GUIDE POUR L’APPLICATION DES TECHNIQUES PROSPECTIVES

Par Andriamarosandy Masoandro Razafimandimby Consultant National

Août 2006

MEFB

MINISTERE DE L’ECONOMIE, DES FINANCES ET DU BUDGET

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SOMMAIRE Contexte général 3Introduction 4Définition et objectifs des techniquesProspectives 6Méthodologies d’approche 7Apports des techniques prospectives 8NLTPS 11Matrice de diagnostic stratégique 13Construction de scénarii 15Vision 15Stratégie 15Les questions stratégiques 16La planification stratégique par scénarios 17Les étapes d’un atelier de PS 21-25Schéma déroulement des ateliers PS 26Trames atelier de PS 27-51Déroulement détaillé d’un atelier de PS 52-83Techniques d’animation 84-98Conclusion Glossaire ANNEXES Annexes 1 : Technique du groupe nominal Annexe 2 : Le brainstorming Annexe 3 : L’étude de cas

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CONTEXTE GENERAL Vers le milieu des années 90, le PNUD avait lancé l’idée de la nécessité de formuler de nouvelles perspectives d’avenir pour les populations des pays en développement déjà astreints à de grands sacrifices au nom de réforme économique. Par ailleurs, à l’instar de la communauté internationale, Madagascar a adhéré aux OMD. En conséquence, il met en œuvre actuellement un programme à moyen terme visant à réduire la pauvreté, défini dans le DSRP, lequel se réfère notamment aux OMD à l’horizon 2015. Les enjeux du développement rapide et surtout durable dans lequel s’engage Madagascar lui imposent alors de se doter d’une stratégie de développement permettant de définir un cadre macroéconomique viable et faciliter l’articulation du court et du long terme dans la conception et la mise en œuvre des politiques et stratégies de développement. En particulier, en vue de la réalisation des OMD, Madagascar se doit de disposer d’un cadre stratégique à long terme qui couvre l’horizon des objectifs du millénaire auxquels il a souscrit. Ainsi, et suite à la sortie de la Vision « Madagascar Naturellement » (VINA) et ce, dans la perspective de la consolidation du DSRP, l’élaboration d’une stratégie nationale de développement à long terme doit s’inscrire dans les grands objectifs visés par Madagascar. En effet, le pays s’est doté du DSRP qui en dépit des résultats qu’il a apportés présente cependant ses limites car conçu dans une optique de réduction de la pauvreté à moyen terme. On rappelle que suite à l’initiative du PNUD, en 1997, le gouvernement malagasy en collaboration avec cette institution avait déjà initié une approche nouvelle axée sur la nécessité d’une vision à long terme du développement. Pour ce faire, des Ateliers de formation sur les « Etudes Prospectives à Long Terme »’(National Long Term Prospective Studies- NLTPS) furent organisés. Cette formation visait principalement à créer et impulser un réseau national de partenariat NLTPS. Le contexte actuel apparaît très favorable à la réactualisation de ce programme qui aiderait à conforter et compléter les actions déployées par le pays dans la lutte contre la pauvreté. La Direction Générale de la Planification par le biais de la Direction de la Planification Globale prévoit ainsi de renforcer les acquis en la matière en organisant des Ateliers de formation de formateurs sur les techniques prospectives. L’objectif final est de disposer d’un réseau national de stratégie de développement à long terme opérationnel. Ainsi pour la période 2005 à 2007, il est prévu de former 400 personnes au total en techniques prospectives. Pour ce faire, une première formation de formateurs en techniques prospectives a eu lieu en 2005, et une autre aux logiciels de techniques prospectives tout dernièrement. Il s’est avéré indispensable d’élaborer un guide pour l’application des techniques prospectives qui viendra compléter les manuels de formation Tomes 1 et 2. Ce guide doit permettre aux formateurs d’assurer pleinement la formation qu’ils vont dispenser à leur tour. En particulier, après leur formation et muni de ce manuel, ils doivent être capables de maîtriser le sujet.

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INTRODUCTION Aperçu général Les principes directeurs pour les techniques prospectives et le déroulement d’un atelier de prospective ont pour objet de présenter, sous une forme simple et accessible, les concepts de base, les processus et les modalités de la prospective stratégique et, les étapes du déroulement de l’atelier de prospective proprement dit. Ce guide dégage les points les plus importants et définit les différentes étapes à suivre (processus), sans prétendre les expliquer en détail. Il s’agit d’un catalogue de suggestions et, les techniques y sont présentées sous forme condensée et simplifiée de manière à vous permettre de les consulter facilement et rapidement. Vous êtes invité(e) s à compléter les informations contenues dans ce guide par vos propres lectures et/ou des échanges de vues plus poussées avec des experts ou formateurs en prospective. Vous pourrez facilement modifier et adapter le guide en fonction de vos impératifs particuliers…et de votre vocabulaire habituel. Auditoire principal Ce guide est établit avant tout à l’intention des participants des ateliers de formation de formateurs sur les techniques prospectives. On vous propose des suggestions destinées à vous guider dans la préparation de l’atelier de formation, de l’organisation et de la conduite d’un atelier de prospective. Ce guide vous aidera dans les tâches que vous aurez à acquitter en tant que formateur/trice en techniques prospectives et animation d’atelier, mais il faut bien comprendre qu’aucun texte ne saurait remplacer l’expérience vécue en matière de formation. Et vous ne tarderez pas à l’acquérir dans les ateliers que vous dirigerez. Auditoire secondaire Le guide peut aussi être utile aux dirigeants d’entreprise ou de l’administration publique, qui néanmoins sauront tirer parti d’une revue et d’un résumé schématique régissant le déroulement d’un atelier de prospective et explicitant les différents concepts de base et méthodes d’application. Objectifs Vous devriez être capable de : - s’approprier les concepts de base et pratique - maîtriser les démarches et attitudes prospectives - maîtriser les différentes phases du processus NLTPS - préciser les priorités, les objectifs, les calendriers et la méthode à suivre pour une

réflexion de prospective stratégique - s’approprier complètement et efficacement la pensée prospective au service de l’action

stratégique - animer un atelier de formation

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TRANSITION : La date de l’atelier que vous avez à organiser et animer approche. Si c’est la première fois que vous êtes amenés à conduire et animer un atelier de formation sur les techniques prospectives, vous vous demanderez sans doute ce que vous devez faire, par quoi commencer, comment commencer ? Ce guide répondra, espérons-le, à la plupart de vos questions et vous indiquera le moins que vous ne connaissiez déjà. Lisez, et en avant ! A l’horizon se profile un atelier pleinement réussi.

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DEFINITION ET OBJECTIFS DES TECHNIQUES PROSPECTIVES DEFINITION Ensemble des activités ayant pour but d’examiner systématiquement les facteurs clés qui peuvent influencer le futur afin de réaliser un futur souhaitable. Ce n’est pas un exercice de prédiction du futur mais identifie et examine les futurs alternatifs, les facteurs clés et les évènements qui sont précurseurs de futurs particuliers. En caractérisant et en appréciant les degrés d’incertitude associée à chaque futur alternatif, elle constitue un instrument très utile pour éclairer l’action présente à la lumière du futur possible. Les techniques de prospectives se rapportent donc aux techniques utilisées dans l’examen de l’ensemble des facteurs fondamentaux pouvant influencer le futur afin de permettre de réaliser un futur souhaitable. Ces techniques doivent s’inscrire dans un processus qui met l’accent sur la nécessité de comprendre les mécanismes qui sont à la base des changements (la nature de ces changements, les raisons, les mécanismes qui génèrent, supportent ou contrarient les changements ainsi que leurs conséquences). Remarque : Les techniques et méthodes utilisées dans la prospective relèvent de la science, en opposition aux méthodes mystiques. Ces techniques et ces méthodes portent sur l’examen systématique des facteurs pouvant influencer l’avenir et aussi pour l’exploration des futurs possibles sur la base de l’interaction de ces facteurs dans le cadre des scénarii à construire. Cet examen doit permettre d’élaborer des stratégies et des plans d’actions en vue de réaliser le futur désiré. CHAMP D’ETUDE Cela concerne l’exploration des futurs possibles plutôt que la description d’un avenir prédéterminé, englobant l’exploration des futurs alternatifs, basée sur l’imagination et l’invention de nouvelles idées et la formulation d’options et objectifs entraînant l’avènement de ces futurs alternatifs. Dans les études prospectives, les aspects culturels, sociologiques, philosophiques, scientifiques, technologiques et économiques…sont globalement pris en compte avec leurs interactions, leur dynamique, ainsi que leurs impacts sur l’évolution du système que constitue un pays, une société ou une organisation. OBJECTIFS Eclairage du long terme, à travers des études à réaliser et des activités de réflexion stratégique, afin d’acquérir une vision globale, permettant de faire l’arbitrage entre le court terme et le long terme et de construire l’avenir, des maintenant, selon des stratégies pertinentes élaborées à partir des conclusions de ces études. Il ressort, en effet, des différentes études prospectives réalisées dans beaucoup de pays, que les problèmes lancinants d’actualité qu’on rencontre généralement dans différents domaines, résultent de l’absence dans le passé, de vision globale, de continuité dans les actions et de l’inexistence de stratégies appropriées intégrant les horizons du court, moyen et long terme.

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L’horizon auquel s’intéressent les études prospectives est, en général de 20-25-35 ans. C’est, en effet, l’horizon des ruptures, le temps d’une génération, le temps nécessaire pour reconstituer et réhabiliter, et enfin le temps nécessaire pour engager des actions en profondeur. METHODOLOGIE D’APPROCHE EN TECHNIQUES PROSPECTIVES La méthodologie d’approche utilisée dans les techniques prospectives, procède de la prise en compte de la nécessité d’avoir une vision claire du futur pour revenir sur le présent selon un cheminement itératif qui tient compte des expériences du passé. Pour construire l’avenir, il faut réfléchir sur le passé et avoir une vision de ce que l’on souhaite, et ce, en envisageant les futurs possibles et alternatifs élaborés à partir de scénarii reposant sur des hypothèses ainsi que sur les aspirations, les facteurs et les enjeux qui font partie du système que constitue l’organisation ou la société dont il est question. Cette méthodologie d’approche s’inscrit, en fait, dans l’attitude prospective qui ne consiste pas à gérer uniquement le présent, le court terme ou une situation de crise à laquelle on fait face, mais implique que l’on agisse en vue de sa transformation. Il s’agit en fait, à élaborer, selon un processus progressif, que l’on souhaite voir se réaliser. Autrement dit, l’efficacité de toute action repose sur une vision claire du futur où l’on souhaite s’engager. L’accent est mis dans le cadre de cette méthodologie sur le fait qu’il ne faut pas considérer l’avenir comme devant être une extrapolation du passé, ni non plus, comme étant prédéterminé, mais qu’il doit être construit. L’attitude prospective qui est le fondement de cette méthodologie, s’oppose à l’attitude passive en ce sens qu’elle englobe la double notion de préactivité et de proactivité expliquée par Michel Godet comme suit : « La préactivité c’est se préparer à un changement anticipé, tandis que la proactivité c’est agir pour provoquer un changement souhaitable ». L’élaboration de cette vision du futur souhaitable, ou de ce projet de société, dans le cadre de cette méthodologie d’approche, se fait sur une longue période (par exemple de 30 ans), le temps d’une génération pour changer fondamentalement les mentalités, les comportements et les méthodes de travail. Cette période peut être fractionnée en sous périodes de 10 ans, en vue de mieux quadriller les contours de cet avenir souhaitable et de permettre les rétroactions nécessaires, au fur et à mesure de l’analyse des résultats des actions engagées et des changements inévitables qui apparaissent au niveau du contexte et de l’environnement global dans laquelle on se situe. C’est à travers ce cheminement stratégique de la réflexion, dans le cadre de cette méthodologie, que l’on peut assurer la rationalisation permanente des actions engagées et l’amélioration conséquente des performances obtenue.

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APPORTS DES TECHNIQUES PROSPECTVES De nouveaux concepts de base pour l’exploration du futur et l’élaboration de l’action. . De nouveaux concepts de base et une approche innovante, utiles pour la planification stratégique à long terme1, constituent un des apports importants des techniques prospectives. Il convient tout d’abord de préciser que l’expression « prospective stratégique » est réservée aux exercices de prospective ayant des ambitions et des finalités stratégiques pour l’acteur qui l’entreprend. Deux notions fondamentales méritent, à ce sujet, d’être soulignées :

• le temps de l’anticipation, c’est-à-dire de la prospective des changements possibles et souhaitables ;

• le temps de la préparation de l’action, c’est-à-dire l’élaboration et l’évaluation des choix stratégiques possibles pour se préparer aux changements attendus (préactivité) et provoquer les changements souhaitables (proactivité).

Cette dichotomie entre l’exploration et la préparation de l’action inhérente à l’approche prospective, conduit à mentionner cinq questions fondamentales :

• que peut-il advenir ? (Q1) ; • que puis-je faire ? (Q2) ; • que vais-je faire ? (Q3), ; • comment le faire ? (Q4) ; • et une question préalable essentielle (Q0), qui suis-je ?

La cinquième question préalable sur l’identité de l’entreprise ou de l’organisation, trop souvent négligée, est le point de départ de la démarche stratégique. Elle impose un retour aux sources sur ses racines de compétences, ses forces et ses faiblesses, qui n’est pas sans rappeler le fameux « connais-toi toi-même » des Grecs anciens. Il convient d’ajouter que la prospective seule est centrée sur le “que peut-il advenir ?” (Q1). Elle devient stratégique quand une organisation s’appuie sur “qui suis-je ? ” (Q0) et s’interroge sur le “que puis-je faire ?” (Q2). Une fois ces deux questions traitées, la stratégie part du “que puis-je faire ?” (Q2) pour s’en poser deux autres : “que vais-je faire ?” (Q3) et comment le faire ? (Q4). D’où le chevauchement entre la prospective et la stratégie.2 Par ailleurs, parmi les attitudes possibles face à l’avenir, l’approche prospective préconise trois attitudes qui s’inscrivent dans la nécessité de bouleverser les facteurs d’inertie et les habitudes, de maîtriser le changement et ne pas le subir et de faire preuve de flexibilité stratégique, c’est-à-dire, réagir avec souplesse tout en gardant son cap. En effet, « c’est bien en raison du défaut d’anticipation d’hier que le présent est encombré de question hier insignifiantes, mais aujourd’hui urgentes qu’il faut bien régler vite, quitte à sacrifier le développement à long terme en installant d’illusoires coupe-feu 3 ». Ainsi, face à l’avenir, cinq attitudes sont possibles :

• l’attitude de l’autruche, passive qui subit le changement ;

• celle du pompier, réactif qui attend que le feu soit déclaré pour le combattre ;

1 Qui sera présentée de façon plus explicite, plus loin. 2 Source : Les cahiers de LIPSOR N° 5 – la boîte à outils 3 Source : Les cahiers de LIPSOR N° 5 – la boîte à outils

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• celle de l’assureur, préactif, qui se prépare aux changements prévisibles car il sait

que la réparation coûte plus cher que la prévention ;

• celle du conspirateur, proactif, qui agit pour provoquer les changements souhaités ;

• et la cinquième attitude plus subtile faite d’urgence, de précaution et d’ambition.

Les trois dernières attitudes relèvent de l’attitude prospective et principalement celles de préactivité et de proactivité. Bien entendu, dans un contexte de crise, la réactivité l’emporte sur le reste et, dans un contexte de croissance, il faut anticiper les changements et les provoquer notamment par l’innovation, c’est ce que préconise l’attitude prospective.

Les cinq idées clefs de la prospective . L’efficacité de toute action - en vue de la construction du futur qui n’est pas prédéterminé mais ouvert à toute une grande variété de possibilités - dépend de cinq idées clefs qui constituent aussi, un des apports importants de la prospective. Ces idées clefs sont les suivantes4 :

Le monde change mais les problèmes demeurent. Le constat qui s’impose généralement est que « Les hommes ont la mémoire courte ; ils méconnaissent le temps long et ses enseignements. L’histoire ne se répète pas mais les comportements se reproduisent ». Ainsi les problèmes que l’on avait rencontrés, il y a une vingtaine d’années, sont encore les mêmes que l’on rencontre actuellement tels par exemple : l’énergie, le transport dans les grandes villes, ainsi que les enjeux des sociétés modernes comme l’emploi ou la formation. L’homme de la réflexion doit donc tenir compte du fait qu’il y a dans le passé des leçons oubliées, riches d’enseignements pour l’avenir et qu’il suffit d’actualiser par des données récentes la plupart des mécanismes et constats antérieurs pour pouvoir appliquer de manière efficace, les solutions appropriées aux problèmes actuels.

Des acteurs clefs aux points de bifurcation. Le monde réel est beaucoup trop complexe, et l’incertitude inhérente à toute mesure surtout sociale, élargit encore l’éventail des futurs possibles. Face à une telle situation, il faut « faire comme si rien n’était joué, comme si la révolte de la volonté pouvait à elle seule renverser la tyrannie du hasard et de la nécessité » Comment reconnaître les points de bifurcations ? « Quels événements, quelles innovations vont rester sans conséquence, quelles autres sont susceptibles d’affecter le régime global, de déterminer irréversiblement le choix d’une évolution, quelles sont les zones de choix, les zones de stabilité ? 5» Ce sont des questions qui procèdent de la nécessité d’identifier l’éventail des futurs possibles par les scénarios afin de reconnaître le diagramme des bifurcations qui constituent des variables clés de l’analyse prospective. Et, l’auto organisation qui est un concept permettant l’adaptation au « nouveau » et la création de nouveau, implique implicitement que l’on doive placer des acteurs clefs aux points de bifurcation.

4 Source : idem…. 5 Questions posées par Ilya Prigorine (1990)

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Halte à la complication du complexe. Il faut trouver des lois relativement simples pour comprendre la complexité de l’univers. Comme disait Maurice Allais (1989), un des plus grands économistes mathématiciens de ce temps : « Une théorie dont ni les hypothèses ni les conséquences ne peuvent être confrontées avec le réel est dépourvue de tout intérêt scientifique » Il n’y aura jamais de modèles parfaits, mais seulement des modèles approximatifs de la réalité, ainsi de deux modèles, le « meilleur sera toujours celui qui pour une approximation donnée représentera le plus simplement les données de l’observation » Le défi à relever est donc ambitieux, car s’il est facile de faire compliqué, il est difficile de faire simple.

Se poser les bonnes questions et se méfier des idées reçues. « La réponse est oui, mais quelle est la question ? ». Telle a été la fameuse réplique de l’acteur Woody Allen. « Trop souvent, en effet, on oublie de s’interroger sur le bien fondé des questions posées et l’on se précipite comme des moutons de Panurge dans la quête illusoire de réponses à des fausses questions ». Or, il n’y a pas de bonne réponse à une mauvaise question. Mais comment se poser les bonnes questions ? Les idées reçues et à la mode, qui dominent l’actualité, doivent être regardées avec méfiance car elles sont généralement source d’erreurs d’analyse et de prévision. Maurice Allais figure parmi les alliés objectifs de ce combat ; il dénonce, lui aussi, « la tyrannie des idées dominantes ». L’information est souvent bâillonnée par le conformisme du consensus qui pousse à se reconnaître dans l’opinion dominante et à rejeter l’avis minoritaire.6 Cette observation ne donne, évidemment, aucun crédit supplémentaire aux prédictions farfelues, mais rend suspectes nombre de conjectures et d’idées reçues. En ce sens, remettre en cause le confort d’esprit, réveiller les consciences endormies sur de fausses certitudes est indispensable en prospective.

De l’anticipation à l’action par l’appropriation. La vision globale est nécessaire pour l’action locale et chacun à son niveau doit pouvoir comprendre le sens de ses actions, c’est-à-dire les resituer dans le projet plus global dans lequel elles s’insèrent. La mobilisation de l’intelligence est d’autant plus efficace qu’elle s’inscrit dans le cadre d’un projet explicite et connu de tous. Motivation interne et stratégie externe sont donc deux objectifs indissociables qui ne peuvent être atteints séparément. C’est par l’appropriation que passe la réussite du projet. En raison de sa transparence, la mobilisation collective ne peut porter directement sur les choix stratégiques, par nature confidentiels. C’est donc la réflexion prospective collective sur les menaces et opportunités de l’environnement qui donne un contenu à la mobilisation et permet l’appropriation de la stratégie. L’appropriation intellectuelle et affective constitue un point de passage obligé pour que l’anticipation se cristallise en action efficace. On retrouve ainsi les trois composantes du triangle grec : “logos” (la pensée, la rationalité, le discours), “Epithumia” (le désir dans tous les aspects nobles et moins nobles), “Erga” (les actions, les réalisations). Le mariage de la passion et de la raison, du cœur et de l’esprit est la clef du succès de l’action et de l’épanouissement des individus (le corps). On peut aussi donner le même message en couleur : le bleu de la raison froide associé au jaune des sensations chaudes produit le vert de l’action éclatante7

6 Source : Les cahiers de LIPSOR 7 Source : Les Cahiers de LIPSOR N°5 – La boîte à outils

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LE NLTPS Le NLTPS est un exercice (ou plutôt un processus) initié par le PNUD dans un certain nombre de pays africains, dans le cadre de l’exécution du mandat qui lui a été donné, à la suite de la conférence des Ministres du Plan, de pays africains qui s'est tenue à Lomé sous l'égide du PNUD en 1988, ainsi que celle de Maastricht en 1990, qui avait réuni des responsables gouvernementaux de pays africains ainsi que leurs partenaires au développement dont, en particulier, le PNUD, la Banque Mondiale, la Banque Africaine de Développement et la Commission Economique pour l'Afrique. En vue du lancement de cet exercice, le projet régional "Futurs Africains", basé à Abidjan, a été ainsi mis sur pied par le PNUD, afin d'assister les pays africains dans la réalisation des Etudes Nationales de Perspectives à Long Terme, visant l’inscription dans un cadre de long terme de leurs différentes politiques conçues pour le court et le moyen termes. Le NLTPS utilise les techniques et méthodes des études prospectives pour concevoir une nouvelle approche de la gestion du développement. Ses éléments clés sont :

- La réflexion stratégique à long terme ; - La vision partagée ; - La participation ; - La planification par scénarii ; - La gestion stratégique ; - L’organisation apprenante (National learning). LES DIFFERENTES PHASES DE L’APPROCHE NLTPS L’approche NLTPS qui est un instrument permettant la conception et la mise en œuvre de stratégies de développement à long terme, devant conduire à la réalisation des objectifs du Développement Humain Durable, se déroule selon les cinq (5) phases interactives suivantes : - phase 1 : L’identification de la problématique Qui se traduit par la détermination des principaux problèmes auxquels le pays est confronté ainsi que les défis majeurs avec leur ordre de priorité. Cette phase doit aboutir également à l’identification des aspirations nationales et du champ de l’étude. Cette phase revêt une importance capitale car elle doit permettre en même temps d’identifier les fonctions essentielles que l’Etat doit remplir. Certes, les aspirations ont un caractère trop général pour constituer des objectifs de développement. Mais c’est à partir de leur analyse qu’il est possible de procéder de façon rigoureuse à la détermination des thèmes, des questions et des secteurs qui participent à la définition du contexte dans lequel doivent se faire la fixation des objectifs à long terme et l’élaboration de la vision. - phase 2 : La construction de la base de l’étude Doit permettre de comprendre le passé et le présent, d’analyser les enjeux et rôle des acteurs, d’identifier les dynamiques les plus importantes de la société, les variables et les facteurs clés, les tendances lourdes et leur impact, les forces et les faiblesses, les opportunités et les menaces que rencontre le pays dans ses efforts de construction d’un futur désiré.

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Cette phase constitue la base de la recherche sur la conception et la mise en œuvre de la stratégie nationale de développement. Les résultats des études déjà entreprises ou à entreprendre doivent conduire à l’identification des facteurs critiques permettant de déterminer les scénarii futurs alternatifs et les stratégies pour la réalisation de la vision dont l’élaboration est faite au cours de phase 3. Pour ce faire, ces études doivent embrasser les domaines économiques, sociaux, politiques, environnementaux, culturels et technologiques et porter une attention particulière à l’environnement interne et externe du pays, afin de jeter les bases solides d’une stratégie de développement efficace. - phase 3 : Construction des scénarii Cette phase consiste essentiellement en la construction des scénarii multiples à partir de l’identification des incertitudes critiques et de la formulation d’hypothèses sur ces dernières, ainsi que de la prise en considération de la vision holistique du futur laquelle est fondée sur les aspirations collectives des populations et de l’analyse de ce qui est possible. Elle met en exergue le fait qu’il existe des futurs alternatifs et non un futur unique pour le pays. Le choix du scénario acceptable conduit à l’élaboration de la vision nationale du futur désiré. - phase 4 : Formulation de stratégies C’est au cours de cette phase que l’élaboration de stratégies et de politiques générales fondées sur l’analyse de la situation du pays et l’identification des questions stratégiques à résoudre, s’effectue. La mise en œuvre de ces stratégies doit permettre la réalisation de la vision nationale du futur désiré. Cette phase doit donc mettre en relief les options stratégiques résultant de l’analyse des conclusions des phases précédentes : la phase 1 qui doit déboucher sur la connaissance de ce qui est désiré, la phase 2 qui doit permettre de déterminer ce qui est faisable, et la phase 3 qui conduit à l’identification des objectifs ou vision à long terme. - phase 5 : Etablissement d’un plan d’action

Cette phase consiste en la préparation, la mise en œuvre, le suivi et l’évaluation des plans et programmes à court et moyen terme. L’exécution de ces plans et programmes qui sont intégrés dans un cadre de long terme doit se faire par étapes successives afin de faciliter les rétroactions nécessaires et de favoriser la réalisation efficace de la vision désirée. Si les phases 1 à 4 constituent la quintessence du processus de la planification stratégique, la phase 5, combinée avec les précédentes, forme le processus de gestion stratégique. Elle est donc toute aussi importante car c’est de son succès que dépend la réalisation effective des objectifs à long terme et de la vision souhaitée.

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LA MATRICE DE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE La MDS est un cadre d’analyse permettant de structurer la collecte d’informations pluridimensionnelles et couvrant plusieurs aspects relatifs aux faits et aux éléments de diagnostic. Il facilite aussi la synthèse de ces informations. La collecte et l’analyse des informations sont assurées notamment en appliquant les techniques du groupe nominal (TGM) qui favorisent la génération des idées, leur regroupement et leur hiérarchisation. Elle se présente suivant un tableau (cf. manuel de formation tome 2, page2) Il apparaît sur le tableau que la MDS est établi pour chaque thème à étudier selon les faits et le tableau SWOT et pour chaque domaine. Cet outil est utilisé pour faire émerger les aspects les plus pertinents d’un phénomène et de faciliter leur exploitation, leur analyse et leur synthèse en vue de la construction de scénarii ainsi que la vision. C’est à partir de l’utilisation de cet outil que l’on peut dégager les questions et les options stratégiques clés nécessaires pour la détermination des axes stratégiques. Une réflexion stratégique, à partir des résultats et s’appuyant notamment sur les TGM permet de faire émerger les éléments du tableau « SWOT ». LES ELEMENTS DU SOUS TABLEAU « SWOT » Les forces Premier élément du sous tableau « SWOT », sont les atouts internes dont dispose le pays dans divers domaines et sur lesquels on pourra s’appuyer dans la mise en œuvre des stratégies. Ces éléments constituent des atouts et donc, par conséquent des forces sur lesquelles on peut compter dans la mise en œuvre de la stratégie, dans la mesure où ils devraient favoriser l’efficience des actions s’intégrant dans les axes stratégiques. Les faiblesses En ce qui concerne les faiblesses (deuxième élément du tableau « SWOT »), qui sont des handicaps internes décelés au sein de la société, dans les divers domaines des activités économiques, politiques et sociales, on peut, en particulier relever celles qui constituent des freins. Les opportunités Les opportunités (troisième élément du tableau « SWOT ») sont des chances qui se présentent au pays et qui facilitent la réalisation des objectifs. La détermination de ces opportunités résulte de l’analyse objective de l’actualité nationale et internationale ainsi qu’en particulier, de l’examen des résultats d’enquête sur le domaine. Les menaces Les menaces (dernier élément) sont les risques susceptibles d’entraver pour le pays, la réalisation de ses objectifs.

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Les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces identifiées, permettent de constituer le tableau d’analyse « SWOT » qui se présente comme suit : OPPORTUNITES MENACES FORCES Comment utiliser nos forces

pour exploiter les opportunités

Comment utiliser nos forces pour faire face aux menaces

FAIBLESSES Comment pallier nos faiblesses pour tirer profit des opportunités

Comment pallier nos faiblesses pour ne pas être désarmé par les menaces

LES FAITS Les faits porteurs d’avenir Au titre des faits figurant dans le MDS, on relève en premier , les faits porteurs d’avenir qui sont, dans l’acceptation « prospective » des évènements récents, susceptibles d’entraîner des transformations, ou en d’autres termes, d’infléchir ou de renforcer les principales tendances ayant des impacts sur le développement. Les diversités des acteurs La diversité des acteurs qui sont, par définition, l’ensemble des forces porteuses de projets à la poursuite de leurs intérêts économiques, sociaux, politiques etc… fait partie intégrante de la problématique du développement. Des acteurs qui doivent être pris en considération dans la mise en œuvre de la stratégie. Les incertitudes critiques Désignent des phénomènes dont l’impact est considéré comme décisif et structurant pour le futur du pays et dont l’évolution peut prendre plusieurs directions possibles avec leurs impacts. Les tendances majeures Sont des mécanismes pouvant affecter le phénomène sur une longue période, ou des tendances qui se sont manifestées dans le passé lointain ou récent et qui risquent encore d’avoir des répercussions. Lorsque tous les éléments constituant la Matrice de Diagnostic Stratégique ont été présentés et explicités, il importe de montrer comment ils doivent être utilisés pour construire les scénarii et la vision et déterminer les questions et les options stratégiques ainsi que les axes stratégiques de la stratégie.

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CONSTRUCTION DE SCENARII Une réflexion stratégique doit être organisée collectivement de manière rationnelle, à partir des éléments de la MDS en vue du choix des hypothèses pour la construction des scénarii. Remarque : Il est à noter, qu’il faut exploiter pleinement les possibilités offertes par l’utilisation des logiciels de prospective stratégique : MICMAC, MACTOR, MORPHOL, SMIC-PROB…récemment créés, dans la formulation des scénarii. Les hypothèses retenues Ce sont les incertitudes critiques qui ont été retenues comme les plus significatives, avec également les résultats des diverses enquêtes. Ce sont ces hypothèses qui vont engendrer les 3 scénarii, qui à titre de rappel, sont une succession d’évènements logiques faisant évoluer de la situation présente à des situations futures. Ces scénarii ont pour but de donner plus d’éclairage quant à la démarche prospective à entreprendre pour aboutir à la vision. Ils doivent être présentés avec les hypothèses y afférentes. LA VISION C’est le futur désiré. La réalisation de cette vision implique que des objectifs soient atteints. C’est une expression qualitative des buts que le pays ou une société souhaite atteindre en vue de la réalisation des objectifs fixés à l’horizon de l’étude prospective à long terme. C’est aussi l’expression de la façon dont les différentes composantes de la société voient la Nation à l’horizon de l’étude. C’est enfin, une conviction de ce que la Nation doit devenir, compte tenu des aspirations nationales qui ont été formulées, des éléments d’information contenus dans le diagnostic stratégique ainsi que des contenus des scénarii. STRATEGIE Une stratégie peut se définir à partir des éléments explicatifs qui la composent, à savoir :

• l'art de conduire une force afin de gagner une guerre ;

• un plan qui intègre les principaux objectifs, les politiques et actions dans un ensemble cohérent ;

• un ensemble d'orientations pour contrôler les situations, les domaines et les secteurs

clés dans le but d'atteindre les objectifs fixés ;

• un mariage judicieux des fins et des moyens. . Une stratégie suppose donc l'existence de buts et d'objectifs à atteindre et elle définit les voies et moyens permettant de réagir sur l'évolution de l'environnement

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pour maintenir la direction dans le sens souhaité. Elle doit aussi tenir compte des forces et faiblesses internes en même temps que des opportunités et menaces externes. . Une bonne stratégie, doit permettre d'assurer que la pertinence et la cohérence des actions à entreprendre, s'inscrivent dans la durée, et en même temps, que leur impact à long terme puisse être identifié. Elle doit aussi recevoir l'acceptabilité et l'engagement de tous les acteurs. Elle doit enfin être consistante avec les ressources financières, les ressources humaines et les capacités institutionnelles. . La Stratégie Nationale de Développement se rapporte évidemment à la réalisation de la vision nationale. Le processus de sa formulation se déroule selon neuf étapes qui sont les suivantes :

• évaluation de la situation (analyse des scenarii, analyse des aspirations, analyse des forces, des faiblesses, des opportunités, des menaces) ;

• analyse approfondie de la vision ;

• identification des questions stratégiques, lesquelles sont les problèmes

fondamentaux qui pourraient avoir une influence significative sur la capacité du pays à réaliser sa vision ou ses objectifs ;

• choix des questions stratégiques les plus importantes ;

• identification des options stratégiques qui sont élaborées en s'appuyant sur les

forces, en tenant compte des faiblesses, en utilisant les opportunités et en minimisant les menaces ;

• évaluation des options stratégiques ;

• choix des options stratégiques ;

• élaboration de la stratégie de développement à partir des résultats des étapes

précédentes ;

• mise en oeuvre, suivi et évaluation de la stratégie. LES QUESTIONS STRATEGIQUES . Afin de dégager les questions stratégiques qui servent dans l’élaboration de la Stratégie Nationale de Développement, on utilise, en particulier, le tableau « SWOT » abréviation en anglais de Strenght, Weaknesses, Opportunities, Threats, et ce, à partir des forces ; des faiblesses ; des opportunités et des menaces - les 4 premiers éléments de la MDS, déjà décrits. . L’analyse combinée des résultats de l’examen de ce tableau SWOT, avec les scenarii et la vision, permet de dégager les questions stratégiques qui sont fondamentales dans l'élaboration de la Stratégie . La consolidation des différentes réponses à ces questions stratégiques a permis de choisir les options stratégiques et d'élaborer la Stratégie.

17

Dans la pratique, une réflexion stratégique sur les scénarii doit être organisée afin de déterminer les conditions nécessaires à la réalisation de la vision souhaitée. Cette réflexion doit s’appuyer sur une analyse croisée des éléments de MDS à savoir : les faits, le sous tableau « SWOT » ainsi que les résultats des stratégies passées et présentes. Ce travail de réflexion et d’analyse doit faire émerger un certain nombre de questions stratégiques s’articulant globalement sur :

- comment pallier les faiblesses pour annihiler les menaces et les conséquences néfastes des tendances lourdes ;

- comment utiliser nos forces pour exploiter les opportunités et les faits porteurs d’avenir ;

- comment contrer, dans une approche prospective, les effets des comportements de certains acteurs.

Ces questions stratégiques peuvent être explicitées de la façon suivante :

• Comment assurer le renforcement des capacités des acteurs, en matière de maîtrise du mode opératoire, de façon à assurer une parfaite coordination et une forte synergie entre les différentes actions à entreprendre afin de maximiser les résultats attendus ?

• Comment assurer la mise en place effective des mécanismes et des procédures appropriées de management stratégique qui puissent, dans la durée, encadrer les actions ?

• Comment renforcer notre capacité à adopter l’attitude prospective appropriée, consistant en la PREACTIVITE c'est-à-dire : savoir se préparer aux changements anticipés, et la PROACTIVITE c'est-à-dire : savoir agir pour provoquer des changements souhaités.

• Comment renforcer notre capacité à exploiter les faits porteurs d’avenir identifiés ?

La consolidation des différentes réponses à ces questions stratégiques permettra de choisir les options stratégiques et d’élaborer la stratégie La planification stratégique par scénarios La prospective stratégique met l’anticipation au service de l’action et elle poursuit son essor en se diffusant dans les entreprises et les administrations. Les années 80 et 90 ont ainsi été marquées par le développement de la planification stratégique par scénarios notamment dans les grandes entreprises du secteur énergétique (Shell, EDF, Elf) sans doute en raison des chocs pétroliers passés et à venir. Depuis le début des années 80, nous nous sommes attachés à développer les fortes synergies potentielles entre prospective et stratégie. La synthèse recherchée se présente sous la forme d'une approche intégrée de planification stratégique par scénarios. 5 Pour en savoir plus, le lecteur pourra se reporter au Manuel de prospective stratégique en deux Tomes publié chez Dunod en 1997. Le premier, Une indiscipline intellectuelle présente les concepts et idées clés de la prospective et propose un autre regard sur le monde. Le second, L’art et la méthode expose notamment la boîte à outils de prospective stratégique ainsi que les principes essentiels du management qui mettent les hommes au coeur de la différence entre les entreprises qui gagnent et celles qui perdent.

18

L'objectif de cette approche est de proposer des orientations et des actions stratégiques s’appuyant sur les compétences de l'entreprise en fonction des scénarios de son environnement général et concurrentiel. La prospective avec ses tendances et ses risques de rupture bouleverse le présent et interpelle la stratégie. De son côté, la stratégie s'interroge sur les choix possibles et les risques d'irréversibilité et se réfère depuis les années 80 aux scénarios de la prospective comme en témoignent notamment les travaux de Michael Porter (1986). Il n'empêche que les approches et les outils restent souvent séparés. Nous les avons rapprochés depuis 1989, en partant des arbres de compétences développés par Marc Giget (1998). Tout naturellement, la démarche stratégique, définie à partir des arbres de compétences, ressentait le besoin d’une prospective de l’environnement concurrentiel. On comprend donc que le mariage entre la prospective et la stratégie passait par un rapprochement : la méthode des scénarios et celle des arbres de compétences. Avant de présenter le schéma de la planification stratégique par scénarios en neuf étapes, il convient de rappeler la définition et les origines de la méthode des scénarios. Un scénario est un ensemble formé par la description d’une situation future et du cheminement des événements qui permettent de passer de la situation origine à la situation future. Le mot scénario est souvent utilisé de manière abusive pour qualifier n’importe quel jeu d’hypothèses. Rappelons que les hypothèses d’un scénario doivent remplir simultanément cinq conditions : la pertinence, la cohérence, la vraisemblance, l’importance et la transparence. On distingue en fait deux grands types de scénarios : - exploratoires : partant des tendances passées et présentes et conduisant à des futurs vraisemblables, - d’anticipation ou normatifs : construits à partir d’images alternatives du futur, ils pourront être souhaités ou au contraire redoutés. Ils sont conçus de manière rétro-projective. Ces scénarios exploratoires ou d’anticipation peuvent par ailleurs, selon qu’ils prennent en compte les évolutions les plus probables ou les plus extrêmes, être tendanciels ou contrastés. À vrai dire, il n’existe pas d’approche unique en matière de scénarios ; ceux-ci ont été introduits en prospective par Herman Kahn aux États-Unis et par la Datar en France. Aujourd’hui, la méthode des scénarios que nous avons développée à la Sema puis au Cnam d’une part et la méthode SRI (du nom du cabinet américain de conseil) d’autre part, sont les démarches les plus fréquemment adoptées. Les différentes étapes de ces deux méthodes ne diffèrent guère. Les principales étapes de la méthode des scénarios sont les suivantes :

- identifier les variables-clés, c’est notamment l’objet de l’analyse structurelle ; - analyser les jeux d’acteurs afin de poser les questions clés pour l’avenir ; - réduire l’incertitude sur les questions clés et dégager les scénarios

d’environnement les plus probables grâce aux méthodes d’experts.

19

On retrouve, telles quelles, ces étapes dans la partie gauche du schéma ci-après (n° 1, 3, 4 et 5). En effet, la première étape a pour objectif d’analyser le problème posé et de délimiter le système étudié. Il s’agit ici de situer la démarche prospective dans son contexte socio-organisationnel afin d’initier et de simuler l’ensemble du processus à l’aide d’ateliers de prospective. L’étape n° 2 est fondée sur une radioscopie complète de l’entreprise, des savoir-faire aux lignes de produits, matérialisée par l’arbre des compétences. L’étape n°3 identifie les variables clés de l’entreprise et de son environnement à l’aide de l’analyse structurelle. L'étape n°4 entend appréhender la dynamique de la rétrospective de l’entreprise dans son environnement, son évolution passée, ses forces et faiblesses par rapport aux principaux acteurs de son environnement stratégique. L’analyse des champs de bataille et des enjeux stratégiques permet de repérer les questions clés pour le futur. L’étape n° 5 cherche à réduire l’incertitude qui pèse sur les questions clés pour le futur. On utilise éventuellement les méthodes d’enquête auprès d’experts pour mettre en évidence les tendances lourdes, les risques de rupture et finalement dégager les scénarios d’environnement les plus probables. L’étape n°6 met en évidence les projets cohérents, c’est-à-dire les options stratégiques compatibles à la fois avec l’identité de l’entreprise et les scénarios les plus probables de son environnement. L’étape n° 7 est consacrée à l’évaluation des options stratégiques ; une approche rationnelle inciterait à s’appuyer sur une méthode de choix multicritères mais c’est rarement le cas ; avec cette étape s’achève la phase de réflexion préalable avant la décision et l’action. L’étape n° 8 du projet aux choix stratégiques est crucial puisqu’il s’agit de passer de la réflexion à la décision. Les choix stratégiques et la hiérarchisation des objectifs sont du ressort d’un comité de direction ou de son équivalent. L’étape n° 9 est tout entière dévolue à la mise en œuvre du plan d’action ; elle implique des contrats d’objectifs (négociés ou suscités), la mise en place d’un système de coordination et de suivi et de développement d’une veille stratégique (externe). Précisons que le déroulement de cette approche n’est pas totalement linéaire. Elle comprend plusieurs boucles de rétroaction possibles, notamment de l’étape 9 à l’étape 4. La mise en œuvre du plan d’action et les résultats de la veille stratégique peuvent conduire, dans certains cas, à reconsidérer la dynamique de l’entreprise dans son environnement. Dans ce schéma de planification stratégique par scénarios, l’ossature rationnelle n’empêche pas la moelle irrationnelle de circuler. L’appropriation collective prépare l’action efficace sans pour autant s’opposer au caractère restreint et en partie confidentielle des décisions stratégiques.

20

LES ETAPES D’UN ATELIER DE PROSPECTIVE

21

FACTEURS DE CHANGEMENT ET D’INERTIE Face à la montée des incertitudes, il apparaît nécessaire de tenir compte de deux phénomènes – l’accélération des changements et la résistance au changement provenant des inerties. L’objectif de cet atelier est de repérer les principaux enjeux.

ETAPE 1 Repérage des CH&I qui

vont marquer l’avenir des activités et des métiers ( techn,pô,cult,org…)

ETAPE 2 Hiérarchisation de ces

CH&I en fonction de leur importance

ETAPE 3 Analyse du degré de

maîtrise actuelle sur les principaux CH&I

ETAPE 4 Identification des enjeux

15 à 20 min Identification des

CH&I

N : Nombre des facteurs N/2 : Points des participants 0 à 5 : Points par facteurs

Facteurs critiques

Cibler les facteurs les plus importants et les moins maîtrisés

FACTEUR CRITIQUE Formulation des enjeux futurs :

En terme de gains/perte selon la position stratégique

En terme de dynamique du développement des activités et des métiers des

22

LA CHASSE AUX IDEES RECUES

Une idée reçue fondée ou non, est généralement admise sans qu’il soit nécessaire d ‘argumenter ou de la justifier. L’objectif de cet atelier consiste à faire un inventaire des idées reçues qui sont sensées circuler sur la filière et leur devenir (leurs activités, leurs valeurs, leurs façons de travailler, leurs produits, les relations avec leurs clients. L’intérêt de cette approche réside dans le fait qu’elle permet de relever « les croyances » et « non-dit » qui tendent à façonner les attitudes et stratégies et donc influencer les jeux des acteurs.

ETAPE 1

Repérage des idées reçues par les participants

ETAPE 2 Hiérarchisation des IR en fonction de son importance et de leur impact

ETAPE 3

Evaluation qualitative des degrés d’inertie actuels des principales idées reçues

ETAPE 4

Analyse des principales IR

ENJEUX

Elément qui confirme

Elément qui infirme

Conséquence positive

Conséquences négatives

15 à 20 min

N : Nombre des facteurs N/2 : Points des participants 0 à 5 : Points par facteurs

Utilisation matrice Importance x Inertie PRINCIPALES IR

23

JEU DES ACTEURS Méthode MACTOR) L’objectif de l’atelier permet d’identifier les acteurs selon le rôle importants dans les secteurs et d’analyser la confrontation de leurs projets, l’examen de leurs rapports de force pour mettre en évidence l’évolution des enjeux et se poser les questions-clé pour l’avenir (issue et conséquences des conflits prévisibles)

ETAPE 2 Hiérarchisation des principaux acteurs

ETAPE 3 Remplissage du tableau des

stratégies des principaux acteurs (objectifs, moyens,

contraintes)

ETAPE 4 Matrice ActxAct

Influence /dépendance

ETAPE 5 Positionnement des acteurs dans le plan des influences et dépendances

ETAPE 1 Identification des acteurs susceptibles de jouer un rôle important dans le développement du secteur

ACTEURS

OBJECTIFS/MISSIONS

MOYENS D’ACTION /CONTRAINTE

Influence

forte

Acteurs

dominants

Acteurs relais

faible

Acteurs autonomes

Acteurs dominés

Faible Forte Dépendance

15 à 20 min Acteurs identifiés par les participants

N : Nombre des facteurs N/2 : Points des participants 0 à 5 : Points par acteurs

2 : influence forte 1 : influence faible 0 : sans influence

24

ANALYSER LES ENJEUX CLES ET REPERER LES DEFIS

ANALYSE DES ENJEUX • Diagnostic de la situation passée et actuelle • Identification des attentes aux besoins des opérateurs • Repérage des atouts et obstacles • Identification des défis majeurs (ACT, MT, LT)

ETAPE 1 ETAPE 2 ETAPE 3 ETAPE 4

Analyse existant,

diagnostic Connaître le passé et

le présent pour envisager le futur

(15 à 20 min)

Attentes et les

besoins des opérateurs

(15 à 20 min)

Atouts et obstacles(15 à 20 min)

Formulation défis

Chaque participant

procède au diagnostic

Listing des besoins

et attentes

Tableau atouts et

obstacles

Formulation 1 à n défis

FACTEURS DE

CHANGEMENT ET

CHASSER LES IDEES RECUES JEU DES ACTEURS

LES ENJEUX

25

IDENTIFICATION DES ACTIONS

ETAPE 1 ETAPE 2 ETAPE 3

Identification des

actions à entreprendre pour

chaque défi (10 à 15 min)

Identification des actions prioritaires

Identification

des partenaires

Identification des actions à

entreprendre pour chaque défi,

Hiérarchisation des principales actions

Matrice

Facilité de mise en œuvre et

coût

TABLEAU

Actions x acteurs (partenaires)

FACTEURS DE

CHANGEMENT ET

CHASSER LES IDEES RECUES JEU DES ACTEURS

LES ENJEUX

ANALYSE DES ENJEUX

DEFIS

Réflexion stratégique : - Quelles sont les initiatives

pertinentes et les actions à entreprendre ?

- Quels sont les leviers d’actions mobilisables ?

Identification des actions à entreprendre pour chaque défi

26

Phase 1 Identification

des enjeux clés

Sous-groupes A & B

anticiper les changements et les inerties

Sous-groupe C chasser les

idées reçues

Sous-groupe D analyser le jeu

des acteurs

Sous-groupes A, B, C

atentes

x atouts / leviers et obstacles

Sous-groupe D analyser le

positionnement concurrentiel de la

filière

Phase 2

Identification des défis majeurs

Restitution Validation des enjeux

clés

séance plénière

Restitution Validation des défis majeurs

séance plénière

Phase 3 Identification des actions prioritaires

Sous-groupes A, B, C, D

lister les actions

à mettre en oeuvre pour

répondre aux défis

Evaluer les actions selon

plusieurs critères

Acteurs x actions

Synt

hèse

et é

valu

atio

n du

sém

inai

re

Schéma du déroulement des ateliers de prospective stratégique

Restitution en séance plénière

27

ATELIER DE ATELIER DE PROSPECTIVE PROSPECTIVE STRATEGIQUESTRATEGIQUE

Anticiper les facteurs de changement et les inerties dans l’environnement globale et concurrentielChasser les idées reçues sur les opérateurs de la filière et leur environnementAnalyser le jeu des acteurs de la filièreAnalyser les enjeux clés et identifier les défis à relever par les acteurs de la filièreIdentifier et hiérarchiser les actions à mettre en œuvre pour répondre aux défis de la filière

28

Anticiper les Anticiper les changements et les changements et les inertiesinerties

Lister les changementstechniques, politiques, économiques, culturels, sociaux et organisationnels

Qui vont marquer les 5 ans à venir L’environnement de la filièreSes activités et ses métiers

Changement pressentis, souhaités et redoutés par chacun

29

Suite…Suite…

Repérer les inertiesL’atelier se déroule de la manière suivante : chacun établit séparément sa propre liste ( 15 à 20 min), ensuite les idées sont recueillies et organisées grâce à plusieurs tours de table . Un système simple d’agrégation des points de vue permet de dégager les cinq à dix principaux facteurs de changement ou d’inertie, enjeux du futur .

30

Suite…Suite…Positionner les principaux facteurs de changement et d’inertie dans le plan importance x maîtrise

ImportanceImportanceDes ch &I

FORTE

FAIBLE

FB F+ Maîtriseactuelle

31

suite …suite …

Changement et inertie critiques :Comment réduire leur

importanceComment accroître leur maîtrise

Repérer les enjeux stratégiques pour les opérateurs de la filière

ITEM 1ITEM 2

……….

Enjeux en terme de perte

Enjeux en terme de gain

LISTE DES FACTEURS CRITIQUES

32

Chasser les idées Chasser les idées reçues sur les reçues sur les opérateurs de la opérateurs de la filière et leur filière et leur environnementenvironnement

Une idée reçue, fondée ou non, est généralement admise sans qu’il soit nécessaire d’argumenterLISTER LES IDEES RECUES QUI CIRCULENT LE PLUS FREQUEMMENT DANS LE SECTEUR CONCERNANT:

Les activités, les façons de travailler, les produits l’environnement

Les relations avec les autres acteurs

33

Suite…Suite…

En distinguant :Les idées reçues des opérateurs de la filière sur eux-mêmesLes idées reçues des autres acteurs/ externes ( concurrents, partenaires institutionnels, clients, …) sur les opérateurs de la filièreLes idées reçues des opérateurs de la filière sur les autres

34

Suite…Suite…AUJOURD’HUI ET D’ICI 5 ans.L’atelier se déroule de la manière

suivante : chacun établit séparément sa propre liste ( 15 à 20 min), ensuite les idées sont recueillies et organisées grâce à plusieurs tours de table .

Un système simple d’agrégation des points de vue permet de dégager les cinq à dix principales idées reçues qui influenceront les comportements des acteurs internes /externes dans le futurs.

35

Suite…Suite…POSITIONNER CES IDEES RECUES SUR LE PLAN IMPORTANCE X INERTIE

Importance

FORTE

FAIBLEFAIBLE FORTE DEGRE

D’INERTIE

Idées reçues critiques

36

Suite…Suite…CES IDEES RECUES PEUVENT-ELLES, AU MOINS PARTIELLEMENT CONSIDEREES COMME FONDEES

Identifier ce qui confirme ou infirme chacune des principales idées reçues «pour » et « contre » sur deux colonnesQUELLES SONT LES CONSEQUENCES DE L’EXISTENCE DE TELLES IDEEES RECUES SUR LES OPERATEURS DE LA FILIERE ?

37

Suite…Suite…Tableau

QUELLES LECONS PEUT-ON TIRER DE CETTE ANALYSE EN TERMES D’ENJEUX STRATEGIQUES POUR LES OPERATEURS DE LA FILIERE ?

Conséquences négatives

Conséquences positives

38

Analyser le jeu des Analyser le jeu des acteurs de la filièreacteurs de la filière

IDENTIFIER LES PRINCIPAUX ACTEURS SUSCEPTIBLES DE JOUER UN ROLE DETERMINANT DANS L’EVOLUTION DE LA FILIERE.L’atelier se déroule de la manière suivante: chacun établit séparément sa propre liste d’acteurs ( 15 à 20 min), ensuite les propositions sont recueillies et organisées grâce à plusieurs tours de table de façon à sélectionner les dix à quinze acteurs jouant un rôle moteur important .

39

Suite…Suite…

CARACTERISER CHACUN DE CES ACTEURS ( OBJECTIFS, MOYENS,CONTRAINTES ) EN REMPLISSANT LE TABLEAU DES STRATEGIES DES ACTEURS SUIVANTS :MATRICE ACTXACT

NDépendance

directe

Act.2

Act.1

Influence directe

Act.2Act.1Acteurs

40

Suite…Suite…

ANALYSER LES INTERACTIONS DES ACTEURS

Chaque acteur cherche à défendre ses intérêts et à parvenir à ses propres fins en exerçant une influence sur les autres acteurs, à travers ses attitudes, ses comportements et ses actions

- Dans un premier temps, pour chaque acteurs, identifier ses influences ( attitudes, comportements, actions éventuelles)

- Dans un second temps, évaluer les influences des acteurs de la filières selon l’échelle suivante:

41

Suite …Suite …

2 , lorsque un acteur a une influence forte sur un autre acteur,

1, lorsque un acteur a une influence faible sur un autre acteur ,

0, lorsque un acteur n’a aucune influence( ou une influence négligeable) sur un autre acteur.

42

Suite…Suite…

REPERER LA POSITION DES ACTEURS VIS A VIS DES ENJEUX

Qualifier les influences ( attitudes, comportements, actions éventuelles) de chaque acteur sur les autres acteurs en remplissant le tableau suivant de positionnement des acteurs vis-à-vis des enjeux :

43

Suite…Suite…MATRICE ACT X ENJEUX

Le remplissage du tableau de positionnement des acteurs sur les enjeux s’effectuera en précisant l’accord ou le désaccord de chaque acteur par rapport à l’enjeu à l’aide de la convention suivante :

Forte DEPENDANCEFaible

ACTEURS DOMINES

ACTEURS DOMINANTSFaible

ACTEURS RELAISACTEURS DOMINANTS

INFLUENCE

Forte

44

Suite…Suite…(+1) si un acteur est favorable à

un enjeu(-1) si un acteur est défavorable à

un enjeu(0) si un acteur n’est pas

concerné par un enjeu

45

Analyser les enjeux Analyser les enjeux clés et identifier les clés et identifier les défis à relever par les défis à relever par les acteurs de la filièreacteurs de la filière

CARACTERISER CHACUN DES PRINCIPAUX ENJEUX DU FUTUR EN TERMES DE RISQUES ET D’OPPORTUNITES POUR LA FILIERE .

Pour chacun de ces enjeux :- quels sont les atouts des

opérateurs de la filière ?- Quels sont les obstacles

internes à la filière ?

46

Suite…Suite…Pour faciliter le traitement des

réponses appropriées, on pourra avoir recours à la grille suivantes:

X

Opportunités pour la filière

Risque pour la filière

Obstacle de la filière

Atouts des opérateurs de la filière

47

Suite…Suite…QUELLES CONCLUSIONS PEUT ON EN TIRER EN TERMES DE DEFIS A RELEVER PAR LES OPERATEURS DE LA FILIERE ?

48

Identifier et Identifier et hiérarchiser les hiérarchiser les actions a mettre en actions a mettre en œuvre pour répondre œuvre pour répondre aux défis de la filièreaux défis de la filière

IDENTIFIER LES ACTIONS A METTRE EN ŒUVRE POUR REPONDRE AUX DEFIS DE LA FILIERE

Face à chacun des défis, identifier :- les actions en cours à poursuivre/ à

améliorer - Les nouvelles actions à

entreprendre

49

Suite..Suite..En matière de formation, de

conseil, d’information, de promotion commerciale,…

Pour faciliter le traitement des réponses appropriées, on pourra avoir recours au tableau suivant :

Défis 3Défis 2Défis 1

Action nouvelles à entreprendre

Action en cours à poursuivre/à améliorer

Défis

50

Suite…Suite…HIERARCHISER LES ACTIONS EN FONCTION DE LEUR IMPORTANCE POUR LE DEVELOPPEMENT DE LA FILIERE

Facilité de mise en oeuvre

Facile

Difficile

Faible élevé coût

ZONE DES ACTIONS PRIORITAIRES

51

••SUITESUITELa zone des actions prioritaires regroupe les La zone des actions prioritaires regroupe les actions les mieux placées selon les trois actions les mieux placées selon les trois critères ( importance/urgence, facilité de mise critères ( importance/urgence, facilité de mise en œuvre , coût de réalisation)en œuvre , coût de réalisation)

TABLEAU actions x acteurs TABLEAU actions x acteurs un travail collectif a permis un travail collectif a permis d’identifier les principaux d’identifier les principaux «« partenariatspartenariats » pour chaque » pour chaque action en fonction du rôle et des action en fonction du rôle et des compétences attendus par les compétences attendus par les acteurs de la filièreacteurs de la filière

ACTEURSACTIONS

52

DEROULEMENT EFFECTIF DETAILLE D’UN ATELIER DE PROSPECTIVE

Identifier les enjeux stratégiques

53

Tenter d’identifier les enjeux stratégiques du secteur, c’est à la fois anticiper ce qui pourrait changer et transformer de façon irréversible un secteur prometteur pour l’économie malgache, sans oublier de recenser ce qui, de toute façon, a de grandes chances de rester immobile.

Cette première journée en ateliers de prospective prépare les participants aux futurs enjeux du secteur et permet de structurer une réflexion collective ouverte sur l’avenir, indispensable à l’action stratégique.

S’appuyant sur son expérience, l’équipe de consultants a proposé trois ateliers originaux :

Anticiper les changements et les inerties dans l’environnement interne et externe –

(groupes A et B)

Les participants de ces deux ateliers ont identifié les changements et les inerties, d’ordre

politique, économique, social, technologique, organisationnel et culturel, … qu’ils

pressentaient, souhaitaient ou bien redoutaient pour l’avenir des activités dans les 5 ans à

venir.

Se méfier des idées reçues qui circulent et leur devenir – (groupe C)

Cet atelier, en complément du précédent, s’est efforcé de repérer l’ensemble des idées reçues ou rumeurs – fondées ou non – et leur devenir, qui influencent les comportements et les stratégies des acteurs internes et externes . Cet exercice de « reengineering » mental conduit à identifier les « non dits » tacitement acceptés par l’opinion collective et ignorés le plus souvent dans les stratégies de développement.

Comprendre le jeu des acteurs – (groupe D)

Un autre atelier avait pour objectif de repérer les principaux acteurs de et d’identifier leurs principales relations d’influence et de dépendance. L’avenir ne dépend pas seulement d’enjeux externes, il est aussi le fruit de la volonté et des multiples projets d’acteurs favorables ou non au développement du secteur.

Chacun de ces ateliers devrait être co-animé par un participant désigné de manière consensuelle

au sein de chacun des groupes de réflexion. L’animation des ateliers s’est appuyée sur une

méthode facilement appropriable, mais rigoureuse, permettant tout à la fois la production d’idées

et les échanges entre les différents participants.

Le compte-rendu du travail de cette première journée, présenté ci-après, ne met pas en évidence toute la richesse des débats ; mais il propose une vision synthétique et hiérarchisée des différents points de vue.

54

La restitution en séance plénière à la fin de cette première journée et la synthèse présentée le

lendemain matin à l’ouverture des travaux, ont contribué à identifier les enjeux prioritaires des

cinq prochaines années.

55

L’anticipation des facteurs de changement et d’inertie dans l’environnement interne et externe

dans les 5 ans à venir

(Groupe A & B)

56

Anticiper les facteurs d’évolution

dans l’environnement dans les 5 ans à venir

- GROUPE A - Face à la montée des incertitudes, il apparaît nécessaire de tenir compte de deux phénomènes –

l’accélération des changements et la résistance au changement provenant des inerties. L’objectif

de cet atelier est de repérer les principaux enjeux auxquels nous seront confrontés dans les 5 ans

à venir. Il comporte les étapes suivantes :

Etape 1 – repérage des changements et des inerties de toute nature (économique, technologique, …) et de tous ordres (interne/externe) qui vont marquer l’avenir des activités d’ici les cinq prochaines années.

Etape 2 – classement (hiérarchisation) de ces changements et inerties en fonction de leur importance pour l’avenir.

Etape 3 – analyse du degré de maîtrise actuelle sur les principaux changements et inerties.

Etape 4 – identification des enjeux du futur pour les acteurs. 1) Le repérage des facteurs de changement et d’inertie dans L’environnement interne et externe d’ici les cinq prochaines années Point Méthode :

• Pendant 15 à 20 minutes, chaque participant établit en silence et par écrit la liste des facteurs de changement et d’inerties techniques, économiques, politiques, culturelles, sociales, organisationnelles (…), qui vont marquer l’avenir des activités du secteur dans les 5 ans à venir (changements pressentis, souhaités et redoutés par chacun).

• Tous ces facteurs sont ensuite recueillis et organisés grâce à plusieurs tours de table. Exemples:

1) Les problèmes de financement

2) L’absence d’équipements consommables adéquats

3) Les problèmes législatifs et administratifs (difficultés d’application des lois et lourdeur administrative)

4) Le manque de compétences techniques

57

2) Les dix principaux facteurs de changement et d’inertie dans L’environnement dans les 5 ans à venir Point Méthode :

• Après avoir procédé à la mise à plat et au balayage des facteurs d’évolution de l’environnement global et concurrentiel synthétisés sous la forme d’une liste de n facteurs, le groupe a classé toutes ces variables en fonction de leur importance pour l’avenir - et ce quelle que soit la nature de cet impact (positif/négatif).

• Chaque participant s’est ainsi vu attribué des notes (ou droits de vote). La règle du classement est la suivante : chacun note les facteurs items (leur affecte un certain nombre de points) en fonction, selon lui, de l’importance de leurs impacts possibles sur les activités et métiers dans les 5 ans à venir. Le nombre de points pouvant être accordé à un seul facteur est compris entre 0 et 5.

0 = aucune importance ou négligeable

1 = importance très faible

2 = importance faible

3 = importance moyenne

4 = importance forte

5 = importance très forte

• On procède ensuite à la somme des votes des participants sur chaque facteur. Certains regroupements entre items peuvent être effectués à cette étape pour « agréger » les points de deux ou trois facteurs jugés sémantiquement très proches, et ainsi mieux apprécier leur caractère incontournable et structurant sur l’avenir des activités.

liste des dix principaux facteurs

3) Le degré de maîtrise actuelle sur les principaux facteurs d’évolution de leur environnement Point Méthode : Les principaux facteurs de changement et d’inertie, identifiés précédemment, sont positionnés sur un plan dont les axes mesurent leur importance (ordonnée) et leur degré de maîtrise actuelle par les acteurs (abscisse), c’est-à-dire la capacité à maîtriser soit l’émergence soit les conséquences de ces facteurs ou encore leur capacité à les valoriser au service de leurs propres intérêts.

Le positionnement des facteurs dans le plan importance x maîtrise présenté ci-après est à lire de manière systémique (position de chaque facteur par rapport aux autres). On obtient la figure suivante :

58

Plan importance x maîtrise des principaux facteurs de changement et d’inertie dans l’environnement de la filière dans les 5 ans à venir

IMPORTANCE DES FACTEURS

F O R T E

F A I B L E

MAÎTRISE ACTUELLE

FAIBLE FORTE

ZONE DES ENJEUX CLES

DU FUTUR

4) L’identification des enjeux du futur Point Méthode :

• La lecture du plan importance x maîtrise fait apparaître une zone des enjeux clés du futur, qui regroupe les facteurs critiques, c’est-à-dire ceux qui sont à la fois importants et assez mal maîtrisés par les acteurs aujourd’hui.

• Pour chacun de ces facteurs critiques, les participants formulent les deux ou quatre enjeux du futur, c’est-à-dire ceux qui interpellent fortement la dynamique du développement des activités et qui sont susceptibles de provoquer des gains ou des pertes selon la position stratégique qu’adopteront les acteurs à leur égard.

La liste des enjeux Exemple:

Facteur critique

Le gain de plus-value pour la filière

Le label de qualité internationale

L’optimisation des matières premières Enj

eux

L’amélioration des revenus

59

La chasse aux idées reçues et leur devenir d’ici 5 ans

(Groupe C)

60

La chasse aux idées reçues

et leur devenir d’ici 5 ans

- GROUPE C -

Une idée reçue fondée ou non, est généralement admise sans qu’il soit nécessaire d’argumenter ou de la justifier. L’objet de cet atelier consiste à faire un inventaire des idées reçues qui sont sensées circuler et leur devenir (leurs activités, leurs valeurs, leurs façons de travailler, leurs produits, les relations avec leurs clients …)

L’intérêt de cette approche réside dans le fait qu’elle permet de révéler les « croyances » et « non dits » qui tendent à façonner les attitudes et stratégies et donc à influencer les jeux des acteurs.

L’atelier se déroule en quatre étapes :

Etape 1 – repérage des idées reçues qui circulent le plus fréquemment et leur devenir aujourd’hui et d’ici 5 ans.

Etape 2 – classement (hiérarchisation) de ces idées reçues en fonction de l’importance de leur impact sur les comportements et les stratégies futures des acteurs internes et externes.

Etape 3 – évaluation qualitative du degré d’inertie actuel des principales idées reçues sur le développement.

Etape 4 – analyse des principales idées reçues : sont-elles fondées ? Quelles sont leurs conséquences ? Quelles leçons peut-on en tirer en termes d’enjeux pour les cinq prochaines années? 1) Le repérage des idées reçues et leur devenir d' ici 5 ans Point Méthode :

• Pendant 15 à 20 minutes, chaque participant établit en silence et par écrit la liste des idées reçues qui circulent le plus fréquemment aujourd’hui et d’ici 5 ans.

• Toutes ces idées reçues sont ensuite recueillies et organisées grâce à plusieurs tours de table.

• L’objectif n’est pas de trouver un consensus mais de récolter les idées de tous sans forme de censure ou d’autocensure ; ainsi, si deux idées contraires sont émises, elles sont toutes les deux notées sans donner lieu à un débat.

la liste des idées reçues

61

2) Les principales idées reçues et leur devenir d' ici 5 ans Point Méthode :

• Lors d’une deuxième étape, par un système d’agrégation des points de vue, les idées reçues les plus importantes pour l’avenir sont sélectionnées. Chaque participant détenait n points qu’il a attribué aux idées reçues qu’il considérait comme allant impacter le plus fortement dans le futur les comportements et stratégies des acteurs internes et externes. Le nombre de points pouvant être accordé à un seul facteur est compris entre 0 et 5.

0 = aucune importance ou négligeable

1 = importance très faible

2 = importance faible

3 = importance moyenne

4 = importance forte

5 = importance très forte

• On procède ensuite à la somme des votes des participants sur chaque idée reçue. Certains regroupements peuvent être effectués à cette étape pour « agréger » les points de deux ou trois idées reçues jugées très proches (soit du point de vue sémantique, soit de part la nature des enjeux qu’elles recouvrent) et ainsi mieux apprécier leur caractère incontournable et structurant pour le devenir. .

• A ce stade, il s’agit uniquement de classer les idées reçues précédemment collectées en fonction de l’importance de leur impact sur l’avenir, quelle que soit la nature (positive ou négative) de cet impact.

Le groupe C a ainsi obtenu la liste des n principales idées reçues

3) Le degré d’inertie des principales idées reçues sur le développement Point Méthode : Les principales idées reçues identifiées sont positionnées sur un plan dont les axes mesurent leur importance (ordonnée) et leur degré d’inertie actuelle, c’est-à-dire leur rôle de frein au développement.

Le positionnement des idées reçues dans le plan importance x inertie présenté ci-après est à lire de manière systémique (position de chaque idée reçue par rapport aux autres). On obtient la figure présentée ci-après.

La lecture du plan importance x inertie fait apparaître une zone des enjeux clés du futur, qui

regroupe les idées reçues critiques, c’est-à-dire celles qui sont à la fois importantes pour le

devenir et qui constituent un frein majeur au développement.

62

Plan importance x inertie des principales idées reçues sur la filière et leur devenir d’ ici 5 ans

IMPORTANCE DES IDÉES RE ÇUES

F O R T E

F A I B L E

INERTIE ACTUELLE

FAIBLE FORTE

ZONE DES ENJE UX CLES DU

FUT UR

4) L’analyse des principales idées reçues et leur devenir d’ici 5 ans Point Méthode :

• Il s’agit dans cette étape d’évaluer la vraisemblance des principales idées reçues précédemment identifiées.

Ces idées reçues peuvent-elles être, au moins partiellement, considérées comme fondées ? Pour répondre à cette question, le groupe de travail à recenser les arguments qui confirment ou infirment chacune des principales idées reçues.

• Ensuite, les conséquences (positives et/ou négatives) de l’existence de ces principales idées reçues sont identifiées.

• A l’issue de ces deux inventaires, le groupe de travail est amené à tirer les leçons de cette analyse en termes d’enjeux.

Idée reçue

Les éléments qui confirment

Les éléments qui infirment

Les conséquences positives

Les conséquences négatives La lecture du plan importance x inertie ainsi que l’analyse des idées reçues critiques permettent de formuler une première liste d’enjeux

63

Le jeu des acteurs d’ici 5 ans (Groupe D)

64

Le jeu des acteurs

D’ici 5 ans

- GROUPE D -

L’avenir n’est jamais totalement déterminé. Quel que soit le poids des tendances issues du passé, il reste ouvert à plusieurs futurs possibles. Les acteurs du système étudié disposent de multiples degrés de liberté qu’ils vont pouvoir exercer au travers d’actions stratégiques pour parvenir aux buts qu’ils se sont fixés afin de réaliser leur projet. Dès lors, l’analyse du jeu de ces acteurs, la confrontation de leurs projets, l’examen de leurs rapports de force sont essentiels pour mettre en évidence l’évolution des enjeux stratégiques et se poser les questions-clés pour l’avenir (issues et conséquences des conflits prévisibles). Tel est l’objet de la méthode MACTOR, à laquelle ont pu s’initier les participants de ce quatrième atelier de réflexion de prospective stratégique sur l’avenir dans les 5 ans à venir. Il comporte les étapes suivantes :

Etape 1 : identification des principaux acteurs susceptibles de jouer un rôle déterminant dans l’évolution d’ici à 5 ans.

Etape 2 : remplissage du tableau des stratégies des principaux acteurs (objectifs, moyens,

contraintes).

Etape 3 : repérage des influences directes des acteurs les uns sur les autres (c’est la matrice

acteurs/acteurs).

Etape 4 : positionnement des acteurs dans le plan des influences et dépendances directes.

1) L’identification des principaux acteurs susceptibles de jouer un rôle déterminant dans l’évolution d' ici 5 ans Le jeu d’acteurs dépend en partie du pouvoir des acteurs, de leur capacité à s’influencer les uns sur les autres. Point Méthode :

• Pendant 15 à 20 minutes, chaque participant établit en silence et par écrit la liste des acteurs, qui vont jouer un rôle dans l’évolution de la filière dans les cinq prochaines années.

• Tous ces acteurs sont ensuite recueillis et organisés grâce à plusieurs tours de table.

65

• Un système simple d’agrégation des points de vue permet de sélectionner les dix à quinze acteurs jouant un rôle moteur important dans l’évolution d’ici 5 ans.

liste des acteurs

A l’issue de la somme des votes des participants, le groupe a obtenu une liste des acteurs qui jouent ou joueront un rôle majeur dans l’évolution au cours des cinq prochaines années 2) Le tableau des stratégies des principaux acteurs Point Méthode :

• Cette étape consiste à caractériser chacun des principaux acteurs en identifiant ses objectifs, ses moyens et ses contraintes.

• Les résultats de cette analyse sont présentés sous la forme d’un tableau appelé « tableau des stratégies des acteurs » (cases diagonales de la matrice acteurs x acteurs).

• Une lecture collective et réfléchie du tableau des stratégies des acteurs permet de mettre en évidence les enjeux stratégiques, c’est-à-dire les champs de bataille sur lesquels les acteurs vont s’affronter.

Le tableau des stratégies des acteurs

Acteurs Objectifs / missions Moyens d’action /contraintes

3) Les interactions directes entre les acteurs (matrice acteurs x acteurs) Point Méthode : Chaque acteur cherche à défendre ses intérêts et à parvenir à ses propres fins en exerçant une influence sur les autres acteurs, à travers ses attitudes, ses comportements et ses actions.

• Dans un premier temps, pour chaque acteur, les participants identifient ses influences (attitudes, comportements, actions éventuelles) sur les autres acteurs.

• Dans un second temps, le groupe évalue les influences des acteurs selon l’échelle suivante : 2, lorsque un acteur a une influence forte sur un autre acteur, 1, lorsque un acteur a une influence faible sur un autre acteur, 0, lorsque un acteur n’a aucune influence (ou une influence négligeable) sur un autre acteur.

66

On obtient ainsi une matrice acteurs x acteurs, où sont représentées les capacités d’influence directe de chaque acteur sur chacun des autres.

67

Matrice Acteurs x Acteurs

ACTEURS 1 2 3 4 . . . . . . . . . . . n Influence

directe

Acteur 1 2 0 2 0 2 1 1 2 2 0 0 1 0 2 0 15

Acteur 2 0 1 1 0 1 0 0 2 1 0 0 0 0 0 0 6 Acteur 3 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 Acteur 4 0 2 1 0 2 0 0 2 1 0 0 0 0 0 0 8

. 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 4

. 0 2 1 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 7

. 1 1 0 0 0 0 0 2 0 0 0 1 0 0 0 5

. 2 0 2 2 0 2 0 1 0 1 0 0 0 0 0 10

. 0 2 0 1 0 2 1 0 0 0 0 1 0 0 0 7

. 0 2 1 2 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 7

. 0 1 2 1 0 2 0 0 2 0 0 0 0 0 0 8

. 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2

. 0 0 1 1 0 2 0 0 2 0 0 0 0 0 0 6

. 2 1 0 0 0 0 2 2 1 0 1 0 0 1 0 10

. 0 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 4 Acteur n 0 0 0 0 0 0 2 0 2 1 0 0 2 0 0 7

Dépendance directe 6 18 9 11 2 14 6 4 20 7 2 0 5 0 4 0 108

68

4) Le positionnement des acteurs dans le plan des influences et des dépendances directes Point Méthode :

• La matrice acteurs x acteurs, qui indique les influences directes entre chaque couple d’acteurs, permet de faire les sommes de l’influence globale (en ligne) et de la dépendance globale (en colonne) de chaque acteur dans le jeu.

• Le positionnement des principaux acteurs peut ainsi être visualisé sur un plan dont les axes mesurent leur influence (ordonnée) et leur dépendance (abscisse) dans le système.

69

Plan des influences et dépendances directes entre les acteurs de la filière

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20dépendance

influence

Acteurs de la filière

ACTEURS DOMINANTS ACTEURS RELAIS

ACTEURS DOMINES ACTEURS AUTONOMES

70

Les enjeux Dans les 5 ans à venir

(Synthèse de la première journée du séminaire)

71

Sur la base des principaux résultats obtenus dans les quatre ateliers (interprétation des plans importance x maîtrise, importance x inertie et influence x dépendance ; premières formulations des enjeux), les consultants de la MDE ont proposé, en guise de synthèse de la première journée du séminaire, une liste des enjeux, à valider par l’ensemble des participants à l’occasion de la séance plénière de la deuxième journée. Après validation, chaque participant s’est vu attribué 6 points qu’il a affecté aux enjeux qu’il considérait comme les plus importants pour le devenir des activités au cours des cinq prochaines années. La somme des votes des participants a ainsi permis d’obtenir un classement (hiérarchisation) des enjeux clés dans les 5 ans à venir.

Les enjeux clés dans les 5 ans à venir

72

Identifier les défis majeurs

à relever d’ici 5 ans

73

La conclusion des travaux de la première journée a permis d’identifier les enjeux clés présentés en fonction de l’importance accordée par les participants de ce séminaire : Sur la base de ces premières conclusions, les participants à cette réflexion prospective ont cherché à préciser ce qu’ils souhaitaient devenir (défis). Cette deuxième étape du processus est essentielle : l’analyse critique du mode de développement et d’organisation passé et présent, la mise à jour des points de blocage et des atouts conduit à s’interroger sur les questions suivantes : « quel est le bilan de la situation actuelle ? » ; « quels sont nos atouts, nos faiblesses et nos problèmes ? » ; « qui veut-on être et que veut-on faire à l’horizon des cinq ans à venir ? » ; « que faut-il changer, faire évoluer ou transformer pour se rapprocher de nos ambitions ? ». Concrètement la méthode de travail proposée par l’équipe de consultants s’est appuyée sur une analyse prospective et stratégique de chaque enjeu clé, articulée autour des quatre points suivants :

Le diagnostic de la situation passée et actuelle,

L’identification des attentes et/ou des besoins,

Le repérage des atouts et des obstacles,

L’identification des défis majeurs à relever d’ici 5 ans. A l’identique de la première journée, a été co-animé par un participant désigné de manière

consensuelle au sein de chaque groupe de réflexion. L’animation de ces ateliers s’est appuyée

sur une méthode facilement appropriable, mais rigoureuse, permettant tout à la fois la

production d’idées et les échanges entre les différents participants.

Le compte-rendu du travail de cette deuxième journée, présenté ci-après, ne met pas en

évidence toute la richesse des débats ; mais il propose une vision synthétique et hiérarchisée

des différents points de vue.

La restitution en séance plénière à la fin de cette deuxième journée et la synthèse présentée le lendemain matin à l’ouverture des travaux, ont contribué à identifier les défis majeurs à relever d’ici 5 ans.

74

Des enjeux aux défis à relever d’ici 5 ans

75

Des enjeux aux défis à relever

d’ici 5 ans L’objectif de cet atelier est de repérer les principaux défis auxquels nous devront répondre

d’ici les cinq prochaines années. Il comporte les étapes suivantes :

Etape 1 – diagnostic de la situation passée et actuelle.

Etape 2 – identification des attentes et/ou besoins

Etape 3 – repérage des obstacles et des atouts ou leviers d’actions.

Etape 4 – identification des défis majeurs à relever d’ici 5 ans. 1) Le diagnostic de la situation actuelle Point Méthode :

• Pendant 10 à 15 minutes, les participants procèdent collectivement au diagnostic de la situation passée et actuelle. Pour l’enjeu concerné, ils passent ainsi en revue la problématique et les pratiques actuelles.

2) L’identification des attentes Point Méthode :

• Pendant 15 à 20 minutes, chaque participant établit en silence et par écrit la liste des attentes et/ou besoins.

• Toutes ces attentes sont ensuite recueillies et organisées grâce à plusieurs tours de table.

• Un système simple d’agrégation des points de vue permet de hiérarchiser ces attentes. Chaque participant détenait n points qu’il a attribué aux attentes ou besoins qu’il considérait comme les plus importants ou urgents à satisfaire. La somme des votes individuels permet ainsi d’identifier les attentes prioritaires en matière de formation.

liste des attentes

A l’issue de la somme des votes des participants et après avoir procédé aux regroupements des attentes jugées proches, le groupe a obtenu la liste des n besoins à satisfaire prioritairement d’ici 5 ans

76

3) Le repérage des atouts et des obstacles Point Méthode :

• Pendant 15 à 20 minutes, les participants établissent, en binôme, la liste des obstacles (faiblesses, contraintes, points de blocage…) et des atouts ou leviers d’action (capacités, ressources, dispositifs existants…)

• Tous les arguments sont ensuite recueillis et organisés grâce à plusieurs tours de table, et présentés sous la forme d’un tableau à deux colonnes.

• Une lecture collective et réfléchie du tableau atouts x obstacles permet de repérer les éléments sur le chemin critique, c’est-à-dire les conditions nécessaires pour répondre aux attentes. Cette analyse prépare ainsi la formulation des défis majeurs à relever sur cet enjeu clé, et permet de suggérer des objectifs de progrès à poursuivre.

Attentes prioritaires

Leviers d’action existants

ou à mettre en place Obstacles

4) L’identification des défis à relever de la filière d’ici 5 ans Point Méthode :

• Au vue des résultats des précédentes étapes, les participants formulent les deux ou quatre défis majeurs à relever d’ici 5 ans, c’est-à-dire ceux qui traduisent leur volonté d’agir ou leur ambition à réaliser.

Les défis majeurs à relever

Sur la base des principaux résultats obtenus dans les cinq ateliers et d’une première formulation des défis identifiés par les participants, les consultants ont proposé, en guise de synthèse de la deuxième journée du séminaire, une liste de dix défis majeurs à relever d’ici 5 ans.

Cette liste, devrait être validée par l’ensemble des participants à l’occasion des échanges et débats lors la séance plénière.

Les dix défis majeurs à relever d’ici 5 ans

77

Identifier les actions prioritaires

à mettre en œuvre d’ici 5 ans

78

Le travail d’analyse effectué à l’occasion du second jour du séminaire a débouché sur l’identification de dix défis majeurs d’ici 5 ans : Dans le processus d’élaboration d’une réflexion stratégique, il est important de distinguer deux types de questions :

Quelles sont les initiatives pertinentes repérables à l’intérieur et quelles sont les actions nouvelles à entreprendre ?

Cette approche contribue à prolonger la réflexion et préciser d’une part le potentiel local à

dynamiser, et d’autre part les actions élémentaires à mettre en valeur.

Quels sont les leviers d’actions mobilisables ? Au vue d’un premier bilan, il devient possible d’évaluer les moyens disponibles, d’estimer

les capacités de mise en œuvre et d’identifier les groupes porteurs de projets. L’objectif de

ce travail permet le plus souvent de dégager les pistes d’actions stratégiques souhaitables

de développement et d’exprimer clairement les aspirations et les priorités d’action.

L’équipe de consultants s’est appuyée sur une méthode de travail ayant pour objectifs :

d’identifier pour chaque défi les principales actions à entreprendre – (étape 1) ;

d’établir une priorité des actions en évaluant la facilité de mise en œuvre et le coût de réalisation de chaque action principale – (étape 2) ;

de repérer les principaux acteurs internes et/ou externes susceptibles d’être impliqués sur chaque action – (étape 3).

Chacun de ces ateliers, a été animé avec la même rigueur et les mêmes principes

méthodologiques que ceux des deux journées précédentes. Cette dernière partie présente de

façon synthétique et hiérarchisée les principaux résultats des groupes de travail.

Cette réflexion stratégique a donné lieu à une restitution en séance plénière et à une évaluation sur l’ensemble des travaux de ce séminaire à la fin de cette troisième journée.

79

Les actions à mettre en œuvre d’ici 5 ans L’objectif de cet atelier de stratégie est d’identifier les actions prioritaires à entreprendre d’ici

5 ans pour répondre au défi. Il comporte les étapes suivantes :

Etape 1 – identifier les principales actions à mettre en œuvre pour répondre au défi.

Etape 2 – évaluer les principales actions en termes de facilité de mise en œuvre et de coût de

réalisation.

Etape 3 – repérer les principaux acteurs internes et/ou externes, susceptibles d’être impliqués sur chaque action.

1) Les principales actions à entreprendre d’ici 5 ans Point Méthode :

• Pendant 10 à 15 minutes, le groupe identifie collectivement la liste des actions à mettre en œuvre pour répondre au défi.

• Un système simple d’agrégation des points de vue permet de hiérarchiser ces actions. Chaque participant détenait n points qu’il a attribué aux actions qu’il considérait comme les plus importantes et urgentes à mettre en œuvre pour le développement. La somme des votes individuels permet ainsi d’identifier les principales actions à entreprendre d’ici 5 ans.

Liste des actions recensées par le groupe

A l’issue de la somme des votes des participants, les principales actions à entreprendre sont identifiées 2) Les actions prioritaires à mettre en œuvre Point Méthode :

• Les principales actions sont positionnées sur un plan dont les axes évaluent leur facilité de mise en œuvre (ordonnée) et leur coût de réalisation (abscisse).

• Le positionnement de ces actions dans le plan « facilité de mise en oeuvre x coût de réalisation » présenté ci-après permet de repérer les actions à mettre en œuvre en priorité.

80

Nota : les chiffres indiqués entre parenthèses renvoient au classement des actions réalisé lors de l’étape 1. Le plan ci-après fait apparaître une zone des actions prioritaires, qui regroupe les actions qui sont les mieux placées au regard des trois critères retenus (importance/urgence pour le développement, facilité de mise en œuvre, coût de réalisation).

Plan d’évaluation des actions à mettre en oeuvre d’ici 5 ans

FACILITE DE MISE EN OEUVRE

F A C I L E

D I F F I C I L E

COÛT FAIBLE ELEVE

ZONE DES ACTIONS

PRIORITAIRES

81

3) Les principaux acteurs internes/externes impliqués dans la mise en œuvre des actions Point Méthode :

• Un dernier travail collectif a permis d’identifier les principaux « partenariats » (groupe d’acteurs) pour chaque action, en fonction du rôle et des compétences attendus par les acteurs.

• Les résultats sont présentés sous la forme d’un tableau actions x acteurs. Tableau actions x acteurs

Actions Acteurs

82

Les actions prioritaires à entreprendre pour répondre aux défis

(Synthèse de la troisième journée du séminaire)

83

Les travaux réalisés dans les ateliers de cette troisième journée du séminaire ont permis, à l’issue d’une analyse multicritères, d’identifier les actions prioritaires à mettre en œuvre pour relever les défis dans les 5 ans à venir. Les actions prioritaires sont celles qui sont les mieux classées au regard des trois critères retenus pour l’évaluation des actions :

- l’importance et l’urgence de l’action pour le développement, - la facilité de mise en œuvre de l’action, - le coût de réalisation de l’action.

Le tableau ci-dessous permet de visualiser de manière synthétique les résultats obtenus.

Des défis majeurs à relever d’ici 5 ans …

… aux actions prioritaires à mettre en œuvre sur chacun des défis

84

TECHNIQUES D’ANIMATION LES COMPOSANTES D’UNE BONNE COMMUNICATION

avoir la facilité dans la parole avoir une parole convaincante être bref et précis utiliser les langages simples et compréhensibles par la population cible

avoir une écoute attentive bien choisir les mots et contenu de la parole savoir gérer ou éviter les interférences savoir coordonner la parole avec les gestes

LES 4 CODES D’UNE BONNE FACILITATION

CODE D’ACTIVITES

La façon de parler Méthode d’approche La prestance / impression

CODE ACCESSOIRES

Environnement de l’individu Les objets dont il se sert

CODE SPATIO–TEMPOREL

Façon de combler les distances par des gestes Utilisation de l’espace

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CODE MEDIAS

Tout ce que par quoi les individus peuvent communiquer quelque chose Support audio-visuel

OUTIL D’OBSERVATION GUIDEE Critères OUI NON Observations

1. Technique de facilitation A-t-il fait participer les gens ? A-t-il utilisé des techniques variées ? Communication verbale

- Parfaite - Assez bonne - Acceptable

Communication gestuelle - Parfaite - Assez bonne - Acceptable

Mimique adaptée ?

Lesquelles ?

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Critères OUI NON Observations 2. Environnement du facilitateur

Tenue adaptée ? Utilise-t-il un ou des objets, accessoires ?

3. Gestion du temps et de l’espace A-t-il respecté le temps alloué à l’activité ? A-t-il suffisamment fait des déplacements ? A-t-il tourné le dos aux participants ?

4. Utilisation d’aides visuelles Bonne gestion du flipchart Bonne utilisation du rétroprojecteur et des transparents Bonne utilisation d’autres matériels

Comment ?

87

COMPOSANTES DE LA COMMUNICATION INTERPERSONNELLE Schéma général de la communication : (Canal) Emetteur----------------message------------------------Récepteur (Canal) RETRO - ACTION Emetteur : C’est celui qui transmet le message dans le but d’informer, de sensibiliser, de motiver, et de donner des conseils. Message : Contenu de l’information à faire passer Canal : Moyen ou méthode utilisée pour transmettre le message Récepteur : C’est celui qui reçoit le message ; une personne ou une groupe à qui le message est destiné Rétro- action : La réponse du récepteur à l’émetteur

OBSTACLES A LA COMMUNICATION Emetteur :

- Non maîtrise du sujet - Timidité - Mauvaise diction - Méconnaissance du public cible - Impatience…

Récepteur :

- Impatience - Refus du message - Méfiance - Mauvaise perception du message…

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Message : - Confus - Compliqué - Mal formulé - Non testé…

Canal :

- Inapproprié… Rétroaction :

- Pas de changement de comportement - Critique non constructive.

LES FACTEURS QUI INFLUENCENT LA CIP

Facteurs qui favorisent 1. Emetteur : disponibilité, bonne écoute, discrétion, respect des autres, maîtrise du sujet, bon accueil, patience, bonne diction, bonne attitude (verbale et non verbale), désir de bien communiquer… 2. Message : Clair, précis, concis, intéressant, inclut des aides visuelles 3. Canal : Approprié, adapté, direct, attirant, accessible intellectuellement et économiquement. 4. Récepteur : Disponibilité, discipline, patience, bonne écoute, intérêt, attention

5. Rétroaction : Spécifique, descriptif, une demande de clarification, un sourire, un regard attentif.

FACTEURS QUI BLOQUENT 1. Emetteur :

Non maîtrise du sujet, timidité, mauvaise diction, méconnaissance du public, mauvaise attitude, impatience…

2. Message : Confus, compliqué, inapproprié, mal formulé, trop long ou trop court, non testé, imprécis

3. Canal : Indirect, inapproprié, inadapté.

4. Récepteur : Impatience, indiscipline, refus du message, mauvaise perception du message,

5. Rétroaction Pas de changement de comportement, critique non constructive.

89

L’APPROCHE PARTICIPATIVE

EFFETS ESCOMPTES

• Les participants peuvent s’exprimer librement • La communication est facilitée et efficace • La créativité des participants est favorisée • Les participants décident et prennent leurs responsabilités

PRINCIPES DE BASE :

Les participants se trouvent au centre en tant que personne actives et responsables, et non comme des bénéficiaires passifs. Chacun est participant au même titre, pas de hiérarchie, respect des idées de chacun, libre expression.

Partir des intérêts et / ou des problèmes des participants. Se baser sur les expériences des participants car « personne ne sait tout mais chacun

sait quelque chose » Echange d’expériences : Recevoir et donner Former un groupe interactif en exploitant les divergences.

CONDITION D’UNE TELLE APPROCHE : Eviter les relations :

1. professeur/élève 2. patron /employé 3. chef/subalterne

LES COMPORTEMENTS D’UN ANIMATEUR Etre un bon animateur, c’est :

être accueillant, patient et calme, objectif, compréhensif, encourageant avoir une personnalité chaleureuse, positive, ouverte et tolérante développer une habilité sociale, capable de rassembler un groupe, de le contrôler sans

lui nuire avoir une manière d’enseigner qui génère et utilise les idées et les compétences des

apprenants montrer des compétences organisationnelles afin d’assurer une bonne logistique pour

des sessions d’animation

90

avoir l’enthousiasme pour le sujet traité et des compétences pour le proposer de façon intéressante

posséder une souplesse pour s’adapter et répondre aux besoins changeants des participants

avoir une connaissance ad hoc de la matière enseignée être facilitateur (centré sur l’apprenant) et non un manipulateur (centré sur lui même) encourager à la créativité et la réflexion des participants, vers des modifications

d’attitudes et de pensées savoir poser les questions correctement

Ce n’est pas ce que l’animateur qui anime qui compte, c’est ce que l’apprenant a compris QUELQUES REGLES ESSENTIELLES DE LA COMMUNICATION 1- ETRE : - Simple : mots, expressions, phrases

- Structurer : logique, plan, étapes - Bref : unique, individuel, varié

2- un bon communicateur doit avant tout apprendre à écouter, et à gérer cette écoute :

• Ecoute passive : rester silencieux, communiquer son intérêt de façon non verbal.

• Ouverture de portes : sans questions directes, inviter la personne à poursuivre ou préciser sa pensée. On encourage la personne à parler

• Paraphrases ou reformulation • Ecoute active • Ne pas laisser libre cours à ses émotions

ATTENTION ; les freins typiques à la communication

- S’afficher comme le détenteur absolu du savoir - Donner des ordres - Proférer des menaces - Etre moralisateur - Faire preuve de criticisme - Donner dans la flatterie - S’obstiner dans ses propres questionnements

91

FORMATION ET ANIMATION Plus souvent qu’autrement, la confusion règne entre les mots formation et animation. Le formateur est-il un animateur ? L’animateur est-il un formateur ? Y a-t-il une différence entre l’animation et la formation ? A première vue, les distinctions entre animation et formation sont nombreuses mais pas nécessairement claires et bien définies. On peut comparer des institutions, on peut comparer des intervenants, on peut aussi analyser les convergences des phénomènes sociaux qui réunissent ces expressions. Il s’agit de champs d’intervention différents qui maintiennent une relation de formation et d’animation. Même le formateur qui se sert du groupe pour animer des activités de recherche, de réflexion, de discussion et de création aura parfois tendance à se demander s’il n’est pas plutôt un animateur. En pratique, il existe une confusion pour tout formateur qui utilise la dynamique de groupe afin d’atteindre ses objectifs de formation. Cette confusion peut provoquer des frictions entre formateur et participants de même que des frustrations pour tout le monde. Regardons brièvement les différences entre formation et animation de même qu’entre formateur et animateur en fonction des activités d’un groupe en formation La formation : Il s’agit d’un processus d’apprentissage et d’enseignement structuré en fonction d’objectifs précis. Ces objectifs répondent aux besoins de l’organisme demandeur (source d’une demande de formation). Le processus de la formation a ses méthodes et techniques qui lui sont propres où qu’il emprunte de la psychologie, de la philosophie… C’est une démarche pendant laquelle le formateur et les participants travaillent de façon structurée, planifiée, organisée. Elle vise des objectifs précis qu’il faut atteindre à court et à moyen terme. Parfois les formateurs utilisent des techniques ou approches propres à l’animation. Ceci ne veut pas dire qu’ils font de l’ « animation » ou qu’ils sont des animateurs. L’animation : L’animation est tantôt une méthode, tantôt un ensemble de techniques permettant à un groupe d’atteindre par lui-même les objectifs qu’il s’est fixé. La présence de l’animateur est requise afin d’aider le groupe dans sa démarche. Il canalise l’énergie et oriente le travail dans la direction que le groupe s’est lui-même donné. L’animateur est un catalyseur : il déclenche une réaction. Par exemple : l’animateur évitera à une discussion de tourner en rond en la remettant sur la voie de départ. L’animateur orientera la discussion du groupe afin de cerner le sujet, analyser les problèmes sous tous les aspects et trouver les moyens d’action susceptibles d’apporter une solution.

92

L’animation se fait toujours à partir d’un groupe en situation qui possède la connaissance de son milieu, peut prendre une décision et entreprendre les actions nécessaires avec la présence et l’aide de l’animateur. L’animation es obligatoirement une méthode inductive, c'est-à-dire une méthode qui part toujours de choses connues, de situations particulières et concrètes, pour aller vers l’inconnu, vers des situations générales, vers la théorie. Les techniques de l’animation ont été mises au point par la psychologie, pour étudier et utilisera dynamique d’un groupe. O n peut en signaler quelques unes : jeu de rôle, analyse d’observations, discussions, brainstorming. Toutefois, la formation peut aussi utiliser les techniques d’animation et l’animation a, des objectifs de formation ? Mais le formateur forme et l’animateur anime. Formateur Animateur 1. Il planifie l’ensemble du processus de formation

1. Il anime la participation du groupe

2. Tout en structurant une situation d’apprentissage, il identifie les objectifs, détermine le contenu, choisit les méthodes et les techniques à utiliser… ; il suscite, oriente et facilite l’apprentissage.

2. Il joue le rôle de catalyseur à l’intérieur du groupe. Mais, c’est le groupe qui, de façon autonome, organise son travail, détermine la démarche, structure son propre cheminement et défini le produit qu’il veut obtenir.

3. Le formateur participe à la formation ; il communique son expérience, son vécu, ses connaissances, il amène les autres à le suivre afin d’optimaliser leur apprentissage.

3. L’animateur est attentif au déroulement de la discussion : c’est le vécu du groupe qui est partagé, ses expériences et ses connaissances. L’animateur voit à ce que l’échange se fasse bien, il est attentif à la mécanique, à la dynamique de groupe.

4. Le formateur a une maîtrise du contenu enseigné. Il le connaît aussi bien en théorie qu’en pratique.

4. Animateur n’a pas nécessairement une connaissance très poussée du contenu du sujet sur lequel le groupe travaille. Il connaît surtout la mécanique et les comportements des groupes. Il saura en posant des questions, faire avancer le travail, éviter les accrochages inutiles, etc.

5. Le formateur évalue les objectifs d’enseignement et d’apprentissage par le processus de formation pré-établi. Il évalue la pertinence et la portée de sa méthode. Ceci ne signifie pas qu’il peut mettre une note !

5. L’animateur aide le groupe à faire sa propre évaluation ou se base sur les critères fixés par le groupe.

Il y a donc une différence entre le rôle du formateur et celui de l’animateur. Celui du formateur est plus étendu, plus englobant : il s’occupe de tout le processus de formation ? A certains moments, il fait aussi de l’animation, comme il utilisera aussi d’autres techniques (les exposés, les jeux de rôle, les films, etc), toujours en gardant à l’esprit l’objet de son travail de formation et ses objectifs. Par ailleurs, un bon animateur est celui qui, tout en ayant une

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expérience pertinente en animation, en arrive à connaître et à faire travailler harmonieusement chaque groupe qui demande sa collaboration. LE GROUPE EN FORMATION Avez-vous remarqué que presque toutes les activités de formation se fait en groupe ? De plus en plus, on utilise le groupe comme acteur principal. Il devient le sujet et aussi l’objet du processus de formation ? Le groupe, dans ce sens, est considéré comme un ensemble d’individus qui se donne un objectif et une démarche commune de formation. Deux raisons principales justifient cette tendance : les recherches ont démontré que le niveau relatif d’apprentissage est supérieur chez un individu quand il travaille en groupe : il apprend plus et mieux en groupe que seul ; la motivation à l’apprentissage est plus grande si l’individu fait partie d’un groupe uni et si les participants sont heureux et satisfaits d’en faire partie. La situation contraire n’est pas impossible. Si le groupe est tendu, mécontent et désorganisé, on n’apprend pas. L’efficacité de la formation en groupe : La réflexion ou la formation en groupe signifie que chacun apporte sa part d’expérience et d’information. Le vieux dicton « deux têtes valent mieux qu’une » s’avère exact ; plusieurs têtes ont plus d’idées pour aborder un problème. C’est aussi plus facile d’étudier un problème en groupe que d’avoir à le résoudre seul. Il y a moins de tension, les participants s’habituent graduellement aux idées nouvelles, ils sont plus ouverts, ils ont plus « d’espace » pour participer… Le travail intellectuel en groupe donne de meilleurs résultats que le ferait seul un membre du groupe d’intelligence moyenne. On apprend habituellement en groupe que seul. Un groupe n’est pas une addition d’individus Au tout début de la session, avant l’ouverture des cours, les participants ne sont que des individus assis les uns à côté des autres. Après la première heure, une fois les contacts établis, l’objectif précisé et le programme de la formation accepté par tout le monde, les individus commencent à former un groupe. Un groupe est plus qu’une addition d’individus : il s’agit d’un ensemble d’individus liés par un même objectif. Ils ont les mêmes besoins de formation. Il s’établit ensuite un réseau de communication entre chacun des individus. Les membres du groupe ont des fonctions, des rôles, des tâches qu’ils s’attribuent d’eux-mêmes ou que le groupe leur distribue formellement. Le groupe a aussi sa vie affective propre.

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Les conditions d’efficacité Même lorsque certaines personnes ont l’habitude de travailler ensemble, elles peuvent mal travailler en groupe. Un groupe n’est pas nécessairement efficace parce qu’il est un groupe ; il y a des conditions à respecter pour assurer son bon fonctionnement. La composition du groupe : Il ne doit être ni trop petit, ni trop grand, ceci afin de permettre que les échanges et l’interaction de ses membres enrichissent et facilitent le travail du groupe ; un groupe de deux échangera moins d’idées qu’un groupe de six. En augmentant le groupe, on ajoute au volume des contributions possibles ainsi qu’à la quantité des informations à procéder. Si le groupe devient trop grand, le rendement diminue : il y a trop de monde, le groupe a tendance à se diviser et chacun n’obtient plus un « espace temps » de parole suffisant. C’est moins efficace et frustrant pour ceux qui ont des choses à apporter. On estime qu’un petit groupe peut compter de 3 à 6 personnes et qu’un grand groupe (pour un travail plus général) devrait être limité à 15 ou 25 personnes. Un groupe doit être équilibré. Il fonctionnera efficacement si les membres ont des objectifs identiques, si la confiance règne, si la coopération est de rigueur, si le désaccord n’effraie pas et si l’entente est maintenue par la discussion. Un point important à retenir : un groupe fonctionne au rythme du plus lent de ses membres. Fonctionnement du groupe Le groupe doit avoir un projet bien défini et accepté par chacun des membres. Par exemple : franchir les étapes d’un programma de formation proposé par le formateur (ainsi, le groupe entreprendra la session en pleine connaissance des exigences du formateur et du programme). La démarche du groupe doit suivre la même direction que celle donnée au projet ; le groupe doit visualiser le pourquoi d’une activité de formation et le bénéfice qu’il en retirera. Les consignes, les règles données par le formateur et établies par les membres doivent être claires et précises. Sinon, on court le risque de malentendus et de conflits inutiles qui nuiraient à la démarche du groupe. Pour bien fonctionner, le groupe a besoin d’un climat de collaboration et de démocratie. Chacun des membres a les mêmes droits et les mêmes obligations et il faut en tenir compte. Sinon, le travail du groupe sera plus laborieux, certains membres se décourageront et l’esprit d’équipe s’en ressentira. A ne pas oublier Le formateur a un rôle important à jouer pour amener les participants à se regrouper. La première heure est essentielle à la réussite de cette opération laquelle, à ce moment là, dépend uniquement du formateur. Mais son rôle ne s’arrête pas là ! Sa vigilance durant toute la

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démarche de la formation lui permettra de détecter la moindre erreur de parcours (par exemple, l’absence de démocratie dans le groupe, la confusion, etc.) et d’intervenir auprès des membres afin de les aider à résoudre les problèmes qui ralentissent leur travail. DEMONSTRATION ET MANIPULATION Principe On considère ici que démonstration (approche passive) et manipulation (approche active) vont en fait de pair pour devenir à elles deux une technique active. Le formateur exécute d’abord devant les apprenants la manipulation qu’ils devront être capables de faire ensuite. L’application est faite immédiatement après la démonstration par chaque apprenant, individuellement ou par groupe. Le formateur passe de l’un à l’autre pour les guider. Cette technique convient bien à la formation technique. Elle permet de commencer un apprentissage par la pratique, et de faciliter la compréhension de la théorie par la suite. Avantages Inconvénients . motive l’apprenant en le plaçant dans l’action et en contact avec la réalité

. exige du temps et un encadrement important, surtout si l’auditoire est nombreux

. technique « naturelle » et spontanée . nécessite une certaine logistique (organisation, coût…)

. développe un sentiment de confiance en soi chez l’apprenant

. réduit la part théorique

. « magie » de la découverte A faire . préparer et vérifier le matériel à l’avance (pas de mauvaises surprises) . disposer le matériel avant le cours . fragmenter la démonstration en paliers si l’opération est longue . préciser l’objet de la démonstration et commenter tous les gestes effectués en expliquant leur pourquoi . veiller à ce que chacun puisse bien voir et entendre (prévoir des démonstrations par petits groupes si nécessaire) . répéter la démonstration lorsqu’elle ne semble pas bien comprise . résumer et poser des questions à la fin de la démonstration . faire manipuler un ou deux participants devant les autres en commentant ce qui se passe, avant que chacun manipule de son côté . laisser les apprenants découvrir et manipuler à leur aise, et surmonter la peur de l’inconnu . prévoir une marge de temps suffisamment large pour les exercices de manipulation (compter facilement 2 à 3 fois le temps que met le formateur selon l’opération)

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LA PEDAGOGIE ET L’ANDRAGOGIE La pédagogie : Science de l’éducation des enfants / adolescents L’andragogie : Science de l’éducation des adultes. On parle aussi de PEDAGOGIE DES ADULTES LA PEDAGOGIE L’ANDRAGOGIE Concept L’élève dépend de

l’enseignant. Il est guidé par lui. L’enseignement est plus directif

L’adulte prend ses propres décisions, il est autonome. Le formateur est un facilitateur.

Les ressources d’instruction

L’expérience de l’élève est limitée. Ce seront les expériences de l’enseignant qui seront ses ressources d’instructions.

L’adulte a ses expériences de la vie. Donc ses expériences seront des riches ressources d’instructions.

Le plan de formation Le plan de formation de l’élève est tracé par le corps enseignant : quoi, quand et comment apprendre ? L’élève est alors conditionné.

L’adulte sait ce qu’il veut apprendre. Le facilitateur n’est que son aide dans l’identification de ses besoins en formation.

Orientation de l’instruction L’élève apprend pour le futur. Et l’instruction est centrée sur des sujets bien définis.

L’adulte veut appliquer les acquis et améliorer sa vie/son travail. Ainsi, l’instruction est centrée sur les problèmes rencontrés, les besoins.

Motivation Elle est externe : notes, rang, appréciations, prix,…

Elle est interne : reconnaissance, distinction, crédibilité. L’estime de soi est le principal motivateur.

LES SIX CONDITIONS D’APPRENTISSAGE CONDITION D’APPRENTISSAGE QUE FAIRE POUR LA RESPECTER ? …S’il comprend Annoncer le programme sous forme de

schéma reprenant les étapes. Utiliser un vocabulaire adapté au niveau et au métier des participants.

…Si la formation est en relation directe Choisir des exercices et des exemples en

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avec son quotidien. relation avec la vie quotidienne personnelle ou professionnelle des formés.

…S’il perçoit, accepte et comprend les objectifs pédagogiques (en liaison avec le quotidien)

Faire exprimer les attentes, annoncer les objectifs. Annoncer les objectifs de chaque module et de chaque activité.

…S’il agit et s’engage. Utiliser la progression pédagogique en trois étapes : 2/3 d’action pour les stagiaires, 1/3 d’action pour les formateurs.

…S’il se sent intégré dans un groupe. Créer des groupes de travail. …S’il est dans un climat de participation. Inciter, par les activités choisies, à la prise de

parole et l’implication individuelle. CONCLUSION Vous voici parvenu(e) s au terme du guide. Il vous a fourni des repères fondamentaux simples pour vous aider. Cet ensemble n’est pas complet loin de là, il doit être pour chacun de vous l’occasion de poursuivre votre réflexion. Certes, il est vrai qu’aucun texte ne saurait se substituer à l’expérience vécue (qui sera bientôt la vôtre), mais ce guide est pour vous un bon début et une bonne base. Nous aurions atteint notre objectif si ce guide vous permettait de :

- De lire d’autres ouvrages approfondissant tel ou tel point en sachant que la vie ne se coupe pas en tranches et qu’il est nécessaire d’avoir une vision globale des choses afin de situer dans le tout, le détail.

- De confronter vos réflexions entre vous afin que la discussion devienne un dialogue enrichissant.

- Mais comme toute pensée doit être liée à l’action, nous souhaitons que nos suggestions vous aident dans la pratique à assumer pleinement votre rôle.

- Que de la synthèse de votre pensée et de votre action vous arriviez à dégager une pensée personnelle qui vous permette de vous situer en permanence dans la réalité mouvante de la vie.

- Que cette pensée personnelle soit mise au service de tous afin que vos richesses profitent à vos semblables, et qu’à l’inverse la richesse des autres puisse vous être utile.

Mais comme dans toute discussion véritable il doit y avoir échange, nous serions heureux si vous accepteriez de perfectionner cet outil, de le rendre un peu plus complet et un peu plus clair si quelques obscurités étaient perçues dans l’expression. Pour finir, avant de vous quitter en vous souhaitant bonne chance dans vos atelier voici une dernière recommandation : n’oubliez pas qu’il n’y a pas de meilleure formation que la mise en pratique de ce qui a été appris ! Un petit poème qui résume notre pensée :

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L’EXCEPTION DE LA REGLE Ainsi se termine l’histoire d’un ouvrage Vous avez vu et entendu Vous avez vu un évènement ordinaire Un évènement comme il s’en produit chaque jour Et cependant, nous vous en prions, Sous le familier, découvrez l’insolite, Sous le quotidien, décelez l’inexplicable Puisse toute chose dite habituelle vous inquiéter. Dans la règle découvrez l’abus Et partout où l’abus s’est montré, Trouvez le remède. BONNE CHANCE ET BONNES FORMATIONS !!!

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GLOSSAIRE QUELQUES MOTS CLES DE LA PROSPECTIVE ET DE LA STRATEGIE Acteurs Ceux qui jouent un rôle important dans le système par l’intermédiaire des variables qui caractérisent leurs projets et qu’ils contrôlent plus ou moins (les pays consommateurs, les pays producteurs, les compagnies multinationales…sont des acteurs du jeu de l’énergie). Sont l’ensemble des forces porteuses de projet à la poursuite de leurs intérêts économiques, sociaux, politiques, etc… Les acteurs ne sont pas définis à priori, mais par rapport à la problématique posée. Ils doivent être pertinents du double point de vue de leur homogénéité par rapport à la problématique et de leurs objectifs, stratégies et moyens d’actions. Ils peuvent être des acteurs individuels ou collectifs (ex Etat, collectivités locales, organisations professionnelles,…). L’analyse des acteurs est importante, car la vision qu’ils produisent, les moyens qu’ils se donnent pour parvenir à leurs fins, leurs relations (coopération/confrontation) conditionnent les stratégies actuelles et à venir. Anticipation Action d’anticiper, de faire par avance. Aspiration C’est un processus psychosociologique par lequel un individu ou un groupe est poussé vers un objet proche ou éloigné dont il prend conscience à travers des images, des représentations ou des symboles. Cet objet peut se rapporter à son environnement, à un changement de la condition de vie, à des transformations politiques ou à des idéaux lointains. Les aspirations renvoient à un désir (de mieux être, d’un meilleur avenir pour nous et pour nos descendants). Elles dépendent du milieu, du contexte historique, des valeurs de la société et du flux d’informations disponibles. Elles sont dynamiques : elles naissent, se développent, dépérissent ou disparaissent suivant le contexte historique. Cette étape d’identification des aspirations s’explique par la nécessité de connaître les valeurs, les raisons motrices des populations, voire leur conception du développement. De l’identification des aspirations découle la détermination des problèmes de développement, des enjeux et défis auxquels elles renvoient sous forme de problématique/thèmes majeurs à étudier. Les aspirations vont également servir, par un rapprochement avec les scénarii, à la formulation de la vision du futur souhaité du pays à l’horizon de l’étude.

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Atout Moyen de succès (avantage comparatif). Changement Modification par rapport à une situation antérieure. Défi Ce que l’on se prépare à affronter, à combattre. Acte qui définit une obligation et/ou une volonté d’agir sur un ou plusieurs enjeux. Enjeu Ce que l’on risque de gagner ou de perdre dans une entreprise ou une compétition. Question clé qui interpelle fortement les acteurs sur le développement d’une organisation, d’une filière… (AGOA…). Facteur de changement Qui est de nature à faire évoluer un phénomène. Il peut être interne, externe, présent ou bien à venir. Faits porteurs d’avenir (Faits pouvant influencer l’avenir) : sont des évènements récents porteurs de transformations, facteurs d’évolution perceptibles actuellement, ils peuvent à long terme infléchir ou renforcer les principales tendances. Ils sont souvent liés à l’émergence de nouvelles forces (de nouveaux acteurs ou d’anciens acteurs reconvertis) ou/et une nouvelle conjoncture (exemples : émergences de mouvements associatifs, création OMC) ; Les forces Sont les atouts internes dont dispose le pays dans tous les domaines (économie, social, politique, environnement, culture, technologie, etc.…) et sur lesquels il pourra s’appuyer pour élaborer ses stratégies (exemple : existence d’une langue nationale, disponibilité de ressources naturelles). Les faiblesses Sont des handicaps internes décelés dans la société dans tous les domaines (exemples : inadaptation du système éducatif, faiblesse de l’épargne, etc.…). Identifier ses atouts et ses contraintes ne suffit pas. Il faut aussi apprécier leur importance au travers des menaces et des opportunités qui proviennent de l’environnement extérieur.

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Germes Facteurs de changements, à peine perceptibles aujourd’hui mais qui constitueront des tendances lourdes de demain. Idée reçue Une idée reçue est une opinion exagérée, qui a pour origine une information fondée ou non, généralisée à l’ensemble d’une population et admise sans qu’il soit nécessaire d’argumenter. Elle est l’expression d’une vision caricaturale des choses et reflète souvent une méconnaissance du sujet. (Les fonctionnaires ne travaillent pas assez ; les français ne sont pas doués pour les langues ; la sécurité des touristes n’est pas assurée à Madagascar…). Inertie Résistance passive au changement. Exprime un blocage, un frein non nécessairement volontaire (interne ou externe) au changement ou à l’action (résistance culturelle). Incertitude critique Désigne un phénomène dont l’impact est considéré comme décisif, structurant pour le futur du pays et dont l’évolution peut prendre plusieurs directions possibles qu’on ne peut ni contrôler, ni influencer, ni prévoir. Ce sont les hypothèses sur les issues possibles de ces incertitudes qui sont utilisées comme axes de construction des scénarii. Une incertitude critique est souvent d’ordre politique (exemple : évolution du processus démocratique) ou liée à l’environnement international (évolution de l’économie mondiale, impact du développement des nouvelles technologies). Management stratégique Concept lancé au milieu des années soixante-dix ( Igor ANSOFF) pour mettre en avant les conditions qui permettent aux structures et aux organisations de s’adapter dans un monde de plus en plus turbulent. Menace Indice laissant prévoir quelque chose de fâcheux ou de dangereux. Obstacle Ce qui s’oppose à la progression, ce à quoi on se heurte. Opportunité Occasion favorable. Passif (ive) Qui subit sans agir ; qui n’agit pas. Comme l’autruche qui suit l’évènement.

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Planification La planification consiste à concevoir un futur désiré ainsi que les moyens réels d’y parvenir. Planification stratégique Concept apparu à la fin des années soixante (Igor ANSOFF) pour traduire le fait que la planification d’entreprise devait de plus en plus tenir compte des turbulences de l’environnement (dit stratégique) et adapter ses objectifs en conséquence. Pré actif (ive) Comme l’assureur qui se prépare aux changements prévisibles car il sait que la réparation coûte plus cher que la prévention. Prévision Estimation sur le futur assortie d’un degré de confiance. Proactif (ive) Comme le conspirateur qui agit pour provoquer les changements souhaités. Projection Prolongement ou inflexion dans le futur de tendances passées. Prospectif (ive) Anticipation pour éclairer l’action (loin, large, profond, autrement, ensemble). Prospective stratégique Concept des années quatre-vingt-dix où l’anticipation de la prospective est mise au service de l’action stratégique et du projet d’entreprise. Réactif (ive) Qui réagit. Comme le pompier qui attend que le feu soit déclaré pour le combattre. Scénarii Jeux cohérents d’hypothèses conduisant d’une situation d’origine à une situation future. Stratégie Art de combiner des opérations pour atteindre un objectif. Ensemble des règles de conduite d’un acteur lui permettant d’atteindre des objectifs et/ou de mettre en œuvre son projet. Tactique (s)

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Presque toujours au pluriel, puisqu’il s’agit des voies et moyens pour parvenir aux objectifs de la stratégie en fonction des circonstances. Tendance lourde Mouvement affectant un phénomène sur une longue période (démographie, urbanisation). Un phénomène qui s’est manifesté dans le passé lointain ou récent et dont les mécanismes qui les sous-tendent continuera encore à agir dans la société de demain au moins pendant un temps suffisamment long pour être pris en considération.

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ANNEXES

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ANNEXE 1 LA TECHNIQUE DU GROUPE NOMINAL Elle fait partie de la famille Delphique. Elle permet à un groupe existant « nominalement » de se centrer sur la tâche de déterminer, dans le cas qui nous occupe, le besoin d’une population préalablement définie. Cette technique est utilisée en générale de façon analogue à la technique Delphique. Voici les étapes : 1. Préparatifs : clarifier les objectifs, formuler la question de départ 2. Présentation des consignes (05 minutes) : Qu’est ce qu’on va faire, comment, avec qui … le responsable présente les consignes, remet la feuille de travail où se trouve la question, la lit à haute voix et demande aux participants d’écrire des énoncés concis et précis. Il indique qu’on travaille en silence pour une durée d’au moins cinq minutes. 3. Début de l’étude (15 minutes) Chaque participant rédige individuellement ses idées sur la question. Il travaille en silence. 4. Le responsable recueille au tableau les idées de chaque participant (15 minutes). Il procède de la façon suivante : il présente l’objectif de l’étape (recueillir les idées et les transmettre au groupe) ; il indique le déroulement : chacun donne à tour de rôle un énoncé, qui est écrit au tableau par le responsable ; aucune discussion n’est alors accepté. 5. Clarification des énoncés (20-30 minutes) Démarche similaire à la démarche antérieure. Le responsable invite le groupe à clarifier les énoncés sans juger de leur pertinence. 6. Détermination de l’importance relative des énoncés (20-30 minutes). Démarche : le responsable -Présente les objectifs de l’étape (déterminer individuellement puis en groupe l’importance des énoncés) -Détermine le nombre d’énoncés à sélectionner (05,10…) -Explique la façon de les consigner. D’abord sur une fiche par énoncé et par ordre de priorité. Le participant ordonne ses fiches. Celle qui a l’énoncé le plus important se range au début, le moins important à la fin. Un pointage de 01 à 10 est accordé aux énoncés. -Le responsable ramasse les fiches et place au tableau les énoncés avec leur pointage. Il garde les 05 ou 10 pointages les plus élevés. Il établit un rang (de 01 à 10) pour chaque énoncé. 7. Analyse en petit groupe des énoncés retenus (10 minutes) Le responsable présente l’objectif de cette étape (examiner en groupe la consistance des résultats). Il analyse avec le groupe les résultats. Il les soumet à une brève discussion en petit groupe. Chaque sous-groupe assigne une valeur à chaque item. S’il y a des divergences, on vote. 8. Le résultat final (20minutes) Le résultat du travail en petits groupes est inscrit au tableau. Le responsable soumet les divergences au vote et dégage un accord final. Quelques conseils pratiques : 1. Surveiller vos consignes

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2. Exiger le respect des directives 3. Formuler une question univoque, précise 4. Eviter les jugements de pertinence des énoncés 5. Ecriver tout ce que les participants vous dictent, sans résumer. 6. Accepter tout nouvel énoncé avant le vote final, s’il y a lieu. 7. Travailler avec des groupes de 10 à 15 personnes Cette technique peut être utilisée pour différentes opérations : -Identifier les composantes d’un problème -Rechercher des solutions -Etablir des priorités

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ANNEXE 2 LE BRAINSTORMING Principe Le brainstorming est une technique utilisée pour collecter rapidement des idées ou des éléments de solution à un problème. Plus que de stimuler la pensée créative, il part de l’expérience des participants. L’animateur propose un thème ou un problème à un groupe de personnes. Celles ci expriment spontanément les idées qui leur viennent à l’esprit par rapport au sujet posé. Au fur et à mesure qu’elles sont émises, les idées sont notées telles quelles par l’animateur, soit sur des cartes, soit sur une feuille de flip-chart, et visualisées. L’affichage des idées permet d’en générer de nouvelles, par association ou par analogie. Les idées doivent se limiter à des mots, non des phrases. Le brainstorming doit se dérouler en un temps très limité (10-15 minutes) A la fin du brainstorming, on demande à leur auteur d’expliciter les idées qui ne seraient pas bien comprises. Une systématisation des idées peut suivre (triage et regroupage) ; elle favorise une appropriation par le groupe. Une variante muette du brainstorming est utilisée dans la réflexion en groupe : chacun note ses idées sur des cartes qui sont visualisées ensuite. Cette technique diminue la spontanéité et la stimulation réciproque d’idées. AVANTAGES INCONVENIENTS iGénère le maximum d’idées sans porter de jugement sur celles-ci (aucune censure) iPermet de travailler avec des groupes de dimension même large iFournit rapidement une bonne base pour poursuivre et approfondir des réflexions iEvite que les bavards monopolisent la parole avec de long discours

i Technique demandant une forte abstraction et une capacité à être pointu dans les idées iRisque que certains prennent difficilement la parole étant donné le rythme imposé iLe produit fourni est un produit brut iRisque de non-dits si l’exercice s’arrête là

A faire • Contrôler le temps imparti : éviter les prolongations et les digressions • Veiller à ce que chacun prenne la parole A ne pas faire • Laisser les participants s’exprimer en phrases ou partir dans des explications (celles-ci

viennent après) • Commenter de suite les idées ou refuser d’en noter certaines (ceci peut se faire après)

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ANNEXE 3 L’ETUDE DE CAS Principe L’étude de cas est une technique dérivée de la stimulation. Le formateur commence par exposer un évènement ou situation réelle présentant une problématique. Après cette confrontation des apprenants au cas, il leur fournit toutes les données et informations nécessaires sur un support écrit. Les apprenants sont invités à se pencher sur le cas et d’envisager les solutions qu’on pourrait apporter aux problèmes posés. Le travail est généralement réalisé en groupes. Chaque groupe mènera sa dynamique propre pour tenter de résoudre les problèmes du cas étudié. Il présentera aux autres groupes les résultats de son travail, qui seront commentés et critiqués. Le formateur intervient le moins possible dans les travaux de groupe ; il anime par contre l’exposition et l’explication du cas, ainsi que les débats à la suite de la présentation du travail des groupes.

AVANTAGES INCONVENIENTS iMéthode active, partant d’une situation réelle, stimulant dès lors la motivation iConfronte l’apprenant à des situations qu’il rencontrera dans la vie, ou similaires à celles qu’il peut déjà vivre iFavorise la réflexion prospective et l’utilisation de ses connaissances, ainsi que le contrôle de celles-ci iStimule la réflexion par avantages comparatifs

iNécessite une bonne préparation et une connaissance parfaite du cas de la part du formateur iConsomme du temps

A faire • Choisir un cas en relation directe avec l’objectif de formation, en tenant compte du niveau

(connaissances) et de l’expérience des apprenants • Donner des informations simples, mais essentielles • Donner des consignes très claires et par écrit pour les travaux de groupe (ce qu’on va

faire, comment, où, en combien de temps, pour produire quel travail…) • Connaître très bien le cas et son environnement : le formateur doit pouvoir anticiper le

genre de questions que pourront lui poser les apprenants • Laisser les groupes travailler suivant leur propre dynamique ; ne les appuyer qu’en cas de

blocage A ne pas faire • Choisir un cas en fonction de l’intérêt ou le hobby unique du formateur