Guida Ed Esempio Di Business-plan-il Sole 24 Ore

8/16/2019 Guida Ed Esempio Di Business-plan-il Sole 24 Ore

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mini guide

operative

per futuri e nuovi

imprenditori

ovvero

quattro contiin tasca

per evitare rischi inutili

di Aldo Canal

oggi e domani imprenditorecollana


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mini guide

operative

per futuri e nuovi

imprenditori

IL BUSINESS PLAN

ovvero

quattro conti

in tasca

per evitare rischi inutili

di Aldo Canal

collanaoggi e domani imprenditore


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Versione on line disponibile su:www.promopadova.itwww.pd.camcom.it

Tutti i diritti sono riservati.L’utilizzo anche parziale del testo della presente guida dovràessere autorizzato dalla Camera di Commerciodi Padova.


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PRESENTAZIONE

1. INTRODUZIONE

2. CONTENUTO DEL BUSINESS PLAN

3. L’IDEA DI BUSINESS

4. ARTICOLAZIONE DEL MODELLO DI BUSINESS PLAN(PARTE QUALITATIVA)

5. IL PUNTO DI PAREGGIO AZIENDALEE PREZZO REMUNERATIVO

6. PARTE NUMERICA DEL MODELLO DI BUSINESS PLAN:L’EQUILIBRIO ECONOMICO,

FINANZIARIO EPATRIMONIALE

7. ESEMPIO NUMERICO PER LACOMPRENSIONE DEI LEGAMI ECONOMICI

PATRIMONIALI E FINANZIARI

ESEMPIO DI BUSINESS PLAN

INDICEIL BUSINESS PLAN

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PRESENTAZIONE

Avviare un’impresa, anche di piccolissime dimensioni, può dare parec-chie soddisfazioni, ma anche presentare alcune difcoltà, come dimo-stra il fatto che entro tre anni circa un terzo delle imprese chiude.

Per venire incontro ad una forte domanda di informazione sull’avvio dinuove imprese la Camera di Commercio di Padova, tramite la propriaazienda speciale Promopadova, ha iniziato nel 2005 ad organizzare deipercorsi formativi gratuiti (6 serate di due ore ciascuna) sugli adempi-menti presso la Camera di Commercio, i Comuni e le ASL, sugli aspettiscali, sugli aspetti del credito bancario e del business plan, sulla co-municazione con il cliente. Tali incontri, ripetuti nora 5 volte l’annoin località della provincia sempre diverse, hanno riportato un notevole

successo di pubblico.

A completamento dell’iniziativa si è ritenuto opportuno sistematizzare ladocumentazione che viene in genere distribuita in tali occasioni in unacollana – costituita da brevi pubblicazioni dal taglio “istruzioni per l’uso”- dedicata ai futuri e nuovi imprenditori che possa dare delle utili indica-zioni prima e durante l’avvio dell’impresa non solo a chi partecipa, maanche a chi per propri impegni non riesca a frequentare le lezioni.

Questa mini-guida è dedicata al business plan, da molti considerato

utile solo alle grandi imprese.Ma riettiamo un attimo: prima di mettere su casa tutti fanno quattroconti per vericare le spese di “avviamento” (mobili, mutuo, ecc.) afronte delle proprie entrate.Prima di mettere su un’azienda è indispensabile fare altrettanto. I rischisono in effetti molto maggiori.

Saper calcolare un prezzo remunerativo, il fatturato minimo sufcientea coprire tutti i costi di gestione e sapere analizzare e descrivere lapropria idea d’impresa, sono capacità senz’altro utili al nuovo imprendi-

tore, anche se a capo di una microimpresa. E se anche il calcolo esattolo facesse fare ad un esperto questa pubblicazione lo sensibilizzerà alproblema e gli fornirà alcuni strumenti per affrontare meglio le sde chelo attendono nelle prime fasi dell’attività.

Il PresidenteGianfranco Chiesa


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1. INTRODUZIONE

Nonostante l’espressione “business plan” sia ormai diventata di uso co-

mune, non tutti conoscono il suo preciso signicato.

Anche quando il termine anglosassone viene tradotto nella nostra lin-gua come “piano aziendale” le domande più frequenti che vengono po-ste ad un consulente aziendale sono: Che cos’è? Come si predispone?E’ obbligatorio redigerlo?

Le tre domande sono spesso conseguenti e l’ultima viene normalmenteposta dal neo imprenditore nella speranza di sentirsi dire “no”.

In effetti nessuna legge obbliga a redigerlo, tranne casi particolari dirichieste per agevolazioni nanziarie1.

L’interlocutore si sente pertanto “sollevato” (ritenendo che almenoqualche adempimento “burocratico” possa essere “saltato”) e cominciaa chiedere al proprio consulente “le vere cose importanti”: Come siapre la partita IVA? Come e quando si deve predisporre una fattura?Quante tasse si dovranno versare? Qual è, per l’attività che si intendesvolgere, la migliore forma societaria?

In effetti, l’apertura della partita IVA, la predisposizione dei documentiscali ed il versamento delle tasse sono tutti adempimenti obbligatori,a differenza della predisposizione del business plan che è facoltativa.

Se si aggiunge, inoltre, che la redazione del business plan è anche faticosa(nel senso che bisogna “scrivere” cioè formalizzare in modo compiuto ecoerente le proprie idee) si capisce perché la gran parte delle aziende neocostituite non lo predisponga.

Agendo in questo modo però l’imprenditore decide di rinunciare aduno strumento fondamentale che permette di far luce sul cammino perraggiungere i propri obiettivi.

Si può infatti paragonare lo strumento del business plan ai fari di un’au-to che circola di notte alla ricerca della meta pressata. Si può anchecircolare a fari spenti ma il rischio di fare incidenti o di perdersi perstrada senza raggiungere la meta è altissimo.

1. Vedi, ad esempio, legge n. 488/1992.

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Il business plan è un documento che comprende:

- la descrizione (aspetto qualitativo descrittivo) e

- la rappresentazione economica nanziaria (aspetto quantitativo)

delle iniziative che un’impresa intende realizzare (l’idea dell’imprenditore).

Il business plan:

riduce la soggettività del processo decisionale (VALENZA INTERNA);

migliora la comunicazione esterna (banche/fornitori) (VALENZAESTERNA).

La fase di descrizione qualitativa precede necessariamente quella quan-titativa e ne costituisce un presupposto fondamentale.

La predisposizione del bilancio previsionale, infatti, può essere consi-derata quasi una “logica” conseguenza dell’aspetto descrittivo qualita-tivo: è lo strumento per tradurre in “numeri” le idee.

Da quanto detto, quindi, l’analisi descrittiva del progetto deve essere ilpiù possibile accurata e precisa poiché rappresenta l’aspetto essenzialedel business plan.

In sintesi, l’imprenditore non dovrà essere un esperto contabile o nan-ziario, ma dovrà scrivere (cioè formalizzare) in modo chiaro, analiticoe completo le proprie idee delegando eventualmente ad un consulenteesterno l’organizzazione e la sistematizzazione delle idee stesse(aspetto qualitativo) e la predisposizione del coerente documentodi valutazione economico-nanziaria (aspetto quantitativo).

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2. CONTENUTO DEL BUSINESS PLAN

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Il business plan descrive in modo analitico e chiaro tutti gli aspetti rile-

vanti del progetto d’impresa.

Per poter raggiungere questo obiettivo bisogna essere in grado di ri-spondere in modo compiuto a queste domande:

CHE COSA intendo vendere?A CHI intendo vendere?COME VENDO?COME PRODUCO?

CHE COSA signica:quali sono le caratteristiche del prodotto o del servizio che intendovendere?quali servizi accessori?quali tempi di consegna?quale prezzo?

A CHI signica:qual è IL “SEGMENTO” DI MERCATO a cui l’impresa intende rivolgersi?

COME VENDO signica:qual è il modo con cui comunico alla clientela target (segmento dimercato) le caratteristiche del sistema di prodotto offerto?

COME PRODUCO signica:quali sono le caratteristiche della struttura aziendale?

chi è il responsabile e come è organizzata la funzione ACQUISTI?

chi è il responsabile e come è organizzata la funzione PRODUZIONE?

chi è il responsabile e come è organizzata la funzione AMMINISTRAZIONE?

chi è il responsabile e come è organizzata la funzione VENDITA?La parte descrittiva del business plan affronta tutte queste questionivericandone continuamente la congruenza. E’ probabile che, nellosviluppo del documento, si possa cambiare idea su alcuni aspettiridenendo scelte compiute in precedenza (ad esempio, identicandomeglio il mercato di riferimento, modicando il prezzo e le caratte-ristiche tecniche del prodotto, ……).

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3. L’IDEA DI BUSINESS

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La presentazione del progetto dovrebbe essere articolata secondo la

seguente struttura:

A. PRESENTAZIONE DEL PROGETTO: in modo sintetico viene enun-ciata l’idea di business, se l’azienda è già esistente o se si tratta di unanuova iniziativa economica, gli obiettivi del business (economici, nan-ziari, di mercato, sociali, ….) e a chi è rivolto (ai soci, alle banche, allapubblica amministrazione per l’erogazione dei nanziamenti)

B. STORIA DELL’AZIENDA E DEI SOCI: viene descritta dettagliata-mente la storia aziendale sotto il prolo della compagine sociale, del-l’organo amministrativo, dell’organizzazione, del mercato servito e deiprodotti venduti (se il business plan è predisposto in riferimento ad unarealtà già esistente). Nel caso di inizio di nuova attività è necessarioindicare i componenti del gruppo imprenditoriale evidenziando analitica-mente le relative esperienze professionali, motivazioni, capacità di ge-stione e capacità di nanziamento.

C. ANALISI DEI MERCATI DI RIFERIMENTO: tale fase consiste es-senzialmente nel:

a. Delineare il mercato di riferimento in termini di andamento storico eprospettico del settore in cui l’idea di business si posizionerà (gli anda-menti settoriali sono monitorati costantemente dagli Ufci Studi delleCamere di Commercio, dalle Associazioni di Categoria, dall’Istat e dacentri di ricerca facilmente consultabili in internet);

b. Segmentare cioè suddividere il mercato di riferimento in funzionedei bisogni dei potenziali consumatori (“che cosa” desidera il consu-matore?);

c. Identicare il segmento “target” cioè la tipologia di “clienti obiettivo”

(ANALISI DEL MERCATO DAL LATO DELLA DOMANDA) cui l’azienda intenderivolgersi cercando di cogliere il comportamento del consumatore:

quanto acquistano i potenziali consumatori? (per identicare i volumidi vendita);

dove acquistano? (per scegliere il migliore canale distributivo);

quando acquistano? (per prevedere una eventuale stagionalità dellevendite).

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4. ARTICOLAZIONE DEL MODELLO DIBUSINESS PLAN (PARTE QUALITATIVA)


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Altrettanto importante, nella logica di conoscenza del comportamen-

to, è rispondere alla domanda “perché” compra quel bene o servizio?Non bisogna infatti dimenticare che un consumatore quando acquistaun prodotto acquista i beneci dello stesso e può essere che gli stessisiano supportati da elementi RAZIONALI o IRRAZIONALI (aspetti psi-cologici, sociali, …..).

Inne è opportuno delineare le caratteristiche del consumatore (età, sesso, istruzione, classe socio-economica di appartenenza) al nedi identicare i migliori strumenti di comunicazione pubblicitaria.

d. Identicare l’ambiente esterno, fonte di rischi ed opportunità, checondiziona le modalità con le quali l’azienda potrà vendere i prodotti/servizi. Ci si riferisce in particolare alle seguenti variabili:

Ambiente economico generale (crescita o stagnazione economicagenerale);

Legislazione vigente (vincoli comunali, autorizzazioni, …);

Concorrenza (ANALISI DEL MERCATO DAL LATO DELL’OFFERTA):chi sono i concorrenti? Qual è la loro strategia di mercato in terminidi prezzo e qualità di prodotto? Come si potrà evolvere?

Qual è la tecnologia dominante nel settore? Esiste una disponibilitàdi materie prime? Esiste disponibilità di manodopera?

e. Prevedere le quantità da vendere per ciascuna tipologia diprodotto/servizio nonché la distribuzione temporale dei volumi (inbase alla stagionalità). E’ necessario inoltre stimare, tenendo conto

della sensibilità dei clienti al prezzo di vendita, i ricavi previsti.

D. FORMULAZIONE DEL PIANO DEGLI INVESTIMENTI DUREVOLI: tale fase consiste essenzialmente nel:

a. Identicare le immobilizzazioni (investimenti durevoli) necessarieper la realizzazione della struttura aziendale suddivise tra le diversefunzioni aziendali:

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Beni strumentali del reparto PRODUZIONE: macchinari, impianti

generici, impianti specici, …..;Beni strumentali del reparto COMMERCIALE: autovetture, automez-zi, impianti specici, …..;Beni strumentali del reparto AMMINISTRATIVO: mobili e arredi,impianti generici, personal computer, …..;

b. Assegnare un valore ai costi dei beni sopra indicati attraverso deipreventivi accurati di fornitori;

E. FORMULAZIONE DEL PIANO DEI FINANZIAMENTI: tale fase

consiste essenzialmente nello stabilire la corretta ripartizione tra CA-PITALE PROPRIO (cioè il capitale iniziale dei soci) e CAPITALE DITERZI (il capitale nanziato da banche e società di leasing). Si trattain denitiva di:

a. Prendere a riferimento il valore degli investimenti durevoli;

b. Predeterminare una percentuale ritenuta congrua per quanto ri-guarda il capitale proprio (si ritiene “equilibrata” una quota dal33% al 50% dell’investimento complessivo)2;

c. Reperire risorse in capo ai soci;

d. Per differenza determinare la quota da reperire nel mercato del cre-dito (banche, società di leasing).

Per determinare invece la durata e le condizioni (tassi passivi, mo-dalità di rimborso, ecc.) dei nanziamenti durevoli, nonché la scelta traleasing e mutuo, è necessario prendere in considerazione, oltre la vitautile dei cespiti di riferimento (strettamente collegata alle aliquote diammortamento: es. 20% = vita utile 5 anni), anche i risultati nanziariattesi per il progetto (piano nanziario di previsione nella parte QUAN-TITATIVA del business plan). Infatti il usso di cassa previsto dovràessere coerente con le proiezioni delle rate di rimborso, degli ammor-tamenti e dei canoni di leasing.

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2. La percentuale può variare in funzione sia del rischio specico del business che della tipologia di investimento. Peres. nel caso di investimento immobiliare la percentuale di capitale proprio si avvicina alla parte bassa della “forchetta”(33%) e può talvolta anche essere inferiore.


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Tutti gli elementi sopra descritti completano la parte DESCRITTIVA (QUA-

LITATIVA) del business plan e rappresentano la base di riferimento per leanalisi di tipo quantitativo.

Per lo sviluppo dell’analisi QUANTITATIVA è consigliabile utilizzare un pro-gramma specico che sia in grado di predisporre in modo ordinato e coe-rente tre prospetti contabili (su un arco di tempo da tre a cinque anni):

1. IL CONTO ECONOMICO PREVISIONALE che raccoglie i costi e iricavi previsti e fornisce quindi gli elementi utili per la determinazionedella prevista redditività aziendale;

2. IL PIANO FINANZIARIO che permette di evidenziare i fabbi-sogni nanziari nel periodo di riferimento;

3. LA SITUAZIONE PATRIMONIALE che permette di evidenziarela situazione degli elementi componenti il patrimonio aziendale altermine di ciascun esercizio.

Prima di analizzare i tre prospetti, è bene soffermarmi su uno strumen-to sintetico, che potrebbe risultare molto utile nella MICROIMPRESA3 eper l’imprenditore che non ha molta familiarità con l’analisi di bilancio.Mi riferisco all’ analisi del punto di pareggio aziendale.

.

3. Nella MICROIMPRESA si includono, secondo il decreto del Ministro delle attività produttive del 18 aprile 2005, le imprese

che hanno meno di 10 occupati ed un fatturato annuo oppure un totale di bilanc io non superiore a 2 milioni di Euro.


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In fase di programmazione aziendale la principale preoccupazione del-

l’imprenditore è quella di realizzare un fatturato minimo sufcientea coprire tutti i costi di gestione.

La Break Even Analysis ha studiato il sistema contabile per individuaretale fatturato, denendolo BEP (Break Even Point). Esso rappresen-ta il fatturato minimo4 che garantisce la copertura di tutti i costidella GESTIONE CARATTERISTICA5 dell’impresa.

Poiché il fatturato dipende anche dai prezzi praticati dall’impre-sa, oltre che dalla quantità di prodotti venduta, il punto di pareggio

aziendale (“BEP”) può anche essere utile per calcolare i prezzidi vendita dei beni o servizi venduti.

In un’ottica previsionale annuale si distingue tra COSTI VARIABILI eCOSTI FISSI.

I COSTI VARIABILI, cioè quei costi strettamente correlati ai volumidi produzione/vendita, si distinguono a loro volta tra unitari (relativiquindi ad una specica unità di prodotto o servizio) e complessivi (re-lativi a tutte le unità prodotte o a tutti i servizi erogati).

Esempi tipici di costi variabili sono:

i consumi6 di materie prime;

le provvigioni passive agli agenti;

le spese di spedizione.

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5. IL PUNTO DI PAREGGIO AZIENDALE

4. Ovviamente il fatturato dipende anche dai prezzi praticati, oltre che dalle quantità di servizi o beni venduti. Ed iprezzi dovranno tener conto dei prezzi della concorrenza. Inoltre l’IVA non è considerata in tale calcolo in quantopartita di credito / debito con l’erario.5. I costi della gestione caratteristica sono i costi correlati all’attività tipica aziendale. Sinteticamente si possonoprendere in considerazione tut ti i costi aziendali senza considerare gli oneri nanziari, gli oneri straordinari, le impostedirette.6.

Ci si riferisce più propriamente ai consumi e non ai costi di acquisto delle materie prime che potrebbero essereinvece sostenuti indipendentemente dagli ef fettivi livelli di produzione. Il legame tra le due grandezze è il seguente:CONSUMI DI M.P. = RIMANENZE INIZIALI M.P. + ACQUISTI DI M. P. – RIMANENZE FINALI M.P. .


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I COSTI FISSI, cioè quei costi il cui andamento non è correlato ai vo-

lumi di produzione/vendita, si distinguono a loro volta tra costi ssi diSTRUTTURA (costi ssi di “lungo periodo”) e costi ssi DISCREZIONALI(costi ssi di “breve periodo”).

Esempi tipici di costi ssi di STRUTTURA sono:

costi del personale amministrativo (trattasi del costo complessivocomprendente retribuzione lorda, contributi previdenziali e assicu-rativi, quota di TFR, …. );

materiale di cancelleria e materiale vario di consumo;

spese telefoniche;

energia elettrica, gas dei reparti amministrativi;

aftti passivi;

canoni di leasing;

quote di ammortamento delle immobilizzazioni.

L’esempio tipico di costo sso DISCREZIONALE è rappresentato dal-le spese pubblicitarie nel senso che il costo può essere limitato anchead un solo anno. I costi ssi di struttura tendono invece a ripetersi perpiù annualità ed una volta presa la decisione di acquisto, la stessa siripercuote per diversi esercizi successivi.

Con l’elencazione n qui sviluppata non si esaurisce la lista dei costicaratteristici aziendali perché alcuni non sono completamente ssi ocompletamente variabili.Ci si riferisce in questi casi ai costi denominati COSTI SEMIVARIABILI(cioè caratterizzati da una componente ssa, indipendente dai volumidi produzione/vendita, e una componente variabile correlata ai livelli diattività aziendale).

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Esempi di costi SEMIVARIABILI sono:

costo del personale produttivo (si pensi alla parte variabile correlataad eventuali ore straordinarie);

costo del personale commerciale (si pensi a quei contratti caratte-rizzati anche da una retribuzione variabile in funzione del raggiun-gimento di taluni target di vendita);

costo dell’energia elettrica dei reparti di produzione (prevalentemen-te variabile, ma sempre con una quota di costo sso).

Di seguito saranno presentati tre esempi di punto di pareggioaziendale relativi, rispettivamente, ad una impresa artigianale, unaimpresa commerciale (con vendita al dettaglio) e di servizi.

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PRIMO CASO:PUNTO DI PAREGGIO IN UNA IMPRESA ARTIGIANA

Per determinare il punto di equilibrio aziendale si deve cominciare conl’individuazione e la valorizzazione dei COSTI FISSI (compresa la quotassa dei costi semivariabili) previsti per lo sviluppo dell’idea di businessseguendo uno schema semplicato simile al seguente:

VOCE DI COSTOFISSO annuo

DESCRIZIONE E CALCOLO DELLATIPOLOGIA DI COSTO

VALORIZZAZIONEesempi

costi delpersonaleamministrativo

Indicare il numero di persone previsto perl’attività amministrativa, (tenendo contodella tipologia contrattuale: tempo pieno,

part time, …) e moltiplicare il tutto per ilcosto unitario per persona. Considerare,nel numero, anche i soci lavorantisebbene non sia prevista formalmente lacorresponsione di una retribuzione.

€ 25.000

costi delpersonaleproduttivo

Identicare il numero di persone e laspecica retribuzione in riferimento ailivelli di produzione considerati coerenticon le quantità di prodotti da vendere.

€ 75.000

materiale dicancelleria emateriale variodi consumo

Stima approssimativa del relativo costo € 800

energia elettrica,gas dei repartiamministrativi

In base ai metri quadri/metri cubi deilocali amministrativi; inserire anche laquota ssa dei reparti di produzione.

€ 26.000

aftti passiviIn base ai metri quadri, alla posizione edai prezzi medi di aftto della zona. € 18.000

pubblicità Identicare le modalità ed i costi specici(radio, televisione, costo dei messagi, ….). € 3.500

ammortamentodelleimmobilizzazioniIMMATERIALI

Ad esempio il 20% dei costi iniziali diimpianto (spese notarili di costituzione dellasocietà, spese di consulenza iniziali, speseper l’avviamento aziendale nel caso diacquisto di una azienda)

€ 1.000(ipotizzando costipluriennali per € 5.000)

ammortamento

delleimmobilizzazioniMATERIALI

La percentuale di ammortamento varia

da cespite a cespite. Una guida potrebbeessere rappresentata dalle aliquote scalistabilite per i diversi settori di attività.

€ 17.000Es.

mobili e arredi 12%di € 100.000 = € 12.000Automezzi 20%di € 25.000 = € 5.000

canoni di leasing

Distribuire, in base al preventivo dellasocietà di leasing, il costo nei diversiesercizi (costo complessivo / duratacontratto). La scelta del leasing rispetto adaltra forma di nanziamento deve esserecoerente con il successivo piano nanziario

€ 13.600(es. canone iniziale€ 9.000, 59 canoni mensilida€ 1.000,00)€ 68.000 / 5 (anni)

TOTALE COSTI FISSI annui stimati = € 179.900


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Per quanto riguarda i costi variabili, è necessario identicare innanzi-

tutto le tipologie di prodotti che l’azienda artigiana intende erogare. Diseguito l’analisi viene effettuata per due prodotti ma potrebbe esseresviluppata, con un opportuno foglio di calcolo, per “n” prodotti.

ELEMENTIPRODOTTO ALFA

UNA QUANTITÀPRODOTTO BETA

UNA QUANTITÀ

Costo materieprime per unità diprodotto

€ 3,00Moltiplicazione, per ogni materiaprima, tra la quantità necessariaper unità di prodotto ed il costodi acquisto per unità standard dimateria prima (es. chilogrammo,metro, litro)

€ 4,50Moltiplicazione, per ognimateria prima, tra la quantitànecessaria per unità diprodotto ed il costo diacquisto per unità standarddi materia prima (es.chilogrammo, metro, litro)

Energia elettrica

€ 0,15(tenendo conto dei consumi orariprevisti della macchina, dei tempimedi di produzione, e del costodell’energia)

€ 0,30(tenendo conto dei consumiorari previsti della macchina,dei tempi medi di produzione,e del costo dell’energia)

Provvigionipassive (es. pari al5% del prezzo divendita)

€ 0,35 € 0,45

TOTALE COSTIUNITARIVARIABILI

€ 3,50 € 5,25

Prezzo medio divendita (A)

€ 7,00 € 9,00

Margine dicontribuzioneunitario assoluto(B=prezzo medio– costi unitarivariabili)

€ 3,50 € 3,75

Margine dicontribuzioneunitario relativo(percentuale)

(C = B/A)

50,00% 41,66%


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Il passo successivo è quello di prevedere, coerentemente con i prezzi

medi di vendita, la distribuzione del fatturato annuale tra le due tipologiedi prodotti.

Si ipotizzi una distribuzione delle vendite del seguente tipo:

Prodotto ALFA = 75%, BETA = 25%.

Ne consegue una determinazione del Margine di Contribuzionerelativo medio ponderato pari a:

75% X 50% + 25% X 41,66% = 47,92% (% di fatturato dovuta al prodotto ALFA X margine di contribuzione unitario ALFA7 + % di fatturatodovuta a BETA X margine di contribuzione unitario di BETA).

Il punto di equilibrio aziendale sarà pari a:

BEP (Break Even Point) = COSTI FISSI / Margine di contribuzionerelativo medio ponderato = 179.900 / 47,92% = € 375.417

(fatturato complessivo).

A questo punto possiamo affermare che:

Il fatturato di pareggio per il prodotto ALFA sarà pari a 281.563 (parial 75% del fatturato complessivo); e le unità di prodotto da vendere

saranno 40.223 tenendo conto del prezzo medio di vendita pari a €7,00

(281.563 / 7).

Il fatturato di pareggio per il prodotto BETA sarà pari a 93.854 (pari

al 25% del fatturato complessivo); e le unità di prodotto da vendere

saranno 10.428 tenendo conto del prezzo medio di vendita pari a €

9,00 (93.854 / 9).

Tenendo anche conto della stagionalità delle vendite, si può comprendere

la fattibilità economica di massima dell’intero progetto.

7. Margine di contribuzione unitario di ALFA = (prezzo medio di vendita - costi unitari)/prezzo medio di vendita.


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SECONDO CASO:

PUNTO DI PAREGGIO IN UNA IMPRESA COMMERCIALE(DETTAGLIANTE)

La logica di sviluppo del modello è simile al caso precedente.

Per semplicità si ipotizzi di aver determinato in modo analitico i costissi aziendali il cui importo complessivo risulti pari ad € 125.000.

E’ opportuno invece analizzare più approfonditamente i costi variabilied i margini di contribuzione aziendali.

Trattandosi di un dettagliante, una analisi specica per ciascun articolorisulta pressoché impossibile da effettuare (soprattutto se è assente unsistema informativo gestionale), per cui si dovrà sviluppare l’analisi per

“famiglia” o “linea” di articoli/merci.

Ipotizziamo che sia prassi per l’impresa calcolare il prezzo di vendita aldettaglio di una specica linea di prodotti (chiamata per es. GAMMA)utilizzando il seguente semplice calcolo:

costo di acquisto della merce (senza IVA) + “ricarico” 150%

Pertanto se un articolo della linea GAMMA viene acquistato (IVA esclu-sa) ad € 20,00, il suo prezzo di vendita (IVA inclusa) sarà di € 50,00.

Per calcolare il margine di contribuzione dell’esempio, è necessarioscorporare innanzitutto l’IVA (ipotesi al 20%) dal prezzo di vendita equindi calcolare il margine di contribuzione assoluto e relativo:

Prezzo di vendita al netto di IVA € 41,67 (50 / 1,20)Costo di acquisto € 20,00Margine di contribuzione assoluto € 21,67Margine di contribuzione relativo 52% (21,67 / 41,67)8

Pertanto applicare una “ricarica” ad una famiglia di articoli del150% equivale, nel punto di pareggio, ad applicare un margine dicontribuzione relativo del 52%.

8. (Costo di vendita al netto di IVA - costo di acquisto)/costo di vendita al netto di IVA.


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A questo punto ipotizziamo che le famiglie di articoli con diverse “rica-

riche” siano solamente due: GAMMA (sopra analizzata) e DELTA (per laquale si ipotizzi che ricarica applicata sia del 100% a cui corrisponde unmargine di contribuzione relativo del 40%9).

Si ipotizzi inoltre che siano previste due operazioni di “svendita” nel-l’arco di un anno con uno sconto medio sul prezzo di vendita per GAM-MA del 30% e per DELTA del 20%.

Pertanto dal punto di vista dei risultati economici l’analisi della margi-nalità dovrà essere sdoppiata per ciascuna linea secondo la seguente

tabella.

GAMMAprezzo pieno

GAMMAin svendita

DELTAprezzo pieno

DELTAin svendita

A) Costo diacquisto (esempio) € 20,00 € 20,00 € 10,00 € 10,00

B) Prezzo venditalordo IVA € 50,00

€ 35,00(sconto 30%) € 20,00

€ 16,00(sconto 20%)

C) Prezzo venditanetto IVA € 41,67 € 29,17 € 16,67 € 13,33

D) Margine dicontribuzioneassoluto

€ 21,67 € 9,17 € 6,67 € 3,33

E) Margine dicontribuzionerelativo

52 % 31% 40% 25%

Inne per determinare il punto di pareggio aziendale è necessario ipo-tizzare le “quote di fatturato” di ciascuna linea al ne di determinare ilmargine di contribuzione medio ponderato aziendale.Se si ipotizza che la quota di fatturato di GAMMA sia pari al 60% (di cuiil 15% realizzato con svendita) e di DELTA sia pari al restante 40% (di

cui il 10% realizzato con svendita) è possibile determinare il punto dipareggio aziendale nel seguente modo:

9. Seguendo l’esempio di prima si ottiene: se il costo di acquisto € 10,00, prezzo di vendita IVA compresa € 20,00,prezzo al netto di IVA € 16,67 (20/1,20), margine di contribuzione € 6,67, margine di contribuzione relativo 40%(6,67/16,67).


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Margine di Contribuzione relativo medio ponderato pari a:

45% X 52% + 15% X 31% + 30% X 40% + 10% X 25% = 42,55%(% di fatturato dovuta al prodotto GAMMA prezzo pieno X margine di contribuzione unitario GAMMA prezzo pieno +% di fatturato dovuta al prodotto GAMM in svendita X margine di contribuzione unitario GAMMA in svendita +% di fatturato dovuta al prodotto DELTA prezzo pieno X margine di contribuzione unitario DELTA prezzo pieno +% di fatturato dovuta al prodotto DELTA in svendita X margine di contribuzione unitario DELTA in svendita)


BEP (Break Even Point) = COSTI FISSI / Margine di contribuzio-ne relativo medio ponderato = 125.000 / 42,55% = € 293.772(fatturato complessivo).


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28

TERZO CASO:

PUNTO DI PAREGGIO IN UNA IMPRESA DI SERVIZI Per semplicità si ipotizzi di aver determinato in modo analitico i costissi aziendali il cui importo complessivo risulti pari ad € 285.000.E’ opportuno anche in questo caso analizzare più approfonditamente iprezzi di vendita, i costi variabili ed i margini di contribuzione aziendali.Nel caso specico una impresa di servizi è quasi sempre caratterizzatada un prezzo di vendita orario stabilito dal mercato o dagli ordini pro-fessionali (si pensi ad esempio alle tariffe indicate dagli ordini dei dot-tori commercialisti, degli ingegneri, degli avvocati, …) per cui la logicadi analisi è orientata all’approfondimento delle marginalità in funzionedelle diverse tariffe applicate. Per quanto riguarda i costi variabili, glistessi possono far riferimento al costo orario sostenuto per l’utilizzodi risorse esterne ovvero al costo orario del personale interno qualoravenga considerato come costo variabile.

In riferimento al costo orario del personale interno, lo stesso deve es-sere calcolato rapportando il costo annuo complessivo con il numero diore dedicate all’attività di consulenza (attività produttiva) da ciascunoperatore. E’ noto infatti che una percentuale del tempo viene dedicatoall’attività cosiddetta “improduttiva” cioè non orientata alla clientela perlo svolgimento di attività accessoria di formazione, di analisi, di predi-sposizione di preventivi, di marketing, ecc. .

Pertanto se il costo annuo di un consulente junior è pari a € 36.000,il numero di ore effettivamente svolte è 1.760 e la percentuale di oreimproduttive, come sopra identicate, è pari al 20%, la tariffa oraria dicosto variabile può essere così determinata:

36.000 / 1.40810 = € 25,57(costo annuo/ora produttiva)

Ipotizzando tariffe diversicate per consulenti junior, senior e partnerspari, rispettivamente a € 60, € 80 e € 100 è possibile sviluppare la se-

guente scheda:

10.

Le ore improdut tive risulterebbero pari a 352 e pertanto 1.760 – 352 = 1.408.


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29

CONSULENTE

JUNIOR(INTERNO)

CONSULENTE

SENIOR

CONSULENTE

PARTNER

Tariffe orarie divendita applicate alnetto di IVA

€ 60 € 80 € 100

Costi orari variabili € 25,57 € 45 € 70

Margini assoluti orari € 34,43 € 35 € 30

Margini relativi 57% 44% 30%

Se mediamente, in ogni intervento di consulenza, si può riscontrare un65% delle ore effettuate dai consulenti junior, un 25% dai consulenti se-

nior ed un 10% dai partners, allora il margine di contribuzione medioponderato risulterà pari a:

65% X 57% + 25% X 44% + 10% X 30% = 51,05%(% incidenza media ore effettuate da Cons. Junior X margine di contribuzione unitario Cons. Junior +% incidenza media ore effettuate da Cons. Senior X margine di contribuzione unitario Cons. Senior +% incidenza media ore effettuate da Cons. Partner X margine di contribuzione unitario Cons. Partner)

con una tariffa media oraria per consulenza pari a:

65% X 60 + 25% X 80 + 10% X 100 = € 69(% incidenza media ore effettuate da Cons. Junior X costo orario Cons. Junior +% incidenza media ore effettuate da Cons. Senior X costo orario Cons. Senior +% incidenza media ore effettuate da Cons. Partner X costo orario Cons. Partner)


BEP (Break Even Point) = COSTI FISSI / Margine di contribuzio-ne relativo medio ponderato = 285.000 / 51,05% = € 558.276(fatturato complessivo).

Per raggiungere tale obiettivo è necessario fatturare complessivamente8.091 ore (558.276 / 69) di cui relative a:

Junior h. 5.259 (65%)

Senior h. 2.023 (25%)Partner h. 809 (10%)

Tenendo conto delle ore improduttive, nonché delle ore medie annue comples-sive per ogni “categoria” di consulenti, è possibile anche calcolare il “fabbiso-gno” numerico di personale interno (ovvero di consulenti esterni).


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30

FISSAZIONE DI UN PREZZO REMUNERATIVO

E’ opportuno ricordare che lo strumento DI DETERMINAZIONE DELPUNTO DI PAREGGIO può essere utilizzato anche una volta ssatol’obiettivo di reddito operativo. Per reddito operativo si intende ladifferenza tra i ricavi caratteristici ed i costi caratteristici senza quin-di considerare i ricavi non caratteristici (esempio: introiti dell’attivitàimmobiliare, costi straordinari) e i costi non caratteristici (esempio:interessi passivi, costi straordinari e imposte).

La formula in precedenza utilizzata si modicherebbe come segue:

FATTURATO OBIETTIVO = (COSTI FISSI + OBIETTIVO DI REDDITOOPERATIVO) / Margine di contribuzione relativo medio ponderato.

Di seguito si riportano i fatturati da raggiungere nell’ipotesi di con-seguimento del reddito operativo pari ad € 45.000 in tutti e tre i casisopra esaminati.

IMPRESAARTIGIANA

IMPRESACOMMERCIALE

IMPRESASERVIZI

Totale costi ssi € 179.900 € 125.000 € 285.000

Margine di contribuzionemedio ponderato 47,92% 42,55% 51,05%

Punto di pareggio(espresso in termini difatturato annuo)

€ 375.417 € 293.772 € 558.276

Obiettivo espressoin termini di redditooperativo

€ 45.000 € 45.000 € 45.000

Fatturato annuo peril raggiungimentodell’obiettivo

€ 469.324 € 399.530 € 646.425

Tasso di crescita delfatturato rispetto alfatturato di pareggio

+ 25% + 36% + 16%

L’ultima riga della tabella precedente ci permette di elaborare le se-guenti considerazioni:

ssato un determinato obiettivo di reddito, il tasso di crescita delfatturato necessario per raggiungerlo (rispetto al fatturato di equili-brio) è tanto più alto quanto più basso è il margine di contribuzionemedio ponderato;

•


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31

la crescita del fatturato può essere ottenuta o intervenendo sulle

quantità vendute, oppure intervenendo sul lato dei margini di con-tribuzione (cioè aumentando il prezzo di vendita e/o riducendoi costi variabili).

Un’ultima considerazione ritengo opportuna, e si riferisce al “quantum”di reddito operativo ssato come obiettivo.

In altri termini la questione potrebbe essere così posta: a quanto dovreb-be ammontare il reddito operativo in una impresa efciente?

Evidentemente una risposta univoca non può essere data perché dipendedalle caratteristiche dall’andamento del settore in cui opera l’azienda, dalledimensioni aziendali nonché da altre variabili di tipo macroeconomico (eco-nomia italiana e internazionale, tassi di interesse, …).

In questo contesto ritengo opportuno soffermarmi sulle caratteristi-che del settore e sulle dimensioni aziendali (in particolare fatturato ecapitale investito) da utilizzare come parametro per la congrua deter-minazione del reddito operativo, in particolare ricorrendo all’analisi dibenchmarking.

Più precisamente fatturato e capitale investito sono “legati” al redditooperativo attraverso il calcolo di due noti indici di bilancio:

ROI (rapporto Reddito Operativo /Capitale investito);ROS (rapporto Reddito Operativo /Fatturato)

Conoscendo i valori medi di settore11 di tali indici è possibile determinareil reddito operativo di riferimento dell’azienda.

Ad esempio se in un determinato settore gli indici medi sono pari a:

ROI = 12%

ROS = 8%

•

••

11. L’analisi di settore può essere reperita facilmente, a costi contenuti, utilizzando i reports di società specializzatein analisi di bilancio (cerved, bilanciitalia, ..) facilmente reperibili in internet.


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32

e il capitale investito inizialmente nell’azienda è pari ad € 350.000 (per es.

immobilizzazioni e scorte) allora il risultato operativo considerato “congruo”potrebbe essere allineato a quello del settore di appartenenza e cioè:

€ 350.000 X 12% = € 42.000 obiettivo di reddito operativo

Dopo aver calcolato il fatturato per raggiungere l’obiettivo (come indi-cato all’inizio del presente paragrafo) è possibile calcolare il ROS (rap-portando € 42.000 con il nuovo fatturato appena determinato) per po-terlo confrontare con il ROS di settore.

Inne confrontando il ROS dell’azienda con quello del settore è possi-bile vericare se la struttura dei costi (ssi e variabili) è “allineata” conquella di settore.


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33

L’EQUILIBRIO ECONOMICO, FINANZIARIOE PATRIMONIALE.

Come anticipato in precedenza, al ne di predisporre al meglio la partenumerica del business plan, è utile disporre di un buon software chepermetta di gestire, per un orizzonte temporale di 3 – 5 anni, gli inevi-tabili “intrecci contabili” tra le tre dimensioni di analisi:

ECONOMICA;

FINANZIARIA;

PATRIMONIALE.

Un esempio di tali intrecci può essere ben rappresentato dal successivoesempio.

Per svolgere l’attività di produzione necessitano taluni beni strumentali(es. macchinari) il cui pagamento può avvenire alternativamente:

a. in contanti con denaro dei soci

(effetto economico = ammortamento annuo – effetto nanziario =credito per IVA – effetto patrimoniale = capitalizzazione del bene edaumento del patrimonio netto);

b. mediante stipula di un contratto di leasing (effetto economico= canoni di leasing annui (comprensivi degli interessi) – effettonanziario = IVA “diluita” durante il contratto, uscita nanziariaimmediata per il maxicanone e uscita nanziaria periodica a frontedelle fatture della società di leasing – effetto patrimoniale = nes-suna capitalizzazione del bene);

c. mediante accensione di un contratto mutuo(effetto economico = ammortamenti annui sul bene e interessipassivi sul prestito – effetto nanziario = IVA “concentrata” al-l’acquisto del bene, uscite nanziarie periodiche secondo il piano diammortamento nanziario del prestito – effetto patrimoniale =capitalizzazione del bene e aumento dell’indebitamento aziendalecon rischi di sottocapitalizzazione aziendale).

•

•

•

6. PARTE NUMERICA DEL MODELLODI BUSINESS PLAN:


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34

Come si può ben immaginare, la simulazione tra le diverse alternati-

ve risulta molto difcoltosa se non si dispone di un software “ad hoc”.Senza contare poi che in fase di start up gli investimenti e le condizionidi nanziamento sono molteplici come pure le condizioni di incasso daiclienti e di pagamento ai fornitori.Si riassumono di seguito le principali indicazioni richieste dai principalisoftware in circolazione:

ASPETTI GENERALInome dell’impresa, sede e codice scale;

la data di chiusura dell’ultimo bilancio (se impresa già esistente);

il numero dei bilanci consuntivi e la durata dei relativi esercizi (seimpresa già esistente);

il numero di bilanci previsionali da elaborare (consigliabile 5 eser-cizi per vedere le proiezioni degli effetti a “regime” del progetto diimpresa);

la durata degli esercizi previsionali (per esempio il primo esercizio

potrebbe non coincidere con una annualità se la società è statacostituita durante l’anno).

ASPETTI ECONOMICILa logica di sviluppo della parte quantitativa economica ripercorre leseguenti fasi:

inserimento del fatturato previsto per il primo esercizio previsiona-le, e del tasso di crescita dei ricavi per gli anni successivi;

inserimento per ciascun costo di natura VARIABILE della percen-tuale di incidenza rispetto al fatturato;

inserimento, per i costi FISSI, degli importi assoluti per ciascu-na annualità (spesso si inseriscono dei valori assoluti crescenti perrecuperare l’effetto inazione attesa). La gestione degli ammorta-menti proviene invece dalle ipotesi di acquisto delle immobilizza-zioni sviluppate nell’analisi PATRIMONIALE (dove spesso vengonorichieste le aliquote di ammortamento per ciascuna categoria di

•

••

•

•

•

•

•


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35

immobilizzazione);

l’inserimento dei costi nanziari viene riportato in “automatico”dalla gestione FINANZIARIA nella quale è necessario specicare itassi di interesse passivi previsti per le diverse operazioni di nan-ziamento (suddividendo spesso i tassi tra scoperti a breve e tassisu operazioni a medio lungo termine);

l’inserimento delle imposte avviene, nella gran parte dei casi, at-traverso la scelta di due aliquote (una per l’IRES e una per l’IRAP)con le rispettive basi imponibili. Può essere utile, per la presenzafrequente di costi indeducibili scalmente, utilizzare aliquote di im-

posta leggermente superiori a quelle prestabilite

12

.

ASPETTI PATRIMONIALIE’ opportuno valorizzare le immobilizzazioni durevoli identicandolee raggruppandole per categorie omogenee (mobili e arredi, impiantispecici, impianti generici, immobili strumentali,……. ) assegnando lerelative aliquote di ammortamento scale. Fondamentale è distribuirenel tempo gli acquisti secondo i fabbisogni produttivi. In tale contestoviene spesso richiesta l’aliquota IVA delle immobilizzazioni per poterevidenziare in modo corretto l’effetto nella gestione FINANZIARIA.

ASPETTI FINANZIARIGli aspetti nanziari rappresentano l’anello di congiunzione delle scelteoperative economiche e patrimoniali.

E’ possibile, al riguardo evidenziare almeno tre linee di fondo di appro-fondimento di questa tematica.

1) COMBINAZIONE CAPITALE PROPRIO e CAPITALE DI CREDITO = una pri-ma scelta fondamentale riguarda i versamenti (o i conferimenti) deisoci rispondendo alle domande QUANTO? e QUANDO ? In riferimentoalla prima domanda si può senza dubbio rilevare che l’ammontare dicapitale proprio deve essere proporzionato al capitale investito e alcapitale richiesto a terzi (banche e società di leasing). Un rapportoequilibrato capitale proprio/capitale di credito dovrebbe esseredi 1:1 o 1:2. Rapporti con divisori più alti sono quasi sempre accompa-gnati da richieste di garanzie personali o reali da parte dei nanziatori

•

•

12. Per esempio utilizzare per l’IRES il 36% in luogo del 33% effettivo e per l’IRAP il 4,50% in luogo del 4,25%.


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36

esterni che compensano “fuori bilancio” lo squilibrio delle fonti. Il mo-

mento in cui erogare il capitale è inevitabilmente legato al momento disostenimento degli investimenti durevoli (e quindi non necessariamen-te deve essere concentrato all’inizio del progetto).

2) Tipologia di nanziamenti a MEDIO/LUNGO TERMINE = una volta determinata la combinazione capitale proprio /capitale diterzi, la quota di investimenti durevoli non nanziata dai soci dovrà es-sere nanziata dai nanziatori esterni. Le scelte riguardano: la tipologiadi nanziamento (leasing o mutuo), la durata, le modalità di rimborsodelle quote di capitale ed il tasso effettivo dell’operazione tenendo anche

conto delle spese accessorie dell’operazione stessa.

3) Un ulteriore aspetto nanziario, spesso sottovalutato dai piccoli im-prenditori, è correlato a quello che in dottrina viene chiamato “fab-bisogno di capitale circolante”. Tale aspetto è strettamente connessoalla variabile CREDITI VERSO I CLIENTI (cioè ai tempi medi di in-casso delle fatture oltre che all’aliquota IVA applicata), alla variabileRIMANENZE (cioè ai tassi di rotazione e alle politiche aziendali degliapprovvigionamenti) alla variabile DEBITI VERSO I FORNITORI (cioèai tempi medi di pagamento delle fatture oltre che all’aliquota IVAapplicata). E’ evidente, ad esempio, che tempi lunghi di incasso deiclienti accompagnati da una bassa rotazione del magazzino fanno cre-scere il fabbisogno di capitale circolante a fronte del quale si renderan-no necessari nanziamenti a BREVE TERMINE del sistema creditizio.

L’output del modello quantitativo consiste nella predisposizione delconto economico, dello stato patrimoniale e dei ussi nanziari per i 3- 5 anni successivi alla costituzione dell’impresa.

Dall’analisi combinata dei tre prospetti è possibile comprendere la so-stenibilità complessiva dell’intero progetto e nel caso in cui taluni in-

dicatori (indici di bilancio) evidenziassero delle “anomalie” si dovrebbeopportunamente modicare il business plan al ne di eliminare situa-zioni di potenziale squilibrio.

Una volta avviata l’iniziativa lo stesso potrà sicuramente rappresentareuna guida per monitorare costantemente i risultati raggiunti e prenderele opportune azioni correttive.


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37

PER LA COMPRENSIONE DEI LEGAMI

ECONOMICI PATRIMONIALI E FINANZIARI

Nelle pagine seguenti sono riportati dei prospetti numerici, elaborati condati casuali, attraverso i quali è possibile comprendere i principali legamiquantitativi intercorrenti tra le variabili economiche, patrimoniali e nan-ziarie di una impresa.

Per l’ipotetica società “X” infatti è stato predisposto:- un prospetto relativo agli impieghi e alle fonti (aspetti patri-

moniali e nanziari) di start up;- un prospetto di conto economico riclassicato (aspetti economici);- un prospetto per l’analisi del punto di pareggio aziendale;

In particolare nelle successive tabelle si evidenziano le principali carat-teristiche dei primi due prospetti.

IMPIEGHI E FONTI PER START UP

Tale prospetto evidenzia la struttura patrimoniale e nanziaria dell’azienda nel momento incui sta per iniziare l’attività operativa.Dovrebbe contenere quindi gli investimenti (impieghi) e i correlati nanziamenti (fonti) necessariper “far partire” l’attività dell’azienda.

Per questo motivo non sono riportati crediti verso clienti, debiti verso fornitori e fonti bancariea breve termine che sono voci “tipiche” dell’azienda già in funzionamento.

Impieghi e fonti NOTE

ImmobilizzazioniImmateriali

Trattasi dei costi pluriennali sostenuti al momento della costituzionedell’azienda il cui costo viene ammortizzato in più esercizi

ImmobilizzazioniFinanziarie

Impieghi durevoli di liquidità (cauzioni versate per immobile inlocazione)

ImmobilizzazioniMateriali

Trattasi dei costi di acquisto dei beni strumentali il cui costoviene ammortizzato in più esercizi in base alle diverse aliquote diammortamento

Materiale varioTrattasi di investimenti in capitale circolante (cioè a velocerotazione) necessari per la costituzione di un magazzino inizialeminimo di merce e piccole attrezzature per iniziare l’attività

Crediti per IVA

Trattasi del credito IVA correlato agli acquisti di beni e servizisostenuti nella fase iniziale dell’attività. Tale credito potrebbeessere ridotto ricorrendo, per esempio, a nanziamenti medianteleasing (in tal caso infatti l’uscita nanziaria per IVA verrebbedistribuita per tutta la durata del contratto di leasing)

Versamenti sociTrattasi dei mezzi propri versati dai soci a titolo di capitale sociale.Hanno quindi un carattere durevole e non possono, tranne casieccezionali, essere restituiti

Finanziamento soci

Trattasi di nanziamenti effettuati dai soci che possono essere a caratteretemporaneo (prestito) o durevole (versamento a “fondo perduto” oin conto capitale). Nel primo caso ed in presenza di un consolidatoequilibrio economico/nanziario nel tempo, tale somme potranno essererestituite ai soci (di fatto quindi tale fonte verrebbe sostituita nel tempodall’autonanziamento aziendale)

Debiti nanziari

Trattasi del prestito volto a nanziare gli investimenti materiali durevoli.La scadenza di tale prestito dovrà essere “correlata” alla vita utile

stimata dei beni strumentali acquistati. Potrebbe trattarsi anche di unnanziamento mediante stipula di un contratto di leasing

7. ESEMPIO NUMERICO


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CONTO ECONOMICO RICLASSIFICATOA MARGINE DI CONTRIBUZIONE

Tale prospetto evidenzia la redditività prospettica dell’azienda nei primi tre periodi di attivitàoperativa.La struttura a scalare e con le proiezioni triennali dovrebbe aiutare a comprendere i marginidi redditività aziendali attesi in presenza del vericarsi delle ipotesi sottostanti. La struttura acosti ssi / variabili è coerente con l’analisi del punto di pareggio aziendale

Impieghi e fonti NOTE

RicaviI ricavi devono essere analizzati per “prodotto/servizio” e devonoriettere le ipotesi di fondo in riferimento alle quantità vendute ed ai prezzi medi di vendita

Costi variabiliesterni

Derivano da un analisi analitica della composizione dei costi variabiliin termini di prodotto tra le quantità necessarie per la produzione delprodotto/servizio ed i costi medi di acquisto stimati

Costo delpersonale

Trattasi dei costi complessivo del personale comprensivo deglioneri diretti ed indiretti (la quantità e qualità del personale dovràevidentemente essere coerente con i volumi di produzione stimati).E’opportuno anche inserire eventuali costi “fgurativi ” del personale inriferimento all’attività svolta dai soci d’opera

Ammortamenti Rappresentano quote di costi materiali e immateriali determinateapplicando le speciche aliquote

Oneri nanziari

Si distingue tra oneri nanziari relativi al nanziamento del capitalecircolante (considerati oneri variabili correlati al fatturato) e oneri nanziarisul prestito a medio termine (stimato sulla base del piano di ammortamentodella banca)

ImposteIl livello delle imposte dirette è difcile da stimare e dipende dalla formagiuridica dell’impresa e dalle quote di indeducibilità dei costi. Potrebbeessere opportuna una ulteriore suddivisione con l’evidenziazione specicadell’IRAP

Cash Flow

Quest’ultima riga, aggiunta, del conto economico facilita la comprensionedei legami economici e nanziari. Il cash ow viene denito comesomma dell’utile più gli ammortamenti e rappresenta una misuradell’autonanziamento dell’azienda, cioè della “potenzialità” a generareussi nanziari. Nelle righe sottostanti si ipotizza anche un “impiego” delusso: destinato al rimborso di prestiti precedenti, a nuovi investimenti,all’autonanziamento per rafforzare patrimonialmente la società edinne per poter essere distribuito ai soci.


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39

ESEMPIO DI BUSINESS PLAN

Nelle pagine successive si riporta un esempio concreto di Business Plan relativo ad

una azienda funzionante che intende effettuare un nuovo investimento (macchina-rio) molto costoso da nanziare ricorrendo alla stipula di un contratto di Leasing.

Il piano riporta sia la parte qualitativo-descrittiva che quella quantitativa. Inparticolare l’output del modello quantitativo viene sintetizzato, per ragioni dispazio, negli ultimi due prospetti di sintesi.

SOCIETA’ X IMPIEGHI E FONTI PER START UP

€ %

IMPIEGHI

IMMOBILIZZAZIONI IMMATERIALI 6.650

Spese costituzione 2.000

allacciamento servizi 3.000

manutenzione su beni di terzi 1.000

spese agenzia procacciamento locale 650

IMMOBILIZZAZIONI FINANZIARIE 1.980

crediti per cauzioni 1.980

IMMOBILIZZAZIONI MATERIALI 53.150macchinari:

macchinario 1 40.000

macchinario 2 7.500

furgone (usato) 4.400

macchinario 3 1.250

INVESTIMENTI IN CAPITALE CIRCOLANTE 4.000

materiale vario 4.000

crediti per IVA

TOTALE CAPITALE INVESTITO 65.780

FONTI

MEZZI PROPRI 30.155

VERSAMENTO SOCIO ROSSI 10.000

VERSAMENTO SOCIO BIANCHI -

FINANZIAMENTO SOCI 20.155

DEBITI FINANZIARI

PRESTITO: durata 4 anni 35.625 35.625

TOTALE FONTI DI FINANZIAMENTO 65.780


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40

S O C I E T A ’ X

C O N T O E C O N O M I C O R I C L A S S I F I C A T O A M A R G I N E D I C O N T R I B U Z I O N E

E s e r c i z i o

I p o t e s i

3 1 - D e c - 0 7

3 1 - D e c - 0 8

3 1 - D e c - 0 9

€

%

€

%

€

%

R I C A V I 1

1 1 8 . 8

4 4

4 8 %

1 3 6 . 6

7 1

4 8 %

1 5 7 . 1 7

1

4 8 %

R I C A V I 2

2 8 . 0

2 1

5 2 %

1 4 7 . 2

2 4

5 2 %

1 6 9 . 3 0

8

5 2 %

V A L O R E D E L L A P R O D U Z I O N E

2 4 6 . 8 6 5

1 0 0 %

2 8 3 . 8 9

5

1 0 0 %

3 2 6 . 4 7

9

1 0 0 %

C o s t i v

a r i a b i l i e s t e r n i

1 1 5 . 5

8 1

4 7 %

1 3 2 . 9

1 8

4 7 %

1 5 2 . 8 5

6

4 7 %

A c q u i s t o m a t e r i e p r i m e

7 0 %

R I C A V I 1

8 9 . 6

1 5

3 6 %

1 0 3 . 0

5 7

4 2 %

1 1 8 . 5 1

5

4 8 %

A l t r i c

o s t i e

s t e r n i

6 % R I C A V I 2

7 . 6

8 1

3 %

8 . 8

3 3

4 %

1 0 . 1 5

8

4 %

M a t e r i a l e d i c o n s u m o

5 %

R I C A V I 1

5 . 9

4 2

2 %

6 . 8

3 4

3 %

7 . 8 5

9

3 %

p e

r d i t e s u c r e d i t i s t i m a t e

5 % s

u f a t t u r a t o

1 2 . 3

4 3

5 %

1 4 . 1

9 5

6 %

1 6 . 3 2

4

7 %

M

A R G I N E D I

C O N T R I B U Z I O N E

1 3 1 . 2 8 4

5 3 %

1 5 0 . 9 7

6

5 3 %

1 7 3 . 6 2

3

5 3 %

C o s t i f s s i g e n e r a l i

2 9 . 0 4 0

1 2 %

3 0 . 2 0

2

1 1 %

3 1 . 4 1

0

1 0 %

a f

t t o e c o n d o m i n i o

7 . 9

2 0

8 . 2

3 7

8 . 5 6

6

e n

e r g i a e l e t t r i c a

7 . 2

0 0

7 . 4

8 8

7 . 7 8

8

R i s c a l d a m e n t o

2 . 4

0 0

2 . 4

9 6

2 . 5 9

6

S p e s e t e l e f o n i c h e

6 . 0

0 0

6 . 2

4 0

6 . 4 9

0

A s s i c u r a z i o n i f u r t o i n c e n d i o

1 . 8

0 0

1 . 8

7 2

1 . 9 4

7

S p e s e a m m i n i s t r a t i v e

1 . 9

2 0

1 . 9

9 7

2 . 0 7

7

S p e s e p o s t a l i e

c a n c e l l e r i a

1 . 8

0 0

1 . 8

7 2

1 . 9 4

7

C o s t i d e l p e r s o n a l e

2 8 . 2 0 0

1 1 %

3 1 . 5 8

4

1 1 %

3 5 . 3 7

4

1 1 %

d i p e n d .

1

1 8 . 0

0 0

2 0 . 1

6 0

2 2 . 5 7

9

d i p e n d .

2

3 . 0

0 0

3 . 3

6 0

3 . 7 6

3

S o c i o B i a n c h i

7 . 2

0 0

8 . 0

6 4

9 . 0 3

2


41/48

41

M

A R G I N E O P E R A T I V O L O R D O

( E

B I T D A )

M O L

7 4 . 0 4 4

3 0 %

8 9 . 1 9

1

3 1 %

1 0 6 . 8 3

9

3 3 %

A m m o r t a m e n t i

1 5 . 4 8 2

6 %

1 5 . 4 8

2

6 %

1 5 . 4 8

2

5 %

A m m o r t a m e n t i I

M M A T E R I A L I

3 3 % S

U I N V E S T I M .

2 . 1

9 5

2 . 1

9 5

2 . 1 9

5

A m m o r t a m e n t i M

A T E R I A L I

2 5 % S

U I N V E S T I M .

1 3 . 2

8 8

1 3 . 2

8 8

1 3 . 2 8

8

R I S U L T A T O O P E R A T I V O

( E

B I T )

5 8 . 5 6 2

2 4 %

7 3 . 7 0

9

2 6 %

9 1 . 3 5

7

2 8 %

F I N A N Z I A M E N T O D E L L A

P R O D U Z I O N E

O n e r i

n a n z i a r i p

a r i a

l 1 , 5

%

F A

T T U R A T O

3 . 7

0 3

1 , 5

%

4 . 2

5 8

1 , 5

%

4 . 8 9

7

1 , 5

%

O n e r i

n a n z i a r i s

u p r e s t i t o

c o m e d a p r o s p e t t o

b a n c a

2 . 4

0 0

1 . 8

0 0

1 . 2 0

0

R I S U L T A T O L O R D O

5 2 . 4 5 9

2 1 %

6 7 . 6 5

0

2 4 %

8 5 . 2 6

0

2 6 %

I m

p o s t e s u l r e d d i t o

4 0 % s

u l r i s u l t a t o

l o r d o

2 0 . 9

8 3

9 %

2 7 . 0

6 0

1 0 %

3 4 . 1 0

4

1 0 %

R I S U L T A T O N E T T O

3 1 . 4 7 5

1 3 %

4 0 . 5 9

0

1 4 %

5 1 . 1 5

6

1 6 %

c a

s h o w

4 6 . 9 5 7

5 6 . 0 7

2

6 6 . 6 3

8

d e s t i n a t o

a l l ’ A u t o f n a n z i a m e n t o ( v e d i

i m p i e g h i e f o n t i )

2 0 . 1 5 5

d e s t i n a t o a l r i m b o r s o

( q u o t a c a p i t a l e d e l p r e s t i t o )

8 . 0 0 0

9 . 0 0

0

1 0 . 0 0

0

d e s t i n a t o a n u o v i

i n v e s t i m e n t i

5 . 0 0

0

1 5 . 0 0

0

e v e n t u a l m e n t e d i s t r i b u i b i l e

1 8 . 8 0 2

4 2 . 0 7

2

4 1 . 6 3

8

I P O T E S I P E R E S E R C I Z I 2 0 0 8 e 2 0 0 9

2 0 0 8

2 0 0 8

T A S S O C R E S C I T A V A L O R E

D E L L A P R O D U Z I O N E

1 5 %

1 5

%

I N

C I D E N Z A C O S T I V A R I A B I L I

C O S T .

C O S T .

T A S S O C R E S C I T A C O S T I F I S S I

G E N E R A L I

4 %

4

%

T A S S O C R E S C I T A

R E T R I B U Z I O N E S O C I

1 2 %

1 2

%

A M M O R T A M E N T I

C O S T .

C O S T .

I N

C I D E N Z A O N E R I

F I N A N Z I A R I

C O S T .

C O S T .

I N

C I D E N Z A I M P O S T E

C O S T .

C O S T .


42/48

42

S O C I E T A ’ X

A N A L I S I D E L P U

N T O D I P A R E G G I O A Z I E N D A L E

E s e r c i z i o

3 1 - D e c - 0 6

3 1 - D e c - 0 7

3 1 - D e c - 0 8

R I C A V I

€ 2 4 6 . 8 6 5

€ 2 8 3 . 8 9 5

€ 3 2 6 . 4 7 9

C O S T I V A R I A B I L I :

E S T E R N I

€ 1 1 5 . 5

8 1

€ 1 3 2 . 9

1 8

€ 1 5 2 . 8

5 6

O N E R I F I N A N Z I A R I

v a r i a b i l i

€ 3 . 7

0 3

€ 4 . 2

5 8

€ 4 . 8

9 7

€ 1 1 9 . 2 8 4

€ 1 3 7 . 1 7 7

€ 1 5 7 . 7 5 3

M

A R G I N E D I C O N T R I B U Z I O N E ( M D C )

€ 1 2 7 . 5 8 1

€ 1 4 6 . 7 1 8

€ 1 6 8 . 7 2 5

M

D C M E D I O P O N D E R A T O ( M D C /

R I C A V I )

5 2 %

5 2 %

5 2 %

C O S T I F I S S I

G E N E R A L I

€ 2 9 . 0

4 0

€ 3 0 . 2

0 2

€ 3 1 . 4

1 0

P E R S O N A L E

€ 2 8 . 2

0 0

€ 3 1 . 5

8 4

€ 3 5 . 3

7 4

A M M O R T A M E N T I

€ 1 5 . 4

8 2

€ 1 5 . 4

8 2

€ 1 5 . 4

8 2

I M P O S T E ( s o l o i r a p

s u p e r s . e i n t e r e s s i p a s s . )

€ 1 . 4

5 8

€ 1 . 6

0 0

€ 1 . 7

6 3

O N E R I F I N A N Z I A R I

f s s i

€ 2 . 4

0 0

€ 1 . 8

0 0

€ 1 . 2

0 0

€ 7 6 . 5 8 0

€ 8 0 . 6 6 7

€ 8 5 . 2 2 8

B E P ( r i s u l t a t o e c o n o m i c o a l l o r d o I R E S )

€ 1 4 8 . 1 8 0

€ 1 5 6 . 0 8 9

€ 1 6 4 . 9 1 4

M

A R G I N E D I S I C U R E Z Z A

( R

I C A V I - B E P ) / R I C A V I

I n

d i c a t o r e c h e e s p r i m e d i q u a n t o p u ò r i d u r s i i l f a t t u r a t o p e r

n o n e s s e r e i n p e r d i t a

4 0 %

4 5 %

5 0 %


43/48

43

S I M U L A Z

I O N E S E M P L I F I C A T A

V A R I A B I L I D A S I M U L A R E

R I S U L T A T O D E L L

A S I M U L A Z I O N E

c o n s .

p r e v

p r e v

p r e v

S I T U A Z I O N E

P A T R I M O N I A L E

d i c . - 0 5

D e c - 0 6

D e c - 0 7

D e c - 0 8

A T T I V O

D

e c - 0 5

D e c - 0 6

D e c - 0 7

D e c - 0 8 P A S S I V O

D e c - 0 5

D e c - 0 6

D e c - 0 7

D e c - 0 8

M e

s i

1 2

1 2

1 2

1 2

L i q u i d i t à i m m e d .

5 5 . 6

8 8

3 3 . 0

3 3

1 7 . 7

7 8

2 2 . 9 9

7 B a n c h e

7 4 . 3

1 2

- 0

- 0

- 0

F a

t t u r a t o

1 . 5

0 6 . 6

4 3 1 . 5

6 6 . 9

0 9 1 . 6

2 9

. 5 8 5 1 . 6

9 4 . 7

6 8

C l i e n t i

6

7 8 . 3

6 0

6 9 4 . 0

3 3

7 2 1 . 7

9 4

7 5 0 . 6 6

6 F o r n i t o r i

2 8 5 . 8

1 1

3 1 3 . 9

5 6

3 2 6 . 5

1 5

3 3 9 . 5

7 5

D i v e r s i

6 . 9

0 9

0

0

0 D i v e r s i e r & r

2 3 2 . 0

0 5

1 8 5 . 0

0 0

1 4 0 . 0

0 0

9 5 . 0

0 0

C o

n s u m i %

3 2 %

3 1 %

3 1 %

3 1 %

C r e d . E d i s p .

7 4 0 . 9 5 7

7 2 7 . 0 6 6

7 3 9 . 5 7 2

7 7 3 . 6 6 3 P a s s . C o r r e n t i

5 9 2 . 1 2 8

4 9 8 . 9 5 6

4 6 6 . 5 1 5

4 3 4 . 5 7 5

R i m a n e n z e

3 6 . 0

0 0

6 2 . 5

0 2

6 5 . 0

0 2

6 7 . 6 0

2

P e

r s o n a l e

4 2 7 . 0

0 3

4 4 8 . 3

5 3

4 7 0

. 7 7 1

4 8 0 . 1

8 6

T o t . C i r c o l a n t e

7 7 6 . 9 5 7

7 8 9 . 5 6 8

8 0 4 . 5 7 4

8 4 1 . 2 6 5 P a s s . a m .

t .

0

1 6 0 . 0

0 0

1 2 8 . 0

0 0

9 6 . 0

0 0

T F R e f . d i d i v .

1 4 5 . 0

6 1

1 5 3 . 0

0 0

1 6 1 . 0

0 0

1 7 0 . 0

0 0

C .

v a r i a b i l i %

1 2 , 5

0 %

1 2 , 1

0 %

1 2 ,

0 0 %

1 1 , 9

0 %

I m m o b .

F i n a n z .

6 9 . 9

3 8

6 5 . 9

7 9

7 7 . 9

7 9

8 7 . 9 7

9 F i n a n z .

S o c i

0

0

0

0

I m m o b .

I m m a t e r .

7 . 1

7 7

2 . 1

7 7

0

0 P a t r .

N e t t o

4 2 . 0

0 3

1 7 2 . 0

0 4

2 3 8 . 8

8 6

2 8 8 . 1

5 9

C o

s t i s s i

5 7 . 0

3 4

5 8 . 1

7 5

5 9

. 3 3 8

6 0 . 5

2 5

I m m o b .

T e c n .

N .

5 5 . 1

2 0

1 9 3 . 1

2 0

1 6 1 . 1

2 0

1 2 9 . 1 2

0 R i s u l t . e s e r c .

1 3 0 . 0 0 0

6 6 . 8 8 4

4 9 . 2 7 2

6 9 . 6 3 0

T O T . A T T I V O

9 0 9 . 1 9 2 1 . 0 5 0 . 8 4 4 1 . 0 4 3 . 6 7 3 1 . 0 5 8 . 3 6 4 T O T . P A S S I V O

9 0 9 . 1 9 2 1 . 0 5 0 . 8 4 4

1 . 0 4 3 . 6 7 3 1 . 0 5 8 . 3 6 4

T a

s s o O .

n

a n z i a r i B P

6 , 0

%

6 , 0

%

6 , 0

%

C O N T I

E C O N O M I C I

D e c - 0 5

%

D e c - 0 6

%

D e c - 0 7

%

D e c - 0 8

%

- g g c l i e n t i

1 6 2

1 5 9

1 5 9

1 5 9

F A T T U R A T O

1 . 5 0 6 . 6 4 3

1 0 0 , 0 %

1 . 5 6 6 . 9 0 9

1 0 0 , 0 0 %

1 . 6

2 9 . 5

8 5

1 0 0 , 0

0 %

1 . 6

9 4 . 7

6 8

1 0 0 , 0

0 %

C o n s u m i

- 4 8 5 . 0

5 1

- 3 2 , 2

%

- 4 7 8 . 3 7

8

- 3 0 , 5

%

- 4 9 7 . 5

1 3

- 3 0 , 5

%

- 5 1 7 . 4

1 4

- 3 0 , 5

%

- g g f o r n i t o r i

6 8

7

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