Guía de implantación y de evaluación - Université de …web.umoncton.ca/umcm-sitesgr/robinsg/camife/Programa.pdf · 2006-05-19 · Guía de realización del diagnóstico ético

COOPE TICA 2006

Comité académicoModelo de intercooperación en formación ética

Programa de ética integrada y herramientas de diagnóstico

Guía de implantación y de evaluación

Marcel Laflamme

y Martine Lorrain-Cayer

Traducción : Gabriel Isola

1. Cuadro conceptual de un programa de ética integrada. 2. Guía de realización del diagnóstico ético. 3. Grilla de diagnóstico ético – Versión abreviada. 4. Grilla de diagnóstico ético – Versión detallada.

Marzo 2006

INTRODUCCIÓN Actualmente, les principales dificultades encontradas en las organizaciones se ligan a programas éticos informales y fragmentados. Esto llevo a una serie de complicaciones a varios niveles organizacionales, así como en torno a diferentes públicos, tanto externos como internos:

• Incomprensión de los principales dilemas éticos; • Falta de coherencia entre los valores preconizados por la organización versus aquellos

que se alcanzan efectivamente en las unidades de trabajo; • Dificultad de toma de decisiones éticas frente a los dilemas y conflictos de valor; • Carencia de una harmonización de respuestas frente a las diferentes partes en juego; • Insatisfacción y perpetuos reajustes de orientación frente a un desarrollo sustentable

óptimo. Por ello la necesidad casi-universal para las empresas de poder implantar un programa de ética integrado apoyado al inicio sobre un cuadro de referencia sistémico y por un buen diagnóstico global. Esto es justamente lo que nuestras reflexiones buscan responder en las tres secciones siguientes. 1. CUADRO CONCEPTUAL PARA UN PROGRAMA DE ÉTICA INTEGRADA A fin de realizar un diagnóstico global y de implantar un programa de ética integrada, hace falta elaborar un modelo global de referencia que tome en cuenta todos los componentes esenciales del sistema ético. Este esquema conceptual que no existía en la literatura es fruto de cerca de cinco años de reflexión, de enseñanza en varios programas de postgrado, de formación de cuadros en empresas y de intervenciones prácticas. El modelo de referencia a servido para esclarecer tres casos (Laflamme y Lorrain-Cayer, 2004) que han ayudado a validar sus elementos constitutivos. Estos últimos componen siete dimensiones o dispositivos:

1. El liderazgo (leadership) ético y la gobernanza (gouvernance). 2. La formación ética. 3. Las orientaciones éticas. 4. La deontología, las normas de conducta y las políticas. 5. Los útiles de gestión que encarnan los valores. 6. La práctica, los pequeños gestos y la toma de decisión ética. 7. El triple balance económico, social y ambiental del desarrollo sustentable.

El todo es concebido de manera sistémica; todas las partes se encuentran interligadas de manera secuencial (ver la figura 1).

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FIGURA 1

Dispositivo 1. Liderazgo (leadership) ético y gobernanza (gouvernance) De comienzo, es a la alta dirección a quién le concierne la definición de los valores y orientaciones, y guiar el movimiento de los medios hacia la consecución de los objetivos del desarrollo sustentable. El liderazgo de la alta dirección constituye el elemento clave del recorrido ético. En efecto, es la dirección superior la responsable de:

• crear un comité de conducción del programa ético; • recibir en primer lugar la formación en ética; • realizar el ejercicio de diagnóstico ético; • de poner en obra el plan de mejoramiento concerniente a los siete (7) dispositivos.

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Dispositivo 2. La formación ética Para mejorar una cultura ética en la empresa, no basta con armar códigos, sino, sobre todo, de que cada uno se apropie de los principios y sea a su vez el ejemplo. Al menos, todos los jefes jerárquicos deberían recibir una formación en ética que comporte las siguientes cuatro importantes dimensiones:

• la sensibilización sobre las nociones básicas en torno a la ética; • la familiarización con el cuadro de referencia ético de la organización; • el liderazgo ético incluyendo la ética personal; • la resolución de conflictos o dilemas éticos.

Naturalmente, esta formación debe ser concebida de manera que favorezca una transferencia integral en la empresa, a todos los niveles jerárquicos. Dispositivo 3. Las orientaciones éticas Esencialmente, estas orientaciones hacen un llamado a los valores y finalidades de la organización, con la finalidad de señalar y guiar los comportamientos. Ellas están sostenidas generalmente por las tres dimensiones siguientes:

• el enunciado de la misión; • el diseño de la visión; • la declaración de los valores.

En cuanto a los valores, éstos pueden ser subdivididos en múltiples dimensiones:

• los valores pertinentes a la performance global y de sustentabilidad : las tres finalidades (enunciadas en el Triple Balance);

• valores organizacionales ligados a la filosofía de gestión; • principios más concretos inherentes al respeto a las personas, del interés común y de la

organización. Es a partir de estos elementos que podemos cuestionar las grandes orientaciones que conforman y precisan el espíritu, la razón de ser, y la identidad de la organización en torno a la cuál se adhiere el personal. Dispositivo 4. El código deontológico y las políticas. Mientras que las orientaciones éticas sostienen las finalidades y los valores, el código deontológico y las políticas dictan las formas de comportamiento más operacionales. La deontología impone obligaciones, deberes y reglamentos a los que debe afiliarse el personal, a riesgo de ser sancionado con medidas disciplinarias. El respeto a las leyes, la confidencialidad, los conflictos de interés y el señalamiento forman parte corriente de las herramientas en materia deontológica.

4

La complementariedad y la conciliación de la ética y la deontología constituyen un desafío de equilibrio importante a la hora de la formalización del programa ético de una organización. A este nivel, se cuestionará la puesta en práctica de las reglas y políticas que respondan a las tres finalidades del desarrollo sostenible, siempre respetando el ámbito de los asuntos de cada organización. Dispositivo 5. Los útiles de gestión conexos. Existen algunos mecanismos previstos para facilitar la puesta en marcha de un programa ético: reuniones de información, difusión de documentos acompañados de una carta del presidente, etc. Otras herramientas en materia de gestión de recursos humanos, de finanzas, de comercialización, así como en otros planos integran el espíritu de la ética de la organización con la finalidad de asegurar un desarrollo coherente en todas las esferas de actividad y a todos los niveles de la organización. En este momento, la ética se conjuga con la publicidad, los precios, las relaciones con los clientes, la calidad de los productos, la seguridad del personal, el clima de trabajo, la implicación comunitaria, el respeto del ambiente, etc. Estos útiles de gestión expresan la calidad de la administración ética que se ejerce en cada una de las unidades de la organización. Dispositivo 6. La práctica y la toma de decisiones éticas. La ética organizacional debe encarnarse en los pequeños gestos de cada miembro. El conjunto del personal debe adoptar comportamientos irreprochables para con todas las partes involucradas vía la integridad, la cortesía, el respeto, la discreción, … Por otra parte, casi todas las decisiones efectuadas en la empresa tienen su contenido ético, es decir que se encuentran asociadas a valores. Es por ello que el personal debe contar con competencias para identificar y resolver los problemas de orden ético a los que seguramente se enfrenten. El proceso de decisión ético se efectúa en cuatro etapas: el análisis de la situación, la identificación del conflicto a nivel de valores, la toma de decisión documentada, y la forma de aplicar la determinación definida. Dispositivo 7. La evaluación de los resultados: El Triple Balance. No solo basta con que la organización se dote de códigos y de herramientas éticas, ésta debe ser capaz de evaluar los resultados anualmente a fin de recomenzar un nuevo ciclo de mejora con la planificación de nuevos objetivos. Esta posibilidad de ofrecer a los involucrados un valor agregado creciente es el fin último de este recorrido ético. Dado que el programa ético sugerido esta ligado al desarrollo global y sostenible, se propone operar con un Triple Balance: económico, social y ambiental. Estas referencias de performance deben ser de fácil acceso, comprensibles, fiables, y comparables año a año.

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2. GUÍA DE REALIZACIÓN DEL DIAGNÓSTICO ÉTICO El cuadro conceptual o de referencia para un programa de ética integrada provee los lugares más importantes de evaluación para que sean tenidos en cuenta a la hora del diagnóstico ético. Para cada uno de los siete dispositivos o categorías claves descritas, hemos agregado un conjunto de criterios validados que han dado lugar a dos formularios de evaluación, los que se presentan en las secciones 3 y 4:

• una versión abreviada que cuenta con unos 100 puntos; • una versión detallada que cuenta con 1.000 puntos.

En el plan metodológico, estos útiles de medida se han inspirado estrechamente, en cuanto a su forma, del Qualimètre, herramienta de evaluación de la calidad promovido por el Movimiento Quebequense de la Calidad. Aquellos que están familiarizados con el Qualimètre encuentran aún más sencillo de usar el referencial ético propuesto. La versión detallada con 1.000 puntos comprende 86 criterios de evaluación que incorporan desde nuestra perspectiva los elementos esenciales de un programa de ética integrada. 2.1. Visión de conjunto del recorrido del proceso de mejora ética Desde el inicio hay que considerar que la fase de diagnostico se sitúa en el marco de un proceso, un recorrido más global de implantación de un programa de ética integrada (ver la figura 2). Al comienzo, hace falta conseguir el involucramiento de la alta dirección, constituir un comité de conducción o pilotaje y proceder con la formación del personal implicado. A continuación del diagnóstico se llevaran a cabo las fases de elaboración e implantación de un plan de mejoramiento. Al final vendarán la evaluación de los resultados, la puesta en marcha de los ajustes, así como el reconocimiento del personal.

FIGURA 2

DIAGNÓSTICO

ÉTICO

ELABORACIÓN E

IMPLANTACIÓN DE UN PLAN DE

MEJORA

PROGRAMA DE ÉTICA INTEGRADA - RECORRIDO -

FORMACIÓN E IMPLICACIÓN DE

TODA LA ADMINISTRACIÓN

INVOLUCRAMIENTO DE LA ALTA DIRECCIÓN

FORMACIÓN E IMPLICACIÓN DE

TODO EL PERSONAL

EVALUACIÓNDE RESULTADOS,

AJUSTES Y RECONOCIMIENTO

TRIPLE BALANCE:

económico, social,

ambiental.

Adaptado de Marcel Laflamme. uniRcoop – CAMIFE 2006

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2.2. Ejercicio de autoevaluación Todos los miembros de la alta dirección, así como algunos representantes de las partes involucradas, deberían participar en el ejercicio de autoevaluación. Se sugiere hacer una formación de base en ética de carácter obligatoria, en principio, de algunas horas, con la idea de armonizar el lenguaje y sincronizarse. Se sugiere en un primer momento utilizar como referencial la versión abreviada con 100 puntos. Muy rápidamente los participantes podrán apreciar los beneficios concretos para la organización, de manera de lograr un consenso en la evaluación de la realidad ética actual, así como en torno a los enunciados del plan de mejoramiento. Más tarde, para llevar a fondo el recorrido ético, se propone la utilización del referencial más detallado, de 1.000 puntos; de la misma forma se sugiere su utilización para quienes requieran un reconocimiento externo. 2.3. Respuestas individuales. Existen varias formas de completar el formulario de evaluación: individualmente, en grupo, a través de la dirección, por parte de un asesor externo que realiza el trabajo de evaluación tras haber hecho una encuesta, etc. Sugerimos sin embargo que tras el bloque de formación de los miembros de la dirección, el formador-animador lea y explica con profundidad y detalle cada una de las preguntas que se formulan para que los participantes las evalúen individualmente de manera de favorecer la libertad de cada uno en su juicio. En seguida, cada participante completa el resumen de puntos fuertes y puntos a mejorar para las 7 categorías concernidas. 3.3. Búsqueda de consenso sobre el diagnóstico y el pronóstico Luego de la evaluación individual, se procura construir un consenso grupal para a) obtener una puntuación definitiva, b) poder priorizar los puntos fuertes y los puntos a ser mejorados, y c) elaborar un plan de mejora. Para cada pregunta, el animador debe procurar que los participantes vayan compartiendo de a uno el puntaje específico, de manera de lograr un consenso en cada uno. Cuando la diferencia entre puntajes es débil, se toma la media de los resultados de los participantes. Cuando la diferencia es pronunciada, el animador debe procurar que opinen aquellos que resultaron ser las posiciones extremas a fin de que expliquen sus percepciones al grupo, que será quién finalmente establezca un consenso sobre el valor definitivo. Para cada una de las siete (7) categorías, el grupo prioriza los puntos fuertes y los puntos a mejorar que fueron surgiendo de la evaluación individual. Basándose en este diagnóstico, el grupo determinará un plan de mejora: ¿Qué hacer? ¿Para quién? ¿Cuándo? ¿Dónde ? ¿A que costo ? Eventualmente, existe una ventaja adicional si se hace coincidir este plan con la planificación organizacional anual, para una mejor sincronización de las actividades de mejora. Luego de algunos ciclos de autoevaluación, la organización puede pasar a la evaluación detallada (formulario de 1.000 puntos) para afinar su programa y para finalidades de reconocimiento externo (atestiguamiento).

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3.4. Consecuencias Actualmente algunas organizaciones se encuentran en proceso de implantación de un programa de ética integrada. “Le Bilboquet” (un centro cooperativo para la pequeña infancia) procede este año (2006) a la realización del dispositivo 7, el Triple Balance ético. Según nuestra experiencia, las organizaciones que aceptan voluntariamente enrolarse en la implementación de un programa de estas características, se benefician de las ventajas esquematizadas en la figura 3.

FIGURA 3

GESTIÓN FUNDADA EN LA ÉTICA Y LA INTEGRIDAD

Identidad.Da un sentido.

Mejora la gestión de los valores y

de las orientaciones

Mejora laconfianza y la armonía entre

las partes involucradas

Asegura que las

políticas sean legales

Movilización y

responsabilización del personal. (referencias comunes)

Ventaja competitiva:

positiva reputación de la organización

Favorece el desarrollo sostenible:

impacto positivo en la sociedad

Mejor servicio al cliente. Mayor

éxito de la persona y de la

calidad

Toma de decisión: mejor identificación y

resolución de los dilemas éticos o

conflictos de valores

PROGRAMA DE ÉTICA INTEGRADA- VENTAJAS GENERALES -

Adaptado de Marcel Laflamme. uniRcoop – CAMIFE 2006

Los principales comentarios de los participantes van en el sentido de que ellos solían hacer buenas cosas anteriormente, pero que siguiendo este recorrido estructurado, el sistema ético es mucho más coherente, completo, y seguido. Por ejemplo, la dimensión ambiental llevará consigo objetivos, valores, políticas, mecanismo operacionales, así como medidas de evaluación. En consecuencia, los actores implicados se sienten mucho más satisfechos: “Antes, estábamos contentos en relación a nuestro resultado económico; ahora se agregan las satisfacciones de nuestras realizaciones sociales y ambientales para con todos nuestros involucrados. Brevemente, nosotros tendemos hacia un sistema de excelencia organizacional, que toma en cuenta el bien común de los principales intereses concernidos. Ciertamente la gestión de las paradojas es inevitable; pero ahora esta se hace a cubierto de una gestión fundada en la integridad y la cultura ética, lo que facilita logros más justos y equitativos.

8

3. Formulario de diagnóstico ético – Versión abreviada – 100 puntos Indique su evaluación marcando con una X

en la columna que refleje mejor la situación que se plantea en su organización.

Para nada Poco Pasable Suficie

nte Mucho Del todo

I. LIDERAZGO Y GOBERNANZA ÉTICA

1. Los dirigentes demuestran que la organización conduce sus asuntos según una aproximación de ciudadanía corporativa y de logro del desarrollo sustentable.

2. El equipo de dirección está implicado activamente en la elaboración de los valores y de las orientaciones que reflejan las aspiraciones de todas las partes involucradas de la organización: clientes, empleados, propietarios, proveedores, comunidad, etc.

3. La dirección estimula un clima de dialogo y de confianza a todos los niveles y en todas las fases de las operaciones.

II. LA FORMACIÓN ÉTICA

4. La formación ética gravita alrededor de los 4 módulos siguientes: a) las nociones básicas sobre ética, b) el cuadro de referencia ético de la organización, c) la ética personal, y d) la toma de decisión ética.

5. El programa de formación asegura que el personal pueda reaccionar correctamente en caso de problemas éticos.

III. LAS ORIENTACIONES ÉTICAS

6. La organización cuenta con una declaración escrita de los tres componentes fundamentales de las orientaciones éticas: misión, visión y valores.

7. Estas orientaciones son sostenidas por la dirección y distribuidas a cada miembro del personal, y a cada contraparte organizacional.

IV. EL CODIGO DEONTOLÓGICO Y LAS POLÍTICAS

8. Políticas y normas de conducta de carácter financiero que cubren las áreas principales de aplicación: acciones o partes sociales, compras, gastos, utilización de bienes de la empresa, precios de venta, crédito, reembolsos, etc.

9. Normas de conducta de carácter social que guían las relaciones con las partes involucradas: personal, propietarios, clientes, proveedores, comunidad, etc.

10. Las normas de conducta de carácter ambiental abordan la utilización de las entradas y las salidas : consumo de agua y energía, materias primas recicladas, prácticas de los proveedores, infraestructura, sostenibilidad, seguridad y recuperación de los productos, transporte, poluentes, deshechos, materiales compostados, etc.

9

Para

nada Poco Pasable Suficiente Mucho Del

todo

V. LOS ÚTILES DE GESTIÓN

11. Herramientas y canales de comunicación apropiados permiten la difusión integral del programa ético en el seno de toda la organización.

12. La administración prevé objetivos de mejora concernientes a las tres finalidades: económica, social, y ambiental.

13. La actualización del programa ético se concretiza en el marco de las herramientas de gestión ligadas a todas las funciones de la organización: recursos humanos, marketing, finanzas, compras, producción, relación con la comunidad, . . .

VI. LA PRÁCTICA Y LA TOMA DECISIÓN

14. El conjunto del personal adopta la regla de oro en ética que consiste en tratar a los otros como se quisiera que lo trataran a uno mismo.

15. La cuestión ética es frecuentemente mencionada en los encuentros y reuniones y los principios éticos son tomados en cuenta a la hora de tomar decisiones.

16. La mayoría del personal tiene las competencias para identificar y resolver problemas éticos.

VII. LOS RESULTADOS: EL TRIPLE BALANCE

17. La organización manifiesta apertura y transparencia para comunicar sus resultados en los tres niveles: económico, social y ambiental.

18. En torno al balance económico, la organización disfruta de una buena salud financiera en relación con el desarrollo equitativo y sostenible.

19. En torno al balance social, la calidad de las relaciones en la organización con respecto a las diferentes partes involucradas es excelente.

20. En torno al balance ecológico, la organización respeta las leyes y normas ambientales y adopta comportamientos vigilantes del entorno.

Cantidad de marcas en cada columna: Multiplicador: 0 1 2 3 4 5 TOTAL: Sumatoria Total de puntos obtenidos:

Apreciación de los puntos obtenidos: Nota superior a 66 pts/100 Vuestro recorrido ético se sitúa en un nivel elevado. Se aconseja utilizar el formulario detallado de evaluación (de 1.000 puntos) a fin de comprender mejor los posibles puntos de mejora y de construir un plan de acción más preciso. Nota situada entre 33 y 66 puntos. Vuestro recorrido ético se encuentra bien encadenado, pero restan aún varios elementos a ser formalziados y difundidos. La utilización del formulario de evaluación detallado (de 1.000 puntos) podría ayudar en la elaboración del plan de acción. Nota inferior a 33 puntos Vuestra apertura a una evaluación constituye ya un punto importante. En función del diagnóstico, fijen ustedes algunas prioridades de mejora y un plan de acción concreto. El hecho de comprometerse seriamente constituye el punto más importante del proceso de mejora continua.

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El puntaje obtenido ya da una evaluación aproximada de la situación. Hace falta identificar ahora, según cada una de las dimensiones abordadas, los puntos fuertes y los puntos a ser mejorados. 1. LIDERAZGO Y GOBERNANZA ÉTICA

Puntos fuertes Puntos a mejor

2. LA FORMACIÓN ÉTICA Puntos fuertes Puntos a mejor

3. LAS ORIENTACIONES ÉTICAS Puntos fuertes Puntos a mejor

4. EL CODIGO DEONTOLÓGICO Y LAS POLÍTICAS Puntos fuertes Puntos a mejor

5. LOS ÚTILES DE GESTIÓN Puntos fuertes Puntos a mejor

6. LA PRÁCTICA Y LA TOMA DECISIÓN Puntos fuertes Puntos a mejor

7. LOS RESULTADOS: EL TRIPLE BALANCE Puntos fuertes Puntos a mejor

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4. Formulario de diagnóstico ético – Versión detallada

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LISTA DE LOS PUNTOS DE EVALUACIÓN (1000 pts)

PONDERACIÓN 1.0 Liderazgo y gobernanza ética ..........................................................................................100 2.0 Formación ética................................................................................................................100 3.0 Orientaciones éticas .........................................................................................................150 4.0 Código deontológico y políticas ......................................................................................150 5.0 Herramientas (útiles) de gestión ......................................................................................150 6.0 Práctica y toma de decisiones ..........................................................................................150 7.0 Resultados: el Triple Balance ..........................................................................................200 7.1 Evidencias de performance – 50 pts 7.2 Balance económico – 50 pts 7.3 Balance social – 50 pts 7.4 Balance ambiental – 50 pts Total de puntos ..........................................................................................................................1000

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1.0 Liderazgo ético y gobernanza (100 pts)

Este formulario evalúa: el grado de implicación e involucramiento de la dirección en la puesta en obra de un programa de ética integrada.

1. Los dirigentes demuestran que la organización conduce sus asuntos según una aproximación de ciudadanía corporativa y de logro del desarrollo

sustentable.

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % Para Nada Totalmente

2. La dirección dispone de una estructura de gestión (comité, consejero, o jefe jerárquico) para apoyar la promoción y la coordinación de una

cultura ética.


3. Los dirigentes contribuyen a la búsqueda y a la satisfacción de las necesidades de todos los involucrados en la organización: clientes,

empleados, propietarios, proveedores, comunidad, etc.


4. El equipo de dirección está implicado activamente en la elaboración de los valores y las orientaciones de orden económico, social, y ambiental

y de su difusión entre todo el personal.


5. Los dirigentes se ocupan de la dimensión ética cuando la hora de la elaboración de planes estratégicos.

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

Para Nada Totalmente

6. La repartición de poder y la función de control se efectúa en un clima de confianza mutua a todos los niveles jerárquicos.


7. La dirección se asegura que los cuadros reconozcan la ética como un elemento clave de la gestión moderna, en particular a la hora de la toma de

decisiones.


8. La dirección realiza periódicamente el Triple balance ético y sigue personalmente los progresos realizados en vista del mejoramiento continuo.

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %


9. El personal es recompensado por su apoyo a los programas inherentes a la responsabilidad social y ambiental.


10. En la búsqueda de la excelencia en materia de desarrollo sostenible, la dirección se compara con las mejores empresas (benchmarking).

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %


Resultado global sobre 100 % :

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

Puntos fuertes: Puntos a mejorar:

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2.0 Formación ética (100 pts)

Este formulario evalúa: la calidad del programa de formación para el conjunto del personal de la organización.

1. Nuestra organización evalúa las necesidades de formación del personal de toda categoría para atender los objetivos del desarrollo global y sostenible.

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %


2. La formación ética gravita en tono a los 4 módulos siguientes: 1. Las nociones de base sobre ética, 2. El cuadro de referencia ética de la

organización, 3. La ética personal y 4. la toma de decisiones éticas.


3. La formación no es solo teórica ; ella se enfoca en cambiar las actitudes (capacidades ciudadanas) y las competencias del personal

ligadas a la toma de decisiones, al razonamiento ético y al diálogo.


4. La formación en ética constituye un soporte para la movilización del personal actual y el nuevo por su identificación con los valores y

orientaciones organizacionales.


5. El programa de formación se asegura que el personal pueda cuestionar y reaccionar correctamente en caso de problemas de orden ético.

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %


6. En el programa de formación ético se prevén actividades de difusión y aplicación en el medio de trabajo.

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %


7. Se realizan actividades de evaluación de la formación durante y luego de las sesiones de formación con la finalidad de mejora continua.

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %



0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %


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3.0 Orientaciones éticas (150 pts)

Este formulario evalúa: la declaración y el camino recorrido de los tres componentes fundamentales de las orientaciones éticas: misión, visión y valores.

1. Existe un enunciado de la misión conocido por todo el personal. Este enunciado detalla el tipo de productos y servicios ofrecidos a todas las

categorías de “clientes” de la organización.


2. Existe una visión organizacional escrita y difundida que posiciona a la organización en cuanto a sus ambiciones ligadas al desarrollo global y

sustentable.


2. Existe una declaración de valores que explique el compromiso de la organización con todas sus contrapartes (partenaires): asalariados,

propietarios, clientes, proveedores, comunidad, …


4. Los valores se basan en la triple finalidad de la empresa ciudadana: económica, social y ambiental.

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %


5. Sus orientaciones son asumidas por la dirección y distribuidas a cada miembro del personal y a cada contraparte organizacional.

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %


6. Los cuadros dirigentes conceden una gran importancia a la explicación y a la aplicación de las orientaciones éticas en cada sector

organizacional.


7. La organización evalúa de manera regular el nivel de comprensión y de identificación del personal a estas orientaciones.

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %


8. Periódicamente se efectúa una revisión de las orientaciones con finalidad de mejoramiento continuo.

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %



0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %


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4.0 Código deontológico y políticas (150 pts)

Este formulario evalúa: la calidad de las políticas y de la reglamentación concerniente a los estándares requeridos de comportamiento (deberes y obligaciones).

1. La preeminencia está dada por el respeto a las leyes gubernamentales prevalentes relativas: al hostigamiento, a los derechos de la persona, a la

discriminación, al ambiente, a los valores mobiliarios, etc.


2. La primera escritura de las normas de conducta se somete a una extendida consulta con los interesados ; la última es sostenida por el Consejo de

Administración y es difundida ampliamente.


3. Hay políticas y normas de conducta de carácter financiero que cubren los principales dominios de aplicación : acciones o partes sociales,

compras, gastos, utilización de los bienes de la empresa, precios de venta, créditos, reembolsos, etc.


4. Hay normas de conducta de carácter social que cubren las diferentes áreas que se ligan al personal: conflicto de intereses, salud y seguridad,

informaciones confidenciales, formación, vida privada, clima de trabajo, etc.


5. Hay normas de conducta de carácter social que guían las relaciones con las contrapartes: clientes, proveedores, comunidad, etc.

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %


6. Hay normas de conducta de carácter ecológico que cubren la utilización de entradas (inputs): materia prima reciclada, consumo de agua y de

energía, embalajes, construcción de infraestructura, prácticas de los proveedores, etc.


7. Hay normas de conducta de carácter ecológico que abordan la utilización de salidas (outputs): durabilidad, seguridad y recuperación de

productos, transporte, poluentes, emisión de gases, desechos, materiales compostados, etc.


8. Existe un procedimiento de señalamiento o guía de toda derogación de normas y políticas.

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %



0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %


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5.0 Herramientas (útiles) de gestión (150 pts)

Este formulario evalúa: la calidad de la gestión ética que se ejerce en las diferentes funciones de la empresa.

1. Hay útiles y canales de comunicación apropiados que permiten la difusión integral del programa ético dentro de la organización.


2. La gestión prevé objetivos de mejora concernientes a las triples finalidades: económica, social, y ambiental.

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %


3. El sistema de gestión de recursos humanos respeta las leyes y los valores éticos (equidad, dignidad de la persona, transparencia, …) en todas las actividades de recursos humanos : reclutamiento, remuneración, formación, promoción, registro, medidas disciplinares, etc.

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %


4. La gestión de recursos humanos valoriza un medio de trabajo favorable a la motivación, la confianza y el desarrollo del personal en salud, seguridad, ambiente favorable, enriquecimiento del puesto laboral, iniciativa, trabajo en equipo, autocontrol, participación, etc.

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %


5. Los útiles de marketing pertinentes a los productos, precios, promoción y distribución se apoyan en valores éticos (calidad, honestidad, respeto por la persona, dialogo, …) a fin de satisfacer a los clientes.

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %


6. Los útiles de gestión financiera persiguen el crecimiento y la remuneración optima del capital invertido teniendo en cuenta también los intereses de las contrapartes.

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %


7. De cara a los proveedores, las herramientas de gestión fomentan la colaboración y el mantenimiento de estándares éticos ejemplares.


8. Las herramientas de producción procuran la eficiencia de los recursos e integran las exigencias del desarrollo sostenible.

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

Para Nada Totalmente 9. Las herramientas de gestión promueven la solidaridad con la comunidad y el rechazo sistemático de toda corrupción.

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %


10. La organización acepta las auditorías externas concernientes a la puesta en práctica de su programa ético.



0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %


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6.0 Práctica y toma de decisiones (150 pts)

Este formulario evalúa: en qué medida los comportamientos individuales son éticos.

1. El conjunto del personal esta bien informado acerca del programa ético organizacional.


2. Los cuadros dirigentes ejercen un estilo de liderazgo que reúne performance económica y gestión socialmente responsable.

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3. Los valores del personal son dirigido en la búsqueda del bien, de lo bello, lo verdadero y son a su vez convergentes con las de la organización.


4. El conjunto del personal adopta la regla de oro de la ética que consiste en tratar a los otros como se quisiera que lo trataran a uno mismo.

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5. El conjunto del personal adopta comportamientos irreprochables con las diferentes partes involucradas.


6. La cuestión ética es frecuentemente mencionada a la hora de los encuentros y los principios éticos son tomados en cuenta a la hora de las

decisiones.


7. La mayoría del personal tiene competencias para identificar problemas de orden ético.

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8. La mayoría del personal tiene competencias para resolver problemas éticos siguiendo el camino de 4 etapas de: analizar la situación, identificar el conflicto de valores, tomar la decisión y precisar la forma de su aplicación.

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9. El dialogo con los interesados es particularmente alentado a la hora de la resolución de problemas éticos.


10. El aprendizaje continuo en ética es favorecido por la valorización de los buenos comportamientos y el empleo de correctivos a los

comportamientos no éticos.



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7.0. Resultados: el Triple Balance 7.1 Rapports de performance (50 pts)

Este formulario evalúa: la calidad de los reportes de performance.

1. La organización se manifiesta abierta y transparente para comunicar sus resultados del Triple Balance: económico, social, y ambiental.

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2. Los reportes de performance responden a las necesidades de información del conjunto de las partes involucradas : propietarios, clientes,

empleados, proveedores, comunidad, …


3. La información brindada en los reportes de performance es de fácil acceso, comprensible, fiable, y comparable de año en año.

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4. La información brindada en los reportes abarca las principales categorías de evaluación e indica todo resultado significativo.

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5. Los reportes de performance de la organización sostienen la mejora continua de su reputación y constituyen la base de un nuevo ciclo de

gestión.


6. Un proceso de «benchmarking» permite evaluar la calidad de los reportes en comparación a aquellos de las mejores empresas.

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7. Si se considera necesario, se alienta el empleo de un servicio externo para la mejor organización de los reportes de performance.

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7.2 Balance económico (50 pts)

Este formulario evalúa: la salud financiera de la organización para un desarrollo equitativo y sostenible.

1. La organización presenta un Balance positivo y en crecimiento.

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2. La organización dispone de excedentes o de beneficios respetables.

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3. La evolución de los otros indicadores financieros de vuestra organización son:

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Negativa Positiva

4. La organización demuestra una aproximación responsable a la definición de inversiones a largo plazo.

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5. La organización goza de una reputación de buen ciudadano económico contribuyendo de manera positiva para con sus partes

involucradas: propietarios, empleados, clientes, comunidad, gobierno, etc.


6. La organización se asegura de la mejora del conjunto de impactos económicos sobre el medio (servicio a la comunidad, infraestructura,

empleos, etc.) en función de sus capacidades.


7. La performance financiera de la organización se compara de manera ventajosa a aquella de las empresas de su sector de actividad

económico.



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7.3 Balance Social (50 pts)

Este formulario evalúa: la calidad de las relaciones de la organización frente a sus diferentes partes involucradas.

1. La organización respeta las leyes de trabajo y los artículos de la convención colectiva, si es que esta existe.


2. El clima de trabajo es sano, esto se traduce como pocos conflictos, bajo ausentismo, baja rotación del personal y accidentes de trabajo.

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3. El personal es competente, se encuentra motivado y satisfecho; esta bien remunerado y provee un buen trabajo.


4. Las relaciones con los asociados se encuentran signados por la apertura y la transparencia.

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5. Los clintes se encuentran satisfechos y son fieles. El nivel de quejas es baja y estas son administradas rápidamente.


6. Las relaciones con los proveedores se muestran como de socios complementarios que tienen también la meta de la responsabilidad social.

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7. La organización funciona en armonía con la comunidad y con una reputación de buen ciudadano corporativo.


8. La evolución de los otros indicadores sociales utilizados por la organización es:

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Nagativa Positiva

9. La performance social de la organización se compara con ventajas a aquella de las empresas de su sector económico de actividad.



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7.4. Balance ambiental (50 pts)

Este Formulario evalúa: el respeto de la organización por el ambiente.

1. La organización respeta las leyes y normas ambientales tanto a nivel local, nacional, e internacional y alienta a sus proveedores a hacer lo mismo.

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2. Los productos fabricados son más sostenibles, recuperables y seguros.


3. La evolución de los indicadores sobre materias primas y embalajes reciclados mejora.

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4. El impacto ecológico sobre el medio de nuestras construcciones, infraestructuras y emplazamientos mejora.


5. La evolución de los indicadores de consumo de recursos, agua y energía mejoran.

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6. Los gastos asociados al transporte (productos, desplazamientos, viajes, etc.) en relación a los números de actividad tienden a disminuir.


7. La emisión de gas, poluentes y salidas accidentales de productos químicos tiende a disminuir.

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8. La evolución de los indicadores ligados a los deshechos, materias compostadas, y reciclaje de materiales mejoran.


9. La organización ejerce una influencia positiva con respecto a las partes involucradas, en materia ecológica.

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10. La performance ecológica de la organización se encuentra con ventajas sobre la de las empresas de su sector de actividad económica.



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El puntaje obtenido ya da una evaluación aproximada de la situación. Hace falta identificar ahora, según cada una de las dimensiones abordadas, los puntos fuertes y los puntos a ser mejorados.

1. LIDERAZGO Y GOBERNANZA ÉTICA Puntos fuertes Puntos a mejorar

2. LA FORMACIÓN ÉTICA Puntos fuertes Puntos a mejorar

3. LAS ORIENTACIONES ÉTICAS Puntos fuertes Puntos a mejorar

4. EL CODIGO DEONTOLÓGICO Y LAS POLÍTICAS Puntos fuertes Puntos a mejorar

5. LOS ÚTILES DE GESTIÓN Puntos fuertes Puntos a mejorar

6. LA PRÁCTICA Y LA TOMA DECISIÓN Puntos fuertes Puntos a mejorar

7. LOS RESULTADOS: EL TRIPLE BALANCE Puntos fuertes Puntos a mejorar

Documents

Guía de implantación y de evaluación - Université de …web.umoncton.ca/umcm-sitesgr/robinsg/camife/Programa.pdf · 2006-05-19 · Guía de realización del diagnóstico ético