GUIA PARA AS PARCERIAS DE DESENVOLVIMENTO EQUAL

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645-6

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Colecção Saber Fazer

GUIA PARA AS PARCERIAS DEDESENVOLVIMENTO EQUAL

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Aprender com aexperiência das parcerias EQUAL

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:: NOTA DE ABERTURA

Se a EQUAL, no final do seu período de vigência, tiverconseguido imprimir uma nova cultura de trabalho emparceria, teremos alcançado um dos principais objectivosdo Programa.

O trabalho em parceria traduz uma “filosofia” e culturade trabalho e constitui-se como um instrumento desuporte à acção. É, sobretudo, um factor de indiscutíveleficácia e sucesso, com particular relevância na áreada intervenção social e comunitária, justamente porse tratar de uma área que desafia claramente todosos seus actores a unir esforços, a rentabilizar recursos,a integrar perspectivas, a complementar competênciase acções. Vai, assim, ao encontro de uma dasdificuldades mais sentidas no terreno por todos aquelesque nela intervêm.

É muito frequente que o esforço e voluntarismo dosagentes no terreno encalhem em deficientesarticulações entre instituições, serviços ou mesmopessoas, que às vezes parecem posicionar-se de costasvoltadas, quando têm e defendem interesses comuns…

Quem não o sentiu ou sente? E quem pode dizer quenão tenha alguma responsabilidade, directa ou indirecta,em fazer outros (outros técnicos, outras pessoas,outras instituições) sentir o mesmo?

Em Portugal, temos pouca experiência de saber estare trabalhar em parceria e faltam-nos parâmetros paramedir a nossa própria eficácia e para melhorar a nossacapacidade de cooperar.

A EQUAL, com a sua exigência de trabalho em parceira,consubstanciada na figura da Parceria deDesenvolvimento, possibilita pôr em prática estadimensão estratégica da intervenção, indispensávelnos dias de hoje.

O presente guia, da Comissão Europeia, é um trabalhode grande interesse e utilidade para as parceriasEQUAL e todas as entidades que queiram aprofundara sua forma de trabalhar em parceria. Ele foidesenvolvido pelo Grupo de Trabalho Europeu“Partnership”, com base na experiência das Parceriasde Desenvolvimento EQUAL em toda a Europa, incluindodois projectos portugueses.

Espero que constitua uma fonte de inspiração e deaprendizagem.

Ana ValeGestora do Programa

Parcerias de Desenvolvimento

1. INTRODUÇÃO AO GUIA PARA AS PARCERIAS DE DESENVOLVIMENTO EQUAL...................

2. COMPETÊNCIAS E PROCESSO DE APRENDIZAGEM DO TRABALHO EM PARCERIA................

3. TRABALHO PREPARATÓRIO: AVALIAR O PONTO DE PARTIDA..........................................

4. TRABALHO PREPARATÓRIO: PROCURAR PARCEIROS......................................................

5. ARRANQUE: PLANEAR A PARCERIA..............................................................................

6. ARRANQUE: FORMALIZAR E DESENVOLVER UMA VERDADEIRA PARCERIA.....................

7. DESENVOLVIMENTO E ACOMPANHAMENTO: UTILIZAR SISTEMAS DE COMUNICAÇÃO, DEAPRESENTAÇÃO DE RELATÓRIOS E DE AVALIAÇÃO............................................................

8. DESENVOLVIMENTO E ACOMPANHAMENTO: MANTER O ENVOLVIMENTO E OEMPENHAMENTO...........................................................................................................

9. "MAINSTREAMING" E ACÇÕES SUBSEQUENTES............................................................

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05Parcerias de

Desenvolvimento

Este guia destina-se a dar orientações sobre o modocomo desenvolver com êxito parcerias de desenvolvimentoe parcerias transnacionais EQUAL. Baseia--se nosresultados de um pequeno projecto de aprendizagemque reuniu um grupo de 8 Parcerias de Desenvolvimento(PD) de diferentes países e que teve por objectivo:

:: Identificar as principais áreas pertinentes para odesenvolvimento de parcerias de sucesso

:: Explorar as primeiras experiências de aprendizagemdas parcerias

:: Fazer recomendações para outras parceriasEQUAL

Através da constituição de um Grupo de Aprendizagemdo Trabalho em Parceria, as PD foram incentivadasa reflectir sobre os problemas e desafios que tiveramde enfrentar durante as fases de trabalho preparatório,arranque, desenvolvimento e avaliação, generalizaçãoe incorporação (mainstreaming) e preparação deacções subsequentes.

Definir o sucesso

Uma questão fundamental deste projecto deaprendizagem foi a necessidade de chegar a umconsenso sobre o significado de “sucesso” para asparcerias EQUAL. O projecto abordou esta questãoprocurando avaliar as vantagens de uma

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INTRODUÇÃO AO GUIA PARA AS PARCERIASDE DESENVOLVIMENTO EQUAL

abordagem de trabalho em parceria como a melhorforma de atingir os objectivos da Iniciativa EQUAL.Isto implicou a análise do valor da parceria para:

:: As organizações parceiras – como é que osvários parceiros beneficiam de trabalhar emconjunto na parceria;

:: As pessoas desfavorecidas no mercado detrabalho e outros grupos de intervenientes –em que medida é que os resultados das actividadesdos projectos são reconhecidos como eficazes esustentáveis para os grupos-alvo e para acomunidade em geral;

:: A nível das políticas e das mudanças institucionais– em que medida é que as actividades dos projectostêm impacto nas instituições e estão a serintegradas nas políticas de emprego e de inclusãosocial, para garantir o seu impacto e a suaintegração a longo prazo.

O reconhecimento e a compreensão dos “erros” e/ou“deficiências” e a garantia de que outras parceriastiram daí ilações é importante para identificar osfactores de “sucesso”. Ao explorar o que funcionoubem e o que não funcionou, o projecto pretendeuapurar quais as questões específicas e os desafiosque surgem durante a criação e o desenvolvimento deparcerias EQUAL e quais as estratégias que melhorpoderão ser aplicadas para lhes fazer frente.

:: Irlanda: Equal at Work - The Dublin EmploymentPact (IE-15) Uma iniciativa que abarca a regiãode Dublin e envolve 48 parceiros de diferentessectores que estão a desenvolver modelos novose mais inclusivos de recrutamento e progressãona carreira, a fim de acabar com os padrõesinstalados de exclusão do mercado de trabalho edo desemprego de longa duração. Procuramigualmente contribuir para o desenvolvimento deuma cultura de emprego aberta e diversificadaem Dublin.

:: Irlanda: Sonas DP Ireland Ltd. (IE-21) Estaparceria visa melhorar a qualidade de vida degrupos específicos e identificáveis de requerentesde asilo em certas fases do processo de apreciaçãodo pedido de asilo e, ao fazê-lo, contribuir para odesenvolvimento de boas práticas humanitárias.Através de serviços de animação e da prestaçãode informações promove-se uma melhor qualidadede vida dos requerentes de asilo da Europa deLeste, da África e da Ásia.

:: Portugal: Públicos Diferentes. IguaisOportunidades (PT-2001-310) Promove umaabordagem abrangente das dificuldades de acessoao mercado de trabalho por parte dos gruposmais desfavorecidos da população, com especialênfase na promoção da imagem positiva dasempresas com preocupações sociais e dasprofissões socialmente desvalorizadas.

:: Suécia: Diversity in Västernorrland (SE-57)Procura aumentar a sensibilização paradeterminados grupos, como cidadãos idosos,pessoas com deficiência, desempregados de longaduração, minorias e pessoas com doençasprolongadas e incentivar a sua integração nomercado de trabalho num país com uma ofertade trabalho em declínio devido ao envelhecimentoda população e à emigração.

:: Reino Unido: JIVE (Joint Interventions) PARTNERS(UKgb-35) Esta parceria visa reduzir a segregaçãode género nos sectores da engenharia, construçãoe tecnologia, desenvolvendo e orientando novasabordagens das múltiplas barreiras que impedemas mulheres de prosseguir carreiras nestessectores. Em especial, aborda a necessidade demudanças culturais nos sectores da educação eda formação.

Foram igualmente recolhidas informações adicionaisde outras PD:

:: Portugal: ConVidas (PT-2001-164) (PlataformaPermanente de Conciliação)

:: Portugal: Mudança de Maré (PT-2001-230)

:: Itália: SONAR (IT-IT-G-PIE-012)

As 8 PD escolhidas para participarem no projectopertencem a 7 países diferentes. O objectivo principalque presidiu à sua escolha foi assegurar que cada paísque participou neste projecto estivesse representado,que fossem abrangidos todos os temas EQUAL e queas parcerias proporcionassem uma grande diversidadeem termos de número e perfil de parceiros. Asparcerias incluídas são:

:: Áustria: RepaNet - Reparaturnetzwerk Österreich (AT-3-08/135) Visa associar estratégias depolítica social e de emprego com a políticaambiental, através do acesso de pessoassegregadas do mercado de trabalho a áreas denegócio com perfis mais elevados, em especialno domínio da reutilização e reparação de aparelhoseléctricos.

:: Bélgica: Décrire (BEfr-20) Criada para apoiar ostrabalhadores da Valónia atingidos pordespedimentos colectivos, faculta orientaçãoprofissional para a sua reconversão e apoio àreintegração no mercado de trabalho. A parceriatrabalha principalmente com sindicatos, que sãoos principais agentes no apoio a estestrabalhadores.

:: França: De la précarité à l'emploi durable (FR-BRE-2001-10825) Pretende dar uma respostainovadora à inserção profissional de gruposfragilizados no mercado de trabalho, através dacolaboração com centros de formação e umaempresa de trabalho temporário. Os gruposprioritários beneficiam de formação para oemprego, competências básicas e competênciaslinguísticas, bem como de apoio profissional atravésde seminários e actividades patrocinadas.

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Aprendizagem da parceria

O projecto analisou as experiências de aprendizagemconsideradas mais importantes pelas PD nele envolvidaspara o desenvolvimento das suas parcerias. Asconclusões, portanto, não são exaustivas nem incluemtodas as questões e desafios que se colocam à criaçãode parcerias. Do mesmo modo, os instrumentos e astécnicas sugeridos nesta brochura não são as únicaspossibilidades para trabalhar em parceria. As PDpodem desenvolver e utilizar outros métodos que nãosão aqui examinados e que são igualmente válidos paraabordar as questões do trabalho em parceria. Tambémé importante salientar que o projecto se centrouespecialmente nas fases de trabalho preparatório,arranque e desenvolvimento e acompanhamento. Umacontinuação da pesquisa que aprofunde as fases dageneralização e interacção nas políticas (mainstreaming)e a preparação para acções futuras, bem como umainvestigação mais aprofundada de algumas das questõessuscitadas, permitirá ficar com uma visão mais claradas parcerias EQUAL e contribuir para a sua eficácia.


Rede de aprendizagem electrónica (e-learning)Foi criada uma rede de aprendizagem à distância dasPD. Implicou por parte de cada uma das PD aidentificação de uma questão chave ou de um desafioque se lhe tivesse deparado durante o desenvolvimentoda parceria, a explicação de como o mesmo foi tratadoe a indicação do que funcionou e/ou não funcionou erespectivas razões. Este material foi resumido epartilhado numa base quinzenal.

QuestionárioFoi utilizado um questionário para analisar como é queas PD seleccionadas trataram as questões chave aolongo do seu trabalho. As respostas foram seguidasde conversas telefónicas para aprofundar certasquestões com cada parceria individualmente.

Seminário das parceriasRealizou-se um seminário em que as PD debaterame reflectiram sobre a aprendizagem e efectuaram umasérie de exercícios de grupo para identificar ascompetências necessárias para a constituição de umaparceria, explorar abordagens inovadoras dos principaisdesafios e dar sugestões para outras parcerias EQUAL.

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A metodologia do projecto recorreu sobretudo àutilização de uma abordagem de acção – aprendizagemque baseou a investigação e a aprendizagem naexperiência e na acção, aproveitou os conhecimentose a experiência dos participantes e deu ênfase àreflexão e à análise:

Investigação dos materiais a que as parceriasrecorreramForam utilizados os materiais pertinentes da EQUALe das 8 PD, bem como de outras fontes, paradeterminar quais as questões e os temas essenciaisque eram importantes para explorar durante o projecto.Este processo permitiu igualmente a identificação dosprincipais recursos de apoio às parcerias EQUAL.

Reunião introdutóriaNo início do projecto realizou-se uma reunião parapermitir aos representantes das PD envolvidasencontrarem-se e ficarem com uma ideia clara doprojecto e daquilo que se esperava deles. Foi realizadoum exercício de aprendizagem inicial para identificaras questões essenciais durante as fases preparatórias,de arranque e de desenvolvimento e acompanhamentoda parceria e foram estabelecidas as regras básicaspara trabalhar em conjunto virtualmente.


PAÍSESÁustriaRepaNet

Empregabilidade

BélgicaDécrire

FrançaDe la précaritéà l'emploidurable

IrlandaDublinEmploymentPact

PortugalPúblicosDiferentes. IguaisOportunidades

IrlandaSonas DPIreland Ltd.

SuéciaDiversity inVästernorrland

Reino UnidoJIVE (JointInterventions)PARTNERS

Pilares EQUAL

Espírito empresarial

Adaptabilidade

Igualdade deoportunidade de géneros

Requerentes de asilo

Número de parceiros

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11 a 20

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Perfil dos parceiros

Privado

Público

ONG

Social

Ligações mais vastas

Outro

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PARCERIAS DE DESENVOLVIMENTO SELECCIONADAS

09Parcerias de

Desenvolvimento

O desenvolvimento de parcerias envolve cinco fasesfundamentais – trabalho preparatório, arranque,desenvolvimento e acompanhamento, generalização eintegração (mainstreaming) nas políticas e planeamentode outras acções – e todas exigem competênciasespecíficas. Para além de competências técnicas (aschamadas “hard skills”), também são necessáriascompetências pessoais (“soft skills”), que incluem acapacidade de relacionamento interpessoal e de trabalhoem equipa, menos visíveis mas igualmente importantes.As parcerias devem avaliar o nível das suascompetências, identificando os pontos fortes e fracose verificar se é necessária formação externa emdeterminados domínios.Trabalho preparatório: fazer bem o que é básico. “Otrabalho preparatório não é apenas o primeiro – ésobretudo o mais importante.”O trabalho preparatório é fundamental para o

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COMPETÊNCIAS E PROCESSO DEAPRENDIZAGEM DO TRABALHO EM PARCERIA

desenvolvimento de uma parceria sólida e eficaz. Implicauma investigação cuidada do contexto em que a parceriapretende operar e a identificação do ou dos temasEQUAL mais adequados para tratar. É importante umbom conhecimento da EQUAL para este processo,bem como uma análise das experiências de parceriasanteriores no domínio escolhido. Para esta fase éfundamental a identificação, selecção e mobilizaçãodos parceiros através da análise dos pontos fortes efracos das potenciais contribuições. Também éimportante identificar os actores-chave e ascontribuições relevantes que podem dar para osprocessos de mudança sustentada a nível local, nacionale regional, e que podem influenciar desde o início otrabalho de generalização e integração nas políticas(mainstream). Nesta fase as pessoas envolvidas naparceria devem possuir as competências a seguirindicadas.

ACULTURAÇÃOLidar com a burocracia; compreender os sentidos; discernir entre o que se diz e o que se quer dizer, criar umacultura comum

COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS PARA O TRABALHO PREPARATÓRIO

SENSIBILIZAÇÃOPartilhar experiências de trabalho e de temas da iniciativa, trabalhar com autoridades de gestão e estruturas nacionaisde apoio (ENA) da EQUAL, etc.

MEDIAÇÃO Criar laços entre os parceiros

REFORÇO DECOMPETÊNCIAS

Apoiar e formar os parceiros que precisem de reforçar competências, meios financeiros ou confiança para trabalharem parceria, para poderem trabalhar de forma mais eficaz e eficiente

COMUNICAÇÃO Ouvir os outros; comunicar com clareza os argumentos a favor do trabalho em parceria

FACILITAÇÃO Gerir o debate inicial entre os diferentes parceiros potenciais, tanto interna como externamente

LIDERANÇA Ser um líder discreto; ter sensibilidade e consciência e uma atitude aberta e inclusiva

MOTIVAÇÃO Incentivar o empenhamento; dar uma visão estimulante do que é possível; transmitir energia

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TRABALHO EM REDE Identificar parceiros potenciais e possibilidades de generalização e integração, mainstreaming, bem como outrosintervenientes

PERSUASÃO Encontrar argumentos para incentivar parceiros potenciais

PROCURA Sondar; seleccionar novos parceiros através de critérios de pesquisa positivos e negativos; planear a sua procuranum contexto alargado

GESTÃO DO TEMPO Manter tudo sob controlo; assegurar um equilíbrio entre a experimentação e pesquisa e as tarefas mais práticas


Arranque: assegurar o empenhamento e o envolvimentode todos.“As parcerias eficazes são alianças em que todosos membros ganham com a execução de um projectoque traz benefícios mútuos.”Os parceiros preparam o terreno para trabalhar emconjunto e assegurar o empenhamento de todos. Osrepresentantes dos parceiros encontram-seregularmente para debater e analisar questões, a fim

de se chegar a um entendimento claro dos princípios,metas e objectivos fundamentais da parceria. Tambémsão importantes os métodos para aumentar aparticipação de todos e criar estruturas e processosclaros de tomada de decisão. São definidos os papéise responsabilidades de cada um na execução doprojecto e é estabelecido um acordo de cooperação.Nesta fase específica são úteis as seguintescompetências.

COMUNICAÇÃOManter um diálogo aberto para criar confiança; debater todos os aspectos do trabalho, analisá-lo e revê-lo, quandonecessário; partilhar informação entre todos os parceiros

COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS PARA O ARRANQUE

COORDENAÇÃOEstabelecer directrizes e estruturas claras; atribuir funções e responsabilidades; usar metodologias baseadas eminstrumentos claramente definidos

TOMADA DE DECISÃO Escolher democraticamente a forma como as decisões serão tomadas

DIPLOMACIA Ser diplomata com os diferentes parceiros

LIDERANÇA Exercer a liderança de forma diplomática e sensata

GESTÃO Gerir bem as reuniões e encontros; trabalhar com base numa orgânica e orientações claras

NEGOCIAÇÃO Ser capaz de trabalhar com parceiros de perfis distintos e com abordagens diferentes

PERSUASÃO Mostrar como uma abordagem de parceria permite ultrapassar as dificuldades em trabalhar sozinho; convencer todosos parceiros de que ter uma abordagem comum é melhor e que todos podem contribuir para a fazer funcionar bem

PLANEAMENTO Elaborar um plano de trabalho e calendarizar as acções; atribuir tarefas; reuniões, etc.

AVALIAÇÃO Analisar, acompanhar e rever constantemente os progressos e o empenhamento

Desenvolvimento e teste: avaliar o carácter inovadore a qualidade dos resultados. “Para o empenhamentodos parceiros é muito importante que as coisasfuncionem.” Durante este processo, a parceria começaa desenvolver o seu trabalho e consolida os mecanismose sistema de trabalho em áreas como a comunicação,a apresentação de relatórios e a avaliação. Éfundamental garantir o empenhamento de

todos os parceiros, assegurar que os objectivoscontinuam a ser comuns e verificar que as tarefasestão a ser realizadas tal como estabelecido e queestão a ser feitos progressos. Também é importantegerir a diversidade mantendo um diálogo aberto ecrítico, para que o valor e a utilidade da parceriapossam ser apreciados de perspectivas diferentes.Nesta fase são importantes as seguintes competências.

EQUILÍBRIO Trabalhar no sentido de conseguir equidade e equilíbrio; ganhar competências de bom moderador

COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS PARA O DESENVOLVIMENTO E AVALIAÇÃO

COMUNICAÇÃO Utilizar uma linguagem aberta e culturalmente sensível; simplificar a linguagem muito técnica; explicar claramentea Iniciativa EQUAL a todos os parceiros e intervenientes

AVALIAÇÃO Avaliar a eficácia e a eficiência periodicamente, para garantir que o projecto alcance os seus objectivos

FLEXIBILIDADE Estar preparado para fazer alterações

PARTILHA DEINFORMAÇÃO

Partilhar o que vai acontecendo nas organizações envolvidas na PD; incentivar desde o princípio um debate abertoentre todos os parceiros; proceder ao intercâmbio de aprendizagens, mesmo com o exterior da parceria

LIDERANÇA Assegurar que todos os parceiros estão motivados e empenhados na parceria; integrar a teoria na prática; ser um “ditadordemocrático” – certificar-se da execução do projecto e da sua conformidade com a EQUAL, não se limitando a verificações formais

GESTÃO Assegurar que o sistema administrativo-financeiro funciona bem e que as datas de reuniões são aceites, em especialquando as pessoas estão ocupadas ou são parceiros estratégicos

TUTORIA Apoiar parceiros que tenham dificuldades de organização que podem afectar a sua participação ou o trabalho naparceria; ou a quem falte confiança ou se sinta desmotivado; ajudar os parceiros a crescer

DESENVOLVIMENTODE RELAÇÕES

Estabelecer permanentemente relações formais e informais

11Parcerias de

Desenvolvimento

Generalização e integração (mainstreaming): adaptare institucionalizar os resultados.“É essencial estabelecer relações genuínas comentidades relevantes do “mainstream”, por forma apermitir que iniciativas locais bem sucedidas possamser integradas numa estratégia de generalizaçãoque influencie as políticas.”“Os canais internos são muito importantes. Temosde divulgar o projecto e os seus resultados dentrodas organizações.”É preciso equacionar o mainstreaming durante odesenvolvimento da parceria, já que este envolve ageneralização e a integração dos resultados do seutrabalho e a sua replicação numa escala mais alargada,

para que seja maior o impacto económico, político,cultural e organizacional. É necessária uma abordagemsistemática para assegurar que os resultados sãosustentáveis. Isto implica desenvolver e confiar noscontactos bilaterais e transversais com outras iniciativas,programas, redes e instituições aos níveis local,nacional, regional e internacional, que podem estarrepresentadas nos órgãos consultivos e executivos daparceria. A internalização dos resultados pelasorganizações a que a parceria está ligada pode seruma forma eficaz de fazer a generalização. Asestratégias de mainstreaming exigem a intervenção eo apoio das autoridades nacionais da EQUAL. Nestafase, são centrais as seguintes competências:

COMUNICAÇÃOContar os antecedentes da parceria; conseguir comunicar os benefícios de uma abordagem de parceria a audiênciasmais vastas, bem como no interior e entre instituições

COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS PARA O MAINSTREAMING

PENSAMENTOCRIATIVO Pensar de forma inovadora nas oportunidades para uma mudança duradoura no interior e entre organizações

LIDERANÇA Assumir um papel chave na melhoria e na transferência de boas práticas

GESTÃO Gerir as oportunidades de divulgar a mensagem da parceria e de capitalizar essas oportunidades

CRIAÇÃO DE REDES Desenvolver e sustentar redes de aprendizagem onde possam ser partilhadas boas práticas; envolver os principaisalvos da generalização e os agentes multiplicadores

PERSUASÃO Persuadir terceiros das vantagens de uma abordagem de parceria, com o empenhamento e a energia necessáriapara que ocorram avanços neste domínio

Outras acções: estabelecer uma estratégia de mudançacontínua e sustentável. “A pior coisa para uma parceriaé ser prolongada só por causa de si mesma.”Trata-se de um processo de “mudança”, em que sãonecessárias decisões sobre o que se deve passar depoisde uma parceria concluir o seu trabalho. Pode implicarchegar a um acordo sobre o fim da parceria ou sobrea sua continuidade. Isto pressupõe que se questione se

a parceria deve necessariamente continuar pelo seuvalor intrínseco; que estratégias têm de ser implementadaspara assegurar a sua continuidade e quem deve assumira responsabilidade por isso. Também é vital assegurara sustentabilidade dos resultados para as pessoasdesfavorecidas no mercado de trabalho. Mais uma vezas competências diferem em função da fase dedesenvolvimento da parceria.

COMUNICAÇÃO Partilhar e celebrar os sucessos e as realizações, tanto interna como externamente

COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS PARA A CONTINUAÇÃO DA PARCERIA

AVALIAÇÃO Avaliar aquilo que a parceria realizou e que opções de continuidade são mais adequadas

FACILITAÇÃO Facilitar o diálogo e o debate sobre a acção e a estratégia para o futuro; capacitar a parceria seja a dispersar-seseja a continuar regular e eficaz

LIDERANÇA Encorajar os parceiros a equacionar a continuidade da parceria desde o início

GESTÃO Gerir a mudança e implicar outras pessoas neste processo, para que seja transparente

PLANIFICAÇÃO Planear estratégias para a acção futura numa fase precoce; encontrar as pessoas certas para desenvolver a acção futura

Temas transversais

Há uma série de temas transversais que afectam odesenvolvimento da parceria. Incluem:

Contexto:A consciência de que todas as parcerias são condicionadaspelo contexto em que trabalham e que funcionam melhorquando a envolvente é positiva. Os factores decorrentesdo contexto influenciam permanentemente as parcerias,que, para a sua sustentação, precisam de se ajustar eadaptar a tais factores.

Responsabilização e autonomia (empowerment):envolver os grupos desfavorecidos, beneficiários doprojecto, ou as organizações que os representam notrabalho da parceria, como parceiros ou intervenientes.

Confiança:desenvolver o respeito mútuo através de umacompreensão clara de cada parceiro e das suas razõespara participar na parceria e incentivar a transparênciaem todas as actividades relacionadas com a parceria.

12Parcerias de

Desenvolvimento

Língua:conseguir um entendimento comum sobre os termosa utilizar, inclusive a língua nacional; terminologiasectorial/organizacional diferente; terminologia EQUAL;língua culturalmente sensível e a própria terminologiada parceria.

Liderança:implicar pessoas com diferentes competências deliderança, para que os vários parceiros possamresponder aos desafios conjuntamente. Assegurar queos papéis de liderança são transparentes e estãoclaramente definidos e que se admite que os mesmospodem mudar com o tempo.

Inovação:demonstrar a inovação através de formas criativas deabordar os temas EQUAL, quer através de novasabordagens quer desenvolvendo e aperfeiçoandométodos e instrumentos já existentes.

Competências:utilizar as competências tanto “hard” como “soft” eavaliar as capacidades existentes, identificando dospontos fortes e fracos e necessidades de formação.

Flexibilidade:ser suficientemente flexível para se ajustar e adaptaràs mudanças internas e externas e utilizar para issometodologias e instrumentos criativos.

Apoio das autoridades de gestão e das estruturasnacionais de apoio:desenvolver relações fortes com as autoridadesnacionais da EQUAL durante o desenvolvimento dotrabalho.

Superação dos obstáculos:resolver os problemas através de um debate abertoe da adopção de uma abordagem flexível, com vontadede mudar para ajustar a parceria depois do conflito.

Tempo:avaliar o tempo necessário para criar e desenvolveruma parceria e estar consciente dos calendários dosdiferentes parceiros e dos seus condicionalismos.

Avaliação:utilizar estratégias claras de análise, acompanhamentoe avaliação para apoiar o desenvolvimento suave daparceria.

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Conhecimento da EQUALPara o trabalho preparatório – especialmente no quese refere às regras de financiamento e àregulamentação – é essencial informação sobre aEQUAL e uma compreensão clara dos seus objectivose modo de funcionamento (incluindo a estratégia e assuas acções), assim como a experiência de trabalhoem iniciativas semelhantes sobre temas EQUAL e/oucom a CE.

Apoio das autoridades de gestão e das estruturasnacionais de apoioÉ importante conseguir acesso e obter informaçõese aconselhamento destas organizações para incentivare promover as parcerias durante o seu desenvolvimento.Para além da coordenação e das informações que aEQUAL assegura a nível nacional por meio de manuaise de sítios web, são dados outros apoios úteis atravésde reuniões ou contactos telefónicos regulares;informação sobre outras PD ou iniciativas comunitáriascom quem se pode aprender; seminários nacionais eas redes EQUAL podem permitir contactos informaise informação sobre eventos nacionais/internacionaisou contactos que podem ter interesse em relação aum ou outro tema.

SUGESTÃO: confie nas autoridades de gestão e nas

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TRABALHO PREPARATÓRIO:AVALIAR O PONTO DE PARTIDA

estruturas nacionais de apoio e estabeleça relaçõescom elas!

Investigar e analisar o contextoAs Parcerias de Desenvolvimento (PD) EQUALdesenvolvem--se num contexto internacional em quese verifica um reconhecimento crescente de que asparcerias entre sectores e regiões diferentespossibilitam satisfazer desafios sociais prementes. Noentanto, é fundamental reconhecer que todas asparcerias são condicionadas pelo meio económico,político, cultural e social específico em que trabalham.As parcerias parecem ter maior êxito quando existeuma envolvente local que permite e incentiva o seudesenvolvimento. Podem aqui incluir-se as políticasgovernamentais de “acção positiva”, quadros legislativose regulamentares de apoio e a existência deorganizações de mediação e/ou pessoas-chave capazesde mobilizar e reunir diferentes instituições. Quandotais factores são limitados ou não existem, as parceriasdeparam--se com dificuldades que condicionam o seuêxito, tanto a nível nacional como transnacional.

A preparação do terreno para a criação de uma parceriaenvolve a investigação e análise do contexto específicoem que a mesma pretende trabalhar e a identificaçãodas questões essenciais que podem ser tratadas noâmbito da EQUAL. Isto exige:

:: Uma análise cuidada das necessidades das pessoasdesfavorecidas no mercado de trabalho econsequente justificação para a parceria atravésde uma série de perguntas:


O sítio Web da EQUAL disponibiliza todos os dados sobreo programa, bem como uma série de informaçõespráticas e guias dos sítios web nacionais em:http://europa.eu.int/comm/employment_social/equal

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Que elementos indicam que o trabalho propostodeve ser realizado?Qual o impacto da actividade passada?O que se pode aprender das tentativasanteriores?O que estamos a tentar realizar?

:: Identificação de mais recursos – tanto financeiroscomo não financeiros

:: Avaliação de experiências anteriores contactandoorganizações e redes adequadas que possuamuma longa história de trabalho em áreas específicase identificando parcerias que já existam a trabalharem temas idênticos – em muitos casos as PDconseguem adaptar-se ao trabalho de uma parceriaou iniciativa já existente.

UM AMBIENTE QUE FAVORECE ASPARCERIAS DE DESENVOLVIMENTO

Constituição e funcionamento de Parcerias deDesenvolvimento Equal na Grécia: Lei2956/2001 (artº 42º)Com o objectivo de facilitar a implementação daEQUAL através de parcerias “estratégicas”,“eficazes” e “duradouras” que reúnam todos osagentes pertinentes, foi publicada a Lei2956/2001 (artigo 42º). Esta lei regula eexemplifica matérias como::: Estatuto jurídico das PD (entidades privadas

sem fins lucrativos):: Processos de tomada de decisão:: Órgãos de gestão das PD e respectivas

responsabilidades e mandato:: Participação de organizações públicas e de

serviços da administração central e regional:: Publicação de decisões conjuntas dos

Ministros do Planeamento Económico e doTrabalho e Assuntos Sociais que regulamtodas as questões relativas ao desempenho,candidaturas, gestão, finanças, avaliação econtrolo das PD Equal

A constituição e funcionamento das PD EQUALde acordo com esta lei conduziram até à dataao seguinte::: Natureza multissectorial das PD gregas. Os

seus membros incluem centros de formaçãoprofissional, sindicatos, câmaras de comércioe indústria, organizações sem fins lucrativos,associações, empresas privadas, autoridadesregionais e locais (por exemplo, municípios,etc.), serviços e entidades do sector públicoe organizações não governamentais

:: Parceiros com estatutos jurídicos edimensões diferentes participam nas PDnuma base equitativa

:: Todos os parceiros das PD participam nosprocessos de gestão e de tomada de decisão

:: Apesar de alguns problemas iniciais, as PDcaracterizam-se pela coesão. Verificaram-sepouquíssimos casos de abandono de parceirose quando isso aconteceu foram substituídospor novos parceiros recomendados pelaDirecção da PD

:: Os estatutos das PD distinguem claramenteos papéis dos parceiros na PD, bem comoo modo de adoptar decisões

:: A Direcção pode realizar sessões com umasimples maioria, não se exigindo a realizaçãode sessões plenárias, o que dá flexibilidadeàs PD na tomada de decisão

:: A possibilidade de criar comités e de participarnos mecanismos legais de certificação dotrabalho e de controlo contabilístico dospagamentos dá aos parceiros das PD aoportunidade de acompanharem a evoluçãoda execução das PD

:: A nomeação do administrador e do parceirocoordenador, com base nos seusconhecimentos e experiência, assegura umacomunicação regular e um fluxo rápido dainformação entre os parceiros e a Autoridadede Gestão. Também apoia os parceiros mais“fracos’ e mais “inexperientes” na execuçãoe gestão da PD

SUGESTÃO: analise cuidadosamente as oportunidadese os desafios colocados ao desenvolvimento da parceriano seu contexto específico!

Aproveite o trabalho ou parcerias anteriores

APROVEITE O CONHECIMENTO E AEXPERIÊNCIA ANTERIOR DE TRABALHO EMPARCERIA

Áustria: RepaNetA ARGE Muellvermeidung (Associação para aPrevenção de Resíduos) é o parceiro coordenadorda PD RepaNet. É uma ONG e uma organizaçãoque trabalha em rede muito conhecida, fundadaem 1982 para criar novas oportunidades deemprego no sector do ambiente. Entre 1995 e2000 a ARGE foi coordenadora de dois projectosADAPT e de um projecto da Iniciativa EMPREGO(precursora da EQUAL). A EQUAL traduziu--seno desafio de criar uma rede de gestão deresíduos sem precedentes e abrir áreas denegócios de perfil elevado a pessoas segregadas


"Problem definition/Assessing the forces for and againsta partnership approach", in George, L. & Madden, K.(2000) The Partnership Brokers Handbook, UNSC & IBLF,Londres http://www.partnershipbrokers.net

15Parcerias de

Desenvolvimento

do mercado de trabalho na Áustria. A ARGEseleccionou o tema (serviços de reparação, umanova tendência no sector do ambiente na Áustria)e identificou todos os potenciais parceiros. Foiseleccionado um grande número de ONGs pelassuas boas práticas a nível regional. Asorganizações de nível nacional foram escolhidaspelo seu potencial de generalização e integraçãoe incluem o Ministério Federal do Ambiente, aCâmara de Comércio e a União de Trabalhadoresdo Sector Privado (ambas tinham departamentospara os assuntos ambientais com funcionáriosmuito pró-activos) e a Associação Nacional deGestão de Resíduos (de que os municípiosaustríacos são membros).

Bélgica: DécrireA DÉCRIRE foi criada a partir de uma parceriaanterior que agrupava três organizações: FOREM(serviço público de emprego e formação daRegião da Valónia), que trabalha comdesempregados no quadro de despedimentoscolectivos desde há 25 anos, sempre emparceria com organizações sindicais e por vezescom organizações de comércio e da indústria.CAREMPLOI – uma parceria sindical quetrabalhou anteriormente com o FOREM emprogramas de reinserção social e profissionalde pessoas despedidas na sequência doencerramento de fábricas. CEFRET (Centro deFormação para a Indústria Têxtil), uma parceriaentre um sindicato da indústria têxtil e aOrganização do Comércio e Indústria Têxtil, quetem por objectivo manter antigos trabalhadoresno sector têxtil, oferecendo-lhes a possibilidadede reconversão e adaptação a novas técnicase de serem recolocados. A Universidade Livrede Bruxelas aderiu a esta parceria como novoparceiro para realizar pesquisa sobre areintegração de trabalhadores.

Reino Unido: JIVE (Joint Interventions)PARTNERSO impulso para a criação desta PD veio de umaanterior parceria de duas organizações (Let’sTWIST), que foi constituída a seguir a um projectobem sucedido da Iniciativa Emprego. Um destesparceiros passou a serlíder da JIVE Partners. A PD nasceu da vontadede divulgar nível nacional o trabalho realizado numabase regional pela Let’s TWIST e da necessidadede ter organizações “testadas”. O vasto quadro deacção já existia antes da criação da parceria. Foramfeitas algumas alterações em diálogo com um dosparceiros de uma ONG com quem havia fortesligações ideológicas. Estas três organizaçõespassaram a ser o grupo de gestão central,funcionando a ONG como “chapéu” das outras ONGinteressadas em aderir à parceria.

Muitas parcerias EQUAL criam-se a partir de parceriasjá existentes ou desenvolvem laços e redes comorganizações que conhecem bem e com quem játrabalharam antes.

Vantagens::: Há um entendimento comum sobre muitas das

questões envolvidas:: Os objectivos podem ser mais facilmente atingidos,

porque os parceiros se conhecem entre si, sabemcomo trabalham e confiam uns nos outros

:: Fortes relações e práticas locais podem serdesenvolvidas mais facilmente a nível regional

:: A confiança atinge-se mais rapidamente quandoexistem já relações anteriores

Desvantagens::: Não há contribuição de novas ideias, novos modos

de organização ou novas metodologias de trabalho:: Estabelecer relações com pessoas que estão

habituadas a trabalhar de uma determinada maneirapode levar muito mais tempo

:: O processo pode ser oneroso, por implicar a utilizaçãode recursos internos para estabelecer relações

:: Pode ser difícil conseguir-se uma verdadeira iniciativacomum, porque os parceiros que não eram membros“originais” podem sentir-se marginalizados

Iniciar uma nova parceria

Vantagens::: Abordagem mais inovadora dos problemas, iniciativas

e metodologias novas:: Diversidade de ideias, com possibilidade de desenvolver

muitas iniciativas diferentes que envolvam grupos depessoas desfavorecidas

:: Estabelecimento de novos contactos e conhecimentos:: As pessoas e os parceiros conseguem conhecer-se

melhor se partirem do zero

Desvantagens::: É mais difícil conseguir uma abordagem comum:: A confiança leva mais tempo a estabelecer-se:: É muito exigente em termos de trabalho e do tempo

necessário para as coisas arrancarem

SUGESTÃO: quando iniciar uma nova parceria, pensedemoradamente em todas as questões e comimaginação!

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Identificar e seleccionar parceiros

As parcerias EQUAL não começam do nada.Normalmente há uma organização promotora quetoma a iniciativa de desenvolver a ideia de uma parceriae inicia o processo de procurar potenciais parceirose recursos. Identificar e acordar quanto aos actores“certos” a trazer para a parceria é essencial para otrabalho de preparação. É importante que cada parceiropotencial faça uma avaliação dos riscos e das vantagensde se envolver numa parceria. Esta avaliação implicaigualmente a análise dos diferentes pontos fortes efracos e é especialmente importante se a parcerianão tem como ponto de partida uma parceria jáexistente ou contactos com organizações conhecidas.

INICIAR UMA PARCERIA

Suécia: Diversity in VästernorrlandEm Julho de 2000 foi criado um grupo detrabalho informal de 6 membros a partir deuma primeira reunião de vinte organizações.Incluía uma Associação de Municípios, doisconselhos distritais, duas ONG e um GabineteRegional da Segurança Nacional. Foi contratadoum líder de projecto para definir o processo deparceria através da elaboração de um inventáriode ideias de todos os municípios do distrito ondea EQUAL fora introduzida. O primeiro inventárioenvolveu cerca de 200 pessoas. Em Maio de2001 realizou-se uma reunião de um dia com

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TRABALHO PREPARATÓRIO:PROCURAR PARCEIROS

50 participantes, que foram convidados paraum debate de ideias sobre a EQUAL. Inicialmentetudo se baseou em ideias e não houve qualquerdebate nesta fase sobre uma possível parceria.Foram alinhadas cerca de 30 ideias empormenor, das quais 12 foram identificadascomo verdadeiros projectos EQUAL. No final, 7destes projectos foram financiados e realizados.Ao longo deste processo, os 14 parceiros daPD foram entrando gradualmente. Algunssurgiram naturalmente, porque eramresponsáveis pelas temáticas e pelos grupos--alvo que as ideias/projectos tratavam, enquantooutros entraram como parceiros financiadores,sem envolvimento directo no projecto.Paralelamente a este trabalho, muitasautoridades locais e regionais, municípios eorganizações foram envolvidos de forma a obteruma visão global do distrito. Este processocentrou-se na diversidade e por isso ajudou onosso processo EQUAL.

É importante uma selecção cuidadosa dos parceirospara:

:: Tornar a abordagem da parceria pertinente:: Permitir relações de trabalho eficazes:: Minimizar riscos:: Assegurar que as actividades da parceria são

sustentáveis:: Capitalizar eventuais possibilidades de generalização

e integração (por exemplo, audiências políticascom o governo regional ou nacional)

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SUGESTÃO: assegure-se de que os potenciaisparceiros revelam motivação e interesse pela parceria,para que depois haja entusiasmo e empenho em fazê--la funcionar!

Verificar os recursos

Todos os parceiros têm recursos humanos e físicosdiferentes que podem trazer para a parceria. Entreeles incluem-se a informação, espaço físico, produtos,conhecimentos, competências e relações, pessoas erecursos financeiros. A parceria tem de decidir quaisdestes recursos são necessários para o seu trabalhoe qual o parceiro potencial mais bem colocado paraos fornecer. Esta decisão pode envolver a elaboraçãode uma lista de recursos, indicando os parceiros queestão melhor dotados para os fornecer à parceria e,depois, faz-se uma avaliação do que pode serdisponibilizado.

SUGESTÃO: equilibre a capacidade financeira com aexperiência, as competências e os conhecimentos!

DEFINIR O NÚMERO DE PARCEIROSBélgica: Décrire (4 parceiros)Concordámos em colocar nesta fase um limiteao número de membros da nossa PD porqueos objectivos e as acções estavam claramentedefinidos e cada parceiro aceitou encarregar--se das acções no domínio das suascompetências.

Irlanda: Equal at Work -The Dublin EmploymentPact (48 parceiros)Não se planeou um limite ao número de parceiros.Pelo contrário, desde o início que a intenção foiobter impacto nos três sectores do mercado detrabalho de Dublin (efeito mainsteaming), porisso procurou-se activamente parceiros dediferentes sectores e diferentes zonas geográficas.O núcleo duro da parceria foi constituído porparceiros já existentes. Depois foram identificadosoutros parceiros em seminários sobre o tema

Comissão Europeia, "EQUAL Partnership Oriented PlanningGuide for DP facilitators"http://europa.eu.int/comm/employment_social/equal"Assessing whether organisations are ready to partner"e "Stakeholder Analysis" in George, L. & Madden, K. (2000),The Partnership Brokers Handbook, UNSC & IBLF, Londres http://www.partnershipbrokers.net"Stakeholder Analysis" in Comissão Europeia, PCM Guidelineshttp://www.europa.eu.int/comm/europeaid/qsm/documents/pcm_manual_2004_en.pdf"Evaluation of socio-economic development: Stakeholderconsultation"http://www.evalsed.info/frame_techniques_part1_2.asp

da EQUAL. Estes parceiros foram contactadose convidados a aderir à iniciativa com base naproposta constante da candidatura. Dos 48parceiros envolvidos na PD, o núcleo inicial foiconstituído por 10. No preenchimento dacandidatura e na especificação do plano detrabalho de cada zona estiveram envolvidos cercade 34 parceiros. Os restantes parceiros foramdepois associados “localmente”.

As PD EQUAL variam muito em dimensão, havendoalgumas apenas com 3 ou 4 parceiros e outras quetêm mais de 50. Muitas PD optam por limitar o númerode parceiros para garantirem uma gestão fácil erelações mais harmoniosas. Além disso, consideramque assim é mais fácil conhecerem--se e trabalharemuns com os outros e a confiança surge mais facilmente.No entanto, as parcerias de maior dimensão consideramque por reunirem uma vasta gama de organizaçõesque habitualmente não trabalham juntas conseguemassegurar uma maior variedade de recursos diferentese complementares, ser mais inovadoras por recolheremmais ideias e obter um potencial de disseminação maisforte à medida que o seu trabalho se vai desenvolvendo.

QUESTÕES ESSENCIAIS A COLOCAR NAIDENTIFICAÇÃO DE PARCEIROS

Reputação: Serão capazes de executar o plano?Têm experiência de trabalho em programas daCE?

Legitimidade: As organizações estão mandatadaspelos seus membros/accionistas/direcçõespara tomarem decisões relativas ao trabalhoda parceria? As pessoas que as representamtêm poderes para actuar em seu nome?

Competências e recursos: Que podem oferecer?Têm competências e recursos financeirossólidos?

Complementaridade: As suas competências erecursos permitem à parceria preencher umalacuna e serão um apoio ao seu trabalho – algoque outros não podem dar?

Generalização e integração: Os decisorespolíticos e as pessoas desfavorecidas no mercadode trabalho estão suficientementerepresentados/relacionados na parceria paraque o seu impacto seja duradouro? Foramidentificados actores da mudança e pessoasque fazem “avançar” a agenda?

Motivação: Vêem a parceria como um avanço?Estão motivados para trabalhar em parceria?



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Compreender as motivações

Compreender a motivação de cada parceiro e as suasexpectativas em termos de organização e do projectoé fundamental para o sucesso de uma parceria EQUAL.Tal significa que é preciso assegurar a transparênciae clareza das principais motivações dos parceiros paraparticiparem na parceria. Para isso é importante quetodos os parceiros tenham consciência de que sepodem atingir objectivos complementares trabalhandoem conjunto, mesmo que as metas e as abordagensdas organizações possam ser diferentes. Por fim,todos os parceiros têm de reconhecer a necessidadeda parceria e que esta proporcionará um resultadofinal que nenhuma organização sozinha conseguiriaatingir.

SUGESTÃO: defina claramente quem contribui comquê para a parceria e porque pretende trabalhar emcooperação!

Envolver parceiros

Reconhecer as diferentes qualificações, competênciase recursos que cada parceiro traz para a parceria éimportante na selecção de parceiros. É importanteque haja um conjunto equilibrado de contribuições dosdiferentes parceiros, em que cada recurso é valorizadopela sua complementaridade e os potenciais parceirosse sintam aceites numa base de igualdade. Isto implicachegar àquilo que a PD Equal at Work - DublinEmployment Pact descreve como uma “fórmula emque todos ganham”, na qual “a soma dos benefíciosmútuos é superior ao benefício individual de cada um”.É especialmente importante para as ONG e/ou paraas pequenas organizações sentirem que são aceitesnuma base de igualdade, uma vez que podem sentir--se limitadas na sua capacidade de serem parceiroscredíveis devido a restrições em termos financeiros ede competências. Por vezes, pode ser necessárioapoiar tais organizações na obtenção e desenvolvimentode recursos para ajudar à sua inclusão na parceria.Trata-se de uma questão a abordar com cuidado,porque não é um processo fácil e pode obrigar a umdesvio à agenda principal da parceria.

Os parceiros mais fáceis de envolver são normalmenteos que:

:: Estão mais próximos dos problemas que a EQUALpretende tratar

:: Não possuem recursos para realizar iniciativasque reconhecem ser necessárias

:: Têm pontos em comum com a organizaçãopromotora

:: Funcionam bem internamente

:: Têm capacidade financeira

Os parceiros mais difíceis de envolver são os que:

:: Precisam de ser convencidos do valor da parceria

:: Têm fortes culturas políticas/burocráticas, comoos organismos públicos

:: Ficam amedrontados com os objectivos da parceria

:: Têm falta de confiança e/ou de experiência deparceria

:: Têm dificuldades de financiamento

:: Têm dificuldades decorrentes da sua pequenadimensão (falta de pessoal para se dedicar emexclusividade ao trabalho da parceria)

:: Têm dificuldades decorrentes da sua grandedimensão (falta de integração na organização-mãe)

:: São inflexíveis e têm objectivos definidos

:: Consideram que é difícil trabalhar com as regrasde financiamento e a regulamentação

MÉTODOS PARA INCENTIVAR APARTICIPAÇÃO

O envolvimento de parceiros, em especial osmais relutantes, implica um trabalho cuidadoso.Possíveis métodos a utilizar:

:: Fomentar o debate e o diálogo aberto sobrea parceria e os seus objectivos sempre quepossível

:: Reforçar contactos e identificar as pessoaspertinentes nas organizações parceiras paraestimular a participação

:: Realizar seminários iniciais sobre o âmbito eo tema do que se está a propor

:: Realizar reuniões regularmente para explicaros objectivos da parceria

:: Fazer visitas a organizações parceiras paraapresentar o projecto

:: Recorrer a um facilitador para moderar odebate e fazer as pessoas chegarem a umentendimento

:: Afectar um membro do pessoal da organizaçãopromotora para trabalhar com um parceiroespecífico


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:: Estudar e procurar conhecer bem as potenciaisorganizações parceiras

:: Estabelecer boas relações informais comrepresentantes dos parceiros

:: Recrutar desde o início bons parceiros paraa generalização e integração nas políticas(mainstreaming), por exemplo, organismospúblicos nacionais

:: Apresentar um tema com o qual os parceirosse possam identificar facilmente

SUGESTÃO: explique e torne a explicar o projecto eos seus objectivos para que seja compreendido eaceite - “é um trabalho sem fim.”

Envolver as empresas como parceiro EQUAL

Parece que o sector privado é o que menos participanas parcerias EQUAL. O envolvimento deste sectornas parcerias EQUAL é importante, devido ao papelque desempenha na criação de emprego e ao seupotencial para desenvolver as qualificações dostrabalhadores necessários a nível local. Com o seuenvolvimento em parcerias, o sector privado tambémpode maximizar o retorno positivo do ponto de vistaeconómico, social e ambiental.

SUGESTÃO: mostre que as parcerias transectoriaissão boas apostas empresariais, porque beneficiamtanto os accionistas como clientes e fornecedores!

MÉTODOS PARA PROMOVER O ENVOLVIMENTO DOSECTOR PRIVADO

:: Salientar as obrigações legais, que têm porexemplo no que se refere à igualdade deoportunidades

:: Recorrer a exemplos de empresas quebeneficiaram da participação em parcerias

:: Procurar aliciar os quadros superiores para aparceria

:: Demonstrar como as empresas podem ganharcom uma publicidade positiva e tornar-se maisconhecidas

:: Utilizar argumentos do movimento pela cidadaniaempresarial, que mostra os benefícios doempenhamento das empresas em questõessociais.

Responsabilização e autonomia (empowerment)

Um objectivo central das parcerias EQUAL é combater

as discriminações e desigualdades no mercado detrabalho e permitir que as pessoas mais desfavorecidastrabalhem em “pé de igualdade” com outras. É essencial,por isso, que os públicos desfavorecidos ou asorganizações que os representam sejam envolvidoscomo parceiros ou intervenientes no trabalho deparceria. O princípio da responsabilização e autonomiatambém se pode aplicar aos próprios parceiros, quersejam organizações que representem públicosdesfavorecidos ou outro tipo de organizações. Asparcerias que desenvolvem relações criativas com osgrupos-alvo, através do diálogo e da consulta, podemobter maior sucesso no processo de empowerment.Ao mesmo tempo, é importante uma estrutura abertae transparente e um estilo de comunicação que incentiveas pessoas desfavorecidas a participarem na parceria.Um instrumento útil para assegurar a participaçãoactiva e a responsabilização pode ser oacompanhamento permanente.

Facilitador da parceria

As parcerias dependem muitas vezes de alguém quefuncione como mediador ou facilitador do seu trabalho,especialmente nas fases iniciais. Este “facilitador daparceria” é um mediador das relações entre parceirose realiza trabalho “nos bastidores”para criar e desenvolver a parceria. Pode ser umapessoa da entidade interlocutora ou umconsultor/facilitador externo. Um bom facilitador deparceria precisa de ter a confiança de todos os parceirose um conjunto de qualidades e de competências,nomeadamente uma compreensão clara da PD e docontexto em que opera, um empenhamento na PD,experiência de trabalhar com diversos sectores,facilidade de comunicação e competências linguísticas– especialmente capacidade de escuta, empenhopessoal, imaginação e honestidade.

SUGESTÃO: escolha um facilitador da parceria íntegroe disposto a ouvir os outros!

Lidar com as dificuldades iniciais

Durante a fase de preparação podem surgir obstáculosrelacionados com limitações externas decorrentes domeio em que a parceria procura trabalhar, depreconceitos em relação a parceiros potenciais, dafalta de competências para desenvolver a parceria edas prioridades diferentes que os parceiros possamter, que dificultam o arranque da parceria. Muitosdestes desafios podem ser superados através de umtrabalho e um empenhamento sólidos e o facto de

Sítio web Partnership Brokershttp://www.partnershipbrokers.netComissão Europeia, "EQUAL Partnership Oriented PlanningGuide for DP Facilitators"http://europa.eu.int/comm/employment_social/equal


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serem enfrentados directamente pode servir decatalisador para desenvolver novas formas dinâmicasde trabalhar em conjunto.

ULTRAPASSAR OS OBSTÁCULOS INICIAIS

Irlanda: Sonas DP Ireland Ltd.As nossas primeiras dificuldades surgiramquando foi aplicado o modelo de parceria – todoseram iguais e tinham o mesmo direito de intervir.Isto dificultou as coisas, porque sem umaliderança clara havia uma corrente que procurava‘posicionar-se’ e assegurar resultados individuaisnas fases de preparação e de planeamento.Este problema foi resolvido recorrendo a umfacilitador externo para ajudar a encontrar umconjunto de objectivos e de procedimentoscomuns aceitáveis para todos. A participaçãonuma primeira reunião transnacional com trêsorganizações que pareciam estar muito maisavançadas do que a nossa PD também contribuiupara a mudança. Por outro lado, passámosmuito tempo juntos, o que nos deu uma ideiado empenhamento e da dedicação de cada ume foi útil para desenvolver o respeito mútuo eajudar a resolver as coisas quando regressámosa casa. Foi o catalisador para unir a PD, torná--la num grupo mais determinado e orientadopara a acção. Ao apropriar-se do projecto, estegrupo levou os outros, através do sentido deurgência, a chegar a acordo sobre os objectivose o calendário. Depois disso as reuniões da PDpassaram a ser mais focalizadas e consistentese o papel de cada parceiro ganhou um novosentido de “ownership”.

Reino Unido: JIVE (JointInterventions)PARTNERSAs ONG que escolhemos para trabalhar connoscoeram todas organizações com poucos recursose o desenvolvimento da PD foi ensombrado pelapreocupação de não conseguirem obter ofinanciamento necessário. Perdeu-se muitotempo a tentar ajudá-las. Para ajudar as ONG,o parceiro interlocutor deu todo o apoio nosproblemas financeiros. Uma intervençãodiversificada deu-lhes tempo para enriqueceremo seu perfil na região e atraírem financiamento.Como resultado, duas das organizaçõesconseguiram, mas o problema subsiste paraoutra. A insegurança financeira de todas asONG foi uma ameaça constante ao longo doprojecto e prejudicou algumas das suaspotencialidades e actividades.

Guia da Transnacionalidade EQUAL:http://europa.eu.int/comm/employment_social/equal/about/key-doc

Parcerias transnacionais

Como a cooperação transnacional faz parte integrantedo futuro programa de trabalho de qualquer PD,aconselha-se que a identificação dos parceirostransnacionais comece o mais cedo possível e quedepois se elaborem propostas circunstanciadas emconjunto. O "Guia da Transnacionalidade (2004-2008)"fornece mais informações sobre a cooperaçãotransnacional.

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Estabelecer as “regras de participação”

Defina de forma pragmática os princípios essenciaispara trabalhar em conjunto e assegure-se de queesses princípios são comunicados claramente a todosos parceiros. A elaboração conjunta das “regras departicipação” ajuda a criar respeito e confiança entreos parceiros.

Acordar uma visão comum

A obtenção de consenso sobre o que representa aparceria e o seu objectivo central é importante parahaver uma implicação na parceria. É preciso, por isso,que os objectivos e os métodos sejam clarificados,definindo-se exactamente o que os parceiros pretendemalcançar e como o farão.

Irlanda: Equal at Work - The Dublin EmploymentPactNa sequência da decisão de criar a parceriapara prosseguir os objectivos identificados noâmbito da EQUAL, foram realizados váriosseminários para estabelecer os objectivos e amissão da parceria. Estes seminários foram

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ARRANQUE:PLANEAR A PARCERIA

facilitados por um elemento--chave da parceria,envolvido desde o início no processo,e que detinha a confiança dos parceiros. Oprimeiro princípio-chave estabelecido foi quetodas as decisões seriam adoptadas porconsenso e que tal se aplicaria qualquer quefosse a situação. A seguir, procedeu-se àdefinição da missão da parceria, através doaprofundamento do núcleo de objectivos que osparceiros pretendiam prosseguir. Nesteprocesso, o facilitador foi instruído no sentidode garantir que os resultados pudessem seravaliados “de qualquer perspectiva”, como umafórmula em que todos ganham, ou seja, quetodos os parceiros têm algo para ganharindividualmente e que a soma dos benefíciosalcançados por cada um era superior ao seuganho individual imediato. A partir dos cerca dedoze objectivos, o superobjectivo que osenglobava a todos de forma clara e prática foio seguinte: “Criar um mercado de trabalhoacessível a todos, através de práticas de recursoshumanos abertas”.

SUGESTÃO: assegure-se de que é o grupo e nãoapenas uma pessoa que defende uma certa visão ecertifique-se de que essa visão é realista.

"Developing partnership ground rules" in George, L. &Madden, K. (2000) The Partnership Brokers Handbook,UNSC & IBLF, Londres http://www.partnershipbrokers.net


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6::Assegurar que toda a gente está de acordo

Nesta fase deve acautelar-se que todos os parceirosnecessários para concretizar aquela visão estejamenvolvidos. Nesse caso, uma boa sugestão é voltar aefectuar análise dos intervenientes.

Distribuir funções e responsabilidades

Antes de se poder chegar a acordo sobre uma estruturaadequada é importante decidir quais as principaisfunções e quem as deve desempenhar. Isto baseia-senormalmente num balanço de capacidades,competências, qualidades, recursos e motivação. Éessencial assegurar que estas funções são definidasde forma clara e compreendidas por toda a parceria.

DECIDIR QUEM FAZ O QUÊ

FRANÇA: De la précarité à l’emploi durableA PD é constituída por 3 centros de formaçãoprofissional, inserção profissional e iliteracia(AGORA, IBEP e AFA Le Goëlo), bem como poruma rede de empresas de trabalho temporário(ADIA) e outra de albergues para jovenstrabalhadores (URFJT). “Quem faz o quê?” foiuma questão central desde o início. Foi acordadoque seria criada uma estrutura tendo por baseos pontos fortes de cada parceiro:AGORA (interlocutora do projecto EQUAL):define as principais acções e coordena aexperimentação, cria ligações entre cada

membro da parceria (nacional e transnacional)e dá apoio a diferentes grupos do projecto.Comité de administração: inclui representantesde financiadores do projecto e os gestores dosorganismos de formação. Reúne anualmente.Comité de direcção: composto por novemembros, que são os representantes oficiaisde cada parceiro. Reúne pelo menos quatrovezes por ano e toma decisões sobre odesenvolvimento do projecto. Grupo de projecto:os seus membros são pessoas--recurso doprojecto. Faz a ligação entre o Comité de direcçãoe o Grupo de formação de formadores. Grupode formação de formadores: sete formadoresdiferentes da AGORA, IBEP, AFA Le Goëlo e ummembro do Departamento de RecursosHumanos da ADIA.

SUGESTÃO: defina clara e cuidadosamente quem fazo quê e porquê!

Dotação de pessoal

É importante ter a certeza de que a parceria tem opessoal suficiente e adequado. Para assegurar asustentabilidade do projecto e a continuidade do pessoalé importante o recrutamento atempado e o envolvimentodas pessoas certas, devendo ser dada especial atençãoao número e à composição das equipas e aos seusperfis pessoais. É melhor escolher pessoal que conheçaa EQUAL, e que tenha um perfil ajustado aos temasdo projecto.

SUGESTÃO: assegure-se de que a parceria tem osagentes necessários!

Definir um sistema de acompanhamento

É importante estabelecer procedimentos deacompanhamento logo na fase de arranque da parceria.Devem ser integrados no processo de avaliaçãosistemas que monitorizem quer o empenhamento dosparceiros quer as abordagens que fazem para integraras pessoas desfavorecidas no mercado de trabalho.

SUGESTÃO: desenvolva meios de acompanhamentode fácil utilização!

Comissão Europeia, "EQUAL Partnership Oriented PlanningGuide for DP Facilitators"http://europa.eu.int/comm/employment_social/equal"Problem Analysis", "Analysis of Objectives" e "Analysisof Strategies" in Comissão Europeia, PCM Guidelineshttp://www.europa.eu.int/comm/europeaid/qsm/documents/pcm_manual_2004_en.pdf"Visioning partnerships" in George, L. & Madden, K. (2000)The Partnership Brokers Handbook, UNSC & IBLF, Londreshttp://www.partnershipbrokers.net

Comissão Europeia, "EQUAL Partnership Oriented PlanningGuide for DP Facilitators"http://europa.eu.int/comm/employment_social/equal"Stakeholder Analysis" in George, L. & Madden, K. (2000)The Partnership Brokers Handbook, UNSC & IBLF, Londreshttp://www.partnershipbrokers.net"Stakeholder Analysis" in Comissão Europeia, PCM Guidelineshttp://www.europa.eu.int/comm/europeaid/qsm/documents/pcm_manual_2004_en.pdfEvaluation of socio-economic development: Stakeholderconsultationhttp://www.evalsed.info/frame_techniques_part1_2.asp

EQUAL Partnership Oriented Planning Guide for DP Facilitatorshttp://europa.eu.int/comm/employment_social/equal"Activity Schedules" in Comissão Europeia, PCM Guidelineshttp://www.europa.eu.int/comm/europeaid/qsm/documents/pcm_manual_2004_en.pdf

"Monitoring" no Guia da Comissão Europeia sobre PCMhttp://www.europa.eu.int/comm/europeaid/qsm/documents/pcm_manual_2004_en.pdf


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Definir um sistema de avaliação

Como a avaliação está intimamente ligada àgeneralização e integração nas políticas, é fundamentala criação de sistemas de avaliação regular da eficiência,eficácia e pertinência das iniciativas da parceria, quedêem resposta quer às necessidades dos parceirose das pessoas desfavorecidas no mercado de trabalhoquer às autoridades de gestão e estruturas nacionaisde apoio da EQUAL.

A avaliação contínua é essencial para analisar o quefunciona e o que não funciona e para permitir areformulação das abordagens, se necessário. Paraesta avaliação pode recorrer-se a avaliadores externos,embora seja imperativo que quem for escolhidocompreenda claramente o projecto da parceria e osseus objectivos. Também se pode recorrer a sistemasde avaliação interna, em que os avaliadores fazemparte do processo de trabalho em parceria. Em ambosos casos, os agentes principais da parceria têm deter capacidade para promover a avaliação. A elaboraçãocuidada de cadernos de encargos e um comité deselecção equilibrado contribuem para que o processode selecção dos avaliadores externos seja transparente,e também clarificam o que se espera de eventuaisavaliadores internos. Deve ser constituído um Comitéde Direcção, com membros que abranjam uma vastagama de interesses, para assegurar umacompanhamento adequado do trabalho do avaliador.Uma das tarefas principais deste Comité de Direcçãoé apreciar a qualidade do trabalho de avaliação, tantona perspectiva dos resultados como do processo.

SUGESTÃO: invista tempo e esforço na definição demetas mensuráveis, com uma ligação clara aosbenefícios dos participantes e da sociedade!

Utilização de um quadro de planeamento geral

É muito útil a utilização de um quadro de planeamentomuito abrangente, que integre as questões essenciaisacima identificadas, quando se inicia uma parceria.

Todos os quadros de planeamento integrado abordamquestões idênticas, como se pode ver pelas abordagensGROW e LOGFRAME. Alguns Estados-Membros facultamum guia baseado na brochura da Comissão intitulada"EQUAL Partnership Oriented Planning Guide for DPFacilitators" ["Guia para o Planeamento de Parcerias

EQUAL para Facilitadores de PD"]. Este guia destina-se a facilitadores e pode ser consultado no sítio webEQUAL da Comissão.

QUADROS DE PLANEAMENTO GERAL

A abordagem “logical framework”

Itália: a PD SONAR, na região do Piemonte,utilizou a abordagem do “logical framework”comoinstrumento de planeamento e de gestão. Estaabordagem consiste na utilização de um conjuntode instrumentos integrados que inclui:

Uma fase de análise com:

:: Análise dos intervenientes

:: Análise dos problemas

:: Análise dos objectivos

:: Análise da estratégia

Uma fase de planeamento com:

:: Constituição da lógica de intervenção daparceria

:: Identificação de riscos/hipóteses/pré-condições

:: Elaboração de indicadores e de fontes deverificação dos resultados a vários níveis

:: Elaboração de planos de trabalho e de mapasde recursos

Todos os passos indicados acima sãorepresentados de forma concisa numa matriz (vera seguir). A avaliação é depois realizada apreciandoos diferentes resultados com base nos indicadores.

Comissão Europeia, "EQUAL Partnership Oriented PlanningGuide for DP Facilitators"http://europa.eu.int/comm/employment_social/equalEvaluation of socio-economic development: Part 2:Designing and implementing evaluationhttp://www.evalsed.info/frame_guide_part2.asp"Evaluation" no Guia da Comissão Europeia sobre PCMhttp://www.europa.eu.int/comm/europeaid/qsm/documents/pcm_manual_2004_en.pdf


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A abordagem GROW

Suécia: Diversity in Västernorrland – Esta PDbaseou o seu desenvolvimento numa abordagemGROW que conjuga : G – Goals (Objectivos) R– Realities (Realidades) O – Options (Opções:oportunidades, ideias e actividades possíveis)W – Who? What? When? (Quem? O quê?Quando?)OBJECTIVOS: discussão dos objectivos geraise específicos, bem como dos resultados e efeitospretendidos a longo e a curto prazo.REALIDADE: análise das oportunidades derealizar mudanças. Aspectos que apoiam asideias da EQUAL e os que representamobstáculos – nalguns casos o mesmo factorpode apoiar e ser um obstáculo.OPÇÕES: debate aberto sobre meios possíveisde atingir os objectivos. No caso da PDVästernorrland, implicou um acordo no sentidode: – Estar atento aos obstáculos e descrevê-los; desenvolver, reunir e divulgar conhecimentose dar bons exemplos e papeis modelo – Recorrer,ajudar e apoiar-se mutuamente e aumentar aauto-estima – Ampliar o envolvimento na própriainiciativa e noutras, dentro e fora da PD, eincentivar e marcar reuniões dentro e fora daPD – Trabalhar para a sustentação do projecto– Procurar recursosQUEM? O QUÊ? QUANDO?: distribuir funçõese responsabilidades; chegar a acordo sobre asactividades e respectivos calendários.

Guia da Transnacionalidade EQUAL:http://europa.eu.int/comm/employment_social/equal/about/key-docComissão Europeia PCM Guidelineshttp://www.europa.eu.int/comm/europeaid/qsm/documents/pcm_manual_2004_en.pdf

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Estatuto da parceriaAs PD podem optar por uma estrutura formal (entidaderegistada legalmente) ou mais informal (rede flexível)para as parcerias. Um estatuto legal proporciona ummelhor enfoque nas actividades e uma situação melhorpara mobilizar e gerir recursos. No entanto, podetambém dar origem a despesas administrativas e serconsiderada demasiado burocrática para algumas PD.Um estatuto mais leve oferece mais espaço para ideiase é menos rígido, mas a parceria pode ser levadamenos a sério por observadores externos. Além disso,os parceiros podem dar-lhe menos atenção quandoas suas próprias prioridades de trabalho foremespecialmente exigentes.

CRIAR UM ESTATUTO LEGAL

Irlanda: Sonas DP Ireland Ltd.A nossa PD defrontou-se com este problemade estatuto e andou às voltas com ele durantealgum tempo. Para nós eram evidentes trêsopções: (1) um acordo ‘flexível’ informal, (2) umacordo formal legal de parceria e (3) um acordode sociedade limitada por garantias. Ponderámosestas opções e depois de muita discussão ficouclaro que tínhamos de criar uma ‘entidade’ quefosse distinta das organizações parceiras; tivesseum estatuto legal para efectuar operaçõesfinanceiras e assumir responsabilidades; pudesserepartir por igual as responsabilidades legais,

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ARRANQUE: FORMALIZAR E DESENVOLVERUMA VERDADEIRA PARCERIA

mas também que incluísse apenas os membrosdas PD; e reembolsasse os membros das PDpor acções realizadas em nome da organizaçãode cada parceiro. Estes parâmetros apontavampara a constituição de uma sociedade limitadapor garantias (organização sem fins lucrativos,mas com estatuto empresarial). Estabelecido oconsenso, tínhamos depois de ‘vender’ a ideiaà organização de cada parceiro. Algumas tinhamum problema, porque os seus estatutos previamque apenas o director podia representar aentidade e a designação de uma pessoa comcategoria inferior contrariava as suas práticas.Contudo, insistimos em que não queríamos quefosse atribuído sequer qualquer poder nominala uma pessoa que não fosse membro regularda PD nas nossas reuniões. Já estávamos aprever problemas se, por exemplo, tivéssemosde obter assinaturas de pessoas que nãoestavam muito envolvidas no funcionamento daPD. Finalmente, todas as organizaçõesconcordaram com a estrutura proposta, queveio a ter grande êxito.

Estruturas de gestão da parceriaOs grupos de direcção, comités de gestão, órgãosconsultivos, grupos de trabalho, comités deacompanhamento, etc. são utilizados para permitirque os membros das parcerias participem aosdiferentes níveis de execução e com diferentes níveis

de autoridade. As parcerias também têm de optarentre um sistema de gestão centralizado,normalmente conduzido por uma das organizaçõesparceiras que actua em nome da parceria, ou umsistema mais flexível e descentralizado, em que osdiversos parceiros realizam diferentes tarefas degestão. A gestão centralizada oferece um modoeficiente de trabalhar, mas pode ser consideradademasiado convencional para as parcerias, umavez que não reflecte a sua natureza cooperativa etransectorial. A escolha do modelo de gestão deuma PD depende essencialmente do contexto emque a parceria trabalha e da natureza dos diferentesparceiros envolvidos.

CRIAÇÃO DE UMA ESTRUTURA

Irlanda: Equal at Work – The Dublin EmploymentPactO desafio de uma grande parceria, com 48parceiros, consistiu em criar estruturas queassegurassem o máximo envolvimento dosparceiros, por um lado, e um funcionamentoregular da gestão do projecto, por outro. Foinomeado um comité de gestão de 12 membros,representativo de todos os sectores envolvidosna PD (autoridades locais, parceiros sociais,ONG, etc.). Este Comité de Gestão da Parceriade Desenvolvimento dirige o gestor do projectoe o projecto propriamente dito. Além disso,cada um dos quatro “sítios” do projecto criouum comité de gestão constituído por todos osagentes activos nesse sítio. Desta forma foicriado um sistema de gestão regular que funcionaa vários níveis e em que todos os parceirosparticipam activamente naquilo em que têmmaior interesse. O processo foi necessariamentelento, mas o envolvimento de muitos parceirosno planeamento e na concepção do projectoassegurou a sua aceitação e o empenhamentode todos.

Áustria: RepaNetA RepaNet decidiu não criar uma entidadejurídica para gerir a parceria EQUAL. Em vezdisso, preocupou-se em assegurar uma estruturaclara de cooperação, que incluiu::: Grupo de Direcção: um membro por cada

organização dos parceiros sociais, Ministériodo Ambiente, um membro das cinco iniciativasde emprego participantes (responsável pelamaior parte do trabalho operacional), umrepresentante da integração de géneros, aorganização responsável pelas finanças e aorganização coordenadora.

:: Grupo de trabalho “mainstreaming”, constituídopelo Grupo de Direcção e pela AssociaçãoAustríaca de Gestão dos Resíduos (de quesão membros todos os municípios austríacos)

:: Grupo de Trabalho “Reparação”, onde sãoestabelecidas as normas

:: Rede “Emprego e Ambiente”, constituída pelascinco iniciativas de emprego e aberta a outrosrepresentantes de iniciativas de emprego quequeiram partilhar experiências no grupo.

SUGESTÃO: crie uma estrutura de parceria claradesde o início!

Estabelecer um processo de tomada de decisãoÉ fundamental para o processo de arranque da parceriaque sejam estabelecidos procedimentos de tomada dedecisão equitativos e participativos. Estes procedimentossão normalmente acordados por todos os parceiroscom base na responsabilidade colectiva. Devem sertransparentes e claramente compreendidos por todosos membros da parceria e ter métodos para garantirque as decisões a que se chega são genuínas e evitarfalsos consensos que possam impedir a análise adequadados desafios que a parceria enfrenta. Embora oenvolvimento de todos os parceiros só seja necessáriopara as decisões importantes, as decisões correntestomadas por pessoas mandatadas devem ser acessíveisfacilmente a todos os membros da parceria. As parceriastambém têm de pensar com muito cuidado como éque as pessoas desfavorecidas no mercado de trabalhosão envolvidas no processo de tomada de decisão – seatravés de órgãos de representação ou por outrosmeios.

SUGESTÃO: assegure-se de que existem protocolose processos claros para a tomada de decisão!

GARANTIR UM PROCESSO DE TOMADA DEDECISÃO DEMOCRÁTICO

Áustria: RepaNetAs decisões essenciais da parceria são tomadaspor todos os parceiros. A definição do que éuma decisão central foi adoptada na primeirareunião do grupo. Ficou acordado que emprincípio todas as decisões deviam ser adoptadaspor consenso na rede. Se não fosse possível,aplicavam-se as seguintes regras::: A exigência de aprovação por uma maioria

qualificada de 2/3 (10 de 14 parceiros):: A organização responsável pelas finanças, o

representante pelo mainstreaming de género,o Grupo de Direcção e a maioria simples dascinco iniciativas de emprego participantes têmdireito de veto no que se refere às decisõesadoptadas por maioria simples.

:: Para simplificar a tomada de decisões ereduzir o número de reuniões, os parceirospodem votar através da plataforma da InternetRepaNet.

:: Não há regras para excluir parceiros, mas


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sim para resolver os conflitos (estratégias demediação).

:: As decisões de alteração destas cláusulasdevem ser adoptadas por unanimidade.

FinançasHá uma série de opções relativas aos procedimentoscontabilístico-financeiros, que incluem:

:: Justificação trimestral das despesasapresentada às autoridades de gestão daEQUAL

:: Responsabilidade do interlocutor da PD pelaelaboração do orçamento final e pela introduçãode ajustamentos, se necessário

:: Envolvimento de uma pessoa de contacto daAutoridade de Gestão nas questõesrelacionadas com o orçamento e o co-financiamento

:: Solicitação periódica de informações verbaise escritas sobre a situação do orçamento

:: Formação em contabilidade:: Pedidos trimestrais, com análise da base do

pedido por um assistente contabilista, antesdos pagamentos

SUGESTÃO: Defina procedimentos financeirosclaros e realistas!

Criação de uma rede interna de comunicação ede prestação de contasÉ fundamental que haja uma comunicação clara naparceria durante o processo de arranque, paraque todos os parceiros sejam informados dasquestões essenciais. Isto implica a partilha deinformações regulares, acessíveis e sucintas entretodos os parceiros. Ver igualmente o capítulo 7quanto aos modos de comunicação e apresentaçãode relatórios durante a fase de desenvolvimento eteste, a maior parte dos quais têm de serpreparados durante a fase de arranque.

Acordos de parceriaAssegurar o empenhamento dos parceiros constituiuma parte importante do processo de arranque.Muitas vezes um acordo constitui o ponto de partidapara todo o trabalho conjunto futuro. O Acordo deParceria de Desenvolvimento traduz o consensodos parceiros e apresenta a sua estratégia comumde modo estruturado, conciso e coerente. Esteacordo pode assumir a forma de um contratoformal ou de um memorando de entendimentomenos formal ou de um acordo de cooperação(depende da regulamentação dos Estados-Membros– no entanto, todos os APD devem incluir elementoscomuns). Mesmo não sendo um contrato formalno início, o acordo pode ser formalizado à medidaque a parceria se desenvolve e as que as acçõesrealizadas exijam contratos de serviços legais.


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SUGESTÃO: use o Acordo de Parceria como pontode referência para avaliar os progressos e acontribuição dos parceiros!

Acordos de Cooperação Transnacional (ACT)O ACT faz parte integrante do APD. No "Guia daTransnacionalidade" pode consultar mais dadossobre este aspecto essencial.

SUGESTÃO: consulte o "Guia daTransnacionalidade" para saber como integrar oACT no APD.

Guia da Transnacionalidade EQUAL:http://europa.eu.int/comm/employment_social/equal

ConfiançaA confiança desenvolve-se a partir do respeitomútuo. Para muitas parcerias é o aspecto maisimportante do processo de desenvolvimento daparceria e é fundamental que se desenvolvamactividades que ajudem a desenvolver o respeitoentre os parceiros através do trabalho conjunto.Como a confiança aumenta com o tempo e nãopode ser adquirida no início de uma parceria, éimportante que exista um conhecimento claro decada parceiro e das suas razões para participarna parceria, transparência de cada parceiro emtodas as actividades relacionadascom a parceria e a demonstração de umempenhamento genuíno em relação a ela. Tambémé importante ter em conta que embora seja possívelestabelecer relações de confiança entre pessoasnuma parceria, pode ser muito mais difícil fazê-locom as organizações que essas pessoasrepresentam.

SUGESTÃO: certifique-se de que os parceirostrabalham em conjunto da forma mais aberta etransparente possível, a fim de criar respeito mútuo– condição prévia da confiança!

Definir uma linguagem comumAs parcerias EQUAL envolvem linguagens distintas,nomeadamente:

:: A língua nacional do país/região em que a PDse situa

:: As línguas dos diferentessectores/organizações – linguagem específica(jargão) utilizada por certas instituições esectores

:: A terminologia EQUAL – entendimento diferentede termos ou expressões como“empowerment”, “igualdade de oportunidades”e “inovação”

:: Linguagem culturalmente sensível

:: Linguagem da parceria e recurso a termoscom elevado significado que cada parceiro ourepresentante individual interpreta de mododiferente, como, por exemplo, confiança eigualdade

As pessoas que trabalham numa parceria têm deser sensíveis a estes tipos de linguagem e ser clarasna sua utilização, para que todos os parceirospossam compreender o que significa um termoespecífico e para que não haja sentidos escondidosque possam ser mal interpretados.

SUGESTÃO: desenvolva uma linguagem comumelaborando o glossário da sua parceria!

LiderançaUma liderança clara é essencial para as parceriasEQUAL, mas suscita uma série de questões emrelação ao seu estilo e exercício, tendo em contaa igualdade de colaboração em que as parceriasse baseiam. A liderança de uma PD depende deuma série de factores, nomeadamente questõesde contexto, tipo e dimensão da parceria, o temaEQUAL tratado, a urgência da acção exigida e apersonalidade das pessoas envolvidas no seudesenvolvimento. Nalguns casos os requisitos daEQUAL a nível nacional influenciam a dinâmica deliderança da parceria; por exemplo, nalguns Estados-Membros as PD devem designar um ‘parceirocoordenador’ que será o órgão responsável pelaparceria, enquanto noutros são incentivadasmodalidades com maior delegação e mais flexíveis.Em princípio, as parcerias devem incluir pessoascom competências diversificadas em matéria deliderança para que os diferentes parceiros possamenfrentar em conjunto os desafios. Também éimportante que as funções de liderança sejamtransparentes e definidas de modo claro, para queas expectativas em relação à liderança sejampartilhadas e compreendidas por todos os parceiros,admitindo no entanto que esta possa mudar como tempo.

SUGESTÃO: não tenha receio da liderança –admita que ela mudará com o tempo e desenvolvaprocessos para permitir que todos os parceiroscontribuam para ela!


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ComunicaçãoÉ preciso desenvolver estratégias para partilhar ainformação, entre parceiros e internamente nas própriasorganizações parceiras, para que os seusrepresentantes assegurem a aceitação da parceriapela organização. Isto é essencial para promover atransparência e aumentar a confiança entre osparceiros. Também é necessária comunicação comactores externos e com o público em geral, a fim depromover e integrar (mainstreaming) o trabalho daparceria. Tudo isto é importante para manter oempenhamento dos intervenientes em geral e daspessoas desfavorecidas no mercado de trabalho eassegurar o seu envolvimento e consulta.

ESTABELECER UMA BOA COMUNICAÇÃOENTRE OS PARCEIROS

Portugal: Públicos Diferentes. IguaisOportunidadesO nosso sistema de comunicação foi criadocom::: Um membro do pessoal do projecto ficou

responsável pela circulação de toda ainformação entre os parceiros.

:: Reuniões regulares dos parceiros (uma vezpor mês com todos os parceiros; duas vezespor mês com os parceiros do grupo temático).

:: Produção de documentos concisos das reuniõesda PD, que são distribuídos pelos parceiros.

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DESENVOLVIMENTO E ACOMPANHAMENTO:UTILIZAR SISTEMAS DE COMUNICAÇÃO,DE APRESENTAÇÃO DE RELATÓRIOS E DE AVALIAÇÃO

:: Mapas de actividades mensais, onde sãoindicados os papéis e as responsabilidadesdos diferentes parceiros.

:: Partilha de informações sobre cada parceiroe os seus objectivos para além do projectoEQUAL.

:: Um boletim periódico sobre o projecto, emque todos os parceiros colaboram – não apenassobre o projecto e as suas responsabilidadesnele, mas também sobre eles próprios.

:: Reuniões periódicas internas de avaliação.:: Sessões de debate sobre a comunicação.:: Desenvolvimento de um ambiente de confiança

e de amizade.

Sugestões para estratégias de comunicação fortes::: É preciso que os "meios" para a comunicação

(correio electrónico, boletins, etc.) visem audiênciasespecíficas (por exemplo, interno separado deexterno) e tenham objectivos de comunicaçãoespecíficos (informação, motivação, iniciar umaconsulta, obtenção de acordo, direcção)

:: As mensagens podem ser elaboradas em estilosdiferentes (objectivo, subjectivo, do tipoempresarial, informal, etc.)

:: É melhor elaborar um plano de comunicação queespecifique quem comunicará a quem, com quemeios e com que estilo, com que regularidade eporquê

30Parcerias de

Desenvolvimento

Podem fazer-se sugestões específicas em relação à:Comunicação interna:

:: Sugere-se uma diversidade de meios para darinformações na parceria: reuniões regulares,telefonemas, correio electrónico, plataformaInternet, seminários, boletins

:: Isto pode ser apoiado pela existência de umaunidade de comunicação na parceria ou de ummembro do pessoal responsável pela informação

:: Utilizar as competências e os recursoscomplementares dos diferentes parceiros

:: Incentivar o desenvolvimento de competênciaspessoais de comunicação

:: Mostrar abertura e transparência – permitir queos parceiros digam o que sentem e discutam osproblemas

UTILIZAÇÃO DE UMA PLATAFORMA INTERNET

Áustria: RepaNetA RepaNet utiliza uma abordagem estruturadapara a comunicação através de uma plataformaInternet para a contabilidade, acompanhamentodas contribuições, votação e apresentação derelatórios. Trabalhar é desta forma é consideradomais simples e menos moroso do que fazerreuniões, embora como é óbvio nem todas asreuniões possam ser dispensadas. Os utilizadoresrecebem formação para trabalharem com aplataforma e existem diferentes níveis de acessoassociados às funções e responsabilidades decada parceiro. A plataforma é considerada uminstrumento de validação que promove atransparência, permitindo que os seus membrosmelhorem e controlem a participação.

Portugal: Mudança de MaréEsta PD desenvolveu com êxito um Sistema deAdministração Documental (SAD) online paragerir a informação da parceria, elaborar relatóriose desenvolver centros de documentaçãoespecializados nos diferentes domínios em queos parceiros trabalham. Pode consultar estesistema em www.ajism.org/mm

Comunicação externa::: Produzir boletins, comunicados de imprensa,

usar plataformas Internet e sítios web, realizare participar em seminários e conferências

:: Estabelecer relações com os meios decomunicação social – associar-se a um jornallocal ou contratar um jornalista para acompanharo trabalho

:: Arranjar uma pessoa destinada a comunicar otrabalho da parceria para o exterior, para osjornais/revistas, etc.

:: Criar ligações e estabelecer comunicação comestruturas oficiais

:: Formação sobre questões da informação:: Desenvolver redes mais alargadas

SUGESTÃO: partilhe e faça circular informação sobreo desenvolvimento de todas as actividades-chave!

DESENVOLVER REDES MAIS ALARGADAS

Portugal: ConVidas (Plataforma Permanentede Conciliação)Para incentivar a cooperação online entreinstituições, diversas entidades locais foramconvidadas a participar numa PlataformaPermanente de Conciliação entre a Vida Familiare Profissional, destinada a ser uma rede alargadarepresentativa de diferentes interesses eabordagens. Os objectivos da Plataforma, quese reúne trimestralmente, são reflectir, debatere avaliar a situação na Covilhã no que diz respeitoà questão da conciliação, intervenções pararesolver problemas identificados eacompanhamento contínuo do projecto ConVidas.Participam nesta Plataforma 32 organizações.Inclui representantes de 5 parceiros formais(Beira Serra – Associação de DesenvolvimentoLocal, Município da Covilhã, AssociaçãoEmpresarial, União de Sindicatos de CasteloBranco e Universidade da Beira Interior), bemcomo dos Serviços Regionais da SegurançaSocial, Centro de Emprego e Centro de Saúde,Coordenação Educativa, Associação de Pais dasescolas primárias e secundárias, 10 assembleiasde freguesia da área abrangida, 2 empresários,2 delegados sindicais, 3 representantes dosserviços de apoio à família (crianças, idosos epessoas com deficiência) e 1 empresa públicade transportes.

Irlanda: Equal at Work, The Dublin EmploymentPactA Parceria Equal at Work é membro do GrupoTemático Nacional da Adaptabilidade e apresentoupropostas conjuntas com a Estrutura Nacionalde Apoio (ENA) ao Centro Nacional de Parcerias(processo consultivo “Local de trabalho do futuro”).Também está envolvida no Grupo Nacional"Mainstreaming" da EQUAL e no grupo de trabalhotemático da UE.

Apresentação formal de relatóriosA comunicação também envolve a apresentaçãoformal de relatórios, tanto internamente aosparceiros, como externamente às autoridades degestão (AG) e às estruturas nacionais de apoio(ENA) da EQUAL. A maior parte das PD possuemmecanismos exaustivos de elaboração de relatórios,que incluem:

Relatórios internos::: Cada parceiro faz regularmente um relato do

seu trabalho nas reuniões (mensal, bimestralou trimestralmente), mas também têm defazer relatórios do funcionamento da própriaparceria

:: Relatórios escritos que são elaborados epartilhados em reuniões (por exemplo, oselaborados pelo coordenador)

:: Relatórios através do acesso às plataformasInternet

Relatórios para as autoridades de gestão eestruturas nacionais de apoio da EQUAL:

:: A apresentação de relatórios externos estáobviamente sujeita aos requisitos nacionais

:: No mínimo, há relatórios anuais sobre asactividades da PD relacionadas com o seuplano de trabalho e respectivas etapas, talcomo estabelecido no Acordo de Parceria deDesenvolvimento (incluindo a sua componentetransnacional)

SUGESTÃO: aproveite a elaboração de relatóriospara analisar e rever o seu trabalho!

APRESENTAÇÃO DE RELATÓRIOS

Suécia: Diversity in VästernorrlandRelatórios na PDPara obter relatórios eficazes dos nossossubprojectos decidimos que deviam serapresentados relatórios escritos antes dasreuniões da PD. Estes relatórios são apenaspara informação, mas por vezes é necessárioum debate quando há problemas a resolver ouhistórias de sucesso a partilhar. Os relatóriospermitem acompanhar o desenvolvimento globalda nossa parceria. A disseminação é decididapela PD e implicou a necessidade crescente doenvio de lembretes à medida que esta aumentou.Há sempre dois temas permanentes na ordemde trabalhos das reuniões da PD relativos aosrelatórios dos nossos grupos de trabalhonacionais e transnacionais. Incluem questõessobre o que aconteceu no último mês, o queestá planeado, quem está envolvido e as questõesfinanceiras conexas.

Relatórios para terceirosA PD apresenta semestralmente relatórios aoConselho sueco do FSE. Quanto ao trabalhotransnacional, é feito um curto relato após cadaperíodo de coordenação. O coordenador elaboraum relatório anual das realizações da PD. Éimportante informar a direcção das organizaçõesparceiras, mas também permitir uma divulgaçãoalargada aos outros interessados. A maior partedos relatórios publicados pela PD são elaborados


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pelo coordenador e complementados e aprovadospelos membros da PD antes de seremdistribuídos.

Utilizar sistemas de avaliação formativos (learningevaluation)As avaliações que permitem aprender procuram reforçarou melhorar uma intervenção, analisando a qualidadeda sua execução e o contexto em que decorre emtermos de organização, pessoal, estruturas eprocedimentos. Sendo uma abordagem de avaliaçãoorientada para a mudança, é especialmente adaptadapara avaliar de forma contínua quaisquer disparidadesentre a direcção prevista e os resultados do programae o que está a acontecer na realidade, para analisaros pontos fortes e fracos, para detectar obstáculos,barreiras ou oportunidades imprevistas e para percebercomo é que a intervenção poderá ser mais bemexecutada.Numa learning evaluation, o avaliador, com base numaanálise da lógica da intervenção (ver capítulo 5 paramais informações sobre a lógica da intervenção no“logical framework”), dos produtos, dos resultados edos impactos, recolhe e analisa dados durante o ciclode vida do programa e dá feedback das conclusões daavaliação aos agentes da parceria para apoiar as acçõese o processo contínuo de tomada de decisões.Os avaliadores que realizam learning evaluation fazemmuitas perguntas diferentes e utilizam uma diversidadede métodos para as tratar. Normalmente as perguntassão abertas e exploratórias e destinam-se a descobriros processos que dão forma à intervenção, a verificaro que mudou relativamente ao desenho original eporquê, ou a avaliar factores organizacionais “soft”como o grau de apropriação dos objectivos e dosresultados esperados da parceria pelos agentesenvolvidos. As perguntas da avaliação da aprendizagemtambém analisam a relação entre os contributos e osresultados, que pode envolver a formulação e a mediçãode resultados iniciais ou de curto prazo. Estes dão porvezes a ideia do processo e servem de marcadoresintercalares dos resultados mais tangíveis a obter alongo prazo.

PROCESSOS DE AVALIAÇÃO

Irlanda: Sonas DP Ireland Ltd.Com base na Auditoria Social e através de umprocesso contínuo que envolve os intervenientes(clientes, comunidades e financiadores). É umsistema inclusivo e idealista, mas muito moroso.Implica a identificação de metas e objectivos, acriação de indicadores chave de desempenho, orecurso a um questionário e dar feedback à equipade Auditoria Social. O elemento mais útil para asPD foi a criação de indicadores de desempenho.

Evaluation of socio-economic development: Formative evaluationhttp://www.evalsed.info/frame_techniques_part1_5.asp

França: De la précarité à l’emploi durableSemelhante ao processo utilizado pela Sonas (Irlanda),mas dá mais ênfase ao feedback aos financiadores.Utiliza um comité de experimentação; avalia o progressodo trabalho (condicionado pelas agendas regional epolítica); tem um Comité de Financiadores que tambémavalia o trabalho EQUAL e um grupo operacional queutiliza instrumentos de formação e avalia o impactonos beneficiários.

Suécia: Diversity in VästernorrlandA PD co-financia um estudante em Sociologiada Universidade do Centro da Suécia, queacompanha o trabalho durante três anos. A PDpode fazer comentários ao plano de investigaçãopara este período (período mais longo do quea EQUAL). O departamento de investigação eeducação da Associação das Autoridades Locaisproporciona conhecimentos em metodologiaquantitativa que apoia a avaliação. Alguns sub-projectos têm o seu próprio avaliador. Parte daavaliação é realizada através do Conselho suecodo FSE. A estrutura de reuniões da PD servede auto-avaliação contínua do trabalho do dia-a-dia.


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33Parcerias de

Desenvolvimento

Manter o envolvimento e a participação

Assegurar que os parceiros estão empenhados e sesentem comprometidos com a parceria é vital para oprocesso de desenvolvimento e acompanhamento.Através do trabalho conjunto desenvolve-se normalmenteum sentimento de apropriação e de identidade com aparceria. Isto está estreitamente associado à questãoda responsabilização. Os desafios são constituídos pordesequilíbrios de poder e pela percepção de que umdeterminado parceiro domina devido aos seus recursosou influência; por lealdades antagónicas entrerepresentantes dos parceiros em relação à parceriae à sua própria organização, bem como por dificuldadesem conseguirem partilhar críticas francas sobre odesempenho de um determinado parceiro. Um sistemade acompanhamento e de apresentação de relatóriossólido, acompanhado de reuniões regulares dosparceiros para verificar os progressos, pode ser útilneste caso, bem como um “compromisso com aequidade” – para assegurar que os parceiros e assuas contribuições para a parceria são valorizadosnuma base equitativa, mesmo que do exterior possamser considerados desiguais.

SUGESTÃO: dê à responsabilização um lugar centralna sua parceria!

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DESENVOLVIMENTO E ACOMPANHAMENTO:MANTER O ENVOLVIMENTO E O EMPENHAMENTO

ASSEGURAR O EMPENHAMENTO E ARESPONSABILIZAÇÃO

Irlanda: EQUAL at work – The Dublin EmploymentPactUma fragilidade no desenvolvimento da nossaPD foi não avaliar o empenhamento efectivo dosparceiros à medida que a iniciativa ia progredindo.O empenhamento variou naturalmente na relaçãodirecta com o benefício individual quantificávelque as organizações parceiras identificavampara si próprias no processo/ iniciativa. Istoreflectiu-se de diversas formas, por exemplo noestatuto/categoria dos representantesdestacados pelas organizações parceiras, apresença nas reuniões, etc. Foi o controlo destasituação que a iniciativa não fez muito bem,excepto informalmente, e por isso foi apontadopelo sistema de avaliação da aprendizagem.Nesta PD foram tomadas medidas para corrigiruma situação específica de diminuição doempenhamento de um parceiro. A acçãocorrectiva funcionou, mas teria sido muito maiseficaz se a situação tivesse sido detectada e setivesse actuado mais cedo no processo.Sugestão: Pode ser desenvolvido um instrumentode observação/acompanhamento sistemáticopara verificar o empenhamento e ser incluídona ficha de um avaliador da aprendizagemacompanhada de medidas de correcção.


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Reino Unido: JIVE (JointInterventions)PARTNERSReuniões regulares: Reuniões da PD onde osparceiros apresentam relatórios e tomamconhecimento sobre os aspectos maisimportantes do projecto, com um relatório dagestão. Reuniões das redes do pessoal doprojecto, incluindo funcionários dos sectoresfinanceiro e administrativo. Inicialmenterealizaram-se seis reuniões semestrais paratodo o pessoal do projecto se encontrar ediscutir as questões correntes ou conheceroutros aspectos pelos quais não eramdirectamente responsáveis.Publicidade comum: Partilhar publicidade emateriais promocionais pré-acordados queincluem todos os parceiros e funcionam comouma espécie de ID empresarial. Inclui cartazesdisponíveis para uso de todos os parceiros.

O QUE FUNCIONOU

:: Reuniões regulares da PD

:: Rotação dos lugares de reuniões da parceria

:: Envolvimento dos coordenadores nacionaisdas diversas vertentes da parceria

:: Publicidade comum, boa para a apropriação

:: Visitas a parceiros – para identificar os seusplanos anuais de execução e analisar osaspectos financeiros. Alguns parceiroselaboraram extensos relatórios de análise dasua execução nos anos anteriores, bem comodos planos futuros

O QUE NÃO FUNCIONOU

:: Distâncias de viagem

:: Inicialmente alguns parceiros assustaram-sepor terem de acolher estas reuniões, masdepressa se habituaram

:: Os coordenadores das diversas vertentestinham muitos outros trabalhos, porque eramos mais experientes de entre todo o pessoal

:: É difícil motivar o pessoal para apresentarrelatórios regulares quando os coordenadoresdas diversas vertentes estão muito ocupados,mas globalmente foram apresentados a tempo

:: O tempo de consulta e alguns problemasadministrativos fizeram com que algunsparceiros menos audaciosos não avançassemenquanto esperavam pela publicidade dainiciativa

MÉTODOS PARA MANTER OEMPENHAMENTO

:: Contacto regular permanente, em que osparceiros se contactam constantementeatravés de conferências, seminários, reuniões,debates, análises, boletins informativos, correioelectrónico, telefonemas e visitas

:: Empenhamento efectivo através da ênfasedada à produtividade e à demonstração dealgum tipo de resultados tangíveis iniciais quepodem transmitir a sensação de realização

:: Reforçar as metas e objectivos e utilizarplanos de acção sólidos

:: Criar uma atmosfera aberta, comprocedimentos claros e transparentes eligações com os principais interessados(stakeholders)

:: Liderança clara, que promova positivamenteo trabalho da parceria e a participação nela

:: Desenvolvimento de boas relações,recorrendo a actividades informais como saídasnocturnas conjuntas, visitas, etc.

:: Tutoria, apoiando de forma proactiva eincentivando parceiros que se retraem porfalta de recursos ou de experiência

:: Valorizar sempre todos os parceiros erespectivas contribuições numa base equitativa

SUGESTÃO: promova de forma positiva oempenhamento na parceria e recompense-o!

Obter aceitação institucional

Durante esta fase de desenvolvimento da parceriaexiste uma necessidade crescente de assegurar umempenhamento das organizações em relação à parceria,por oposição ao empenhamento apenas das pessoas.É importante que as pessoas que representamorganizações na parceria tenham “mandato para agir”e falem autorizadamente em seu nome. Tais mandatostêm de ser verificados regularmente. Se a autoridadeparecer reduzida, a parceria precisa de encontrarformas de alterar a situação. Os métodos paraassegurar a representatividade institucional exigem:

:: Conhecer bem os parceiros e o seuprofissionalismo (mais fácil numa pequena PD)

:: Realizar reuniões periódicas para explicar anatureza e finalidade da PD e do seu trabalho


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:: Envolver pessoas diferentes da direcção deuma organização parceira – convidar quadrospara assistirem a seminários e reuniões ouconvidá-los a presidir e participar em eventosou contactá-los para lhes dar informação efazer pontos de situação

:: Recorrer a um trabalhador dedicado paratrazer as organizações à parceria

:: Divulgar informações sobre a PD em diferentesboletins das organizações

:: Realizar eventos nas instalações dos diferentesparceiros

:: Realizar almoços abertos para divulgar otrabalho da PD e

:: Enviar relatórios para as reuniões de direcçãodas diferentes instituições da PD

SUGESTÃO: envolva os quadros superiores dasorganizações parceiras no seu trabalho e informe-os!

Garantir o cumprimento

É importante encontrar formas positivas de garantirque os parceiros cumprem o que aceitaram fazer noinício da parceria e contribuem regularmente para oseu trabalho. Sugestões:

:: Definir metas

:: Realizar regularmente reuniões sobre todosos aspectos do trabalho, em que os parceirosrelatam as suas actividades, e passam emrevista as actas escritas donde constam asactividades a desenvolver

:: Recordar a todos os membros o Acordo deParceria e as obrigações nele assumidas

:: Promover a confiança

GARANTIR QUE OS PARCEIROS CUMPREM OQUE SE COMPROMETERAM A FAZER

PORTUGAL: Públicos Diferentes. IguaisOportunidadesDe três em três meses a PD elabora um quadrocom as actividades do projecto para esse período,indicando quem é responsável pelo quê. Emtodas as reuniões o quadro é verificado paraver como as coisas estão a correr. Todos osmeses a PD elabora igualmente um pequenoquadro do trabalho a realizar, com as previsõese indicação das realizações. Isto parece quefunciona, porque ninguém gosta de ser apontadopor não ter realizado o seu trabalho.

SUGESTÃO: certifique-se de que cada parceiro estárealmente envolvido na parceria!

Gestão de conflitos

É importante que existam mecanismos para resoluçãode problemas numa parceria, de forma a que hajaprocessos definidos para tratar questões que podemgerar conflitos. Isto passa por incentivar a transparênciae a abertura, para que os problemas possam serdefinidos e se possa reflectir sobre eles. Também éimportante recordar que um conflito ou uma crisenuma PD pode constituir uma oportunidade paraaprender se chegar a formas melhores de trabalhar.

MÉTODOS PARA ULTRAPASSAR OSOBSTÁCULOS

:: Incentivar o debate aberto e utilizar o diálogoe a comunicação para desanuviar a atmosfera

:: Dedicar tempo à resolução do problema

:: Assegurar que a parceria tem o pessoaladequado e apropriado

:: Ter consciência de eventuais problemas quepossam surgir e das soluções e métodos paraos resolver – um bom sistema deacompanhamento pode ser útil neste caso

:: Procurar o equilíbrio de parceiros e dasestruturas da parceria – dimensão, poder, etc.

:: Garantir que todos os parceiros têm idênticavisibilidade na parceria

:: Ganhar competências de moderador

:: Utilizar um processo de mediação, senecessário

:: Adoptar uma abordagem flexível, com vontadede mudar para melhorar a parceria após oconflito

SUGESTÃO: aumente a consciencialização da forçada parceria para que os parceiros se convençam deque trabalhar em conjunto é melhor do queindividualmente e que todos os parceiros são iguaisdentro da parceria – mesmo não o sendo fora dela!

Trabalhar com a diversidade

Isto implica aceitar e trabalhar com uma variedade dediferentes atitudes, culturas e formas de trabalho naparceria. As diferentes abordagens dos processos deinovação, experimentação, mudança, decisão e


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responsabilidade devem ser geridas com cuidado,reconhecendo-se os vários níveis de empenhamentoe de disponibilidade dos parceiros, bem como dosritmos de trabalho e calendários.

TRABALHAR COM A DIVERSIDADE

PORTUGAL: Públicos Diferentes. IguaisOportunidadesNas reuniões da PD tudo está aberto a discussãoe tentamos criar um ambiente em que todasas pessoas se sintam com valor suficiente e àvontade para emitir opiniões honestas. Alémdisso, a PF faz uso das suas “competênciascomportamentais” para:

:: Desenvolver um bom conhecimento dasdiferentes organizações parceiras,nomeadamente como é que trabalham e queefeito tem isto na iniciativa.

:: Identificar os aspectos positivos do trabalhode cada parceiro e “canalizá-los” para ainiciativa.

:: Garantir o envolvimento e a participação detodos os parceiros na execução da iniciativa.

:: Ser flexível.

SUGESTÃO: analise as abordagens e os estereótipos– a diversidade da parceria pode acrescentar valoraos diferentes parceiros!

Flexibilidade

As mudanças têm inevitavelmente efeitos nas parceriasEQUAL e é importante que estas sejam organizadasde forma flexível para se ajustarem e adaptarem àmedida que elas vão ocorrendo. As mudanças podemacontecer internamente, devido a alterações de pessoal,ou externamente, devido a influências contextuais maisvastas. Lidar com as mudanças implica ser criativonas metodologias e nos instrumentos, bem como incluirdiferentes formas de reforço das capacidades naparceria e nas organizações parceiras, para que aspessoas e as instituições que representam estejamapetrechadas para fazer face às mudanças.

SUGESTÃO: mantenha sempre aberta a possibilidadede alterar e rever os objectivos e as metodologiasà medida que a parceria se vai desenvolvendo!

Tempo

Avaliar o tempo necessário para criar e desenvolveruma parceria é uma necessidade fundamental. Nunca

se deve subestimar o tempo gasto nas discussões erevisão do trabalho, bem como para conhecer cadaparceiro e os seus representantes. Embora as PDtrabalhem sob uma pressão considerável do tempo,é importante que arranjem espaço para pensar nasabordagens com cuidado e experimentá-las. Tambémé necessário conhecer os diferentes calendários dosparceiros e aquilo que os condiciona, para que aparceria possa de algum modo integrá-los. Podemincluir-se aqui instituições públicas que trabalham comcalendários eleitorais,metas do sector privado muito exigentes e prazos deONG para apresentarem relatórios aos seuspatrocinadores.

SUGESTÃO: gaste o tempo que for necessário –quase nunca é demasiado tarde!

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Generalização e integração (mainstreaming)A generalização e integração nas políticas e práticasdeve fazer parte do trabalho da parceria desde o inícioe não se deve pensar nisto como uma fase situadacronologicamente depois do desenvolvimento e teste.

INCLUIR A GENERALIZAÇÃO E INTEGRAÇÃODESDE O INÍCIO

PreparaçãoO processo de generalização e integração tema ver com a procura de formas de aumentar,partilhar e reproduzir mudanças sustentáveis.Isto passa por identificar e desenvolver contactose ligações com decisores políticos e organismosconsultivos e executivos na fase de preparaçãoda constituição de uma parceria desenvolvimento.Desenvolva logo de início uma agenda degeneralização e integração, identificando eestabelecendo contactos com canais einstituições apropriados para o efeito.ArranqueAs ligações com os decisores políticos e comos organismos consultivos e executivos precisamde ser desenvolvidas durante o processo dearranque. Use um sistema de acessoestruturado e/ou diálogo, apoiado peloempenhamento das autoridades de gestão edas estruturas nacionais de apoio da EQUAL,para cativar essas instituições e redes.

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"MAINSTREAMING" E ACÇÕES SUBSEQUENTES

Desenvolvimento e acompanhamentoPara além de trabalharem com organizaçõesde generalização e integração, as parceriasEQUAL têm um papel importante a desempenharna mudança das estruturas das organizaçõesatravés da sua actividade. Este processo implicatrabalhar para dentro, entre e através diferentesinstituições para promover formas de trabalhomais eficazes e criativas, desenvolver acapacidade das organizações envolvidas naparceria e inculcar uma consciência do potencialpara abordar questões estratégicas com outrossectores. Proceda à análise das organizaçõesdos parceiros e dos intervenientes (stakeholders)para avaliar até que ponto aprenderam com odesenvolvimento da parceria e em que é que aparceria teve maior impacto.

Trabalhar com organizações do "mainstreaming"É fundamental para este processo trabalharestrategicamente com organizações do"mainstreaming", tais como serviços governamentaise organismos nacionais e do sector privado. Umsistema de acesso estruturado e/ou diálogo,apoiado pelo empenho das autoridades de gestãoe das estruturas nacionais de apoio da EQUAL paracativar tais instituições e redes é importante para:

:: Influenciar os quadros de referência, programase sistemas de execução das políticas públicase assegurar que o objectivo do programaEQUAL passa a integrar as políticas nacionais

38Parcerias de

Desenvolvimento

:: Obter recursos financeiros para outros trabalhos:: Permitir que experiências locais bem sucedidas

integrem uma estratégia de "mainstreaming"

Partilhar dentro, entre e através das organizaçõesPara além de trabalharem com organizações do"mainstreaming", as parcerias EQUAL têm um papelimportante a desempenhar na mudança das estruturasdas organizações através da actividade da parceria.Este processo implica trabalhar para dentro, entre eatravés de diferentes instituições para promover formasde trabalho mais eficazes e criativas, desenvolvendoa capacidade das organizações envolvidas na parceriae inculcando uma consciencialização do potencial paraabordar questões estratégicas com outros sectores.Uma parte importante deste trabalho consiste emanalisar as organizações dos parceiros e dosintervenientes (stakeholders) para avaliar até que pontoaprenderam com o desenvolvimento da parceria e emque é que a parceria teve mais impacto.

SUGESTÃO: procure "campeões" internos parapromover uma maior sensibilização institucional àparceria!

Canais de comunicação para o "mainstreaming"Podem utilizar-se diversos canais de comunicação paraintegrar o trabalho das parcerias EQUAL. Entre asopções incluem-se:Dentro e entre PD: através de programas deintercâmbio, reuniões, seminários e diálogo interno eligações entre representantes dos parceiros eorganizaçõesMeios de comunicação social: imprensa especializada,imprensa local e oficial, jornais, rádio, TVInternet: sítios web e plataformas InternetOrganizações profissionais: revistas, brochuras,publicações e textos legaisLigações académicas: universidades, faculdades,revistas, boletins, conferências e semináriosRedes mais alargadas: grupos temáticos nacionais,redes de aprendizagem e conferências

SUGESTÃO: inclua o princípio da generalização eintegração no seu trabalho desde o início!

Outras acçõesTer uma estratégia de saída/continuaçãoAs parcerias EQUAL precisam de pensar na sua“continuação” nas fases iniciais da construção daparceria. Para isso é essencial desenvolver ideias deoutros trabalhos inovadores que procurem ter um efeitode mudança real e duradouro. São opções possíveis:

:: Execução e disseminação de uma metodologia daPD na região e eventualmente a nível europeu

:: Passar a ser um membro influente de uma rededuradoura, nacional ou regional

:: Dissolver-se e recompor-se em torno de tarefasespecíficas relevantes para a generalização eintegração, propostas futuras da EQUAL, etc.

:: Trabalhar para comprovar que se realizam asmudanças dentro das organizações parceiras

:: Aprofundar com certos parceiros aspectosespecíficos do trabalho

:: Desenvolver uma nova rede que tenha aprendidocom os desafios da actual PD e que em resultadodisso possa estabelecer relações mais bem sucedidas

:: Trabalhar com outros programas e partilharexperiências num país diferente

Garantir que os resultados são sustentáveis para aspessoas desfavorecidas no mercado de trabalhoQuando uma parceria conclui o seu trabalho éimportante que os resultados para as pessoasdesfavorecidas no mercado de trabalho sejamsustentáveis. Sugestões para o garantir:

:: Continuidade da execução da estratégia com o apoiode organizações governamentais e de parceiros sociaisna região

:: Estratégias a longo prazo de generalização eintegração/sustentabilidade com acompanhamentoestruturado do impacto e dos resultados emecanismos, para voltar às questões depois dofinal da parceria a fim de medir os efeitos

:: Aceitar mudanças nas metodologias de trabalhoque demonstraram ter resultados positivos paraas pessoas desfavorecidas no mercado de trabalho

PREPARAR O FUTURO

Irlanda: EQUAL at work – The Dublin EmploymentPactA parceria Equal at Work já realizou reuniõesinternas para debater possíveis trabalhosconjuntos futuros. O resultado até à data foiidentificar alguns objectivos comuns claros,identificar novos parceiros que poderiam serenvolvidos e deixar que os antigos parceirossigam o seu próprio caminho. A PD também vêa sua parceria como parte de uma infra-estruturaregional de parcerias em mudança permanente,que facilmente se reúnem, se dissolvem, serecompõem em diferentes conjuntos, etc., emtorno de questões de desenvolvimento do mercadode trabalho, com ênfase em valores essenciaiscomo a igualdade/inclusão/evolução. Do mesmomodo, da PD Equal at Work surgiram aliançase novos círculos de parcerias. Fixaram-se emtorno de estratégias de generalização e integraçãoe vão continuar activos neste âmbito fora daEQUAL. São a rede "Jobrotation", agoraimpulsionada em Dublin através da parceria, arede de autoridades locais de Dublin, autoridadesde saúde, etc. em torno de questões de RH ea rede de organizações do sector comunitárioe de voluntariado da cidade, que está agora adesenvolver uma série de acções de generalizaçãoe integração independentemente da EQUAL.

SUGESTÃO: tente organizar cedo a sustentabilidadeda iniciativa/parceria através do envolvimento daspessoas certas!

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Autoria: Comissão Europeia, 2004Edição: Gabinete de Gestão EQUALDesign: Labdesign, Lda Paginação: Oficina CriativaImpressão e acabamentos: IDG - Imagem Digital Gráfica

ISSN 1645-6742Depósito Legal: 186305/02

Gabinete de Gestão EQUALAv. da República, 62 - 7º 1050 - 197 LisboaTel: 21 799 49 30 Fax: 21 793 39 20

Julho 2005

Saber Fazer

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GUIA PARA AS PARCERIAS DE DESENVOLVIMENTO EQUAL