Guía para la planificación y la - portals.iucn.org · conducción de las ... cooperación para el desarrollo de Suecia (SIDA), Noruega (NORAD), Dinamarca ... fines no comerciales

Guía para la planificación y la conducción de las evaluaciones estratégicas de la UICN

Para directivos y equipos de evaluación de la UICN

Preparada por la Iniciativa de Seguimiento y Evaluación de la UICN y Universalia Management Group

2004

Guía para las evaluaciones estratégicas de la UICN

ii

La designación de entidades geográficas y la presentación del material en este libro no implican la expresión de ninguna opinión por parte de la UICN respecto a la condición jurídica de ningún país, territorio o área, o de sus autoridades, o referente a la delimitación de sus fronteras y límites.

Los puntos de vista que se expresan en esa publicación no reflejan necesariamente los de la UICN.

Esta publicación ha sido posible gracias al financiamiento de los organismos internacionales de cooperación para el desarrollo de Suecia (SIDA), Noruega (NORAD), Dinamarca (DANIDA), Suiza (SDC) y Países Bajos (DGIS)

Publicado por: UICN, Gland, Suiza y Cambridge, Reino Unido

Derechos reservados: © 2004 Unión Internacional para la Conservación de la Naturaleza y de los Recursos Naturales

Se autoriza la reproducción de esta publicación con fines educativos y otros fines no comerciales sin permiso escrito previo de parte de quien detenta los derechos de autor con tal de que se mencione la fuente.

Se prohíbe reproducir esta publicación para venderla o para otros fines comerciales sin permiso escrito previo de quien detenta los derechos de autor.

Citación: Adrien, Marie-Helene, MacPherson, Nancy. Guía para la planificación y la conducción de las evaluaciones estratégicas de la UICN. UICN, Gland, Suiza y Cambridge, Reino Unido. iii & 53 pp.

ISBN: 2-8317-0872-9

Diseño de la cubierta: L'IV Communications, Chemin de la Brume 2, 1110 Morges

Fotografía de la cubierta: IUCN Photo Library © Jim Thorsell.

Diagramado por: Peter Hulm

Producido por: Iniciativa de Seguimiento y Evaluación de la UICN

Traducción al español: Amalia Thaler

Impreso por: SADAG Imprimerie, Bellegarde-sur-Valserine, Francia

Disponible en: [email protected]


i

Índice

Introducción 1

1 ¿Qué es una evaluación estratégica? 21.1 Definición y alcance 2

1.2 Propósito 2

1.3 Unidad de evaluación 2

1.4 Marco para la evaluación organizacional 3

1.5 ¿Qué motiva una evaluación estratégica y quién la inicia? 3

1.6 Características de un proceso de evaluación estratégica 3

1.7 Composición del equipo de evaluación estratégica 4

1.8 Recursos y marco temporal 4

1.9 Usuarios de los resultados 5

1.10 Limitaciones del proceso de evaluación estratégica 5

2. Planificar una Evaluación Estratégica 62.1 Términos de referencia 6

2.2 Definición de las cuestiones a estudiar 7

2.3 Utilización del marco para identificar aspectos y preguntas 7

2.4 Plantear las preguntas adecuadas 8

2.5 Establecer indicadores adecuados 9

2.6 Identificación de las fuentes de datos 10

2.7 ¿Qué métodos utilizar para recolectar datos? 11

2.8 Cómo determinar la composición del equipo de evaluación 14

2.9 Definir las funciones y responsabilidades de los miembros del equipo 14

2.10 Matriz de evaluación 15

2.11 Plan de trabajo/Cronograma de la evaluación 15

3. Recolectar los datos de manera eficaz 163.1 Desarrollar o adaptar las herramientas de recolección de datos 16

3.2 Utilizar una estrategia de difusión apropiada 16

3.3 Introducción de los datos de los cuestionarios 17

4. Efectuar un análisis adecuado de los datos 184.1 La importancia de la triangulación de los datos 18

4.2 Interpretación de los datos 18

4.3 Clasificación de los datos 19

4.4 Realización de una reunión de síntesis para analizar los datos recogidos 19

i

Guía para las eva luac iones es t ra tég icas de la UICNGuía para las evaluaciones estratégicas de la UICN

ii

La designación de entidades geográficas y la presentación del material en este libro no implican la expresión de ninguna opinión por parte de la UICN respecto a la condición jurídica de ningún país, territorio o área, o de sus autoridades, o referente a la delimitación de sus fronteras y límites.

Los puntos de vista que se expresan en esa publicación no reflejan necesariamente los de la UICN.

Esta publicación ha sido posible gracias al financiamiento de los organismos internacionales de cooperación para el desarrollo de Suecia (SIDA), Noruega (NORAD), Dinamarca (DANIDA), Suiza (SDC) y Países Bajos (DGIS)

Publicado por: UICN, Gland, Suiza y Cambridge, Reino Unido

Derechos reservados: © 2004 Unión Internacional para la Conservación de la Naturaleza y de los Recursos Naturales

Se autoriza la reproducción de esta publicación con fines educativos y otros fines no comerciales sin permiso escrito previo de parte de quien detenta los derechos de autor con tal de que se mencione la fuente.

Se prohíbe reproducir esta publicación para venderla o para otros fines comerciales sin permiso escrito previo de quien detenta los derechos de autor.

Citación: Adrien, Marie-Helene, MacPherson, Nancy. Guía para la planificación y la conducción de las evaluaciones estratégicas de la UICN. UICN, Gland, Suiza y Cambridge, Reino Unido. iii & 53 pp.

ISBN: 2-8317-0872-9

Diseño de la cubierta: L'IV Communications, Chemin de la Brume 2, 1110 Morges

Fotografía de la cubierta: IUCN Photo Library © Jim Thorsell.

Diagramado por: Peter Hulm

Producido por: Iniciativa de Seguimiento y Evaluación de la UICN

Traducción al español: Amalia Thaler

Impreso por: SADAG Imprimerie, Bellegarde-sur-Valserine, Francia

Disponible en: [email protected]


i

Índice

Introducción 1

1 ¿Qué es una evaluación estratégica? 21.1 Definición y alcance 2

1.2 Propósito 2

1.3 Unidad de evaluación 2

1.4 Marco para la evaluación organizacional 3

1.5 ¿Qué motiva una evaluación estratégica y quién la inicia? 3

1.6 Características de un proceso de evaluación estratégica 3

1.7 Composición del equipo de evaluación estratégica 4

1.8 Recursos y marco temporal 4

1.9 Usuarios de los resultados 5

1.10 Limitaciones del proceso de evaluación estratégica 5

2. Planificar una Evaluación Estratégica 62.1 Términos de referencia 6

2.2 Definición de las cuestiones a estudiar 7

2.3 Utilización del marco para identificar aspectos y preguntas 7

2.4 Plantear las preguntas adecuadas 8

2.5 Establecer indicadores adecuados 9

2.6 Identificación de las fuentes de datos 10

2.7 ¿Qué métodos utilizar para recolectar datos? 11

2.8 Cómo determinar la composición del equipo de evaluación 14

2.9 Definir las funciones y responsabilidades de los miembros del equipo 14

2.10 Matriz de evaluación 15

2.11 Plan de trabajo/Cronograma de la evaluación 15

3. Recolectar los datos de manera eficaz 163.1 Desarrollar o adaptar las herramientas de recolección de datos 16

3.2 Utilizar una estrategia de difusión apropiada 16

3.3 Introducción de los datos de los cuestionarios 17

4. Efectuar un análisis adecuado de los datos 184.1 La importancia de la triangulación de los datos 18

4.2 Interpretación de los datos 18

4.3 Clasificación de los datos 19

4.4 Realización de una reunión de síntesis para analizar los datos recogidos 19

i

Guía para las eva luac iones es t ra tég icas de la UICN


ii

Índice

5. Informar sobre los resultados de las evaluaciones estratégicas 205.1 Conozca a sus diversos públicos 20

5.2 Las bases de un buen informe escrito 21

5.3 Utilizar el informe para implementar cambios 21

5.4 Del informe a un plan de acción 21

5.5 Seguimiento eficaz del plan de acción 22

Figuras

Figura 2.1 Ejemplos de tipos de preguntas 9

Figura 2.2 Ejemplos de tipos de indicadores 10

Figura 2.3 Ventajas e inconvenientes de los métodos de recolección de datos 13

Figura 2.4 Ejemplo de matriz de evaluación 15

Figura 2.5 Formato posible para un plan de trabajo de una evaluación 15

Figura 2.6 Cómo obtener altos niveles de respuesta 17

Figura 2.7 Formato posible para un plan de acción 22

Apéndices

Apéndice I Identificar los aspectos del desempeño 23

Apéndice II Identificar los factores que afectan el desempeño 24

Apéndice III Ejemplo de matriz de evaluación utilizada en la evaluación estratégica de BRAO, 2002 27

Apéndice IV Utilización de técnicas de grupo para la recolección de datos 35

Apéndice V Utilización de entrevistas para la recolección de datos 39

Apéndice VI Utilización de cuestionarios para la recolección de datos 43

Apéndice VII Ejemplos de cuestionarios y protocolos de la UICN 50

Apéndice VIII Introducción de los datos de un cuestionario escalar en MS Excel 52


iii

Abreviaturas

BRAO Oficina Regional de la UICN para África Occidental

EARO Oficina Regional de la UICN para África Oriental

EMG

GPP

IDRC

Grupo de Dirección Ejecutiva

Grupo de Políticas y Programas

Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo

S&E

TR

UICN

Seguimiento y Evaluación

Términos de Referencia

Unión Mundial para la Naturaleza

ii iii


ii

Índice

5. Informar sobre los resultados de las evaluaciones estratégicas 205.1 Conozca a sus diversos públicos 20

5.2 Las bases de un buen informe escrito 21

5.3 Utilizar el informe para implementar cambios 21

5.4 Del informe a un plan de acción 21

5.5 Seguimiento eficaz del plan de acción 22

Figuras

Figura 2.1 Ejemplos de tipos de preguntas 9

Figura 2.2 Ejemplos de tipos de indicadores 10

Figura 2.3 Ventajas e inconvenientes de los métodos de recolección de datos 13

Figura 2.4 Ejemplo de matriz de evaluación 15

Figura 2.5 Formato posible para un plan de trabajo de una evaluación 15

Figura 2.6 Cómo obtener altos niveles de respuesta 17

Figura 2.7 Formato posible para un plan de acción 22

Apéndices

Apéndice I Identificar los aspectos del desempeño 23

Apéndice II Identificar los factores que afectan el desempeño 24

Apéndice III Ejemplo de matriz de evaluación utilizada en la evaluación estratégica de BRAO, 2002 27

Apéndice IV Utilización de técnicas de grupo para la recolección de datos 35

Apéndice V Utilización de entrevistas para la recolección de datos 39

Apéndice VI Utilización de cuestionarios para la recolección de datos 43

Apéndice VII Ejemplos de cuestionarios y protocolos de la UICN 50

Apéndice VIII Introducción de los datos de un cuestionario escalar en MS Excel 52


iii

Abreviaturas

BRAO Oficina Regional de la UICN para África Occidental

EARO Oficina Regional de la UICN para África Oriental

EMG

GPP

IDRC

Grupo de Dirección Ejecutiva

Grupo de Políticas y Programas

Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo

S&E

TR

UICN

Seguimiento y Evaluación

Términos de Referencia

Unión Mundial para la Naturaleza

ii iii

1


1

Introducción La UICN emprende evaluaciones estratégicas anuales en torno a temas y cuestiones vinculados con el desempeño de unidades como las Oficinas Regionales, Comisiones o Programas Temáticos Mundiales.

Este documento, basado en la experiencia acopiada desde 2001 en la conducción de evaluaciones estratégicas en la UICN, constituye una guía destinada al personal de Seguimiento y Evaluación (S&E) y a los directores de programas de la UICN, con miras a la planificación y la conducción de evaluaciones estratégicas. La guía brinda un cuadro general de las etapas necesarias en el proceso de evaluación y proporciona herramientas, ideas y consejos sobre "qué hacer" o "no olvidar". Presenta asimismo ejemplos de herramientas de recolección de datos (cuestionarios y protocolos de entrevista) utilizadas en el pasado, y que pueden adaptarse a evaluaciones futuras.

Esta guía pretende incorporar las experiencias en curso del personal y de los consultores de la UICN que realizan evaluaciones estratégicas. Por lo tanto, se actualizará periódicamente, teniendo en cuenta la retroalimentación y los comentarios de los miembros de los equipos de evaluación y de los directivos de la UICN.

La guía fue elaborada por Marie Helene Adrien y Simon Thibault de Universalia Management Group, con la colaboración de Nancy MacPherson, Coordinadora de la Iniciativa de Seguimiento y Evaluación de la UICN.

El texto central de la guía:

� aporta la definición de las evaluaciones estratégicas de la UICN;

� aclara su alcance y propósito;

� determina la composición del equipo de evaluación, los recursos y otras características generales de este tipo de evaluación; y

� describe las fases de un proceso de evaluación estratégica, lo cual incluye la planificación, la recolección de datos, el análisis de datos, el informe y la implementación de las recomendaciones.

Los apéndices incluyen:

� herramientas para facilitar la etapa de planificación de la evaluación, entre ellas, un ejemplo de marco de evaluación de unidades organizacionales, y una matriz de evaluación;

� consejos para preparar las herramientas de recolección de datos, utilizar algunos de los métodos más frecuentes de recopilación de datos y realizar presentaciones de los hallazgos; y

� ejemplos de herramientas de recolección de datos que pueden adaptarse a futuras evaluaciones.

iv

1


1

Introducción La UICN emprende evaluaciones estratégicas anuales en torno a temas y cuestiones vinculados con el desempeño de unidades como las Oficinas Regionales, Comisiones o Programas Temáticos Mundiales.

Este documento, basado en la experiencia acopiada desde 2001 en la conducción de evaluaciones estratégicas en la UICN, constituye una guía destinada al personal de Seguimiento y Evaluación (S&E) y a los directores de programas de la UICN, con miras a la planificación y la conducción de evaluaciones estratégicas. La guía brinda un cuadro general de las etapas necesarias en el proceso de evaluación y proporciona herramientas, ideas y consejos sobre "qué hacer" o "no olvidar". Presenta asimismo ejemplos de herramientas de recolección de datos (cuestionarios y protocolos de entrevista) utilizadas en el pasado, y que pueden adaptarse a evaluaciones futuras.

Esta guía pretende incorporar las experiencias en curso del personal y de los consultores de la UICN que realizan evaluaciones estratégicas. Por lo tanto, se actualizará periódicamente, teniendo en cuenta la retroalimentación y los comentarios de los miembros de los equipos de evaluación y de los directivos de la UICN.

La guía fue elaborada por Marie Helene Adrien y Simon Thibault de Universalia Management Group, con la colaboración de Nancy MacPherson, Coordinadora de la Iniciativa de Seguimiento y Evaluación de la UICN.

El texto central de la guía:

� aporta la definición de las evaluaciones estratégicas de la UICN;

� aclara su alcance y propósito;

� determina la composición del equipo de evaluación, los recursos y otras características generales de este tipo de evaluación; y

� describe las fases de un proceso de evaluación estratégica, lo cual incluye la planificación, la recolección de datos, el análisis de datos, el informe y la implementación de las recomendaciones.

Los apéndices incluyen:

� herramientas para facilitar la etapa de planificación de la evaluación, entre ellas, un ejemplo de marco de evaluación de unidades organizacionales, y una matriz de evaluación;

� consejos para preparar las herramientas de recolección de datos, utilizar algunos de los métodos más frecuentes de recopilación de datos y realizar presentaciones de los hallazgos; y

� ejemplos de herramientas de recolección de datos que pueden adaptarse a futuras evaluaciones.

iv

2


3


2

1 ¿Qué es una evaluación estratégica?

1.1 Definición y alcance

Tal como se define en la Política de Evaluación aprobada por el Consejo de la UICN en 20011, una evaluación estratégica es una valoración o examen selectivo de un proyecto, programa, unidad organizacional o política emprendida a petición del Director General, del personal directivo o del Consejo de la UICN. Desde 2001, se ha emprendido una serie de evaluaciones estratégicas anuales; en un principio, de programas nacionales y regionales y, más recientemente, de programas mundiales y de Comisiones.

1.2 Propósito Una evaluación estratégica examina aspectos estratégicos clave relacionados con la razón de ser, pertinencia, eficacia, eficiencia y viabilidad financiera de una unidad, a fin de sacar conclusiones sobre su desempeño. Este tipo de evaluación se emprende a petición del Director General o del Director del Programa Mundial. Puede deberse a preocupaciones específicas en cuanto al desempeño de una unidad y a interrogantes planteados durante los ciclos anuales de programación y presupuesto.2 El objetivo de las evaluaciones estratégicas es valorar el desempeño y determinar áreas en las que es posible mejorar. Los resultados de la evaluación se utilizan para tomar decisiones relativas al futuro de una unidad organizacional: su razón de ser, ámbitos centrales de acción, contenido, localización, alcance, dirección y niveles de asignación de recursos. En este sentido, la evaluación estratégica se distingue de las evaluaciones técnicas profundizadas de los programas, por cuanto intenta responder a cuestiones estratégicas de un nivel más amplio y examina tanto el desempeño programático como el organizacional.3

1.3 Unidad de evaluación Las evaluaciones estratégicas de la UICN se centraron en un principio en los aspectos programáticos y organizacionales de las Oficinas Regionales de la UICN. Ahora bien, el enfoque y la metodología se están utilizando cada vez más para programas nacionales, programas temáticos mundiales, grandes proyectos y Comisiones. El marco para las evaluaciones estratégicas procura detectar problemas organizacionales que podrían afectar el desempeño global de la unidad, incluyendo la realización de su programa.

No obstante, debemos observar que, por lo general, no es posible evaluar todos los componentes de una Oficina Regional dentro del marco temporal y presupuestario del que dispone habitualmente la UICN para evaluaciones estratégicas. Muchas Oficinas Regionales incluyen diversos niveles, tales como la propia Oficina Regional, oficinas nacionales, oficinas de proyectos y programas temáticos nacionales y regionales.

A fin de optimizar la utilización de tiempo y recursos escasos, una evaluación estratégica debería centrarse en las cuestiones principales relativas al funcionamiento y desempeño globales del programa regional. Estas son los cuestiones que los directivos deben entender cabalmente para poder tomar decisiones con respecto a la orientación futura de la unidad.

1 Política de Evaluación de la UICN, aprobada por el Consejo de la UICN en su 55ª reunión, 28-30 octubre de 2001, p.5. 2 Política de Evaluación de la UICN, op. cit., p.5. 3 Iniciativa S&E de la UICN, Un marco para guiar las evaluaciones estratégicas en la UICN, borrador sometido a examen del DG y de los miembros de la dirección, diciembre de 2000, p.1.


3

1.4 Marco para la evaluación organizacional La UICN utiliza un marco y un modelo para la evaluación organizacional elaborados por el IDRC (Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo) conjuntamente con Universalia en 1999. El marco proporciona al personal directivo de la UICN y al Consejo:

� un conjunto normalizado de aspectos y cuestiones relacionadas con el desempeño;

� un modo sistemático de recolectar datos a partir de diferentes partes interesadas a fin de extraer conclusiones, realizar valoraciones y tomar decisiones estratégicas de manera transparente y fundada; y

� un marco para informar acerca del desempeño a nivel organizacional.

Entre los elementos del marco figuran:

� un conjunto de aspectos claves relativos al desempeño, en los cuales se espera que una unidad organizacional alcance niveles más altos (pertinencia, eficacia, eficiencia, viabilidad financiera e impacto);

� un conjunto de factores claves – capacidad, motivación y contexto externo -que afectan el desempeño en cada una de dichas áreas;

� preguntas claves de evaluación relacionadas con dichas áreas; y

� un proceso transparente de recolección de datos y participación de las partes interesadas para responder a las preguntas claves, producir hallazgos y llegar a conclusiones sobre el desempeño de la unidad.4

El conjunto de aspectos y factores claves que inciden en el desempeño organizacional se describen en los Apéndices I y II.

1.5 ¿Qué motiva una evaluación estratégica y quién la inicia?

Entre las cuestiones que han dado generalmente lugar a evaluaciones estratégicas se encuentran las cuestiones o inquietudes relacionadas con el mandato, la viabilidad financiera o la localización de una oficina o de un programa, su relación con los miembros, donantes y otros socios. En estos casos, el personal directivo puede solicitar la realización de una evaluación estratégica, o el mismo Director Regional o Director de Programa pueden emprenderla para conocer la percepción de las principales partes interesadas acerca del desempeño de una Oficina.

1.6 Características de un proceso de evaluación estratégica Las evaluaciones estratégicas de la UICN se basan en los elementos de los procesos de evaluación interna por los pares. Si bien el primer objetivo de una evaluación estratégica es propiciar mejoras en el desempeño de la unidad en cuestión, un segundo propósito es fortalecer la capacidad de los directivos de la UICN para realizar evaluaciones y exámenes internos.

Los principios del proceso de evaluación comprenden los formulados en la Política de Evaluación de la UICN, entre los que se cuentan:

� apoyo a una cultura evaluativa – una manera de pensar y una manera de actuar;

� rendición de cuentas orientada a resultados – intentar mejorar la ejecución del trabajo de la UICN y el cumplimiento de su Misión;

4 Iniciativa S&E de la UICN, Un marco para guiar las evaluaciones estratégicas en la UICN, op. cit., p.1.

2 3


2

1 ¿Qué es una evaluación estratégica?

1.1 Definición y alcance

Tal como se define en la Política de Evaluación aprobada por el Consejo de la UICN en 20011, una evaluación estratégica es una valoración o examen selectivo de un proyecto, programa, unidad organizacional o política emprendida a petición del Director General, del personal directivo o del Consejo de la UICN. Desde 2001, se ha emprendido una serie de evaluaciones estratégicas anuales; en un principio, de programas nacionales y regionales y, más recientemente, de programas mundiales y de Comisiones.

1.2 Propósito Una evaluación estratégica examina aspectos estratégicos clave relacionados con la razón de ser, pertinencia, eficacia, eficiencia y viabilidad financiera de una unidad, a fin de sacar conclusiones sobre su desempeño. Este tipo de evaluación se emprende a petición del Director General o del Director del Programa Mundial. Puede deberse a preocupaciones específicas en cuanto al desempeño de una unidad y a interrogantes planteados durante los ciclos anuales de programación y presupuesto.2 El objetivo de las evaluaciones estratégicas es valorar el desempeño y determinar áreas en las que es posible mejorar. Los resultados de la evaluación se utilizan para tomar decisiones relativas al futuro de una unidad organizacional: su razón de ser, ámbitos centrales de acción, contenido, localización, alcance, dirección y niveles de asignación de recursos. En este sentido, la evaluación estratégica se distingue de las evaluaciones técnicas profundizadas de los programas, por cuanto intenta responder a cuestiones estratégicas de un nivel más amplio y examina tanto el desempeño programático como el organizacional.3

1.3 Unidad de evaluación Las evaluaciones estratégicas de la UICN se centraron en un principio en los aspectos programáticos y organizacionales de las Oficinas Regionales de la UICN. Ahora bien, el enfoque y la metodología se están utilizando cada vez más para programas nacionales, programas temáticos mundiales, grandes proyectos y Comisiones. El marco para las evaluaciones estratégicas procura detectar problemas organizacionales que podrían afectar el desempeño global de la unidad, incluyendo la realización de su programa.

No obstante, debemos observar que, por lo general, no es posible evaluar todos los componentes de una Oficina Regional dentro del marco temporal y presupuestario del que dispone habitualmente la UICN para evaluaciones estratégicas. Muchas Oficinas Regionales incluyen diversos niveles, tales como la propia Oficina Regional, oficinas nacionales, oficinas de proyectos y programas temáticos nacionales y regionales.

A fin de optimizar la utilización de tiempo y recursos escasos, una evaluación estratégica debería centrarse en las cuestiones principales relativas al funcionamiento y desempeño globales del programa regional. Estas son los cuestiones que los directivos deben entender cabalmente para poder tomar decisiones con respecto a la orientación futura de la unidad.

1 Política de Evaluación de la UICN, aprobada por el Consejo de la UICN en su 55ª reunión, 28-30 octubre de 2001, p.5. 2 Política de Evaluación de la UICN, op. cit., p.5. 3 Iniciativa S&E de la UICN, Un marco para guiar las evaluaciones estratégicas en la UICN, borrador sometido a examen del DG y de los miembros de la dirección, diciembre de 2000, p.1.


3

1.4 Marco para la evaluación organizacional La UICN utiliza un marco y un modelo para la evaluación organizacional elaborados por el IDRC (Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo) conjuntamente con Universalia en 1999. El marco proporciona al personal directivo de la UICN y al Consejo:

� un conjunto normalizado de aspectos y cuestiones relacionadas con el desempeño;

� un modo sistemático de recolectar datos a partir de diferentes partes interesadas a fin de extraer conclusiones, realizar valoraciones y tomar decisiones estratégicas de manera transparente y fundada; y

� un marco para informar acerca del desempeño a nivel organizacional.

Entre los elementos del marco figuran:

� un conjunto de aspectos claves relativos al desempeño, en los cuales se espera que una unidad organizacional alcance niveles más altos (pertinencia, eficacia, eficiencia, viabilidad financiera e impacto);

� un conjunto de factores claves – capacidad, motivación y contexto externo -que afectan el desempeño en cada una de dichas áreas;

� preguntas claves de evaluación relacionadas con dichas áreas; y

� un proceso transparente de recolección de datos y participación de las partes interesadas para responder a las preguntas claves, producir hallazgos y llegar a conclusiones sobre el desempeño de la unidad.4

El conjunto de aspectos y factores claves que inciden en el desempeño organizacional se describen en los Apéndices I y II.

1.5 ¿Qué motiva una evaluación estratégica y quién la inicia?

Entre las cuestiones que han dado generalmente lugar a evaluaciones estratégicas se encuentran las cuestiones o inquietudes relacionadas con el mandato, la viabilidad financiera o la localización de una oficina o de un programa, su relación con los miembros, donantes y otros socios. En estos casos, el personal directivo puede solicitar la realización de una evaluación estratégica, o el mismo Director Regional o Director de Programa pueden emprenderla para conocer la percepción de las principales partes interesadas acerca del desempeño de una Oficina.

1.6 Características de un proceso de evaluación estratégica Las evaluaciones estratégicas de la UICN se basan en los elementos de los procesos de evaluación interna por los pares. Si bien el primer objetivo de una evaluación estratégica es propiciar mejoras en el desempeño de la unidad en cuestión, un segundo propósito es fortalecer la capacidad de los directivos de la UICN para realizar evaluaciones y exámenes internos.

Los principios del proceso de evaluación comprenden los formulados en la Política de Evaluación de la UICN, entre los que se cuentan:

� apoyo a una cultura evaluativa – una manera de pensar y una manera de actuar;

� rendición de cuentas orientada a resultados – intentar mejorar la ejecución del trabajo de la UICN y el cumplimiento de su Misión;

4 Iniciativa S&E de la UICN, Un marco para guiar las evaluaciones estratégicas en la UICN, op. cit., p.1.

4


5


4

� apropiación - involucrarse en el proceso de evaluación y apropiárselo contribuye a una mejor planificación, toma de decisión y formulación de estrategias a todos los niveles;

� control de calidad – aplicar las normas de mejores prácticas en materia de evaluación;

� trabajo en asociación con las diversas partes interesadas - los afectados por el resultado de una evaluación tienen derecho a participar en el proceso;

� transparencia – claridad acerca del propósito, preguntas y usos probables de los resultados de la evaluación;

� accesibilidad – el personal y demás partes interesadas deben poder acceder a los resultados de las evaluaciones;

� ética – tener la debida consideración hacia las personas involucradas en la evaluación o afectadas por ella;

� imparcialidad – ser justos al valorar los puntos fuertes y débiles, evitando distorsiones provocadas por sentimientos y sesgos personales;

� credibilidad – el diseño, la metodología y la recolección de datos debe basarse en las mejores prácticas de evaluación reconocidas internacionalmente;

� utilidad – satisfacer las necesidades de información de los usuarios.

1.7 Composición del equipo de evaluación estratégica Teniendo en cuenta la experiencia de evaluación por los pares, los equipos de evaluación estratégica de la UICN generalmente incluyen un directivo de nivel superior como jefe de evaluación, un director de programa técnico de nivel medio de la UICN y un consultor externo. Generalmente, el equipo es pequeño (no más de tres personas). Sin embargo, puede ser mayor, según el tamaño de la región o el programa, el alcance de la recolección de datos y la complejidad de los temas. Por ejemplo, en la evaluación estratégica de BRAO (Oficina Regional de la UICN para África Occidental), se incorporaron al equipo de evaluación directivos superiores de la UICN y expertos de otras regiones para contribuir en partes específicas de la evaluación y fomentar los intercambios interregionales.

El personal de Seguimiento y Evaluación (S&E) y consultores colaboran en el proceso, garantizando la solidez del mandato o términos de referencia (TR) y de la metodología, incluyendo el diseño de las herramientas de recolección de datos y los protocolos de entrevista, y asesorando al equipo de evaluación en distintos aspectos del proceso evaluativo cuando es necesario. En ciertos casos, el S&E colaborará en la recolección de datos.

Las evaluaciones deben contar con el respaldo cabal de la autoridad del cuerpo directivo superior de la UICN, a fin de garantizar que las recomendaciones sean dignas de confianza y puestas en práctica. Los miembros del equipo de evaluación deberían ser directivos de nivel superior que inspiren respeto y credibilidad a los diversos componentes de los programas de la UICN (regiones, Comisiones, componentes temáticos) y al Consejo de la Unión. Los consultores externos pueden igualmente desempeñar un papel importante en los equipos evaluadores, aportando una visión más independiente en casos en que los donantes requieren una valoración externa para responder a inquietudes específicas sobre el desempeño de una oficina regional o de un programa temático mundial, y colaborando en la recolección y el análisis de datos.

1.8 Recursos y marco temporal La evaluación es algo relativamente nuevo y en desarrollo en términos de apoyo institucional y de asignación de recursos. Cada año se dedica a las evaluaciones estratégicas un nivel de recursos modesto.


5

Un presupuesto típico para evaluación estratégica se sitúa entre 30.000 y 50.000 francos suizos, según el alcance y la extensión geográfica del programa. Esto cubre los costos directos de la evaluación (viajes, gastos de terreno, metodología de S&E, apoyo de datos y traducción), pero no incluye el costo en términos de dedicación horaria del personal de la UICN. Este es el nivel de recursos mínimos requerido para efectuar una evaluación adecuada y aceptable de una oficina regional o de un programa temático mundial.

Para implementar una evaluación estratégica se requieren, como mínimo, tres a cuatro semanas, incluyendo la recolección intensiva de datos, el trabajo de campo y la organización. Para planificar, implementar, conducir e informar sobre una evaluación son necesarias entre seis semanas y cuatro meses.

Los directivos de la UICN miembros de un equipo evaluador dedican un esfuerzo significativo a este ejercicio y deben, por lo tanto, estar libres de otros compromisos. A menudo, el personal programático de nivel medio y los consultores externos se abocan más al trabajo de campo que los mandos superiores que dirigen el equipo de evaluación, ya que las responsabilidades de estos últimos limitan su tiempo disponible para el trabajo de campo.

Una de las limitaciones principales del proceso de evaluación por los pares en las evaluaciones estratégicas de la UICN es que los directores no cuentan con suficiente respaldo en materia de recursos humanos que les permita delegar responsabilidades y poder dedicarse adecuadamente a participar en un equipo de evaluación estratégica.

1.9 Usuarios de los resultados Existe una gama de usuarios y de usos de una evaluación estratégica. Entre los usuarios se encuentran:

� El Director General de la UICN, el Consejo y/o la Junta Directiva del Consejo de la UICN, que utilizan las evaluaciones para tomar decisiones relacionadas con la razón de ser, los ámbitos centrales de acción, el contenido, la localización, la orientación y la viabilidad de las unidades de la UICN, y para preparar el informe anual sobre actuación y resultados presentado ante el Consejo de la UICN;

� los directivos de nivel superior de la UICN, en particular el Director General y el Director del Programa Mundial, para la supervisión periódica del desempeño de las Oficinas y programas de la UICN en el mundo entero;

� el Encargado, Director o Coordinador de la unidad evaluada, para mejorar los sistemas de gestión y de programas y el logro de resultados;

� el personal de la unidad, para conocer mejor el desempeño de la unidad y mejorar el logro de resultados; y

� los Miembros de la Unión, en su función de gobernanza en tanto supervisores del Programa Mundial y del desempeño de la Unión, en ocasión de los Congresos Mundiales.5

Dada la cantidad de usuarios posibles, es importante aclarar el propósito de la evaluación específica que se lleva a cabo (entender qué la motivó) y los destinatarios (quién la encomendó y quién será el usuario principal). Estos dos elementos permitirán determinar el objeto del estudio, su tono, alcance y el nivel de detalle necesario.

1.10 Limitaciones del proceso de evaluación estratégica Tal y cono se implementa actualmente en la UICN, el proceso de evaluación estratégica presenta varias limitaciones:

5 Ibid, pp.1-2.

4 5


4

� apropiación - involucrarse en el proceso de evaluación y apropiárselo contribuye a una mejor planificación, toma de decisión y formulación de estrategias a todos los niveles;

� control de calidad – aplicar las normas de mejores prácticas en materia de evaluación;

� trabajo en asociación con las diversas partes interesadas - los afectados por el resultado de una evaluación tienen derecho a participar en el proceso;

� transparencia – claridad acerca del propósito, preguntas y usos probables de los resultados de la evaluación;

� accesibilidad – el personal y demás partes interesadas deben poder acceder a los resultados de las evaluaciones;

� ética – tener la debida consideración hacia las personas involucradas en la evaluación o afectadas por ella;

� imparcialidad – ser justos al valorar los puntos fuertes y débiles, evitando distorsiones provocadas por sentimientos y sesgos personales;

� credibilidad – el diseño, la metodología y la recolección de datos debe basarse en las mejores prácticas de evaluación reconocidas internacionalmente;

� utilidad – satisfacer las necesidades de información de los usuarios.

1.7 Composición del equipo de evaluación estratégica Teniendo en cuenta la experiencia de evaluación por los pares, los equipos de evaluación estratégica de la UICN generalmente incluyen un directivo de nivel superior como jefe de evaluación, un director de programa técnico de nivel medio de la UICN y un consultor externo. Generalmente, el equipo es pequeño (no más de tres personas). Sin embargo, puede ser mayor, según el tamaño de la región o el programa, el alcance de la recolección de datos y la complejidad de los temas. Por ejemplo, en la evaluación estratégica de BRAO (Oficina Regional de la UICN para África Occidental), se incorporaron al equipo de evaluación directivos superiores de la UICN y expertos de otras regiones para contribuir en partes específicas de la evaluación y fomentar los intercambios interregionales.

El personal de Seguimiento y Evaluación (S&E) y consultores colaboran en el proceso, garantizando la solidez del mandato o términos de referencia (TR) y de la metodología, incluyendo el diseño de las herramientas de recolección de datos y los protocolos de entrevista, y asesorando al equipo de evaluación en distintos aspectos del proceso evaluativo cuando es necesario. En ciertos casos, el S&E colaborará en la recolección de datos.

Las evaluaciones deben contar con el respaldo cabal de la autoridad del cuerpo directivo superior de la UICN, a fin de garantizar que las recomendaciones sean dignas de confianza y puestas en práctica. Los miembros del equipo de evaluación deberían ser directivos de nivel superior que inspiren respeto y credibilidad a los diversos componentes de los programas de la UICN (regiones, Comisiones, componentes temáticos) y al Consejo de la Unión. Los consultores externos pueden igualmente desempeñar un papel importante en los equipos evaluadores, aportando una visión más independiente en casos en que los donantes requieren una valoración externa para responder a inquietudes específicas sobre el desempeño de una oficina regional o de un programa temático mundial, y colaborando en la recolección y el análisis de datos.

1.8 Recursos y marco temporal La evaluación es algo relativamente nuevo y en desarrollo en términos de apoyo institucional y de asignación de recursos. Cada año se dedica a las evaluaciones estratégicas un nivel de recursos modesto.


5

Un presupuesto típico para evaluación estratégica se sitúa entre 30.000 y 50.000 francos suizos, según el alcance y la extensión geográfica del programa. Esto cubre los costos directos de la evaluación (viajes, gastos de terreno, metodología de S&E, apoyo de datos y traducción), pero no incluye el costo en términos de dedicación horaria del personal de la UICN. Este es el nivel de recursos mínimos requerido para efectuar una evaluación adecuada y aceptable de una oficina regional o de un programa temático mundial.

Para implementar una evaluación estratégica se requieren, como mínimo, tres a cuatro semanas, incluyendo la recolección intensiva de datos, el trabajo de campo y la organización. Para planificar, implementar, conducir e informar sobre una evaluación son necesarias entre seis semanas y cuatro meses.

Los directivos de la UICN miembros de un equipo evaluador dedican un esfuerzo significativo a este ejercicio y deben, por lo tanto, estar libres de otros compromisos. A menudo, el personal programático de nivel medio y los consultores externos se abocan más al trabajo de campo que los mandos superiores que dirigen el equipo de evaluación, ya que las responsabilidades de estos últimos limitan su tiempo disponible para el trabajo de campo.

Una de las limitaciones principales del proceso de evaluación por los pares en las evaluaciones estratégicas de la UICN es que los directores no cuentan con suficiente respaldo en materia de recursos humanos que les permita delegar responsabilidades y poder dedicarse adecuadamente a participar en un equipo de evaluación estratégica.

1.9 Usuarios de los resultados Existe una gama de usuarios y de usos de una evaluación estratégica. Entre los usuarios se encuentran:

� El Director General de la UICN, el Consejo y/o la Junta Directiva del Consejo de la UICN, que utilizan las evaluaciones para tomar decisiones relacionadas con la razón de ser, los ámbitos centrales de acción, el contenido, la localización, la orientación y la viabilidad de las unidades de la UICN, y para preparar el informe anual sobre actuación y resultados presentado ante el Consejo de la UICN;

� los directivos de nivel superior de la UICN, en particular el Director General y el Director del Programa Mundial, para la supervisión periódica del desempeño de las Oficinas y programas de la UICN en el mundo entero;

� el Encargado, Director o Coordinador de la unidad evaluada, para mejorar los sistemas de gestión y de programas y el logro de resultados;

� el personal de la unidad, para conocer mejor el desempeño de la unidad y mejorar el logro de resultados; y

� los Miembros de la Unión, en su función de gobernanza en tanto supervisores del Programa Mundial y del desempeño de la Unión, en ocasión de los Congresos Mundiales.5

Dada la cantidad de usuarios posibles, es importante aclarar el propósito de la evaluación específica que se lleva a cabo (entender qué la motivó) y los destinatarios (quién la encomendó y quién será el usuario principal). Estos dos elementos permitirán determinar el objeto del estudio, su tono, alcance y el nivel de detalle necesario.

1.10 Limitaciones del proceso de evaluación estratégica Tal y cono se implementa actualmente en la UICN, el proceso de evaluación estratégica presenta varias limitaciones:

5 Ibid, pp.1-2.

6


7


6

� Los beneficios del proceso de evaluación por los pares en lo que hace a la creación de capacidades se ven a menudo limitados por el escaso tiempo de que disponen los directivos de la UICN a cargo de la evaluación para participar plenamente en los procesos evaluativos y, en menor medida aún, en las sesiones de formación y asesoramiento que les permitirían incrementar sus competencias evaluativas.

� El alcance de la recolección y análisis de datos se ve limitado por la escasez de tiempo y de recursos disponibles para emprender evaluaciones. Si bien el S&E intenta garantizar que la estrategia de recolección de datos sea representativa de todas las partes directamente interesadas (personal, miembros, socios, donantes) y válida en cuanto al tamaño, ello es sumamente difícil en regiones que cuentan con cientos de miembros y múltiples idiomas, y en las que debe realizarse la evaluación en un breve lapso.

� A menudo se considera a las evaluaciones internas y a las autoevaluaciones como menos independientes y menos objetivas que las evaluaciones externas. Se trata de una limitación inherente a las evaluaciones internas y no es específica de las evaluaciones estratégicas de la UICN.

2. Planificar una Evaluación Estratégica Una evaluación estratégica comprende cinco etapas principales: planificación (llamada igualmente fase preparatoria), recolección de datos, análisis de datos, informe e implementación de los cambios recomendados. Este capítulo trata de la primera etapa.

Una vez que se ha tomado la decisión de pedir una evaluación, comienza la etapa de planificación. Una buena planificación es crucial para el éxito de la evaluación estratégica. La planificación de una evaluación debería abarcar los elementos que se mencionan más abajo. No se trata de elementos prescriptivos, sino de aspectos que deben considerarse a fin de facilitar las etapas subsiguientes y garantizar una evaluación completa y exitosa. Los siguientes elementos son elaborados habitualmente por el personal de S&E en consulta con quienes solicitaron la evaluación y con los directivos de la unidad evaluada:

� términos de referencia (mandato);

� una matriz de evaluación, que incluye los aspectos a evaluar, las principales preguntas y las fuentes de datos para responder a las preguntas;

� métodos y herramientas apropiados para acopiar datos;

� composición del equipo de evaluación;

� funciones y responsabilidades de los miembros del equipo evaluador;

� gestión de la evaluación; y

� cronograma o plan de trabajo para el proceso evaluativo.

2.1 Términos de referencia Los términos de referencia (TR) proporcionan los parámetros de la evaluación. Los contenidos fundamentales que se recomiendan para los TR incluyen (pero no se limitan a) los siguientes:

� contexto de la evaluación,

� razón y propósito de la evaluación,

� temas y preguntas de la evaluación,


7

� principales partes interesadas,

� metodología propuesta,

� equipo de evaluación,

� plan de trabajo/cronograma,

� esfuerzo requerido de cada miembro del equipo de evaluación,

� costos estimados,

� apéndices (incluyendo la matriz de evaluación)

2.2 Definición de las cuestiones a estudiar Los directivos encargan evaluaciones estratégicas a fin de responder a preguntas e inquietudes vinculadas con la pertinencia, eficacia, viabilidad financiera, localización de una unidad, etc. Al elaborar los términos de referencia y la matriz de evaluación, el personal de S&E y el equipo de evaluación deberían aclarar, junto con los directivos, cuáles son las aspectos principales que se han de examinar, para asegurarse de que se entiendan bien los temas e inquietudes principales y que una evaluación sea la herramienta más apropiada a tal fin. Si las inquietudes de los directivos están más bien vinculadas a cuestiones de gestión y dirección, una evaluación de la actuación del personal puede resultar un instrumento más apropiado que una evaluación estratégica.

2.3 Utilización del marco para identificar aspectos y preguntas La evaluación estratégica examina el desempeño tanto organizacional como programático. El marco para la evaluación del desempeño organizacional, que se expone en el capítulo 1.4, ayuda a entender ambas dimensiones, permitiendo visualizar los elementos de la actuación organizacional e identificar los aspectos de desempeño y los diversos factores que afectan a éste. Los Apéndices I y II incluyen un marco adaptado a la UICN y elaborado a partir del marco para la evaluación organizacional de IDRC /Universalia.

Desempeño organizacional

El equipo debe identificar los aspectos de desempeño organizacional esenciales para valorar la actuación de la unidad. La UICN recomienda a los directivos que encargan evaluaciones tomar en cuenta los criterios de eficacia, eficiencia, pertinencia, viabilidad financiera e impacto, considerados en general como cuestiones clave en cuanto al desempeño de una unidad organizacional. El Apéndice I explica cómo pueden estimarse estos factores en el contexto de la UICN y ofrece ejemplos del tipo de preguntas que pueden formularse para cada uno de ellos. De modo general, dichos términos pueden entenderse de la siguiente manera:

� eficacia: medida en que la unidad de la UICN puede realizar su misión y lograr sus objetivos;

� eficiencia: grado en que la unidad de la UICN optimiza el uso de sus recursos para lograr sus metas y objetivos;

� pertinencia: medida en que la misión, los objetivos, los programas y los proyectos de una unidad de la UICN siguen siendo válidos para sus principales constituyentes y partes interesadas;

� viabilidad financiera: capacidad de la unidad de la UICN para procurarse un aporte diversificado de recursos financieros; y

� impacto: efectos intencionales o no intencionales, internos y externos a la unidad de la UICN, resultantes de las actividades de la unidad.

6 7


6

� Los beneficios del proceso de evaluación por los pares en lo que hace a la creación de capacidades se ven a menudo limitados por el escaso tiempo de que disponen los directivos de la UICN a cargo de la evaluación para participar plenamente en los procesos evaluativos y, en menor medida aún, en las sesiones de formación y asesoramiento que les permitirían incrementar sus competencias evaluativas.

� El alcance de la recolección y análisis de datos se ve limitado por la escasez de tiempo y de recursos disponibles para emprender evaluaciones. Si bien el S&E intenta garantizar que la estrategia de recolección de datos sea representativa de todas las partes directamente interesadas (personal, miembros, socios, donantes) y válida en cuanto al tamaño, ello es sumamente difícil en regiones que cuentan con cientos de miembros y múltiples idiomas, y en las que debe realizarse la evaluación en un breve lapso.

� A menudo se considera a las evaluaciones internas y a las autoevaluaciones como menos independientes y menos objetivas que las evaluaciones externas. Se trata de una limitación inherente a las evaluaciones internas y no es específica de las evaluaciones estratégicas de la UICN.

2. Planificar una Evaluación Estratégica Una evaluación estratégica comprende cinco etapas principales: planificación (llamada igualmente fase preparatoria), recolección de datos, análisis de datos, informe e implementación de los cambios recomendados. Este capítulo trata de la primera etapa.

Una vez que se ha tomado la decisión de pedir una evaluación, comienza la etapa de planificación. Una buena planificación es crucial para el éxito de la evaluación estratégica. La planificación de una evaluación debería abarcar los elementos que se mencionan más abajo. No se trata de elementos prescriptivos, sino de aspectos que deben considerarse a fin de facilitar las etapas subsiguientes y garantizar una evaluación completa y exitosa. Los siguientes elementos son elaborados habitualmente por el personal de S&E en consulta con quienes solicitaron la evaluación y con los directivos de la unidad evaluada:

� términos de referencia (mandato);

� una matriz de evaluación, que incluye los aspectos a evaluar, las principales preguntas y las fuentes de datos para responder a las preguntas;

� métodos y herramientas apropiados para acopiar datos;

� composición del equipo de evaluación;

� funciones y responsabilidades de los miembros del equipo evaluador;

� gestión de la evaluación; y

� cronograma o plan de trabajo para el proceso evaluativo.

2.1 Términos de referencia Los términos de referencia (TR) proporcionan los parámetros de la evaluación. Los contenidos fundamentales que se recomiendan para los TR incluyen (pero no se limitan a) los siguientes:

� contexto de la evaluación,

� razón y propósito de la evaluación,

� temas y preguntas de la evaluación,


7

� principales partes interesadas,

� metodología propuesta,

� equipo de evaluación,

� plan de trabajo/cronograma,

� esfuerzo requerido de cada miembro del equipo de evaluación,

� costos estimados,

� apéndices (incluyendo la matriz de evaluación)

2.2 Definición de las cuestiones a estudiar Los directivos encargan evaluaciones estratégicas a fin de responder a preguntas e inquietudes vinculadas con la pertinencia, eficacia, viabilidad financiera, localización de una unidad, etc. Al elaborar los términos de referencia y la matriz de evaluación, el personal de S&E y el equipo de evaluación deberían aclarar, junto con los directivos, cuáles son las aspectos principales que se han de examinar, para asegurarse de que se entiendan bien los temas e inquietudes principales y que una evaluación sea la herramienta más apropiada a tal fin. Si las inquietudes de los directivos están más bien vinculadas a cuestiones de gestión y dirección, una evaluación de la actuación del personal puede resultar un instrumento más apropiado que una evaluación estratégica.

2.3 Utilización del marco para identificar aspectos y preguntas La evaluación estratégica examina el desempeño tanto organizacional como programático. El marco para la evaluación del desempeño organizacional, que se expone en el capítulo 1.4, ayuda a entender ambas dimensiones, permitiendo visualizar los elementos de la actuación organizacional e identificar los aspectos de desempeño y los diversos factores que afectan a éste. Los Apéndices I y II incluyen un marco adaptado a la UICN y elaborado a partir del marco para la evaluación organizacional de IDRC /Universalia.

Desempeño organizacional

El equipo debe identificar los aspectos de desempeño organizacional esenciales para valorar la actuación de la unidad. La UICN recomienda a los directivos que encargan evaluaciones tomar en cuenta los criterios de eficacia, eficiencia, pertinencia, viabilidad financiera e impacto, considerados en general como cuestiones clave en cuanto al desempeño de una unidad organizacional. El Apéndice I explica cómo pueden estimarse estos factores en el contexto de la UICN y ofrece ejemplos del tipo de preguntas que pueden formularse para cada uno de ellos. De modo general, dichos términos pueden entenderse de la siguiente manera:

� eficacia: medida en que la unidad de la UICN puede realizar su misión y lograr sus objetivos;

� eficiencia: grado en que la unidad de la UICN optimiza el uso de sus recursos para lograr sus metas y objetivos;

� pertinencia: medida en que la misión, los objetivos, los programas y los proyectos de una unidad de la UICN siguen siendo válidos para sus principales constituyentes y partes interesadas;

� viabilidad financiera: capacidad de la unidad de la UICN para procurarse un aporte diversificado de recursos financieros; y

� impacto: efectos intencionales o no intencionales, internos y externos a la unidad de la UICN, resultantes de las actividades de la unidad.

8


9


8

Para explorar más ampliamente las cuestiones relativas al desempeño, el equipo de evaluación puede analizar tres factores que tienen un profundo impacto sobre la actuación organizacional. En primer lugar, la capacidad de la unidad, determinada por su orientación estratégica, sus recursos humanos, su gestión financiera, sus procesos organizacionales, su estructura y sus vínculos institucionales. En segundo lugar, la motivación de los miembros de la unidad, que depende de factores tales como la historia, la misión, la cultura y los incentivos y recompensas que ofrecen la unidad y la organización en su conjunto. Finalmente, el contexto externo de la unidad, conformado por el entorno político, económico, tecnológico, sociocultural, administrativo y jurídico, así como por las partes interesadas externas. El Apéndice II propone modalidades para contemplar estos aspectos en el contexto de la UICN.

Desempeño programático

A nivel del programa, el equipo de evaluación debería examinar más atentamente una selección de operaciones del proyecto y/o programa de la unidad relativas a los temas de conservación de la biodiversidad y desarrollo sostenible. Si bien una evaluación estratégica no puede realizar una evaluación técnica programática en profundidad, puede escoger una muestra de los resultados de los programas, comparar la cartera de programas con el análisis de situación a fin de detectar lagunas significativas en la programación, y puede examinar los resultados de las evaluaciones de proyectos y programas. El equipo de evaluación debería concentrarse en los programas y proyectos más importantes para la región, y en aquellos que plantean los mayores riesgos a la UICN (en términos financieros, programáticos o en cuanto a su imagen y prestigio).

2.4 Plantear las preguntas adecuadas Una vez que se han aclarado los aspectos de desempeño que se han de evaluar, el equipo evaluador debe definir las preguntas principales acerca de tales aspectos. Las preguntas deberían poner de relieve áreas que requieren especial atención para analizar correctamente el aspecto en cuestión. Se trata de una tarea muy importante. Si se plantean las preguntas adecuadas, se facilitará en gran medida la definición de los indicadores y la recolección de datos. Y, lo que es más importante, se habrá permitido que el equipo aborde las cuestiones de manera apropiada.

Al empezar a identificar las preguntas principales, tenga en cuenta que existen diferentes tipos de preguntas – conocidas como descriptivas, normativas, o preguntas sobre el impacto – con derivaciones diferentes para sus métodos de recolección de datos.

� Preguntas descriptivas: Estas preguntas solicitan información descriptiva sobre situaciones o acontecimientos específicos. Las respuestas describen lo que está sucediendo en ese momento.

� Preguntas normativas: Estas preguntas implican comparar un resultado observado con una norma establecida o un nivel de desempeño esperado. Las respuestas describen lo que se debería hacer.

� Preguntas sobre el impacto: Estas preguntas analizan si las condiciones o sucesos observados pueden atribuirse a acciones del programa. Las respuestas describen relaciones de causa y efecto.6

En la mayor parte de los casos, una combinación de estos tipos de preguntas le ayudará a obtener la información necesaria para valorar el aspecto de desempeño concernido.

En el cuadro siguiente se presenta ejemplos de preguntas relacionadas con la cuestión de la eficiencia. Al redactar estas preguntas, debería usted tener siempre en cuenta la información que necesita para echar luz sobre los aspectos de desempeño. Los Apéndices I y II brindan ejemplos de preguntas claves con respecto a los cinco aspectos del desempeño y a los factores que afectan a este último, mencionados más arriba.

6 Ibid, p.21.


9

Figura 2.1 Ejemplos de tipos de preguntas

ASPECTO PREGUNTAS CLAVE TIPO DE PREGUNTA

¿Cómo se asignaron los fondos este año?

Pregunta descriptiva

¿Se utilizaron los procedimientos presupuestales normales?

Pregunta normativa

Uso eficiente de los recursos

¿El presupuesto previsto fue adecuado para las necesidades de la organización?

Pregunta sobre el impacto

Según los recursos de que se disponga para la evaluación, puede ser útil priorizar las preguntas ideadas. Para ello, se pueden tomar en consideración los criterios siguientes:

� si se puede responder o no a la pregunta con los recursos disponibles;

� la importancia de responder a esta pregunta en particular, dado el objetivo general de la evaluación; y

� establecer un equilibrio entre las preguntas correspondientes a los intereses o prioridades de las diversas partes interesadas.

El objetivo es elaborar preguntas a las que, de manera realista, se pueda responder, dentro del alcance y los límites de la evaluación, en particular, las que resultarán más útiles a las principales partes interesadas. Las preguntas a las que no se necesita responder o para las cuales no se cuenta con los medios de hacerlo, deben abandonarse. Es útil recordar la regla que distingue entre lo que "es necesario saber" y lo que "nos agradaría saber".

2.5 Establecer indicadores adecuados Un indicador es un instrumento de medición que permite precisar y medir un concepto. Es un factor o variable cuantitativo o cualitativo que proporciona un medio simple y fiable para medir los logros, o ayudar a evaluar el desempeño. Los indicadores aclaran también qué tipo de información necesitará y las preguntas clave para la evaluación.

� Los indicadores cuantitativos son “representaciones numéricas” de un concepto (por ejemplo, número de personas de la UICN que reciben capacitación en un taller sobre gestión de humedales).7

� Los indicadores cualitativos son menos tangibles y generalmente representan la opinión o la percepción de las personas en una situación dada (por ejemplo, las percepciones del personal sobre la utilidad en su trabajo de la capacitación en la gestión de humedales)

El ejemplo que se presenta a continuación, basado en una organización ficticia, ilustra la diferencia entre estos dos tipos de indicadores.

7 Ibid, p.21.

8 9


8

Para explorar más ampliamente las cuestiones relativas al desempeño, el equipo de evaluación puede analizar tres factores que tienen un profundo impacto sobre la actuación organizacional. En primer lugar, la capacidad de la unidad, determinada por su orientación estratégica, sus recursos humanos, su gestión financiera, sus procesos organizacionales, su estructura y sus vínculos institucionales. En segundo lugar, la motivación de los miembros de la unidad, que depende de factores tales como la historia, la misión, la cultura y los incentivos y recompensas que ofrecen la unidad y la organización en su conjunto. Finalmente, el contexto externo de la unidad, conformado por el entorno político, económico, tecnológico, sociocultural, administrativo y jurídico, así como por las partes interesadas externas. El Apéndice II propone modalidades para contemplar estos aspectos en el contexto de la UICN.

Desempeño programático

A nivel del programa, el equipo de evaluación debería examinar más atentamente una selección de operaciones del proyecto y/o programa de la unidad relativas a los temas de conservación de la biodiversidad y desarrollo sostenible. Si bien una evaluación estratégica no puede realizar una evaluación técnica programática en profundidad, puede escoger una muestra de los resultados de los programas, comparar la cartera de programas con el análisis de situación a fin de detectar lagunas significativas en la programación, y puede examinar los resultados de las evaluaciones de proyectos y programas. El equipo de evaluación debería concentrarse en los programas y proyectos más importantes para la región, y en aquellos que plantean los mayores riesgos a la UICN (en términos financieros, programáticos o en cuanto a su imagen y prestigio).

2.4 Plantear las preguntas adecuadas Una vez que se han aclarado los aspectos de desempeño que se han de evaluar, el equipo evaluador debe definir las preguntas principales acerca de tales aspectos. Las preguntas deberían poner de relieve áreas que requieren especial atención para analizar correctamente el aspecto en cuestión. Se trata de una tarea muy importante. Si se plantean las preguntas adecuadas, se facilitará en gran medida la definición de los indicadores y la recolección de datos. Y, lo que es más importante, se habrá permitido que el equipo aborde las cuestiones de manera apropiada.

Al empezar a identificar las preguntas principales, tenga en cuenta que existen diferentes tipos de preguntas – conocidas como descriptivas, normativas, o preguntas sobre el impacto – con derivaciones diferentes para sus métodos de recolección de datos.

� Preguntas descriptivas: Estas preguntas solicitan información descriptiva sobre situaciones o acontecimientos específicos. Las respuestas describen lo que está sucediendo en ese momento.

� Preguntas normativas: Estas preguntas implican comparar un resultado observado con una norma establecida o un nivel de desempeño esperado. Las respuestas describen lo que se debería hacer.

� Preguntas sobre el impacto: Estas preguntas analizan si las condiciones o sucesos observados pueden atribuirse a acciones del programa. Las respuestas describen relaciones de causa y efecto.6

En la mayor parte de los casos, una combinación de estos tipos de preguntas le ayudará a obtener la información necesaria para valorar el aspecto de desempeño concernido.

En el cuadro siguiente se presenta ejemplos de preguntas relacionadas con la cuestión de la eficiencia. Al redactar estas preguntas, debería usted tener siempre en cuenta la información que necesita para echar luz sobre los aspectos de desempeño. Los Apéndices I y II brindan ejemplos de preguntas claves con respecto a los cinco aspectos del desempeño y a los factores que afectan a este último, mencionados más arriba.

6 Ibid, p.21.


9

Figura 2.1 Ejemplos de tipos de preguntas

ASPECTO PREGUNTAS CLAVE TIPO DE PREGUNTA

¿Cómo se asignaron los fondos este año?

Pregunta descriptiva

¿Se utilizaron los procedimientos presupuestales normales?

Pregunta normativa

Uso eficiente de los recursos

¿El presupuesto previsto fue adecuado para las necesidades de la organización?

Pregunta sobre el impacto

Según los recursos de que se disponga para la evaluación, puede ser útil priorizar las preguntas ideadas. Para ello, se pueden tomar en consideración los criterios siguientes:

� si se puede responder o no a la pregunta con los recursos disponibles;

� la importancia de responder a esta pregunta en particular, dado el objetivo general de la evaluación; y

� establecer un equilibrio entre las preguntas correspondientes a los intereses o prioridades de las diversas partes interesadas.

El objetivo es elaborar preguntas a las que, de manera realista, se pueda responder, dentro del alcance y los límites de la evaluación, en particular, las que resultarán más útiles a las principales partes interesadas. Las preguntas a las que no se necesita responder o para las cuales no se cuenta con los medios de hacerlo, deben abandonarse. Es útil recordar la regla que distingue entre lo que "es necesario saber" y lo que "nos agradaría saber".

2.5 Establecer indicadores adecuados Un indicador es un instrumento de medición que permite precisar y medir un concepto. Es un factor o variable cuantitativo o cualitativo que proporciona un medio simple y fiable para medir los logros, o ayudar a evaluar el desempeño. Los indicadores aclaran también qué tipo de información necesitará y las preguntas clave para la evaluación.

� Los indicadores cuantitativos son “representaciones numéricas” de un concepto (por ejemplo, número de personas de la UICN que reciben capacitación en un taller sobre gestión de humedales).7

� Los indicadores cualitativos son menos tangibles y generalmente representan la opinión o la percepción de las personas en una situación dada (por ejemplo, las percepciones del personal sobre la utilidad en su trabajo de la capacitación en la gestión de humedales)

El ejemplo que se presenta a continuación, basado en una organización ficticia, ilustra la diferencia entre estos dos tipos de indicadores.

7 Ibid, p.21.

10


11


10

Figura 2.2 Ejemplos de tipos de indicadores

PREGUNTA INDICADOR TIPO DE INDICADOR

Número de ejemplares sobre equidad de género difundidos por el centro de investigación durante los últimos tres años

Indicador cuantitativo

Número de personas que leyeron las publicaciones del centro de investigación sobre equidad de género durante los últimos tres años


Percepción de los principales especialistas de la igualdad de género en Malí acerca del impacto de las publicaciones del centro de investigación sobre el nivel de concienciación en materia de equidad de género en Malí durante los últimos tres años

Indicador cualitativo

¿Cuál es el impacto del centro de investigación “Mujeres en acción” de Malí sobre el avance de los conceptos de equidad de género en el país en los últimos tres años?

Percepción de las ONGs femeninas que promueven la equidad de género en Malí sobre el impacto de las publicaciones del centro de investigación en materia concienciación


Algunos indicadores pueden ser más difíciles de medir que otros, según los recursos del equipo de evaluación. Por ejemplo, en cuanto a los indicadores cuantitativos, es mucho más fácil evaluar el número de artículos publicados por el centro de investigación que evaluar el número de personas que han leído las publicaciones del centro. Sin embargo, esta última estadística sea quizás un mejor indicador del impacto potencial del centro sobre la sociedad, ya que ilustra mejor el público de la organización. Como se indicó más arriba, los indicadores cualitativos se basan más bien en las percepciones relativas a situaciones o acontecimientos y son útiles para aprehender la variedad de impactos que se puede observar en los individuos.

2.6 Identificación de las fuentes de datos Los documentos y las personas son las dos fuentes de información primaria necesarias para responder a las preguntas planteadas y para seguir los indicadores establecidos en la capítulo anterior.

Documentos internos y externos

Los documentos siempre son una fuente importante de información en las evaluaciones estratégicas de la UICN y constituyen un buen punto de partida del proceso de recolección de datos.

Entre los documentos útiles, pueden mencionarse:

� Planes de programa intersesional

� Planes estratégicos

� Análisis de situaciones

� Planes de trabajo anuales

� Informes de avance anual


11

� Informes trimestrales de seguimiento

� Informes financieros, auditorías

� Documentos de programa y proyecto (propuestas, planes)

� Informes a los organismos donantes

� Informes de evaluación

� Artículos de prensa y medios de comunicación

Las personas como fuentes de datos

Debería incluirse a las partes interesadas en el proceso de evaluación. Resulta a veces difícil saber a quién involucrar y cómo hacerlo.

Las respuestas a las preguntas siguientes pueden ayudar a determinar a quién se debería involucrar:8

� ¿Qué necesita saber? ¿Las opiniones y experiencias de quién podrían ser pertinentes?

� ¿Quién toma decisiones acerca de la unidad?

� ¿Quién deberá actuar en base a las decisiones?

� ¿Quién podría beneficiarse con un análisis colaborativo de los problemas?

� ¿De quién es primordial el apoyo activo para el éxito de la unidad?

� ¿Quién podría sentirse amenazado ante la perspectiva de cambios en la unidad?

Los principales interesados en las evaluaciones estratégicas generalmente incluyen al personal de la unidad, miembros de la UICN, organizaciones asociadas, representantes del gobierno, representantes locales del proyecto y donantes. Además, es importante considerar los vínculos verticales y horizontales de las unidades con otros programas regionales, Comisiones y programas temáticos mundiales. Se puede incluir igualmente en la evaluación a Directores Regionales, Directores de Programa y coordinadores temáticos regionales o mundiales, así como a representantes de Comisiones.

2.7 ¿Qué métodos utilizar para recolectar datos? Planificar una evaluación exitosa requiere asimismo escoger los métodos más adecuados y factibles de recolección de datos. Cada uno de los métodos utilizados habitualmente en las evaluaciones de la UICN tiene sus ventajas e inconvenientes. Estos deben identificarse y discutirse con los interesados principales en la evaluación y el equipo evaluador debería buscar el modo de minimizar los efectos de los inconvenientes potenciales de cada método.

Métodos principales utilizados en las evaluaciones estratégicas

Examen de documentos

Implica identificar los documentos escritos o electrónicos que contienen información acerca de los aspectos a explorar. Como se indicó en el capítulo 2.6, los documentos pueden ser informes anuales,

8 Estas preguntas fueron tomadas de Lisa Gosling y Mike Edwards, Toolkits: A Practical Guide to Assessment, Monitoring, Review and Evaluation, Save the Children, 1995, p.15

Una observación sobre el acceso a las fuentes de datos:

� ¿Tenemos acceso fácil a los principales interlocutores que desearíamos incluir?

� ¿Tenemos acceso apropiado a los documentos clave?

� ¿Tenemos acceso adecuado a las instalaciones principales?

10 11


10

Figura 2.2 Ejemplos de tipos de indicadores

PREGUNTA INDICADOR TIPO DE INDICADOR

Número de ejemplares sobre equidad de género difundidos por el centro de investigación durante los últimos tres años


Número de personas que leyeron las publicaciones del centro de investigación sobre equidad de género durante los últimos tres años


Percepción de los principales especialistas de la igualdad de género en Malí acerca del impacto de las publicaciones del centro de investigación sobre el nivel de concienciación en materia de equidad de género en Malí durante los últimos tres años


¿Cuál es el impacto del centro de investigación “Mujeres en acción” de Malí sobre el avance de los conceptos de equidad de género en el país en los últimos tres años?

Percepción de las ONGs femeninas que promueven la equidad de género en Malí sobre el impacto de las publicaciones del centro de investigación en materia concienciación


Algunos indicadores pueden ser más difíciles de medir que otros, según los recursos del equipo de evaluación. Por ejemplo, en cuanto a los indicadores cuantitativos, es mucho más fácil evaluar el número de artículos publicados por el centro de investigación que evaluar el número de personas que han leído las publicaciones del centro. Sin embargo, esta última estadística sea quizás un mejor indicador del impacto potencial del centro sobre la sociedad, ya que ilustra mejor el público de la organización. Como se indicó más arriba, los indicadores cualitativos se basan más bien en las percepciones relativas a situaciones o acontecimientos y son útiles para aprehender la variedad de impactos que se puede observar en los individuos.

2.6 Identificación de las fuentes de datos Los documentos y las personas son las dos fuentes de información primaria necesarias para responder a las preguntas planteadas y para seguir los indicadores establecidos en la capítulo anterior.

Documentos internos y externos

Los documentos siempre son una fuente importante de información en las evaluaciones estratégicas de la UICN y constituyen un buen punto de partida del proceso de recolección de datos.

Entre los documentos útiles, pueden mencionarse:

� Planes de programa intersesional

� Planes estratégicos

� Análisis de situaciones

� Planes de trabajo anuales

� Informes de avance anual


11

� Informes trimestrales de seguimiento

� Informes financieros, auditorías

� Documentos de programa y proyecto (propuestas, planes)

� Informes a los organismos donantes

� Informes de evaluación

� Artículos de prensa y medios de comunicación

Las personas como fuentes de datos

Debería incluirse a las partes interesadas en el proceso de evaluación. Resulta a veces difícil saber a quién involucrar y cómo hacerlo.

Las respuestas a las preguntas siguientes pueden ayudar a determinar a quién se debería involucrar:8

� ¿Qué necesita saber? ¿Las opiniones y experiencias de quién podrían ser pertinentes?

� ¿Quién toma decisiones acerca de la unidad?

� ¿Quién deberá actuar en base a las decisiones?

� ¿Quién podría beneficiarse con un análisis colaborativo de los problemas?

� ¿De quién es primordial el apoyo activo para el éxito de la unidad?

� ¿Quién podría sentirse amenazado ante la perspectiva de cambios en la unidad?

Los principales interesados en las evaluaciones estratégicas generalmente incluyen al personal de la unidad, miembros de la UICN, organizaciones asociadas, representantes del gobierno, representantes locales del proyecto y donantes. Además, es importante considerar los vínculos verticales y horizontales de las unidades con otros programas regionales, Comisiones y programas temáticos mundiales. Se puede incluir igualmente en la evaluación a Directores Regionales, Directores de Programa y coordinadores temáticos regionales o mundiales, así como a representantes de Comisiones.

2.7 ¿Qué métodos utilizar para recolectar datos? Planificar una evaluación exitosa requiere asimismo escoger los métodos más adecuados y factibles de recolección de datos. Cada uno de los métodos utilizados habitualmente en las evaluaciones de la UICN tiene sus ventajas e inconvenientes. Estos deben identificarse y discutirse con los interesados principales en la evaluación y el equipo evaluador debería buscar el modo de minimizar los efectos de los inconvenientes potenciales de cada método.

Métodos principales utilizados en las evaluaciones estratégicas


Implica identificar los documentos escritos o electrónicos que contienen información acerca de los aspectos a explorar. Como se indicó en el capítulo 2.6, los documentos pueden ser informes anuales,

8 Estas preguntas fueron tomadas de Lisa Gosling y Mike Edwards, Toolkits: A Practical Guide to Assessment, Monitoring, Review and Evaluation, Save the Children, 1995, p.15

Una observación sobre el acceso a las fuentes de datos:

� ¿Tenemos acceso fácil a los principales interlocutores que desearíamos incluir?

� ¿Tenemos acceso apropiado a los documentos clave?

� ¿Tenemos acceso adecuado a las instalaciones principales?

12


13


12

planes o evaluaciones de proyecto/programa, planes estratégicos, etc. Es importante que el equipo discuta sobre qué documentos corresponden a las preguntas formuladas en la evaluación. El equipo examina entonces los documentos y detecta la información relevante. Deben mantenerse actualizados y citar la información extraída de los documentos.

Observación in situ

Este método brinda un informe in situ de lo que está sucediendo en un lugar o situación específicos. Puede tratarse de una situación organizacional, tal como reuniones del personal, reuniones periódicas con asociados, etc. Una visita a sitios de proyecto puede ayudar al equipo de evaluación a entender el contexto en el que los proyectos o programas se desarrollan. Brinda asimismo una ocasión de conocer mejor la cultura de la unidad, especialmente cuando las personas son reticentes a participar en entrevistas. Sin embargo, las visitas no siempre son posibles, debido a limitaciones de tiempo y distancia de los sitios.

Cuestionarios

Son preguntas impresas o electrónicas distribuidas a un grupo predeterminado de personas a través del correo, fax o correo electrónico. Si el equipo usa este método, es importante que destine tiempo para probar la herramienta desarrollada o adaptada, verificando la formulación y el orden de las preguntas y, de ser necesario, mejorando la calidad del instrumento a fin de que sea más fácilmente entendido por las personas interrogadas. El equipo de evaluación debería definir al grupo o muestra consultados y establecer de antemano lo que considerará como un nivel de respuestas adecuado (habitualmente se requiere más del 50% en las evaluaciones estratégicas de la UICN). Para consejos sobre la elaboración y utilización de cuestionarios, véase el Apéndice VI;

Técnicas de grupo (entrevistas, grupos focales, talleres coordinados)

Entrevista grupal: entrevistar a un grupo de personas juntas (3-5) permite acceder a los conocimientos de varias personas simultáneamente. Este método comprende una discusión grupal de un tema o cuestión predeterminada, conducida por un coordinador (en persona o por teleconferencia).

Grupo focal: Se invita a un pequeño grupo de personas (5-10) especialistas de un tema, o que comparten un interés o característica peculiar, a discutir pormenorizadamente temas específicos. Durante la sesión, se invita a los participantes a responder a una serie de preguntas predefinidas. No se intenta, sin embargo, ni se alienta a los participantes a buscar un consenso ni a reconsiderar sus opiniones, sino simplemente a que digan lo que piensan. Los grupos focales pueden utilizarse también para esclarecer temas específicos que luego pueden ser debatidos por un grupo más amplio.

Taller coordinado: En el contexto de una evaluación estratégica, puede ser provechoso organizar un taller corto a fin de realizar un análisis FODA (SWOT) - una valoración de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que enfrenta una unidad. Durante el taller se pueden suscitar ideas y también definir temas prioritarios a examinar en la evaluación estratégica.

Para consejos sobre la utilización de técnicas de grupo, véase el Apéndice IV.

Entrevistas individuales

Utilizando una guía para la entrevista, llamada un protocolo, el entrevistador formula preguntas a su interlocutor, ya sea cara a cara o por teléfono. En las evaluaciones estratégicas, se pueden realizar entrevistas con un cierto número de asociados, miembros, donantes o miembros del personal seleccionados. La decisión de efectuar entrevistas puede basarse en:

� la selección de informantes clave, cuando parece preferible entrevistarlos a enviarles un cuestionario, para estar seguros de tomar en cuenta sus puntos de vista;

� cuestiones de protocolo – por ejemplo, en el caso de funcionarios gubernamentales de alto rango, es más adecuado entrevistarlos que enviarles cuestionarios; y


13

� temas que surgen de los resultados de un cuestionario distribuido más ampliamente y que muestran la necesidad de conducir entrevistas más profundizadas con interlocutores clave.

Para consejos sobre la conducción de entrevistas, véase el Apéndice VI.

Ventajas e inconvenientes de cada uno de los métodos

En el cuadro a continuación se indican algunas de las ventajas e inconvenientes de cada uno de los métodos de recolección de datos utilizados habitualmente en una evaluación estratégica o en otro tipo de evaluaciones.

Figura 2.3 Ventajas e inconvenientes de los métodos de recolección de datos

MÉTODO VENTAJAS INCONVENIENTES

Cuestionario Altamente eficiente para la recolección de datos en una amplia población de personas interrogadas

Se presta a análisis cuantitativos

Eficiente en términos de coste y tiempo

Muchas personas están familiarizadas con esta herramienta

Los encuestados pueden realizar comentarios utilizando sus propios términos

Bajo nivel de respuesta si no existe un seguimiento activo

Entrevista Cara a cara:

Permite recabar información en profundidad

Permite un análisis en profundidad y un tratamiento pormenorizado adaptado a cada interlocutor

Pone de manifiesto el valor acordado a un tema en particular

Alto nivel de respuesta

Cara a cara:

Requiere una planificación minuciosa

Requiere entrevistadores competentes para lograr entrevistas válidas

Puede suscitar respuestas "para agradar"

A menudo los datos son difíciles de analizar de modo de obtener indicaciones claras Es difícil de organizar desde un punto de vista logístico, es oneroso y lleva mucho tiempo a todas las partes involucradas

Entrevista telefónica:

Presenta muchas de las ventajas mencionadas más arriba, a menor coste

Permite la realización de entrevistas cuando los interlocutores están dispersos geográficamente

Permite una codificación rápida de las respuestas en papel u ordenador


Hay quienes la consideran intrusiva (esto puede subsanarse con entrevistas previstas de antemano)

Para el entrevistador es difícil mantener la atención del interlocutor durante un período prolongado

Técnicas grupales La sinergia de grupo maximiza la rememoración

Ponen de manifiesto la diversidad de perspectivas

Proporcionan una perspectiva cualitativa densa

El proceso grupal puede hacer aflorar actitudes subyacentes

Exigen un coordinador competente

No se prestan a cuantificación

No son buenas para revelar información delicada

Requieren una planificación considerable de las preguntas y de la logística

12 13


12

planes o evaluaciones de proyecto/programa, planes estratégicos, etc. Es importante que el equipo discuta sobre qué documentos corresponden a las preguntas formuladas en la evaluación. El equipo examina entonces los documentos y detecta la información relevante. Deben mantenerse actualizados y citar la información extraída de los documentos.

Observación in situ

Este método brinda un informe in situ de lo que está sucediendo en un lugar o situación específicos. Puede tratarse de una situación organizacional, tal como reuniones del personal, reuniones periódicas con asociados, etc. Una visita a sitios de proyecto puede ayudar al equipo de evaluación a entender el contexto en el que los proyectos o programas se desarrollan. Brinda asimismo una ocasión de conocer mejor la cultura de la unidad, especialmente cuando las personas son reticentes a participar en entrevistas. Sin embargo, las visitas no siempre son posibles, debido a limitaciones de tiempo y distancia de los sitios.

Cuestionarios

Son preguntas impresas o electrónicas distribuidas a un grupo predeterminado de personas a través del correo, fax o correo electrónico. Si el equipo usa este método, es importante que destine tiempo para probar la herramienta desarrollada o adaptada, verificando la formulación y el orden de las preguntas y, de ser necesario, mejorando la calidad del instrumento a fin de que sea más fácilmente entendido por las personas interrogadas. El equipo de evaluación debería definir al grupo o muestra consultados y establecer de antemano lo que considerará como un nivel de respuestas adecuado (habitualmente se requiere más del 50% en las evaluaciones estratégicas de la UICN). Para consejos sobre la elaboración y utilización de cuestionarios, véase el Apéndice VI;

Técnicas de grupo (entrevistas, grupos focales, talleres coordinados)

Entrevista grupal: entrevistar a un grupo de personas juntas (3-5) permite acceder a los conocimientos de varias personas simultáneamente. Este método comprende una discusión grupal de un tema o cuestión predeterminada, conducida por un coordinador (en persona o por teleconferencia).

Grupo focal: Se invita a un pequeño grupo de personas (5-10) especialistas de un tema, o que comparten un interés o característica peculiar, a discutir pormenorizadamente temas específicos. Durante la sesión, se invita a los participantes a responder a una serie de preguntas predefinidas. No se intenta, sin embargo, ni se alienta a los participantes a buscar un consenso ni a reconsiderar sus opiniones, sino simplemente a que digan lo que piensan. Los grupos focales pueden utilizarse también para esclarecer temas específicos que luego pueden ser debatidos por un grupo más amplio.

Taller coordinado: En el contexto de una evaluación estratégica, puede ser provechoso organizar un taller corto a fin de realizar un análisis FODA (SWOT) - una valoración de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que enfrenta una unidad. Durante el taller se pueden suscitar ideas y también definir temas prioritarios a examinar en la evaluación estratégica.

Para consejos sobre la utilización de técnicas de grupo, véase el Apéndice IV.

Entrevistas individuales

Utilizando una guía para la entrevista, llamada un protocolo, el entrevistador formula preguntas a su interlocutor, ya sea cara a cara o por teléfono. En las evaluaciones estratégicas, se pueden realizar entrevistas con un cierto número de asociados, miembros, donantes o miembros del personal seleccionados. La decisión de efectuar entrevistas puede basarse en:

� la selección de informantes clave, cuando parece preferible entrevistarlos a enviarles un cuestionario, para estar seguros de tomar en cuenta sus puntos de vista;

� cuestiones de protocolo – por ejemplo, en el caso de funcionarios gubernamentales de alto rango, es más adecuado entrevistarlos que enviarles cuestionarios; y


13

� temas que surgen de los resultados de un cuestionario distribuido más ampliamente y que muestran la necesidad de conducir entrevistas más profundizadas con interlocutores clave.

Para consejos sobre la conducción de entrevistas, véase el Apéndice VI.

Ventajas e inconvenientes de cada uno de los métodos

En el cuadro a continuación se indican algunas de las ventajas e inconvenientes de cada uno de los métodos de recolección de datos utilizados habitualmente en una evaluación estratégica o en otro tipo de evaluaciones.

Figura 2.3 Ventajas e inconvenientes de los métodos de recolección de datos


Cuestionario Altamente eficiente para la recolección de datos en una amplia población de personas interrogadas

Se presta a análisis cuantitativos

Eficiente en términos de coste y tiempo

Muchas personas están familiarizadas con esta herramienta

Los encuestados pueden realizar comentarios utilizando sus propios términos

Bajo nivel de respuesta si no existe un seguimiento activo

Entrevista Cara a cara:

Permite recabar información en profundidad

Permite un análisis en profundidad y un tratamiento pormenorizado adaptado a cada interlocutor

Pone de manifiesto el valor acordado a un tema en particular

Alto nivel de respuesta

Cara a cara:

Requiere una planificación minuciosa

Requiere entrevistadores competentes para lograr entrevistas válidas

Puede suscitar respuestas "para agradar"

A menudo los datos son difíciles de analizar de modo de obtener indicaciones claras Es difícil de organizar desde un punto de vista logístico, es oneroso y lleva mucho tiempo a todas las partes involucradas


Presenta muchas de las ventajas mencionadas más arriba, a menor coste

Permite la realización de entrevistas cuando los interlocutores están dispersos geográficamente

Permite una codificación rápida de las respuestas en papel u ordenador


Hay quienes la consideran intrusiva (esto puede subsanarse con entrevistas previstas de antemano)

Para el entrevistador es difícil mantener la atención del interlocutor durante un período prolongado

Técnicas grupales La sinergia de grupo maximiza la rememoración

Ponen de manifiesto la diversidad de perspectivas

Proporcionan una perspectiva cualitativa densa

El proceso grupal puede hacer aflorar actitudes subyacentes

Exigen un coordinador competente

No se prestan a cuantificación

No son buenas para revelar información delicada

Requieren una planificación considerable de las preguntas y de la logística

14


15


14


Se puede acceder a un gran número de personas en poco tiempo

Observación in situ Brinda informaciones obtenidas por observación directa

Permite comparar lo dicho con lo hecho

Es una técnica fina cuando la aplica un observador entrenado

Tiene lugar en un contexto natural

Puede crear situaciones artificiales

Puede plantear problemas de muestreo inadecuado de los hechos observados

Es costosa en tiempo y en personal

Puede reflejar sesgos del observador


Buena fuente de información general y de trasfondo

Puede revelar cuestiones no observables por otros medios

Es económico

No es intrusivo

La información puede ser inutilizable, estar desactualizada, desorganizada o no disponible

Puede estar sesgada debido a una "supervivencia selectiva" de la información

Puede exigir grandes esfuerzos de investigación

2.8 Cómo determinar la composición del equipo de evaluación Es éste un aspecto crucial de la fase de planificación. Al seleccionar el equipo, es importante tener en cuenta las competencias y las perspectivas que cada miembro del equipo aportará en relación a los temas a tratar en la evaluación, incluyendo una buena combinación de competencias cuantitativas y cualitativas, pericia técnica/programática, experiencia en procesos participativos, competencia evaluativa, etc.

El equipo evaluador debería estar equilibrado en cuanto a las perspectivas internas y externas aportadas por cada miembro. Puede estar integrado únicamente por personal de la UICN o combinar evaluadores internos y externos. Al tomar esta decisión, es importante considerar las consecuencias tanto en lo que hace al coste como a la calidad de los resultados. Incluir un consultor externo requerirá más recursos financieros, pero puede incrementar la objetividad del análisis, reducir sesgos, etc.

La UICN recomienda que los equipos de evaluación estratégica estén formados por un directivo superior de la UICN (Director Regional, Director de un Programa Temático) como jefe del equipo, asistido por un encargado de programa de nivel intermedio y un consultor externo que aporte competencias complementarias. Tanto los encargados de programa de nivel intermedio como el consultor deben colaborar en la recolección y en el análisis de datos.

2.9 Definir las funciones y responsabilidades de los miembros del equipo Los directivos de nivel superior de la UICN (Directores Regionales, Directores de Programas Temáticos) desempeñan un papel estratégico aportando guía y liderazgo al equipo y supervisando la calidad general de la evaluación. Pueden verse más involucrados en la etapa conceptual de definición de los aspectos, preguntas y del enfoque general de la evaluación. Pasarán probablemente menos tiempo en el terreno recogiendo y analizando información que los demás miembros del equipo.

Por otra parte, el encargado de programa de nivel intermedio y el consultor externo desempeñarán un papel operacional mayor, centrándose en cuestiones analíticas y logísticas tales como la difusión de cuestionarios, realización de entrevistas, análisis de datos y elaboración de informes.

Es posible que un miembro del equipo evaluador desempeñe un papel a la vez estratégico y operacional. Lo que es importante tener presente al preparar una evaluación es que ciertas responsabilidades tienen precedencia sobre otras en diferentes fases del proceso. Por ejemplo, las responsabilidades conceptuales prevalecerán en las fases de planificación y preparación de informes, mientras que las responsabilidades


15

operacionales serán preponderantes durante la recolección y análisis de datos.9

2.10 Matriz de evaluación La matriz de evaluación proporciona un medio para captar y organizar la información relativa a diversos pasos de esta etapa de planificación - desde la determinación de los aspectos del desempeño a evaluar hasta la elección de los métodos apropiados de recolección de datos. El cuadro que figura a continuación es un ejemplo de matriz de evaluación. Presenta un aspecto del desempeño, preguntas destinadas a obtener la información específica que buscamos acerca de dicho aspecto, indicadores, fuentes de datos y el método propuesto de recolección de datos.

Para un ejemplo más detallado, véase la matriz de evaluación de la evaluación estratégica de BRAO incluida en el Apéndice III.

Figura 2.4 Ejemplo de matriz de evaluación

ASPECTOS DEL DESEMPEÑO

PREGUNTAS INDICADORES FUENTES DE DATOSMÉTODO DE

RECOLECCIÓN DE DATOS

Eficacia del programa de la unidad

¿Cuáles son los productos específicos del Programa?

Productos del programa

Planes del Programa que describen productos


¿En qué medida los productos están contribuyendo a los objetivos del Programa?

Percepción de los grupos interesados en el Programa sobre la contribución de los productos a los objetivos del Programa

Asociados, personal, beneficiarios

Cuestionario

¿En qué medida el Programa está contribuyendo a la conservación y al desarrollo sostenible de la región?

Percepciones de los grupos interesados del Programa sobre la contribución del Programa a la conservación y desarrollo sostenible

Miembros, donantes

Análisis de situación

Cuestionario y entrevistas individuales

Datos del análisis de situación

2.11 Plan de trabajo/Cronograma de la evaluación El plan de la evaluación debería indicar de qué modo se realizará el trabajo en un período determinado. Precisará las tareas, productos, plazos y responsables para la realización de las diferentes fases de la evaluación.

Figura 2.5 Formato posible para un plan de trabajo de una evaluación

FASE TAREA O ACTIVIDAD PRODUCTO FECHAMIEMBRO DEL EQUIPO

RESPONSABLE

2 Desarrollar las herramientas de recolección de datos

Cuestionario 18 de mayo JF

Protocolos para el grupo focal

27 de mayo AMR

9 Para mayores informaciones sobre estas ideas, véase: Charles Lusthaus, Marie-Hélène Adrien, Gary Anderson y Fred Carden, Enhancing Organizational Performance: A Toolbox for Self-Assessment, IDRC, Ottawa, 1999, p. 10.

14 15


14


Se puede acceder a un gran número de personas en poco tiempo

Observación in situ Brinda informaciones obtenidas por observación directa

Permite comparar lo dicho con lo hecho

Es una técnica fina cuando la aplica un observador entrenado

Tiene lugar en un contexto natural

Puede crear situaciones artificiales

Puede plantear problemas de muestreo inadecuado de los hechos observados

Es costosa en tiempo y en personal

Puede reflejar sesgos del observador


Buena fuente de información general y de trasfondo

Puede revelar cuestiones no observables por otros medios

Es económico

No es intrusivo

La información puede ser inutilizable, estar desactualizada, desorganizada o no disponible

Puede estar sesgada debido a una "supervivencia selectiva" de la información

Puede exigir grandes esfuerzos de investigación

2.8 Cómo determinar la composición del equipo de evaluación Es éste un aspecto crucial de la fase de planificación. Al seleccionar el equipo, es importante tener en cuenta las competencias y las perspectivas que cada miembro del equipo aportará en relación a los temas a tratar en la evaluación, incluyendo una buena combinación de competencias cuantitativas y cualitativas, pericia técnica/programática, experiencia en procesos participativos, competencia evaluativa, etc.

El equipo evaluador debería estar equilibrado en cuanto a las perspectivas internas y externas aportadas por cada miembro. Puede estar integrado únicamente por personal de la UICN o combinar evaluadores internos y externos. Al tomar esta decisión, es importante considerar las consecuencias tanto en lo que hace al coste como a la calidad de los resultados. Incluir un consultor externo requerirá más recursos financieros, pero puede incrementar la objetividad del análisis, reducir sesgos, etc.

La UICN recomienda que los equipos de evaluación estratégica estén formados por un directivo superior de la UICN (Director Regional, Director de un Programa Temático) como jefe del equipo, asistido por un encargado de programa de nivel intermedio y un consultor externo que aporte competencias complementarias. Tanto los encargados de programa de nivel intermedio como el consultor deben colaborar en la recolección y en el análisis de datos.

2.9 Definir las funciones y responsabilidades de los miembros del equipo Los directivos de nivel superior de la UICN (Directores Regionales, Directores de Programas Temáticos) desempeñan un papel estratégico aportando guía y liderazgo al equipo y supervisando la calidad general de la evaluación. Pueden verse más involucrados en la etapa conceptual de definición de los aspectos, preguntas y del enfoque general de la evaluación. Pasarán probablemente menos tiempo en el terreno recogiendo y analizando información que los demás miembros del equipo.

Por otra parte, el encargado de programa de nivel intermedio y el consultor externo desempeñarán un papel operacional mayor, centrándose en cuestiones analíticas y logísticas tales como la difusión de cuestionarios, realización de entrevistas, análisis de datos y elaboración de informes.

Es posible que un miembro del equipo evaluador desempeñe un papel a la vez estratégico y operacional. Lo que es importante tener presente al preparar una evaluación es que ciertas responsabilidades tienen precedencia sobre otras en diferentes fases del proceso. Por ejemplo, las responsabilidades conceptuales prevalecerán en las fases de planificación y preparación de informes, mientras que las responsabilidades


15

operacionales serán preponderantes durante la recolección y análisis de datos.9

2.10 Matriz de evaluación La matriz de evaluación proporciona un medio para captar y organizar la información relativa a diversos pasos de esta etapa de planificación - desde la determinación de los aspectos del desempeño a evaluar hasta la elección de los métodos apropiados de recolección de datos. El cuadro que figura a continuación es un ejemplo de matriz de evaluación. Presenta un aspecto del desempeño, preguntas destinadas a obtener la información específica que buscamos acerca de dicho aspecto, indicadores, fuentes de datos y el método propuesto de recolección de datos.

Para un ejemplo más detallado, véase la matriz de evaluación de la evaluación estratégica de BRAO incluida en el Apéndice III.

Figura 2.4 Ejemplo de matriz de evaluación

ASPECTOS DEL DESEMPEÑO

PREGUNTAS INDICADORES FUENTES DE DATOSMÉTODO DE

RECOLECCIÓN DE DATOS

Eficacia del programa de la unidad

¿Cuáles son los productos específicos del Programa?

Productos del programa

Planes del Programa que describen productos


¿En qué medida los productos están contribuyendo a los objetivos del Programa?

Percepción de los grupos interesados en el Programa sobre la contribución de los productos a los objetivos del Programa

Asociados, personal, beneficiarios

Cuestionario

¿En qué medida el Programa está contribuyendo a la conservación y al desarrollo sostenible de la región?

Percepciones de los grupos interesados del Programa sobre la contribución del Programa a la conservación y desarrollo sostenible

Miembros, donantes

Análisis de situación

Cuestionario y entrevistas individuales

Datos del análisis de situación

2.11 Plan de trabajo/Cronograma de la evaluación El plan de la evaluación debería indicar de qué modo se realizará el trabajo en un período determinado. Precisará las tareas, productos, plazos y responsables para la realización de las diferentes fases de la evaluación.

Figura 2.5 Formato posible para un plan de trabajo de una evaluación

FASE TAREA O ACTIVIDAD PRODUCTO FECHAMIEMBRO DEL EQUIPO

RESPONSABLE

2 Desarrollar las herramientas de recolección de datos

Cuestionario 18 de mayo JF

Protocolos para el grupo focal

27 de mayo AMR

9 Para mayores informaciones sobre estas ideas, véase: Charles Lusthaus, Marie-Hélène Adrien, Gary Anderson y Fred Carden, Enhancing Organizational Performance: A Toolbox for Self-Assessment, IDRC, Ottawa, 1999, p. 10.

16


17


16

3. Recolectar los datos de manera eficaz Los hallazgos y las conclusiones de la evaluación dependerán de la recolección y el análisis sistemáticos de una información variada. El propósito de ser sistemático es poder enfocar los temas globalmente y no desde una perspectiva única.10 Si la recolección de datos es eficaz, al equipo evaluador le resultará más fácil ofrecer una visión equilibrada -obtenida a partir de diferentes fuentes - de los temas tratados.

3.1 Desarrollar o adaptar las herramientas de recolección de datos Todos los métodos de recolección de datos descritos en el capítulo 2.7 requieren el uso de herramientas para facilitar el proceso. El equipo de evaluación es responsable de su diseño. En el Apéndice IV de esta Guía se brindan consejos que pueden servir en este proceso.

Además, en el Apéndice VII se enlistan ejemplos de cuestionarios y protocolos utilizados en evaluaciones previas. Estos cuestionarios proporcionan un punto de partida para el equipo, pero deben ser adaptados a los temas y cuestiones particulares que se hayan identificado para la evaluación.

La matriz de evaluación descrita en el capítulo anterior constituye una base para desarrollar o adaptar herramientas a un contexto específico de evaluación.

Utilizar un enfoque participativo en la elaboración de herramientas

Una de las funciones del equipo evaluador es determinar la mejor manera de preparar las herramientas de recolección de datos. En la elaboración de cuestionarios y protocolos, la retroinformación proveniente de los diversos interesados (directores regionales, directores nacionales, miembros del equipo de evaluación, coordinador S&E, etc.) puede ser de suma utilidad. Una consulta amplia permite garantizar que las preguntas, los temas y el tipo de lenguaje utilizado sean adecuados a una región específica. Pero este tipo de procesos requiere tiempo y energía. El equipo evaluador debe estar dispuesto a seguir todo el proceso de consulta, a observar el consenso que se va logrando en torno a los elementos de las herramientas y a integrar los comentarios. Un enfoque participativo puede duplicar el tiempo necesario para desarrollar las herramientas. Este factor debería estar contemplado en el plan de trabajo y en el cronograma de la evaluación.

3.2 Utilizar una estrategia de difusión apropiada Una estrategia de difusión es el modo en que el equipo evaluador decide distribuir y recoger los datos. Esta estrategia debe ser planificada cuidadosamente y debe tomar en cuenta el vocabulario, el calendario, aspectos tecnológicos, culturales y otros que pueden tener repercusiones en cuanto a la posibilidad de acceder o no a las personas solicitadas y a su participación en el proceso.

10 Louisa Gosling y Mike Edwards, Toolkits: A Practical Guide to Assessment, Monitoring, Review and Evaluation,Save the Children, 1995, p. 39.

Comunicación con las partes interesadas

Antes de comenzar la recolección de datos, es importante comunicarse con las partes interesadas:

� Indicarles el porqué de la evaluación estratégica.

� Indicarles cuándo ésta tendrá lugar.

� Verificar que saben qué se espera de ellos.


17

Figura 2.6 Cómo obtener altos niveles de respuesta

MÉTODO CONSEJO

Entrevistas Fíjelas con anticipación.

Confirme la cita el día anterior a la entrevista.

Confirme una nueva cita si hay una anulación.

Cuestionarios Envíe previamente una nota explicativa.

Haga enviar el cuestionario por un miembro de rango superior de la organización.

Efectúe un seguimiento apropiado a través de llamados telefónicos o visitas personales de un miembro de la organización.

3.3 Introducción de los datos de los cuestionarios Una vez que se han recolectado todos los cuestionarios, la primera etapa en la introducción de los datos consiste en codificar los cuestionarios asignando un número de identificación a cada uno, lo cual le permitirá referirse a ellos en adelante, si es necesario, en el proceso de análisis de datos. En la mayoría de los casos, una simple planilla de cálculos Excel proveerá las funciones necesarias para organizar la información contenida en los cuestionarios codificados, producir estadísticas, y generar los gráficos necesarios para analizar los datos. En el Apéndice VIII se brindan algunos consejos generales sobre cómo diseñar una base de datos sencilla e introducir los datos utilizando Microsoft Excel. Una vez introducidos los datos, este programa le permitirá asimismo generar diagramas útiles para analizar los datos.

En general, los miembros del equipo evaluador no realizan directamente las tareas de introducción de datos y generación de gráficos; es por ello importante presupuestar y planificar una asistencia interna o externa a la organización para introducir los datos. Es importante igualmente finalizar la introducción de datos lo antes posible para que el equipo evaluador pueda ver las cuestiones y tendencias emergentes del conjunto de los datos.

16 17


16

3. Recolectar los datos de manera eficaz Los hallazgos y las conclusiones de la evaluación dependerán de la recolección y el análisis sistemáticos de una información variada. El propósito de ser sistemático es poder enfocar los temas globalmente y no desde una perspectiva única.10 Si la recolección de datos es eficaz, al equipo evaluador le resultará más fácil ofrecer una visión equilibrada -obtenida a partir de diferentes fuentes - de los temas tratados.

3.1 Desarrollar o adaptar las herramientas de recolección de datos Todos los métodos de recolección de datos descritos en el capítulo 2.7 requieren el uso de herramientas para facilitar el proceso. El equipo de evaluación es responsable de su diseño. En el Apéndice IV de esta Guía se brindan consejos que pueden servir en este proceso.

Además, en el Apéndice VII se enlistan ejemplos de cuestionarios y protocolos utilizados en evaluaciones previas. Estos cuestionarios proporcionan un punto de partida para el equipo, pero deben ser adaptados a los temas y cuestiones particulares que se hayan identificado para la evaluación.

La matriz de evaluación descrita en el capítulo anterior constituye una base para desarrollar o adaptar herramientas a un contexto específico de evaluación.

Utilizar un enfoque participativo en la elaboración de herramientas

Una de las funciones del equipo evaluador es determinar la mejor manera de preparar las herramientas de recolección de datos. En la elaboración de cuestionarios y protocolos, la retroinformación proveniente de los diversos interesados (directores regionales, directores nacionales, miembros del equipo de evaluación, coordinador S&E, etc.) puede ser de suma utilidad. Una consulta amplia permite garantizar que las preguntas, los temas y el tipo de lenguaje utilizado sean adecuados a una región específica. Pero este tipo de procesos requiere tiempo y energía. El equipo evaluador debe estar dispuesto a seguir todo el proceso de consulta, a observar el consenso que se va logrando en torno a los elementos de las herramientas y a integrar los comentarios. Un enfoque participativo puede duplicar el tiempo necesario para desarrollar las herramientas. Este factor debería estar contemplado en el plan de trabajo y en el cronograma de la evaluación.

3.2 Utilizar una estrategia de difusión apropiada Una estrategia de difusión es el modo en que el equipo evaluador decide distribuir y recoger los datos. Esta estrategia debe ser planificada cuidadosamente y debe tomar en cuenta el vocabulario, el calendario, aspectos tecnológicos, culturales y otros que pueden tener repercusiones en cuanto a la posibilidad de acceder o no a las personas solicitadas y a su participación en el proceso.

10 Louisa Gosling y Mike Edwards, Toolkits: A Practical Guide to Assessment, Monitoring, Review and Evaluation,Save the Children, 1995, p. 39.

Comunicación con las partes interesadas

Antes de comenzar la recolección de datos, es importante comunicarse con las partes interesadas:

� Indicarles el porqué de la evaluación estratégica.

� Indicarles cuándo ésta tendrá lugar.

� Verificar que saben qué se espera de ellos.


17

Figura 2.6 Cómo obtener altos niveles de respuesta

MÉTODO CONSEJO

Entrevistas Fíjelas con anticipación.

Confirme la cita el día anterior a la entrevista.

Confirme una nueva cita si hay una anulación.

Cuestionarios Envíe previamente una nota explicativa.

Haga enviar el cuestionario por un miembro de rango superior de la organización.

Efectúe un seguimiento apropiado a través de llamados telefónicos o visitas personales de un miembro de la organización.

3.3 Introducción de los datos de los cuestionarios Una vez que se han recolectado todos los cuestionarios, la primera etapa en la introducción de los datos consiste en codificar los cuestionarios asignando un número de identificación a cada uno, lo cual le permitirá referirse a ellos en adelante, si es necesario, en el proceso de análisis de datos. En la mayoría de los casos, una simple planilla de cálculos Excel proveerá las funciones necesarias para organizar la información contenida en los cuestionarios codificados, producir estadísticas, y generar los gráficos necesarios para analizar los datos. En el Apéndice VIII se brindan algunos consejos generales sobre cómo diseñar una base de datos sencilla e introducir los datos utilizando Microsoft Excel. Una vez introducidos los datos, este programa le permitirá asimismo generar diagramas útiles para analizar los datos.

En general, los miembros del equipo evaluador no realizan directamente las tareas de introducción de datos y generación de gráficos; es por ello importante presupuestar y planificar una asistencia interna o externa a la organización para introducir los datos. Es importante igualmente finalizar la introducción de datos lo antes posible para que el equipo evaluador pueda ver las cuestiones y tendencias emergentes del conjunto de los datos.

18


19


18

4. Efectuar un análisis adecuado de los datos Tras la recolección de datos, la información debe ser descrita, analizada e interpretada, y se deben evaluar los hallazgos. Este proceso puede ser complicado y existe una amplia literatura sobre métodos de investigación y de evaluación que aborda el tema de manera más pormenorizada. En los capítulos siguientes destacamos los aspectos más importantes a considerar al abordar esta etapa.

Es importante reservar suficiente tiempo al análisis de datos, especialmente cuando hay una gran cantidad de información cualitativa.

4.1 La importancia de la triangulación de los datos Es importante que el equipo reduzca las incoherencias y confirme los resultados utilizando más de una fuente. Ello implica recoger las opiniones de más de un grupo e intentar recabar más de un tipo de datos. Cuando se recogen datos de por lo menos tres fuentes diferentes, se "triangulan" los datos. Es ésta una norma importante en materia de recolección de datos; y la información obtenida a partir de varias fuentes diferentes permite efectuar interpretaciones más sólidas.

4.2 Interpretación de los datos Antes de abocarse más a fondo al análisis de los datos, es conveniente examinar toda la información de que se dispone y evaluar si cumple o no con otros criterios, tales como:

� ¿La información es fiable? La fiabilidad remite a la coherencia en la medición.¿Nuestras herramientas habrían obtenido las mismas respuestas aunque se hubiesen aplicado en lugares o momentos diferentes? Para determinar la fiabilidad, podría usted preguntarse si el momento en que se condujeron las entrevistas, u otras condiciones locales, pueden haber influido indebidamente en las respuestas al cuestionario. Al examinar la información cualitativa reunida durante la evaluación, es importante observar si todos los miembros del equipo llegan a la misma conclusión. ¿Llegarían a la misma conclusión personas ajenas al equipo?

� ¿La información es válida?La validez se refiere a la medida en que los métodos y herramientas de recolección de datos miden lo que se supone deben medir - ¿obtuvieron la información buscada? La validez es complementaria de la fiabilidad y se refiere al grado de adecuación entre lo que medimos y lo que se esperaba medir. En las evaluaciones estratégicas es importante considerar la validez interna delas mediciones de datos, la cual está vinculada, por ejemplo, con la veracidad de las respuestas y la exactitud del registro de datos. También es importante interrogarse acerca de la validez externa,o carácter generalizable de los resultados, cuando los datos se extraen de una muestra, en vez de la población total. Por ejemplo, ¿los resultados obtenidos a partir de una muestra de 10 organizaciones asociadas son similares a los resultados provenientes de los 30 asociados de la región? 11

� ¿La información es suficiente? El equipo evaluador tendrá que apreciar si existen o no suficientes respuestas a los cuestionarios, entrevistas, etc. para analizar y sacar conclusiones.

� ¿Hay información contradictoria? Por ejemplo, ¿los documentos y las entrevistas revelan situaciones diferentes?¿Es necesario un estudio adicional para corroborar los hallazgos?

11 Gary Anderson, Fundamentals of Educational Research, Falmer Press, Londres, 1995.


19

� ¿Existen normas con las cuales comparar? En ciertos casos, existen normas organizacionales que el equipo puede utilizar para comparar. Por ejemplo, la Política de Evaluación de la UICN recomienda que se dedique del 3 al 5% de los presupuestos de proyecto y programa a evaluación y seguimiento. Este podría ser un parámetro para juzgar si una unidad dedica suficientes recursos a las funciones de evaluación y seguimiento.

4.3 Clasificación de los datos La matriz de evaluación debería utilizarse como marco para clasificar los datos del cuestionario según los aspectos y preguntas iniciales de la evaluación. Verá que las preguntas efectivamente planteadas en los cuestionarios y en las entrevistas pueden proporcionarle datos para ir más allá de una pregunta o aspecto de la matriz. Remitiéndose constantemente a las preguntas a las que debe responder (que están en la matriz), usted puede mantener presente su objetivo, a pesar de la gran cantidad de información que ahora debe tratar.

Al clasificar los datos es conveniente tener presentes los tres puntos siguientes:

Busque elementos recurrentesExaminar las notas de entrevistas, notas de observación o resultados de cuestionarios en búsqueda de pautas y temas presupone clasificar sus notas en torno a elementos recurrentes que parezcan relevantes con respecto a las preguntas clave de la evaluación.12

Codifique los datosComo se indicó en el capítulo relativo a la incorporación de datos, si codifica sus datos, podrá volver a examinarlos posteriormente y verificar la fuente original. Codifique de modo confidencial -a fin de respetar la confidencialidad que brindó a sus entrevistados- pero de modo tal que el código sea útil. Por ejemplo, podría codificar a los directores como Di1, Di2, etc. y a los donantes como Do1, Do2, etc. para un mejor seguimiento de las fuentes.

Pondere los datosPondere sus datos para estimar cuántas personas interrogadas le dieron la misma respuesta, si la información se confirma a través de diferentes grupos de interlocutores, y si puede confirmarse o refutarse por fuentes externas.

4.4 Realización de una reunión de síntesis para analizar los datos recogidos

Una actividad extremadamente provechosa en el proceso de evaluación estratégica es una reunión de información durante la cual el equipo evaluador presenta los hallazgos preliminares y hace participar a los colegas en un análisis colectivo y una discusión acerca de los datos y los hallazgos. El resultado de esas discusiones se incorpora luego al informe final del equipo de evaluación.

La presencia de directivos superiores de otras regiones en tales reuniones puede estimular y enriquecer los intercambios y debates interregionales sobre los hallazgos de una evaluación.

12 W.K. Kellogg Foundation, Evaluation Handbook, Battle Creek, 1998.

18 19


18

4. Efectuar un análisis adecuado de los datos Tras la recolección de datos, la información debe ser descrita, analizada e interpretada, y se deben evaluar los hallazgos. Este proceso puede ser complicado y existe una amplia literatura sobre métodos de investigación y de evaluación que aborda el tema de manera más pormenorizada. En los capítulos siguientes destacamos los aspectos más importantes a considerar al abordar esta etapa.

Es importante reservar suficiente tiempo al análisis de datos, especialmente cuando hay una gran cantidad de información cualitativa.

4.1 La importancia de la triangulación de los datos Es importante que el equipo reduzca las incoherencias y confirme los resultados utilizando más de una fuente. Ello implica recoger las opiniones de más de un grupo e intentar recabar más de un tipo de datos. Cuando se recogen datos de por lo menos tres fuentes diferentes, se "triangulan" los datos. Es ésta una norma importante en materia de recolección de datos; y la información obtenida a partir de varias fuentes diferentes permite efectuar interpretaciones más sólidas.

4.2 Interpretación de los datos Antes de abocarse más a fondo al análisis de los datos, es conveniente examinar toda la información de que se dispone y evaluar si cumple o no con otros criterios, tales como:

� ¿La información es fiable? La fiabilidad remite a la coherencia en la medición.¿Nuestras herramientas habrían obtenido las mismas respuestas aunque se hubiesen aplicado en lugares o momentos diferentes? Para determinar la fiabilidad, podría usted preguntarse si el momento en que se condujeron las entrevistas, u otras condiciones locales, pueden haber influido indebidamente en las respuestas al cuestionario. Al examinar la información cualitativa reunida durante la evaluación, es importante observar si todos los miembros del equipo llegan a la misma conclusión. ¿Llegarían a la misma conclusión personas ajenas al equipo?

� ¿La información es válida?La validez se refiere a la medida en que los métodos y herramientas de recolección de datos miden lo que se supone deben medir - ¿obtuvieron la información buscada? La validez es complementaria de la fiabilidad y se refiere al grado de adecuación entre lo que medimos y lo que se esperaba medir. En las evaluaciones estratégicas es importante considerar la validez interna delas mediciones de datos, la cual está vinculada, por ejemplo, con la veracidad de las respuestas y la exactitud del registro de datos. También es importante interrogarse acerca de la validez externa,o carácter generalizable de los resultados, cuando los datos se extraen de una muestra, en vez de la población total. Por ejemplo, ¿los resultados obtenidos a partir de una muestra de 10 organizaciones asociadas son similares a los resultados provenientes de los 30 asociados de la región? 11

� ¿La información es suficiente? El equipo evaluador tendrá que apreciar si existen o no suficientes respuestas a los cuestionarios, entrevistas, etc. para analizar y sacar conclusiones.

� ¿Hay información contradictoria? Por ejemplo, ¿los documentos y las entrevistas revelan situaciones diferentes?¿Es necesario un estudio adicional para corroborar los hallazgos?

11 Gary Anderson, Fundamentals of Educational Research, Falmer Press, Londres, 1995.


19

� ¿Existen normas con las cuales comparar? En ciertos casos, existen normas organizacionales que el equipo puede utilizar para comparar. Por ejemplo, la Política de Evaluación de la UICN recomienda que se dedique del 3 al 5% de los presupuestos de proyecto y programa a evaluación y seguimiento. Este podría ser un parámetro para juzgar si una unidad dedica suficientes recursos a las funciones de evaluación y seguimiento.

4.3 Clasificación de los datos La matriz de evaluación debería utilizarse como marco para clasificar los datos del cuestionario según los aspectos y preguntas iniciales de la evaluación. Verá que las preguntas efectivamente planteadas en los cuestionarios y en las entrevistas pueden proporcionarle datos para ir más allá de una pregunta o aspecto de la matriz. Remitiéndose constantemente a las preguntas a las que debe responder (que están en la matriz), usted puede mantener presente su objetivo, a pesar de la gran cantidad de información que ahora debe tratar.

Al clasificar los datos es conveniente tener presentes los tres puntos siguientes:

Busque elementos recurrentesExaminar las notas de entrevistas, notas de observación o resultados de cuestionarios en búsqueda de pautas y temas presupone clasificar sus notas en torno a elementos recurrentes que parezcan relevantes con respecto a las preguntas clave de la evaluación.12

Codifique los datosComo se indicó en el capítulo relativo a la incorporación de datos, si codifica sus datos, podrá volver a examinarlos posteriormente y verificar la fuente original. Codifique de modo confidencial -a fin de respetar la confidencialidad que brindó a sus entrevistados- pero de modo tal que el código sea útil. Por ejemplo, podría codificar a los directores como Di1, Di2, etc. y a los donantes como Do1, Do2, etc. para un mejor seguimiento de las fuentes.

Pondere los datosPondere sus datos para estimar cuántas personas interrogadas le dieron la misma respuesta, si la información se confirma a través de diferentes grupos de interlocutores, y si puede confirmarse o refutarse por fuentes externas.

4.4 Realización de una reunión de síntesis para analizar los datos recogidos

Una actividad extremadamente provechosa en el proceso de evaluación estratégica es una reunión de información durante la cual el equipo evaluador presenta los hallazgos preliminares y hace participar a los colegas en un análisis colectivo y una discusión acerca de los datos y los hallazgos. El resultado de esas discusiones se incorpora luego al informe final del equipo de evaluación.

La presencia de directivos superiores de otras regiones en tales reuniones puede estimular y enriquecer los intercambios y debates interregionales sobre los hallazgos de una evaluación.

12 W.K. Kellogg Foundation, Evaluation Handbook, Battle Creek, 1998.

20


21


20

5. Informar sobre los resultados de las evaluaciones estratégicas A continuación se presenta el procedimiento utilizado actualmente para informar sobre los resultados de las evaluaciones estratégicas en la UICN:

1. Al final del proceso de evaluación, el equipo evaluador realiza una reunión de información, conjuntamente con los directivos y el personal, a fin de discutir acerca de los hallazgos preliminares y cuestiones que surgen de la evaluación. Esta reunión tiene lugar antes de la preparación del informe final.

2. El responsable del equipo evaluador entrega un proyecto de informe final simultáneamente al encargado del programa y al Director General y/o al Director del Programa Mundial.

3. Si el proceso de evaluación revela cuestiones de dirección o de personal sumamente delicadas, el responsable del equipo evaluador envía una carta confidencial al Director General y/o al Director del Programa Mundial destacando los problemas y, si cabe, integrando recomendaciones. En la medida de lo posible, todos los resultados de una evaluación deberían figurar en el informe final, reservando la opción de una carta de este tipo únicamente para circunstancias extremas.

4. Se reciben los comentarios de los directivos de programa sobre el proyecto de informe.

5. El equipo de evaluación prepara un informe final, que entrega simultáneamente al encargado del programa y al Director General y/o al Director del Programa Mundial.

6. El responsable del equipo de evaluación presenta los principales hallazgos, conclusiones y recomendaciones de la evaluación al Grupo de Dirección Ejecutiva (EMG). Este grupo puede solicitar información adicional al equipo evaluador en esta etapa.

7. Se concluye el informe de la evaluación estratégica y se envía a todas las partes interesadas.

8. Se entrega el informe final a la oficina de S&E a fin de incluirlo en la base de datos de evaluaciones, junto con un resumen para la página Internet de la UICN sobre evaluación.

9. Se organizan presentaciones especiales de los resultados para públicos específicos tales como directores de la UICN de otras regiones, el GPP (Grupo de Política y Programas) y otros grupos especializados en materia de gestión.

En los siguientes capítulos se brindan consejos para mejorar los métodos de información sobre los resultados de la evaluación.

5.1 Conozca a sus diversos públicos Para transmitir de manera eficaz los resultados de una evaluación es necesario conocer el papel específico que desempeñan los diferentes grupos en el programa que se está examinando o en la estructura de gestión o de gobierno de la Unión (Congreso, Consejo, Comités Regionales o Nacionales).

Al comunicar los resultados de la evaluación, el equipo evaluador debe comprender las expectativas del personal, del Consejo, de los donantes, de los miembros, de los asociados, etc. y adaptar su presentación en consecuencia. Le recomendamos utilizar, en cada presentación, gráficos y diagramas para presentar los datos.


21

5.2 Las bases de un buen informe escrito Si bien el equipo de evaluación puede comunicar sus hallazgos por diferentes medios, el informe escrito oficial es el principal resultado o producto de la evaluación estratégica. Se convierte en el registro oficial de lo sucedido durante el proceso y de las evaluaciones realizadas. El equipo evaluador debe desarrollar una estructura adecuada a un contexto específico, pero intentando, a la vez, lograr cierta coherencia en los informes de las diversas evaluaciones de la Unión. Por lo tanto, recomendamos que el informe incluya los elementos señalados en el recuadro de la derecha.

El equipo evaluador deberá corroborar otros criterios importantes para los informes de la UICN, entre ellos:

� ¿El informe trata de los principales aspectos de evaluación establecidos en los TR?

� ¿Los hallazgos presentados se basan claramente en los datos?

� ¿Las conclusiones o juicios efectuados se basan claramente en los hallazgos?

Recuerde igualmente que es conveniente que el cuerpo principal del informe no supere una longitud razonable (30 a 50 páginas como máximo) a fin de obtener un documento más legible. Se pueden utilizar apéndices para presentar gráficos suplementarios u otros tipos de información.

5.3 Utilizar el informe para implementar cambios Las evaluaciones estratégicas insumen tiempo y recursos y deberían considerarse como herramientas importantes de gestión del cambio. Los directivos deben cerciorarse de que los resultados de la evaluación se utilizan para mejorar el desempeño de la UICN.

El Grupo de Dirección Ejecutiva o el Director de Programa Mundial solicitarán un plan de acción a los directivos responsables del programa evaluado. Si corresponde, debería convocarse al personal y a los actores principales del programa a fin de elaborar un plan de acción y mecanismos para supervisar su implementación.

5.4 Del informe a un plan de acción Al elaborar un plan de acción, es importante que los participantes sigan distintos pasos. Se presenta más abajo un formato posible para un plan de acción.

Identificar las recomendaciones que pueden llevarse a la prácticaLas evaluaciones estratégicas pueden generar una serie de recomendaciones destinadas al personal y a los directivos regionales, a las sedes y a otras unidades de la organización. Dichas recomendaciones deben ser valoradas por los actores pertinentes, los cuales evaluarán su viabilidad y calendario de implementación. Asimismo, deberían fijarse prioridades. No siempre es posible invertir una cantidad equivalente de tiempo y recursos para cada una de las recomendaciones al mismo tiempo.

Contenidos recomendados para un informe oficial de evaluación

� Resumen y comentarios

� Índice

� Lista de acrónimos, siglas o abreviaturas

� Introducción

� Objetivo de la evaluación

� Contexto y descripción del programa nacional o regional

� Aspectos y preguntas de la evaluación

� Metodología

� Hallazgos

� Conclusiones y recomendaciones

� Plan de acción

� Apéndices – TR, matriz de evaluación, herramientas de recolección de datos

20 21


20

5. Informar sobre los resultados de las evaluaciones estratégicas A continuación se presenta el procedimiento utilizado actualmente para informar sobre los resultados de las evaluaciones estratégicas en la UICN:

1. Al final del proceso de evaluación, el equipo evaluador realiza una reunión de información, conjuntamente con los directivos y el personal, a fin de discutir acerca de los hallazgos preliminares y cuestiones que surgen de la evaluación. Esta reunión tiene lugar antes de la preparación del informe final.

2. El responsable del equipo evaluador entrega un proyecto de informe final simultáneamente al encargado del programa y al Director General y/o al Director del Programa Mundial.

3. Si el proceso de evaluación revela cuestiones de dirección o de personal sumamente delicadas, el responsable del equipo evaluador envía una carta confidencial al Director General y/o al Director del Programa Mundial destacando los problemas y, si cabe, integrando recomendaciones. En la medida de lo posible, todos los resultados de una evaluación deberían figurar en el informe final, reservando la opción de una carta de este tipo únicamente para circunstancias extremas.

4. Se reciben los comentarios de los directivos de programa sobre el proyecto de informe.

5. El equipo de evaluación prepara un informe final, que entrega simultáneamente al encargado del programa y al Director General y/o al Director del Programa Mundial.

6. El responsable del equipo de evaluación presenta los principales hallazgos, conclusiones y recomendaciones de la evaluación al Grupo de Dirección Ejecutiva (EMG). Este grupo puede solicitar información adicional al equipo evaluador en esta etapa.

7. Se concluye el informe de la evaluación estratégica y se envía a todas las partes interesadas.

8. Se entrega el informe final a la oficina de S&E a fin de incluirlo en la base de datos de evaluaciones, junto con un resumen para la página Internet de la UICN sobre evaluación.

9. Se organizan presentaciones especiales de los resultados para públicos específicos tales como directores de la UICN de otras regiones, el GPP (Grupo de Política y Programas) y otros grupos especializados en materia de gestión.

En los siguientes capítulos se brindan consejos para mejorar los métodos de información sobre los resultados de la evaluación.

5.1 Conozca a sus diversos públicos Para transmitir de manera eficaz los resultados de una evaluación es necesario conocer el papel específico que desempeñan los diferentes grupos en el programa que se está examinando o en la estructura de gestión o de gobierno de la Unión (Congreso, Consejo, Comités Regionales o Nacionales).

Al comunicar los resultados de la evaluación, el equipo evaluador debe comprender las expectativas del personal, del Consejo, de los donantes, de los miembros, de los asociados, etc. y adaptar su presentación en consecuencia. Le recomendamos utilizar, en cada presentación, gráficos y diagramas para presentar los datos.


21

5.2 Las bases de un buen informe escrito Si bien el equipo de evaluación puede comunicar sus hallazgos por diferentes medios, el informe escrito oficial es el principal resultado o producto de la evaluación estratégica. Se convierte en el registro oficial de lo sucedido durante el proceso y de las evaluaciones realizadas. El equipo evaluador debe desarrollar una estructura adecuada a un contexto específico, pero intentando, a la vez, lograr cierta coherencia en los informes de las diversas evaluaciones de la Unión. Por lo tanto, recomendamos que el informe incluya los elementos señalados en el recuadro de la derecha.

El equipo evaluador deberá corroborar otros criterios importantes para los informes de la UICN, entre ellos:

� ¿El informe trata de los principales aspectos de evaluación establecidos en los TR?

� ¿Los hallazgos presentados se basan claramente en los datos?

� ¿Las conclusiones o juicios efectuados se basan claramente en los hallazgos?

Recuerde igualmente que es conveniente que el cuerpo principal del informe no supere una longitud razonable (30 a 50 páginas como máximo) a fin de obtener un documento más legible. Se pueden utilizar apéndices para presentar gráficos suplementarios u otros tipos de información.

5.3 Utilizar el informe para implementar cambios Las evaluaciones estratégicas insumen tiempo y recursos y deberían considerarse como herramientas importantes de gestión del cambio. Los directivos deben cerciorarse de que los resultados de la evaluación se utilizan para mejorar el desempeño de la UICN.

El Grupo de Dirección Ejecutiva o el Director de Programa Mundial solicitarán un plan de acción a los directivos responsables del programa evaluado. Si corresponde, debería convocarse al personal y a los actores principales del programa a fin de elaborar un plan de acción y mecanismos para supervisar su implementación.

5.4 Del informe a un plan de acción Al elaborar un plan de acción, es importante que los participantes sigan distintos pasos. Se presenta más abajo un formato posible para un plan de acción.

Identificar las recomendaciones que pueden llevarse a la prácticaLas evaluaciones estratégicas pueden generar una serie de recomendaciones destinadas al personal y a los directivos regionales, a las sedes y a otras unidades de la organización. Dichas recomendaciones deben ser valoradas por los actores pertinentes, los cuales evaluarán su viabilidad y calendario de implementación. Asimismo, deberían fijarse prioridades. No siempre es posible invertir una cantidad equivalente de tiempo y recursos para cada una de las recomendaciones al mismo tiempo.

Contenidos recomendados para un informe oficial de evaluación

� Resumen y comentarios

� Índice

� Lista de acrónimos, siglas o abreviaturas

� Introducción

� Objetivo de la evaluación

� Contexto y descripción del programa nacional o regional

� Aspectos y preguntas de la evaluación

� Metodología

� Hallazgos

� Conclusiones y recomendaciones

� Plan de acción

� Apéndices – TR, matriz de evaluación, herramientas de recolección de datos

22


23


22

Identificar los directivos responsables de la aplicación de las recomendaciones Para implementar el cambio, debe contarse con un "paladín", alguien que impulse el proceso dentro de la organización. Al elaborar el plan de acción, es esencial determinar quién estará encargado de supervisar la puesta en práctica de cada una de las recomendaciones que se han priorizado.

Determinar los pasos necesarios para la aplicación de las recomendaciones Cada recomendación requerirá una serie de medidas para hacerla avanzar. Los actores interesados deberán proponer libremente ideas sobre las medidas a emprender.

Establecer un calendario para la aplicación de las recomendaciones

El paso siguiente es fijar etapas y un calendario para finalizar las acciones.

Figura 2.7 Formato posible para un plan de acción

RECOMENDACIÓN DE LA EVALUACIÓN

MEDIDAS PARA APLICARLA

RESPONSABLE ETAPAS PLAZOS

1. Recomendación Medida 1

Medida 2

Medida 3

¿Quién dirige? ¿Cuáles son los productos o cambios principales que nos ayudarán a medir el avance de la aplicación?

¿Cuándo deberán concretarse las diversas etapas?

5.5 Seguimiento eficaz del plan de acción La implementación de las recomendaciones de la evaluación debería formar parte del plan de trabajo del programa o de la unidad. El avance de la implementación debería formar parte del proceso de supervisión y del informe trimestral.

Es importante que las partes interesadas estén informadas del proceso de rendición de cuentas acerca de la implementación de la evaluación y reciban informes periódicos y actualizados sobre su avance.


23

Apéndice I – Identificar los aspectos del desempeño

ASPECTO DEL DESEMPEÑO

EJEMPLOS DE PREGUNTAS (TOMADAS DEL MANUAL ENHANCING ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS TOOLBOOK; PUEDEN SER ADAPTADAS)

1. Pertinencia � ¿Qué nivel de pertinencia tiene la labor de la unidad en relación con las áreas principales de resultados y los ámbitos temáticos principales (conocimiento, habilitación, gobernanza, operaciones) de la Unión?

� ¿Qué grado de pertinencia tiene la labor de la unidad con respecto a las necesidades de sus constituyentes y partes interesadas?

� ¿La labor de la unidad representa una reflexión de avanzada en materia de conservación y desarrollo?

� ¿De qué nivel de credibilidad goza la unidad dentro y fuera de la UICN?

� ¿Qué influencia tiene dentro y fuera de la UICN?

2. Eficacia � ¿En qué medida está el programa de la unidad vinculado con la misión, visión, estrategia, áreas principales de resultados y ámbitos temáticos principales (conocimiento, habilitación, gobernanza, operaciones) de la UICN?

� ¿En qué medida la unidad ha cumplido sus planes anuales y estratégicos?¿Cuáles son las razones principales que explican la diferencia entre los resultados previstos y los alcanzados?

� ¿En qué medida la unidad ha logrado y vinculado sus resultados con las áreas principales de resultados del Programa Cuadrianual de la UICN? ?¿Cuáles son las razones principales que explican la diferencia entre los resultados previstos y los alcanzados?

� ¿Cómo respondió la unidad a eventos imprevistos e inesperados?

� ¿En qué medida incorporó la unidad nuevas ideas a través de la Unión, e innovación proveniente de otras fuentes?

� ¿En qué medida la unidad cooperó con otras partes de la Unión, a nivel regional y mundial?

3. Eficiencia � ¿La unidad gestionó adecuadamente sus recursos (personal, fondos, tiempo)?

� ¿Cómo empleó los principales fondos recibidos (invirtiendo en nuevos procesos, financiando actividades ordinarias, capital de riesgo, financiamiento de contrapartidas, etc.)?

� ¿Cuál es la relación numérica entre personal técnico y administrativo?

� ¿Cuán eficientes son las prácticas y procedimientos de trabajo?

4. Impacto � ¿Sabe la unidad qué impacto ha tenido? ¿Cómo lo ha medido o estimado?

� ¿Qué impacto tiene la unidad dentro y fuera de la UICN?

� ¿Cuáles son los principales hitos de la unidad en materia de impacto?

5. Viabilidad financiera

� ¿Cuán adecuado es el nivel de financiación de la unidad en relación con los resultados esperados de su programa?

� ¿Cuán amplia es la base de financiación de la unidad, tanto en número como en variedad de sus fuentes de financiación y en las sumas obtenidas de cada fuente?

� ¿Cuán dependiente ha sido la unidad con respecto a los fondos presupuestarios (asignados y no asignados) durante los últimos tres años? ¿Por qué?

�� ¿En qué medida logró la unidad obtener apoyo financiero externo (exterior a la UICN) para sus actividades? ¿Cuáles son los motivos de su éxito o fracaso en obtener apoyo externo? ¿Qué relación tiene esto con la pertinencia y el impacto de las actividades de la unidad?

� ¿Logró la unidad mantener los gastos dentro de los límites del presupuesto durante los últimos tres años? ¿Se vio la unidad obligada a reducir personal debido a limitaciones financieras?

22 23


22

Identificar los directivos responsables de la aplicación de las recomendaciones Para implementar el cambio, debe contarse con un "paladín", alguien que impulse el proceso dentro de la organización. Al elaborar el plan de acción, es esencial determinar quién estará encargado de supervisar la puesta en práctica de cada una de las recomendaciones que se han priorizado.

Determinar los pasos necesarios para la aplicación de las recomendaciones Cada recomendación requerirá una serie de medidas para hacerla avanzar. Los actores interesados deberán proponer libremente ideas sobre las medidas a emprender.

Establecer un calendario para la aplicación de las recomendaciones

El paso siguiente es fijar etapas y un calendario para finalizar las acciones.

Figura 2.7 Formato posible para un plan de acción

RECOMENDACIÓN DE LA EVALUACIÓN

MEDIDAS PARA APLICARLA

RESPONSABLE ETAPAS PLAZOS

1. Recomendación Medida 1

Medida 2

Medida 3

¿Quién dirige? ¿Cuáles son los productos o cambios principales que nos ayudarán a medir el avance de la aplicación?

¿Cuándo deberán concretarse las diversas etapas?

5.5 Seguimiento eficaz del plan de acción La implementación de las recomendaciones de la evaluación debería formar parte del plan de trabajo del programa o de la unidad. El avance de la implementación debería formar parte del proceso de supervisión y del informe trimestral.

Es importante que las partes interesadas estén informadas del proceso de rendición de cuentas acerca de la implementación de la evaluación y reciban informes periódicos y actualizados sobre su avance.


23

Apéndice I – Identificar los aspectos del desempeño

ASPECTO DEL DESEMPEÑO

EJEMPLOS DE PREGUNTAS (TOMADAS DEL MANUAL ENHANCING ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS TOOLBOOK; PUEDEN SER ADAPTADAS)

1. Pertinencia � ¿Qué nivel de pertinencia tiene la labor de la unidad en relación con las áreas principales de resultados y los ámbitos temáticos principales (conocimiento, habilitación, gobernanza, operaciones) de la Unión?

� ¿Qué grado de pertinencia tiene la labor de la unidad con respecto a las necesidades de sus constituyentes y partes interesadas?

� ¿La labor de la unidad representa una reflexión de avanzada en materia de conservación y desarrollo?

� ¿De qué nivel de credibilidad goza la unidad dentro y fuera de la UICN?

� ¿Qué influencia tiene dentro y fuera de la UICN?

2. Eficacia � ¿En qué medida está el programa de la unidad vinculado con la misión, visión, estrategia, áreas principales de resultados y ámbitos temáticos principales (conocimiento, habilitación, gobernanza, operaciones) de la UICN?

� ¿En qué medida la unidad ha cumplido sus planes anuales y estratégicos?¿Cuáles son las razones principales que explican la diferencia entre los resultados previstos y los alcanzados?

� ¿En qué medida la unidad ha logrado y vinculado sus resultados con las áreas principales de resultados del Programa Cuadrianual de la UICN? ?¿Cuáles son las razones principales que explican la diferencia entre los resultados previstos y los alcanzados?

� ¿Cómo respondió la unidad a eventos imprevistos e inesperados?

� ¿En qué medida incorporó la unidad nuevas ideas a través de la Unión, e innovación proveniente de otras fuentes?

� ¿En qué medida la unidad cooperó con otras partes de la Unión, a nivel regional y mundial?

3. Eficiencia � ¿La unidad gestionó adecuadamente sus recursos (personal, fondos, tiempo)?

� ¿Cómo empleó los principales fondos recibidos (invirtiendo en nuevos procesos, financiando actividades ordinarias, capital de riesgo, financiamiento de contrapartidas, etc.)?

� ¿Cuál es la relación numérica entre personal técnico y administrativo?

� ¿Cuán eficientes son las prácticas y procedimientos de trabajo?

4. Impacto � ¿Sabe la unidad qué impacto ha tenido? ¿Cómo lo ha medido o estimado?

� ¿Qué impacto tiene la unidad dentro y fuera de la UICN?

� ¿Cuáles son los principales hitos de la unidad en materia de impacto?

5. Viabilidad financiera

� ¿Cuán adecuado es el nivel de financiación de la unidad en relación con los resultados esperados de su programa?

� ¿Cuán amplia es la base de financiación de la unidad, tanto en número como en variedad de sus fuentes de financiación y en las sumas obtenidas de cada fuente?

� ¿Cuán dependiente ha sido la unidad con respecto a los fondos presupuestarios (asignados y no asignados) durante los últimos tres años? ¿Por qué?

�� ¿En qué medida logró la unidad obtener apoyo financiero externo (exterior a la UICN) para sus actividades? ¿Cuáles son los motivos de su éxito o fracaso en obtener apoyo externo? ¿Qué relación tiene esto con la pertinencia y el impacto de las actividades de la unidad?

� ¿Logró la unidad mantener los gastos dentro de los límites del presupuesto durante los últimos tres años? ¿Se vio la unidad obligada a reducir personal debido a limitaciones financieras?

24


25


24

Apéndice II – Identificar los factores que afectan el desempeño

FACTOR PREGUNTAS CLAVES

1. Capacidad Liderazgo estratégico

� ¿Tiene la unidad un plan estratégico para orientar su trabajo? ¿Quién participó en su elaboración? ¿Es conforme con la estrategia global de la UICN? ¿Es conocido y cuenta con el respaldo de los miembros o constituyentes de la unidad? ¿Se lo utiliza habitualmente para tomar decisiones?

� ¿Existe un proceso de seguimiento de la aplicación del plan estratégico?

� ¿Cuán eficaz es el personal directivo en el rol de liderazgo estratégico?

� ¿Cuán participativo es el estilo de la unidad?

� ¿Conocen y utilizan los directores y administradores de la unidad la gestión por "nichos" para ayudar a obtener resultados?

� ¿El personal de dirección vela por que la unidad realice análisis de situación periódicos a fin de tomar decisiones estratégicas sobre su programa y las instituciones con las cuales trabaja?

� ¿Qué mecanismos u órganos de gobernanza existen y en qué medida funcionan? (comités consultivos de miembros nacionales o regionales, o equivalentes)

� ¿Qué procesos de desarrollo organizacional y de evaluación interna tienen lugar y qué impacto están teniendo?

Estructura

� ¿La estructura de la unidad (gestión, toma de decisión) facilita o dificulta el logro de sus resultados?

� ¿Están las funciones y las responsabilidades claramente definidas?

� ¿Existen vínculos adecuados u oportunidades de vincularse con otros programas y proyectos cuando es necesario?

� ¿La toma de decisiones está claramente definida y correctamente descentralizada?

� ¿Cuenta el personal con autoridad para establecer planes y actuar en consecuencia?

Planificación y gestión de los programas

� ¿El personal, a sus diversos niveles, recibe orientación adecuada por parte de los directivos de la unidad?

� ¿Están los programas y proyectos vinculados con las demás unidades y programas de la UICN (integración horizontal y vertical)?

� ¿De qué modo participan los miembros y las Comisiones en la ejecución del programa?

� ¿Cuán innovadores son los programas y los proyectos?

� ¿Los programas y los proyectos entregan los productos previstos a tiempo?

� ¿Cuenta la unidad con los recursos, sistemas de gestión y estructuras adecuados para llevar a cabo eficazmente el programa planeado?

Gestión de los recursos humanos

� ¿En qué medida los perfiles del personal corresponden a las necesidades del proyecto y del programa?

� ¿Existen incentivos destinados a promover un buen desempeño y un avance en la carrera?¿Para qué tipo de comportamientos existen incentivos?

� ¿Hay un programa de formación para el personal?

� ¿El ambiente de trabajo es adecuado?

� ¿Existe un mecanismo de equidad de género y se lo utiliza eficazmente?

� ¿Hay cuestiones no resueltas en cuanto a igualdad de salarios? ?

� ¿Existe una función mediación (ombudsman o grupo que represente los intereses del personal) ? ¿Es utilizada?


25


� ¿Existen procedimientos adecuados de contratación y de orientación del personal?

� ¿Existe un sistema de evaluación del personal eficaz y positivo, y es utilizado?

� ¿Existe una política eficaz de gestión, supervisión y asesoramiento del personal?

Gestión de los recursos financieros

� ¿Hay una estrategia financiera o un plan de actividades explícitos?

� ¿Existe un mecanismo adecuado de presupuestación? ¿Es participativo?

� ¿Reciben los directivos a distintos niveles información financiera exacta y oportuna?

� ¿Se utilizan a tiempo los recursos del proyecto?

� ¿Existe un mecanismo de auditoría? ¿Cuáles son sus resultados?

� ¿Se suministran eficazmente servicios financieros a sub-unidades (por ejemplo, proyectos)?

Seguimiento y evaluación

� ¿Está el personal formado y capacitado para el seguimiento y la evaluación?

� ¿Qué tipos de procesos de S&E existen –con fines de aprendizaje, rendición de cuentas, control?

� ¿Qué programas y procesos están realizando S&E? ¿Hay deficiencias importantes?

� ¿De qué modo se incorporan los resultados de S&E en la presentación de informes y en la toma de decisiones?

Infraestructura y apoyo logístico

� ¿Son los locales y el material (vehículos, ordenadores) apropiados para producir los resultados esperados - y es adecuada su gestión?

� ¿La tecnología de la comunicación (gestión de la información, Internet, líneas telefónicas) es adecuada para respaldar eficazmente el programa?

Otros factores relacionados con la capacidad:

� Gestión de procesos- ¿Existen procesos de resolución de conflictos y funcionan de manera satisfactoria para el personal?

� Nexos interinstitucionales – ¿La unidad colabora adecuadamente con asociados, donantes y otras organizaciones?

2. Motivación Historia y misión

� ¿Cuáles son los hitos en la historia de la unidad?

� ¿Cómo evolucionó la unidad a lo largo del tiempo?

� ¿Tiene el personal un claro sentido de su misión? ¿Es tal misión coherente con la Misión de la UICN?

Cultura

� ¿Cuáles son las principales características de la unidad, tal y como las perciben los diferentes grupos dentro y fuera de la unidad y cómo dichas características afectan el desempeño de la unidad?

� ¿Cuál es el estado de motivación del personal?

� ¿Qué grado de compromiso tienen el personal y los directivos?

Incentivos y recompensas

� ¿Cuál es la percepción del personal sobre los incentivos?

� ¿Cómo percibe el personal la situación de la unidad por lo que hace a sus propios intereses y carreras?

� ¿Cómo percibe el personal el nivel de equidad dentro de la unidad?

3. Contexto externo Partes interesadas

� ¿Quiénes son las principales partes interesadas para la unidad?

� ¿Cómo valoran las partes interesadas los productos y servicios de la unidad?

� ¿En qué medida ha respondido la unidad a las necesidades y pedidos de las partes interesadas?

24 25


24

Apéndice II – Identificar los factores que afectan el desempeño


1. Capacidad Liderazgo estratégico

� ¿Tiene la unidad un plan estratégico para orientar su trabajo? ¿Quién participó en su elaboración? ¿Es conforme con la estrategia global de la UICN? ¿Es conocido y cuenta con el respaldo de los miembros o constituyentes de la unidad? ¿Se lo utiliza habitualmente para tomar decisiones?

� ¿Existe un proceso de seguimiento de la aplicación del plan estratégico?

� ¿Cuán eficaz es el personal directivo en el rol de liderazgo estratégico?

� ¿Cuán participativo es el estilo de la unidad?

� ¿Conocen y utilizan los directores y administradores de la unidad la gestión por "nichos" para ayudar a obtener resultados?

� ¿El personal de dirección vela por que la unidad realice análisis de situación periódicos a fin de tomar decisiones estratégicas sobre su programa y las instituciones con las cuales trabaja?

� ¿Qué mecanismos u órganos de gobernanza existen y en qué medida funcionan? (comités consultivos de miembros nacionales o regionales, o equivalentes)

� ¿Qué procesos de desarrollo organizacional y de evaluación interna tienen lugar y qué impacto están teniendo?

Estructura

� ¿La estructura de la unidad (gestión, toma de decisión) facilita o dificulta el logro de sus resultados?

� ¿Están las funciones y las responsabilidades claramente definidas?

� ¿Existen vínculos adecuados u oportunidades de vincularse con otros programas y proyectos cuando es necesario?

� ¿La toma de decisiones está claramente definida y correctamente descentralizada?

� ¿Cuenta el personal con autoridad para establecer planes y actuar en consecuencia?

Planificación y gestión de los programas

� ¿El personal, a sus diversos niveles, recibe orientación adecuada por parte de los directivos de la unidad?

� ¿Están los programas y proyectos vinculados con las demás unidades y programas de la UICN (integración horizontal y vertical)?

� ¿De qué modo participan los miembros y las Comisiones en la ejecución del programa?

� ¿Cuán innovadores son los programas y los proyectos?

� ¿Los programas y los proyectos entregan los productos previstos a tiempo?

� ¿Cuenta la unidad con los recursos, sistemas de gestión y estructuras adecuados para llevar a cabo eficazmente el programa planeado?

Gestión de los recursos humanos

� ¿En qué medida los perfiles del personal corresponden a las necesidades del proyecto y del programa?

� ¿Existen incentivos destinados a promover un buen desempeño y un avance en la carrera?¿Para qué tipo de comportamientos existen incentivos?

� ¿Hay un programa de formación para el personal?

� ¿El ambiente de trabajo es adecuado?

� ¿Existe un mecanismo de equidad de género y se lo utiliza eficazmente?

� ¿Hay cuestiones no resueltas en cuanto a igualdad de salarios? ?

� ¿Existe una función mediación (ombudsman o grupo que represente los intereses del personal) ? ¿Es utilizada?


25


� ¿Existen procedimientos adecuados de contratación y de orientación del personal?

� ¿Existe un sistema de evaluación del personal eficaz y positivo, y es utilizado?

� ¿Existe una política eficaz de gestión, supervisión y asesoramiento del personal?

Gestión de los recursos financieros

� ¿Hay una estrategia financiera o un plan de actividades explícitos?

� ¿Existe un mecanismo adecuado de presupuestación? ¿Es participativo?

� ¿Reciben los directivos a distintos niveles información financiera exacta y oportuna?

� ¿Se utilizan a tiempo los recursos del proyecto?

� ¿Existe un mecanismo de auditoría? ¿Cuáles son sus resultados?

� ¿Se suministran eficazmente servicios financieros a sub-unidades (por ejemplo, proyectos)?

Seguimiento y evaluación

� ¿Está el personal formado y capacitado para el seguimiento y la evaluación?

� ¿Qué tipos de procesos de S&E existen –con fines de aprendizaje, rendición de cuentas, control?

� ¿Qué programas y procesos están realizando S&E? ¿Hay deficiencias importantes?

� ¿De qué modo se incorporan los resultados de S&E en la presentación de informes y en la toma de decisiones?

Infraestructura y apoyo logístico

� ¿Son los locales y el material (vehículos, ordenadores) apropiados para producir los resultados esperados - y es adecuada su gestión?

� ¿La tecnología de la comunicación (gestión de la información, Internet, líneas telefónicas) es adecuada para respaldar eficazmente el programa?

Otros factores relacionados con la capacidad:

� Gestión de procesos- ¿Existen procesos de resolución de conflictos y funcionan de manera satisfactoria para el personal?

� Nexos interinstitucionales – ¿La unidad colabora adecuadamente con asociados, donantes y otras organizaciones?

2. Motivación Historia y misión

� ¿Cuáles son los hitos en la historia de la unidad?

� ¿Cómo evolucionó la unidad a lo largo del tiempo?

� ¿Tiene el personal un claro sentido de su misión? ¿Es tal misión coherente con la Misión de la UICN?

Cultura

� ¿Cuáles son las principales características de la unidad, tal y como las perciben los diferentes grupos dentro y fuera de la unidad y cómo dichas características afectan el desempeño de la unidad?

� ¿Cuál es el estado de motivación del personal?

� ¿Qué grado de compromiso tienen el personal y los directivos?

Incentivos y recompensas

� ¿Cuál es la percepción del personal sobre los incentivos?

� ¿Cómo percibe el personal la situación de la unidad por lo que hace a sus propios intereses y carreras?

� ¿Cómo percibe el personal el nivel de equidad dentro de la unidad?

3. Contexto externo Partes interesadas

� ¿Quiénes son las principales partes interesadas para la unidad?

� ¿Cómo valoran las partes interesadas los productos y servicios de la unidad?

� ¿En qué medida ha respondido la unidad a las necesidades y pedidos de las partes interesadas?

26


27


26


� ¿Quiénes son los actores que colaboran con la unidad? ¿Cómo perciben éstos la colaboración con la unidad? (¿valor añadido?)

� ¿Quiénes representan la competencia para la unidad? ¿Por qué son competidores y no colaboradores? ¿Están ocupando el terreno de acción de la unidad? ¿Por qué?

� ¿Cómo perciben los donantes y proveedores de fondos el valor de los productos y servicios de la unidad?

� ¿Cómo se ve afectada la unidad por las tendencias de los donantes en materia de financiación?

� ¿Cómo afecta a la unidad el entorno político y socioeconómico?

� ¿De qué modo se ve afectada la unidad por el contexto jurídico y administrativo del país o región?

Guí

a pa

ra la

s ev

alua

cion

es e

stra

tégi

cas

de la

UIC

N

27

Ap

énd

ice

III –

Eje

mp

lo d

e m

atri

z d

e ev

alu

ació

n u

tiliz

ada

en la

eva

luac

ión

es

trat

égic

a d

e B

RA

O, 2

002

Intr

odu

cció

n

AS

PE

CTO

S A

EV

AL

UA

RP

RE

GU

NT

AS

AL

GU

NO

S D

E L

OS

IND

ICA

DO

RE

S

PR

OP

UE

STO

SF

UE

NTE

S D

E D

ATO

S P

RO

PU

ES

TA

S

MÉ

TOD

OS

DE

R

EC

OL

EC

CIÓ

N D

E

DA

TOS

PR

OP

UE

STO

S

(HE

RR

AM

IEN

TA

S)

1) L

a pe

rtine

ncia

y

razó

n de

ser

del

pr

ogra

ma

de B

RA

O c

on

resp

ecto

a lo

spr

oble

mas

y te

nden

cias

de

l des

arro

llo

sost

enib

le (p

obla

ción

y

ecos

iste

mas

) en

la

regi

ón

1.1

¿Cuá

les

son

las

prin

cipa

les

cues

tione

s de

l des

arro

llo s

oste

nibl

e de

la

regi

ón q

ue a

fect

an a

la p

obla

ción

y a

lo

s ec

osis

tem

as?

Prin

cipa

les

cues

tione

s de

l de

sarr

ollo

sos

teni

ble

id

entif

icad

as e

n lo

s do

cum

ento

s de

la U

ICN

y d

e BR

AO

Con

verg

enci

a de

las

cues

tione

s de

l des

arro

llo

sost

enib

le d

e la

regi

ón q

ue

afec

tan

a la

pob

laci

ón y

a lo

s ec

osis

tem

as d

escr

itos

en lo

s do

cum

ento

s de

BR

AO

con

las

perc

epci

ones

de

tale

s cu

estio

nes

por l

as p

arte

s in

tere

sada

s en

el p

rogr

ama

Doc

umen

tos

de B

RAO

Dire

ctor

es/J

efes

de

Ofic

inas

N

acio

nale

s

Per

sona

l de

BR

AO

Mie

mbr

os y

aso

ciad

os

Don

ante

s

Exa

men

de

docu

men

tos

Entre

vist

as

indi

vidu

ales

o

grup

ales

1.

2 ¿C

uán

perti

nent

e es

el p

rogr

ama

de

BR

AO

en

rela

ción

a e

stas

cue

stio

nes?

C

onve

rgen

cia

del p

rogr

ama

de B

RA

O c

on la

s pr

inci

pale

s cu

estio

nes

de d

esar

rollo

de

la

regi

ón

Doc

umen

tos

de B

RAO

Dire

ctor

es/J

efes

de

Ofic

inas

N

acio

nale

s

Per

sona

l de

BR

AO

Mie

mbr

os y

aso

ciad

os

Don

ante

s

Exa

men

de

docu

men

tos

Entre

vist

as

indi

vidu

ales

o

grup

ales

1.

3 ¿C

uál e

s la

razó

n de

ser

del

pr

ogra

ma

BR

AO

en

rela

ción

a e

stas

cu

estio

nes?

Cor

resp

onde

ncia

de

la ra

zón

de s

er d

e B

RA

O c

on la

s pr

inci

pale

s cu

estio

nes

del

desa

rrol

lo d

e la

regi

ón

Doc

umen

tos

de B

RA

O q

ue

pres

enta

n su

razó

n de

ser

Dire

ctor

es/J

efes

de

Ofic

inas

N

acio

nale

s

Per

sona

l de

BR

AO

Mie

mbr

os y

aso

ciad

os

Exa

men

de

docu

men

tos

Entre

vist

as

indi

vidu

ales

o

grup

ales

26 27


26


� ¿Quiénes son los actores que colaboran con la unidad? ¿Cómo perciben éstos la colaboración con la unidad? (¿valor añadido?)

� ¿Quiénes representan la competencia para la unidad? ¿Por qué son competidores y no colaboradores? ¿Están ocupando el terreno de acción de la unidad? ¿Por qué?

� ¿Cómo perciben los donantes y proveedores de fondos el valor de los productos y servicios de la unidad?

� ¿Cómo se ve afectada la unidad por las tendencias de los donantes en materia de financiación?

� ¿Cómo afecta a la unidad el entorno político y socioeconómico?

� ¿De qué modo se ve afectada la unidad por el contexto jurídico y administrativo del país o región?

Guí

a pa

ra la

s ev

alua

cion

es e

stra

tégi

cas

de la

UIC

N

27

Ap

énd

ice

III –

Eje

mp

lo d

e m

atri

z d

e ev

alu

ació

n u

tiliz

ada

en la

eva

luac

ión

es

trat

égic

a d

e B

RA

O, 2

002

Intr

odu

cció

n

AS

PE

CTO

S A

EV

AL

UA

RP

RE

GU

NT

AS

AL

GU

NO

S D

E L

OS

IND

ICA

DO

RE

S

PR

OP

UE

STO

SF

UE

NTE

S D

E D

ATO

S P

RO

PU

ES

TA

S

MÉ

TOD

OS

DE

R

EC

OL

EC

CIÓ

N D

E

DA

TOS

PR

OP

UE

STO

S

(HE

RR

AM

IEN

TA

S)

1) L

a pe

rtine

ncia

y

razó

n de

ser

del

pr

ogra

ma

de B

RA

O c

on

resp

ecto

a lo

spr

oble

mas

y te

nden

cias

de

l des

arro

llo

sost

enib

le (p

obla

ción

y

ecos

iste

mas

) en

la

regi

ón

1.1

¿Cuá

les

son

las

prin

cipa

les

cues

tione

s de

l des

arro

llo s

oste

nibl

e de

la

regi

ón q

ue a

fect

an a

la p

obla

ción

y a

lo

s ec

osis

tem

as?

Prin

cipa

les

cues

tione

s de

l de

sarr

ollo

sos

teni

ble

id

entif

icad

as e

n lo

s do

cum

ento

s de

la U

ICN

y d

e BR

AO

Con

verg

enci

a de

las

cues

tione

s de

l des

arro

llo

sost

enib

le d

e la

regi

ón q

ue

afec

tan

a la

pob

laci

ón y

a lo

s ec

osis

tem

as d

escr

itos

en lo

s do

cum

ento

s de

BR

AO

con

las

perc

epci

ones

de

tale

s cu

estio

nes

por l

as p

arte

s in

tere

sada

s en

el p

rogr

ama

Doc

umen

tos

de B

RAO

Dire

ctor

es/J

efes

de

Ofic

inas

N

acio

nale

s

Per

sona

l de

BR

AO

Mie

mbr

os y

aso

ciad

os

Don

ante

s

Exa

men

de

docu

men

tos

Entre

vist

as

indi

vidu

ales

o

grup

ales

1.

2 ¿C

uán

perti

nent

e es

el p

rogr

ama

de

BR

AO

en

rela

ción

a e

stas

cue

stio

nes?

C

onve

rgen

cia

del p

rogr

ama

de B

RA

O c

on la

s pr

inci

pale

s cu

estio

nes

de d

esar

rollo

de

la

regi

ón

Doc

umen

tos

de B

RAO

Dire

ctor

es/J

efes

de

Ofic

inas

N

acio

nale

s

Per

sona

l de

BR

AO

Mie

mbr

os y

aso

ciad

os

Don

ante

s

Exa

men

de

docu

men

tos

Entre

vist

as

indi

vidu

ales

o

grup

ales

1.

3 ¿C

uál e

s la

razó

n de

ser

del

pr

ogra

ma

BR

AO

en

rela

ción

a e

stas

cu

estio

nes?

Cor

resp

onde

ncia

de

la ra

zón

de s

er d

e B

RA

O c

on la

s pr

inci

pale

s cu

estio

nes

del

desa

rrol

lo d

e la

regi

ón

Doc

umen

tos

de B

RA

O q

ue

pres

enta

n su

razó

n de

ser

Dire

ctor

es/J

efes

de

Ofic

inas

N

acio

nale

s

Per

sona

l de

BR

AO

Mie

mbr

os y

aso

ciad

os

Exa

men

de

docu

men

tos

Entre

vist

as

indi

vidu

ales

o

grup

ales

28 29

Guí

a pa

ra la

s ev

alua

cion

es e

stra

tégi

cas

de la

UIC

N

28 A

SP

EC

TOS

A E

VA

LU

AR

PR

EG

UN

TA

SA

LG

UN

OS

DE

LO

S IN

DIC

AD

OR

ES

P

RO

PU

ES

TOS

FU

EN

TES

DE

DA

TOS

PR

OP

UE

ST

AS

MÉ

TOD

OS

DE

R

EC

OL

EC

CIÓ

N D

E

DA

TOS

PR

OP

UE

STO

S

(HE

RR

AM

IEN

TA

S)

Don

ante

s

1.

4 ¿C

uál e

s la

per

tinen

cia

del

prog

ram

a B

RA

O e

n re

laci

ón c

on e

stas

cu

estio

nes?

Sat

isfa

cció

n de

las

parte

s in

tere

sada

s de

l pro

gram

a co

n re

spec

to a

la p

ertin

enci

a de

l pr

ogra

ma

BR

AO

en

rela

ción

co

n es

tas

cues

tione

s

Dire

ctor

es/J

efes

de

Ofic

inas

N

acio

nale

s

Per

sona

l de

BR

AO

Mie

mbr

os y

aso

ciad

os

Don

ante

s

Entre

vist

as

indi

vidu

ales

o

grup

ales

1.

5 ¿E

stá

BR

AO

trat

ando

las

cu

estio

nes

verd

ader

amen

te p

ertin

ente

s en

el c

onte

xto

de la

Mis

ión

de la

UIC

N?

(c

uest

ione

s pe

rtine

ntes

= si

gnifi

cativ

as

en té

rmin

os d

e co

nser

vaci

ón y

de

sarr

ollo

sos

teni

ble

de la

regi

ón)

Cor

resp

onde

ncia

de

la m

isió

n de

BR

AO

con

la m

isió

n de

l Pr

ogra

ma

Mun

dial

de

la U

ICN

Per

cepc

ione

s de

las

parte

s in

tere

sada

s de

l pro

gram

a ac

erca

de

si B

RA

O e

stá

trata

ndo

o no

las

cues

tione

s pe

rtine

ntes

en

el c

onte

xto

de

la M

isió

n de

la U

ICN

Dec

lara

cion

es s

obre

la M

isió

n de

la

UIC

N y

dec

lara

cion

es s

obre

la

mis

ión

de B

RA

O

Dire

ctor

es/J

efes

de

Ofic

inas

N

acio

nale

s

Per

sona

l de

BR

AO

Mie

mbr

os y

aso

ciad

os

Don

ante

s

Exa

men

de

docu

men

tos

Entre

vist

as

indi

vidu

ales

o

grup

ales

Cue

stio

nario

1.

6 ¿E

stá

BR

AO

trat

ando

las

cues

tione

s ve

rdad

eram

ente

per

tinen

tes

en e

l con

text

o de

las

vent

ajas

co

mpa

rativ

as d

e la

UIC

N?

Sat

isfa

cció

n de

las

parte

s in

tere

sada

s de

l pro

gram

a ac

erca

de

si B

RA

O e

stá

trata

ndo

o no

las

cues

tione

s pe

rtine

ntes

en

el c

onte

xto

de

las

vent

ajas

com

para

tivas

de

la U

ICN

Dire

ctor

es/J

efes

de

Ofic

inas

N

acio

nale

s

Per

sona

l de

BR

AO

Mie

mbr

os y

aso

ciad

os

Don

ante

s

Entre

vist

as

indi

vidu

ales

o

grup

ales

1.

7 ¿E

stá

BR

AO

trat

ando

las

cues

tione

s ve

rdad

eram

ente

per

tinen

tes

en e

l con

text

o de

la e

stra

tegi

a de

la

UIC

N?

Sat

isfa

cció

n de

las

parte

s in

tere

sada

s de

l pro

gram

a ac

erca

de

si B

RA

O e

stá

trata

ndo

o no

las

cues

tione

s pe

rtine

ntes

en

el c

onte

xto

de

la e

stra

tegi

a de

la U

ICN

.

Dec

lara

ción

sob

re la

est

rate

gia

de

la U

CN

Dire

ctor

es/J

efes

de

Ofic

inas

N

acio

nale

s

Per

sona

l de

BR

AO

Mie

mbr

os y

aso

ciad

os

Don

ante

s

Exa

men

de

docu

men

tos

Entre

vist

as

indi

vidu

ales

o

grup

ales

1.

8 ¿C

uále

s so

n la

s nu

evas

O

pini

ones

de

las

parte

s D

irect

ores

/Jef

es d

e O

ficin

as

Ent

revi

stas

Guí

a pa

ra la

s ev

alua

cion

es e

stra

tégi

cas

de la

UIC

N

29

AS

PE

CTO

S A

EV

AL

UA

RP

RE

GU

NT

AS

AL

GU

NO

S D

E L

OS

IND

ICA

DO

RE

S

PR

OP

UE

STO

SF

UE

NTE

S D

E D

ATO

S P

RO

PU

ES

TA

S

MÉ

TOD

OS

DE

R

EC

OL

EC

CIÓ

N D

E

DA

TOS

PR

OP

UE

STO

S

(HE

RR

AM

IEN

TA

S)

opor

tuni

dade

s y/

o ár

eas

de tr

abaj

o de

B

RA

O n

o co

ntem

plad

as a

ctua

lmen

te

en s

u pr

ogra

ma?

inte

resa

das

del p

rogr

ama

sobr

e la

s nu

evas

op

ortu

nida

des

y/o

área

s de

tra

bajo

de

BR

AO

no

cont

empl

adas

act

ualm

ente

en

su p

rogr

ama

Nac

iona

les

Per

sona

l de

BR

AO

Mie

mbr

os y

aso

ciad

os

Don

ante

s

indi

vidu

ales

o

grup

ales

1.

9 ¿C

uál e

s la

razó

n (s

i la

hay)

de

la

ause

ncia

de

BR

AO

(ofic

ina

naci

onal

) en

dive

rsos

paí

ses

de Á

frica

Occ

iden

tal

(Nig

eria

, Cha

d, C

ôte

d’Iv

oire

, Ben

in,

Sie

rra L

eona

, Lib

eria

, Gam

bia,

Cab

o V

erde

, Tog

o, G

hana

, Gui

nea)

?

Opi

nion

es d

e la

s pa

rtes

inte

resa

das

del p

rogr

ama

sobr

e la

s ra

zone

s (s

i ex

iste

n)de

la a

usen

cia

de

BR

AO

(ofic

ina

naci

onal

) en

dive

rsos

paí

ses

de Á

frica

O

ccid

enta

l

Dire

ctor

es/J

efes

de

Ofic

inas

N

acio

nale

s

Per

sona

l de

BR

AO

Mie

mbr

os y

aso

ciad

os

Don

ante

s

Entre

vist

as

indi

vidu

ales

o

grup

ales

Cue

stio

nario

2) L

a ef

icac

ia d

e lo

s co

mpo

nent

es

prog

ram

átic

os d

el

Prog

ram

a R

egio

nal

la

UIC

N p

ara

Áfric

a O

ccid

enta

l

2.1

¿C

uál h

a si

do la

evo

luci

ón y

el

desa

rrol

lo d

el P

rogr

ama

para

Áfri

ca

Occ

iden

tal d

e la

UIC

N a

lo la

rgo

del

tiem

po (e

stra

tegi

a, fo

co, p

rodu

ctos

, re

sulta

dos)

?

Com

para

ción

de

las

estra

tegi

as, f

ocos

, pro

duct

os

y re

sulta

dos

de B

RA

O

pres

ente

s y

pasa

dos

Opi

nion

es d

e la

s pa

rtes

inte

resa

das

del p

rogr

ama

sobr

e la

evo

luci

ón y

el

desa

rrol

lo d

el P

rogr

ama

para

Á

frica

Occ

iden

tal d

e la

UIC

N

a lo

larg

o de

l tie

mpo

en

térm

inos

de

su e

stra

tegi

a fo

co, p

rodu

ctos

y re

sulta

dos

Doc

umen

tos

de B

RA

O s

obre

es

trate

gia

pres

ente

y p

asad

a,

foco

, pro

duct

os y

resu

ltado

s

Dire

ctor

es/J

efes

de

Ofic

inas

N

acio

nale

s

Per

sona

l de

BR

AO

Mie

mbr

os y

aso

ciad

os

Don

ante

s

Exa

men

de

docu

men

tos

Entre

vist

as

indi

vidu

ales

o

grup

ales

2.

2 ¿C

uále

s so

n lo

s pr

inci

pale

s ac

uerd

os, p

olíti

cas,

pro

cedi

mie

ntos

, et

c. e

labo

rado

s o

influ

enci

ados

por

est

e pr

ogra

ma?

Test

imon

ios

escr

itos

y an

ecdó

ticos

sob

re lo

s pr

inci

pale

s ac

uerd

os,

polít

icas

, pro

cedi

mie

ntos

, etc

. el

abor

ados

o in

fluen

ciad

os

por B

RA

O

Obs

erva

cion

es d

e la

s pa

rtes

inte

resa

das

del p

rogr

ama

so

bre

los

prin

cipa

les

acue

rdos

, pol

ítica

s,

proc

edim

ient

os, e

tc.

elab

orad

os o

influ

enci

ados

Doc

umen

taci

ón d

e B

RA

O s

obre

lo

s pr

inci

pale

s po

lític

as,

acue

rdos

, pro

cedi

mie

ntos

, etc

. el

abor

ados

o in

fluen

ciad

os p

or e

l pr

ogra

ma

de B

RA

O

Dire

ctor

es d

e O

ficin

as N

acio

nale

s

Per

sona

l de

BR

AO

Mie

mbr

os y

aso

ciad

os

Don

ante

s

Exa

men

de

docu

men

tos

Entre

vist

as

indi

vidu

ales

o

grup

ales

Cue

stio

nario

28 29

Guí

a pa

ra la

s ev

alua

cion

es e

stra

tégi

cas

de la

UIC

N

29

AS

PE

CTO

S A

EV

AL

UA

RP

RE

GU

NT

AS

AL

GU

NO

S D

E L

OS

IND

ICA

DO

RE

S

PR

OP

UE

STO

SF

UE

NTE

S D

E D

ATO

S P

RO

PU

ES

TA

S

MÉ

TOD

OS

DE

R

EC

OL

EC

CIÓ

N D

E

DA

TOS

PR

OP

UE

STO

S

(HE

RR

AM

IEN

TA

S)

opor

tuni

dade

s y/

o ár

eas

de tr

abaj

o de

B

RA

O n

o co

ntem

plad

as a

ctua

lmen

te

en s

u pr

ogra

ma?

inte

resa

das

del p

rogr

ama

sobr

e la

s nu

evas

op

ortu

nida

des

y/o

área

s de

tra

bajo

de

BR

AO

no

cont

empl

adas

act

ualm

ente

en

su p

rogr

ama

Nac

iona

les

Per

sona

l de

BR

AO

Mie

mbr

os y

aso

ciad

os

Don

ante

s

indi

vidu

ales

o

grup

ales

1.

9 ¿C

uál e

s la

razó

n (s

i la

hay)

de

la

ause

ncia

de

BR

AO

(ofic

ina

naci

onal

) en

dive

rsos

paí

ses

de Á

frica

Occ

iden

tal

(Nig

eria

, Cha

d, C

ôte

d’Iv

oire

, Ben

in,

Sie

rra L

eona

, Lib

eria

, Gam

bia,

Cab

o V

erde

, Tog

o, G

hana

, Gui

nea)

?

Opi

nion

es d

e la

s pa

rtes

inte

resa

das

del p

rogr

ama

sobr

e la

s ra

zone

s (s

i ex

iste

n)de

la a

usen

cia

de

BR

AO

(ofic

ina

naci

onal

) en

dive

rsos

paí

ses

de Á

frica

O

ccid

enta

l

Dire

ctor

es/J

efes

de

Ofic

inas

N

acio

nale

s

Per

sona

l de

BR

AO

Mie

mbr

os y

aso

ciad

os

Don

ante

s

Entre

vist

as

indi

vidu

ales

o

grup

ales

Cue

stio

nario

2) L

a ef

icac

ia d

e lo

s co

mpo

nent

es

prog

ram

átic

os d

el

Prog

ram

a R

egio

nal

la

UIC

N p

ara

Áfric

a O

ccid

enta

l

2.1

¿C

uál h

a si

do la

evo

luci

ón y

el

desa

rrol

lo d

el P

rogr

ama

para

Áfri

ca

Occ

iden

tal d

e la

UIC

N a

lo la

rgo

del

tiem

po (e

stra

tegi

a, fo

co, p

rodu

ctos

, re

sulta

dos)

?

Com

para

ción

de

las

estra

tegi

as, f

ocos

, pro

duct

os

y re

sulta

dos

de B

RA

O

pres

ente

s y

pasa

dos

Opi

nion

es d

e la

s pa

rtes

inte

resa

das

del p

rogr

ama

sobr

e la

evo

luci

ón y

el

desa

rrol

lo d

el P

rogr

ama

para

Á

frica

Occ

iden

tal d

e la

UIC

N

a lo

larg

o de

l tie

mpo

en

térm

inos

de

su e

stra

tegi

a fo

co, p

rodu

ctos

y re

sulta

dos

Doc

umen

tos

de B

RA

O s

obre

es

trate

gia

pres

ente

y p

asad

a,

foco

, pro

duct

os y

resu

ltado

s

Dire

ctor

es/J

efes

de

Ofic

inas

N

acio

nale

s

Per

sona

l de

BR

AO

Mie

mbr

os y

aso

ciad

os

Don

ante

s

Exa

men

de

docu

men

tos

Entre

vist

as

indi

vidu

ales

o

grup

ales

2.

2 ¿C

uále

s so

n lo

s pr

inci

pale

s ac

uerd

os, p

olíti

cas,

pro

cedi

mie

ntos

, et

c. e

labo

rado

s o

influ

enci

ados

por

est

e pr

ogra

ma?

Test

imon

ios

escr

itos

y an

ecdó

ticos

sob

re lo

s pr

inci

pale

s ac

uerd

os,

polít

icas

, pro

cedi

mie

ntos

, etc

. el

abor

ados

o in

fluen

ciad

os

por B

RA

O

Obs

erva

cion

es d

e la

s pa

rtes

inte

resa

das

del p

rogr

ama

so

bre

los

prin

cipa

les

acue

rdos

, pol

ítica

s,

proc

edim

ient

os, e

tc.

elab

orad

os o

influ

enci

ados

Doc

umen

taci

ón d

e B

RA

O s

obre

lo

s pr

inci

pale

s po

lític

as,

acue

rdos

, pro

cedi

mie

ntos

, etc

. el

abor

ados

o in

fluen

ciad

os p

or e

l pr

ogra

ma

de B

RA

O

Dire

ctor

es d

e O

ficin

as N

acio

nale

s

Per

sona

l de

BR

AO

Mie

mbr

os y

aso

ciad

os

Don

ante

s

Exa

men

de

docu

men

tos

Entre

vist

as

indi

vidu

ales

o

grup

ales

Cue

stio

nario

30 31

Guí

a pa

ra la

s ev

alua

cion

es e

stra

tégi

cas

de la

UIC

N

30 A

SP

EC

TOS

A E

VA

LU

AR

PR

EG

UN

TA

SA

LG

UN

OS

DE

LO

S IN

DIC

AD

OR

ES

P

RO

PU

ES

TOS

FU

EN

TES

DE

DA

TOS

PR

OP

UE

ST

AS

MÉ

TOD

OS

DE

R

EC

OL

EC

CIÓ

N D

E

DA

TOS

PR

OP

UE

STO

S

(HE

RR

AM

IEN

TA

S)

por e

ste

prog

ram

a

2.

3 ¿C

uále

s so

n lo

s pr

oduc

tos

es

pecí

ficos

pro

porc

iona

dos

por e

l pr

ogra

ma?

Pro

duct

os d

el p

rogr

ama.

D

ocum

ento

s de

BR

AO

que

de

scrib

enpr

oduc

tos

del p

rogr

ama

Exa

men

de

docu

men

tos

2.

4 ¿R

epre

sent

a el

pro

gram

a un

a av

anza

da e

n m

ater

ia d

el p

ensa

mie

nto

sobr

e co

nser

vaci

ón y

des

arro

llo

sost

enib

le?

Opi

nion

es d

e la

s pa

rtes

inte

resa

das

del p

rogr

ama

acer

ca d

e si

el p

rogr

ama

repr

esen

ta o

no

una

avan

zada

en

mat

eria

del

pe

nsam

ient

o so

bre

cons

erva

ción

y d

esar

rollo

so

sten

ible

Dire

ctor

es d

e O

ficin

as N

acio

nale

s

Per

sona

l de

BR

AO

Mie

mbr

os y

aso

ciad

os

Don

ante

s

Entre

vist

as

indi

vidu

ales

o

grup

ales

Cue

stio

nario

2.

5 ¿E

s B

RA

O u

n líd

er re

cono

cido

en

mat

eria

de

cons

erva

ción

en

Áfri

ca

Occ

iden

tal?

Opi

nion

es d

e la

s pa

rtes

inte

resa

das

del p

rogr

ama

acer

ca d

e si

BR

AO

es

o no

un

líder

reco

noci

do e

n m

ater

ia

de c

onse

rvac

ión

en Á

frica

O

ccid

enta

l

Dire

ctor

es d

e O

ficin

as N

acio

nale

s

Per

sona

l de

BR

AO

Mie

mbr

os y

aso

ciad

os

Don

ante

s

Entre

vist

as

indi

vidu

ales

o

grup

ales

Cue

stio

nario

2.

6 ¿E

stá

trata

ndo

BR

AO

las

cues

tione

s m

ás s

igni

ficat

ivas

que

se

plan

tean

en

la re

gión

?

Sat

isfa

cció

n de

las

parte

s in

tere

sada

s de

l pro

gram

a en

cu

anto

al t

rata

mie

nto

o no

por

BR

AO

de

las

cues

tione

s m

ás

sign

ifica

tivas

de

la re

gión

Dire

ctor

es d

e O

ficin

as N

acio

nale

s

Per

sona

l de

BR

AO

Mie

mbr

os y

aso

ciad

os

Don

ante

s

Entre

vist

as

indi

vidu

ales

o

grup

ales

Cue

stio

nario

2.

7 ¿L

as a

ctiv

idad

es y

pro

duct

os s

e re

aliz

an re

spet

ando

los

plaz

os y

el

pres

upue

sto?

Fech

as p

lane

adas

y re

ales

de

final

izac

ión

de a

ctiv

idad

es y

pr

oduc

tos

Indi

caci

ones

sob

re la

re

ntab

ilida

d de

las

activ

idad

es

y pr

oduc

tos

de B

RA

O

Sat

isfa

cció

n de

las

parte

s in

tere

sada

s de

l pro

gram

a

con

resp

ecto

a la

fina

lizac

ión

de la

s ac

tivid

ades

de

BR

AO

de

ntro

de

los

plaz

os

Doc

umen

taci

ón d

e B

RA

O s

obre

la

eje

cuci

ón d

e su

s ac

tivid

ades

y

prod

ucto

s

Res

ulta

dos

finan

cier

os d

e la

s ac

tivid

ades

en

curs

o

Dire

ctor

es d

e O

ficin

as N

acio

nale

s

Per

sona

l de

BR

AO

Mie

mbr

os y

aso

ciad

os

Don

ante

s

Exa

men

de

docu

men

tos

Cue

stio

nario

Guí

a pa

ra la

s ev

alua

cion

es e

stra

tégi

cas

de la

UIC

N

31

AS

PE

CTO

S A

EV

AL

UA

RP

RE

GU

NT

AS

AL

GU

NO

S D

E L

OS

IND

ICA

DO

RE

S

PR

OP

UE

STO

SF

UE

NTE

S D

E D

ATO

S P

RO

PU

ES

TA

S

MÉ

TOD

OS

DE

R

EC

OL

EC

CIÓ

N D

E

DA

TOS

PR

OP

UE

STO

S

(HE

RR

AM

IEN

TA

S)

esta

blec

idos

2.

8 ¿S

e es

tán

utili

zand

o lo

s pr

oduc

tos

de lo

s pr

ogra

mas

par

a lo

grar

los

resu

ltado

s de

sead

os (c

ambi

os e

n pe

rson

as, c

omun

idad

es y

or

gani

zaci

ones

?

Test

imon

ios

escr

itos

y an

ecdó

ticos

sob

re e

l uso

de

los

prod

ucto

s de

los

prog

ram

as p

ara

logr

ar lo

s re

sulta

dos

dese

ados

Doc

umen

taci

ón d

e BR

AO s

obre

re

sulta

dos

del p

rogr

ama

Dire

ctor

es d

e O

ficin

as N

acio

nale

s

Per

sona

l de

BR

AO

Mie

mbr

os y

aso

ciad

os

Don

ante

s

Exa

men

de

docu

men

tos

Entre

vist

as

indi

vidu

ales

o

grup

ales

Cue

stio

nario

2.

9¿P

osee

el p

erso

nal l

a co

mpe

tenc

ia,

cono

cim

ient

os y

cap

acid

ades

par

a ap

rend

er d

e la

exp

erie

ncia

?

Opi

nion

es d

e la

s pa

rtes

inte

resa

das

del p

rogr

ama

sobr

e la

com

pete

ncia

, co

noci

mie

ntos

y c

apac

idad

es

del p

erso

nal d

e la

UIC

N p

ara

apre

nder

de

la e

xper

ienc

ia

Dire

ctor

es d

e O

ficin

as N

acio

nale

s

Per

sona

l de

BR

AO

Mie

mbr

os y

aso

ciad

os

Don

ante

s

Entre

vist

as

indi

vidu

ales

o

grup

ales

Cue

stio

nario

2.

10 ¿

Tien

en lo

s co

mpo

nent

es d

el

prog

ram

a re

gion

al u

na s

erie

coh

eren

te

de p

roye

ctos

en

el c

onju

nto

de la

re

gión

?

Opi

nion

es d

e la

s pa

rtes

inte

resa

das

del p

rogr

ama

sobr

e la

ser

ie c

oher

ente

de

proy

ecto

s de

los

com

pone

ntes

del

pro

gram

a re

gion

al e

n el

con

junt

o de

la

regi

ón

Dire

ctor

es d

e O

ficin

as N

acio

nale

s

Per

sona

l de

BR

AO

Mie

mbr

os y

aso

ciad

os

Don

ante

s

Entre

vist

as

indi

vidu

ales

o

grup

ales

2.

11 T

enie

ndo

en c

uent

a la

s va

lora

cion

es m

enci

onad

as m

ás a

rrib

a,

¿qué

reco

men

daci

ones

pue

den

form

ular

se p

ara

el d

esar

rollo

futu

ro d

el

prog

ram

a de

BR

AO

?

Rec

omen

daci

ones

par

a el

de

sarr

ollo

futu

ro d

el p

rogr

ama

de B

RA

O

.

Dire

ctor

es d

e O

ficin

as N

acio

nale

s

Per

sona

l de

BR

AO

Mie

mbr

os y

aso

ciad

os

Don

ante

s

Entre

vist

as

indi

vidu

ales

o

grup

ales

Cue

stio

nario

3) M

edid

a en

que

el

mod

elo

orga

niza

cion

al

de B

RA

O e

s ad

ecua

do,

efic

az, e

ficie

nte

y vi

able

fin

anci

eram

ente

; a

3.1

Des

crib

a el

mod

elo

orga

niza

cion

al

actu

al d

e B

RA

O

Org

anig

ram

a D

ocum

ento

s re

lativ

os a

l or

gani

gram

a de

BR

AO

E

xam

en d

e do

cum

ento

s

30 31

Guí

a pa

ra la

s ev

alua

cion

es e

stra

tégi

cas

de la

UIC

N

31

AS

PE

CTO

S A

EV

AL

UA

RP

RE

GU

NT

AS

AL

GU

NO

S D

E L

OS

IND

ICA

DO

RE

S

PR

OP

UE

STO

SF

UE

NTE

S D

E D

ATO

S P

RO

PU

ES

TA

S

MÉ

TOD

OS

DE

R

EC

OL

EC

CIÓ

N D

E

DA

TOS

PR

OP

UE

STO

S

(HE

RR

AM

IEN

TA

S)

esta

blec

idos

2.

8 ¿S

e es

tán

utili

zand

o lo

s pr

oduc

tos

de lo

s pr

ogra

mas

par

a lo

grar

los

resu

ltado

s de

sead

os (c

ambi

os e

n pe

rson

as, c

omun

idad

es y

or

gani

zaci

ones

?

Test

imon

ios

escr

itos

y an

ecdó

ticos

sob

re e

l uso

de

los

prod

ucto

s de

los

prog

ram

as p

ara

logr

ar lo

s re

sulta

dos

dese

ados

Doc

umen

taci

ón d

e BR

AO s

obre

re

sulta

dos

del p

rogr

ama

Dire

ctor

es d

e O

ficin

as N

acio

nale

s

Per

sona

l de

BR

AO

Mie

mbr

os y

aso

ciad

os

Don

ante

s

Exa

men

de

docu

men

tos

Entre

vist

as

indi

vidu

ales

o

grup

ales

Cue

stio

nario

2.

9¿P

osee

el p

erso

nal l

a co

mpe

tenc

ia,

cono

cim

ient

os y

cap

acid

ades

par

a ap

rend

er d

e la

exp

erie

ncia

?

Opi

nion

es d

e la

s pa

rtes

inte

resa

das

del p

rogr

ama

sobr

e la

com

pete

ncia

, co

noci

mie

ntos

y c

apac

idad

es

del p

erso

nal d

e la

UIC

N p

ara

apre

nder

de

la e

xper

ienc

ia

Dire

ctor

es d

e O

ficin

as N

acio

nale

s

Per

sona

l de

BR

AO

Mie

mbr

os y

aso

ciad

os

Don

ante

s

Entre

vist

as

indi

vidu

ales

o

grup

ales

Cue

stio

nario

2.

10 ¿

Tien

en lo

s co

mpo

nent

es d

el

prog

ram

a re

gion

al u

na s

erie

coh

eren

te

de p

roye

ctos

en

el c

onju

nto

de la

re

gión

?

Opi

nion

es d

e la

s pa

rtes

inte

resa

das

del p

rogr

ama

sobr

e la

ser

ie c

oher

ente

de

proy

ecto

s de

los

com

pone

ntes

del

pro

gram

a re

gion

al e

n el

con

junt

o de

la

regi

ón

Dire

ctor

es d

e O

ficin

as N

acio

nale

s

Per

sona

l de

BR

AO

Mie

mbr

os y

aso

ciad

os

Don

ante

s

Entre

vist

as

indi

vidu

ales

o

grup

ales

2.

11 T

enie

ndo

en c

uent

a la

s va

lora

cion

es m

enci

onad

as m

ás a

rrib

a,

¿qué

reco

men

daci

ones

pue

den

form

ular

se p

ara

el d

esar

rollo

futu

ro d

el

prog

ram

a de

BR

AO

?

Rec

omen

daci

ones

par

a el

de

sarr

ollo

futu

ro d

el p

rogr

ama

de B

RA

O

.

Dire

ctor

es d

e O

ficin

as N

acio

nale

s

Per

sona

l de

BR

AO

Mie

mbr

os y

aso

ciad

os

Don

ante

s

Entre

vist

as

indi

vidu

ales

o

grup

ales

Cue

stio

nario

3) M

edid

a en

que

el

mod

elo

orga

niza

cion

al

de B

RA

O e

s ad

ecua

do,

efic

az, e

ficie

nte

y vi

able

fin

anci

eram

ente

; a

3.1

Des

crib

a el

mod

elo

orga

niza

cion

al

actu

al d

e B

RA

O

Org

anig

ram

a D

ocum

ento

s re

lativ

os a

l or

gani

gram

a de

BR

AO

E

xam

en d

e do

cum

ento

s

32 33

Guí

a pa

ra la

s ev

alua

cion

es e

stra

tégi

cas

de la

UIC

N

32 A

SP

EC

TOS

A E

VA

LU

AR

PR

EG

UN

TA

SA

LG

UN

OS

DE

LO

S IN

DIC

AD

OR

ES

P

RO

PU

ES

TOS

FU

EN

TES

DE

DA

TOS

PR

OP

UE

ST

AS

MÉ

TOD

OS

DE

R

EC

OL

EC

CIÓ

N D

E

DA

TOS

PR

OP

UE

STO

S

(HE

RR

AM

IEN

TA

S)

sabe

r, la

est

rate

gia,

la

estru

ctur

a y

la g

estió

n de

las

ofic

inas

de

proy

ecto

nac

iona

les

y re

gion

ales

3.

2 ¿S

on la

ext

ensi

ón y

el a

lcan

ce d

e la

ac

tual

est

ruct

ura

orga

niza

cion

al

adec

uada

s a

la re

gión

? (e

n ci

erto

s pa

íses

/ no

en o

tros)

Sat

isfa

cció

n de

las

parte

s in

tere

sada

s de

l pro

gram

a co

n re

spec

to a

la e

xten

sión

y e

l al

canc

e de

la a

ctua

l es

truct

ura,

ade

cuad

a a

la

regi

ón

Dire

ctor

es d

e O

ficin

as N

acio

nale

s

Per

sona

l de

BR

AO

Mie

mbr

os y

aso

ciad

os

Don

ante

s

Entre

vist

as

indi

vidu

ales

o

grup

ales

Cue

stio

nario

3.

3 ¿L

a re

d de

ofic

inas

(el m

odel

o ac

tual

) est

á pr

omov

iend

o el

des

arro

llo

de u

n pr

ogra

ma

regi

onal

fuer

te,

prog

ram

átic

a y

finan

cier

amen

te s

ólid

o?

Cal

idad

de

los

dato

s ge

nera

dos

por B

RA

O c

on

resp

ecto

a la

rent

abili

dad

de

las

activ

idad

es d

el p

rogr

ama

Sat

isfa

cció

n de

las

parte

s in

tere

sada

s de

l pro

gram

a ac

erca

de

la p

rom

oció

n,

grac

ias

a la

red

de o

ficin

as,

de u

n pr

ogra

ma

regi

onal

fu

erte

, pro

gram

átic

a y

finan

cier

amen

te s

ólid

o

Doc

umen

tos

finan

cier

osde

BR

AO

Aud

itoría

s o

eval

uaci

ones

pr

eced

ente

s

Dire

ctor

es d

e O

ficin

as N

acio

nale

s

Per

sona

l de

BR

AO

Mie

mbr

os y

aso

ciad

os

Don

ante

s

Exa

men

de

docu

men

tos

Entre

vist

as

indi

vidu

ales

o

grup

ales

Cue

stio

nario

3.

4 ¿C

uál e

s la

est

rate

gia

actu

al d

e B

RA

O?

¿Es

sólid

a de

sde

el p

unto

de

vist

a pr

ogra

mát

ico

y fin

anci

ero?

Est

rate

gia

actu

al d

e B

RA

O

Indi

caci

ones

en

eval

uaci

ones

o

audi

toría

s re

cien

tes

acer

ca

de la

sol

idez

fina

ncie

ra d

el

prog

ram

a

Indi

caci

ones

ace

rca

de la

re

ntab

ilida

d de

las

activ

idad

es

reci

ente

s y

actu

ales

de

BR

AO

Opi

nion

es d

e la

s pa

rtes

inte

resa

das

sobr

e la

sol

idez

o

debi

lidad

fina

ncie

ra d

e la

Doc

umen

tos

finan

cier

os d

e BR

AO.

Eva

luac

ione

s o

audi

toría

s re

cien

tes

Dire

ctor

es d

e O

ficin

as N

acio

nale

s

Per

sona

l de

BR

AO

Mie

mbr

os y

aso

ciad

os

Don

ante

s

Exa

men

de

docu

men

tos

Entre

vist

as

indi

vidu

ales

o

grup

ales

Cue

stio

nario

Guí

a pa

ra la

s ev

alua

cion

es e

stra

tégi

cas

de la

UIC

N

33

AS

PE

CTO

S A

EV

AL

UA

RP

RE

GU

NT

AS

AL

GU

NO

S D

E L

OS

IND

ICA

DO

RE

S

PR

OP

UE

STO

SF

UE

NTE

S D

E D

ATO

S P

RO

PU

ES

TA

S

MÉ

TOD

OS

DE

R

EC

OL

EC

CIÓ

N D

E

DA

TOS

PR

OP

UE

STO

S

(HE

RR

AM

IEN

TA

S)

estra

tegi

a

3.

5 ¿C

uále

s so

n la

s ca

paci

dade

s in

stitu

cion

ales

des

arro

llada

s po

r el

prog

ram

a re

gion

al d

e B

RAO

? ¿S

on

impo

rtant

es?

¿Sos

teni

bles

?

Test

imon

ios

escr

itos

o an

ecdó

ticos

ace

rca

de la

s ca

paci

dade

s in

stitu

cion

ales

u

orga

niza

cion

ales

de

sarr

olla

das

por e

l pro

gram

a re

gion

al d

e B

RA

O

Opi

nion

es d

e la

s pa

rtes

inte

resa

das

del p

rogr

ama

acer

ca d

e si

dic

has

capa

cida

des

inst

ituci

onal

es u

or

gani

zaci

onal

es s

on

impo

rtant

es y

sos

teni

bles

Mat

eria

l sob

re c

apac

idad

es

inst

ituci

onal

es y

org

aniz

acio

nale

sde

BR

AO

Dire

ctor

es d

e O

ficin

as N

acio

nale

s

Per

sona

l de

BR

AO

Mie

mbr

os y

aso

ciad

os

Don

ante

s

Exa

men

de

docu

men

tos

Entre

vist

as

indi

vidu

ales

o

grup

ales

Cue

stio

nario

3.

6 ¿C

uán

efic

ient

e y

efec

tiva

es la

go

bern

anza

de

BR

AO

? Te

stim

onio

s es

crito

s o

anec

dótic

os a

cerc

a de

la

gobe

rnan

za e

ficie

nte

y ef

ectiv

a en

BR

AO

(lid

eraz

go

estra

tégi

co fi

rme,

est

ruct

ura

sólid

a, e

tc.)

Doc

umen

tos

sobr

e la

gob

erna

nza

de B

RAO

Dire

ctor

es d

e O

ficin

as N

acio

nale

s

Per

sona

l de

BR

AO

Mie

mbr

os y

aso

ciad

os

Don

ante

s

Exa

men

de

docu

men

tos

Entre

vist

as

indi

vidu

ales

o

grup

ales

Cue

stio

nario

3.

7 ¿C

uán

efic

ient

e y

efec

tiva

es la

ge

stió

n de

BR

AO?

Test

imon

ios

escr

itos

o an

ecdó

ticos

ace

rca

de :

Bue

na g

estió

n de

RH

(fo

rmac

ión,

des

arro

llo

prof

esio

nal,

orie

ntac

ión

adec

uada

, car

ga d

e tra

bajo

re

alis

ta, e

tc.);

Bue

na c

omun

icac

ión

inte

rna

y ex

tern

a;

Lide

razg

o só

lido

Rea

lizac

ión

de e

valu

acio

nes

de d

esem

peño

, au

toev

alua

cion

es, e

tc.

Doc

umen

tos

de B

RA

O s

obre

ta

les

aspe

ctos

Dire

ctor

es d

e O

ficin

as N

acio

nale

s

Per

sona

l de

BR

AO

Mie

mbr

os y

aso

ciad

os

Don

ante

s

Exa

men

de

docu

men

tos

Entre

vist

as

indi

vidu

ales

o

grup

ales

Cue

stio

nario

32 33

Guí

a pa

ra la

s ev

alua

cion

es e

stra

tégi

cas

de la

UIC

N

33

AS

PE

CTO

S A

EV

AL

UA

RP

RE

GU

NT

AS

AL

GU

NO

S D

E L

OS

IND

ICA

DO

RE

S

PR

OP

UE

STO

SF

UE

NTE

S D

E D

ATO

S P

RO

PU

ES

TA

S

MÉ

TOD

OS

DE

R

EC

OL

EC

CIÓ

N D

E

DA

TOS

PR

OP

UE

STO

S

(HE

RR

AM

IEN

TA

S)

estra

tegi

a

3.

5 ¿C

uále

s so

n la

s ca

paci

dade

s in

stitu

cion

ales

des

arro

llada

s po

r el

prog

ram

a re

gion

al d

e B

RAO

? ¿S

on

impo

rtant

es?

¿Sos

teni

bles

?

Test

imon

ios

escr

itos

o an

ecdó

ticos

ace

rca

de la

s ca

paci

dade

s in

stitu

cion

ales

u

orga

niza

cion

ales

de

sarr

olla

das

por e

l pro

gram

a re

gion

al d

e B

RA

O

Opi

nion

es d

e la

s pa

rtes

inte

resa

das

del p

rogr

ama

acer

ca d

e si

dic

has

capa

cida

des

inst

ituci

onal

es u

or

gani

zaci

onal

es s

on

impo

rtant

es y

sos

teni

bles

Mat

eria

l sob

re c

apac

idad

es

inst

ituci

onal

es y

org

aniz

acio

nale

sde

BR

AO

Dire

ctor

es d

e O

ficin

as N

acio

nale

s

Per

sona

l de

BR

AO

Mie

mbr

os y

aso

ciad

os

Don

ante

s

Exa

men

de

docu

men

tos

Entre

vist

as

indi

vidu

ales

o

grup

ales

Cue

stio

nario

3.

6 ¿C

uán

efic

ient

e y

efec

tiva

es la

go

bern

anza

de

BR

AO

? Te

stim

onio

s es

crito

s o

anec

dótic

os a

cerc

a de

la

gobe

rnan

za e

ficie

nte

y ef

ectiv

a en

BR

AO

(lid

eraz

go

estra

tégi

co fi

rme,

est

ruct

ura

sólid

a, e

tc.)

Doc

umen

tos

sobr

e la

gob

erna

nza

de B

RAO

Dire

ctor

es d

e O

ficin

as N

acio

nale

s

Per

sona

l de

BR

AO

Mie

mbr

os y

aso

ciad

os

Don

ante

s

Exa

men

de

docu

men

tos

Entre

vist

as

indi

vidu

ales

o

grup

ales

Cue

stio

nario

3.

7 ¿C

uán

efic

ient

e y

efec

tiva

es la

ge

stió

n de

BR

AO?

Test

imon

ios

escr

itos

o an

ecdó

ticos

ace

rca

de :

Bue

na g

estió

n de

RH

(fo

rmac

ión,

des

arro

llo

prof

esio

nal,

orie

ntac

ión

adec

uada

, car

ga d

e tra

bajo

re

alis

ta, e

tc.);

Bue

na c

omun

icac

ión

inte

rna

y ex

tern

a;

Lide

razg

o só

lido

Rea

lizac

ión

de e

valu

acio

nes

de d

esem

peño

, au

toev

alua

cion

es, e

tc.

Doc

umen

tos

de B

RA

O s

obre

ta

les

aspe

ctos

Dire

ctor

es d

e O

ficin

as N

acio

nale

s

Per

sona

l de

BR

AO

Mie

mbr

os y

aso

ciad

os

Don

ante

s

Exa

men

de

docu

men

tos

Entre

vist

as

indi

vidu

ales

o

grup

ales

Cue

stio

nario

34 35

Guí

a pa

ra la

s ev

alua

cion

es e

stra

tégi

cas

de la

UIC

N

34 A

SP

EC

TOS

A E

VA

LU

AR

PR

EG

UN

TA

SA

LG

UN

OS

DE

LO

S IN

DIC

AD

OR

ES

P

RO

PU

ES

TOS

FU

EN

TES

DE

DA

TOS

PR

OP

UE

ST

AS

MÉ

TOD

OS

DE

R

EC

OL

EC

CIÓ

N D

E

DA

TOS

PR

OP

UE

STO

S

(HE

RR

AM

IEN

TA

S)

3.

8 ¿C

uán

efic

ient

e y

efec

tiva

es la

es

truct

ura

oper

acio

nal d

e B

RA

O?

Test

imon

ios

escr

itos

y an

ecdó

ticos

sob

re

prog

ram

ació

n y

plan

ifica

ción

re

gion

al e

ficac

es; e

jecu

ción

ef

icie

nte

de a

ctiv

idad

es. e

tc.

Doc

umen

tos

de B

RA

O s

obre

ob

jetiv

os o

pera

cion

ales

, asp

ecto

s fin

anci

eros

, res

ulta

dos

finan

cier

os,e

tc.

Doc

umen

tos

de B

RA

O s

obre

di

chos

asp

ecto

s

Dire

ctor

es d

e O

ficin

as N

acio

nale

s

Per

sona

l de

BR

AO

Mie

mbr

os y

aso

ciad

os

Don

ante

s

Exa

men

de

docu

men

tos

Entre

vist

as

indi

vidu

ales

o

grup

ales

Cue

stio

nario

3.

9 ¿C

ómo

se p

uede

forta

lece

r el

mod

elo

actu

al?

Opi

nion

es d

e la

s pa

rtes

inte

resa

das

del p

rogr

ama

sobr

e có

mo

se p

uede

fo

rtale

cer e

l mod

elo

actu

al

Dire

ctor

es d

e O

ficin

as N

acio

nale

s

Per

sona

l de

BR

AO

Mie

mbr

os y

aso

ciad

os

Don

ante

s

Entre

vist

as

indi

vidu

ales

o

grup

ales

Cue

stio

nario

3.

10 ¿

Exis

ten

pla

nes

de a

ctiv

idad

es

alte

rnat

ivos

a c

onte

mpl

ar?

Opi

nion

es d

e la

s pa

rtes

inte

resa

das

del p

rogr

ama

sobr

e pl

anes

de

activ

idad

es

alte

rnat

ivos

.

Dire

ctor

es d

e O

ficin

as N

acio

nale

s

Per

sona

l de

BR

AO

Mie

mbr

os y

aso

ciad

os

Don

ante

s

Entre

vist

as

indi

vidu

ales

o

grup

ales

Cue

stio

nario


35

Apéndice IV – Utilización de técnicas de grupo para la recolección de datos Técnicas de grupo

En la lista siguiente se presenta el panorama general del procedimiento:

� Definición del objetivo.

� Elaboración de las programas.

� Determinación de un cronograma.

� Constitución de los grupos.

� Realización de las sesiones.

� Recopilación de datos.

� Análisis de datos.

� Presentación de los hallazgos.

Elabore las preguntas

Proyecte 5 a 10 preguntas. Para ser eficaces, las preguntas grupales deben estar cuidadosamente definidas. Las preguntas:

� siempre son abiertas (ninguna se debe poder responder por sí o por no);

� son cualitativas más bien que cuantitativas (interrogan sobre percepciones y opiniones, más bien que sobre hechos o cifras);

� nunca preguntan “por qué” directamente;

� incluyen múltiples sondas; y

� permiten expresar inquietudes relacionadas con los procesos, y no sólo con los contenidos.

Constituya un grupo

Los grupos de recolección de datos exitosos están compuestos por personas que:

� comparten una característica (tal como formar parte del personal, ser asociados o miembros);

� tienen experiencias diversas ( los grupos “intactos” no funcionan);

� representan diferentes puntos de vista; y

� suman entre 6 y 12 personas.

Organice un cronograma

� Dedique 2 horas por grupo.

� No haga pausas.

� No rellene el tiempo (la sesión se termina cuando usted extrajo los datos).

34 35


35

Apéndice IV – Utilización de técnicas de grupo para la recolección de datos Técnicas de grupo

En la lista siguiente se presenta el panorama general del procedimiento:

� Definición del objetivo.

� Elaboración de las programas.

� Determinación de un cronograma.

� Constitución de los grupos.

� Realización de las sesiones.

� Recopilación de datos.

� Análisis de datos.

� Presentación de los hallazgos.

Elabore las preguntas

Proyecte 5 a 10 preguntas. Para ser eficaces, las preguntas grupales deben estar cuidadosamente definidas. Las preguntas:

� siempre son abiertas (ninguna se debe poder responder por sí o por no);

� son cualitativas más bien que cuantitativas (interrogan sobre percepciones y opiniones, más bien que sobre hechos o cifras);

� nunca preguntan “por qué” directamente;

� incluyen múltiples sondas; y

� permiten expresar inquietudes relacionadas con los procesos, y no sólo con los contenidos.

Constituya un grupo

Los grupos de recolección de datos exitosos están compuestos por personas que:

� comparten una característica (tal como formar parte del personal, ser asociados o miembros);

� tienen experiencias diversas ( los grupos “intactos” no funcionan);

� representan diferentes puntos de vista; y

� suman entre 6 y 12 personas.

Organice un cronograma

� Dedique 2 horas por grupo.

� No haga pausas.

� No rellene el tiempo (la sesión se termina cuando usted extrajo los datos).

36


37


36

Ubique espacialmente a los grupos

� Disponga los asientos en círculo para tener un buen contacto visual; y

� Ubique al moderador y al asistente del moderador o persona que toma notas en puntos opuestos del círculo – para obtener perspectivas diferentes.

Conduzca las sesiones

Contenido

Apertura

� Introducción

� Anuncie la duración de la sesión

� Indique los criterios básicos: - Confidencialidad de las respuestas; - Se alienta la expresión de puntos de vista positivos y negativos.

Preguntas principales

� Formule preguntas de acuerdo con su guía.

� Use sondas.

Preguntas que debe hacerse a sí mismo/a

� ¿Que más tengo que preguntar para entender el punto de vista de esta persona?

� ¿Estoy oyendo todo lo que necesito para entender?

� ¿Qué significa todo esto, visto colectivamente?

� ¿Cómo puedo hacer para hacer aflorar sentimientos reales?

� ¿Cuánto tiempo queda?

Resumen

� Resuma las principales cuestiones que surgieron.

� Formule tal vez una pregunta englobante, del estilo "¿Es globalmente eficaz el programa?”

Conclusión

� Agradezca al grupo por su participación.

� Informe al grupo sobre las próximas etapas del proceso.

Técnicas

Qué hacer

� Adopte una actitud de ingenuidad y empatía.

� Practique la escucha activa, la paráfrasis y el resumen.

� Controle sin dirigir.

� Equilibre las contribuciones de los participantes dominantes y silenciosos.

� Pregunte si alguien ve las cosas de otro modo.


37

� Use las pausas y las sondas eficazmente.

Qué evitar

� Asentir con la cabeza (salvo excepción); y

� Manifestar acuerdo ("De acuerdo,” “Sí”).

Cómo hacer hablar

� Empiece con una pregunta amplia, del tipo "¿Qué le pareció...?"

� Pida la opinión de los participantes que aún no han respondido.

� Use el silencio – haga una pregunta y tómese el tiempo de observar a todo el grupo a la espera de respuestas.

Cómo contener a los que hablan demasiado

� Interrumpa las discusiones interminables resumiendo las dos opiniones y pidiendo luego a otros participantes puntos de vista diferentes sobre la cuestión.

� Haga el gesto del “policía”- levante la palma de la mano para parar a alguien.

� De una palmada en el brazo a una persona que habla mucho y esté cerca suyo.

� Evite el contacto visual con un orador dominante.

� Pruebe frases del estilo de “¿Y si dejamos empezar a otra persona?,” "Un momento, aún no hemos oído a Juan,” “Sí, ya lo ha dicho,” o “Tengo la impresión de que otras personas quieren hablar" .

� Cree un motivo de distracción importante y luego reanude la discusión.

Registre los datos

Grabación magnetofónica

� Ventaja – se efectúa un registro completo de los datos.

� Inconveniente – lleva mucho tiempo escuchar la cinta.

Técnicas

� Informe a los participantes y obtenga su autorización para grabar.

� Utilice un dispositivo de grabación discreto.

� Use cintas lo suficientemente largas como para no tener que cambiarlas en el medio de la discusión.

Registro escrito

� Deberían tomarse notas aún si se graba la sesión.

� Marque la posición de la cinta (contador) de vez en cuando al margen de sus notas, para poder localizar fácilmente cuestiones específicas en la grabación.

� Las notas debería tomarlas un asistente del moderador, no el moderador.

� Tome notas continuamente, para evitar dar indicios a los participantes sobre el valor de sus respectivas contribuciones.

� Subraye cuestiones que parezcan importantes.

� Puede determinar previamente categorías y organizar sus notas en torno a ellas, anotando los comentarios en las categorías preestablecidas.

36 37


36

Ubique espacialmente a los grupos

� Disponga los asientos en círculo para tener un buen contacto visual; y

� Ubique al moderador y al asistente del moderador o persona que toma notas en puntos opuestos del círculo – para obtener perspectivas diferentes.

Conduzca las sesiones

Contenido

Apertura

� Introducción

� Anuncie la duración de la sesión

� Indique los criterios básicos: - Confidencialidad de las respuestas; - Se alienta la expresión de puntos de vista positivos y negativos.

Preguntas principales

� Formule preguntas de acuerdo con su guía.

� Use sondas.

Preguntas que debe hacerse a sí mismo/a

� ¿Que más tengo que preguntar para entender el punto de vista de esta persona?

� ¿Estoy oyendo todo lo que necesito para entender?

� ¿Qué significa todo esto, visto colectivamente?

� ¿Cómo puedo hacer para hacer aflorar sentimientos reales?

� ¿Cuánto tiempo queda?

Resumen

� Resuma las principales cuestiones que surgieron.

� Formule tal vez una pregunta englobante, del estilo "¿Es globalmente eficaz el programa?”

Conclusión

� Agradezca al grupo por su participación.

� Informe al grupo sobre las próximas etapas del proceso.

Técnicas

Qué hacer

� Adopte una actitud de ingenuidad y empatía.

� Practique la escucha activa, la paráfrasis y el resumen.

� Controle sin dirigir.

� Equilibre las contribuciones de los participantes dominantes y silenciosos.

� Pregunte si alguien ve las cosas de otro modo.


37

� Use las pausas y las sondas eficazmente.

Qué evitar

� Asentir con la cabeza (salvo excepción); y

� Manifestar acuerdo ("De acuerdo,” “Sí”).

Cómo hacer hablar

� Empiece con una pregunta amplia, del tipo "¿Qué le pareció...?"

� Pida la opinión de los participantes que aún no han respondido.

� Use el silencio – haga una pregunta y tómese el tiempo de observar a todo el grupo a la espera de respuestas.

Cómo contener a los que hablan demasiado

� Interrumpa las discusiones interminables resumiendo las dos opiniones y pidiendo luego a otros participantes puntos de vista diferentes sobre la cuestión.

� Haga el gesto del “policía”- levante la palma de la mano para parar a alguien.

� De una palmada en el brazo a una persona que habla mucho y esté cerca suyo.

� Evite el contacto visual con un orador dominante.

� Pruebe frases del estilo de “¿Y si dejamos empezar a otra persona?,” "Un momento, aún no hemos oído a Juan,” “Sí, ya lo ha dicho,” o “Tengo la impresión de que otras personas quieren hablar" .

� Cree un motivo de distracción importante y luego reanude la discusión.

Registre los datos

Grabación magnetofónica

� Ventaja – se efectúa un registro completo de los datos.

� Inconveniente – lleva mucho tiempo escuchar la cinta.

Técnicas

� Informe a los participantes y obtenga su autorización para grabar.

� Utilice un dispositivo de grabación discreto.

� Use cintas lo suficientemente largas como para no tener que cambiarlas en el medio de la discusión.

Registro escrito

� Deberían tomarse notas aún si se graba la sesión.

� Marque la posición de la cinta (contador) de vez en cuando al margen de sus notas, para poder localizar fácilmente cuestiones específicas en la grabación.

� Las notas debería tomarlas un asistente del moderador, no el moderador.

� Tome notas continuamente, para evitar dar indicios a los participantes sobre el valor de sus respectivas contribuciones.

� Subraye cuestiones que parezcan importantes.

� Puede determinar previamente categorías y organizar sus notas en torno a ellas, anotando los comentarios en las categorías preestablecidas.

38


39


38

Comentarios del observador

� Tome notas de cosas que piensa durante la sesión: temas importantes, ideas para la siguiente reunión del grupo, reformulación de preguntas, etc. Señálelas como ideas suyas.

Analice los datos

Pasos

� Escriba en el ordenador comentarios importantes a partir de las notas en borrador e indique el nombre de los oradores, si es posible.

� Corte y pegue comentarios por temas (con el ordenador o con tijeras).

� Ordene los comentarios de los temas por subtemas.

� Organice los temas por orden de importancia.

� Revise la redacción de los temas: - para eliminar redundancias; - para verificar que los comentarios no representen el punto de vista de una sola persona; y - para reflejar de manera exacta y equilibrada lo que realmente se dijo.

� Escriba un resumen de cada tema.

� Seleccione y revise la redacción de citas reales para ilustrar cada tema, pero: - evite las opiniones extremas; - escoja afirmaciones representativas; - corrija la gramática y la expresión cuando sea necesario.

� Proteja la identidad de los participantes quitando nombres e indicaciones distintivas.


39

Apéndice V – Utilización de entrevistas para la recolección de datos Entrevistas

Ya sea que las entrevistas se realicen cara a cara o por teléfono, el cumplimiento de ciertos procedimientos le ayudará a obtener el máximo provecho de ellas. Se trata de los procedimientos siguientes:

� Determine el enfoque.

� Formule preguntas de investigación generales y específicas.

� Prepare una primera versión de las preguntas para la entrevista.

� Ponga a prueba el protocolo.

� Organice un calendario de entrevistas (tema no tratado más abajo).

� Prepárese para registrar las respuestas.

� Conduzca las entrevistas.

� Analice los datos de las entrevistas.

Determine el enfoque

La primera etapa consiste en decidir qué enfoque utilizar:

� Entrevista con un informante clave – Una entrevista con un informante clave tiene por objeto para recoger datos a partir de una persona que es única en virtud de su posición o experiencia (por ejemplo, un director de departamento, que puede representar a un departamento entero).

� Entrevista normativa – Se usa una entrevista normativa para recoger información proveniente de un gran número de interlocutores (por ejemplo, entrevistando a clientes, individuos representativos).

El tipo de entrevista determinará su plan.

� Guía de entrevista -Un conjunto general de preguntas usadas en una entrevista importante; o

� Protocolo de entrevista - Un instrumento altamente estructurado que se asemeja a un cuestionario.(A menudo, el entrevistador anota las respuestas en el protocolo).

Formule preguntas de investigación generales y específicas

� ¿Qué necesita averiguar?

� ¿Qué información le resulta esencial obtener de la entrevista? (Recuerde, ésta puede ser su única ocasión de obtener la información.)

Prepare una primera versión de las preguntas para la entrevista

Algunas preguntas pueden ser abiertas, es decir,

� piden información general; o

� no restringen la respuesta, por ejemplo, "Qué le parece tal cosa..."

38 39


38

Comentarios del observador

� Tome notas de cosas que piensa durante la sesión: temas importantes, ideas para la siguiente reunión del grupo, reformulación de preguntas, etc. Señálelas como ideas suyas.

Analice los datos

Pasos

� Escriba en el ordenador comentarios importantes a partir de las notas en borrador e indique el nombre de los oradores, si es posible.

� Corte y pegue comentarios por temas (con el ordenador o con tijeras).

� Ordene los comentarios de los temas por subtemas.

� Organice los temas por orden de importancia.

� Revise la redacción de los temas: - para eliminar redundancias; - para verificar que los comentarios no representen el punto de vista de una sola persona; y - para reflejar de manera exacta y equilibrada lo que realmente se dijo.

� Escriba un resumen de cada tema.

� Seleccione y revise la redacción de citas reales para ilustrar cada tema, pero: - evite las opiniones extremas; - escoja afirmaciones representativas; - corrija la gramática y la expresión cuando sea necesario.

� Proteja la identidad de los participantes quitando nombres e indicaciones distintivas.


39

Apéndice V – Utilización de entrevistas para la recolección de datos Entrevistas

Ya sea que las entrevistas se realicen cara a cara o por teléfono, el cumplimiento de ciertos procedimientos le ayudará a obtener el máximo provecho de ellas. Se trata de los procedimientos siguientes:

� Determine el enfoque.

� Formule preguntas de investigación generales y específicas.

� Prepare una primera versión de las preguntas para la entrevista.

� Ponga a prueba el protocolo.

� Organice un calendario de entrevistas (tema no tratado más abajo).

� Prepárese para registrar las respuestas.

� Conduzca las entrevistas.

� Analice los datos de las entrevistas.

Determine el enfoque

La primera etapa consiste en decidir qué enfoque utilizar:

� Entrevista con un informante clave – Una entrevista con un informante clave tiene por objeto para recoger datos a partir de una persona que es única en virtud de su posición o experiencia (por ejemplo, un director de departamento, que puede representar a un departamento entero).

� Entrevista normativa – Se usa una entrevista normativa para recoger información proveniente de un gran número de interlocutores (por ejemplo, entrevistando a clientes, individuos representativos).

El tipo de entrevista determinará su plan.

� Guía de entrevista -Un conjunto general de preguntas usadas en una entrevista importante; o

� Protocolo de entrevista - Un instrumento altamente estructurado que se asemeja a un cuestionario.(A menudo, el entrevistador anota las respuestas en el protocolo).

Formule preguntas de investigación generales y específicas

� ¿Qué necesita averiguar?

� ¿Qué información le resulta esencial obtener de la entrevista? (Recuerde, ésta puede ser su única ocasión de obtener la información.)

Prepare una primera versión de las preguntas para la entrevista

Algunas preguntas pueden ser abiertas, es decir,

� piden información general; o

� no restringen la respuesta, por ejemplo, "Qué le parece tal cosa..."

40


41


40

Ciertas preguntas pueden ser cerradas, es decir,

� solicitan información específica; o

� limitan al entrevistado a respuestas fácticas, respuestas por sí o no, o de opción múltiple.

Otras preguntas pueden ser secuenciales

� Organice las preguntas en capítulos referentes a los temas principales.

Tenga en cuenta las necesidades en materia de procedimiento

� Prepare transiciones adecuadas de un tema al siguiente.

� Prepare sondeos y preguntas inherentes al proceso.

� No olvide resumir.

Prepare comentarios introductorios y de conclusión. Indique:

� el propósito de la entrevista, su duración y su confidencialidad;

� el valor de la contribución de los interlocutores; y

� el seguimiento.

Ponga a prueba el protocolo

Es importante hacer un ensayo de cada entrevista. Esta prueba le ayudará a validar:

� el contenido de sus preguntas;

� la sucesión de los temas;

� la técnica de registro; y

� el tiempo.

Si usted está trabajando con otros entrevistadores, se necesitarán varias sesiones de capacitación para que aprendan a usar el protocolo.

Corrija su protocolo o su guía de entrevista después de probarlo con interlocutores o capacitar a otros entrevistadores.

Entrevistas telefónicas (NOTA: probablemente, las entrevistas telefónicas se usan más en las evaluaciones de la UICN que en otras organizaciones debido al carácter altamente descentralizado de la UICN y a la dispersión de las oficinas y los directores en nueve regiones del mundo).

� Utilícelas para las entrevistas normativas.

� Úselas únicamente si no puede reunirse con la persona.

� Organice el tiempo de antemano – explique su propósito, alcance y tiempo requerido.

� Para una entrevista con un informante clave realizada por teléfono, envíe por fax con anticipación las preguntas y temas principales de la entrevista.

Entrevistas cara a cara

� Si es posible, dé prioridad a este método para actores muy importantes.

� Fije tiempo y lugar.

� Solicite que no se le interrumpa con llamadas u otras cuestiones.


41

� Reúnase en un lugar donde pueda realmente discutir de los temas.

Organice un calendario de entrevistas

Prepárese para registrar las respuestas

� Determine un método general para registrar las entrevistas: grabación, notas escritas.

� Organice un protocolo para las respuestas escritas.

� Prevea registrar los enunciados verbales y tomar notas sobre la comunicación no verbal.

Conduzca las entrevistas

Es importante que usted, como entrevistador, guarde el control tanto del contenido como del procedimiento de la entrevista.

Controle el contenido

� planeando y

� siguiendo el protocolo o guía.

Controle el proceso

� Siente pautas de entrada – una buena introducción establece el tono adecuado. Recapitule el programa general de la entrevista y fije un límite temporal.

� Corte las respuestas que se prolongan demasiado.

� Mantenga su rumbo – si el interlocutor se aparta de él, tráigalo de nuevo a las preguntas de su protocolo.

� Aliente a hablar a entrevistados más reservados – utilizando el sentido del humor, – mostrándose dispuesto/a a esperar en silencio, y – empleando técnicas de comunicación eficaces:

– escucha activa – apertura y empatía – parafrasear – resumir.

Analice los datos de la entrevista

Entrevistas normativas

� Las respuestas cuantitativas pueden registrarse y analizarse estadísticamente.

� Las respuestas cualitativas pueden ser analizadas por contenido.

Entrevistas con un informante clave

En las entrevistas con informantes clave, usted intenta responder a preguntas tales como:

� ¿Cuáles son las opiniones principales de este grupo de clientes?

� ¿En qué cuestiones podemos actuar?

� ¿Cuáles están más allá de nuestro control?

40 41


40

Ciertas preguntas pueden ser cerradas, es decir,

� solicitan información específica; o

� limitan al entrevistado a respuestas fácticas, respuestas por sí o no, o de opción múltiple.

Otras preguntas pueden ser secuenciales

� Organice las preguntas en capítulos referentes a los temas principales.

Tenga en cuenta las necesidades en materia de procedimiento

� Prepare transiciones adecuadas de un tema al siguiente.

� Prepare sondeos y preguntas inherentes al proceso.

� No olvide resumir.

Prepare comentarios introductorios y de conclusión. Indique:

� el propósito de la entrevista, su duración y su confidencialidad;

� el valor de la contribución de los interlocutores; y

� el seguimiento.

Ponga a prueba el protocolo

Es importante hacer un ensayo de cada entrevista. Esta prueba le ayudará a validar:

� el contenido de sus preguntas;

� la sucesión de los temas;

� la técnica de registro; y

� el tiempo.

Si usted está trabajando con otros entrevistadores, se necesitarán varias sesiones de capacitación para que aprendan a usar el protocolo.

Corrija su protocolo o su guía de entrevista después de probarlo con interlocutores o capacitar a otros entrevistadores.

Entrevistas telefónicas (NOTA: probablemente, las entrevistas telefónicas se usan más en las evaluaciones de la UICN que en otras organizaciones debido al carácter altamente descentralizado de la UICN y a la dispersión de las oficinas y los directores en nueve regiones del mundo).

� Utilícelas para las entrevistas normativas.

� Úselas únicamente si no puede reunirse con la persona.

� Organice el tiempo de antemano – explique su propósito, alcance y tiempo requerido.

� Para una entrevista con un informante clave realizada por teléfono, envíe por fax con anticipación las preguntas y temas principales de la entrevista.

Entrevistas cara a cara

� Si es posible, dé prioridad a este método para actores muy importantes.

� Fije tiempo y lugar.

� Solicite que no se le interrumpa con llamadas u otras cuestiones.


41

� Reúnase en un lugar donde pueda realmente discutir de los temas.

Organice un calendario de entrevistas

Prepárese para registrar las respuestas

� Determine un método general para registrar las entrevistas: grabación, notas escritas.

� Organice un protocolo para las respuestas escritas.

� Prevea registrar los enunciados verbales y tomar notas sobre la comunicación no verbal.

Conduzca las entrevistas

Es importante que usted, como entrevistador, guarde el control tanto del contenido como del procedimiento de la entrevista.

Controle el contenido

� planeando y

� siguiendo el protocolo o guía.

Controle el proceso

� Siente pautas de entrada – una buena introducción establece el tono adecuado. Recapitule el programa general de la entrevista y fije un límite temporal.

� Corte las respuestas que se prolongan demasiado.

� Mantenga su rumbo – si el interlocutor se aparta de él, tráigalo de nuevo a las preguntas de su protocolo.

� Aliente a hablar a entrevistados más reservados – utilizando el sentido del humor, – mostrándose dispuesto/a a esperar en silencio, y – empleando técnicas de comunicación eficaces:

– escucha activa – apertura y empatía – parafrasear – resumir.

Analice los datos de la entrevista

Entrevistas normativas

� Las respuestas cuantitativas pueden registrarse y analizarse estadísticamente.

� Las respuestas cualitativas pueden ser analizadas por contenido.

Entrevistas con un informante clave

En las entrevistas con informantes clave, usted intenta responder a preguntas tales como:

� ¿Cuáles son las opiniones principales de este grupo de clientes?

� ¿En qué cuestiones podemos actuar?

� ¿Cuáles están más allá de nuestro control?

42


43


42

� ¿Qué opiniones son compartidas por la mayoría de los miembros de este grupo?

� ¿Qué opiniones difieren?

� ¿Por qué ciertas opiniones difieren? ¿Debido a la personalidad individual o la función, posición o punto de vista de la persona?

Es posible que ciertas opiniones deban ser ponderadas según su importancia, por ejemplo, ciertos interlocutores pueden ser más importantes que otros, ya sea porque son clientes mayores o porque sus necesidades son más vitales. La pregunta fundamental es ¿qué piensan nuestros clientes principales de nuestros bienes y servicios?. ¿Qué nos indica esto?

Consejos sobre la formulación de preguntas

Los entrevistadores se crean dificultades porque infringen ciertas reglas básicas. Los siguientes problemas deberían evitarse:

TIPO EJEMPLO QUÉ HACER O EVITAR

Preguntas de doble calibre ¿Experimentó alguna vez síntomas de desgaste, y qué deberían hacer las organizaciones para prevenirlo?

Evite las preguntas de doble calibre.Haga una pregunta a la vez. No combine preguntas y espere una sola respuesta.

Dos preguntas en una ¿Cuáles son las ventajas e inconvenientes de la cooperación con este programa?

No combine posiciones opuestas en una sola pregunta. Sepárelas, y las cosas serán mucho más claras.

Preguntas restrictivas ¿Piensa que las administradoras femeninas podrán algún día ser tan eficaces como los administradores masculinos?

La formulación de esta pregunta no parece admitir la posibilidad de que las mujeres podrían ser mejores. Evite las preguntas que eliminan de forma intrínseca ciertas opciones.

Preguntas directivas El cambio climático es una de las grandes problemáticas mundiales de nuestro tiempo. ¿Piensa que la UICN debería hacer más para responder al cambio climático?

No haga una declaración de posición previa a las preguntas. En ese tipo de preguntas, el entrevistador afirma una opinión o resume la posición de un suceso actual o reciente y luego pide una respuesta. Esto orienta al entrevistado en una dirección dada.

Preguntas cargadas ¿Estaría usted a favor o en contra de prohibir fumar en todas las oficinas de la UICN, puesto que daña su salud y la de los demás?

Evite preguntas que usan palabras cargadas y con peso emocional.


43

Apéndice VI – Utilización de cuestionarios para la recolección de datos Cuestionarios

Se recomiendan los siguientes procedimientos para una encuesta con cuestionario.

� Determine las preguntas principales.

� Prepare los diversos puntos del cuestionario.

� Diseñe el formato del cuestionario.

� Realice una prueba experimental del cuestionario.

� Elabore una estrategia de recolección de datos.

� Redacte una carta de presentación y envíe el cuestionario.

� Siga las respuestas.

� Analice los datos de la encuesta.

Determine las preguntas principales

Se debe empezar definiendo claramente las preguntas o cuestiones principales a tratar. Generalmente, éstas estarán reflejadas en los diversos capítulos del cuestionario, como se describe más abajo.

Modelos de capítulos

Introducción o informaciones generales

Este capítulo incluye informaciones sobre su interlocutor que pueden ser importantes para su análisis. Debería solicitar información básica acerca del entrevistado, que usted tendrá que tratar, tal como el departamento, región, experiencia, sexo, posición y experiencia con la UICN.

Pregunte sólo lo que es esencial para su sub-análisis. Si no necesita saber, no pregunte.

Calidad de los bienes y servicios recibidos por su cliente

Este capítulo es el centro del cuestionario y requiere la determinación de dimensiones de la calidad que pueden ser importantes. El entrevistado evaluará la calidad de sus productos en el marco de estas dimensiones.

Otras consideraciones

Para este capítulo, escoja un título que incluya otras dimensiones importantes del servicio al cliente, tales como “Cumplimiento de los plazos", “Seguridad”, o “Responsabilidad medioambiental.”

Reactividad, resolución de problemas y servicio al cliente

Esta serie de preguntas tratará de las percepciones de su interlocutor con respecto a su servicio. Esta capítulo podría combinarse con el capítulo dedicado a la calidad u a otras consideraciones.

Estos grandes capítulos de su cuestionario proporcionarán las líneas generales. Una vez que usted conoce esos temas principales, deberá elaborar las preguntas o puntos del cuestionario.

Prepare los diversos puntos del cuestionario

Tipos de rubros de un cuestionario


42


















42 43


42



















43

Apéndice VI – Utilización de cuestionarios para la recolección de datos Cuestionarios

Se recomiendan los siguientes procedimientos para una encuesta con cuestionario.

� Determine las preguntas principales.

� Prepare los diversos puntos del cuestionario.

� Diseñe el formato del cuestionario.

� Realice una prueba experimental del cuestionario.

� Elabore una estrategia de recolección de datos.

� Redacte una carta de presentación y envíe el cuestionario.

� Siga las respuestas.

� Analice los datos de la encuesta.

Determine las preguntas principales

Se debe empezar definiendo claramente las preguntas o cuestiones principales a tratar. Generalmente, éstas estarán reflejadas en los diversos capítulos del cuestionario, como se describe más abajo.

Modelos de capítulos

Introducción o informaciones generales

Este capítulo incluye informaciones sobre su interlocutor que pueden ser importantes para su análisis. Debería solicitar información básica acerca del entrevistado, que usted tendrá que tratar, tal como el departamento, región, experiencia, sexo, posición y experiencia con la UICN.

Pregunte sólo lo que es esencial para su sub-análisis. Si no necesita saber, no pregunte.

Calidad de los bienes y servicios recibidos por su cliente

Este capítulo es el centro del cuestionario y requiere la determinación de dimensiones de la calidad que pueden ser importantes. El entrevistado evaluará la calidad de sus productos en el marco de estas dimensiones.

Otras consideraciones

Para este capítulo, escoja un título que incluya otras dimensiones importantes del servicio al cliente, tales como “Cumplimiento de los plazos", “Seguridad”, o “Responsabilidad medioambiental.”

Reactividad, resolución de problemas y servicio al cliente

Esta serie de preguntas tratará de las percepciones de su interlocutor con respecto a su servicio. Esta capítulo podría combinarse con el capítulo dedicado a la calidad u a otras consideraciones.

Estos grandes capítulos de su cuestionario proporcionarán las líneas generales. Una vez que usted conoce esos temas principales, deberá elaborar las preguntas o puntos del cuestionario.


Tipos de rubros de un cuestionario

44


45


44

Deberá usted redactar los diversos puntos que conforman los capítulos del cuestionario. Es difícil variar los tipos de preguntas frecuentemente; por lo tanto, economice pues dentro de cada capítulo, haciendo tipos de preguntas similares.

Antes de inventar su propio tipo de cuestionario, familiarícese con los seis tipos que se describen a continuación. Las alternativas novedosas y no probadas son a menudo confusas para el lector. Utilice nuevas alternativas sólo cuando ya esté totalmente familiarizado con los tipos de rubros descritos a continuación.

Opciones múltiples

Este tipo de pregunta es útil para el capítulo introductivo de informaciones generales.

¿Desde cuándo es miembro de la Comisión de Supervivencia de las Especies (CSE)? ( Marque un casillero)

� Menos de 6 meses � 1-2 años � Más de 2 años

Rellenar los espacios en blanco

Use esta forma cuando las posibilidades son demasiadas para enumerar en una lista de tipo opciones múltiples. Funciona combinada con preguntas de opciones múltiples. Por ello, también se adecua a la introducción.

¿En qué oficina de la UICN trabaja usted?

_________________________________________________________

Escala de calificación

Este tipo de punto le permite recoger mucha información de manera eficiente. Las preguntas de escala son útiles para valorar o calificar sus bienes y servicios.

¿Qué importancia tiene para usted aprender sobre?:

Ninguna Mucha

a) Responsabilidad medioambiental 1 2 3 4 5

Lista

Este tipo de pregunta proporciona mayores informaciones que una escala. Obliga a la persona interrogada a definir lo que considera importante y ayuda a los investigadores a evitar el problema de las personas que dicen estar de acuerdo sencillamente porque les resulta más fácil marcar un casillero sin preguntarse qué es verdaderamente importante para ellos.

¿Cuáles fueron los aspectos del curso de formación que más le interesaron? Enumere tres.


45

Comentarios

Este tipo de pregunta representa otra manera de entender lo que su interlocutor considera importante. Es especialmente útil para los puntos de síntesis en el capítulo de la conclusión.

Otros comentarios sobre la orientación futura de este programa.

Escala de Likert

La escala de Likert permite al encuestado indicar su acuerdo o desacuerdo con una serie de afirmaciones.(Observe que se trata de afirmaciones, no de preguntas). La escala de Likert es fácil de utilizar, si sabe usted cómo y, al igual que otras preguntas con escalas, es un medio eficiente para recolectar gran cantidad de información.

Muy en desacuerdo

En desacuerdo

Ni de acuerdo ni

endesacuerdo

De acuerdo Muy de acuerdo

Estoy satisfecho con mi desarrollo profesional (es decir, estoy adquiriendo nuevas competencias y conocimientos)

� � � � �

Hay posibilidades de avance en la carrera (es decir, de asumir mayores responsabilidades)

� � � � �

Ahora, pruebe usted. Escriba sus propias afirmaciones para dimensiones de los productos de su unidad de trabajo. Incluya puntos formulados tanto de forma positiva como negativa.

1.

2.

3.

44 45


44

Deberá usted redactar los diversos puntos que conforman los capítulos del cuestionario. Es difícil variar los tipos de preguntas frecuentemente; por lo tanto, economice pues dentro de cada capítulo, haciendo tipos de preguntas similares.

Antes de inventar su propio tipo de cuestionario, familiarícese con los seis tipos que se describen a continuación. Las alternativas novedosas y no probadas son a menudo confusas para el lector. Utilice nuevas alternativas sólo cuando ya esté totalmente familiarizado con los tipos de rubros descritos a continuación.

Opciones múltiples

Este tipo de pregunta es útil para el capítulo introductivo de informaciones generales.

¿Desde cuándo es miembro de la Comisión de Supervivencia de las Especies (CSE)? ( Marque un casillero)

� Menos de 6 meses � 1-2 años � Más de 2 años

Rellenar los espacios en blanco

Use esta forma cuando las posibilidades son demasiadas para enumerar en una lista de tipo opciones múltiples. Funciona combinada con preguntas de opciones múltiples. Por ello, también se adecua a la introducción.

¿En qué oficina de la UICN trabaja usted?

_________________________________________________________

Escala de calificación

Este tipo de punto le permite recoger mucha información de manera eficiente. Las preguntas de escala son útiles para valorar o calificar sus bienes y servicios.

¿Qué importancia tiene para usted aprender sobre?:

Ninguna Mucha

a) Responsabilidad medioambiental 1 2 3 4 5

Lista

Este tipo de pregunta proporciona mayores informaciones que una escala. Obliga a la persona interrogada a definir lo que considera importante y ayuda a los investigadores a evitar el problema de las personas que dicen estar de acuerdo sencillamente porque les resulta más fácil marcar un casillero sin preguntarse qué es verdaderamente importante para ellos.

¿Cuáles fueron los aspectos del curso de formación que más le interesaron? Enumere tres.


45

Comentarios

Este tipo de pregunta representa otra manera de entender lo que su interlocutor considera importante. Es especialmente útil para los puntos de síntesis en el capítulo de la conclusión.

Otros comentarios sobre la orientación futura de este programa.

Escala de Likert

La escala de Likert permite al encuestado indicar su acuerdo o desacuerdo con una serie de afirmaciones.(Observe que se trata de afirmaciones, no de preguntas). La escala de Likert es fácil de utilizar, si sabe usted cómo y, al igual que otras preguntas con escalas, es un medio eficiente para recolectar gran cantidad de información.

Muy en desacuerdo

En desacuerdo

Ni de acuerdo ni

endesacuerdo

De acuerdo Muy de acuerdo

Estoy satisfecho con mi desarrollo profesional (es decir, estoy adquiriendo nuevas competencias y conocimientos)

� � � � �

Hay posibilidades de avance en la carrera (es decir, de asumir mayores responsabilidades)

� � � � �

Ahora, pruebe usted. Escriba sus propias afirmaciones para dimensiones de los productos de su unidad de trabajo. Incluya puntos formulados tanto de forma positiva como negativa.

1.

2.

3.

46


47


46

Diseñe el formato del cuestionario

A medida que formula los diversos puntos, debería empezar a contemplar el formato general de su cuestionario. Siga las siguientes reglas:

� Espacie los puntos para evitar confusiones.

� Use los formatos mostrados en los ejemplos.

� No permita que una pregunta empiece en una página y acabe en otra.

� Dé instrucciones al encuestado sobre lo que debe hacer con cada tipo de pregunta.

� Numere las preguntas en orden consecutivo.

Organícelo en forma de folleto

� Para darle un aspecto profesional y para que sea más fácil de rellenar.

Incluya un título y una introducción

� Para que sus interlocutores sepan lo que está haciendo; y

� para ayudarlos a rellenar el cuestionario correctamente.

Organice el cuestionario en capítulos, cada uno con un título

� Para ayudar al encuestado a estructurar su reflexión; y

� para facilitar el análisis.

Agrupe tipos de puntos similares

� Hágalo especialmente con las preguntas escalares. Sin embargo

� las preguntas en las que se pide rellenar espacios y las de opción múltiple pueden entremezclarse.

Utilice todo el espacio disponible

� Procure limitar el cuestionario a cuatro páginas.

� Use espacios para comentarios para rellenar páginas.

Haga una prueba experimental del cuestionario

Aún el mejor cuestionario debe ser puesto a prueba. Puede ser que usted entienda todo en el cuestionario, pero quizás no su interlocutor. Algunos consejos para ayudarle a probar su cuestionario:

Muestre el cuestionario a colegas críticos

� Pídales que lo lean y anoten comentarios al margen; y

� corrija el cuestionario.

Pruebe el cuestionario con algunos interesados

� Reúna a 5 o 6 interesados.

� Pídales que rellenen el cuestionario por escrito.

� Discuta cada pregunta con el grupo.

Durante esta prueba, plantee preguntas tales como

� ¿Estaba claro el punto?; ¿se podía contestar?


47

� ¿Tocó la pregunta el aspecto importante del asunto?

� ¿Qué falta preguntar?

� ¿El cuestionario en su conjunto les permite a los interesados expresar realmente lo que opinan del trabajo de su organización?

Corrija nuevamente

Suena como un trabajo enorme. ¡Y lo es! Crear un buen cuestionario puede llevar una semana entera de trabajo, incluso para un profesional.

Elabore una estrategia de recolección de datos

¡Ya tiene un cuestionario listo para funcionar! Tendrá que idear una estrategia sobre cómo y dónde enviarlo. La primera parte de su estrategia consiste en seleccionar una muestra de personas que representen de manera equilibrada a todos sus clientes. Prepare la lista de los clientes de su muestra.

La segunda parte de su estrategia es decidir qué métodos empleará para enviar su cuestionario.

Cuestionarios clásicos

Se imprimen los cuestionarios, en su oficina o en una imprenta, y se los envía por correo a los destinatarios. Los encuestados los rellenan y los remiten nuevamente por correo. Se incorporan los resultados manualmente en una base de datos o en un programa estadístico con miras a su análisis.

Barrido óptico

Es posible imprimir los cuestionarios de modo que puedan ser leídos por barrido óptico (escáner) que recoge las respuestas automáticamente. Los cuestionarios presentados como ejemplo en el Apéndice VII fueron ideados para ser usados de este modo. (Observe que se pueden utilizar pictogramas para ilustrar determinados puntos).

Cuestionarios electrónicos

Es un fichero electrónico que se envía a los clientes por correo electrónico. El cliente recibe el fichero, rellena el cuestionario en su ordenador y remite nuevamente el fichero por correo electrónico.

Cuestionarios en Internet

Este tipo de cuestionarios requiere una programación específica, para diseñar un programa informáticoque pueda colocarse en Internet. Requiere que los encuestados respondan a una breve serie de preguntas en línea. El programa informático calcula automáticamente las respuestas. Las encuestas de Internet se usan por lo general cuando se requieren muestras muy numerosas (centenares, miles) y cuando se pueden reducir las preguntas a un mínimo de preguntas cuantitativas.

Seguimiento

Necesita usted también una estrategia de seguimiento. Puede incluir:

� Comprobar la cantidad de respuestas recibida cada día – el correo electrónico le permite saber quién no ha contestado aún.

� Enviar un recordatorio dos semanas después del primer envío.

� Determinar medidas correctivas si las respuestas son escasas.

Cuando personas que ocupan cargos importantes en cada unidad distribuyen y recogen el cuestionario, las redes piramidales son útiles, pero las redes personales son las mejores por lo que hace a obtener respuestas.

46 47


46


A medida que formula los diversos puntos, debería empezar a contemplar el formato general de su cuestionario. Siga las siguientes reglas:

� Espacie los puntos para evitar confusiones.

� Use los formatos mostrados en los ejemplos.

� No permita que una pregunta empiece en una página y acabe en otra.

� Dé instrucciones al encuestado sobre lo que debe hacer con cada tipo de pregunta.

� Numere las preguntas en orden consecutivo.

Organícelo en forma de folleto

� Para darle un aspecto profesional y para que sea más fácil de rellenar.

Incluya un título y una introducción

� Para que sus interlocutores sepan lo que está haciendo; y

� para ayudarlos a rellenar el cuestionario correctamente.

Organice el cuestionario en capítulos, cada uno con un título

� Para ayudar al encuestado a estructurar su reflexión; y

� para facilitar el análisis.

Agrupe tipos de puntos similares

� Hágalo especialmente con las preguntas escalares. Sin embargo

� las preguntas en las que se pide rellenar espacios y las de opción múltiple pueden entremezclarse.

Utilice todo el espacio disponible

� Procure limitar el cuestionario a cuatro páginas.

� Use espacios para comentarios para rellenar páginas.


Aún el mejor cuestionario debe ser puesto a prueba. Puede ser que usted entienda todo en el cuestionario, pero quizás no su interlocutor. Algunos consejos para ayudarle a probar su cuestionario:

Muestre el cuestionario a colegas críticos

� Pídales que lo lean y anoten comentarios al margen; y

� corrija el cuestionario.

Pruebe el cuestionario con algunos interesados

� Reúna a 5 o 6 interesados.

� Pídales que rellenen el cuestionario por escrito.

� Discuta cada pregunta con el grupo.

Durante esta prueba, plantee preguntas tales como

� ¿Estaba claro el punto?; ¿se podía contestar?


47

� ¿Tocó la pregunta el aspecto importante del asunto?

� ¿Qué falta preguntar?

� ¿El cuestionario en su conjunto les permite a los interesados expresar realmente lo que opinan del trabajo de su organización?

Corrija nuevamente

Suena como un trabajo enorme. ¡Y lo es! Crear un buen cuestionario puede llevar una semana entera de trabajo, incluso para un profesional.

Elabore una estrategia de recolección de datos

¡Ya tiene un cuestionario listo para funcionar! Tendrá que idear una estrategia sobre cómo y dónde enviarlo. La primera parte de su estrategia consiste en seleccionar una muestra de personas que representen de manera equilibrada a todos sus clientes. Prepare la lista de los clientes de su muestra.

La segunda parte de su estrategia es decidir qué métodos empleará para enviar su cuestionario.

Cuestionarios clásicos

Se imprimen los cuestionarios, en su oficina o en una imprenta, y se los envía por correo a los destinatarios. Los encuestados los rellenan y los remiten nuevamente por correo. Se incorporan los resultados manualmente en una base de datos o en un programa estadístico con miras a su análisis.

Barrido óptico

Es posible imprimir los cuestionarios de modo que puedan ser leídos por barrido óptico (escáner) que recoge las respuestas automáticamente. Los cuestionarios presentados como ejemplo en el Apéndice VII fueron ideados para ser usados de este modo. (Observe que se pueden utilizar pictogramas para ilustrar determinados puntos).

Cuestionarios electrónicos

Es un fichero electrónico que se envía a los clientes por correo electrónico. El cliente recibe el fichero, rellena el cuestionario en su ordenador y remite nuevamente el fichero por correo electrónico.

Cuestionarios en Internet

Este tipo de cuestionarios requiere una programación específica, para diseñar un programa informáticoque pueda colocarse en Internet. Requiere que los encuestados respondan a una breve serie de preguntas en línea. El programa informático calcula automáticamente las respuestas. Las encuestas de Internet se usan por lo general cuando se requieren muestras muy numerosas (centenares, miles) y cuando se pueden reducir las preguntas a un mínimo de preguntas cuantitativas.

Seguimiento

Necesita usted también una estrategia de seguimiento. Puede incluir:

� Comprobar la cantidad de respuestas recibida cada día – el correo electrónico le permite saber quién no ha contestado aún.

� Enviar un recordatorio dos semanas después del primer envío.

� Determinar medidas correctivas si las respuestas son escasas.

Cuando personas que ocupan cargos importantes en cada unidad distribuyen y recogen el cuestionario, las redes piramidales son útiles, pero las redes personales son las mejores por lo que hace a obtener respuestas.

48


49


48

Prepare una carta de presentación y envíe el cuestionario

Cada interlocutor miembro de su muestra debería recibir:

� una carta de presentación;

� un cuestionario elaborado profesionalmente; y

� un sobre con su dirección para devolver el cuestionario, a menos que utilice el correo electrónico.

Carta de presentación

Todo cuestionario logrado va acompañado por una carta de presentación. La carta debería incluir seis indicaciones:

� el propósito del cuestionario;

� quién lo envía;

� por qué fue elegido el encuestado;

� dónde, cómo, y cuándo devolver el cuestionario;

� a quién contactar si hay más preguntas; y

� si y cómo se compartirán los resultados.

Siga las respuestas

� Prevea entre 4 y 6 semanas para obtener respuestas a su cuestionario.

� Use su estrategia de seguimiento: envíe cartas recordatorias o ponga su red en acción.

� Empiece su análisis cuando las respuestas empiezan a agotarse.

Analice los datos de la encuesta

El análisis de cuestionarios generalmente implica tratar grandes magnitudes o una variedad de categorías. Esto requiere usualmente utilizar conceptos estadísticos y programas informáticos. Existen numerosos manuales o programas simples de estadística para ayudarle a analizar los datos.

Seis etapas para la construcción de cuestionarios eficaces: resumen

Defina sus preguntas

� ¿Qué pretende averiguar?

� ¿Cómo podrá ayudarle la información?

� ¿Qué temas se tratarán en el cuestionario y cuáles se prestan más a otros métodos de recolección de datos?

Defina sus sub-preguntas

� Haga una lista de todas las cosas que desea averiguar.

� Indique las sub-preguntas a incluir en el cuestionario.

� Afine su lista.



49

� Traduzca las preguntas que se plantean en diversos puntos.

� Formule los puntos en forma de preguntas de opciones múltiples, espacios a rellenar, escalas de calificación, listas, pedidos de comentarios y escalas de Likert; escoja los tipos más apropiados a su situación.

Organice los puntos

� Agrupe los puntos en capítulos temáticos.

� Agrupe los puntos por tipo de pregunta.

� Vuelva a redactar los puntos si es necesario.


� Ordene y numere las preguntas.

� Dispóngalo en forma de folleto.

� Distribuya las preguntas entre las páginas.


� Trabaje la formulación del cuestionario con encuestados.

� Realice una prueba grupal del proyecto de cuestionario.

� Discuta el cuestionario y pruébelo nuevamente si es necesario.

48 49


48

Prepare una carta de presentación y envíe el cuestionario

Cada interlocutor miembro de su muestra debería recibir:

� una carta de presentación;

� un cuestionario elaborado profesionalmente; y

� un sobre con su dirección para devolver el cuestionario, a menos que utilice el correo electrónico.

Carta de presentación

Todo cuestionario logrado va acompañado por una carta de presentación. La carta debería incluir seis indicaciones:

� el propósito del cuestionario;

� quién lo envía;

� por qué fue elegido el encuestado;

� dónde, cómo, y cuándo devolver el cuestionario;

� a quién contactar si hay más preguntas; y

� si y cómo se compartirán los resultados.

Siga las respuestas

� Prevea entre 4 y 6 semanas para obtener respuestas a su cuestionario.

� Use su estrategia de seguimiento: envíe cartas recordatorias o ponga su red en acción.

� Empiece su análisis cuando las respuestas empiezan a agotarse.

Analice los datos de la encuesta

El análisis de cuestionarios generalmente implica tratar grandes magnitudes o una variedad de categorías. Esto requiere usualmente utilizar conceptos estadísticos y programas informáticos. Existen numerosos manuales o programas simples de estadística para ayudarle a analizar los datos.

Seis etapas para la construcción de cuestionarios eficaces: resumen

Defina sus preguntas

� ¿Qué pretende averiguar?

� ¿Cómo podrá ayudarle la información?

� ¿Qué temas se tratarán en el cuestionario y cuáles se prestan más a otros métodos de recolección de datos?

Defina sus sub-preguntas

� Haga una lista de todas las cosas que desea averiguar.

� Indique las sub-preguntas a incluir en el cuestionario.

� Afine su lista.



49

� Traduzca las preguntas que se plantean en diversos puntos.

� Formule los puntos en forma de preguntas de opciones múltiples, espacios a rellenar, escalas de calificación, listas, pedidos de comentarios y escalas de Likert; escoja los tipos más apropiados a su situación.

Organice los puntos

� Agrupe los puntos en capítulos temáticos.

� Agrupe los puntos por tipo de pregunta.

� Vuelva a redactar los puntos si es necesario.


� Ordene y numere las preguntas.

� Dispóngalo en forma de folleto.

� Distribuya las preguntas entre las páginas.


� Trabaje la formulación del cuestionario con encuestados.

� Realice una prueba grupal del proyecto de cuestionario.

� Discuta el cuestionario y pruébelo nuevamente si es necesario.

50


51


50

Apéndice VII – Ejemplos de cuestionarios y protocolos de la UICN Los siguientes cuestionarios fueron preparados para evaluaciones estratégicas previas y la Oficina de S&E los pone a disposición para adaptarlos a nuevos procesos de evaluación. Aunque las preguntas pueden variar de una evaluación a otra, hay algunas preguntas centrales que pueden ser de utilidad a los equipos al diseñar nuevas herramientas de evaluación. Tome contacto con la oficina de S&E para obtener copias de cualquiera de las siguientes.

PARTE INTERESADA EVALUACION PARA LA CUAL FUE DESARROLLADA LAHERRAMIENTA

IDIOMA

Directores Regionales Evaluación estratégica de la UICN – África occidental (BRAO)

Francés

Directores Regionales Evaluación estratégica de la UICN - Oficina Regional Europea (ERO)

Inglés

Directores Regionales Evaluación estratégica de la UICN – Oficina de Canadá Inglés

Directores de Programas Temáticos Evaluación estratégica de la UICN – Canadá Inglés

Encargados de Programas Temáticos y Puntos focales de Comisiones

Evaluación estratégica de la UICN – ERO Inglés


Evaluación estratégica de la UICN – África occidental (BRAO)

Francés

Donantes Autoevaluación - Oficina de la UICN Senegal Francés

Donantes Evaluación estratégica de la UICN – ERO Inglés

Donantes Evaluación estratégica de la UICN – Oficina de Canadá Inglés

Donantes Evaluación estratégica de la UICN – CEI Inglés

Donantes Evaluación estratégica de la UICN – Pakistán Inglés

Donantes Evaluación estratégica de la UICN – África occidental (BRAO)

Francés

Miembros Evaluación estratégica de la UICN – Canadá Francés

Miembros Evaluación estratégica de la UICN – ERO Inglés

Miembros Autoevaluación - Oficina de la UICN Senegal Francés

Miembros Evaluación estratégica de la UICN –Oficina de Canadá Inglés

Miembros Evaluación estratégica de la UICN - Oficina de Sudamérica Inglés

Miembros Evaluación estratégica de la UICN – CEI Inglés

Miembros Evaluación estratégica de la UICN – Oficina de Pakistán Inglés

Miembros Evaluación estratégica de la UICN – Sudamérica Español

Miembros Evaluación estratégica de la UICN - ERO Español

Miembros Evaluación estratégica de la UICN – África occidental (BRAO)

Francés

Miembros Evaluación estratégica de la UICN - Centro para la Cooperación del Mediterráneo

Inglés

Miembros Evaluación estratégica de la UICN - Centro para la Francés


51

Cooperación del Mediterráneo


Español

Personal Autoevaluación - Oficina de la UICN Senegal Francés

Personal Evaluación estratégica de la UICN – África occidental (BRAO)

Francés

Personal Evaluación estratégica de la UICN – Autoevaluación del personal de Pakistán

Inglés

Personal Evaluación estratégica de la UICN – Autoevaluación del personal de CEI

Inglés

Personal Evaluación estratégica de la UICN – Autoevaluación del personal de Canadá

Inglés

Personal Evaluación estratégica de la UICN – Autoevaluación del personal de Sudamérica

Español

Personal Evaluación estratégica de la UICN – Autoevaluación del personal de ERO

Inglés

Personal Evaluación estratégica de la UICN - Centro para la Cooperación del Mediterráneo

Inglés

Asociados Evaluación estratégica de la UICN - Implementación del Acuerdo sobre el Programa de la Lista Roja

Inglés

50 51


50

Apéndice VII – Ejemplos de cuestionarios y protocolos de la UICN Los siguientes cuestionarios fueron preparados para evaluaciones estratégicas previas y la Oficina de S&E los pone a disposición para adaptarlos a nuevos procesos de evaluación. Aunque las preguntas pueden variar de una evaluación a otra, hay algunas preguntas centrales que pueden ser de utilidad a los equipos al diseñar nuevas herramientas de evaluación. Tome contacto con la oficina de S&E para obtener copias de cualquiera de las siguientes.

PARTE INTERESADA EVALUACION PARA LA CUAL FUE DESARROLLADA LAHERRAMIENTA

IDIOMA

Directores Regionales Evaluación estratégica de la UICN – África occidental (BRAO)

Francés

Directores Regionales Evaluación estratégica de la UICN - Oficina Regional Europea (ERO)

Inglés

Directores Regionales Evaluación estratégica de la UICN – Oficina de Canadá Inglés

Directores de Programas Temáticos Evaluación estratégica de la UICN – Canadá Inglés


Evaluación estratégica de la UICN – ERO Inglés


Evaluación estratégica de la UICN – África occidental (BRAO)

Francés

Donantes Autoevaluación - Oficina de la UICN Senegal Francés

Donantes Evaluación estratégica de la UICN – ERO Inglés

Donantes Evaluación estratégica de la UICN – Oficina de Canadá Inglés

Donantes Evaluación estratégica de la UICN – CEI Inglés

Donantes Evaluación estratégica de la UICN – Pakistán Inglés

Donantes Evaluación estratégica de la UICN – África occidental (BRAO)

Francés

Miembros Evaluación estratégica de la UICN – Canadá Francés

Miembros Evaluación estratégica de la UICN – ERO Inglés

Miembros Autoevaluación - Oficina de la UICN Senegal Francés

Miembros Evaluación estratégica de la UICN –Oficina de Canadá Inglés

Miembros Evaluación estratégica de la UICN - Oficina de Sudamérica Inglés

Miembros Evaluación estratégica de la UICN – CEI Inglés

Miembros Evaluación estratégica de la UICN – Oficina de Pakistán Inglés

Miembros Evaluación estratégica de la UICN – Sudamérica Español

Miembros Evaluación estratégica de la UICN - ERO Español

Miembros Evaluación estratégica de la UICN – África occidental (BRAO)

Francés


Inglés

Miembros Evaluación estratégica de la UICN - Centro para la Francés


51

Cooperación del Mediterráneo


Español

Personal Autoevaluación - Oficina de la UICN Senegal Francés

Personal Evaluación estratégica de la UICN – África occidental (BRAO)

Francés

Personal Evaluación estratégica de la UICN – Autoevaluación del personal de Pakistán

Inglés

Personal Evaluación estratégica de la UICN – Autoevaluación del personal de CEI

Inglés

Personal Evaluación estratégica de la UICN – Autoevaluación del personal de Canadá

Inglés

Personal Evaluación estratégica de la UICN – Autoevaluación del personal de Sudamérica

Español

Personal Evaluación estratégica de la UICN – Autoevaluación del personal de ERO

Inglés

Personal Evaluación estratégica de la UICN - Centro para la Cooperación del Mediterráneo

Inglés

Asociados Evaluación estratégica de la UICN - Implementación del Acuerdo sobre el Programa de la Lista Roja

Inglés

52


53


52

Apéndice VIII – Introducción de los datos de un cuestionario escalar en MS Excel Nota: Estos son consejos básicos que no contemplan desglosar las respuestas por sexo, categoría de encuestado (asociados, miembros, donantes, etc.). Podrían añadirse niveles adicionales de complejidad.

� Numere cada cuestionario; será éste el número de identificación del cuestionario. En el ejemplo presentado más arriba, se codificaron 8 cuestionarios y se introdujeron las respuestas.

� Escriba el número de cada pregunta que incluya datos escalares en la línea 1.En el ejemplo anterior, nuestras preguntas empiezan en la pregunta 1.2 y terminan en la pregunta 4.5.

� Numere la gama de respuestas posibles de la escala dentro de cada pregunta (apúntelo en un original del cuestionario), por ejemplo, si en el cuestionario la escala es “de acuerdo” “ni de acuerdo ni en desacuerdo” “en desacuerdo”, se numerarán de 1 a 3 – de acuerdo=1, ni de acuerdo ni en desacuerdo =2 y en desacuerdo = 3.

� Introduzca todos sus datos. Por ejemplo, en el cuestionario ID 1, pregunta 1.2 contestada "1", pregunta 1.2 contestada "4", pregunta 1.5 contestada "3", etc.

� Introduzca su fórmula “COUNTIF” debajo de sus datos. Cerciórese que se incluyó el máximo rango previsto (a saber, si la escala va de 1 a 5, verifique que se incluyan fórmulas COUNTIF hasta 5). Aquí Excel cuenta cuántas personas respondieron "1", cuántas personas respondieron "2", etc.


53

� Escriba sus preguntas debajo de todos los datos y enlace los resultados de sus fórmulas COUNTIF con la pregunta correspondiente. Como puede ver en el ejemplo de más arriba, la pregunta A.1 "did not meet" ("no cumple con") se enlaza con la fórmula de la celda “B15”.

� Resalte el texto de cada pregunta, una pregunta por vez, y use el asistente gráfico para crear un gráfico de sus datos.

Datos de un cuestionario cualitativo en Word

� Cree un documento Word separado para cada tipo de cuestionario, por ejemplo, miembro, donante, personal, etc.

� En el documento Word, cree un cuadro para cada pregunta cualitativa y ponga una columna a la izquierda con el número de identificación del cuestionario (véase el ejemplo más arriba). Ya habrá asignado previamente un número de identificación a cada pregunta al incorporar los datos en Excel.

� Escriba los comentarios en cada cuadro por pregunta al lado del número de identificación del cuestionario correspondiente. Si los encuestados no contestaron, deje la línea en blanco.

52 53


52

Apéndice VIII – Introducción de los datos de un cuestionario escalar en MS Excel Nota: Estos son consejos básicos que no contemplan desglosar las respuestas por sexo, categoría de encuestado (asociados, miembros, donantes, etc.). Podrían añadirse niveles adicionales de complejidad.

� Numere cada cuestionario; será éste el número de identificación del cuestionario. En el ejemplo presentado más arriba, se codificaron 8 cuestionarios y se introdujeron las respuestas.

� Escriba el número de cada pregunta que incluya datos escalares en la línea 1.En el ejemplo anterior, nuestras preguntas empiezan en la pregunta 1.2 y terminan en la pregunta 4.5.

� Numere la gama de respuestas posibles de la escala dentro de cada pregunta (apúntelo en un original del cuestionario), por ejemplo, si en el cuestionario la escala es “de acuerdo” “ni de acuerdo ni en desacuerdo” “en desacuerdo”, se numerarán de 1 a 3 – de acuerdo=1, ni de acuerdo ni en desacuerdo =2 y en desacuerdo = 3.

� Introduzca todos sus datos. Por ejemplo, en el cuestionario ID 1, pregunta 1.2 contestada "1", pregunta 1.2 contestada "4", pregunta 1.5 contestada "3", etc.

� Introduzca su fórmula “COUNTIF” debajo de sus datos. Cerciórese que se incluyó el máximo rango previsto (a saber, si la escala va de 1 a 5, verifique que se incluyan fórmulas COUNTIF hasta 5). Aquí Excel cuenta cuántas personas respondieron "1", cuántas personas respondieron "2", etc.


53

� Escriba sus preguntas debajo de todos los datos y enlace los resultados de sus fórmulas COUNTIF con la pregunta correspondiente. Como puede ver en el ejemplo de más arriba, la pregunta A.1 "did not meet" ("no cumple con") se enlaza con la fórmula de la celda “B15”.

� Resalte el texto de cada pregunta, una pregunta por vez, y use el asistente gráfico para crear un gráfico de sus datos.

Datos de un cuestionario cualitativo en Word

� Cree un documento Word separado para cada tipo de cuestionario, por ejemplo, miembro, donante, personal, etc.

� En el documento Word, cree un cuadro para cada pregunta cualitativa y ponga una columna a la izquierda con el número de identificación del cuestionario (véase el ejemplo más arriba). Ya habrá asignado previamente un número de identificación a cada pregunta al incorporar los datos en Excel.

� Escriba los comentarios en cada cuadro por pregunta al lado del número de identificación del cuestionario correspondiente. Si los encuestados no contestaron, deje la línea en blanco.

Documents

Guía para la planificación y la - portals.iucn.org · conducción de las ... cooperación para el desarrollo de Suecia (SIDA), Noruega (NORAD), Dinamarca ... fines no comerciales