GUÍA DE TRANSFERENCIA - api.ning.comapi.ning.com/.../GuiadeTransferencia.pdf · Los diferentes tipos de innovación: • Innovaciones institucionales, que se centran en la renovación

GUÍA DETRANSFERENCIA

de prácticas, procesos y/o metodologías

INTEGRANTES

Programa de las Naciones Unidas para los Asentamientos Humanos.O�cina Regional para América Latina y el Caribe. Rumania, 20. Río de Janeiro, Brasil. CEP: 22240-140Tel.: +55 21 3235-8550 - E-mail: [email protected] site: http://mejorespracticas.ning.com/

EL Agora- ArgentinaNodo del Foro para Argentina

y Uruguay

DESCO- Perú.Centro de Estudio y Promoción

del DesarrolloNodo del Foro para Perú y Bolivia

UCR-Costa RicaUniversidad de Costa Rica

Nodo del Foro para Costa Rica y Panamá

CENVI- México.Centro de la Vivienda y Estudios Urbanos,

Nodo del Foro para México

FUNDASAL-El SalvadorFundación Salvadoreña

de Desarrollo y Vivienda MínimaNodo del Foro para El Salvador,

Honduras y Nicaragua

FHC-ColombiaFundación Hábitat Colombia Nodo del Foro para Colombia,

Ecuador y Venezuela

SUR-Chile.Corporación de Estudios

Sociales y EducaciónNodo del Foro para Chile

y Paraguay

SECRETARIADO

El Foro lleva a cabo sus actividades en la región a través de una red de ocho instituciones. El Secretariado está constituido por el Ministerio de Fomento del Gobierno de España, ONU-Habitat /Rolac y uno de los integrantes del Foro que alterna cada dos años.

IBAM- Brasil.Instituto Brasilero de Administración

Nodo para Brasil

Fotografía: Luis Gabriel M

orales Plesent

INTRODUCCIÓN

Esta guía, enmarcada en la gestión del conocimiento, pretende generar y acompañar procesos de transferencia que tendrán características diversas según el contexto, �nes y recursos disponibles por quienes decidan aplicar este proceso.

El Foro Iberoamericano y del Caribe sobre Mejores Prácticas ha identi�cado, premiado y diseminado prácticas signi�cativas en América Latina y el Caribe con vistas a la presentación al Premio Internacional de Dubai sobre Mejores Prácticas para Mejorar la Calidad de Vida desde 1997. Esta trayectoria ha permitido acumular conocimientos que hoy se traducen en herramientas que vale la pena compartir con otras instituciones, agencias y organizaciones gubernamentales y de la sociedad civil.

La primera parte de la guía desarrolla los conceptos y premisas fundamentales de un proceso de transferencia; la segunda, ofrece un marco metodológico para cada una de las fases del ciclo de sistematización. Al �nal se presenta una Caja de Herramientas con actividades y sugerencias para emprender procesos de transferencia con un enfoque participativo.

Propósitos de la guía

• Contribuir a la transferencia de prácticas y experiencias signi�cativas que mejoren la calidad de vida de las ciudades. • Impulsar la construcción colectiva de conocimientos a partir del análisis y comunicación de experiencias innovadoras.• Ofrecer herramientas para transferir prácticas, procesos, metodologías y lecciones aprendidas.

A quiénes está destinada

• Profesionales y equipos técnicos que diseñan, ejecutan y evalúan proyectos sociales.• Organismos de cooperación internacional que impulsan, promueven y �nancian proyectos de desarrollo.• Funcionarios de organismos gubernamentales interesados en el registro, intercambio y difusión de iniciativas y programas.• Miembros de organizaciones no gubernamentales que colaboran con el desarrollo de prácticas y proyectos en sus comunidades. • Comunidades locales y pueblos indígenas que desarrollan prácticas o iniciativas orientadas a mejorar la calidad de vida. • Periodistas y comunicadores sociales que investigan y difunden prácticas innovadoras.

Esta guía promueve la transferenciade conocimiento para el continuo aprendizaje, intercambio y insumo al desarrollo de proyectos y políticas publicas que mejoran la calidad de vida de los ciudadanos.

FORO IBEROAMERICANO Y DEL CARIBE SOBRE MEJORES PRÁCTICAS

Nace en 1997 con la cooperación del Gobierno de España, para servir como soporte regional al Programa de Mejores Prácticas y Liderazgo Local (Best and Local Leadership Programme, BLP en su sigla en ingles) de UN-HABITAT, establecido durante la Cumbre de las Ciudades-Hábitat II, con la �nalidad de contribuir a la implementación de la Agenda Hábitat y la Agenda 21.

Sus objetivos• Colaborar en la implementación de la Agenda Hábitat para mejorar el nivel de vida en los asentamientos humanos.• Identi�car nuevas Mejores/Buenas Prácticas en la region y transferir conocimiento derivado de las prácticas existentes• Fortalecer y movilizar a los gobiernos locales y la sociedad civil en la elaboración y ejecución de políticas de desarrollo en los asentamientos humanos.• Promover mejoras en el nivel de vida, a través de la diseminación de políticas, debates y lecciones aprendidas de las Mejores Prácticas en la región, enfocadas en los principios de la Agenda Hábitat y los Objetivos de Desarrollo del Milenio.• Establecer un marco de trabajo para la comunicación y coordinación de programas y actividades en la región latinoamericana.

Guía de Transferencia de Prácticas4

La gestión de conocimiento: el punto de partida

La premisa fundamental de esta guía es que el conocimiento no se produce a través de la captura y almacenamiento de la información sino que es resultado de un proceso de construcción individual y colectivo orientado a interpretar los saberes para convertirlos en acciones capaces de transformar la realidad.

Esta perspectiva conceptual considera la gestión del conocimiento como “el proceso sistemático de detectar seleccionar, organizar, �ltrar, presentar y usar la información

por parte de los participantes de una organización, con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento basados en el capital intelectual propio de las organizaciones, orientados a potenciar las competencias organizacionales y la generación de valor”. (Harvard Business Review, 2003) 1

En líneas generales, en la gestión del conocimiento con�uyen dos procesos fundamentales, la creación y la trasmisión de conocimientos. Estos dos procesos pueden pensarse por separado pero están totalmente interrelacionados. En el caso de la Guía de Transferencia el acento está puesto en el segundo.

Guía de Transferencia de Prácticas 5

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

COMUNICACIÓN TRANSFERENCIA

SISTEMATIZACIÓN

MONITOREO Y EVALUACIÓN

Este esquema identi�ca las diferentes etapas del ciclo de gestión del conocimiento.

1 Harvard Business Review (2003). Gestión del Conocimiento. España: Deusto.

I. TRANSFERENCIA:

¿QUÉ ES UNA TRANSFERENCIA?

Es un proceso estructurado y sistematizado de aprendizaje que implica un intercambio de conocimiento, know-how, experiencias y habilidades entre instituciones, organizaciones, comunidades y personas que enfrentan problemas y situaciones similares. Se considera que una práctica se convierte en factible y deseable cuando “una organización reconoce que otra organización ha implementado con éxito una solución para un conjunto de problemas o asuntos en el que la primera busca dirigir y está dispuesta a inspirar sus propias acciones en las lecciones derivadas de tal éxito”. Esto implica no sólo disposición para aprender y compartir, sino también disposición para el cambio basado en las lecciones aprendidas.

El intercambio se re�ere a una acción en doble vía, entre pares, donde se ponen en relación los conocimientos (generalmente explícitos), saberes, metodologías y herramientas puestas en práctica por actores (o grupos de actores) que trabajan con objetivos similares. Este ejercicio permite compartir contenidos, procedimientos, modelos de gestión o métodos para re-crear, retroalimentar o ajustar estrategias de intervención y acciones sectoriales.

La transferencia, mediante acciones participativas en diferentes niveles (incluidos los intercambios entre pares), multidireccionales (cíclicas, horizontales y verticales), �exibles (sin modelo ni solución preconcebida)-, pone énfasis en la socialización y adaptación de saberes y

conocimientos (tanto explícitos como tácitos), en la formación de capacidades locales para enfrentar una problemática concreta, y en el surgimiento, escalamiento y apropiación de proyectos innovadores.

Además la “transferencia” de una práctica en la administración pública es un proceso estructurado de aprendizaje en que una organización aprende de la otra acerca de una práctica que ha demostrado ser una solución e�caz a un problema de interés público. La adaptación de una buena práctica a nuevas circunstancias constituye una innovación en la organización que la incorpora.

Los diferentes tipos de innovación:

• Innovaciones institucionales, que se centran en la renovación de las instituciones y/o el establecimiento de nuevas instituciones;

• Innovación organizativa, incluyendo la introducción de nuevos procedimientos de trabajo o técnicas de gestión en la administración pública;

• Innovación de procesos, que se centra en la mejora de la calidad de la prestación de servicios públicos;

• Innovación conceptual, que se centra en la introducción de nuevas formas de gobierno (de decisión interactiva, gobernanza comprometida, cambios presupuestarios, redes horizontales, etc.).


CONOCIMIENTO EXPLÍCITOEs el que sabemos, tenemos y somos plenamente conscientes cuando lo ejecutamos, es el más fácil de compartir con los demás ya que se encuentra estructurado y muchas veces esquematizado para facilitar su difusión.

CONOCIMIENTO TÁCITOEs aquel que permanece en un nivel “inconsciente”, se encuentra desarticulado y lo implementamos y ejecutamos de una manera mecánica sin darnos cuenta de su contenido. La parte fundamental para obtener conocimiento tácito es la experiencia.

El Foro Iberoamericano y del Caribe sobre Mejores Prácticas, desde 1997, ha identi�cado, revisado, seleccionado y documentado más de 1650 prácticas exitosas de desarrollo urbano a nivel local en América Latina. Estas prácticas han sido utilizadas como herramientas de conocimiento para la educación, la formación y han servido de inspiración para la transferencia de ideas, conceptos, métodos y enfoques innovadores para hacer frente a los retos urbanos de la región. Han sido documentadas un número considerable de prácticas locales y de intervenciones públicas a nivel de ciudad (estratégico). www.bestpractice.org

¿Por qué impulsar procesos de transferencia?Sin un esfuerzo de capitalización y de gestión de los conocimientos, las organizaciones tienen tendencia a olvidar las lecciones aprendidas y a repetir errores onerosos.

¿POR QUÉ SE TRANSFIERE?

Cuando un gobierno local o una ONG afrontan el desafío de desarrollar intervenciones urbanas para tratar temas de participación ciudadana, la plani�cación local, la generación de ingresos, la mejora de las viviendas y barrios marginales, prestación de servicios básicos, la reconstrucción de desastres o capacidad de recuperación pos-desastre y resiliencia, la primera decisión es explorar conocimientos, métodos y prácticas que pueden informar el desarrollo de estos proyectos.

Las experiencias existentes tienen un enorme potencial para agregar valor a las instituciones y organizaciones en busca de conocimiento similar, sobre los temas más variados. En otras palabras, no aprovechar ni transferir este conocimiento hacia adelante de manera efectiva, signi�caría una pérdida del enorme potencial de este activo.

La transferencia de conocimientos ya existente puede crear situaciones ventajosas para ambas partes, tanto para los socios demandantes como para los socios oferentes de las prácticas exitosas e innovadoras.

Para el socio oferente: maximizar el uso y la capacidad de adaptación de sus esfuerzos, además de aprender a partir de las adaptaciones en nuevos contextos.

Para el socio demandante: conocimiento útil e intercambio de experiencias reconocidas con la meta de obtener resultados positivos.

Tanto académicos como expertos tienden a a�rmar que la transferencia de conocimiento es más e�ciente por medio del intercambio entre pares. En este proceso un facilitador puede tener un rol clave de facilitación, por conocer las experiencias, personas y métodos de una perspectiva.



¿QUÉ SE TRANSFIERE?

Se trans�eren prácticas exitosas y sobresalientes que tuvieron un impacto tangible en la vida de las personas. El primer paso para la transferencias es identi�car una práctica o solución innovadora; después hay que veri�car si puede ser transferible; y por último, el socio demandante de la práctica debe estar dispuesto a adaptarse a la innovación. Abajo se explicará qué es una práctica exitosa. En la segunda parte de esta guía se asumirá que la práctica seleccionada para transferir es buena y transferible.

Para tener éxito, un ejercicio de transferencia debe ser sistemáticamente plani�cado a �n de comprender plenamente: lo que realmente se puede transferir, por qué y cómo.

Intercambio entre pares se de�ne por una actividad de bene�cio mutuo entre dos o más participantes que comparten ideas, conocimiento y experiencia de manera voluntaria y descentralizada. Normalmente, los pares se encuentran en una situación en la cual no hay relación maestro-alumno sino un vínculo entre colegas y colaboradores donde los dos aprenden y contribuyen. Ninguno tiene el poder sobre el otro y la voluntad de aprendizaje es lo que fomenta el intercambio.

En resumen este ejercicio tiene como objetivo:

-Potencializar aprendizajes basado en el respeto mutuo y diversidad. -Fomentar la re�exión entres cada uno de los participantes.-Desarrollar competencias de comunicación para poder transferir saberes, necesidades, conocimiento.-Proporcionar espacio para la indagación y re�exión, no tomar todo como hecho dado.-Reconocer capacidades internas y posibilidades de mejorías (lagunas de conocimiento).

¿Qué es una práctica exitosa?

Las Naciones Unidas y la comunidad internacional de�nen las mejores prácticas como “contribuciones sobresalientes o iniciativas exitosas” que asisten a mejorar la calidad de vida de las comunidades y a generar condiciones de sostenibilidad en las ciudades y regiones. En términos generales, las mejores prácticas son acciones que incorporan la concertación y asociación entre actores provenientes de diferentes sectores de la sociedad, la mejora de uno o varios aspectos de las condiciones de vida de la población, la sostenibilidad de los procesos en términos sociales, culturales, económicos y ambientales, y la generación de un impacto tangible y medible en términos cualitativos y cuantitativos. Son iniciativas exitosas que:• Tienen un impacto demostrable y tangible en la mejora de la calidad de vida de las personas.• Son el resultado de una asociación efectiva entre los sectores público, privado y de la sociedad civil.• Son sostenibles en lo cultural, social, económico y ambiental.

Para qué sirven las Mejores o Buenas Prácticas:

• Como instrumento para mejorar las políticas públicas y el desarrollo de programas de trabajo, enfocándose en lo que efectivamente funciona.• Para aumentar el grado de conciencia de los responsables de la formulación de políticas y de la comunidad, sobre las posibles soluciones a los problemas de tipo social, económico y ambiental.• Para compartir y transferir el conocimiento y la experiencia a través del aprendizaje y de un sistema de intercambio.• Como memoria institucional y para la promoción del aprendizaje a través de otras experiencias.

¿QUIENES HACEN LA TRANSFERENCIA?

La transferencia de prácticas es un aspecto complejo en los procesos de gestión de conocimiento y difícil de realizar sin el apoyo de facilitadores. El punto clave para quienes reciben o incorporan una buena práctica es percibir que la necesitan. 1

El proceso de transferencia debe nacer de una demanda de una organización, más precisamente de los actores identi�cados aquí como el “socio demandante”. La práctica, conocimiento o metodología debe tener un origen, aquí referenciado como el “socio oferente”. Muchas veces, la comunicación de estos dos actores es llevada a cabo por un facilitador que conecta a quien desea algo con quien quiere algo. De esta manera, existen tres actores principales en este proceso:

Fuente-Origen (Socio Oferente). Una organización, municipalidad o entidad se convierte en Fuente de prácticas: (i) al implementar exitosamente una solución a un problema o situación local; y (ii) encontrarse en disposición (técnica, administrativa, política, económica, entre otras) de enseñar el conocimiento y las lecciones aprendidas y de aprender de la retroalimentación que recibirá en dicho proceso. Para �nes de esta guía los oferentes pueden ser del sector público, privado o sociedad civil.

Receptor (Socio Demandante). Una entidad u organización se convierte en Receptor de una práctica: (i) al aceptar, como adaptable a sus condiciones particulares, la solución propuesta por el socio Oferente; (ii) al encontrarse en disposición de aprender y/o implementar la práctica con la cooperación del socio oferente; y (iii) al ser capaz de transmitir a su contraparte información que enriquezca el proceso. Cuando en esta guía se hable de demandantes, se estará haciendo referencia a actores del sector público, privado y de la sociedad civil.

Asesor/Intermediario (Socio Facilitador) en transferencia. Una entidad u organización corresponde a un Asesor/Intermediario en transferencia de prácticas cuando se constituye como un apoyo externo contextualizado, especí�co y transitorio, enmarcado en la lógica del mejoramiento continuo de los resultados de aprendizajes y sustentabilidad, con foco en la elaboración e implementación de prácticas. Los servicios de estos asesores deben permitir la generación de un trabajo colaborativo entre organizaciones receptoras y oferentes, y la transferencia de conocimientos o habilidades que dejen capacidades instaladas en los bene�ciarios directos, constituyendo experiencias desde las cuales es posible aprender nuevas formas de trabajo e incorporar buenas ideas.


1 C. O’Dell, Out-of-the-box benchmarking, citado en Jarrar y Zairi (2000), p. S738.


1. Colaborar en la documentación de prácticas exitosas siguiendo directrices especí�cas.

2. Cooperar en la preparación del taller de aprendizaje entre pares (movilizar campeones, socios, bene�ciario;preparar presentaciones y visitas en campo, etc.).

3. Realizar talleres de aprendizaje entre pares.

4. Establecer modelos de coordinación y comunicación con el país replicante.

5. Participar en actividades de seguimiento y evaluación.

Principios Claves de Desarrollo de Relaciones Colaborativas

Es importante identi�car los tipos de transferencia que normalmente se clasi�can en tres categorías principales:

TIPOS DE TRANSFERENCIA

• Técnica: transferencia de conocimientos y aplicaciones tecnológicas o de procesos para la obtención de mejores resultados.

• Informativa: transferencia e intercambio de ideas y soluciones para mejorar los resultados de proyectos o �nes organizacionales.

• De gestión: sistema de toma de decisiones y asignación de recursos que pueden ser transferidos y adaptados.

II. CICLOS DE TRANSFERENCIA


PROCESO DE TRANSFERENCIA

Esta guía propone un ciclo de cuatro etapas para la transferencia, algunas con sub-etapas.

• Etapa 1: Identi�cación de Oportunidades 1.1 Motivación para la Transferencia 1.2 Análisis de Viabilidad y Potencial para la adaptación• Etapa 2: Análisis de Viabilidad y Potencial para adaptación 2.1 De�nir Metodología y Ámbito 2.2. Negociación de Acuerdos 2.3 Diseño del Plan de Trabajo 2.4 Diseño el Plan Financiero 2.5 Conformación del Equipo de Trabajo• Etapa 3: Adaptación e Implementación• Etapa 4: Monitoreo y Evaluación

Este ciclo se reinicia con la identi�cación de la práctica a ser transferida, después pasa por el proceso de análisis y adaptación de la practica a su implementación, monitoreo y evaluación.

ANTES DE COMPROMETERSE EN EL PROCESO DE TRANSFERENCIA, SE DEBE PONER ATENCIÓN EN:

El interés institucional o de la organización de compartir.

La práctica exitosa debe de estar documentada o, preferiblemente, sistematizada; debe haber recursos humanos para apoyar y articular la experiencia.

Contar con el tiempo necesario para posibilitar el proceso de transferencia.

• ¿Hay una disposición al aprendizaje por parte de la organización?• ¿Reconoce que hay prácticas externas a la organización que son innovadoras y exitosas y que, si se contextualizan, pueden ser una alternativa de solución a las necesidades y/o problemáticas similares identi�cadas localmente?• ¿Tiene una disposición al cambio en las actitudes organizacionales y en ciertos patrones culturales y/o de comportamiento institucional?• ¿Reconoce que las mejores prácticas deben utilizar las alianzas estratégicas entre los sectores público, privado y sociedad civil de manera efectiva?• ¿Reconoce o acepta que las mejores prácticas deben tener un impacto positivo en el mejoramiento de la calidad de vida y deben ser sostenibles en el tiempo?

ETAPA 1: IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES

1.1 Motivación para la Transferencia

Desde el socio Demandante: La primera etapa de un proceso de transferencia es la identi�cación de una problemática o necesidad. La búsqueda por resolver una situación o abordar lagunas de información existentes genera normalmente una motivación para emprender en un proceso de aprendizaje. En este proceso se reconoce la posibilidad de mejoría por medio de procesos de transferencias con otros socios.

Un socio demandante de conocimiento está preparado para entrar en un proceso de transferencia que bene�cie el desarro-llo de su localidad, cuando contesta a�rmativamente todas las siguientes preguntas:


Una vez que se ha determinado la práctica de interés para la organización, se procede a contactar a la entidad promotora con el propósito de obtener información en profundidad y establecer una relación directa con los implementadores originales. El objetivo es obtener información adicional en aspectos socioculturales, políticos, económicos y ambientales en los que se desarrolló la práctica en cuestión, así como los aspectos técnicos, de alianzas estratégicas, recursos necesarios, entre otros, que le están relacionados.

En esta misma línea, el Oferente reconoce que tiene una practica o capital social con gran potencial de impacto que además ha generado visibilidad e interés de otros actores interesados. El oferente debe preguntarse sobre su interés y posibilidades en compartir procesos, conocimientos y metodologías con otros socios antes de emprender en actividades de transferencia.

El rol del facilitador es de suma importancia en este proceso por actuar como puente entre el socio demandante y oferente. Facilitadores son reconocidos por disponer de una gran red de contactos, conocimientos variados en diversos temas, además de contar con metodologías de facilitación que apoya el proceso de manera imparcial y transparente.

Facilitadores han realizado este proceso innumerables veces y tienen una mirada crítica y analítica del proceso.

En una primera instancia ofrecerá algunas opciones de prácticas preliminares para selección del socio demandante; después apoyará en el primer contacto conel oferente una relación de con�anza.

Muchas veces, los facilitadores conocen información que aún no está disponible públicamente además de tener contactos con organizaciones claves que posibilitan un entendimiento más profundo del proceso.

Fase 1.2. Análisis de Viabilidad y Potencial para adaptación

El siguiente cuadro ofrece preguntas claves para que ambos actores del proceso puedan tomar consciencia de sus debilidades, fortalezas, oportunidades y desafíos antes de empezar en el proceso de transferencia.

Las preguntas deben ser abordadas por todas las personas que serán responsables del proceso, o que están interesadas en llevar a cabo la transferencia.

Posibles lugares para investigar prácticas exitosas:

Base de Datos de Mejores Prácticas http://www.bestpractices.orgEn este enlace se encuentra información detallada sobre prácticas desarrolladas en el mundo que han demostrado soluciones exitosas. Está dividida en categorías y subtemas relevantes para el desarrollo sostenible. Contiene, además de información sobre las prácticas, los nombres y direcciones de contacto de los principales actores que participaron de la iniciativa descrita.

Visitas técnicas a exposiciones, seminarios, foros, talleres, donde se presenten experiencias y prácticas innovadoras.

Licitación. Convocar a oferentes a realizar una evaluación de soluciones alternativas para la problemática de�nida.


Consideraciones para la Selección de Socios e Innovaciones

1. Identi�car un conjunto de problemas y temas comunes o compartidos.

2. Identi�car semejanzas en contextos sociales, económicos y demográ�cos.

3. Identi�car soporte nacional para tales asociaciones e intercambios cooperativos.

4. Identi�car un compromiso mutuo en compartir y aprender.

5. Identi�car evidencias documentadas de una solución probada en forma de práctica exitosa.

6. Identi�car una comprensión de las similitudes y diferencias en contextos y procedimientos administrativos y políticos.

¿Está claramente de�nido el elemento o elementos especí�cos de la Buena Práctica que será(n) transferido(s)?¿Son su�cientes los recursos humanos, en cuanto a calidad y cantidad, para implementar exitosamente la transferencia?

¿Se dispone de los recursos para la transferencia?¿Se dispone de recursos para el seguimiento y la sostenibilidad a largo plazo de la transferencia?¿Se han establecido con claridad los fondos y los mecanismos de contabilidad?

Si hay sistemas administrativos o tecnológicos requeridos para la transferencia, ¿son estos apropiados para las condiciones locales?

¿Hay consideraciones sociales, económicas, geográ�cas o ambientales especiales que podrían di�cultar la transferencia?¿Hay impactos ambientales potenciales como resultado de la transferencia?Si hay impactos negativos, ¿se cuenta con instrumentos para evitarlos / enfrentarlos / superarlos?

La transferencia, ¿tiene el apoyo de un amplio sector de la comunidad de base?La transferencia, ¿tiene el apoyo de líderes comunitarios clave y de funcionarios gubernamentales locales?La transferencia, ¿tiene el apoyo del gobierno central?Para que tenga lugar la transferencia, ¿se requieren cambios en el marco institucional, legislativo o de políticas?Si se prevén cambios políticos a cualquier nivel, ¿ellos afectarían el éxito de la transferencia en el largo plazo?¿Se ha considerado el diseño/implementación de políticas/leyes para garantizar la continuidad en el tiempo de la transferencia?¿Se ha considerado la incorporación de los aspectos de género dentro de la transferencia?

Técnicas

Económicas

Ambientales

Culturales

Sociales / Políticas

PREGUNTAS CLAVES AL CONSIDERAR UNA TRANSFERENCIA SI NO

Entre los elementos que pueden impactar en los resultados del proceso vale destacar:

Socialización temprana de la práctica. Se requiere dar a conocer la práctica en la organización a través de reuniones formales, talleres, etc. Adicionalmente se identi�can los potenciales integrantes del equipo de trabajo para la transferencia de la práctica.

Aceptación cultural de la organización receptora. Es necesario explorar el potencial de aceptación que tendría la transferencia por parte de todos los actores involucrados como receptores “futuros” del proyecto (funcionarios públicos, organizaciones de base comunitaria, organizaciones no gubernamentales, sector privado, otros).

Compromiso por parte de la organización oferente para apoyar en el proceso de transferencia.


Fuente: Foro Iberoamericano y del Caribe sobre Mejores Prácticas, Herramientas 2, Guía para la transferencia de mejores prácticas en América Latina y El Caribe (agosto 2005), s/p. En http://www.elagora.org.ar/site/documentos/1_Guia%20Mejores%20Practicas.pd

Intercambio de Personal: este proceso implica que un actor profesional de una de las partes se desplace y permanezca temporalmente en el sitio en que se desarrolla la actividad del otro, con el �n de capacitar, entregar o recibir conocimientos relativos a la práctica que se quiere transferir. Este método puede ser aplicado de dos formas:-Que actores de la organización receptora se dirijan al sitio en que se realizó la práctica que se quiere transferir para recoger la experiencia y desarrollar tareas asociadas a la práctica;-Que algún actor del oferente se dirija al sitio donde se desea transferir o ya se está implementando la nueva práctica, en un rol de asesor-experto que transmite sus conocimientos y/o apoyan en actividades especí�cas y claves del proceso.Esta transmisión de conocimiento, en ambos casos, puede darse por medio de talleres, acompañamiento en el lugar de trabajo, sesiones teóricas y prácticas.

Moderado/Alto

FASE 2: DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS Y PLAN DE TRABAJO

2.1. De�nir Metodología y Ámbito

La organización oferente debe familiarizarse con las diversas metodologías vigentes para entender cuál se encuadra más con su organización y demanda. El oferente debe acordar con la metodología escogida de acuerdo a sus limitaciones de recursos humanos, físicos y de tiempo.

El facilitador debe tener perspicacia y sensibilidad para poder recomendar alguna metodología alineada a las demandas, tiempo y recursos de ambas las partes.

Algunas veces antes de escoger la metodología más adecuada se recomienda invertir tiempo y fondos en una visita o taller inicial entre pares para poder: intercambiar conocimiento, compartir experticia y experiencia entre personas de la misma organización con los mismos desafíos; de esta manera se fortalece el entendimiento y con�anza entre las dos partes para encabezar intercambios más profundizados. Este encuentro inicial ofrece la oportunidad para la formulación de un borrador de un plan de transferencia.

17

Visitas de estudio: son una forma de conocer la práctica dirigiéndose al lugar deimplementación de la misma e interactuando con los responsables directos del proceso (oferentes). Se recomienda que las visitas de estudio sean realizadas porun equipo de trabajo a �n de obtener diferentes perspectivas de análisis, las cuales enriquecerán la contextualización de la práctica. Esta metodología puede incluir observaciones guiadas, talleres, etc. realizados por los oferentes.

Visita de estudio con planes de acción: Un proceso de transferencia más elaborado que requiere un intercambio de información previa sobre un plan de acción futura por parte del socio demandante. Eso demandará una re�exión por parte de la organización oferente sobre sus lecciones aprendidas para compartir aspectos de diseño, implementación, toma de decisiones y acceso de impacto.

$ Bajo/Moderado

$ Moderado

$

TIPOS DE METODOLOGÍA PARA LA TRANSFERENCIA

Guía de Transferencia de Prácticas

Descripción Costo Impacto

2.2. Negociación de Acuerdos

Se debe realizar un ejercicio de negociación entre las partes -organizaciones receptora y oferente- con miras a lograr un acuerdo para sus relaciones futuras, buscando acuerdos bene�ciosos para ambos. Tanto los receptores como los oferentes deben precisar claramente los siguientes aspectos, con miras al establecimiento de los términos de referencia formales de la relación:

• Objetivos y metas.• Expectativas.• Responsabilidades.• Recursos disponibles.

En esta fase se debe considerar el tipo de capacitación que se realizará para la transferencia, la de�nición y realización previa de un plan de trabajo, plan �nanciero y obtención de recursos, de�nición del equipo que será capacitado, selección del método de capacitación y contextualización de la información.


Acuerdos de cooperación técnica: es un método de intercambio de conocimientostécnicos y de gestión, realizado con el �n de aumentar las capacidades de las instituciones y personas receptoras de la práctica para promover su propio desarrollo. La cooperación técnica puede abarcar una amplia gama de actividades: asesoría, programas de becas, apoyo institucional, apoyo al diseño de políticas,capacitación, formación, etc.

Acuerdos de asociatividad e intercambio entre pares: Un compromiso de largoplazo entre las dos partes para intercambiar sistemáticamente.Este tipo de compromiso normalmente involucra un intercambio de diversasdimensiones político, socio-cultural y técnico.

$ Alto

$ Alto

2.3 Diseño del Plan de Trabajo

El equipo de trabajo local debe plani�car el proceso de transferencia de una práctica, considerando la de�nición de objetivos, metas e indicadores que faciliten el aprendizaje y posterior multiplicación de conocimiento, de manera que la actividad alcance los resultados que la organización busca.

En discusiones del equipo de trabajo, se recomienda realizar una lluvia de ideas sobre las dudas que persistan después del análisis detallado de toda la información que se haya recopilado sobre la práctica hasta el momento.

Estas dudas deben clari�carse, en lo posible, durante la

ejecución de la cooperación para el aprendizaje de la práctica y deben explicitarse en el Plan de Trabajo. En caso de que no puedan ser respondidas en esta etapa, deben ser consideradas como aspectos importantes a tener en cuenta dentro de la contextualización local de la práctica.

El plan de trabajo debe ser consultado con los oferentes de la práctica para asegurar que las expectativas de unos correspondan con lo ofrecido por los otros, para lo que también es recomendable incluirlo en los proceso de re�exión y plani�cación.

Checklist para un Acuerdo de Colaboración/ Asociación:

Desarrollar objetivos y misiones claras y alcanzables.

Identi�car tipo de colaboración.

Desarrollar Cronograma.

Apartar/Asegurar Recursos Necesarios.

Establecer expectativas claras.

Proveer capacitación y entrenamiento necesario.

2.4 Diseño del Plan Financiero

Es importante reconocer que todo emprendimiento o intercambio presupone un costo. El costo es variable de acuerdo al tiempo, personal, infraestructura, metodología y logística necesaria para obtener el resultado esperado.

De los tres tipos de cooperación más relevantes a los que nos referiremos más adelante (visita de estudio, intercambio de personal, acuerdo de cooperación técnica), el que implica más costos es el acuerdo de cooperación técnica que, por otra parte, es el más recomendable en un contexto en el cual el receptor no posee las capacidades técnicas o de gestión requeridas para conducir el proceso.

2.5 Conformación del equipo

de trabajo receptor

La selección de los integrantes del equipo de trabajo involucrado para la capacitación de la transferencia, debe ser realizada con extremo cuidado, pues de ella depende, en gran parte, el éxito de la transferencia en su etapa de implementación.

En esta etapa es importante identi�car los integrantes del equipo de trabajo receptor.


Algunas recomendaciones o aspectos clave para tener en cuenta:

En el grupo debe haber representación de los involucrados locales (funcionarios públicos, líderes de las organizaciones de base, representantes de ONG locales y el sector privado, entre otros).

El ambiente de trabajo debe orientarse a la conformación de un “equipo”, donde la comunicación sea �uida, y los con�ictos que se presenten sean negociados de forma oportuna, constructiva, favoreciendo el enriquecimiento mutuo y continuo del conocimiento y las ideas de cada uno de sus miembros.

Entre los representantes locales debe existir experiencia relativa al tema que será tratado (esto es especialmente importante si la práctica que se pretende transferir comprende conocimiento técnico y/o administrativo). Si no existe, se debe asegurar el acompañamiento permanente de expertos externos de la parte oferente o de otro intermediario.El equipo de trabajo que recibirá la capacitación debe poder brindar la seguridad de su continuidad durante la implementación de la transferencia. Es recomendable generar el compromiso de asegurar la capacitación de un nuevo representante por parte de cada integrante del equipo, en caso de que la participación posterior no le sea posible.

FASE 3: ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN AL CONTEXTO LOCAL

En la primera parte de esta fase se debe capacitar al equipo o personal del socio demandante para la adquisición de los conocimientos necesarios para la implementación de la práctica y/o conocimiento.

Durante el periodo de capacitación se recomienda desarrollar un informe que pueda posteriormente ser socializado al interior de la organización o para otros actores de forma masiva (puede utilizarse talleres, seminarios, etc., con presentación de �lmaciones, fotografías y otras ayudas audiovisuales complementarias) con el �n de colectar opiniones, criticas y perspectivas para disminuir riesgos posteriores.

Se debe prestar mucha atención a los comentarios realizados por los actores a los que se les presenten los resultados del estudio inicial y sistematizarlos. Estos son valiosos insumos para la contextualización e implementación como tal de la transferencia.

Con esta nueva retroalimentación, el equipo de trabajo debe comenzar a dilucidar estrategias de adaptación de la práctica en la organización receptora y diseñar el Plan de Acción para la implementación, siempre en común acuerdo con los oferentes.

Estas capacitaciones disminuyen el margen de error pero para que una transferencia sea ejecutada se necesita un proceso muy bien estructurado basado en una metodología fuerte y �exible.


Tomar en cuenta los siguientes aspectos

No copiar al pie de la letra lo que se observó en la fase de capacitación; las actividades deben ser �exibles y adaptables al medio de la organización. Recordar que las condiciones nunca serán cien por ciento iguales a las del oferente, sino solo semejantes en el mejor de los casos.

Se sugiere analizar y utilizar aspectos relevantes de otras prácticas en la misma temática de las que se tenga conocimiento, para enriquecer el proceso que se realizará.

Precisar las fuentes de �nanciación y el plan �nanciero a corto mediano y largo plazo. El plan �nanciero a largo plazo debe presentar estrategias para asegurar los recursos para la sostenibilidad del proceso en el tiempo.

Tener claro los indicadores y fuentes de veri�cación para el sistema de monitoreo y evaluación.

Asegurar que las actividades de implementación sean transparentes y accesibles para todos los involucrados.

PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN:

1 / Identificación y Reserva de recursos para la implementación

Para el �nanciamiento de este proceso, además de los fondos propios de la organización, se puede recurrir a fuentes alternativas como los oferentes de la práctica, fondos y concursos públicos del país, cooperación técnica internacional y/o la consecución de alianzas estratégicas dentro y fuera del país.

2 / Identificación de Actores

Para la implementación de la transferencia, se recomienda considerar la más amplia participación de los involucrados (especialmente las comunidades de base) en todas las fases.

3 / Capacitación

La capacitación al personal local implicado en el proyecto debe contribuir a que en el mediano y largo plazo -especialmente una vez �nalizado el proyecto- no se dependa de las capacidades del oferente inicial sino que, mediante la formación adquirida, se hayan construido capacidades propias que permitan la sostenibilidad del proyecto en cuanto a su recurso humano. En los casos en que el oferente no esté presente físicamente durante la implementación, debe procurarse una comunicación continua para obtener una permanente retroalimentación y compartir los imprevistos emergentes y sus soluciones.

En los casos en que el oferente no esté presente físicamente durante la implementación, debe procurarse una comunicación continua para obtener una permanente retroalimentación y compartir los imprevistos emergentes y sus soluciones.


La etapa de implementación de la transferencia consiste en poner en práctica la innovación previamente negociada entre el demandante y oferente. En esta fase los recursos �nancieros, técnicos y humanos requeridos deben estar apartados y listos para ejecución. Se recomienda la realización de una fase piloto, donde el proyecto se pruebe a pequeña escala para posible "escalamiento" al nivel de impacto requerido más adelante.


Reuniones y discusiones cara a cara entre o�ciales elegidos pueden ayudar a superar renuencia a participar en el cambio institucional.

En muchos casos, prácticas exitosas han olvidado la situación "ganador-ganador" que permite superar las tradicionales opciones "ganador-perdedor" que subyacen en prácticas corruptas. La participación de múltiples socios que contribuyen directamente en los procesos más transparentes y responsables.

A través de la transferencia de prácticas exitosas, se puede demostrar de manera efectiva la e�cacia de las alianzas con organizaciones de base comunitarias.

Viajes de estudio y intercambio de personal involucrando un equipo de tomadores de decisión y socios que ayudan a forjar un espíritu de equipo y romper feudos.Pueden también proveer una oportunidad para reexaminar los respectivos papeles y responsabilidades de distintas unidades de trabajo.

Aprendizaje entre pares y formación en el puesto de trabajo pueden ayudar a capacitar personal y disipar temores de qué nuevas formas de hacer las cosas pueden afectar la base de poder de uno o provocar graves perturbaciones en el procedimiento operativo estándar.

"Ver para creer" - aprendizaje entre pares y viaje de estudios pueden con frecuencia ser más convincentes que soluciones de manuales, y ayudar a crear conciencia y comprensión de las necesidades de modi�car normas obsoletas y regulaciones.

Resistencia política para cambiar

Corrupción

Incapacidad para trabajar a través de fronteras departamentales o divisionales

Poca o ninguna participación local en la formulación de política y toma de decisiones

Resistencia del personal para cambiar

Reglas y regulaciones impropias

Obstáculos Descripción

SUPERANDO OBSTÁCULOS EN EL PROCESO DE TRANSFERENCIA


Preguntas para evaluar el proceso de transferencia para socios demandantes

• ¿Cuál era la intención inicial de la transferencia?• ¿Qué tipo de vínculos se establecieron entre la organización de origen y la organización receptora ?• ¿Fue la práctica totalmente transferida o se incorporaron sólo ciertos elementos?• ¿Cómo fueron las prioridades de transferencia establecidas? • ¿Quién estuvo involucrado en la de�nición de prioridades?• ¿Qué grupos especí�cos fueron los más bene�ciados con el proceso de transferencia?• ¿La transferencia contribuyó a impulsar otros procesos o proyectos en fase de desarrollo dentro de la comunidad bene�ciada?• ¿Hubo cambios signi�cativos dentro de la institución receptora? • ¿Fueron logrados los objetivos iniciales a través de la incorporación de la práctica o existe evidencia de resultados limitados? • ¿Cuáles fueron los principales problemas durante el proceso de adaptación? Se superaron? Cuál de ellos sigue siendo un problema?• ¿La práctica transferida tiene el apoyo de la comunidad bene�ciada?• ¿Qué costo indirecto de la práctica se produjo para la comunidad y/o actores directos e indirectos?• ¿Cómo fue la administración �nanciera de los recursos proporcionados para las prácticas transferidas?• ¿Cómo se logró el fondo?

FASE 4: MONITOREO Y EVALUACIÓN

Dentro del plan de acción para la transferencia de la práctica, se incluye la metodología de monitoreo y evaluación. En ella se determina tanto los indicadores como la forma de recolectar la información para plani�car y �nalmente lograr una buena evaluación al �nal de la implementación.

En el monitoreo y evaluación que se realicen durante la implementación se deducirá si el proceso está teniendo resultados apropiados acordes a los objetivos o algunas de las acciones deben reorientarse. Por eso, es recomendable que, en las actividades asociadas a este proceso, participe la mayor cantidad de involucrados posible para asegurar aportes valiosos en referencia a los problemas encontrados y soluciones viables.

La evaluación permitirá, además, la transparencia y sustentabilidad del proceso, así como registrar las lecciones aprendidas que se desprendan de la transferencia.

Las di�cultades observadas y la forma de superarlas son insumos valiosos que permitirán la retroalimentación para evitar errores similares y anticipar problemas en el futuro.

La pretensión es que el proceso de transferencia se convierta en una buena práctica en sí mismo y sea regenerador de un nuevo ciclo de valores agregados para la práctica de origen.

• ¿Fue apropiado el sistema administrativo o tecnológico propuesto parael contexto local? • La participación de la comunidad/socios bene�ciados ¿fue directa o indirecta?• ¿Se podría considerar que la práctica es sostenible en relación con los factores sociales, económicos y culturales que intervinieron en el proceso de transferencia?• ¿Cuáles fueron las lecciones aprendidas? ¿Se ha considerado la práctica transferida para aplicación en la ciudad?


Fuente: Fundación Habitat Colombia

Bibliografía:Foro 2013. Trans�riendo Mejores Practicas(Foro Iberoamericano y del Caribe) 2013.

Preguntas para evaluar el proceso de transferencia para socios oferentes

• ¿El proceso de transferencia apoyó la gestión de conocimiento del socio oferente?• ¿El proceso ayudó en la retroalimentación de la práctica, proceso y/o metodología?• ¿Se pudieron compartir saberes entre las diferentes organizaciones?• ¿En el proceso de transferencia se reconocieron saberes internos?• ¿Qué se haría diferente en un próximo ejercicio de transferencia?• En una nueva transferencia ¿sería posible minimizar costos y maximizar aprendizajes ?• ¿Quién estuvo involucrado en el proceso? ¿Es posible extender el aprendizaje a socios indirectos?

Documents

GUÍA DE TRANSFERENCIA - api.ning.comapi.ning.com/.../GuiadeTransferencia.pdf · Los diferentes tipos de innovación: • Innovaciones institucionales, que se centran en la renovación