
interacciona entre cada etapa y al final se obtiene un ahorro en tiempo que
beneficia el resultado de una innovación.
Figura 18: Modelo rugby
Fuente: Takeuchi y Nonaka (1986),
modificado por los autores.
Takeuchi y Nonaka encontraron en empresas como Canon, Honda, NEC
(entre otras) que los integrantes tratan de “lograr el objetivo como una
unidad pasándose la pelota en un sentido y en otro hasta llegar a la meta,
pero siempre como una unidad”, como lo expresa Lasso (2007).
72
Para visualizar mejor la aplicación del modelo integrado (cuarta generación)
se presenta la siguiente figura:
Figura 19: 4ª. Generación - Modelo integrado
Fuente: Rothwell (1994)
El modelo de cuarta generación principalmente se enfoca en dos
características fundamentales, que el carácter de un proceso sea integrado y
paralelo.
73
2.2.3.4 Quinta generación – Modelo en red
El modelo de 5ª. Generación es básicamente un adelanto de la 4ª.
Generación (procesos integrados y paralelos) en el que la tecnología del
cambio tecnológico es el cambio en sí mismo (Rothwell, 1994).
La tendencia muestra que varias de las principales innovaciones de hoy están
adoptando prácticas para que los desarrollos sean más “rápidos” y de “mayor
eficiencia”. Estas prácticas incluyen características internas de las empresas,
fuertes vínculos entre empresas y el uso de sofisticadas herramientas
informáticas. La organización, la práctica, el valor tecnológico e institucional
para el desarrollo de productos innovadores, todo lo anterior en conjunto
representan la transición hacia los procesos de innovación de quinta
generación formando un modelo de integración de sistemas y redes (SIN -
por la sigla en inglés de Systems Integration and Networking).
La quinta generación establece que el aprendizaje tiene lugar dentro de las
empresas y por la colaboración que exista entre varias organizaciones, la
innovación es por si un proceso distribuido en red donde se comparten el
conocimiento, los recursos y la información.
74
Rothwell (1994) definió 24 factores que conforman el modelo SIN, para
incrementar el desarrollo y la eficiencia en la innovación.
1. Una estrategia explicita basada en tiempo. Dando prioridad a las
actividades propias en el desarrollo de la innovación.
2. Compromiso y apoyo de la alta gerencia. Un compromiso real de la alta
gerencia es un factor determinante en el éxito de la innovación.
3. Preparación adecuada: compromiso y movilización de recursos. Implica
una cuidadosa evaluación, análisis y planeación del proyecto para
garantizar la disposición de los recursos y las personas que
participarán en el desarrollo de la innovación.
4. Eficiencia en el desarrollo de actividades indirectas. Realizar acciones
para reducir el tiempo y el costo en actividades como la administración
y control del proyecto, para dedicarlo en el desarrollo respectivo.
5. Adoptar un estilo de gestión horizontal aumentando la toma de
decisiones en los niveles inferiores. Empoderar a los administradores
de niveles inferiores para reducir las aprobaciones y decisiones,
ayudará a mejorar la eficiencia en las actividades de desarrollo.
6. Compromiso y empoderamiento de los líderes de proyecto y producto.
Esto ayudará para el rápido desarrollo y éxito de las nuevas
innovaciones. Con conocimientos empresariales y liderazgo en el
proyecto se logrará una mayor velocidad de desarrollo.
75
7. Alta calidad inicial en las especificaciones del producto (reducir cambios
inesperados). Análisis detallado previo en los requerimientos del
usuario hacen que los desarrollos del producto sean más rápidos y
eficientes, limitando los cambios inesperados en su proceso.
8. Uso de equipos multidisciplinarios durante el desarrollo (ingeniería
concurrente). Equivalente al “modelo rugby” de la 3ª Generación como
eje para un proceso en paralelo, este proceso simultáneo es conocido
como ingeniería simultánea.
9. Compromiso del equipo de control de calidad. Un control total de la
calidad en el desarrollo de un producto es un factor esencial en la
eficiencia del desarrollo del producto.
10. Estrategia de desarrollo incremental. El desarrollo de una idea de
forma incremental asegura que la nueva tecnología sea incorporada
“con anticipación” para lograr mayor satisfacción de los clientes.
11. Adoptar una estrategia de “aplazamiento”. Se logra aprovechando
algunas ventajas de los modelos anteriores. Esta estrategia puede
incrementar la velocidad de desarrollo y disminuir los costos, como
también los gastos iniciales de fabricación.
12. Diseño del producto combinando lo antiguo con lo nuevo. En concepto,
es similar al punto anterior pero difiere en aprovechar los elementos
del producto, no de un modelo.
76
13. Diseño en la flexibilidad. Se refiere en crear diseños flexibles o con
holgura tecnológica para que posteriormente puedan ser utilizados en
diseños significativos.
14. Economía de la tecnología. Es importante tener un principio de diseño
robusto: En primera instancia con base en la capacidad tecnológica y
luego identificando los elementos del diseño principal.
15. Fuerte vínculo con los principales proveedores. Un vínculo estrecho con
los proveedores, puede reducir los costos de desarrollo y aumentar su
velocidad.
16. Actualizar la base de datos de componentes. Mantener una base de
datos completa y actualizada sobre las características de los nuevos
materiales y componentes (con sus proveedores respectivos), puede
facilitar el diseño y desarrollo.
17. Involucrar a usuarios claves en actividades de diseño y desarrollo. Los
usuarios que son exigentes en la innovación y que son
tecnológicamente fuertes se pueden convertir en actores importantes
en los procesos de desarrollo de nuevos conceptos.
18. Acceso al conocimiento externo. Un factor significativo en el éxito de
la innovación es tener acceso a conocimientos técnicos externos. Puede
ser comprando, licenciando o implementando tecnología existente.
77
19. Uso de computadores para compartir y comunicar datos. Un sistema
computarizado incrementa la eficiencia y reduce el tiempo de un
proyecto.
20. Utilización de sistemas CAD en la cadena de producción. El diseño
asistido por computador (CAD), en conjunto con los proveedores,
fabricantes y usuarios contribuyen de manera significativa en el
desarrollo de nuevos productos.
21. Uso de prototipos. Con el uso de sistemas CAD se pueden crear
prototipos de los productos, esto es significativo en etapas de pruebas
y en los resultados finales.
22. Uso de la simulación en lugar de prototipos. Los modelos de simulación
pueden mejorar la eficiencia en el desarrollo. La simulación reduce el
número de prototipos físicos.
23. Creación de tecnología como una entrada para la simulación. Los
“manifestantes de la tecnología” son elementos de entrada cruciales
para los nuevos modelos de simulación. Estos manifestantes surgen a
raíz de la utilización de un enfoque más científico en actividades de
I+D en el estudio de la base tecnológica.
24. Uso de sistemas expertos para ayuda del diseño. El uso de los
computadores y de las técnicas de simulación permite los innovadores
realizar proyecciones basados en la “heurística”3.
Figura 20
2.2.4 Modelos actuales de innovación
En la actualidad hay varios modelos de innovación que son utilizados y
aplicados por empresas que se dedican a la gestión de la innovación, de la
misma forma hay estudios de entidades de investigación y de académicos
que tratan acerca de la forma como la innovac
•Estrategia basada en el tiempo
•Desarrollo centrado en la calidad
•Énfasis en respuesta y flexibilidad corporativa
•Enfoque en el cliente como primer plano de la estrategia
•Integración con los principales proveedores
•Estrategias horizontales para colaboración tecnológica
•Estrategias de procesamiento electrónico de datos
•Política de control para la calidad total
Elementos subyacentes de la estrategia
•Mayor organización general e integración de sistemas:
•-Desarrollo de procesos paralelos e integrados
•-Participación de usuarios en el desarrollo de productos
•-Estableciendo colaboración tecnológica horizontal
•Estructura plana de organización más flexible y eficaz para la rápida toma de decisiones:
•-Mayor empoderamiento de directivos en los niveles inferiores
•Desarrollo completo de bases de datos internas:
•-Sistemas para compartir datos
•-Sistemas expertos, sistemas heurísticos
•-Desarrollo asistido por computador 3D
•Efectivos enlaces de datos externos:
•-Desarrollo colaborativo con proveedores
•- Uso de CAD con los clientes
•-Enlaces de datos efectivos con colaboradores de I+D
Factores habilitadores primarios
20: Características de la 5ª. Generación
Fuente: Rothwell (1994)
Modelos actuales de innovación
actualidad hay varios modelos de innovación que son utilizados y
aplicados por empresas que se dedican a la gestión de la innovación, de la
misma forma hay estudios de entidades de investigación y de académicos
que tratan acerca de la forma como la innovación debe ser tratada.
Desarrollo centrado en la calidad
Énfasis en respuesta y flexibilidad corporativa
Enfoque en el cliente como primer plano de la estrategia
Integración con los principales proveedores
Estrategias horizontales para colaboración tecnológica
Estrategias de procesamiento electrónico de datos
Política de control para la calidad total
Elementos subyacentes de la estrategia
Mayor organización general e integración de sistemas:
Desarrollo de procesos paralelos e integrados
Participación de usuarios en el desarrollo de productos
Estableciendo colaboración tecnológica horizontal
Estructura plana de organización más flexible y eficaz para la rápida toma de decisiones:
Mayor empoderamiento de directivos en los niveles inferiores
Desarrollo completo de bases de datos internas:
Sistemas para compartir datos
Sistemas expertos, sistemas heurísticos
Desarrollo asistido por computador 3D-CAD y modelos de simulación
Efectivos enlaces de datos externos:
Desarrollo colaborativo con proveedores
Enlaces de datos efectivos con colaboradores de I+D
Factores habilitadores primarios
78
actualidad hay varios modelos de innovación que son utilizados y
aplicados por empresas que se dedican a la gestión de la innovación, de la
misma forma hay estudios de entidades de investigación y de académicos
ión debe ser tratada.
79
Para este estudio, se trataran las siguientes formas de aplicar la innovación
que corresponden a la empresa de consultoría Strategyn4, El radar de
innovación5 y PRO INNO Europe6.
2.2.4.1 Modelo de Strategyn
Esta empresa líder en la gestión de la innovación dispone de un proceso
metodológico completo de innovación (incluyendo educación y software) que
transforma la gestión de la innovación de un proceso no estructurado en una
disciplina basada en formas medibles con entradas y salidas.
Emplea principios de Seis-Sigma7 para analizar la innovación como un
proceso del negocio. Su metodología de innovación se compone de 8 pasos
enfocados en la elaboración de soluciones de posicionamiento y satisfacción
de las necesidades de los clientes.
Strategyn propone una metodología diferente a las teorías de innovación
existentes y a las prácticas tradicionales empleadas. Con nuevos
conocimientos en la teoría y estrategia de la innovación, investigación de
mercado y conceptos de creación y ensayo. Los resultados impulsados por el
conocimiento es el nuevo estándar global para la innovación.
80
Figura 21: Metodología de Innovación – Strategyn
Fuente: http://www.strategyn.com/methodology/index.html
Los pasos del 1 al 5 están dedicados a identificar las oportunidades ocultas
que existen en nuevos o existentes mercados. Las etapas 6 a 8 se enfocan
(con el uso de los conocimientos previos) en aprovechar las ventajas de los
productos actuales, priorizar el desarrollo y formular nuevos conceptos de
productos y servicios.
La metodología de Strategyn ha sido utilizada y probada por muchas
empresas, se centra principalmente en identificar las oportunidades de los
clientes y del mercado para direccionarlas adecuadamente. En su forma es
una metodología secuencial y lineal, como deficiencias se encuentran que
entre las actividades anteriores y siguientes no se detalla interacción ni
retroalimentación, el proceso de innovación no es sistémico.
81
2.2.4.2 El radar de innovación
El radar de innovación es el resultado de un estudio realizado por MIT
(Massachusetts Institute of Technology) Sloan Management, con base en
entrevistas a directivos responsables de las actividades de innovación de
varias empresas en diferentes rangos industriales. Este estudio identificó y
definió 12 dimensiones fundamentales que componen el radar, de tal manera
el documento que soporta el estudio se especificó como “las 12 vías para
innovar en las empresas”.
Figura 22: El radar de la innovación
Fuente: MIT Sloan Management, 2006.
El radar tiene 4 puntos cardinales: OFERTA (qué), CLIENTES (quién),
PROCESOS (cómo) y PRESENCIA (donde), de allí se desprenden las
82
dimensiones respectivas a través de la cual la empresa puede buscar
oportunidades para innovar.
Las otras dimensiones son: plataformas, soluciones, experiencia del cliente,
captura de valor, organización, cadena de suministro, red y marca.
Para detallar cada dimensión se presenta la siguiente tabla:
Tabla 4: Vías del radar de innovación
Dimensión Definición Ejemplos
OFERTA Desarrollo de nuevos productos o
servicios.
Chrysler Voyager o Mercedes
ML.
Plataformas Utilización de componentes
comunes, estructuras comunes o
tecnologías básicas para crear
nuevas ofertas.
Utilización de plataformas
comunes en fabricantes de
automóviles. Tecnología
común: tecnología de cristal
líquido de Casio.
Soluciones Creación de ofertas integradas y
adaptadas que resuelven
problemas del cliente.
Servicios logísticos de UPS
para la cadena global de
suministro.
CLIENTES Descubrir necesidades no
satisfechas, nuevas necesidades o
segmentos nuevos no
adecuadamente satisfechos.
Decathlon se enfocó en los
clientes que querían hacer
deporte pero no eran
deportistas intensivos.
Experiencia del
cliente
Rediseñar las interacciones con los
clientes en todos los puntos de
contacto con él.
Café de Colombia y sus
cafeterías.
Captura de valor Redefinición cómo la compañía
obtiene sus ingresos, crear nuevos
flujos de ingresos.
Los nuevos software on-
demand
PROCESOS Rediseño de procesos operativos
de núcleo para mejorar la
Sistema Toyota de
producción, compañías
83
eficiencia y/o la eficacia. indias de producción de
software como Wipro e
Infosys.
Organización Cambio en la forma, las funciones
o alcance de la actividad de la
empresa.
Thomson Financial pasó de
una organización de
producto a una organización
por segmentos de clientes.
Cadena de
suministro
Pensamiento diferente y
divergente sobre suministro y
entrega de los productos.
Zara gestiona su cadena de
suministro desde el diseño
hasta la exposición, en sus
tiendas, que le permite
modificar su oferta y lanzar
una nueva colección.
PRESENCIA Creación de nuevos canales de
distribución, puntos de presencia
innovadores, incluyendo los
lugares donde la oferta puede ser
comprada o utilizada por los
clientes.
Casi todos los operadores de
telefonía móvil han sido muy
agresivos en el diseño de sus
redes de distribución. Nueva
forma de distribución de
Apple y su diseño de
establecimiento.
Red Aprovechar la red de contacto con
el cliente para crear ventajas.
Cemex y su red de camiones
con GPS que pueden
entregar mercancía en 20
minutos.
Marca Apalancar la marca en nuevos
dominios.
Virgin e Easy.
Fuente: MIT Sloan Management, 2006.
El funcionamiento del radar depende de una ponderación de 1 a 10 que las
empresas hagan en cada dimensión respectivamente, teniendo en cuenta
otras empresas competidoras. A continuación se muestra un ejemplo con
datos supuestos para 5 empresas (X):
84
Figura 23: Ejemplo del radar de innovación
Fuente: Los autores
Con el radar de innovación se permitirá fortalecer o buscar oportunidades y
orientar la forma de gestionar la empresa para lograr crecimiento a través de
la innovación.
2.2.4.3 PRO INNO Europe
PRO INNO Europe es parte de la política general para la innovación de los
países miembros de la comunidad europea, está dirigido a las empresas e
industria y pretende convertirse en el centro para la coordinación del análisis
de la innovación y el desarrollo en toda Europa.
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00Oferta
Plataformas
Soluciones
Clientes
Experiencia del cliente
Captura de valor
Procesos
Organización
Cadena de suministro
Presencia
Red
Marca
El Radar de Innovación
1
2
3
4
5
85
Está basado en 3 pilares que componen un total de 8 módulos, cada uno
tiene una función específica como se muestra en la siguiente figura, las
funciones de cada uno son diferentes en su naturaleza pero forman parte de
un enfoque integral dirigido a desarrollar nuevas y mejores políticas de
innovación.
Figura 24: Estructura de PRO INNO Europe
Fuente: http://www.proinno-europe.eu/index.cfm
Para el caso específico de este estudio, se analiza el módulo de INNO–Metrics
ya que su función es la comprensión del origen y las pautas de la actividad
innovadora en las empresas.
Como se observa en figura anterior, INNO-Metrics es una unidad del módulo
de “análisis de políticas” que conforma la estructura de innovación, esta
estructura también se compone de políticas para el aprendizaje y desarrollo,
86
con el objeto de contribuir integralmente en mejores políticas para la
innovación en Europa.
INNO-Metrics se compone de 2 herramientas: El Cuadro de Innovaciones
Europeo (EIS) y el Innobarómetro.
El EIS8 es un instrumento (a través de la estrategia de Lisboa) para
proporcionar una comparativa en los resultados de innovación. Se basa en la
referencia sobre datos anuales del rendimiento de la innovación en los
estados miembros de la comunidad europea, basándose en estadísticas de
varias fuentes, principalmente de la encuesta de innovación comunitaria.
El Innobarómetro completa los resultados de la EIS por el análisis de
aspectos concretos de la innovación a través de una encuesta a 3.500
empresas seleccionadas al azar en la unión europea.
La tendencia de EIS es el desarrollo de una nueva metodología (2008 –
2010), la nueva metodología incluye 29 indicadores de innovación agrupados
en 7 diferentes dimensiones y 3 grupos principales, de la siguiente forma:
1. Facilitadores: Recursos Humanos, Finanzas/apoyo.
87
2. Actividades empresariales: Inversiones, Vínculos y emprenderismo,
Procesamiento.
3. Salidas: Innovadores, efectos económicos.
Adicionalmente, Hollanders y Van Cruysen (2009) desarrollaron un “modelo”
para enlazar la creatividad, el diseño y la innovación. Este modelo incluye 3
partes principales: el clima creativo, la creatividad y el diseño, y la
innovación, como se muestra en la siguiente figura.
Figura 25: Modelo Creatividad – Diseño - Innovación
de PRO INNO Europe
Fuente: Design, Creativity and Innovation.
PRO INNO Europe, 2009
La tendencia es considerar más el diseño que las actividades de I+D como
parte de las políticas de innovación con un fuerte vinculo en la creatividad,
con esta tendencia el modelo está dirigido hacia la gestión del conocimiento.
88
2.2.5 La innovación tecnológica en Colombia
La falta de competitividad de los sectores productivos en el concierto
internacional obedece a factores como la baja calidad en la educación, la
ausencia de investigación y el desconocimiento de nuestra historia. Para
proyectar al país en la nueva sociedad del conocimiento es necesario
promover la creatividad empresarial, generar estrategias que busquen una
transformación humana y científica de los trabajadores e integrar estos
factores con la comunidad para conseguir el sueño de paz que tanto se
anhela. De acuerdo a Dávila L. (2000), la sociedad Colombiana debe ser
liderada por empresarios, científicos e intelectuales, que gestionen y
generen conocimiento que permita darle un nuevo rumbo al país, dado que
la competitividad es la capacidad autónoma de sociedad para construir su
futuro mediante la aplicación de conocimiento a los procesos económicos,
productivos y sociales.
Debido a la globalización, “la política” como fuerza que gobierna los pueblos
y sus individuos, sufrirá una transformación radical y estará girando con
base al manejo del conocimiento, como elemento fundamental de la
transformación para el comercio de bienes, servicios, capitales y generación
de valor agregado los cuales terminaran por cambiar la forma de vida de los
pueblos logrando una dominación sutil y profunda ya que será evidente la
89
división entre los que tienen el “saber” y los que carecen de él,
profundizando los problemas del sistema educativo y la inmensa brecha
social.
Como gran reto para Colombia está el transformar la educación como fuerza
social para la generación una cultura de innovación, construyendo un
pensamiento positivo hacia la globalización e interrelación con otros modelos
de aprendizaje. Dado que la lógica del hombre colombiano es “reactiva”,
marcada por un modelo pedagógico obsoleto que educa sobre la base de la
repetición de las lecciones, las tareas y el conformismo, dejando a un lado
los postulados como del pensamiento inductivo, sistémico y lateral que
forman parte de una nueva mentalidad para explorar el entorno y construir
nuevos escenarios de progreso.
Como aspecto clave para generación de una cultura de competitividad es
necesario educar al colombiano en nuevo modelo educativo donde pueda
“aprender a aprender”, para que a partir de esto construya su propia visión
personal de mundo respetando tanto sus creencias y culturas como las de los
demás. Para formar una sociedad pacifica que a partir de sus propios
pensamientos autónomos y valores pueda compartir y desarrollar su visión
de futuro en comunidad.
90
Es necesario por lo tanto desarrollar los procesos de formación educativa y
hacer énfasis en la investigación, como pilar principal para la generación de
innovaciones, creando nuevos espíritus investigadores para participar en el
concierto internacional en la toma de decisiones claves para la humanidad y
no simplemente limitarnos a ser espectadores.
Entonces es necesario que fomentemos y cultivemos una sociedad capaz de
aprender, observar, analizar e innovar y sobre todo a reflexionar sobre
nuestras ideas tomando como factor primordial nuestra gente. Con un
espíritu de grandeza, apertura mental al cambio, competitividad y
habilidades empresariales, que lleven al país hacia el crecimiento económico
con oportunidades de generación y distribución de la riqueza para todos; con
una cultura empresarial enfocada no solo en las metas económicas, sino
sociales y ambientales.
2.2.5.1 Orígenes culturales de la innovación
Desde la época precolombina nuestro país estuvo poblado por diferentes
tribus y grupos étnicos cada uno con una cultura propia. A la llegada de los
españoles se alteraron estas culturas destruyendo su forma de pensar y su
visión del mundo que los rodeaba. Se impuso una cultura heredada de los
españoles en contraposición a la cultura, los intereses, los sentimientos y el
91
corazón de origen del indígena. Como resultado hoy se ve en el colombiano
una falta de identidad cultural que disminuye la autoestima, el
compromiso, y la fe que necesitamos para ser innovadores, competitivos y
lograr reconocimientos internaciones por estos meritos.
Una de las posibles consecuencias de la violencia del hoy se debe a la lucha
interior de cada uno de nosotros entre lo racional y lo emocional, ya que el
amor propio del indígena fue oprimido por la soberbia de la colonización
española; Los campesinos representan la ultima resistencia indígena que
puedo soportar la pobreza pero no la marginación social, ya que sus creencia
son repudiadas por la gran mayoría de la sociedad la cual esta
transculturizada por iconos importados de otros pueblos y no quiere
reconocer sus verdaderas raíces e identidad. Para estar más orgullosos de
nuestros orígenes culturales logrando crear una visión compartida a través
de la cual se construya la confianza entre de las diferentes regiones y el
conocimiento con gran de imagen de futuro para todos. Sin exclusiones
donde se empiece a apreciar al empresario, al educador, al científico, al
ingeniero y a los profesionales del conocimiento para mejorar las
condiciones de vida en las diferentes regiones del país.
El creciente interés de los sectores empresariales por acercase a un modelo
social estructurado representa un avance importante como mecanismo para
92
la generación de una cultura organizacional que se apoye en valores de
honestidad, transparencia, responsabilidad social bajo una perspectiva
orientada a la participación del sector privado y promoviendo el mismo tipo
de comportamiento en el sector público y forzando al estado a superar las
debilidades como actor que representa los intereses colectivos por encima de
los privados.
Los problemas de los sectores empresariales en Colombia están
determinados por el provincialismo, el proteccionismo del Estado y la
incapacidad para innovar, que producen debilidades y dificultades de
adaptación de los comportamientos empresariales, la inclusión de nuevas
tecnologías, el predominio de sistemas de producción tradicionales apoyados
por elites aristocráticas que fomentan la desconfianza entre los niveles
gerenciales y los trabajadores generando desequilibrios en el desarrollo
social y económico del país. Presentando los intereses gremiales y privados
como de interés general para el país, dejando así de lado la construcción de
una ética empresarial de los negocios basada para el fortalecimiento del bien
común, el consumidor, la competencia y el medio ambiente que este
soportado con herramientas de carácter analítico y menos ideológico.
93
2.2.6 Las formas de innovación en las empresas
Para determinar las formas de innovación en las empresas se desarrolló una
encuesta dirigida a los gerentes y directivos encargados de las actividades de
innovación del sector TIC en Bogotá. Las empresas participantes fueron:
IBM, Microsoft, Cisco, Siemens, HP, Synapsis, Assenda, Avantel, Selcomp,
Prounix, Fedesoft, Solosoft, Numérica y STI.
En el Anexo 1: Guía para la innovación tecnológica, se detalla el contenido de
la encuesta que se compuso de 22 aspectos donde se recogieron las
funciones que realizan estas empresas en relación con la innovación. El
resultado concerniente a la encuesta se muestra en el Anexo 2: Tabulación
de la encuesta.
La siguiente descripción muestra el resultado de acuerdo a cada enunciado.
Tabla 5: Resultados de la encuesta
No. Enunciado Detalle Valor 1 ¿Su empresa hace parte de
un grupo o corporación empresarial?
10 empresas pertenecen a grupos empresariales: USA, Colombia, Alemania, Chile y Costa Rica.
71%
La mayoría de empresas TIC pertenecen a grupos empresariales.
94
No. Enunciado Detalle Valor 2 Número de Empleados
(directos) en funciones técnicas.
Más de 200 Entre 50 y 100 Menos de 20 Entre 20 y 50 De 100 a 200
36% 21% 21% 14% 7%
Se detalla una tendencia hacia más de 200 empleados con el 36% en
funciones técnicas. Las empresas emplean mayor personal con capacidades
técnicas específicas.
No. Enunciado Detalle Valor 3 ¿Tiene su empresa un Plan
Estratégico de Innovación? 8 empresas tienen plan estratégico de innovación: SYNAPSIS, CISCO, MICROSOFT, PROUNIX, ASSENDA, IBM, HP, SIEMENS
57%
El 57% de las empresas cuentan con un plan estratégico específico para la
innovación. Este es un factor fundamental para lograr el éxito en las
actividades innovadoras.
No. Enunciado Detalle Valor 4 ¿Cuáles son los objetivos
de innovación en su empresa?
Reforzar/mejorar la calidad Ofrecer mayor portafolio de servicios Entrar más rápido a mercado Generar y adquirir conocimiento Disminuir costos Mejorar condiciones de trabajo
2,3 2,7 3,3 3,8 3,9 4,3
En promedio la mejor calificación para 1=más importante y 6=menos
importante es que los objetivos de innovación para las empresas se centran
en: Reforzar o mejorar la calidad, ofrecer mayor portafolio de servicios y
entrar más rápido al mercado. Mientras que se tiene menor interés en:
95
Mejorar condiciones de trabajo, disminuir costos y generar o adquirir
conocimiento.
No. Enunciado Detalle Valor 5 ¿Su empresa ha introducido
de manera significativa y continua productos/procesos/servicios nuevos o mejorados?
11 empresas introdujeron prod/serv nuevos. 9 empresas desarrollaron prod/serv con su empresa o grupo. 2 empresas tuvieron desarrollo con otras empresas. IBM, CISCO, SIEMENS Y MICROSOFT desarrollan más de 30 prod/serv nuevos anualmente.
79%
El 79% de las empresas han introducido significativamente productos o
servicios innovadores. Se concluye que el 73% de empresas con plan
estratégico de innovación tienen una actividad innovadora dinámica.
No. Enunciado Detalle Valor 6 Las innovaciones
desarrolladas han sido reflejadas en:
En ventas En clientes En mejoramiento interno Otros
48% 28% 19% 5%
En general las innovaciones desarrolladas se ven reflejadas en ventas. Se
observa la tendencia en la innovación de las empresas hacia el mercado.
No. Enunciado Detalle Valor 7 ¿Qué medios tiene para
llevar a cabo la innovación? Solicitud de clientes I+D Alianzas estratégicas Diseño, ingeniería por demanda Fabricación o realización de servicio Adquisición de tecnología
20% 20% 18% 16% 16% 11%
96
Las solicitudes de los clientes, I+D y alianzas estratégicas son los medios
más elegidos por las empresas para llevar a cado la innovación.
No. Enunciado Detalle Valor 8 ¿Qué factores afectan
negativamente los procesos de innovación en su empresa?
Riesgo económico Conocimiento y experiencia en servicio Legislación, impuestos, regulaciones Apoyo gubernamental Personal con formación deficiente Decisiones de alta gerencia Poca colaboración con otras empresas Facilidad de uso
33% 18% 13% 13% 10% 5% 5% 3%
Los factores que más afectan negativamente la innovación en las empresas
son en su orden el riesgo económico, el conocimiento y la experiencia, la
legislación el apoyo del gobierno.
No. Enunciado Detalle Valor 9 ¿Qué fuentes de ideas para
la innovación se tienen? Clientes Empleados I+D Proveedores Seminarios ferias Ingeniería reversa Institutos de investigación Universidades Consultorías
23% 21% 16% 14% 7% 7% 5% 4% 4%
Las fuentes de ideas que las empresas utilizan para la innovación son los
clientes (externo) y los empleados (interno) con un 44% en total, le siguen
I+D y los proveedores con el 30%.
No. Enunciado Detalle Valor 10 ¿Ha recibido su empresa
apoyo financiero público (préstamos, auxilios,…) para actividades de innovación?
3 empresas: CISCO, FEDESOFT Y NUMÉRICA. Con entidades del gobierno en USA y Colombia.
21%
97
Poco apoyo financiero o falta de conocimiento de los planes de apoyo a la
innovación por parte de las empresas.
No. Enunciado Detalle Valor
11 ¿Ha cooperado, su empresa, en actividades de innovación con otras empresas o instituciones?
10 empresas cooperan con otras para innovación. Con clientes Universidades Empresas del mismo grupo
71% 30% 17% 13%
10 de las 14 empresas con el 71% ha cooperado en actividades de
innovación con otras empresas. Con los clientes es la más alta cooperación
con el 30%.
No. Enunciado Detalle Valor 12 ¿Qué áreas de su
empresa realizan principalmente actividades de innovación?
Tecnología Ventas Marketing, I+D
24% 19% 16% 16%
10 de las 14 empresas con el 71% ha cooperado en actividades de
innovación con otras empresas. Con los clientes es la más alta cooperación
con el 30%.
No. Enunciado Detalle Valor 13 ¿Qué personal
dedicado a innovación o en I+D tiene en su empresa?
Ingenieros Especialista Técnicos Administrativos, magister, doctores (c/u)
30% 18% 15% 12%
98
Las empresas tienen ingenieros y especialistas en actividades de innovación
con un total de 48%. El mayor conocimiento en cabeza de magísteres o
doctores tienen apenas un 12% en las empresas.
No. Enunciado Detalle Valor
14 ¿A qué área de su empresa se reportan directamente los procesos de innovación?
Se observa disparidad en las empresas acerca a quien se reporta la innovación Entre gerencia general, gerencias, calidad, I+D.
NA
Según las encuestas se detalla divergencia entre las empresas acerca del
área a quien se reportan las actividades de innovación.
No. Enunciado Detalle Valor
15
¿Quién(es) es el responsable de las actividades innovación en su empresa?
Disparidad en responsable de innovación en empresas. Entre Marketing, calidad, directores de proyecto, I+D.
NA
Las empresas no encuentran o no se define un área específica como
responsable en las actividades de innovación, esto genera que no se tenga
un compromiso corporativo en innovar.
No. Enunciado Detalle Valor 16 ¿Qué aspectos para
la innovación se tratan en su empresa?
Recolección de ideas Benchmarking Desarrollo de actividades Vigilancia tecnológica Planificación, control de proyectos de innovación Empresa basada en conocimiento
30% 20% 20% 17% 11% 2%
99
La recolección de ideas es la actividad más desarrollada por las empresas
para la innovación con el 30%, le sigue el benchmarking con 20%. La
actividad menos desarrollada es el conocimiento con el 2%.
No. Enunciado Detalle Valor 17 ¿Donde se reflejan
los resultados de la generación y transferencia de conocimiento en su empresa?
El incremento en la productividad y la mejora en la calidad de servicio son los índices que las empresas ven en la generación y transferencia de conocimiento (c/u), le siguen mejoras en servicio al cliente e Incremento de ideas innovadoras
25% 20% 11%
La generación y transferencia de conocimiento les proporciona a las
empresas incremento en la productividad y mejoras en la calidad de servicio,
tiene una calificación del 50% en total, le siguen las mejoras en servicio al
cliente con el 20%.
No. Enunciado Detalle Valor 18 La gestión de
conocimiento en su empresa se orienta a:
Asegurar el conocimiento Disponer las condiciones para innovaciones Desarrollar conocimiento Asegurar desarrollo personal
1,10 1,67 1,67 2,00
En promedio la mejor calificación para 1=más importante y 3=menos
importante, es que las empresas ven que la gestión del conocimiento es
para asegurarlo y para disponer condiciones para las innovaciones. Este es
un factor que los directivos tratan de mostrar pero que no se aplica
realmente en el entorno corporativo, el conocimiento es un factor importante
para las actividades de innovación.
100
No. Enunciado Detalle Valor
19
¿Cuáles son los medios más utilizados para proteger el conocimiento en su empresa?
Cláusula de confidencialidad Registro de propiedad industrial Programa de retención de personal especializado Registro de patentes de innovación Secreto empresarial No se protege conocimiento
33% 24% 12% 12% 9% 9%
Para las empresas, la cláusula de confidencialidad y el registro de propiedad
intelectual son los medios más utilizados para proteger el conocimiento con
el 33% y el 24% respectivamente. Los programas de retención de personal
especializado y el registro de patentes de innovación, se encuentran con
12% c/u como medios para proteger el conocimiento. Mientras que no se
protege el conocimiento y el secreto empresarial son los medios menos
preferidos con el 9% c/u. Con lo anterior se puede detallar que las empresas
prefieren proteger el conocimiento con contratos o acuerdos obligados y no a
retener personal con conocimientos especializados.
No. Enunciado Detalle Valor 20 En que considera
usted que la empresa tiene capacidad para resolver problemas, innovar o aprender.
Clientes = Resolver problemas Proveedores = Aprender Trabajadores = Resolver problemas Competencia = Aprender Cambios de mercado = Innovar Productos = Aprender Procesos = Innovar
1,31 1,91 1,80 1,92 1,62 1,58 1,64
Con una calificación de 1= más importante y 3= menos importante, las
empresas tienen más tendencia en la capacidad a aprender frente a los
proveedores, la competencia y los productos. Frente a los clientes y a los
trabajadores, tiene más capacidad para resolver problemas. Para Los
101
cambios de mercado y los procesos, las empresas tienen más capacidad de
innovar. Se detalla una clara tendencia de la innovación hacia el mercado.
No. Enunciado Detalle Valor 21 ¿Cómo califica el
ambiente creativo e innovador en su empresa?
Optimo Bueno Regular Malo
38% 31% 15% 15%
El 38% de las empresas determina que el ambiente creativo e innovador es
óptimo. Esta caracterización coincide en su mayoría con empresas que tienen
un plan estratégico de innovación como: CISCO, MICROSOFT, IBM, HP,
SIEMENS. Un ambiente creativo e innovador bueno es considerado en un
31% por empresas como SYNAPSIS, ASSENDA, SOLOSOFT Y NUMERICA. Las
2 primeras tienen plan estratégicos de innovación. Es clave que si una
empresa desea innovar, tiene que tener una estrategia definida de
innovación.
No. Enunciado Detalle Valor 22 ¿Cómo mantiene o
estimula un ambiente creativo e innovador en su empresa?
Reconocimiento Bonos, primas, salarios atractivos. Capacitaciones, cursos, seminarios. Trabajo desafiante, retos. Recursos adecuados. Autonomía, libertad. Clima o ambiente empresarial. Apoyo, respaldo de la empresa. Presión de tiempo.
18% 16% 14% 12% 10% 10% 10% 8% 2%
El reconocimiento con el 18% es la característica más preferida por las
empresas para estimular el ambiente creativo e innovador. Las empresas
prefieren los bonos, primas y salarios atractivos en un 16%. Las
capacitaciones, cursos o seminarios con el 14% es el tercer medio utilizado
por las empresas. El plantear retos o trabajos desafiantes es utilizado por las
102
empresas en un 12%. El estímulo en la creatividad en un aspecto
fundamental para propiciar la innovación en las empresas.
2.3 GUÍA PARA LA INNOVACIÓN TECNOLOGICA
Con el estudio realizado se encontraron las siguientes características
comunes en las formas de interpretar y operar las actividades de innovación,
que sirvieron como base para concretar la guía:
Del modelo de 5ª generación de la innovación:
- Estrategia específica de innovación.
- Integración con clientes y proveedores.
- Procesamiento electrónico de datos.
- Apoyo gerencial para flexibilizar la toma de decisiones.
- Modelo integrado y sistémico.
De las tendencias empresariales:
- Direccionamiento al mercado.
- Uso de herramientas para identificar oportunidades del mercado y
necesidades de los clientes.
- Integración sistemática de Clientes, Proveedores, Mercado y
Organización.
103
- Priorización del desarrollo con recursos dedicados.
- Apoyo gerencial en recurso humano y soporte financiero.
- Uso del conocimiento como impulsador de la innovación.
De los resultados de la encuesta:
- Establecimiento de plan estratégico para la innovación.
- Orientación al mercado.
- Herramientas para recolección de ideas.
- Interrelación con clientes y proveedores.
- Impulso a la creatividad.
Con base en la literatura académica, la evolución o generación de la
innovación, las tendencias empresariales en innovación y los resultados de la
encuesta empresarial se definió la guía para la innovación en empresas del
sector TIC. La guía se compone de 4 grupos: Gestión Gerencial, Sistema de
Información, Planeamiento e Interacción de Mercado.
En resumen, el modelo o guía que se presenta, es un método que facilita
innovar sistemáticamente, es decir, a partir de un conjunto de actividades
que se pueden replicar y que pueden funcionar de forma integrada, permitir
que las empresas puedan ser competitivas a partir de la innovación.
104
Figura 26: Guía para la innovación
SIRSI
P
C
E
U
DIRECCION
CREATIVIDAD
ESTRATEGIA
II
I
RECURSOS
Mercado
Venta
G1: Gestión gerencial
G2: Sistema de
información
G3: Planeamiento
G4: Interacción de
mercado
Conocimiento
DISEÑO
DESARROLLO
1. Estrategia de innovación
2.Coordinación de innovación
3. Motivación para creatividad
4. Sistema para recolección y selección de ideas6. Monitoreo de ideas
5. Repositorio de conocimientos
7. Plan para la innovación
8. Incorporación del producto, proceso o servicio
Fuente: Los autores.
El camino para la innovación se inicia en el establecimiento de una estrategia
de innovación, de una coordinación de innovación y de una definición
organizacional para motivar la creatividad de las personas. Estos tres
componentes constituyen el sistema de Gestión Gerencial.
105
La guía continua con un sistema para la recolección y selección de ideas, una
base de datos de conocimientos y el monitoreo constante de las ideas. Con
estas actividades sistemáticas se compone el grupo Sistema de Información.
Luego viene la etapa del plan para la innovación donde se define, ejecuta y
controla el proyecto respectivo. Este paso compone el sistema de
Planeamiento de la guía.
Se finaliza con la incorporación de la innovación al mercado ya sea de
producto, proceso o servicio; para conformar la Interacción de Mercado.
En la siguiente tabla se describen los pasos y las actividades de la guía
propuesta:
Tabla 6: Detalle de la Guía de Innovación
Pasos
Guía Descripción Grupo Resultado
1 Formular una estrategia de innovación
Para iniciar y/o acelerar una iniciativa en un proceso o producto, se tiene que formular un propósito específico de innovación.
Gestión Gerencial
Compromiso y Apoyo.
2 Definir la coordinación de innovación
La empresa debe tener una coordinación encargada de apoyar las actividades de innovación en la empresa y la interacción con medio externo.
3 Definir un esquema motivar la creatividad
La motivación es un medio eficaz para la creatividad de los empleados, la empresa tiene que tener medios claros para estimular el ambiente creativo e innovador.
Generación de ideas.
106
4 Sistema para recolección de ideas
Software para proponer las ideas, tanto internas (empleados) como externas (clientes, proveedores, entidades). Se presenta como medio para cooperación externa.
Sistema de información
Métricas, indicadores.
5 Repositorio de conocimientos
Con la ayuda de los medios informáticos se debe crear una base de datos de conocimientos para facilitar su transmisión y aplicación.
Base de datos para el conocimiento.
6 Monitoreo de ideas
Se debe hacer una revisión constante de las ideas para evaluar su factibilidad o mejorarlas para su desarrollo.
Ideas exitosas.
7 Plan para la innovación
Con la idea seleccionada, se tiene que realizar un plan para su diseño y desarrollo. Este plan debe ir acompañado de los recursos necesarios para garantizar la terminación de la innovación.
Planeamiento Nuevo proceso, producto o servicio desarrollado.
8 Mercado - Venta Adoptar un estilo de gestión integrada para propiciar la toma de decisiones en todos los niveles y aumentar la eficiencia en el diseño, desarrollo y producción de las ideas. Para el seguimiento y control en el desarrollo de un nuevo producto se tienen que realizar reuniones de grupo periódicas.
Interacción de mercado
Nuevas oportunidades y necesidades del mercado. Éxito en la innovación.
Fuente: Los autores.
2.3.1 Aplicando la guía de innovación
Con la guía de innovación propuesta, en su aplicación integral, se facilita la
creación de una cultura de innovación en las empresas ya que se
configurarán y se posibilitará la aplicación de unos hábitos y principios
comunes a todos los elementos organizacionales.
107
En el establecimiento de una cultura innovadora es importante tener en
cuenta algunas consideraciones previas, según Cano (2006), las
consideraciones que las empresas deben aplicar antes de iniciar a crear una
cultura de innovación son:
- Una red de elementos interdependientes: Ver como todas las partes o
elementos organizacionales se articulan para desempeñarse como un
todo.
- Un pie después del otro: No intentar comenzar una cultura de
innovación de un solo momento. Se debe diseñar un proceso continuo
para explotar las potencialidades de todos los elementos.
- Sostenibilidad: Cuidar sostenidamente la cosecha (que se empezará
con la cultura innovadora) para dar frutos sostenidos.
- Conectar las acciones con las necesidades y aspiraciones de las
personas: La gente aprende lo que necesita y quiere aprender, no lo
que otros creen que necesitan aprender.
- Ser flexible y paciente: Es necesario tener flexibilidad a la hora de
ejecutar las actividades para propiciar la cultura de innovación
2.3.1.1 Estrategia de innovación
Para la definición de la estrategia de innovación, es necesario tener en
cuenta los siguientes aspectos:
108
- Considerar la capacidad tecnológica y los conocimientos que se
disponen (¿Dónde estoy?).
- Establecer un direccionamiento específico o propósito de innovación (¿a
dónde se quiere llegar?), para este aspecto se recomienda utilizar “El
radar de la innovación” de MIT Sloan Management.
- Definir los recursos necesarios para conseguir los objetivos de la
innovación.
- Precisar la forma de cooperación y/o alianzas a establecer.
- Participar, apropiar y comprometer a toda la empresa con la estrategia
de innovación.
“Con la estrategia de innovación bien definida y aplicada, se generará la
estrategia corporativa”. El objetivo de esta estrategia es incrementar la
competitividad y la productividad a través de fomentar la innovación con
aplicabilidad a empresas de base tecnológica.
2.3.1.2 Coordinación de innovación
La mayoría de organizaciones no cuentan con una dirección de innovación
que se encargue de gestionar las actividades innovadoras en las empresas,
es conveniente que se establezca una orientación donde se centralice las
operaciones de innovación.
109
El objetivo de la coordinación es apoyar y fomentar las actividades de
innovación en las empresas. Las funciones básicas de la coordinación son:
- Animar e impulsar las actividades innovadoras de la empresa.
- Establecer y mantener las relaciones permanentes con los clientes,
proveedores y entidades académicas en las actividades de cooperación
para la innovación.
- Gestionar las ayudas estatales o de organismos de investigación para
la financiación en el desarrollo de la innovación en las empresas. A
nivel nacional estas ayudas se pueden direccionar, por ejemplo, a
través del portafolio de instrumentos para empresarios de Colciencias9.
- Estimular, capacitar y gestionar el sistema de recolección y selección
de ideas.
- Promover la transferencia y aplicación del conocimiento.
- Realizar control y seguimiento de la guía de innovación.
- Conformar equipos multidisciplinarios, de acuerdo a su nivel de
conocimientos e interés, para la evaluación de las ideas.
- Proponer jornadas de conocimiento en innovación a todo nivel interno
y externo empresarial.
La coordinación de innovación tiene que estar monitoreando
permanentemente las ideas que se generen y seleccionar (en conjunto con
110
los equipos multidisciplinarios) las que cumplan los requisitos para un
desarrollo de innovación.
2.3.1.3 Motivación para la creatividad
Es necesario definir cómo la empresa va a realizar la motivación para la
creatividad y de esta forma estimular la generación de ideas en las personas.
Se parte del hecho que la originalidad no es suficiente a nivel empresarial,
para que una empresa sea creativa sus ideas deben ser apropiadas, útiles y
viables. Las ideas deben influir en la forma de hacer negocios, mejorando o
proponiendo nuevas alternativas para un producto, proceso o servicio.
Para muchos directivos la creencia de creatividad es acerca de la manera de
pensar que tienen los empleados, por ejemplo, a la mayor o menor iniciativa
de enfocar un problema. De esta forma, pensar imaginativamente es parte
de la creatividad, pero no lo es todo, también es indispensable: la pericia y la
motivación.
De acuerdo a Amabile (1998), se presentan tres componentes para la
creatividad que posee cada persona: pericia, capacidad de pensamiento
111
creativo y motivación, en estos tres componentes es donde los directivos
influyen para bien o para mal en los empleados.
En cuanto a la motivación, se presentan dos tipos: Extrínseca e Intrínseca.
La motivación extrínseca es donde generalmente se presenta el origen de los
problemas de creatividad en las empresas. Este tipo de motivación resulta
del exterior de una persona. Por ejemplo, si un jefe promete recompensar en
dinero el éxito de un proyecto, o si amenaza con despidos su fracaso,
indudablemente una persona tendrá motivos para encontrar una solución.
Pero este tipo de motivación “obliga” a conseguir algo deseable o a evitar un
revés; así, las personas pueden sentirse sobornadas o controladas y lo más
importante, el dinero por sí solo no consigue que alguien se apasione con su
trabajo.
La pasión y el interés son los principales elementos de la motivación
intrínseca. Cuando una persona tiene motivación intrínseca, se compromete
y disfruta con su trabajo; hay satisfacción y se plantean retos. Así se alcanza
el máximo grado de creatividad y no por presiones u “obligaciones” externas.
Con lo anterior, la empresa puede elegir el tipo de motivación que va aplicar,
para lo cual se pueden utilizar los siguientes ejemplos:
112
Para la motivación intrínseca:
- Formar y causar la satisfacción personal.
- Estimular los desafíos individuales.
- Conducir a la autorrealización.
- Incentivar el interés y la pasión por el trabajo.
Para la motivación extrínseca:
- Establecer políticas de bonos o incentivos salariales.
- Hacer reconocimientos.
- Realizar promociones laborales.
- Otorgar premios.
2.3.1.4 Sistema para la recolección y selección de ideas
El sistema para la recolección y selección de ideas puede ser desarrollado
para funcionar por medio de una plataforma sistematizada, en una hoja de
cálculo o en alguna herramienta apropiada para este propósito. Lo
importante es que se facilite la recolección de ideas de los empleados y tener
un medio adecuado para que los clientes, proveedores y entidades externas
(universidades, instituciones de investigación, etc.) puedan aportar ideas que
sean candidatas para el desarrollo de una innovación.
113
Lo que el sistema o la herramienta deben ofrecer es:
- Canalizar de forma directa la comunicación entre los actores de la
innovación, rompiendo con los esquemas tradicionales de las empresas
que puedan limitar las ideas.
- Transparencia en la gestión de las ideas.
- Facilitar la cooperación para enriquecer la idea.
- Explotar las ventajas de equipos multidisciplinarios.
- Disminuir el tiempo en el desarrollo de las ideas.
Una vez se haya registrado la idea, se tiene que verificar si cumple con las
directrices de la empresa y su enlace con la estrategia corporativa. De la
misma forma se tiene que determinar el tipo de innovación (incremental o
radical).
El sistema de recolección debe tener como mínimo los siguientes aspectos:
Modulo usuario:
- Nombre del usuario autor.
- Titulo de la idea.
- Resumen de la idea.
114
- Determinar que se ofrece: Nuevo/mejora producto, nuevo/mejora
proceso o nuevo/mejora servicio.
- Coautores.
- Es usuario interno/externo.
Modulo evaluador:
- Nombre del usuario evaluador.
- Descripción y calificación de la idea.
Modulo gestor:
- Asignación de evaluadores (equipo de evaluadores).
- Visualización del flujo de las ideas.
- Permitir el paso de la idea dependiendo del monitoreo y la calificación a
su diseño y desarrollo.
- Rechazar la idea.
- Asignar o modificar el tipo de innovación.
Modulo de históricos:
- Buscador de ideas.
- Valoración de la idea.
- Estado.
115
Modulo estadístico:
- Cantidad total de ideas registradas.
- Total de personas que han registrado ideas.
- Número de ideas por estado.
- Informe de gestión.
2.3.1.5 Repositorio de conocimientos
Como un medio para poner a disposición de los empleados, clientes,
proveedores o entidades académicas la información que se genera de las
actividades de innovación, es necesario implementar una base o repositorio
de conocimientos que permita recoger, transmitir y reutilizar todo el
conocimiento que se está generando en las acciones innovadoras de la
empresa. Otro objetivo es mantener una única base de información para que
pueda ser consultada por diferentes grupos de interés.
Este repositorio tiene que estar integrado con el sistema de recolección y
selección de ideas para que toda la información que se esté originando pueda
ser recogida. Adicionalmente, cuando la idea sea seleccionada y pase a la
realización del Plan para la innovación, todo el proceso de desarrollo
respectivo se tiene que registrar en el repositorio de conocimiento.
116
El repositorio o base de conocimientos debe cumplir con las siguientes
particularidades:
- Facilitar el acceso interno y externo al repositorio.
- Facilitar el intercambio de información entre los actores de la
innovación.
- Manejo de contenidos y búsqueda especializada.
- Organización de la información por grupos de interés.
- Mantener un esquema de seguridad para la información que sea
sensible en la empresa.
- Filtrar la información para que a los usuarios del repositorio se le
entregue solamente lo que necesitan.
Es importante fomentar la divulgación y el beneficio del repositorio mediante
la participación activa de los implicados en la innovación.
2.3.1.6 Monitoreo de ideas
Para que una idea sea seleccionada se tiene que realizar una revisión desde
la coordinación de innovación donde se evalúa la factibilidad de desarrollo de
una idea o el mejoramiento de la misma. Esta evaluación debe contar con la
participación de equipos multidisciplinarios con el objetivo de fortalecer y
clarificar las ideas propuestas desde diferentes enfoques.
117
Es importante mencionar que el proceso de monitoreo tiene que ser ágil para
disminuir el tiempo de diseño y desarrollo de una idea innovadora, para esto
se debe explotar las ventajas del trabajo cooperativo de los equipos
multidisciplinarios.
El monitoreo para la selección de ideas debe involucrar los siguientes
objetivos:
- Que cumpla con los propósitos fijados en la estrategia de innovación.
- Tener en cuenta las necesidades del mercado (estas necesidades
pueden surgir a través de los clientes, proveedores, entidades
académicas y/o empleados).
- Concepto que abarca el proceso, producto o servicio.
- Revisión de procesos, productos o servicios similares en la empresa y
en el mercado.
- Grado de aceptación de la idea innovadora.
Una vez seleccionada la idea de innovación pasa a generarse una planeación
específica para su diseño y desarrollo.
El proceso para la aprobación de ideas se muestra en la siguiente figura:
118
Figura 27: Proceso para aprobación de ideas
Registro de idea Asignar a equipos multidisciplinarios
Empleados, proveedores, clientes, estado, universidades
Coordinación de innovación Equipos multidisciplinarios
Evaluación de la idea
Se acepta
?
Retroalimentación
NoAmpliar concepto
Análisis preliminar
Si
Se acepta
?Ampliar análisis
No
Determinar el tipo de
innovación
Si
Se acepta
?
Idea aprobada
Si
No
Fuente: Los autores.
2.3.1.7 Plan para la innovación
Como una importante entrada para esta etapa es la definición del tipo de
innovación (incremental o radical) para permitir profundizar en la exploración
de la potencialidad o rentabilidad de la idea innovadora.
119
Para dar inicio al diseño y desarrollo de las ideas seleccionadas se tienen que
disponer de los recursos humanos y financieros requeridos, y que fueron
establecidos desde la estrategia de la innovación en la Gestión Gerencial.
La planeación de la innovación se tiene que soportar como una
administración de proyectos donde se coordinen todas las actividades y
requerimientos en el desarrollo de las ideas innovadoras. En el proceso de
planeación se incluyen las actividades de cómo se va a iniciar, ejecutar,
controlar y cerrar el desarrollo de la innovación, de la misma forma, se
deben cumplir con los requerimientos metodológicos del PMI (Project
Management Institute).
Para iniciar la planeación del proyecto de innovación es necesario
comprender los objetivos, los cuales deben ser entendibles por todas las
partes implicadas en el desarrollo de la idea; también deben ser flexibles
para que se puedan adaptar a cambios imprevistos, se deben cuantificar y
documentarse.
La planeación efectiva no se puede lograr sino se cuenta con la información
necesaria al momento de iniciar el desarrollo de la innovación, para esto es
necesario tomar la información resultante de la aplicabilidad integral del
120
grupo Sistema de Información (pasos 4, 5 y 6) de la guía. Adicionalmente, la
información inicial se puede complementar con:
- La declaración del trabajo o SOW (Statement of Work). Que es una
descripción narrativa del proyecto a realizar, incluyendo los objetivos y
un breve resumen.
- Las especificaciones de la idea innovadora. Estas especificaciones son
útiles para estimar los recursos humanos y materiales.
- La estructura de descomposición del trabajo o WBS (Work Breakdown
Structure). Utilizado para estructurar el proyecto en pequeños
elementos integrables para que sean manejables con responsables
específicos e independientes, para tener una visión holística del
proyecto.
Según Ivorra (2004), en el proceso de planeación se puede incluir las
siguientes actividades:
- El alcance y los objetivos del proyecto de innovación (SOW).
- Las especificaciones de la idea innovadora.
- El WBS.
- Los tiempos del proyecto de innovación.
- El plan de gastos.
121
- Los requerimientos de los recursos y su carga.
- Las hojas de vida del personal clave involucrado con el diseño y
desarrollo de la idea innovadora.
- Las relaciones organizacionales.
- La matriz de responsabilidades.
- El plan de riesgos.
- El apoyo de entes externos (clientes, proveedores, empresas o
universidades).
- Las políticas y los procedimientos del proyecto de innovación.
- El plan para el manejo de cambios, según el tipo de innovación
(incremental o radical).
- Lista de informes requeridos.
Una vez que se termine el proceso de planeamiento para el diseño y
desarrollo de la idea innovadora, se tendrá listo el producto, proceso o
servicio para su introducción al mercado.
2.3.1.8 Incorporación del producto, proceso o servicio
En la interacción de mercado es importante tener en cuenta los factores
condicionantes que pueden influir para que la innovación desarrollada pueda
incorporarse con éxito.
122
Según Mandado y Ruiz (1989), las innovaciones que van dirigidas al mercado
están influidas por dos grupos de factores:
- Cadena de distribución.
- Consumidores finales.
Para que se acepte una innovación en una cadena de distribución se debe
tener en cuenta los siguientes condicionantes:
- El apoyo publicitario.
- La existencia de una demanda no atendida.
- Las promociones.
- El margen comercial.
- El buen nombre de la empresa.
- La relación precio – calidad.
- La facilidad de utilización.
Los condicionantes que afectan el comportamiento de los consumidores
finales para que se acepte un producto, proceso o servicio innovador son:
- El ambiente familiar.
- Las actitudes y creencias personales.
- El grupo social a que pertenecen.
- Los hábitos tomados como modelo de comportamiento.
123
Por otro lado, las razones que determinan el éxito de los nuevos productos,
procesos o servicios se pueden sintetizar en:
- Orientación al mercado: Buscar el éxito en el presente o la aplicación
actual al mercado. Debe contemplarse el futuro de la innovación pero
el presente es lo primordial, esto para explotar las oportunidades y
minimizar los riesgos.
- Relación con los propósitos fijados en la estrategia de innovación.
- Eficacia en el monitoreo del sistema de recolección y selección de
ideas.
- Eficacia en el planeamiento, diseño y desarrollo de la innovación.
- Trabajo en equipo eficaz del grupo multidisciplinario definido para el
monitoreo de ideas.
- Disponibilidad en los recursos humanos, físicos y financieros asignados.
- Orientación al usuario: Interrelación del cliente, proveedores,
empleados y entidades académicas, como elementos claves para tener
éxito.
- Efectivas políticas de motivación para la creatividad.
- Eficiencia en las funciones de la coordinación de innovación.
124
Por las razones anteriores, la interacción de mercado tiene una relación
directa a través del sistema de recolección y selección de ideas. Con una
supervisión y control gerencial definidos en la estrategia de innovación.
125
3 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
3.1 CONCLUSIONES
La innovación es un proceso que requiere gran compromiso de todos los
miembros de la organización para generar productos procesos y servicios
exitosos para el mercado. La generación de la cultura de la innovación es el
resultado de un proceso de transformación y aprendizaje colectivo de todos
los miembros de la organización que se desarrolla de forma dinámica y
continua.
Del estudio conceptual, se observa que la evolución de los modelos de
innovación se orienta hacia la aplicación sistémica, que integren las
actividades innovadoras con las diferentes áreas corporativas. Frente al
comportamiento real de las empresas encuestadas, se detalla que estas
aplican modelos particulares de acuerdo a la naturaleza de su negocio.
De acuerdo al estudio realizado de las generaciones de la innovación, las
tendencias empresariales para innovar y los resultados de las encuestas de
las empresas participantes, se detectaron varios patrones en las formas de
126
interpretar y operar las actividades de innovación que sirvieron como base
para concretar la guía, tales como: establecer una estrategia para la
innovación, apoyo gerencial en políticas y recursos, impulsar y fortalecer la
creatividad, uso de herramientas para el procesamiento de datos, integración
con clientes y proveedores, y direccionamiento al mercado.
Bajo el paraguas de la planeación estratégica para la innovación, se articula
el proceso sistémico que conduce a la organización a generar propuestas de
valor en productos, procesos y servicios exitosos. La creación de un plan
estratégico de la innovación es fundamental, para lo cual se requiere el
apoyo de la alta dirección para encaminar a la organización en el desarrollo
de las ideas, las cuales deben ser seleccionadas y analizadas
cuidadosamente por un equipo multidisciplinario que las potencialice para su
desarrollo y posterior colocación en el mercado.
Para las empresas, según las encuestas realizadas, las innovaciones
desarrolladas se ven reflejadas en las ventas con una tendencia innovadora
dirigida hacia el mercado. Por otro lado, las empresas están dejando a un
lado la generación de conocimiento dadas la baja capacidad e interés en la
investigación y en la ausencia de presupuesto respectivo; aunque los
directivos tratan de demostrar la importancia del conocimiento en las
127
actividades de innovación, éste no se aplica realmente en el escenario
corporativo.
La encuesta también refleja que las empresas participantes realizan procesos
de innovación mediante la cooperación, principalmente con clientes. De otra
parte, las empresas no realizan actividades de innovación debido al riesgo
económico que esto traería para su negocio.
La gestión del sistema de recolección de ideas es fundamental para
mantener la dinámica de la innovación en la organización y ayuda a
establecer parámetros claros para los fomentar los incentivos a la
creatividad.
Las empresas muestran que las actividades de I+D y gestión del
conocimiento son muy débiles debido a su bajo apoyo e interés por parte de
la alta dirección. Para fortalecer la gestión del conocimiento, esta guía
propone un fuerte vínculo en la creatividad, considerando más el análisis y el
diseño que las actividades de I+D.
La creación de un repositorio de conocimiento es el resultado de un proceso
de apertura a todos los miembros de la organización para la producción de
ideas y aportes que terminen en innovaciones de mercado exitosas.
128
Administrar el conocimiento y la generación de ideas al interior de una
organización permite mantener su memoria histórica evitando perdidas de
experiencia y reprocesos, para generar soportes confiables y aprendizaje
continuo.
Según la encuesta, las brechas existentes entre las empresas colombinas y
las demás son: No se tiene plan estratégico de innovación, 8 empresas (2
colombianas de las 14 encuestadas) tienen implementado un plan
estratégico de innovación. Hay poca colaboración con otras empresas o
entidades para actividades de innovación, solamente 3 empresas
colombianas han manifestado que cooperan con otras para innovación, por
otro lado, todas las empresas extranjeras participan y cooperan con otras
para la innovación. Las empresas colombianas no cuentan con personal
especializado que apoye y soporte las actividades de innovación, solamente
una empresa colombiana tiene personal con nivel de especialización para
apoyar las actividades de innovación, en la mayoría son ingenieros. Las
empresas extranjeras, además de contar con personal en nivel de
especialización, cuentan con personas con capacidades de magister y
doctorados, este conocimiento (para las empresas extrajeras) facilita que las
actividades de innovación sean más rápidas y eficientes logrando mayor
impacto en el mercado y por consiguiente éxito y productividad. Falta
conciencia y trabajo en las empresas colombianas acerca de la importancia
129
de la innovación, internamente las empresas colombianas se categorizan
como empresas que tienen mal y regular ambiente creativo e innovador, las
otras empresas, en su mayoría, se auto califican con un ambiente óptimo
para la creatividad e innovación.
En Colombia, aunque se han realizado importantes esfuerzos para mejorar y
facilitar la competitividad de las empresas, aún no hay conciencia sobre la
necesidad de fomentar la innovación tecnológica, debido a que la sociedad y
las empresas están desinformadas o por desinterés; también, existe un bajo
nivel de formación científica del personal o ingenieros, las empresas
prefieren patrocinar la formación de personas solamente en áreas técnicas o
de ventas y no hay mentalidad innovadora. De esta forma se está limitando
el potencial de las personas para llegar a construir una empresa competitiva
a través de la innovación.
La competitividad de la empresa depende en gran manera de la facilidad
para sincronizar los procesos de desarrollo internos de la innovación y lograr
éxito en el mercado. Este éxito no está dado por el buen desempeño de una
o dos tareas sino por la realización de tareas competentes, equilibradas y
bien coordinadas.
130
3.2 RECOMENDACIONES
Para la creación de la cultura de la innovación se requiere concientizar,
empoderar y comprometer a todos y cada uno de los miembros de la
organización en el proyecto corporativo enfocado a la búsqueda de nuevos
escenarios. Antes de iniciar a crear una cultura para la innovación se tienen
que tener en cuenta varias consideraciones: Analizar cómo los elementos
organizacionales se articulan como un todo, la cultura de innovación es un
proceso continuo y se debe llevar paso a paso, considerar las necesidades y
aspiraciones de las personas, y ser flexible y paciente.
El plan estratégico de innovación es el punto de partida para trazar la
estrategia corporativa y apalancar toda la operación de la organización en la
búsqueda de resultados que afiancen la presencia en el mercado y la
proyecten en el largo plazo. Para establecer un direccionamiento específico,
en la estrategia de innovación, se recomienda utilizar “El radar de la
innovación” de MIT Sloan Management.
La empresa tiene que contar con una dirección de innovación que gestione,
oriente, apoye y fomente las actividades innovadoras. Es necesario que
desde la dirección de innovación se defina el grupo multidisciplinario quiénes
131
se encargará de evaluar y seleccionar las ideas innovadores que se
presenten.
Es necesario definir cómo la empresa va a realizar la motivación para la
creatividad, para que de esta forma se estimule la generación de ideas en las
personas. Las ideas permiten influir en la forma de hacer negocios,
mejorando o proponiendo nuevas alternativas para un producto, proceso o
servicio, para lo cual se recomienda tener en cuenta las indicaciones de
Teresa Amabile de Harvard acerca de los componentes para la creatividad.
Si una empresa está alineada conscientemente hacia la innovación, logrará
ser una empresa abierta a la creatividad de sus empleados. En una empresa
innovadora, la responsabilidad esencial de la gestión gerencial es hacia las
personas y no hacia la tarea, de ahí será el éxito en la aplicación de las ideas
innovadoras.
Se recomienda que el sistema de recolección y selección de ideas sea
desarrollado bajo una plataforma sistematizada, aunque la empresa puede
elegir cualquier herramienta que defina para este propósito. Con un software
se facilitará la recopilación, procesamiento, integridad, confidencialidad y
disponibilidad de la información que se genere de las actividades de
innovación.
132
Los objetivos de las áreas de mercadeo, deben estar completamente
alineados con las demás áreas de la organización para generar propuestas de
valor en productos, procesos y servicios, que sean únicos en el mercado;
para este propósito se puede utilizar la “estrategia del océano azul” de Kim y
Mauborgne (2005), cuyo objetivo es generar nuevos mercados produciendo
valor a través de la innovación. De la misma forma, la alta dirección debe
realizar seguimiento continuo a las respuestas del mercado, una vez se
implemente el plan estratégico de la innovación, con la intención de generar
oportunidades de mejora, optimizar recursos y satisfacer a los clientes de su
mercado objetivo.
Para ayudar a promocionar la cultura de la innovación y generar
retroalimentaciones que permitan mantener una mejora continua es
conveniente nombrar un líder funcional en cada una de las áreas que
intervienen en el proceso de la innovación.
Una forma de mitigar el riesgo económico que las empresas perciben, es
recomendable conseguir recursos de entidades financieras orientadas al
apoyo económico o de conocimientos, para llevar a cabo un proyecto de
innovación.
133
Es necesario desarrollar los procesos de formación educativa haciendo
énfasis en la investigación, como uno de los pilares para la generación de
innovaciones, la educación y el conocimiento facilitan la toma de decisiones a
todo nivel empresarial para alcanzar la competitividad, evitando que las
empresas no se limiten a ser simples espectadoras.
134
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World Economic Forum. The Global Information Technology Report 2007-
2008.
141
ANEXOS
ANEXO 1: Encuesta “Guía para la innovación tecnológica”
142
ANEXO 2: Tabulación de la Encuesta
143
NOTAS
1 De acuerdo al OCYT la comparación se realiza entre los países
latinoamericanos para comparar e identificar las diferencias existentes en las
capacidades tecnológicas y de esta forma explicar la posición competitiva en
términos de innovación tecnológica. Observatorio Colombiano de Ciencia y
Tecnología, en: http://www.ocyt.org.co/pol.php , sección de indicadores.
2 Institut Européen d'Administration des Affaires: The Business School for the
World. Escuela de negocios y centro de investigación en Francia.
http://www.insead.edu/home/
3 Heurística: hallar o inventar, es la capacidad de un sistema para realizar
innovaciones positivas o resolver problemas con creatividad.
4 Strategyn es una empresa líder la gestión de la innovación.
http://www.strategyn.com/
5 Investigación desarrollada por: SAWHNEY, Mohanbir, WOLCOTT, Robert y
ARRONIZ inigo. The 12 different ways for companies to innovate. MIT Sloan
Management Review, Vol. 47 No. 3, 2006.
6 Iniciativa de la dirección general de la comisión europea para las políticas
de innovación. http://www.proinno-europe.eu/
7 Seis-Sigma es una metodología para mejorar la calidad de los procesos en
las empresas y satisfacer las necesidades de los clientes.
144
8 European Innovation Scoreboard. PRO INNO Europe, European
Communities, 2009.
9 Para mayor información, consultar en:
http://quihicha.colciencias.gov.co/web/empresas/catalogo_emp/ejecutar
http://www.colciencias.gov.co/portalcol/index.jsp?ct=99&nctg=Financiación&cargaHome=3
&codIdioma=es
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Fecha: 24/07/2009
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Autor: Héctor E. González H. y Carlos H. Medina A.
Objetivo:
La innovación juega un papel muy importante en la capacidad competitiva de las
empresas. Para lograrlo, el objetivo de esta encuesta es determinar variables claves
para elaborar una guía que pueda facilitar a las empresas del sector TIC la
incorporación de innovación tecnológica.
Agradecemos su atención a la presente.
Identificación:
Lugar y fecha de realización de la
encuesta:
Nombre de la empresa (razón social):
Años de actividad de la empresa:
Nombre del encuestado:
Cargo actual que desempeña el
encuestado:
Instrucciones:
A continuación encontrará varios enunciados referentes a la innovación en su empresa.
Por favor responda espontáneamente, según su percepción, cada uno de los apartes.
Enunciados:
1) ¿Su empresa hace parte de un grupo o corporación empresarial?
Si □ No □ • ¿Dónde queda la sede principal del grupo? (nombre del país)
________________________________________
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2) Número de Empleados (directos) en funciones técnicas. (marque únicamente la opción
respectiva).
Menos de 20 Entre 20 y 50 Entre 50 y 100 De 100 a 200 Más de 200
3) ¿Tiene su empresa un Plan Estratégico de Innovación?
Si □ No □
4) ¿Cuáles son los objetivos de innovación en su empresa? (califique de 1 a 6, acorde a su situación. 1: Más importante... 6: menos importante):
Ofrecer un mayor portafolio de productos o servicios Entrar más rápido al mercado Reforzar o mejorar la calidad de productos o servicios Mejorar las condiciones de trabajo Disminuir costos Generar y adquirir conocimiento
5) ¿Su empresa ha introducido de manera significativa y continua
productos/procesos/servicios nuevos o mejorados? Si □ No □
5.1 ¿Primordialmente quién ha desarrollado las innovaciones de
productos/procesos/servicios? (marque únicamente la opción más adecuada):
Su empresa o grupo empresarial Su empresa junto con otras empresas o instituciones Otras empresas o instituciones
5.2 ¿Cuantos productos/procesos/servicios nuevos desarrolla anualmente? _____________________ 5.3 ¿De los productos/procesos/servicios desarrollados anualmente cuantos fueron exitosos? _____________________
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6) Las innovaciones desarrolladas han sido reflejadas en: (indique el porcentaje respectivo):
Ventas Mejoramiento interno Clientes Otros: __________________________________________________
7) ¿Qué medios tiene para llevar a cabo la innovación? (marque las opciones más adecuadas):
Mediante investigación y desarrollo (I+D) Adquisición de tecnología (conocimiento) externa Diseño e ingeniería por demanda Fabricación de producto o realización de servicio Solicitud específica de clientes Alianzas estratégicas 8) ¿Qué factores afectan negativamente los procesos de innovación en su empresa?
(marque las opciones más adecuadas): Riesgo económico (rentabilidad esperada) Conocimiento y experiencia en el producto o servicio Facilidad de uso y aplicación de funcionamiento Personal con formación deficiente Legislación, impuestos, regulaciones Apoyo gubernamental Poca colaboración con otras empresas Decisiones de la alta gerencia 9) ¿Qué fuentes de ideas para la innovación se tienen? (marque las opciones más adecuadas): Internas I+D Empleados Externas Clientes Proveedores Institutos de investigación públicos y privados Universidades Seminarios/Ferias Consultorías Ingeniería reversa (desarrollos con base en la competencia)
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10) ¿Ha recibido su empresa apoyo financiero público (préstamos, auxilios,…) para
actividades de innovación? Si □ No □
• ¿De qué entidad?:_____________________________________
11) ¿Ha cooperado, su empresa, en actividades de innovación con otras empresas o
instituciones? Si □ No □
11.1) Con quien cooperó en actividades de innovación: (marque las opciones respectivas):
Empresas del mismo grupo Clientes Proveedores Competidores o empresas del mismo sector Institutos de investigación públicos y privados Universidades Consultorías 12) ¿Qué áreas de su empresa realizan principalmente actividades de innovación?
(indique el porcentaje respectivo):
I+D Tecnología Calidad Consultoría Marketing Financiera Ventas Otra área (especificar): ______________________________ 13) ¿Qué personal dedicado a innovación o en I+D tiene en su empresa? (indique la cantidad
respectiva): Doctores Magister Especialistas Ingenieros Técnicos Administrativos 14) ¿A qué área de su empresa se reportan directamente los procesos de innovación?
__________________________________________________________
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15) ¿Quién(es) es el responsable de las actividades innovación en su empresa?
_________________________________________________________
16) ¿Qué aspectos para la innovación se tratan en su empresa? (marque las opciones
respectivas):
Recolección de ideas Desarrollo de actividades Vigilancia tecnológica Benchmarking Planificación y control de proyectos de innovación Empresa basada en el conocimiento Otro aspecto (¿cuál?):______________________________________
17) ¿Donde se reflejan los resultados de la generación y transferencia de conocimiento
en su empresa? (Enumere, en orden, solamente tres (3) campos): Incrementos de productividad Incremento de ideas innovadoras Incrementos en índice de la lealtad del trabajador hacia la empresa Mejoras en el servicio al cliente Reducción de la necesidad de supervisión Incrementos en la motivación en los trabajadores Mejoramiento de la calidad del producto o servicio ofrecido por la empresa. No se miden los resultados 18) La gestión de conocimiento en su empresa se orienta a: (Enumere, en orden, solamente tres
(3) campos):
Asegurar conocimiento técnico apropiado para la empresa Desarrollar conocimiento compartido entre sus trabajadores Asegurar el desarrollo personal dentro de la organización Disponer de las condiciones para la implementación de innovaciones Otro motivo (¿cuál?):______________________________________ 19) ¿Cuáles son los medios más utilizados para proteger el conocimiento en su
empresa? (marque las opciones respectivas):
No se suele proteger la experiencia ni el conocimiento Mediante el registro de patentes de innovaciones Mediante el registro de propiedad industrial Mediante la firma de cláusulas de confidencialidad con los trabajadores Con programas de retención de personal especializado Secreto empresarial Otra forma (¿cuál?):_______________________________________
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20) En que considera usted que la empresa tiene capacidad para resolver problemas,
innovar o aprender. (califique de 1 a 3, acorde a su situación. 1: Más importante... 3: menos importante):
Capacidad de
Frente a
Resolver problemas
Innovar
Aprender
Clientes
Proveedores
Trabajadores
Competencia
Cambios del mercado
Productos
Procesos
21) ¿Cómo califica el ambiente creativo e innovador en su empresa? (marque únicamente las
opción más adecuada):
Optimo Bueno Regular Malo
22) ¿Cómo mantiene o estimula un ambiente creativo e innovador en su empresa?
(marque las opciones más adecuadas): Bonos, primas, salarios atractivos. Capacitaciones, cursos, seminarios. Trabajo desafiante, retos. Recursos adecuados. Autonomía, libertad. Competencia. Clima o ambiente empresarial. Apoyo, respaldo de la empresa. Miedo, despidos. Presión de tiempo. Reconocimiento. Le agradecemos su amable colaboración al responder esta encuesta.
Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 Empresa 5 Empresa 6 Empresa 7 Empresa 8 Empresa 9 Empresa 10 Empresa 11 Empresa 12 Empresa 13 Empresa 14
SELCOMP SYNAPSIS CISCO MICROSOFT PROUNIX FEDESOFT AVANTEL ASSENDA SOLOSOFT IBM NUMERICA HP SIEMENS STI
Item Descripción de enunciado
E1 Empresa en grupo empresarial 0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1
E1.1 Sede principal del grupo - CHILE USA USA - COSTARICA - COLOMBIA - USA COLOMBIA USA ALEMANIA COLOMBIA
E2 Número de empleados
E2.1 Menos de 20 1 1 1
E2.2 Entre 20 y 50 1 1
E2.3 Entre 50 y 100 1 1 1
E2.4 De 100 a 200 1
E2.5 Más de 200 1 1 1 1 1
E3 Plan estratégico de innovación 0 1 1 1 1 0 0 1 0 1 0 1 1 0
E4 Objetivos de innovación
E4.1 Ofrecer mayor portafolio de servicios 3 5 1 6 1 1 1 6 1 1 6 1 3 2
E4.2 Entrar más rápido a mercado 5 4 1 5 1 1 4 5 5 4 1 3 4 3
E4.3 Reforzar/mejorar la calidad 1 4 4 3 1 2 5 2 2 1 2 2 1
E4.4 Mejorar condiciones de trabajo 2 5 3 3 6 4 4 6 3 5 5 5
E4.5 Disminuir costos 3 5 2 3 3 5 6 3 6 4 1 6
E4.6 Generar y adquirir conocimiento 3 3 1 1 3 5 6 3 5 3 6 6 4
E5 Introducción productos/servicios nuevos 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1
E5.1 Quién ha desarrollado
E5.11 Su empresa o grupo 1 1 1 1 1 1 1 1 1
E5.12 Su empresa con otras 1 1
E5.13 Otras empresas
E5.2 Cuantos anualmente 5 2 1000 30 0 3 5 2 7 8000 3 - 37 2
E5.3 Cuantos exitosos 5 2 5 25 0 3 1 2 4 - 1 - 37 2
E6 Innovaciones desarrolladas
E6.1 En ventas 20 50 100 100 40 30 50 25 65 33,3 33,3 60 50
E6.2 En mejoramiento interno 30 30 30 20 15 35 33,3 33,3 40
E6.3 En clientes 30 20 30 100 50 50 20 33,3 50
E6.4 Otros 40 33,3
E7 Medios para llevar a cabo innovación
E7.1 I+D 1 1 1 1 1 1 1 1 1
E7.2 Adquisición de tecnología 1 1 1 1 1
E7.3 Diseño, ingeniería por demanda 1 1 1 1 1 1 1
E7.4 Fabricación o realización de servicio 1 1 1 1 1 1 1
E7.5 Solicitud de clientes 1 1 1 1 1 1 1 1 1
E7.6 Alianzas estratégicas 1 1 1 1 1 1 1 1
E8 Factores negativos afectan innovación
E8.1 Riesgo económico 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
E8.2 Conocimiento y experiencia en servicio 1 1 1 1 1 1 1
E8.3 Facilidad de uso 1
E8.4 Personal con formación deficiente 1 1 1 1
E8.5 Legislación, impuestos, regulaciones 1 1 1 1 1
E8.6 Apoyo gubernamental 1 1 1 1 1
E8.7 Poca colaboración con otras empresas 1 1
E8.8 Decisiones de alta gerencia 1 1
E9 Fuentes de ideas para innovación
E9.1 I+D 1 1 1 1 1 1 1 1 1
E9.2 Empleados 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
E9.3 Clientes 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
E9.4 Proveedores 1 1 1 1 1 1 1 1
E9.5 Institutos de investigación 1 1 1
E9.6 Universidades 1 1
E9.7 Seminarios ferias 1 1 1 1
E9.8 Consultorías 1 1
E9.9 Ingeniería reversa 1 1 1 1
E10 Apoyo financiero público 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0
E10.1 Qué entidad - - US gov. - - COLCIENCIAS - - - - COLCIENCIAS - - -
E11
Cooperación con otras empresas para
innovación 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 0
E11.1 Empresas del mismo grupo 1 1 1
E11.2 Clientes 1 1 1 1 1 1 1
E11.3 Proveedores 1
E11.4 Comp. o empresas del mismo sector 1 1
E11.5 Institutos de investigación 1 1 1
E11.6 Universidades 1 1 1 1
E11.7 Consultorías 1 1 1
E12 Areas de empresa que realizan innovación
E12.1 I+D 1 1 1 1 1 1
E12.2 Tecnología 1 1 1 1 1 1 1 1 1
E12.3 Calidad 1 1 1 1
E12.4 Consultoría 1 1 1 1
E12.5 Marketing 1 1 1 1 1 1
E12.6 Financiera 1
E12.7 Ventas 1 1 1 1 1 1 1
E12.8 Otro OUTSOURCING ADMTIVO
E13 Personal dedicado a innovación
E13.1 Doctores 1 1 1 1
E13.2 Magister 1 1 1 1
E13.3 Especialista 1 1 1 1 1 1
E13.4 Ingenieros 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
E13.5 Técnicos 1 1 1 1 1
E13.6 Administrativos 1 1 1 1
E14 A qué area reportan la innovación
GERENCIA
GENERAL GERENCIAS GERENCIAS - - GERENCIA CALIDAD
GEST.
PROCESOS CALIDAD - I+D I+D CALIDAD
GERENCIA
GENERAL
E15 Responsable de innovación
GERENTE
TECNICO MARKETING
VICEPRESIDENTE
CIO - -
DIRECCION
PROYECTOS MARKETING
GEST.
PROCESOS CALIDAD I+D
DIRECCION
PROYECTOS - CALIDAD
LIDER
TECNICO
E16 Aspectos de innovación
E16.1 Recolección de ideas 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
E16.2 Desarrollo de actividades 1 1 1 1 1 1 1 1 1
E16.3 Vigilancia tecnológica 1 1 1 1 1 1 1 1
E16.4 Benchmarking 1 1 1 1 1 1 1 1 1
E16.5
Planificación, control de proyectos de
innovación 1 1 1 1 1
E16.6 Empresa basada en conocimiento 1
E16.7 Otro
E17 Resultados de conocimiento
E17.2 Incrementos de productividad 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
E17.3 Incremento de ideas innovadoras 1 1 1 1 1
E17.4 Incremento en lealtad de trabajador 1 1 1
E17.5 Mejoras en servicio al cliente 1 1 1 1 1 1 1 1 1
E17.6 Reduccion de supervisión 1
E17.7
Incrementos en motivación de
tabajadores 1 1 1 1
E17.8 Mejora en calidad de servicio 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
E17.9 No se miden resultados 0
E18 Gestión de conocimiento
E18.1 Asegurar el conocimiento 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1
E18.2 Desarrollar conocimiento 2 1 3 1 1 1 3 1 2
E18.3 Asegurar desarrollo personal 3 1 1 3 1 2 3
E18.4
Disponer las condiciones para
innovaciones 1 1 2 1 2 3
E18.5 Otro 0
E19 Medios para proteger conocimiento
E19.1 No se protege conocimiento 1 1 1
E19.2 Registro de patentes de innovación 1 1 1 1
E19.3 Registro de propiedad industrial 1 1 1 1 1 1 1 1
E19.4 Cláusula de confidencialidad 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
E19.5
Programa de retención de personal
especializado 1 1 1 1
E19.6 Secreto empresarial 1 1 1
E19.7 Otro
Mejoras
Salariales
E20
Capacidad para resolver problemas, innovar,
aprender
E20.1 Clientes
Resolver problemas 1 1 1 1 1 1 1 3 1 3 1 1 1
Innovar 2 1 1 1 2 1 2 2 2 3 1 2 2
Aprender 1 1 1 - 1 1 3 2 3 3 1 3 3
E20.2 Proveedores
Resolver problemas 3 1 1 1 3 3 1 3 1 3 - 2 1
Innovar 3 1 - 1 1 3 3 1 2 3 - 1 3
Aprender 1 1 1 - 1 3 2 2 3 2 - 3 2
E20.3 Trabajadores
Resolver problemas 2 1 - - 1 1 1 2 3 2 - 3 2
Innovar 3 2 1 - 3 1 3 2 1 3 - 1 1
Aprender 2 1 1 1 3 1 2 3 2 3 - 2 3
E20.4 Competencia
Resolver problemas 3 2 - - 1 3 1 2 3 3 1 3 3
Innovar 3 2 1 1 3 3 2 2 2 3 1 1 1
Aprender 2 2 1 - 2 3 3 2 1 2 1 2 2
E20.5 Cambios de mercado
Resolver problemas 3 2 1 - 1 1 3 2 3 3 1 3 3
Innovar 3 2 1 1 1 1 2 2 2 3 1 1 1
Aprender 2 2 1 - 2 1 1 3 1 3 2 2 2
E20.6 Productos
Resolver problemas 3 2 1 - 1 1 1 2 2 2 1 3 3
Innovar 3 1 1 1 1 1 2 3 3 3 1 1 1
Aprender 2 2 1 - 1 1 3 2 1 1 1 2 2
E20.7 Procesos
Resolver problemas 3 2 1 1 1 1 2 3 1 2 - 3 3
Innovar 3 1 1 - 3 1 1 2 2 2 - 1 1
Aprender 3 1 1 - 3 1 3 2 3 2 - 2 2
E21 Ambiente creativo e innovador
E21.1 Optimo 1 1 1 1 1
E21.2 Bueno 1 1 1 1
E21.3 Regular 1 1
E21.4 Malo 1 1
E22 Estimulo ambiente creativo e innovador
E22.1 Bonos, primas, salarios atractivos. 1 1 1 1 1 1 1 1
E22.2 Capacitaciones, cursos, seminarios. 1 1 1 1 1 1 1
E22.3 Trabajo desafiante, retos. 1 1 1 1 1 1
E22.4 Recursos adecuados. 1 1 1 1 1
E22.5 Autonomía, libertad. 1 1 1 1 1
E22.6 Competencia.
E22.7 Clima o ambiente empresarial. 1 1 1 1 1
E22.8 Apoyo, respaldo de la empresa. 1 1 1 1
E22.9 Miedo, despidos.
E22.10 Presión de tiempo. 1
E22.11 Reconocimiento. 1 1 1 1 1 1 1 1 1
UNIVERSIDAD DE LA SALLE. GONZALEZ, MEDINA - GUIA PARA LA INNOVACION TICS
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Resumen - Esta guía para la innovación es una propuesta
práctica para empresas TIC de base tecnológica. Es un
método que resultó del estudio de los modelos de
innovación, de las tendencias y de las formas actuales
como las empresas hacen innovación, y que facilita innovar
sistemáticamente a partir de un conjunto de actividades
que se pueden replicar y que pueden funcionar de forma
integrada. También se busca comprometer a la
organización para la creación de una cultura de
innovación y de esta manera convertir a las empresas en
una unidad competitiva que genere propuestas de valor,
conocimiento y riqueza.
Palabras clave: Innovación, competitividad, modelo,
proceso, cultura, integral, sistémico, empresarial, TIC,
estrategia.
INTRODUCCION
Es muy frecuente escuchar en el ambiente empresarial y por
los medios de comunicación: propuestas, charlas y expositores acerca de la innovación; sin embargo, no existe un camino claro para la creación de proyectos de innovación al interior de las organizaciones, sino que simplemente se aborda el tema con desconocimiento de un punto de partida para realizar verdaderas propuestas que consideren los diversos aspectos, de la vida empresarial, para llevar a cabo proyectos de innovación y creatividad tendientes a desarrollar el potencial de los equipos de trabajo y su oferta de valor al mercado. En el actual concierto internacional de competividad es necesario replantear el papel en las empresas a partir de su plan estratégico de la organización de forma vinculante a proyectos de innovación que contribuyan de forma cualitativa y cuantitativa para apalancar el crecimiento de la organización. La propuesta de este proyecto es mostrar una guía para la implementación exitosa de proyectos de innovación y creatividad a partir del marco conceptual y orientada a lograr en las organizaciones un mapa claro de navegación que permita orientar la toma de decisiones y establecer metodologías para desarrollar innovación y creatividad,
teniendo en cuenta los recursos, limitaciones, mercado objetivo y el impacto directo sobre los procesos productivos que generan ingreso. Estamos frente al desarrollo de la Sociedad del Conocimiento en Colombia, donde las empresas tienen que estar direccionadas hacia la Ciencia, la Tecnología y la Innovación. Actualmente en las empresas, principalmente las dedicadas a servicios TIC, no cuentan con una clara directriz que haga posible los nuevos desarrollos y que a su vez fomenten actividades tendientes a promover esta nueva sociedad naciente. Se conoce que la innovación juega un papel muy importante en la capacidad competitiva de las empresas y las naciones. Es necesario tener una guía donde las empresas se apoyen para facilitar la incorporación efectiva de innovación, de esta manera las empresas podrán mejorar su capacidad tecnológica y citando a Michael Porter en cuanto a la definición de competitividad: “Un ambiente en el cual todas las innovaciones basadas en el conocimiento, se transmitan de
una manera ágil y coherente entre todos los distintos agentes
de la economía”. Las empresas deben dar importancia a la competitividad a través de la innovación para ser incluida dentro de la estrategia empresarial como un elemento vital. Esto hace más necesario que las empresas conozcan cómo desarrollar innovación empresarial. Es necesario reconocer la importancia de los procesos de innovación en la organizaciones actuales y establecer un mapa o guía de navegación para los gerentes, que permitan orientarlos en el desarrollo del proyectos de innovación de forma, clara y precisa y alineados con los objetivos del plan estratégico dentro los cambios sociales, económicos y políticos influenciados por la globalización. Es importante establecer lineamientos de carácter práctico y metodológico que le permitan a cualquier organización del sector TIC establecer una hoja de ruta para desarrollar proyectos de innovación con la base del conocimiento y la preparación de la organización. El interés como investigadores es generar una base de conocimiento que permita ampliar el horizonte de implementación de proyectos de innovación en las empresas colombianas para agilizar el desarrollo de la competitividad.
Guía para la innovación tecnológica en empresas del sector TIC (Julio 2009)
Héctor González H. y Carlos Medina A., MBAs ULS
UNIVERSIDAD DE LA SALLE. GONZALEZ, MEDINA - GUIA PARA LA INNOVACION TICS
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Como profesionales en el área de la tecnología de información, se ha percibido de forma frecuente que los procesos de innovación en las empresas del sector TIC son implementados sin tener en cuenta las bases metodológicas y conceptuales para realizar verdaderos cambios que impacten a las organizaciones y que a partir de ellos se generen cambios tanto de tipo organizacional como tecnológico. El objetivo principal del proyecto fue elaborar una guía para la gestión de innovación en empresas del sector TIC. Para lograrlo, fue necesario realizar los siguientes objetivos secundarios: se realizó un estudio conceptual acerca de la innovación tecnológica empresarial, se exploraron las actuales formas de gestión de la innovación tecnológica en las empresas del sector TIC y se revisaron las estrategias planteadas por los diferentes modelos de innovación tecnológica empresarial. El bosquejo documental de la presente investigación está enmarcado dentro de las definiciones de innovación tecnológica, tipos y procesos de innovación. Otro aspecto estudiado, son las formas prácticas de la innovación tecnológica del sector TIC teniendo en cuenta la gestión de las empresas apoyadas en la Gerencia del Conocimiento. De igual forma se revisaron los modelos y tendencias en estrategias empresariales. El tipo de investigación es cualitativa ya que el propósito fue explorar y describir la realidad que experimentan las empresas del sector TIC, en el análisis se permite identificar las características respectivas del objeto de estudio. Finalmente, se obtuvo como resultado una guía (prototipo para ser probado en la práctica y que no es del alcance de esta investigación) para que los gerentes de las empresas del sector TIC puedan aplicar con el fin de conseguir que las organizaciones se desarrollen en el proceso de gestión efectiva de innovación tecnológica. GUIA PARA LA INNOVACION TECNOLOGICA
Con el estudio realizado se encontraron las siguientes características comunes en las formas de interpretar y operar las actividades de innovación, que sirvieron como base para concretar la guía: Del modelo de 5ª generación de la innovación de Rothwell (1994): - Estrategia específica de innovación. - Integración con clientes y proveedores. - Procesamiento electrónico de datos. - Apoyo gerencial para flexibilizar la toma de
decisiones. - Modelo integrado y sistémico.
De las tendencias empresariales: - Direccionamiento al mercado.
- Uso de herramientas para identificar oportunidades del mercado y necesidades de los clientes.
- Integración sistemática de Clientes, Proveedores, Mercado y Organización.
- Priorización del desarrollo con recursos dedicados. - Apoyo gerencial en recurso humano y soporte
financiero. - Uso del conocimiento como impulsador de la
innovación.
De los resultados de la encuesta: - Establecimiento de plan estratégico para la
innovación. - Orientación al mercado. - Herramientas para recolección de ideas. - Interrelación con clientes y proveedores. - Impulso a la creatividad.
Con base en la literatura académica, la evolución o generación de la innovación, las tendencias empresariales en innovación y los resultados de la encuesta empresarial se definió la guía para la innovación en empresas del sector TIC. La guía se compone de 4 grupos: Gestión Gerencial, Sistema de Información, Planeamiento e Interacción de Mercado.
En resumen, el modelo o guía que se presenta, es un método que facilita innovar sistemáticamente, es decir, a partir de un conjunto de actividades que se pueden replicar y que pueden funcionar de forma integrada, permitir que las empresas puedan ser competitivas a partir de la innovación.
GUIA PARA LA INNOVACION
SIRSI
P
C
E
U
DIRECCION
CREATIVIDAD
E
S
T
R
A
T
E
G
I
A
II
I
R
E
C
U
R
S
O
S
Mercado
Venta
G1: Gestión gerencial
G2: Sistema de
información
G3: Planeamiento
G4: Interacción de
mercado
Conocimiento
DISEÑO
DESARROLLO
1. Estrategia de innovación
2.Coordinación de innovación
3. Motivación para creatividad
4. Sistema para recolección y selección de ideas6. Monitoreo de ideas
5. Repositorio de conocimientos
7. Plan para la innovación
8. Incorporación del producto, proceso o servicio
Fuente: Los autores. El camino para la innovación se inicia en el establecimiento de una estrategia de innovación, de una coordinación de innovación y de una definición organizacional para motivar la creatividad de las personas. Estos tres componentes constituyen el sistema de Gestión Gerencial.
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La guía continua con un sistema para la recolección y selección de ideas, una base de datos de conocimientos y el monitoreo constante de las ideas. Con estas actividades sistemáticas se compone el grupo Sistema de Información. Luego viene la etapa del plan para la innovación donde se define, ejecuta y controla el proyecto respectivo. Este paso compone el sistema de Planeamiento de la guía. Se finaliza con la incorporación de la innovación al mercado ya sea de producto, proceso o servicio; para conformar la Interacción de Mercado.
APLICANDO LA GUIA DE INNOVACION
Con la guía de innovación propuesta, en su aplicación integral, se facilita la creación de una cultura de innovación en las empresas ya que se configurarán y se posibilitará la aplicación de unos hábitos y principios comunes a todos los elementos organizacionales. En el establecimiento de una cultura innovadora es importante tener en cuenta algunas consideraciones previas, según Cano (2006), las consideraciones que las empresas deben aplicar antes de iniciar a crear una cultura de innovación son: - Una red de elementos interdependientes: Ver como
todas las partes o elementos organizacionales se articulan para desempeñarse como un todo.
- Un pie después del otro: No intentar comenzar una cultura de innovación de un solo momento. Se debe diseñar un proceso continuo para explotar las potencialidades de todos los elementos.
- Sostenibilidad: Cuidar sostenidamente la cosecha (que se empezará con la cultura innovadora) para dar frutos sostenidos.
- Conectar las acciones con las necesidades y aspiraciones de las personas: La gente aprende lo que necesita y quiere aprender, no lo que otros creen que necesitan aprender.
- Ser flexible y paciente: Es necesario tener flexibilidad a la hora de ejecutar las actividades para propiciar la cultura de innovación.
1. ESTRATEGIA DE INNOVACION
Para la definición de la estrategia de innovación, es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos: - Considerar la capacidad tecnológica y los
conocimientos que se disponen (¿Dónde estoy?). - Establecer un direccionamiento específico o
propósito de innovación (¿a dónde se quiere llegar?), para este aspecto se recomienda utilizar “El radar de la innovación” de MIT Sloan Management.
- Definir los recursos necesarios para conseguir los objetivos de la innovación.
- Precisar la forma de cooperación y/o alianzas a establecer.
- Participar, apropiar y comprometer a toda la empresa con la estrategia de innovación.
“Con la estrategia de innovación bien definida y aplicada, se generará la estrategia corporativa”. El objetivo de esta estrategia es incrementar la competitividad y la productividad a través de fomentar la innovación con aplicabilidad a empresas de base tecnológica.
2. COORDINACION DE INNOVACION La mayoría de organizaciones no cuentan con una dirección de innovación que se encargue de gestionar las actividades innovadoras en las empresas, es conveniente que se establezca una orientación donde se centralice las operaciones de innovación. El objetivo de la coordinación es apoyar y fomentar las actividades de innovación en las empresas. Las funciones básicas de la coordinación son: - Animar e impulsar las actividades innovadoras de la
empresa. - Establecer y mantener las relaciones permanentes con
los clientes, proveedores y entidades académicas en las actividades de cooperación para la innovación.
- Gestionar las ayudas estatales o de organismos de investigación para la financiación en el desarrollo de la innovación en las empresas. A nivel nacional estas ayudas se pueden direccionar, por ejemplo, a través del portafolio de instrumentos para empresarios de Colciencias.
- Estimular, capacitar y gestionar el sistema de recolección y selección de ideas.
- Promover la transferencia y aplicación del conocimiento.
- Realizar control y seguimiento de la guía de innovación.
- Conformar equipos multidisciplinarios, de acuerdo a su nivel de conocimientos e interés, para la evaluación de las ideas.
- Proponer jornadas de conocimiento en innovación a todo nivel interno y externo empresarial.
La coordinación de innovación tiene que estar monitoreando permanentemente las ideas que se generen y seleccionar (en conjunto con los equipos multidisciplinarios) las que cumplan los requisitos para un desarrollo de innovación.
3. MOTIVACION PARA LA CREATIVIDAD
Es necesario definir cómo la empresa va a realizar la motivación para la creatividad y de esta forma estimular la generación de ideas en las personas. Se parte del hecho que la originalidad no es suficiente a nivel empresarial, para que una empresa sea creativa sus ideas deben ser apropiadas, útiles y viables. Las ideas deben influir en la forma de hacer negocios, mejorando o proponiendo nuevas alternativas para un producto, proceso o servicio.
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Para muchos directivos la creencia de creatividad es acerca de la manera de pensar que tienen los empleados, por ejemplo, a la mayor o menor iniciativa de enfocar un problema. De esta forma, pensar imaginativamente es parte de la creatividad, pero no lo es todo, también es indispensable: la pericia y la motivación. De acuerdo a Amabile (1998), se presentan tres componentes para la creatividad que posee cada persona: pericia, capacidad de pensamiento creativo y motivación, en estos tres componentes es donde los directivos influyen para bien o para mal en los empleados. En cuanto a la motivación, se presentan dos tipos: Extrínseca e Intrínseca. La motivación extrínseca es donde generalmente se presenta el origen de los problemas de creatividad en las empresas. Este tipo de motivación resulta del exterior de una persona. Por ejemplo, si un jefe promete recompensar en dinero el éxito de un proyecto, o si amenaza con despidos su fracaso, indudablemente una persona tendrá motivos para encontrar una solución. Pero este tipo de motivación “obliga” a conseguir algo deseable o a evitar un revés; así, las personas pueden sentirse sobornadas o controladas y lo más importante, el dinero por sí solo no consigue que alguien se apasione con su trabajo. La pasión y el interés son los principales elementos de la motivación intrínseca. Cuando una persona tiene motivación intrínseca, se compromete y disfruta con su trabajo; hay satisfacción y se plantean retos. Así se alcanza el máximo grado de creatividad y no por presiones u “obligaciones” externas. Con lo anterior, la empresa puede elegir el tipo de motivación que va aplicar, para lo cual se pueden utilizar los siguientes ejemplos: Para la motivación intrínseca: - Formar y causar la satisfacción personal. - Estimular los desafíos individuales. - Conducir a la autorrealización. - Incentivar el interés y la pasión por el trabajo.
Para la motivación extrínseca: - Establecer políticas de bonos o incentivos salariales. - Hacer reconocimientos. - Realizar promociones laborales. - Otorgar premios.
4. SISTEMAS PARA LA RECOLECCION Y
SELECCION DE IDEAS
El sistema para la recolección y selección de ideas puede ser desarrollado para funcionar por medio de una plataforma sistematizada, en una hoja de cálculo o en alguna herramienta
apropiada para este propósito. Lo importante es que se facilite la recolección de ideas de los empleados y tener un medio adecuado para que los clientes, proveedores y entidades externas (universidades, instituciones de investigación, etc.) puedan aportar ideas que sean candidatas para el desarrollo de una innovación. Lo que el sistema o la herramienta deben ofrecer es: - Canalizar de forma directa la comunicación entre los
actores de la innovación, rompiendo con los esquemas tradicionales de las empresas que puedan limitar las ideas.
- Transparencia en la gestión de las ideas. - Facilitar la cooperación para enriquecer la idea. - Explotar las ventajas de equipos multidisciplinarios. - Disminuir el tiempo en el desarrollo de las ideas.
Una vez se haya registrado la idea, se tiene que verificar si cumple con las directrices de la empresa y su enlace con la estrategia corporativa. De la misma forma se tiene que determinar el tipo de innovación (incremental o radical).
5. REPOSITORIO DE CONOCIMIENTOS
Como un medio para poner a disposición de los empleados, clientes, proveedores o entidades académicas la información que se genera de las actividades de innovación, es necesario implementar una base o repositorio de conocimientos que permita recoger, transmitir y reutilizar todo el conocimiento que se está generando en las acciones innovadoras de la empresa. Otro objetivo es mantener una única base de información para que pueda ser consultada por diferentes grupos de interés. Este repositorio tiene que estar integrado con el sistema de recolección y selección de ideas para que toda la información que se esté originando pueda ser recogida. Adicionalmente, cuando la idea sea seleccionada y pase a la realización del Plan para la innovación, todo el proceso de desarrollo respectivo se tiene que registrar en el repositorio de conocimiento. El repositorio o base de conocimientos debe cumplir con las siguientes particularidades: - Facilitar el acceso interno y externo al repositorio. - Facilitar el intercambio de información entre los
actores de la innovación. - Manejo de contenidos y búsqueda especializada. - Organización de la información por grupos de
interés. - Mantener un esquema de seguridad para la
información que sea sensible en la empresa. - Filtrar la información para que a los usuarios del
repositorio se le entregue solamente lo que necesitan.
Es importante fomentar la divulgación y el beneficio del repositorio mediante la participación activa de los implicados en la innovación.
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6. MONITOREO DE IDEAS
Para que una idea sea seleccionada se tiene que realizar una revisión desde la coordinación de innovación donde se evalúa la factibilidad de desarrollo de una idea o el mejoramiento de la misma. Esta evaluación debe contar con la participación de equipos multidisciplinarios con el objetivo de fortalecer y clarificar las ideas propuestas desde diferentes enfoques. Es importante mencionar que el proceso de monitoreo tiene que ser ágil para disminuir el tiempo de diseño y desarrollo de una idea innovadora, para esto se debe explotar las ventajas del trabajo cooperativo de los equipos multidisciplinarios. El monitoreo para la selección de ideas debe involucrar los siguientes objetivos: - Que cumpla con los propósitos fijados en la
estrategia de innovación. - Tener en cuenta las necesidades del mercado (estas
necesidades pueden surgir a través de los clientes, proveedores, entidades académicas y/o empleados).
- Concepto que abarca el proceso, producto o servicio. - Revisión de procesos, productos o servicios similares
en la empresa y en el mercado. - Grado de aceptación de la idea innovadora.
Una vez seleccionada la idea de innovación pasa a generarse una planeación específica para su diseño y desarrollo.
7. PLAN PARA LA INNOVACION
Como una importante entrada para esta etapa es la definición del tipo de innovación (incremental o radical) para permitir profundizar en la exploración de la potencialidad o rentabilidad de la idea innovadora. Para dar inicio al diseño y desarrollo de las ideas seleccionadas se tienen que disponer de los recursos humanos y financieros requeridos, y que fueron establecidos desde la estrategia de la innovación en la Gestión Gerencial. La planeación de la innovación se tiene que soportar como una administración de proyectos donde se coordinen todas las actividades y requerimientos en el desarrollo de las ideas innovadoras. En el proceso de planeación se incluyen las actividades de cómo se va a iniciar, ejecutar, controlar y cerrar el desarrollo de la innovación, de la misma forma, se deben cumplir con los requerimientos metodológicos del PMI (Project Management Institute). Para iniciar la planeación del proyecto de innovación es necesario comprender los objetivos, los cuales deben ser entendibles por todas las partes implicadas en el desarrollo de la idea; también deben ser flexibles para que se puedan adaptar a cambios imprevistos, se deben cuantificar y documentarse.
La planeación efectiva no se puede lograr sino se cuenta con la información necesaria al momento de iniciar el desarrollo de la innovación, para esto es necesario tomar la información resultante de la aplicabilidad integral del grupo Sistema de Información (pasos 4, 5 y 6) de la guía. Adicionalmente, la información inicial se puede complementar con: - La declaración del trabajo o SOW (Statement of
Work). Que es una descripción narrativa del proyecto a realizar, incluyendo los objetivos y un breve resumen.
- Las especificaciones de la idea innovadora. Estas especificaciones son útiles para estimar los recursos humanos y materiales.
- La estructura de descomposición del trabajo o WBS (Work Breakdown Structure). Utilizado para estructurar el proyecto en pequeños elementos integrables para que sean manejables con responsables específicos e independientes, para tener una visión holística del proyecto.
Según Ivorra (2004), en el proceso de planeación se puede incluir las siguientes actividades: - El alcance y los objetivos del proyecto de innovación
(SOW). - Las especificaciones de la idea innovadora. - El WBS. - Los tiempos del proyecto de innovación. - El plan de gastos. - Los requerimientos de los recursos y su carga. - Las hojas de vida del personal clave involucrado con
el diseño y desarrollo de la idea innovadora. - Las relaciones organizacionales. - La matriz de responsabilidades. - El plan de riesgos. - El apoyo de entes externos (clientes, proveedores,
empresas o universidades). - Las políticas y los procedimientos del proyecto de
innovación. - El plan para el manejo de cambios, según el tipo de
innovación (incremental o radical). - Lista de informes requeridos.
Una vez que se termine el proceso de planeamiento para el diseño y desarrollo de la idea innovadora, se tendrá listo el producto, proceso o servicio para su introducción al mercado. 8. INCORPORACION DEL PRODUCTO, PROCESO O
SERVICIO
En la interacción de mercado es importante tener en cuenta los factores condicionantes que pueden influir para que la innovación desarrollada pueda incorporarse con éxito. Según Mandado y Ruiz (1989), las innovaciones que van dirigidas al mercado están influidas por dos grupos de factores:
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- Cadena de distribución. - Consumidores finales.
Para que se acepte una innovación en una cadena de distribución se debe tener en cuenta los siguientes condicionantes: - El apoyo publicitario. - La existencia de una demanda no atendida. - Las promociones. - El margen comercial. - El buen nombre de la empresa. - La relación precio – calidad. - La facilidad de utilización.
Los condicionantes que afectan el comportamiento de los consumidores finales para que se acepte un producto, proceso o servicio innovador son: - El ambiente familiar. - Las actitudes y creencias personales. - El grupo social a que pertenecen. - Los hábitos tomados como modelo de
comportamiento. Por otro lado, las razones que determinan el éxito de los nuevos productos, procesos o servicios se pueden sintetizar en: - Orientación al mercado: Buscar el éxito en el
presente o la aplicación actual al mercado. Debe contemplarse el futuro de la innovación pero el presente es lo primordial, esto para explotar las oportunidades y minimizar los riesgos.
- Relación con los propósitos fijados en la estrategia de innovación.
- Eficacia en el monitoreo del sistema de recolección y selección de ideas.
- Eficacia en el planeamiento, diseño y desarrollo de la innovación.
- Trabajo en equipo eficaz del grupo multidisciplinario definido para el monitoreo de ideas.
- Disponibilidad en los recursos humanos, físicos y financieros asignados.
- Orientación al usuario: Interrelación del cliente, proveedores, empleados y entidades académicas, como elementos claves para tener éxito.
- Efectivas políticas de motivación para la creatividad. - Eficiencia en las funciones de la coordinación de
innovación. Por las razones anteriores, la interacción de mercado tiene una relación directa a través del sistema de recolección y selección de ideas. Con una supervisión y control gerencial definidos en la estrategia de innovación.
CONCLUSIONES
La innovación es un proceso que requiere gran compromiso de todos los miembros de la organización para generar productos procesos y servicios exitosos para el mercado. La generación
de la cultura de la innovación es el resultado de un proceso de transformación y aprendizaje colectivo de todos los miembros de la organización que se desarrolla de forma dinámica y continua. Del estudio conceptual, se observa que la evolución de los modelos de innovación se orienta hacia la aplicación sistémica, que integren las actividades innovadoras con las diferentes áreas corporativas. Frente al comportamiento real de las empresas encuestadas, se detalla que estas aplican modelos particulares de acuerdo a la naturaleza de su negocio. De acuerdo al estudio realizado de las generaciones de la innovación, las tendencias empresariales para innovar y los resultados de las encuestas de las empresas participantes, se detectaron varios patrones en las formas de interpretar y operar las actividades de innovación que sirvieron como base para concretar la guía, tales como: establecer una estrategia para la innovación, apoyo gerencial en políticas y recursos, impulsar y fortalecer la creatividad, uso de herramientas para el procesamiento de datos, integración con clientes y proveedores, y direccionamiento al mercado. Bajo el paraguas de la planeación estratégica para la innovación, se articula el proceso sistémico que conduce a la organización a generar propuestas de valor en productos, procesos y servicios exitosos. La creación de un plan estratégico de la innovación es fundamental, para lo cual se requiere el apoyo de la alta dirección para encaminar a la organización en el desarrollo de las ideas, las cuales deben ser seleccionadas y analizadas cuidadosamente por un equipo multidisciplinario que las potencialice para su desarrollo y posterior colocación en el mercado. Para las empresas, según las encuestas realizadas, las innovaciones desarrolladas se ven reflejadas en las ventas con una tendencia innovadora dirigida hacia el mercado. Por otro lado, las empresas están dejando a un lado la generación de conocimiento dadas la baja capacidad e interés en la investigación y en la ausencia de presupuesto respectivo; aunque los directivos tratan de demostrar la importancia del conocimiento en las actividades de innovación, éste no se aplica realmente en el escenario corporativo. La encuesta también refleja que las empresas participantes realizan procesos de innovación mediante la cooperación, principalmente con clientes. De otra parte, las empresas no realizan actividades de innovación debido al riesgo económico que esto traería para su negocio. La gestión del sistema de recolección de ideas es fundamental para mantener la dinámica de la innovación en la organización y ayuda a establecer parámetros claros para los fomentar los incentivos a la creatividad. Las empresas muestran que las actividades de I+D y gestión del conocimiento son muy débiles debido a su bajo apoyo e interés por parte de la alta dirección. Para fortalecer la gestión del conocimiento, esta guía propone un fuerte vínculo en la
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creatividad, considerando más el análisis y el diseño que las actividades de I+D. La creación de un repositorio de conocimiento es el resultado de un proceso de apertura a todos los miembros de la organización para la producción de ideas y aportes que terminen en innovaciones de mercado exitosas. Administrar el conocimiento y la generación de ideas al interior de una organización permite mantener su memoria histórica evitando perdidas de experiencia y reprocesos, para generar soportes confiables y aprendizaje continuo. En Colombia, aunque se han realizado importantes esfuerzos para mejorar y facilitar la competitividad de las empresas, aún no hay conciencia sobre la necesidad de fomentar la innovación tecnológica, debido a que la sociedad y las empresas están desinformadas o por desinterés; también, existe un bajo nivel de formación científica del personal o ingenieros, las empresas prefieren patrocinar la formación de personas solamente en áreas técnicas o de ventas y no hay mentalidad innovadora. De esta forma se está limitando el potencial de las personas para llegar a construir una empresa competitiva a través de la innovación. La competitividad de la empresa depende en gran manera de la facilidad para sincronizar los procesos de desarrollo internos de la innovación y lograr éxito en el mercado. Este éxito no está dado por el buen desempeño de una o dos tareas sino por la realización de tareas competentes, equilibradas y bien coordinadas.
RECOMENDACIONES
Para la creación de la cultura de la innovación se requiere concientizar, empoderar y comprometer a todos y cada uno de los miembros de la organización en el proyecto corporativo enfocado a la búsqueda de nuevos escenarios. Antes de iniciar a crear una cultura para la innovación se tienen que tener en cuenta varias consideraciones: Analizar cómo los elementos organizacionales se articulan como un todo, la cultura de innovación es un proceso continuo y se debe llevar paso a paso, considerar las necesidades y aspiraciones de las personas, y ser flexible y paciente. El plan estratégico de innovación es el punto de partida para trazar la estrategia corporativa y apalancar toda la operación de la organización en la búsqueda de resultados que afiancen la presencia en el mercado y la proyecten en el largo plazo. Para establecer un direccionamiento específico, en la estrategia de innovación, se recomienda utilizar “El radar de la innovación” de MIT Sloan Management. La empresa tiene que contar con una dirección de innovación que gestione, oriente, apoye y fomente las actividades innovadoras. Es necesario que desde la dirección de innovación se defina el grupo multidisciplinario quiénes se encargará de evaluar y seleccionar las ideas innovadores que se presenten.
Es necesario definir cómo la empresa va a realizar la motivación para la creatividad, para que de esta forma se estimule la generación de ideas en las personas. Las ideas permiten influir en la forma de hacer negocios, mejorando o proponiendo nuevas alternativas para un producto, proceso o servicio, para lo cual se recomienda tener en cuenta las indicaciones de Teresa Amabile de Harvard acerca de los componentes para la creatividad. Si una empresa está alineada conscientemente hacia la innovación, logrará ser una empresa abierta a la creatividad de sus empleados. En una empresa innovadora, la responsabilidad esencial de la gestión gerencial es hacia las personas y no hacia la tarea, de ahí será el éxito en la aplicación de las ideas innovadoras. Se recomienda que el sistema de recolección y selección de ideas sea desarrollado bajo una plataforma sistematizada, aunque la empresa puede elegir cualquier herramienta que defina para este propósito. Con un software se facilitará la recopilación, procesamiento, integridad, confidencialidad y disponibilidad de la información que se genere de las actividades de innovación. Los objetivos de las áreas de mercadeo, deben estar completamente alineados con las demás áreas de la organización para generar propuestas de valor en productos, procesos y servicios, que sean únicos en el mercado; para este propósito se puede utilizar la “estrategia del océano azul” de Kim y Mauborgne (2005), cuyo objetivo es generar nuevos mercados produciendo valor a través de la innovación. De la misma forma, la alta dirección debe realizar seguimiento continuo a las respuestas del mercado, una vez se implemente el plan estratégico de la innovación, con la intención de generar oportunidades de mejora, optimizar recursos y satisfacer a los clientes de su mercado objetivo. Para ayudar a promocionar la cultura de la innovación y generar retroalimentaciones que permitan mantener una mejora continua es conveniente nombrar un líder funcional en cada una de las áreas que intervienen en el proceso de la innovación. Una forma de mitigar el riesgo económico que las empresas perciben, es recomendable conseguir recursos de entidades financieras orientadas al apoyo económico o de conocimientos, para llevar a cabo un proyecto de innovación. Es necesario desarrollar los procesos de formación educativa haciendo énfasis en la investigación, como uno de los pilares para la generación de innovaciones, la educación y el conocimiento facilitan la toma de decisiones a todo nivel empresarial para alcanzar la competitividad, evitando que las empresas no se limiten a ser simples espectadoras.
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UNIVERSIDAD DE LA SALLE. GONZALEZ, MEDINA - GUIA PARA LA INNOVACION TICS
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LOS AUTORES:
Héctor E. González Huérfano. Ingeniero de Sistemas, Especialista en Telemática y MBA de la Universidad de La Salle. Carlos H. Medina Ayala. Ingeniero de Sistemas, Especialista en Telecomunicaciones y MBA de la Universidad de La Salle. www.innovacioncolombia.com
