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Proyecto  de  desarrollo  institucional  para  

El  Colegio  de  Michoacán  2015-­‐2021  

 

Gustavo  López  Castro    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Presentación  en  línea  

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Zamora,  Michoacán,  marzo  de  2015  Ver  3.2  

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CONTENIDO  

I.   EL  COLEGIO  DE  MICHOACÁN,  EL  COLEGIO  DE  TODOS   4  

II.   HACIA  UN  PROYECTO  DE  DESARROLLO  INSTITUCIONAL   6  

III.   DIAGNÓSTICO  Y  RETOS   6  

1.   INTERNACIONALIZACIÓN   7  2.   VINCULACIÓN  Y  TRANSFERENCIA  DE  CONOCIMIENTO   7  3.   VISIBILIDAD  INSTITUCIONAL   9  4.   INVESTIGACIÓN   10  5.   DOCENCIA   10  6.   FINANCIAMIENTO   11  7.   COMUNIDAD   12  8.   INFRAESTRUCTURA   14  9.   EQUIPAMIENTO  Y  MOBILIARIO   14  10.   FUERZAS,  OPORTUNIDADES,  DEBILIDADES  Y  AMENAZAS   15  

IV.   ALINEACIÓN  A  LAS  METAS  NACIONALES  Y  AL  PECYT   17  

1.   VISIÓN  A  2021   17  2.   OBJETIVOS  ESTRATÉGICOS   18  

V.   OBJETIVOS,  ESTRATEGIAS  Y  LÍNEAS  DE  ACCIÓN   19  

1.   OBJETIVO  GENERAL   19  2.   OBJETIVO  I:  PROYECTAR  LA  INVESTIGACIÓN  INDIVIDUAL  Y  COLECTIVA  A  NIVEL  INTERNACIONAL   20  

Estrategia  I.I  -­‐  Fomentar  la  proyección  internacional  de  la  investigación   20  Estrategia  I.II-­‐  Fomentar  la  movilidad  internacional   20  Estrategia  I.III-­‐  Promover  la  cooperación  internacional   21  

A.   PROYECTO  ESTRATÉGICO:  COLMICHUSA   21  3.   OBJETIVO  II.  TRANSFERIR  EL  CONOCIMIENTO  GENERADO  HACIENDO  USO  DE  MECANISMOS  INNOVADORES  Y  

EFICIENTES   22  Estrategia  II.I-­‐  Promover  la  apropiación  social  del  conocimiento   22  Estrategia  II.II-­‐  Dar  mayor  visibilidad  a  la  institución   23  

A.   PROYECTO  ESTRATÉGICO:  LADIPA   24  B.   PROYECTO  ESTRATÉGICO:  OBSERVATORIOS   25  C.   PROYECTO  ESTRATÉGICO:  LABORATORIO  DE  SISTEMAS  DE  INFORMACIÓN  GEOGRÁFICA  Y  LABORATORIO  DE  

MULTIMEDIA  E  INNOVACIÓN   25  

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D.   PROYECTO  ESTRATÉGICO:  CENTRO  DE  INNOVACIÓN  Y  DESARROLLO  AGROALIMENTARIO  DE  MICHOACÁN  

(CIDAM)   26  4.   OBJETIVO  III.  FORMAR  CUADROS  ESPECIALIZADOS  A  TRAVÉS  DE  POSGRADOS  DE  EXCELENCIA   26  

Estrategia  III.I-­‐  Creación  de  posgrados  con  orientación  profesional   26  A.   PROYECTO  ESTRATÉGICO:  BIBLIOTECAS  INNOVADORAS   28  B.   PROYECTO  ESTRATÉGICO:  SERVICIOS  DE  ACOMPAÑAMIENTO  PSICOPEDAGÓGICO   29  C.   PROYECTO  ESTRATÉGICO:  EX-­‐A-­‐COLMICH   30  5.   OBJETIVO  IV.  FORTALECER  FINANCIERAMENTE  A  LA  INSTITUCIÓN  MEDIANTE  LA  CAPTACIÓN  DE  RECURSOS  

PROPIOS   30  Estrategia  IV.I-­‐  Incrementar  la  cantidad  de  recursos  propios  que  recibe  la  institución   30  

6.   EJES  TRANSVERSALES:  GESTIÓN  PARTICIPATIVA  Y  TRANSPARENCIA   32  7.   REVISIÓN  DE  LAS  POLÍTICAS  ADMINISTRATIVAS   32  8.   REVISIÓN  DEL  MARCO  LEGAL  Y  NORMATIVO   33  

VI.   TECNOLOGÍAS  DE  LA  INFORMACIÓN   34  

VII.  EN  SUMA   34  

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Proyecto de desarrollo institucional para

El Colegio de Michoacán 2015-2021

I . EL  COLEG IO  DE  MICHOACÁN,  EL  COLEG IO  DE  TODOS  A la comunidad colmichiana actual nos ha tocado vivir en tiempos de cambios; no es que no los hubiera habido anteriormente, pero estos han sido rápidos y sustanciales en los últimos 15 años. A la par que en el mundo académico internacional, hemos observado en México la reestructuración de la educación superior en el contexto de la globalización que ha llevado a nuevas formas de organización de la docencia y la investigación; en algunos lugares hemos asistido al retiro parcial del Estado de la educación y el financiamiento de la investigación. Para ser justos, debemos señalar que en el caso de México se ha mantenido, a pesar de todo, un sector público de ciencia y tecnología que el Estado y sus instituciones se han comprometido a preservar asignándole, entre otras cosas, un presupuesto que previsiblemente llegaría al 1% del PIB y que, por lo menos para el Conacyt, se ha materializado en incrementos en el presupuesto en años recientes. Un primer gran reto de los centros públicos de investigación, y en particular de El Colegio de Michoacán, es una cierta reinvención de su identidad en el imaginario social que reivindique la necesidad de la investigación en una sociedad que, no obstante su complejidad, requiere conocerse para mejorar en todos los planos de la vida social, cultural y económica, y con esto lograr mejores niveles de bienestar.

Para ese mejor conocimiento es que son necesarias instituciones como las universidades públicas, los institutos tecnológicos, los centros públicos de investigación, la Academia Mexicana de Ciencias y el Conacyt, donde hemos encontrado la reivindicación del valor social de la investigación, la docencia y la difusión; este es un compromiso ético que como investigadores asumimos.

Desde las legendarias reuniones para tomar café en la huerta de la casona de Morelos 122 con don Luis González hasta la flamante biblioteca que estrenamos en enero pasado, ha corrido mucha agua en el Canal de Zapadores. El Colegio no es el mismo; tampoco nosotros. No obstante, en estos 34 años que tengo de conocer al Colegio, primero como estudiante y luego como investigador, puedo dar fe que no ha variado el compromiso de los colegas profesores y los colegas estudiantes por hacer estudios no solo de calidad sino de excelencia, en muchos de ellos con un claro compromiso con las comunidades, localidades

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o grupos sociales de quienes obtienen información que luego transforman en datos y enseguida publican y dan a conocer. En eso no hemos cambiado.

Hemos crecido en estos años pero eso no ha dividido nuestras fuerzas, al contrario, nos ha fortalecido con nuevos profesores, nuevos programas, nuevas mentalidades; no somos una y única reducida planta de profesores. En eso hemos cambiado.

Hemos mantenido unos programas docentes de alta calidad, todos en el PNPC, pero no hemos abandonado el seguimiento cercanísimo en la tutoría y el asesoramiento de los estudiantes; esa rigurosidad ha sido un valor colmichiano que ha rendido sus frutos en las tesis, aunque más de un estudiante se haya sentido atosigado, como frecuentemente nos lo hacen saber. Pero incluso en muchos de esos casos, una vez egresados han valorado positivamente esa impronta pedagógica. En eso no hemos cambiado.

Las computadoras, los programas de software, las plataformas como el Moodle, el Office 365 y el Skype, los proyectores, las videoconferencias y todas esas herramientas tecnológicas apenas estaban en la imaginación de algún ingeniero en Silicon Valley cuando Agustín Jacinto compró la primera minicomputadora Tandy en 1984, ahora son herramientas que usamos todos los días tan intensivamente que sólo un par de horas sin Internet es la frustración de todos. En eso hemos cambiado.

A pesar de ese acceso a toda la información del mundo con solo unos teclazos, seguimos yendo a la biblioteca, revisamos los anaqueles, seguimos comprando libros en papel, exigimos que se sigan comprando libros en papel y nos sentimos orgullosos del valor económico pero sobre todo científico y cultural que significa nuestra biblioteca, la "mejor de ciencias sociales en la región occidente" como nos gusta decir. En eso no hemos cambiado.

Cuando llegué a Zamora a los investigadores y a los estudiantes nos miraban como bichos raros y nos identificaban como “esos barbudos, con huaraches y morrales del Colmich”; pero otros zamoranos, los empleados administrativos y de intendencia, estaban orgullosos de que esta institución estuviera en su terruño y de inmediato se pusieron la camiseta colmichiana. Esto último no ha cambiado, lo primero si.

Como todos sabemos, el Colmich es parte del Sistema de Centros Públicos de Investigación de Conacyt (CPI´s) y como tal, tenemos el compromiso de mantener altos estándares de calidad en la investigación, la difusión, la vinculación, la articulación con la sociedad, la transparencia y la eficiencia. Los CPI´s son un activo en la esfera de la ciencia, la tecnología, la innovación y la divulgación en nuestro país. Como CPI que somos, mi visión

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del Colmich es que continuemos siendo un referente en los temas de historia, antropología, arqueología, geografía, estudios rurales y estudios de las tradiciones que realizamos desde hace más de tres décadas; que hagamos crecer nuestro capital social y simbólico a partir de nuestro trabajo de alta calidad en la investigación, la docencia, la innovación, la divulgación y la administración.

I I . HAC IA  UN  PROYECTO  DE  DESARROLLO   INST ITUC IONAL  El Colmich, como una institución académica madura, tiene una historia y un contexto que la definen, le dan identidad y le marcan los parámetros de su actuar. No tenemos autonomía de gestión, como por ejemplo las universidades públicas, y nos rige una normatividad al igual que a todos los organismos de la administración pública. La especificidad administrativa que como Centro Público de Investigación nos otorga la Ley de Ciencia y Tecnología y el Programa Especial de Ciencia, Tecnología e Innovación (2014-2018) en la práctica no se hace efectiva en función de muchas otras leyes y decretos que nos aplican como organismo paraestatal1.

Desde la administración de Carlos Herrejón, año con año se elabora un Convenio de Administración por Resultados (CAR) y cada año se tiene que informar del anterior y proponer uno nuevo. Por parte de la administración que termina, se presentó a la Junta Directiva, en octubre pasado, un Programa Estratégico de Mediano Plazo a cinco años y un Programa de Trabajo anual. La forma de evaluar todo lo anterior es mediante un informe de autoevaluación y unos indicadores de gestión que den cuenta de objetivos estratégicos y estrategias para cumplirlos; proyectos específicos para alimentarlos; e indicadores estratégicos. Todo lo anterior se obtuvo de un análisis metódico denominado Planeación Estratégica que realizó la administración saliente.

I I I . DIAGNÓST ICO  Y  RETOS  Es indudable que la gran fortaleza del Colmich somos la gente que lo formamos; académicos, técnicos, trabajadores administrativos y de apoyo, cada quien haciendo su parte, hemos contribuido a hacer ciencia de calidad, pertinencia y trascendencia en los 36 años de vida del Colegio. De manera sostenida hemos ido forjando una institución prestigiosa académicamente y funcional administrativamente. No obstante, también                                                                                                                          1  Me  refiero,  entre  otras,  a  la  Ley  Orgánica  de  la  Administración  Pública  Federal;  Ley  Federal  de  las  Entidades  Paraestatales;  Ley  Federal  de  Presupuesto  y  Responsabilidad  Hacendaria;  Decreto  del  Presupuesto  de  Egresos  de  la  Federación;  Ley  de  Planeación;  Ley  de  Adquisiciones,  Arrendamientos  y  Servicios  del  Sector  Público;  Ley  de  Obras  Públicas  y  Servicios  Relacionados;  Ley  General  de  Bienes  Nacionales;  Ley  Federal  de  Responsabilidades  Administrativas  de  los  Servidores  Públicos;  Ley  Federal  de  Transparencia  y  Acceso  a  la  Información  Pública  Gubernamental;  Ley  de  Fiscalización  y  Rendición  de  Cuentas  de  la  Federación;  Ley  de  Procedimientos  Administrativos;  Ley  General  de  Educación;  Ley  de  Ciencia  y  Tecnología.  

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enfrentamos retos, debilidades, lastres que deben ser atendidos si queremos continuar siendo un referente en las ciencias sociales y las humanidades en México.

1. Internacionalización  Los modelos tradicionales para la generación del conocimiento científico han ido evolucionando aceleradamente. La economía global nos ofrece numerosas oportunidades pero también grandes retos. Hoy en día la cooperación académica, científica y tecnológica son tareas centrales para la consecución de las grandes metas nacionales, ya que complementan y potencian los esfuerzos de desarrollo interno.

La internacionalización ha sido un objetivo estratégico para la administración saliente con el fin de lograr una mayor visibilidad nacional e internacional en las áreas sustantivas del Colegio: investigación, docencia, difusión y vinculación.

Los esfuerzos de internacionalización se han dado principalmente en tres frentes: las publicaciones en revistas extranjeras; la incorporación de estudiantes extranjeros; las estancias de investigación y sabáticos de los profesores.

El proceso de internacionalización es un compromiso institucional para El Colegio de Michoacán. Mal que bien ese es un esfuerzo que algunos colegas han estado haciendo aún antes de que se volviera un elemento estratégico en el Colegio; pero es indudable que la gran mayoría no hemos contribuido sustancialmente a ese proceso, un proceso que ya es irreversible dados los compromisos adquiridos en el último Convenio de Administración por Resultados (CAR), el Programa Estratégico de Mediano Plazo, el Plan de Trabajo 2015 y los Indicadores de Gestión.

2. Vinculación  y  transferencia  de  conocimiento  Es ya comúnmente aceptada la necesidad de aprovechar el conocimiento que se genera en las instituciones educativas y centros de investigación para, a través de la vinculación, ayudar a mejorar el entorno social. Es también aceptado que este es un renglón particularmente rezagado en México2. El conocimiento, la interpretación de los hechos y su reflexión, está en la base de una sociedad plural. En este sentido va el concepto, tan llevado y traído, de sociedad del conocimiento.

La UNESCO apunta a que una sociedad del conocimiento se refiere a las transformaciones sociales, culturales y económicas que lleven a un desarrollo sustentable a partir del acceso a

                                                                                                                         2  Programa  Especial  de  Ciencia,  Tecnología  e  Innovación  2014  -­‐2018,  p.15.  

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la información para todos, la libertad de expresión y la diversidad lingüística3. El Colegio de Michoacán no puede mantenerse al margen de una sociedad basada en el conocimiento. Como centro público de investigación tiene la obligación de promover la apropiación social del conocimiento que allí se genera, mediante su difusión y divulgación.

Como toda institución de la administración federal que recibe recursos fiscales para su funcionamiento, debemos adecuar nuestras actividades sustantivas a los lineamientos del Plan Nacional de Desarrollo (PND 2013-2018); en él se señalan las prioridades nacionales, entre las cuales se encuentran los aspectos productivos y tecnológicos de la investigación científica así como los temas sociales y culturales que llevarían al progreso económico y social sustentable a partir del desarrollo científico, tecnológico y la innovación. La vinculación, el aprovechamiento del conocimiento y la transferencia se ubican como centrales en una de las líneas de acción del PND.

El Colmich, desde hace unos doce años4, ha despegado como un CPI que ha tomado, no sin resistencias, esta vía de trabajo académico conjuntando las ciencias sociales con las ciencias naturales y exactas y la vinculación con los sectores productivos, académicos y gubernamentales de diversas regiones dentro y fuera de Michoacán. En el Programa Estratégico de Mediano Plazo se plantea como un objetivo estratégico “la búsqueda de alternativas para la transferencia social del conocimiento”; el Laboratorio de Análisis y Diagnóstico del Patrimonio (LADIPA) es un esfuerzo en este sentido.

La tendencia a nivel mundial en las universidades y centros de investigación es la conversión de las unidades de extensión y difusión en oficinas de transferencia de los resultados de investigación u oficinas de transferencia de conocimiento5. El objetivo de estas oficinas es el fungir como interlocutor entre la comunidad académica y el entorno social.

Desde hace un par de años El Colegio de Michoacán ha impulsado una Unidad de Vinculación y Transferencia del Conocimiento, conocidas como UVTC y denominada Unidad para la Difusión del Libro Académico en México. Ese esfuerzo, liderado por el Colmich es único entre los CPI´s de ciencias sociales en el país y está en marcha. Las

                                                                                                                         3  Günther  Cyranek  (2005)  Hacia  las  Sociedades  del  Conocimiento,  UNESCO;  unesdoc.unesco.org/images/0017/001798/179801S.pdf  4  El  proyecto  Tepalcatepec  inició  en  2002  y  vinculó  a  25  instituciones  muy  diversas  en  su  orientación  y  lugares,  cerca  de  80  investigadores  y  11  tesistas,  generando  una  producción  abundante  y  varios  procesos  sociales  que  todavía  continúan;  recibió  el  Premio  a  la  Vinculación  2008  por  parte  del  gobierno  del  estado  de  Michoacán.  5  Eduardo  Bueno  (2007),  “La  tercera  misión  de  la  universidad”,  Boletín  Intellectus,  1(12),  p.917  

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UVTC´s son en realidad intermediarios entre las instituciones académicas y las empresas para transformar los proyectos de investigación en productos, procesos o servicios.

La segunda generación de esa vinculación son las Oficinas de Transferencia de Conocimiento (OTC) y las Oficinas de Transferencia de Tecnología (OTT), que tienen un papel orientador de la comunidad académica respecto a los beneficios sociales y económicos que se pueden tener a partir de la transferencia de conocimiento. Igualmente se abocan al diagnóstico y evaluación de proyectos, de ideas innovadoras, y buscan facilitar e incentivar que los investigadores participen en proyectos de transferencia de conocimiento; es parte de su papel también el poner de manifiesto las habilidades y el conocimiento, el expertise que a partir de las investigaciones han desarrollado los centros de investigación que puedan ayudar a resolver problemas o aprovechar oportunidades. La OTC, entonces, permite la interacción transparente entre académicos, otras instituciones académicas, UVTC’s, grupos organizados, sectores del gobierno y/o las empresas.

3. Visibilidad  institucional  Más de una vez he escuchado a colegas de la vieja guardia, o sea, los que entraron hace 25 o 30 años al Colegio, repetir lo que escucharon del fundador del Colmich: que no sólo es cuestión de poner el huevo sino de cacarearlo. Estoy de acuerdo, ya que yo también soy de la vieja guardia. Pero para hacerlo es necesario visibilizarnos.

Estar situados en una ciudad como Zamora o La Piedad, alejadas de las grandes urbes, incluso de la capital del estado, fue una estrategia acertada de los fundadores, pues como ni los investigadores ni los estudiantes teníamos nada más en qué distraernos, el resultado era que nos encerrábamos en la biblioteca, en nuestros estudios o en el trabajo de campo. Pero no estar situados en una ciudad central hace que incluso muchos de nuestros pares académicos aún piensen que el Colmich se ubica en Morelia.

Es decir, hemos ganado y consolidado prestigio y presencia académica en los ámbitos especializados, pero rara vez nos mencionan en los diarios estatales, los hits de la página web institucional son escasos ya no digamos las otras páginas no institucionales como la del Área de Multimedia o las canales de Youtube y Soundcloud. No tenemos una política de comunicación que impacte en la visibilidad institucional, que ayude a construir la presencia nacional e internacional y la vinculación con otras instituciones y sectores estratégicos, que nos posicione como una oferta académica y de servicios en el ancho mundo de la competencia universitaria.

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4. Investigación    El trabajo individual, la investigación personal, incluso como proyecto de vida, es algo que yo mismo he practicado buena parte de mi tiempo. Pero también he participado de manera fructífera y creativa en grupos de investigación donde concurren las ideas de muchos, los recursos económicos, administrativos y tecnológicos y donde podemos compartir riesgos y beneficios. Ni una ni la otra es mejor. Así es que cada quien debería de trabajar como mejor le convenga. Sin embargo, la investigación interdisciplinaria ha cobrado una importancia fundamental frente a la creciente complejidad de los problemas sociales y humanísticos. Si a ello sumamos la necesidad de optimizar los recursos escasos, y las posibilidades que ofrecen las comunicaciones modernas, el trabajo conjunto de investigadores es una consecuencia casi obligada y lógica.

Desde hace cinco años en el Colmich se introdujo la política de incentivar el trabajo en líneas de generación y/o aplicación del conocimiento (LGAC’s), algo que en algunos de nuestros centros de estudios era una práctica que tenía varios años arrojando buenos resultados que además la vinculaban con la docencia. No obstante, en el Colmich la generalización de esta forma de trabajo se dio de manera rápida y sin una discusión de los interesados acerca de los beneficios, riesgos, pertinencia, formas de evaluación, características y la propia definición de una LGAC. Así, las resistencias no se hicieron esperar.

Asimismo, creo que el trabajo en conjunto no debería limitarse a los miembros de una LGAC; las investigaciones propuestas por grupos de investigación compuestos por diferentes investigadores, independientemente de la LGAC a la que pertenezcan e incluso con carácter interinstitucional, propiciaría las sinergias y el mejor aprovechamiento de los recursos disponibles, entre los que incluyo la pertenencia del Colmich a diversas redes, como la Red de Colegios, CLACSO y otros CPI’s de ciencias sociales pero también de centros e institutos tecnológicos y de ciencias naturales. Desde luego, sé bien que hay temas más apropiados para este tipo de organización que otros y, nuevamente, participar en esto será una decisión individual de los investigadores.

En concordancia con la idea de la gestión participativa, una de las tareas de corto plazo será una discusión amplia en torno a la definición y funcionamiento de las LGAC’s y de los grupos de investigación.

5. Docencia  La docencia es una actividad medular del Colmich. En los nueve programas de posgrado (todos en el PNPC, cuatro de ellos con el nivel más alto) se han graduado 609 colegas, 162

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con el grado de doctor y 447 con el grado de maestría. A pesar de que no pocos terminan los programas cansados y renegando de lo pesado que ha sido el proceso, especialmente la elaboración de la tesis, la verdad es que al tiempo valoran enormemente el rigor de sus profesores y el ambiente académico de discusión y respeto de los seminarios y clases, y se reconcilian con su alma mater colmichiana. Nuestros egresados son una de nuestras mejores cartas de presentación al exterior.

En 1979 Luis González decía en la inauguración del Colmich que en la formación de estudiantes en esta institución “No se quiere servir a los que sólo buscan un medio para ganarse la vida. Tampoco a los coleccionadores de diplomas. Existen otras escuelas donde pueden obtenerse maestrías y doctorados sin las privaciones, sin la tensión, sin la constancia, sin el sacrificio que se exigirá a los estudiantes de El Colegio de Michoacán”6.

Ciertamente, el modelo pedagógico del Colegio se ha centrado en el estudiante y su formación como investigador; por eso el seguimiento tan cercano de sus tutores y directores de tesis y por eso las inevitables tensiones. Sin embargo, aparte de lo anterior, los estudiantes no han estado presentes en la vida cotidiana del Colegio; institucionalmente poco se les considera en las cargas de cursos, poco se les pregunta sobre los contenidos de los mismos, casi no se les permite participar en actividades extracurriculares por falta de tiempo, mucho se les presiona para que contribuyan al índice de eficiencia terminal, a que den lo mejor de sí a costa de todo. Esa marca Colmich que muchos llevamos una vez egresados, se ha ido haciendo cada vez más pesada. A eso le sumamos la falta de representación y la poca retroalimentación que les pedimos.

Si bien somos reconocidos por la calidad de los programas docentes y por la sólida formación de nuestros egresados, no debemos dormirnos en nuestros laureles; por ello es necesario discutir ampliamente las repercusiones que tienen los planes de mejora que todos los programas debimos ingresar a la plataforma del PNPC y que constituyen retos y compromisos concretos precisamente para mejorar la calidad de la que, con justicia, nos sentimos orgullosos.

6. Financiamiento    Como investigadores, necesitamos algo de dinero para los proyectos. Poco o mucho, interno o externo. A pesar de que los quince mil pesos asignados a cada investigador responsable de proyecto son apenas suficientes para un boleto de avión nacional, un par de salidas a campo y asistir a un congreso, han sido relativamente pocos los investigadores con fondos externos. En 2012 hubo 10 proyectos con financiamiento externo en los cuales                                                                                                                          6  Boletín  No.  1,  1979,  El  Colegio  de  Michoacán,  p.29.  

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participaron 24 investigadores; es decir, casi 7 de cada 10 por diversas razones no obtienen fondos externos para sus investigaciones. Hay razones históricas para eso en el Colegio, también las hay personales y administrativas. Esto oficialmente se ha considerado en el último informe de autoevaluación del Colmich como una debilidad estructural que hay que remontar.

Mi propia experiencia con fondos mixtos de Conacyt, fondos de ciencia básica, fondos del gobierno estatal y fondos de coinversión con Indesol, es que se trata de un camino un tanto tortuoso pero no intransitable. Se bien que a veces los términos de referencia no nos convienen, o no sabemos cómo aprovecharlos en la redacción del protocolo, o si nos dan el dinero completo y a tiempo (cosa que es más bien rara) tenemos problemas para comprobarlos porque no hay suficiente personal en la administración para llevar los proyectos financiados.

Tenemos que afrontar el reto del financiamiento de las investigaciones. Como decía más arriba, poco menos de una tercera parte de los investigadores han buscado financiamiento para sus proyectos; las razones son muchas, algunas de las cuales son académicas (su tema es muy especializado y no hay convocatorias pertinentes), administrativas (no hay una instancia que apoye a los investigadores en la definición del proyecto y su adecuación a los términos de referencia de las convocatorias) o personales (predilección por el trabajo individual y con la supervisión que uno mismo se imponga). No digo que sea necesario adecuar nuestras agendas de investigación a los requerimientos de las convocatorias o de las financiadoras sino aprovechar las oportunidades que se presenten y que sean afines a nuestros intereses; para aprovecharlas es necesario estar capacitados en los procedimientos específicos y contar con el apoyo administrativo necesario para plantear una buena solicitud y administrar eficientemente el proyecto para cumplir con los objetivos comprometidos y los informes requeridos. Pero en todo caso, ninguna investigación deberá suspenderse por falta de fondos externos o de un convenio.

Pero aún esta cantidad limitada de proyectos con financiamiento externo, han supuesto una carga adicional al trabajo ordinario de los compañeros que nos ayudan en la administración de los proyectos, desde el contador hasta las secretarias y los asistentes. Esto es algo que deberemos atender de manera eficiente y planeada.

7. Comunidad    Es insoslayable que el clima laboral se ha venido deteriorando. Desde que en un curso con Brixi Boehm leí La red de la expansión humana de Richard N. Adams, estoy convencido de que los sistemas siempre están en un estado entrópico o que tiende al desequilibrio, y

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que necesita de insumos externos para volver al equilibrio. La entropía no es ni buena ni mala, es solo un proceso energético. Así, una institución como el Colmich necesita de tiempo en tiempo esos inputs que le permitan la continuidad. Estos pueden ser los cambios en la presidencia y la secretaría general, las revisiones de la normatividad y su adecuación a la realidad cambiante y a las necesidades de las personas que constituimos la institución. Por eso el clima laboral requiere de tanto en tanto mejoras que permitan un contexto favorable a todos para el mejor desempeño en el trabajo.

Por lo mismo, la normatividad que nos rige es un punto sobre el que deberíamos volver cada vez que se perciba un desfase entre las necesidades institucionales y las de su personal. El reglamento general, el estatuto del personal académico, el reglamento de estímulos, el de posgrado, entre otros, deben ser revisados, actualizados y adecuados en consenso de quienes son reglamentados. Hacerlo implica discusión, negociación, solicitudes a las instancias correspondientes, darle seguimiento al proceso y todo un procedimiento un tanto largo, pero siempre es mejor tener normatividad funcional y adecuada que no tenerla.

Sin duda un reto importante tiene que ver con sueldos y salarios. Los niveles salariales de los trabajadores administrativos y de apoyo se han rezagado respecto a otros sectores de la administración pública y eso es algo que afecta el sueldo, el clima laboral y el ánimo; la falta de información acerca de los procesos de recategorización así como la aplicación de la normatividad con excesivas excepciones impactan también en el clima laboral.

Particularmente los jefes de departamento han acumulado un importante deterioro de sus percepciones al tiempo que han aumentado las obligaciones, la carga laboral y la responsabilidad; se ha llegado a la absurda situación de que un jefe de departamento gane menos en términos de sus ingresos anuales que sus subordinados.

Durante años los investigadores que han accedido al SNI han paliado el deterioro salarial con los estímulos económicos que otorga el Sistema, o con los estímulos que otorga la propia institución, pero eso es cada vez más azaroso, y por ello no se traduce en un aumento salarial real que impacte a las prestaciones; sobre todo nos encontramos siempre en la zozobra del siguiente informe o el siguiente reingreso. En todo caso, las percepciones de los académicos en el Colmich se encuentran en la misma curva salarial que los de colegas de otros centros públicos de investigación, pero eso no quiere decir que sean adecuados o suficientes. Lo mismo sucede con los técnicos y trabajadores administrativos, con el agravante de que en estas categorìas los puestos de la administración federal son muchos y muy diferentes, de tal suerte que dos personas en dos CPI´s pueden realizar la

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misma labor pero estar ubicados en diferentes niveles, lo que implica una diferencia en el salario. Esto es algo que tendríamos que homologar en conjunto con otros CPI´s y el Conacyt.

Otro reto muy importante es el tema del retiro. En 1994 el promedio de edad de los académicos en el Colmich era de 47 años; en 2014 el promedio fue de 52.5 años con un diferencial por género pues los hombre tenemos un promedio de 54.5 años y las mujeres 49.1 años. Los trabajadores administrativos y de apoyo se encuentran en un caso similar. En primer lugar no tenemos un plan de reemplazo generacional en la institución y en segundo no contamos con una solución aún para un retiro y jubilación digno. Los valientes que se han retirado como Luis Manzanilla y Chava Castañeda, sólo pueden sobrevivir con trabajos suplementarios a la pensión. Pero no todos estamos o estaremos dentro de unos años con la fortaleza y la salud para hacerlo, así es que como el futuro ya nos alcanzó es inescapable la preocupación.

8. Infraestructura  Ni en La Piedad ni en Zamora tenemos ya lugar donde proponer nuevas estructuras; al estar rodeados de una zona habitacional en los dos lugares, las posibilidades de expansión a terrenos aledaños son muy escasas, de tal suerte que debemos aprovechar racionalmente los espacios construidos de que disponemos. El controvertido estacionamiento y bodega de la cerrada de Cedro aliviará la presión de los espacios en Zamora, pero en La Piedad no tenemos, que yo sepa, una alternativa. En las dos sedes tendremos que discutir y llegar a consensos acerca de esos espacios y su uso.

La iniciativa de un Colmich verde fue una agradable sorpresa en el evento de aniversario del Colegio en enero pasado. Es imprescindible que por lo menos las instituciones educativas seamos ejemplo de racionalidad en el uso de los recursos naturales y que demostremos que hay herramientas viables para disminuir la huella de carbono y la huella hídrica; así es que las azoteas verdes, la captación de agua pluvial y la generación de energía fotovoltaica son acciones que no podemos sino aplaudir. Es necesario un plan similar para la sede en La Piedad.

9. Equipamiento  y  mobiliario  Durante varios años tuve un escritorio al que no le cerraban bien los cajones y un archivero con las gavetas descuadradas; en el cubículo que ahora ocupo junto con cortinas nuevas vino mobiliario nuevo. Pero sé que muchos colegas siguen con muebles en mal estado; así es que eso es algo que me propongo corregir con un programa permanente de renovación de mobiliario y de equipo de cómputo. Como me gustan los gadgets y la tecnología sé bien

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que la computadora que me instalaron esta semana a la vuelta de dos años va a estar sufriendo los achaques motivados por el nuevo Windows 10, el nuevo Office, los controladores desfasados o por la saturación del disco duro. Así es que me propongo explorar un plan de arrendamiento de equipo de tal manera que entre otros beneficios, tengamos siempre equipo actualizado.

Igualmente, entiendo que el especializado equipo con el que trabajan en LADIPA, aunque se tarda más que una simple computadora en volverse obsoleto de todos modos termina por ser pieza de museo tecnológico y con eso obstaculizamos las tareas sustantivas a las que estamos comprometidos. Junto con los colegas del Laboratorio diseñaremos un programa de actualización y de búsqueda de fondos externos para evitar en la medida de lo posible esa obsolescencia.

Lo mismo pasaría con el equipo del Área de Multimedia; tienen equipo caro y especializado pero después de cinco o seis años, aunque sigue siendo caro y especializado, deja de haber partes, refacciones, etc., así es que a veces sale más barato adquirir otro que conseguir las partes. También con ellos diseñaremos un programa de reemplazo.

Me propongo también discutir y consensar un programa de uso racional del parque vehicular así como de las impresoras y las fotocopiadoras. No podemos tener mingitorios ecológicos en los baños de hombres, paneles fotovoltaicos, azoteas verdes y no tener un programa de reducción del uso de los combustibles, del papel y otros consumibles.

10.  Fuerzas,  Oportunidades,  Debilidades  y  Amenazas  Al igual que toda institución y empresa humana, el Colmich no se encuentra aislado en el espacio; hay un contexto que importa y pone límites y retos al tiempo que internamente encontramos desafíos, inercias y obstáculos. Un ejercicio de planeación estratégica lleva a darse cuenta de las fortalezas y debilidades, de las amenazas y las oportunidades para diseñar un plan de acción que aproveche unas y disminuya las otras. La metodología implica la participación de todos los niveles de la institución. Un ejercicio tal es una de las intenciones a mediano plazo que me propongo impulsar en el Colmich; de manera preliminar y solo con la participación de unos cuantos colegas, hemos discutido y pergeñado la siguiente matriz.

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FORTALEZAS    

1. Prestigio   de   la   institución   como   Centro   de  Investigación  y  Posgrado  de  Excelencia.  

2. Comunidad   académica   comprometida   con  hacer   ciencia   de   calidad,   pertinente   y  trascendente.    

3. Estructura   administrativa   y   de   operación  eficiente  y    funcional.  

4. Convenios   de   colaboración   con   diversas  instituciones   y   organizaciones   a   nivel  nacional  e  internacional.    

5. Capacidad   para   generar   ciencia   aplicada  que   vincule   a   la   institución   con   la  problemática  social.  

6. Biblioteca  especializada  en  ciencias  sociales  y  humanidades.  

7. Departamento   de   publicaciones   que   edita  por  lo  menos  40  libros  anuales.  

8. Acceso  a  un  fideicomiso  propio  de  ciencia  y  tecnología.  

9. Laboratorio   de   Análisis   y   Diagnóstico   del  Patrimonio  con  oferta  de  servicios  externos  y   como   un   canal   de   vinculación   con   el  entorno  del  Colegio.  

10. Data  Center  de  primer  nivel.  

11. Pertenencia   a   la   Red   de   Centros   Públicos  CONACYT.  

12. Organización   y   personal   adecuados   para  consolidar  y  ampliar  las  LGAC.  

 

DEBILIDADES  

1. Programa   Estratégico   de   Mediano   Plazo   no  consensuado  con  la  colectividad.  

2. No   hay   seguimiento   ni   indicadores   del  cumplimiento  de  los  programas  de  trabajo.  

3. Desfase   entre   las   necesidades   institucionales  y  las  del  personal.  

4. Envejecimiento  del  personal  y  falta  de  plan  de  reemplazo   generacional.   Falta   de   un   plan   de  retiro  complementario.    

5. Rezago   en   la   alfabetización   digital   del  personal   administrativo,   de   apoyo   y  académico.  

6. Creciente  desmotivación  para  la  participación  en  las  instancias  colegiadas.  

7. Pocos  proyectos  con  financiamiento  externo.  

8. Falta   de   una   instancia   de   gestión   de  proyectos.  

9. Los   convenios   son   poco   aprovechados,   poca  difusión  de  los  mismos  y  seguimiento.  

10. Falta   de   un   plan   de   aprovechamiento   de   los  recursos.    

11. Falta   de   personal   especializado   y   falta   de  recursos  para  capacitación.  

12. Falta   de  motivación   o   interés   para   el   trabajo  de  equipo.    

13. No  se  incentiva  la  investigación  aplicada.  

14. Falta   de   movilidad   y   dinamismo   en   los  profesores-­‐investigadores.  

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OPORTUNIDADES  

1. Las   políticas   públicas   consideran   el   impulso   a  la   investigación   científica   como   elemento  indispensable   para   la   transformación   de  México  en  una  sociedad  del  conocimiento  que  derive  en  bienestar  para  la  población.  

2. La   economía   global   y   las   tecnologías   de  información   ofrecen   numerosas  oportunidades     para   la   colaboración  internacional.  

3.  Ubicación  geográfica  de    la  institución  (en  una  provincia,   no   en   ciudad   capital)   con   un   gran  potencial  en  el  ámbito  local/regional.  

4. Programa   de   internacionalización   es   una  oportunidad   (punto   de   partida)   para   el  proyecto  ColmichUSA.  

5. El  incremento  en  el  presupuesto  para  ciencia  y  tecnología  (hasta  alcanzar  la  media  mundial  de  1%   del   PIB)   es   un   objetivo   estratégico   del  gobierno  federal.  

6. Incentivos  para  promover   la  vinculación  entre  el  sector  público  y  sector  privado.  

7. Programas   de   impulso   a   la   investigación  científica   básica,   orientados   a   la   solución   de  problemáticas   nacionales   para   dirigir   la   toma  de   decisiones   en   los   diversos   campos   del  conocimiento.  

8. Los  problemas  de  la  sociedad  deben  abordarse  desde   una   perspectiva   transdisciplinar   dónde  las  ciencias  sociales  cobran  especial  relevancia.  

AMENAZAS  

1. Marco   legal   y   normativo   poco   flexible   que  limita   la   capacidad  de   iniciativa  que   se  pueda  tener  al  interior  del  Colegio.  

2. La  normatividad    define  a   los  centros  Conacyt  desde  una   lógica  de   las  ciencias  duras,   la  cual  no  coincide  siempre  con  las  ciencias  sociales.  

3. Políticas   en   cuanto   a   la   remuneración   de  mandos   medios   impactan   negativamente   el  clima  laboral  en  la  institución.  

4. No   hay   vinculación   estrecha   con   instancias  gubernamentales   /no  gubernamentales  y  esto  limita  a  la  institución.  

5. La   falta   de   seguridad   en   la   región   limita  también  las  posibilidades  de  trabajo  de  campo  de   los   investigadores   y   la   atracción   de  investigadores  visitantes.  

6. Baja   matrícula   en   programas   debido   a   la  situación  de  violencia  

7. Excesiva  rotación  de  investigadores  en  algunos  centros   (profesores   usan   el   Colmich   como  trampolín).  

8. Imposibilidad   de   crecimiento   tanto   en  infraestructura  física  como  en  capital  humano.    

 

I V . AL INEAC IÓN  A   LAS  METAS  NAC IONALES  Y  AL  PECYT  

1. Visión  a  2021  El Colegio de Michoacán destaca por la calidad, pertinencia y trascendencia de su actividad docente y de investigación en los ámbitos nacionales e internacionales; mantiene liderazgo

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y es referente nacional en las disciplinas, temas y problemas de investigación que aborda a través de sus actividades sustantivas. Ha logrado implementar innovadores mecanismos de transferencia logrando la efectiva apropiación social del conocimiento.

2. Objetivos  estratégicos  El actual programa de trabajo del Colmich se estructura con cuatro objetivos estratégicos7:

1) Proyectar la investigación individual y colectiva a nivel internacional;

2) Transferir el conocimiento generado haciendo uso de mecanismos innovadores y eficientes;

3) Formar cuadros especializados a través de posgrados de excelencia;

4) Fortalecer financieramente a la institución mediante la captación de recursos propios.

Un eje transversal de la administración que propongo es la gestión participativa. Otro eje transversal es la transparencia.

                                                                                                                         7  Tomado  del  Anexo  II,  Convenio  de  Administración  por  Resultados  2015,  Informe  de  Autoevaluación  Enero-­‐Junio  de  2014.  

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El Colmich que quiero impulsar es uno donde la representación de las voces y los pensamientos de todos tengan cabida en las reflexiones, los planes, el diseño de estrategias y herramientas de evaluación y que las decisiones se tomen colegiadamente. Sólo un Colmich más participativo es el que me interesa.

Desde luego, el presidente ofrecerá liderazgo y perspectiva institucional y para ello propongo retomar y darle definición a los cuatro objetivos estratégicos que marcarán un rumbo estructurado hacia la consecución de las metas institucionales.

V . OBJET IVOS ,   ESTRATEG IAS  Y   L ÍNEAS  DE  ACC IÓN  

1. Objetivo  general  Promover a través de nuestra experiencia docente y de investigación, la participación responsable en la comunidad global del conocimiento para hacer del desarrollo científico y la innovación pilares para el progreso económico social sostenible.

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2. Objetivo   I:   proyectar   la   investigación   individual   y   colectiva   a   nivel  internacional  

Estrategia  I.I  -­‐  Fomentar  la  proyección  internacional  de  la  investigación  

Línea de acción I.I.I.- Implementar estrategias orientadas a fomentar la publicación en revistas indizadas –nacionales y extranjeras- y a la coedición de publicaciones con instituciones del extranjero.

Desde el año pasado existe un programa de apoyo a la traducción de artículos susceptibles de ser publicado en un journal de otros países. Yo me propongo reforzar ese programa con contratos de traducción en una empresa especializada en traducciones académicas que además apoyan en los envíos a las revistas y editoriales universitarias específicas. Igualmente importante me parece reforzar el programa de traducción y publicación de nuestros libros en el extranjero que ya aparece como uno de nuestros indicadores desempeño. Ante todo buscaremos cuidar que los investigadores no caigan en la trama de las editoriales predadoras8 que abusan del amplio mercado que se ha abierto.

Estrategia  I.II-­‐  Fomentar  la  movilidad  internacional    

Línea de acción I.II.I.- Fomentar la movilidad internacional de investigadores y estudiantes de posgrado.

Un aspecto relevante, que requiere de fondos para funcionar, es la movilidad de los estudiantes y los profesores. Este es un aspecto que me propongo someter a la discusión porque es necesario definir sus objetivos, los resultados esperados, el tipo de movilidad, los requisitos para salir y para recibir estudiantes y profesores. Creo que es algo que no ha sido suficientemente reflexionado y que es necesario hacer, ya que la movilidad se ha convertido en uno de los requerimientos de calidad en las evaluaciones del PNPC. A partir de estas discusiones se generará un Programa de Movilidad y su correspondiente reglamento.

Reforzaremos el intercambio académico a través de estancias de investigación y sabáticas.

                                                                                                                         8  En  2014  un  colega  bibliotecario  de  la  Universidad  de  Colorado  publicó  un  listado  de  477  editoriales  y  journals  de  acceso  abierto  que  tienen  normas  editoriales  cuestionables  y  que  son  básicamente  un  negocio;  ver:  http://scholarlyoa.com/2014/01/02/list-­‐of-­‐predatory-­‐publishers-­‐2014/;  ver  también:  http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1024-­‐94352012000400009  

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Línea de acción I.II.II.- Incrementar la matrícula de estudiantes extranjeros

Los estudiantes extranjeros han venido aumentando en cada generación, pero es necesario un programa de promoción en países y regiones específicas para que los potenciales estudiantes nos conozcan y decidan por nuestros programas.

Estrategia  I.III-­‐  Promover  la  cooperación  internacional    

Línea de acción I.III.I.- Propiciar la participación en eventos académicos internacionales

Buscaremos incentivar la realización de foros académicos y la presencia virtual y “analógica” del Colegio en las regiones y países que definamos. Se buscará propiciar la participación de los profesores investigadores en foros internacionales como son seminarios, congresos y coloquios.

Línea de acción I.III.II.- Buscar nuevas oportunidades para la cooperación internacional

De manera sistemática se gestionarán convenios de colaboración bilateral y multilateral, que faciliten el desarrollo de proyectos de investigación, publicaciones y programas de formación, de manera conjunta con otros países.

Ante todo impulsaremos el trabajo de redes de investigadores con esos países y regiones activando los contactos y generando interés en la colaboración.

a. Proyecto  Estratégico:  ColmichUSA  Una propuesta para afirmar la internacionalización es la expansión del Colegio más allá de nuestras fronteras. Una oficina del Colmich en los Estados Unidos, que reciba a nuestros propios profesores, que ofrezca a la comunidad cursos cortos y diplomados (presenciales y telepresenciales) sobre temas que fomenten la cultura y la identidad mexicana, puede ser de enorme atractivo para profesores, estudiantes, instancias gubernamentales y educativas. Para no impactar el presupuesto esa oficina asociada a El Colegio de Michoacán y que denominamos ColmichUSA, funcionaría como una organización de la sociedad civil, con autosuficiencia económica, aceptaría donativos y buscaría financiamiento privado y filantrópico en Estados Unidos para sufragar sus gastos y aportar los excedentes al Fideicomiso del Colegio. ColmichUSA estaría ubicada en alguna ciudad del medio oeste norteamericano para no competir con otras instituciones más grandes que el Colmich y que también tienen sedes en Estados Unidos, como la UNAM, la UdeG, la Universidad Popular Autónoma de Veracruz y otras que están en California y Texas. En términos estratégicos la ciudad de Chicago sería ideal, por la fuerte presencia de mexicanos y de michoacanos en

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particular, los lazos que tenemos con la Federación de Clubes Michoacanos en Illinois (FEDECMI), y los convenios que hemos firmado con la Universidad de Illinois. El staff de ColmichUSA sería mínimo9 y podríamos ofrecer un servicio a la comunidad michoacana en Chicago que sería beneficioso para ambas partes.

3. Objetivo   II.   Transferir   el   conocimiento   generado   haciendo   uso   de  mecanismos  innovadores  y  eficientes  

Estrategia  II.I-­‐  Promover  la  apropiación  social  del  conocimiento  

Línea de acción II.I.I.- Creación del departamento de Vinculación, Difusión y Divulgación

Creo que las relaciones entre la divulgación, la difusión, el diseño de estrategias de posicionamiento, la política de comunicación en general y la vinculación deberían de estar institucionalmente bajo un mismo departamento; en todo caso es algo que someteremos a la discusión y el consenso. Este departamento tendría tareas transversales para el resto de los departamentos, los centros de estudios y las instancias de apoyo del Colmich.

Línea de acción II.I.II.- Creación de una Oficina de Transferencia de Conocimiento

Es un propósito explorar la posibilidad de abrir una OTC del Colmich en cuya ventanilla única confluirían académicos y proyectos del Colegio y de otras instituciones de investigación, empresas y organismos gubernamentales y de la sociedad civil. El enfoque de esta oficina será la transferencia tanto por medio de mecanismos de divulgación (publicaciones, seminarios, conferencias, conversatorios, etc.) así como la transferencia orientada hacia la solución de problemas sociales (redes, investigaciones conjuntas y por convenio, licenciamientos, asesoría, etc.). Las funciones de esta oficina incluirán entre otras:

• Creación y mantenimiento de un catálogo de investigación y servicios.

• Asesoría para la gestión de la propiedad intelectual de los trabajos y resultados de investigación.

                                                                                                                         9  Un  coordinador,  que  sería  un  profesor  del  Colmich,  una  secretaria  y  un  procurador  de  fondos.  Con  la  tecnología  de  la  telepresencia  el  coordinador  podría  incluso  asistir  a  las  reuniones  de  la  Junta  de  Coordinadores  o  en  su  caso  del  Consejo  Técnico.  

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• Asesoría y capacitación para la gestión de proyectos y recursos, así como para el establecimiento de convenios.

• Actividades de extensión, difusión y divulgación.

A partir de esta oficina se podrán desprender proyectos estratégicos tales como el licenciamiento y oferta de un desarrollo del Observatorio Regional de las Migraciones: un modelo propio de incubación de emprendimientos de migrantes de retorno. Este modelo constituye una innovación en el campo ya que incluimos, aparte de la capacitación de negocios necesaria, la adquisición de habilidades psicosociales que se ponen en marcha a la par que el plan de negocios. Estaremos registrando el modelo y certificando su uso a partir de licencias.

No obstante, debo decir que esta propuesta se estará realizando dependiendo de un análisis de factibilidad, de los recursos a invertir y su disponibilidad y de los beneficios que pueda obtener el Colegio de su implementación.

Estrategia  II.II-­‐  Dar  mayor  visibilidad  a  la  institución  

Línea de acción II.II.I.- Difundir y divulgar los resultados de las investigaciones

Difusión y divulgación son dos actividades de comunicación parecidas pero con sus especificidades. Es necesario difundir los resultados de las investigaciones a los públicos especializados reforzando la política editorial de la casa, agilizando y eficientando los procesos de publicación y mejorando la distribución que, como sabemos, es el punto débil de casi todas las editoriales académicas.

La iniciativa Códice21 S.C., es una herramienta para la distribución muy acertada, pero queda por discutir con el Consejo Técnico propuesto, el Consejo Editorial y el Departamento de Publicaciones, vías de transparencia y mejoramiento de los procesos editoriales. Por ejemplo, y sólo como eso, sería conveniente tener en una página de Internet, restringida a los académicos y a los que tienen en proceso una publicación, para en ella tener en tiempo real los avances de las etapas en las que se encuentra cada libro que esté entregado, desde el Consejo Editorial hasta que salga del departamento de Publicaciones. Me propongo, entonces, una amplia, seria y participativa discusión de la labor editorial del Colegio.

Línea de acción II.II.II.- Hacer uso de tecnologías de información en los procesos de divulgación y difusión

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La página web del Colegio, que es la cara al mundo de la institución, hace poca justicia a la riqueza académica del Colmich. La navegación, la organización de los contenidos, el tipo de información y la imagen institucional me parecen poco atractivas y poco dinámicas, muy anticuadas en relación a las nuevas tendencias de diseño y manejo de contenidos. Para empeorar las cosas, no es sino una página de información cuando ya debería ser una página que ofreciera servicios agregados a los usuarios colmichianos.

Es decir, la casa digital del Colmich debería también ser una plataforma de trabajo distribuido para las diferentes áreas del Colegio, donde uno encuentre la normatividad actualizada, las minutas de las reuniones, los procesos editoriales y de dictaminación, de disponibilidad de recursos, un CV-Colmich abierto siempre, espacio de archivo en la nube digital, etc., es decir, una arquitectura pensada en las necesidades del usuario final y no de la plantilla más fácil de hacer. Hasta donde sé, hay un modelo con parámetros determinados por una instancia fuera del Colegio, pero un pequeño equipo compuesto de comunicólogo, personal de informática, de medios creativos y minería de datos pueden diseñar algo mejor visualmente, más funcional y más útil.

La divulgación es una actividad que hasta hace unos tres años era una ausencia en El Colegio. El Área de Multimedia, de tan reciente creación en el Colmich, es una oportunidad de posicionarnos en esa área que es cada vez más importante para hacer llegar los resultados de nuestro trabajo al público en general, no especializado. Por eso la divulgación es un arte que implica una sensibilidad especial para transformar en información asequible, interesante, dinámica los resultados de las investigaciones académicas. Los medios de hacerlo también son muy importantes; por eso el video, los documentales, los cortos, las cápsulas de audio, los folletos, los cuadernos de divulgación son recursos que seguiremos impulsando en las tareas de divulgación.

a. Proyecto  Estratégico:  LADIPA  El Laboratorio de Análisis y Diagnóstico del Patrimonio (LADIPA) nació con la idea general de aprovechar un recurso tecnológico que se había conseguido con un proyecto pero pronto adquirió importancia para convertirse en un gran esfuerzo de “infraestructura de análisis científico orientado al estudio y manejo responsable del patrimonio”10. Como sabemos, ahora es mucho más que eso. LADIPA se ha convertido en uno de los principales activos del Colmich. Llegar a eso ha costado dinero y esfuerzo por lo que estamos ahora en posibilidades de aprovechar hasta el límite de nuestra capacidad eso que hemos construido.

                                                                                                                         10  Tomado  del  Anexo  II,  Convenio  de  Administración  por  Resultados  2015,  Informe  de  Autoevaluación  Enero-­‐Junio  de  2014,  p.35  

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b. Proyecto  Estratégico:  Observatorios  Un Observatorio lo pienso como un sistema permanente y actualizado que produce y divulga información, formula análisis y opiniones sobre los temas de su objeto de estudio y por ello es un referente para medios de comunicación, organizaciones de la sociedad civil, instancias gubernamentales, organismos nacionales e internacionales, investigadores y estudiantes. Asimismo, como en el caso de la propuesta docente del Observatorio Regional de las Migraciones (Obs-m), podrán ofrecer cursos de educación continua y posgrados preferentemente con orientación profesional.

El Observatorio Regional de las Migraciones se ha propuesto ser un referente de información actualizada sobre los principales temas de las migraciones en Michoacán y Guanajuato11, levantando encuestas regularmente, divulgando los resultados en cuadernos de trabajo, cuadernillos estadísticos, libros, artículos e infografías, así como realizando proyectos de ciencia aplicada en los temas de su competencia. Por ejemplo, en 2013, como resultado de un diagnóstico de las migraciones en Michoacán, diseñamos y aplicamos un Programa de Formación de Promotores de Salud Emocional en Contextos Migrantes.

Propondré la formación de al menos un observatorio más, el Observatorio de la lengua y la cultura purépecha.

Los Observatorios tendrán su propio reglamento y se convertirían en unidades académicas de El Colegio de Michoacán. Cada Observatorio tendría un coordinador que sería un investigador con una doble adscripción: en un centro de estudios y en el observatorio. Con los recursos generados con sus proyectos podrían contratar personal por honorarios, entre los cuales tendrían prioridad los egresados de los programas docentes del Colegio. Igualmente podrían aprovecharse las cátedras de jóvenes investigadores de Conacyt y recibir postdoctorantes e investigadores visitantes.

c. Proyecto   Estratégico:   Laboratorio   de   Sistemas   de   Información  Geográfica  y  Laboratorio  de  Multimedia  e  Innovación  

Desde el año pasado coexisten el Área de Multimedia y el Área de Sistemas de Información Geográfica bajo la responsabilidad de un colega investigador. Particularmente el Área de SIG ha colaborado con muchos de nosotros, investigadores y estudiantes, en proyectos de pequeña y de gran envergadura. La experiencia y las habilidades que han obtenido con el tiempo sus integrantes son de enorme valía para El Colegio. No obstante me parece que su                                                                                                                          11  Aunque  hemos  iniciado  con  Guanajuato  y  Michoacán,  la  perspectiva  regional  abarca  Jalisco,  Zacatecas,  el  estado  de  México,  Guerrero  y  Colima.  

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coexistencia como una sola unidad es, digamos, precaria. Me propongo discutir ampliamente las atribuciones y funciones de ambas Áreas y buscaré darles su propia especificidad creando un Laboratorio de Multimedia e Innovación que enseñe y produzca materiales multimedia que puedan ser “fuentes audiovisuales de información etnográfica, apoyos a la memoria de las comunidades con quienes trabajamos, e instrumentos metodológicos para detonar el diálogo con nuestros interlocutores”12.

En cuanto a SIG, el Programa de Trabajo 2015 ya contempla la creación del Laboratorio de Sistemas de Información Geográfica, aunque en el mismo se incluye al Área de Multimedios. Me propongo, pues, definir sus atribuciones y funciones como Unidad de Servicios Académicos.

d. Proyecto   Estratégico:   Centro   de   Innovación   y   Desarrollo  Agroalimentario  de  Michoacán  (CIDAM)  

El CIDAM es una asociación estratégica de CPI´s, instituciones de educación superior, agentes de las cadenas productivas, clusters y redes frutícolas y dependencias gubernamentales. Fue creado en 2010 por el Conacyt y el gobierno del estado de Michoacán y desde entonces el Colmich, que fue invitado a participar, ha mantenido una representación activa. El 15 de enero pasado, en el marco del 36 aniversario del Colmich, se firmó el acta en la cual El Colegio, junto con el CIAD, se integran como socios propietarios del CIDAM. Como lo entiendo, la misión, la visión y los objetivos del CIDAM se orientan al desarrollo y transferencia de tecnologías con un enfoque productivista y de agronegocios que tiende a favorecer a los grandes empresarios agroindustriales. Considero que la participación del Colmich en el CIDAM, si bien tiene un valor estratégico de vinculación, no puede sustraerse a la reflexión crítica de un enfoque que no contempla a los sistemas agroalimentarios tradicionales, tan diversos, numerosos y productivos en Michoacán y otras regiones del país. Asimismo, buscaría que la colaboración sea efectiva y congruente con un enfoque de ciencias sociales y humanidades.

4. Objetivo   III.   Formar   cuadros   especializados   a   través   de   posgrados   de  excelencia  

Estrategia  III.I-­‐  Creación  de  posgrados  con  orientación  profesional  

                                                                                                                         12  Carta  de  la  junta  de  profesores  del  CEA  respecto  al  Área  de  Multimedios,  18  de  noviembre  de  2013.  

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Línea de acción III.I.I.- Creación de programas docentes con orientación profesional

Los académicos nos dividimos en seis centros de estudios, un laboratorio y un observatorio; los primeros tienen cada uno un programa docente (algunos sólo maestría, algunos con un doctorado integrado, otros con un doctorado directo) con la característica de estar orientados a la investigación. En la gestión que propongo impulsaré la discusión sobre la pertinencia de al menos dos maestrías con orientación profesional, es decir, maestrías donde la formación responda a competencias en temas y destrezas concretos para la vida profesional de los estudiantes que las tomen. Por ejemplo, el Observatorio Regional de las Migraciones propondrá este año una maestría con orientación profesional, modular, interinstitucional y modalidad mixta (presencial y telepresencial) con salidas en análisis crítico del desarrollo, política educativa, terapia breve para familias de migrantes y políticas públicas, con un tronco común en estudios migratorios.

El Laboratorio de Análisis y Diagnóstico del Patrimonio (LADIPA) también tiene en perspectiva un programa de maestría con características parecidas; desde luego, abriremos la discusión acerca de la pertinencia de otros posgrados con esta misma orientación así como de un programa de formación continua.

En estos programas, sobre todo en los nuevos, nuestros propios estudiantes de las últimas etapas de sus estudios podrían contribuir temporalmente dando clases, lo que ofrecería el beneficio adicional de que obtendrían experiencia docente; también nuestros recién egresados podrían hacer sus pininos docentes y con eso aprovecharíamos los recursos humanos que nosotros mismos formamos.

Línea de acción III.I.II.- Revisión y mejora de los programas docentes

Mi carrera académica la he hecho en el Colmich y cuando se me ha preguntado por qué no me ha interesado volver a un centro de investigaciones o universidad de la frontera norte siempre he dicho que no lo hago porque en el Colmich la investigación es muy libre, es decir, se tiene una libertad sin cortapisas para proponer y desarrollar investigaciones según los intereses de cada quien. La libertad académica de la que siempre hemos gozado los profesores-investigadores en el Colegio es uno de los bienes más preciados que tenemos. Hay quien ha dicho que se puede llegar a abusar de esa libertad, pero considero que ese es un riesgo aceptable, aunque condenable, con tal de poder tener esa libertad en el sentido que lo declara la Unesco13, no sólo de poder dar cátedra libremente sino estar libre de

                                                                                                                         13  "La  libertad  de  enseñar  y  debatir  sin  verse  limitado  por  doctrinas  instituidas,  la  libertad  de  llevar  a  cabo  investigaciones  y  difundir  y  publicar  los  resultados  de  las  mismas,  la  libertad  de  expresar  libremente  la  propia  opinión  sobre  la  institución  o  el  sistema  en  el  que  se  trabaja,  la  libertad  ante  la  censura  institucional  y  la  

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censura institucional, participar en la representación gremial y expresar libremente las opiniones.

Junto con el Consejo Académico, la más alta instancia académica del Colegio y con un posible Consejo Técnico, propondré la puesta en común de los planes de mejora de cada programa, la reflexión y autoevaluación crítica al seno de cada junta de profesores.

En otro tenor, considero que es inevitable que en el Colmich convivan los métodos tradicionales de enseñanza con modelos de aplicación de las tecnologías de la información y la comunicación. Desde luego, no espero que un profesor dé su clase usando exclusivamente Twitter o que solo vea a sus estudiantes en Facebook, pero considero necesario que tanto profesores como estudiantes tengan acceso a las plataformas de contenido digital, multimedia y realidad aumentada que, por otra parte, ya está disponible en el Colegio desde hace varios años, como por ejemplo el Moodle. Propondré un programa de capacitación para que los profesores que lo requieran puedan tener acceso a estos recursos, así como para los estudiantes, aunque en realidad las nuevas generaciones son más tecnológicas de lo que imaginamos.

a. Proyecto  Estratégico:  Bibliotecas  innovadoras  La Biblioteca Luis González, la joya de la corona y de la que nos sentimos orgullosos, es heredera de la tradición que la ve como el repositorio de libros y de información confiable: aunque los estudiantes universitarios lo primero que hacen es buscar información en los motores de búsqueda (83% lo hace en primera instancia) es reconfortante saber que más de la mitad consideran que la información que pueden encontrar en una biblioteca es más confiable (43%) que la encontrada en un motor de búsqueda, según una encuesta internacional sobre el uso de Internet14. La función histórica de la biblioteca académica (y en general de todas las bibliotecas) de ofrecer acceso al conocimiento científico de manera abierta y sin restricciones, me parece que deberá de mantenerse en todas las universidades y centros de investigación. Sin embargo, las bibliotecas, ya sometidas a las presiones del mundo digital, deberán adecuarse a las nuevas necesidades de información y de formación de la sociedad.

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                   libertad  de  participar  en  órganos  profesionales  u  organizaciones  académicas  representativas.  Todo  el  personal  docente  de  la  enseñanza  superior  deberá  poder  ejercer  sus  funciones  sin  sufrir  discriminación  alguna  y  sin  temor  a  represión  por  parte  del  Estado  o  de  cualquier  otra  instancia",  "Recomendación  relativa  a  la  condición  del  personal  docente  de  la  enseñanza  superior  de  1997",  en:  http://vademecumjuridicum.blogspot.mx/2012/10/libertad-­‐de-­‐catedra-­‐cultura-­‐general.html  14  Ver:  http://www.oclc.org/reports/2010perceptions.en.html  

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Aunque mi experiencia personal en el uso de los libros electrónicos es amplia, no objeto el libro en papel; creo que las bibliotecas colmichianas deberán seguir creciendo en su acervo en los próximos años y seguir siendo un referente regional como buena biblioteca; nuestras colecciones deberán seguir creciendo y las actividades de preparación física, catalogación, reparación, etc., seguirán siendo imprescindibles. Pero también deberá dedicar tiempo y personal a la adecuación digital, por ejemplo, al escaneado de materiales. Sé que es necesario adecuarse a los tiempos y empezar a tomar decisiones acerca de qué biblioteca queremos en 10 o 15 años, e insisto: esta será una discusión amplia y las decisiones serán colegiadas.

En general la educación se dirige a un mayor uso de recursos informáticos y de comunicación (uso de las llamadas TIC´s), con mayor acceso a multimedia, hipermedia y realidad aumentada en un ambiente interconectado y cooperativo. En ese sentido nuestra biblioteca, en sus dos sedes, está llamada a adecuarse a los procesos de digitalización de los acervos, a mejorar los sistemas de búsqueda, a proveer de alfabetización digital, a crear metadatos, a ofrecer servicios virtuales de referencia y proveer espacios de aprendizaje cómodos, ergonómicos y conectados.

b. Proyecto   Estratégico:   Servicios   de   acompañamiento  psicopedagógico  

Hasta donde recuerdo Pepe Lameiras acuñó el término “dar el zamorazo” para resumir los síntomas de ese síndrome que pasa por la melancolía, el desgano y la desesperación que al cabo de los primeros meses padecen los nuevos inmigrados a Zamora, tanto estudiantes como investigadores, al enfrentarse a la realidad desprovista de incentivos recreativos para la mente y el espíritu. Eso ha cambiado mucho en los últimos años, desde luego, pero el síndrome persiste. En el caso de los estudiantes, podemos afirmar que los procesos de conocimiento tienen muy diversos componentes. Uno de ellos, y de mucho peso, es el factor emocional. Las condiciones bajo las que nuestro alumnado ingresa y cursa el proceso educativo, generan estados psicoemocionales que es fundamental acompañarlos, pues lejos de ser un obstáculo epistemológico, es posible recorrerlos de manera que favorezcan su maduración personal e intelectual. Estamos hablando de jóvenes que en general es la primera ocasión que abandonan la casa familiar, para ir a una ciudad desconocida y entrar en procesos de ajuste a nuevas normas, autores, dinámicas, y vínculos humanos. Así que el proceso no es nada fácil, pues encima tienen la presión de rendir académicamente al máximo. El acompañamiento es, entonces, fundamental, no sólo en términos emocionales,

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sino de estrategias de aprendizaje, maduración, lectura de realidad y establecimiento de vínculos sociales sanos.

Por otra parte, el trabajo psicopedagógico también tiene la función de ser una evaluación de proceso. Produce insumos que pueden enriquecer mucho la evaluación de los efectos de la institución en el alumnado. Pero una evaluación realizada a tiempo para facilitar los cambios pertinentes en lo relativo a estrategias de aprendizaje, modelos educativos, necesidades de los estudiantes y oferta institucional.

La estrategia de un plan de este tipo implica la consultoría especializada, asi es que hasta el momento, esta parte se queda como orientadora de la política estudiantil.

c. Proyecto  Estratégico:  Ex-­‐a-­‐colmich  Ya se ha intentado agrupar a nuestros exalumnos en una asociación pero nunca ha dejado de ser una iniciativa; considero que en parte se debe a que no hemos sabido “fidelizar” a nuestros estudiantes en una identidad eficiente y activadora. En parte por eso mismo tenemos problemas para cumplir con uno de los requerimientos del PNPC de dar seguimiento a los egresados. En parte también porque pertenecer a una asociación tal no le ofrece ningún incentivo al egresado. Por ello, me propongo incentivar y apoyar la creación de una asociación ex-a-colmich. Con periodicidad aún por determinar, se convocaría a los egresados a participar de un evento académico que contaría con conferencias magistrales y mesas de trabajo donde los egresados presentarían ponencias seleccionadas por un comité científico. Esas ponencias, una vez revisadas se publicarían en una memoria con ISBN. A la par habría un programa social. Todo esto, desde luego, sería apoyado por el Colegio pero tendría que ser básicamente autofinanciable. De esta manera tendríamos contacto permanente con nuestros egresados, recibirían nuestros boletines, noticias y todos los correos de invitación a coloquios, congresos, presentaciones, y todo lo que circula en nuestro propio correo institucional.

5. Objetivo   IV.   Fortalecer   financieramente   a   la   institución   mediante   la  captación  de  recursos  propios  

Estrategia   IV.I-­‐   Incrementar   la   cantidad   de   recursos   propios   que   recibe   la  institución  

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Línea de acción IV.I.I.- Creación de una instancia especializada en la evaluación y administración de proyectos.

La administración de proyectos (project management, como le dicen ahora) se ha convertido en un arte especializado que se enseña en cursos ad hoc o en diplomados de negocios. Como vamos a seguir, y probablemente incrementar la investigación con proyectos financiados, requerimos de una estrategia definida de administración para ello.

Por eso propondré una instancia específica que nos ayude a los investigadores a preparar protocolos según los términos de referencia de las convocatorias que nos convengan, que acopie y disemine información al respecto, que ayude en la administración del proyecto y que nos deje hacer lo que sabemos hacer, y muy bien, que es investigar, reflexionar, escribir, disertar, divulgar. Esta oficina de administración de proyectos será clave para que el investigador que así lo decida busque y obtenga fondos para el mejor desempeño de sus tareas. Desde luego, quien no lo quiera hacer no será obligado a hacerlo, ni siquiera porque eso represente un mayor puntaje en los estímulos. De hecho propongo que no haya diferencias entre proyectos financiados y proyectos sin fondos y que eso se refleje en el reglamento de estímulos.

Línea de acción IV.I.II.- Ofrecer incentivos internos que fomenten la investigación y generación de ingresos propios

Considero necesario incrementar los esfuerzos para aportar más dinero al Fideicomiso de Ciencia y Tecnología y Desarrollo Tecnológico de El Colegio de Michoacán a partir de la generación de recursos propios. LADIPA ha aportado la mayor parte de los ingresos del Fideicomiso en este 2014; el resto ha provenido de proyectos y servicios. Propondré un mecanismo para asegurar un flujo constante para aportar al fideicomiso y formar con ello una bolsa para fondos de investigación para apoyar a los proyectos que no participen en convocatorias externas. Esta sería una bolsa concursable a partir de una convocatoria interna adjudicable según una evaluación de pares internos y externos. También habría un monto específico concursable para apoyar el trabajo de campo de los estudiantes. A este fondo contribuirían los recursos excedentes de ColmichUSA, una parte del overhead institucional, una parte de las colegiaturas de los posgrados profesionalizantes y de los cursos de educación continua.

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6. Ejes  transversales:  gestión  participativa  y  transparencia  He dicho que un valor fundamental para mi es la gestión participativa como un eje transversal de la administración. Han pasado ya los tiempos en que el jefe lo sabía todo y en la administración se buscaba no compartir información para no perder el poder a trozos. La administración moderna descentraliza la información, discute las visiones, pone en común la planeación, delega responsabilidades y orienta y consensa más que impone. Por eso me parece que el esfuerzo de la administración saliente ha sido loable al organizar el comité de biblioteca, el consejo editorial, el comité de posgrado, etc., que han contribuido a la colegialidad de nuestra institución. Sin embargo creo necesario avanzar en la misma. Por ello propondré en la normatividad la institucionalización de estos comités y que sus decisiones sean vinculantes, por lo menos las de algunos comités. Asimismo, someteré a discusión la pertinencia de ampliar la Junta de Coordinadores con profesores electos así como la conveniencia de tener un Consejo Técnico, como existen en otros CPI’s. En este Consejo Técnico deberán estar representadas las voces y los intereses de todos.

7. Revisión  de  las  políticas  administrativas  En El Colegio de Michoacán, por cada persona contratada como personal administrativo o mando medio hay 2.4 personas como personal académico. Esta es una de las razones aritméticas15 más bajas de los CPI´s. En la tabla 2, al final del documento, se muestra esa razón.

Por ejemplo, en el Instituto Mora por cada administrativo hay 1.7 académicos; es decir, en los otros CPI´s cada administrativo atiende las necesidades de menos de dos académicos. Esto sólo es una muestra de que nuestro aparato administrativo no es tan grande como algunos hemos pensado y en términos de trabajo hacen más, con menos sueldo y con un menor presupuesto que sus colegas en otros centros.

Sin embargo, eso no quiere decir que no hayamos detectado y sufrido en algunos casos, ineficiencias, estructuras operativas anquilosadas y procedimientos redundantes o poco prácticos. Pero lo que más ha impactado en la organización es la atosigante andanada de informes, auditorías, rendición de cuentas, manuales de control externo y vigilancia que han crecido exponencialmente mientras que el aparato administrativo y de soporte tecnológico prácticamente se ha estancado.

                                                                                                                         15  La  razón  es  el  cociente  entre  dos  números,  en  el  que  ninguno  o  sólo  algunos  elementos  del  numerador  están  incluidos  en  el  denominador.  El  rango  es  de  cero  a  infinito.  

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Sé que la administración saliente ha insistido año con año ante la Junta Directiva acerca de la necesidad de un Secretario Académico y de un Jefe de Control Presupuestal; fueron aprobados ya pero no hay plazas autorizadas por Hacienda para hacerlos efectivos. Creo que quien llegue a la nueva administración deberá de mantener el dedo en el renglón porque son dos puestos sumamente necesarios. Pero me parece que otro puesto de urgente necesidad es el de la Secretaría de Desarrollo Institucional. Esta Secretaría se encargaría del desarrollo de las áreas de apoyo del Colegio como Biblioteca, Difusión, Cómputo, Multimedia, Vinculación, además de la gestión de la información requerida al Colegio por las instancias de control administrativo y académico16 y proponer líneas de desarrollo de las actividades sustantivas del Colegio, además de organizar y mantener la planeación estratégica y los planes de mejora de la institución.

La complejidad operativa del Colmich no ha mermado el empeño de la administración por cumplir con sus tareas, pero es necesario reforzarla para superar las debilidades. Por ello, me propongo contratar una consultoría que evalúe a la administración y sus procedimientos y proponga cambios en los procesos y controles de los mismos. Asimismo, se comisionará la confección de manuales de procedimientos de tal manera que todos sepamos qué y cómo hacer para solicitar un servicio y tengamos una respuesta efectiva.

Necesitamos un sistema administrativo más ágil, más integrado, más moderno, más basado en la tecnología. En parte eso se logrará con el sistema que se estaría poniendo en marcha este mismo año que se llama Evolution17 , pero eso no quitará las viejas costumbres de la noche a la mañana y generará resistencias, así es que considero buscar el apoyo de una consultoría que nos ayude a administrar el cambio.

8. Revisión  del  marco  legal  y  normativo  Somos una institución hiperreglamentada y eso es algo que no podremos evitar ya que somos parte de la administración pública federal que requiere del control del gasto y la administración de los recursos que salen de nuestros impuestos. Al interior también tenemos varios reglamentos que nos hemos dado para mejorar la convivencia, para saber a qué atenernos en nuestro lugar de trabajo, con qué derechos contamos y qué obligaciones                                                                                                                          16  CIPA,  CEPA,  Comité  de  Evaluación  Externo,  Consejo  Académico,  Junta  Directiva,  CAR  anual,  Indicadores  de  desempeño,  etc.  17  Evolution  es  un  sistema  de  planificación  de  recursos  empresariales,  llamado  ERP  por  sus  siglas  en  inglés,  y  que  es  una  obligación  implementar  en  los  CPI´s  en  un  programa  de  armonización  contable  de  la  administración  pública.  En  El  Colegio  ya  se  ha  puesto  en  marcha  y  funciona  en  paralelo  al  sistema  contable,  pero  el  ERP  también  abarcará  funciones  administrativas  y  financieras,  de  tal  manera  que  involucrará  a  todos  los  colmichianos  no  sólo  a  los  administrativos.  

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tenemos. Algunos, como el Reglamento de estímulos son un instrumento de la política académica que orienta los esfuerzos de la colectividad. Sin embargo, los reglamentos se desgastan y se vuelven un lastre si no son constantemente revisados y adecuados a las circunstancias. Por eso propondré la discusión de la pertinencia de revisar los reglamentos principales que nos rigen y norman para ver si son adecuados a las condiciones actuales. Particularmente las Condiciones Generales de Trabajo es un documento que requiere ser trabajado para enviarlo a su aprobación para que todos los trabajadores conozcan precisamente las condiciones laborales a que están sujetos.

V I . TECNOLOGÍAS  DE   LA   INFORMACIÓN  El DataCenter del Colmich es otro de los orgullos de nuestra institución. Su capacidad, dice el jefe de departamento, es infinita. Entonces tenemos que aprovecharla. Junto con los colegas de Cómputo estaremos diseñando un programa de oferta de servicios hacia afuera del Colegio. Tenemos el material pero sobre todo el conocimiento y la capacitación del personal colmichiano.

La intensificación del uso de Internet 2 para la capacitación, la educación a distancia, las videoconferencias, la telepresencia y las labores administrativas será algo que, junto con el Departamento de Cómputo, tendrá que estar en un plan de trabajo específico.

V I I . EN  SUMA  El Colmich que proyecto al futuro, y cuyas bases ya están echadas, es una institución dinámica, abierta a la discusión, eficiente en su administración, participativa, en la vanguardia tecnológica, visible para la sociedad y reconocida por la calidad de sus programas de investigación y sus programas de posgrado.

Una institución preocupada por sus trabajadores (académicos, de apoyo, administrativos), por sus alumnos y por el medio ambiente, por el entorno social y cultural; con programas de vinculación, divulgación y difusión que busquen conscientemente la mejora de la sociedad local, regional y nacional a partir de su mejor conocimiento y comprensión de los procesos sociales, de su historia y de su cultura.

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Un centro de investigación y docencia con proyección internacional y prestigio nacional, un referente en los temas de ciencias sociales y humanidades que han hecho de esta institución un Emporio del conocimiento y el reconocimiento identitario orgullo de Don Tomás.18

                                                                                                                         18  Guiño  a  J.M.G.  Le  Clézio  y  su  novela  Ourania,  donde  El  Emporio  es  un  centro  de  investigaciones  sociales  utópico  y  don  Tomás  es  identificado  con  don  Luis  González.  

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Tabla 1: resumen de los objetivos estratégicos, estrategias y metas comprometidas en el Convenio de Administración por Resultados 2013 - 2018

Objetivos estratégicos Estrategias Proyectos e indicadores

1. Proyección de nuestras capacidades docentes y de investigación a nivel internacional.

Se proponen cuatro estrategias para desarrollar convenios interinstitucionales a nivel nacional e internacional que favorezcan la movilidad de investigadores y estudiantes; publicaciones, coediciones; organización y participación en eventos académicos diversos.

Siete proyectos específicos a los que corresponden 10 indicadores con productos cuantitativos comprometidos en metas especificadas en números absolutos e índices para su logro.

2. Búsqueda de alternativas para la trasferencia social de conocimiento mediante mecanismos innovadores y eficientes.

Las estrategias son: 1) Reforzar el Laboratorio de Análisis y Diagnóstico del Patrimonio (LADIPA) cultural y natural; 2) Diseño y promoción de una Unidad de Vinculación y Transferencia de Conocimiento dedicada a la producción, distribución y comercialización del libro electrónico y bajo demanda; 3) Creación del Observatorio Regional de las Migraciones.

Corresponden a las estrategias enunciadas 7 proyectos desglosados en 5 metas comprometidas para el mismo período 2013 – 2018.

3. Formación de cuadros profesionales en México y países de América Latina, buscando una mayor penetración y diversificación de nuestros programas docentes a nivel nacional e internacional.

Estrategias para aprovechar las actuales políticas del CONACYT que favorecen el otorgamiento de becas a extranjeros, programas de movilidad nacional e internacional para proyectar la oferta docente de los programas de posgrado de El Colegio y mejorar su reconocida calidad de excelencia.

Siete proyectos específicos, de los que se derivan 5 metas a lograr.

4. Fortalecimiento financiero de la institución mediante la captación de recursos propios y buscar que el ejercicio del presupuesto autorizado sirva de plataforma a los investigadores para la obtención de financiamiento complementario hasta lograr un balance entre la investigación independiente financiada por El Colegio y la investigación colectiva o colectiva interinstitucional de apoyo externo.

Las dos estrategias orientadoras para este objetivo son: a) la consolidación de LADIPA como promotora de mayores índices de diversificación e impacto social; b) el incremento de captación de recursos vía convenios y servicios vinculados a proyectos de algunas LGAC, a lo que se agrega el concurso en convocatorias para captar recursos que apoyen los proyectos de investigación.

Siete proyectos vinculados a dos metas específicas.

Tomado del Anexo II, Convenio de Administración por Resultados 2015, Informe de Autoevaluación Enero-Junio de 2014

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Tabla 2: Razón de personal académico y personal administrativo y mandos medios por CPI´s seleccionados

Institución No. de empleados

Personal académico

Personal administrativo y mandos medios

Razón (por cada administrativo hay X académicos)

COLMICH

170 121

(71%)

49

(29%)

2.4

CIESAS

342 184

(69%)

107

(31%)

1.7

INSTITUTO MORA

123 74

(60%)

49

(40%)

1.5

COLEF

312 204

(66%)

108

(34%)

1.8

ECOSUR

357 233

(65%)

124

(35%)

1.8

La información se obtuvo del portal de transparencia de cada institución de los años 2012 y 2014.