H. BOUQUIN - Cours UV 13 - PARIS-DAUPHINE Chapitre 4 Le processus de finalisation en contrôle de gestion : B - La gestion budgétaire

H. BOUQUIN - Cours UV 13 - PARIS-DAUPHINE

Chapitre 4

Le processus de finalisation en contrôle de gestion :

B - La gestion budgétaire


Chapitre 4

Introduction : les centres de responsabilité

I. Les budgets : des rôles multiples et parfois contradictoires

II. Les principes majeurs de la budgétisation

III. Les trois grandes catégories de budgets fonctionnels et leur synthèse


Introduction

Les budgets matérialisent, dans le modèle classique, le résultat des dialogues avec les centres de responsabilité

Selon que l’on maîtrise les variables qui déterminent (ou dontles deux parties conviennent qu’elles influencent de manière

significative) :Les recettes Les coûts Les

investissements

On est un centrede :

Dont les résultatssont mesurés par

des performances :

Sans proportion ousans lien simpleavec les recettes

Non significatifs Chiffre d’affaires Commerciales

Pas de vente Non décidés par lecentre de

responsabilité, quiest simpleexploitant

Coût Coûts, délais,qualité

Pas de vente Non décidés par lecentre de

responsabilité, quiest simpleexploitant

Coûtsdiscrétionnaires

Coûts/avantages

Non maîtrisés à ceniveau

Profit Résultat financier

Investissement ouprofit

Rentabilité pourcréation de valeur(ROI, EVA).Souvent SBU


Introduction

A

CP

D

B

iD

ROI = (B + iD)/A > K (coût du capital)ROI = (B + iD)/A > K (coût du capital)

Après impôt

B/CP = ROI + (ROI - i).D/CP

Effet de levier

Bilan

Résultat

Exemple

K = k. CP/A + i. D/A

Soit B/CP > k

Quel lien entre k, ROI et D/A ?


Introduction

ROI

i D/CP

20

En pourcentage

5 1

B/CP

D/CP

ROI

B/CP constant

à i constant

20

15

1 2

35 %

35

15 5 2 35

20

35

5

15

35

5 B/CP = ROI + (ROI - i).D/CP

i

35


Introduction

Le ROI chez General Motors dès les années 20 (principe simplifié) :

Actif mis en équation :

A = a.P.Q + b.C.Q

Compte de résultat mis en équation :

B = P.Q - C.Q

Objectif de ROI :

B/A = 20 %

P.Q - C.Q = 0,2.(a.P.Q + b.C.Q)

P (1 - 0,2 a).Q = C(0,2 b - 1).Q

D’où une relation entre P et C donnant un ROI de 20 %


Introduction

EVA = (B + iD) - K.AEVA = (B + iD) - K.A

EVA équivaut à ROI :

ROI > K EVA > 0

Une variante : le « bénéfice résiduel »

(Résultat - coût du capital), tel que EVA :


Introduction

B+iD/A

B+iD/CA CA/A

COÛTS CA ACTIFS

Profitabilité Rotations

X


Introduction

B/CP

B+iD/A i D/CP

Opérationnels

Dirigeants

Une conception claire du « gouvernement de l’entreprise » plus que jamais d’actualité


pilotage

Des ressources négociées

Un territoire reconnu et un

déléguéUn engagement sur des

objectifs...

..fixés sur

un horizon

cohérent avec

les ressources confiées

Un « contrat » qui engage chacun

LE CENTRE DE RESPONSABILITE


Politiques

Ressources Résultats

Processus

Économie

EfficienceEfficacité

Performances

Sanctions « positives » et négatives

Fonctionnement d’un centre de responsabilité


I. Des rôles multiples et parfois contradictoires



• Gestion prévisionnelle

• Coordination des objectifs et négociation des ressources

• Etalonnage des performances (« contrat de gestion »)



Les budgets : une logique de pilotage contractuel sous asymétrie d ’information et avec prime de risque ?

Donc un obstable à la réduction des coûts ?

Gestion prévisionnelle

Coordination PerformanceLourdeur

Risque




Connaissance des processus

et des inducteurs d ’activité

Connaissance des unités et

de la variabilité des

coûts

Intégration des effets externes (taux

de charges sociales..)

Modélisation des besoins en fonds de

roulement par activité et par type

de charge à financer

Objectifs de vente de produits

Quelles activités sont déclenchées

et à quels niveaux ?

Pour quels coûts ?

Selon quelle logique de

décaissement ?

Phase 1

Phase 2

Phase 3

Phase 4

Notamment activités de

support

Conditions de passage:

« fonctions de production »

claires

Conditions de passage:modélisation des coûts

Conditions de passage:

modélisation des flux financiers

Une forte (et paradoxale) exigence de modélisation technique, économique et financière



CA, ...

Temps

ANNEE N ANNEE N+1

Conséquence acquise de l ’activité en N

N+1 si on maintient les politiques

Ambition pour N+1

Enjeu réel


III. Les trois grandes catégories de budgets fonctionnels et leur synthèse


Programme d ’approvisionnement

Programme de ventes

Programme de production

Programme d ’activité de la main d ’œuvre et des moyens de production

Programme d ’investissement

et plan de financement

Programme des activitésdiscrétionnaires et

immatérielles

Consommation de matière

Budget des ventes

Budget des moyens

commerciaux

Budget des

approvisionnementsBudget de

personnel, etc.

Budgets

Budgets

Variation des stocksde matières premières

Par produits, familles de produits, entités selon le niveau

BBZ (budget à base zéro


Bilan de départ Résultat Flux prévus de trésorerie

Bilan prévisionnel

Actifs et passif

d ’exploitation

Flux d ’exploitation générateurs

de décaissements

Trésorerie d ’exploita

tion

BFRE EBE ETE BFRE

Disponible Solde Disponible prévu

Activités financières

Exceptionnel

Autres flux d ’exploitation

Répartition

Investissements

Financement


Bilan de départ Budget d ’exploitation

Budget de trésorerie

Bilan prévisionnel

Clients 220

Stocks PF 180

Ventes 1200

Var st. 85

+924 +220 -542 -

108

Clients 276 Frs 108Frs 108 Achats

650Stocks PF 265

BFRE : 260

EBE : 635 ETE : 462 BFRE : 433

173

173

On suppose que les ventes se règlent à 90 jours et que le dernier trimestre représente 23 % du chiffre d ’affaires de l ’année. Les achats sont payés à 60 jours et réguliers.


PHASES TYPES ET PRINCIPES DU

PROCESSUS BUDGÉTAIRE

Préalable d'une planification opérationnelle pluriannuelle (premier trimestreN), elle-même conçue comme un chiffrage schématique sur 3 ans de la stratégieà 5 ou 10 ans selon les secteurs

La lettre de cadrage de la direction (juin ou juillet N, plus tard si possible)

rappelle les objectifs et scenarios du plan rappelle le rôle de N+1 dans le plan opérationnel définit les hypothèses majeures communes ou échappant au niveau

concerné

Elle est accompagnée d'un manuel de procédures budgétaires adapté auxbesoins des opérationnels et précisant notamment

le calendrier (impératif, et d'abord pour les animateurs du processus), le contenu des concepts et rubriques utilisés la nature des données attendues des opérationnels concernés le processus à suivre pour élaborer le plan proposé les justificatifs attendus

On pose :

Budget N+1 = Réalisé N + Récurrences N/N+1 +/- Ecarts prévisionnels


Les plans d'action doivent précéder les budgets

Les plans d'action doivent

justifier les récurrences de N sur N+1 justifier les écarts proposés

Chaque spécialité professionnelle doit exploiter son avantage comparatif :

les opérationnels fournissent les diverses hypothèses et objectifstechniques sur lesquels ils s'engagent

ils n'ont pas à faire le travail des comptables les comptables et contrôleurs traduisent en unités monétaires et en

concepts financiers le contrôleur de gestion conseille et attire l'attention sur les anomalies il est solidaire des propositions des opérationnels, sauf à s'en

désolidariser explicitement

Plus on commence tard, plus les plans annuels et budgets sont pertinents. Commencer tôt rend l'exercice formel. Commencer trop tard revient à s'interdire l'essentiel de l'action :

simulations, arbitrages non arbitraires.

Pour commencer tard (octobre), il faut accélérer le processus.


Donc éviter toute navette inutile. Cela dépend de la qualité du cadrage initial,des processus internes de validation, de l'organisation générale et desinteractions qu'elle crée, du type de décentralisation des responsabilités choisi(jusqu'où descend la logique budgétaire), de la délégation des pouvoirs devalidation ...

Le budget résulte d'un plan d'action. Il n'est, sinon, qu'un ensemble de chiffresdétachés du concret.

La hiérarchie doit donc remonter aux plans d'action aussi bien dans la phased'élaboration que dans celle de suivi.

Cela suppose notamment :

que la hiérarchie arbitre sur des variantes dans les moyens (sous-traitance, effets d'économies...)

que la hiérarchie évite de trancher directement sur le budget (- x %)

Le suivi doit distinguer entre

ce qui est utile au pilotage local ce qui est utile au pilotage hiérarchique

On est conduit à une coexistence de systèmes gigognes de tableaux de bord etde contrôle budgétaire

Documents

H. BOUQUIN - Cours UV 13 - PARIS-DAUPHINE Chapitre 4 Le processus de finalisation en contrôle de gestion : B - La gestion budgétaire