HA Organisationsanalyse 2013-14 Vejledning ...annagrode.dk/onewebmedia/OA Vejledning og pensum 2013-14_Final.pdfSigtet med OA er, at du og din projektgruppe lærer at analysere organisationer

HA Organisationsanalyse 2013-14 Vejledning, undervisningsforløb, pensum

2

Indhold Indhold ............................................................................................................................................... 2

Velkommen! ...................................................................................................................................... 3

Vejledning til faget Organisationsanalyse ......................................................................................... 4

1. Målbeskrivelse .................................................................................................................... 4 2. Om undervisningsforløbet .................................................................................................. 5 3. Arbejdsindsats ..................................................................................................................... 5 4. Projektarbejde og vejledning .............................................................................................. 7 5. Projektet .............................................................................................................................. 7 6. Samarbejde med informanter og fortrolighed ..................................................................... 9 7. Eksamener ......................................................................................................................... 10

Undervisningsforløb ........................................................................................................................ 11

1. omgang (uge 37) [105 sider] ............................................................................................. 11 2. omgang (uge 38) [117 sider] ............................................................................................. 12 3. omgang (uge 39) [68 sider] ............................................................................................... 14 4. omgang (uge 40) [126 sider] ............................................................................................. 15 5. omgang (uge 43) [154 sider] ............................................................................................. 17 6. omgang (uge 44) [99 sider] ............................................................................................... 18 7. omgang (uge 45) [55 sider] ............................................................................................... 18 8. omgang (uge 46) [57 sider] ............................................................................................... 20 9. omgang (uge 48) [96 sider] ............................................................................................... 21 10. omgang (uge 49) [69 sider] ............................................................................................. 22 11. omgang (uge 6) [114 sider] ............................................................................................. 23 12. omgang (uge 8) [95 sider] ............................................................................................... 25 13. omgang (uge 9) [124 sider] ............................................................................................. 26 14. omgang (uge 10) [82 sider] ............................................................................................. 26 15. omgang (uge 11) [142 sider] ........................................................................................... 28

Pensum ............................................................................................................................................. 30

3

Velkommen! Velkommen til faget Organisationsanalyse (OA). OA skal sætte dig i stand til at undersøge organisationer og til at vurdere de resultater, andre er kommet frem til. Det er en stort og krævende opgave, og derfor er OA også et stort og krævende fag – så er det sagt. For at støtte din læring har vi komponeret faget i et forløb med flere undervisningsformer, der afveksler og supplerer hinanden. Forløbet er nærmere beskrevet her i vejledningen.

OA er et nyttigt fag, for alle virksomheder handler om organisation. Organisa-tionsanalyse er vigtigt for at forstå virksomheders hovedproblemer. Det er også vigtigt for selv at kunne gebærde sig og gøre karriere i en organisation. Sagt an-derledes: OA giver forudsætninger for at anvende andre erhvervsøkonomiske fag i praksis i organisationer.

Vi skal følges ad og diskutere organisationsanalyse igennem hele dit første stu-dieår. Der kommer undervejs sikkert en række spørgsmål op om faget. I denne vejledning giver vi svar på de spørgsmål – eller i hvert fald mange af dem. Har du spørgsmål til OA, som du ikke kan finde svar på her i vejledningen, så check CBS Learn og tal med dine undervisere. Hvis du stadig ikke finder svar på dine spørgsmål, så kontakt os eller fagadministrator Birte Pedersen ([email protected]).

Vi håber, at du får et spændende og lærerigt forløb og erfarer, at samtidig med at organisationer er noget, vi alle kender næsten til hudløshed, så er organisationer overraskende, udfordrende og spændende at arbejde i og med.

Christian Frankel ([email protected]) og Kjeld Schmidt ([email protected])

OA fagkoordinatorer Institut for Organisation

4

Vejledning til faget Organisationsanalyse

1. Målbeskrivelse Sigtet med OA er, at du og din projektgruppe lærer at analysere organisationer. Dette sigte er udfoldet i fagets målbeskrivelse.

Analyse er omdrejningspunktet i målbeskrivelsen. Analyse handler netop om at

teori og metode benyttes til at rejse en problemstilling og komme frem til velar-gumenterede konklusioner.

De metoder, der undervises i i faget, er kvalitative metoder. Det betyder, at vi har fravalgt kvantitative metoder. Disse indgår som valgfrit fag senere i studiet. Det betyder, at du og din gruppe i OA skal fokusere på de kvalitative metoder. I kan som udgangspunkt få 12 i analysedelen, hvis I præsterer en god analyse med afsæt i en kvalitativ undersøgelse. Vær dog opmærksom på, at eksamen er indivi-duel.

Målbeskrivelse for faget

Når faget er gennemført, skal den studerende have kvalifikationer til at kunne analysere hvordan ledere, medarbejdere og omgivelser oplever, for-tolker og samvirker i en eller flere konkrete organisationer. Den studerende bliver vurderet efter følgende fem succeskriterier:

1) Problemstilling: Den studerende skal selvstændigt kunne identificere og definere en problemstilling som er virksomhedsspecifik.

2) Metode: Den studerende skal kunne vælge blandt de metoder, i hvil-ke der undervises i faget, bruge metoden til at indsamle data og skal også kunne begrunde sit valg af metode.

3) Teori: Den studerende skal demonstrere overblik over de organisati-onsteorier, i hvilke der undervises i faget. Overblik vil sige at teori-ernes indhold og anvendelighed skal kunne sammenlignes.

4) Analyse: Den studerende skal kunne anvende teori og metode til at analysere de data, som er indsamlet i projektarbejdet, for dermed at komme frem til en konklusion på den problemstilling som den stude-rende arbejder med.

5) Sprog: Den studerende skal kunne fremstille det skriftlige arbejde i et klart og korrekt sprog.

Kilde: http://kursuskatalog.cbs.dk/2013-2014/BA-HAORG.aspx

5

2. Om undervisningsforløbet Forløbet er bygget op i 15 omgange. Hver omgang omfatter en øvelse og en fore-læsning. Før hver omgang møder du med andre ord en forelæser og en øvelsesun-derviser. Øvelser og forelæsninger er bundet sammen i den forstand, at øvelserne diskuterer centrale organisationsanalytiske begreber (’hjemler’), der er præsente-ret i forelæsningerne.

På øvelsesholdene har vi fire typer af øvelser: • Organisationsanalyseøvelser: Disse øvelser handler typisk om, at sammen-

fatte, vurdere og udfordre analyser, der allerede er gennemført. • Caseøvelser: I disse øvelser benytter vi casemateriale som belæg (data)

med det formål at komme frem til konklusioner. Dermed opstår selvfølgelig også spørgsmålet, hvilke hjemler vi bygger analysen på, og hvor konsekvent det lykkes for os at fastholde fokus på specifikke typer af relationer ved hjælp af specifikke hjemler.

• Metodeøvelser: I disse øvelser indsamler, præsenterer og analyserer vi data (belæg) fra organisationer.

• Projektøvelser: Disse øvelser fokuserer på en eller flere dele af den pro-jektrapport, der skal afleveres hen imod slutningen af 2. semester.

Projektrapporten skriver I i grupper. Jeres øvelsesunderviser er også jeres pro-jektvejleder. I kan have 4 vejledningsmøder med jeres vejleder, og i gennemgan-gen af undervisningsforløbet nedenfor kan I se cirka hvornår I kan forvente at ha-ve vejledningsmøder. Det er jeres ansvar at drive projektarbejdet frem. I forårs-semestret er der en periode, hvor I arbejder i grupper med jeres afsluttende projekt og får vejledning, men hvor der ikke er nogen undervisning.

3. Arbejdsindsats Planlæg tiden: OA er som sagt et stort fag. Det omfatter 15 ECTS, hvilket svarer til omtrent 400 arbejdstimer (et årsværk på 60 ECTS svarer til 1500-1800 timer. Det betyder, at 15 ECTS svarer til 375-450 timer). For OA giver det følgende tidsbudget:

15 omgange (40 timers arbejdsuge fordelt ligeligt blandt de 4 fag = 10 timers OA per uge)

150

Hjemmeopgaver inkl. feedback 20 Midtvejseksamen 16 Projektarbejde 120 Eksamensforberedelse 80 386

Det betyder, at vi forventer følgende arbejdsindsats: I løbet af semestret forventer vi: • at du afsætter 5 timer/uge til at læse (med et gennemsnit på 20 sider i timen

læser du dermed 100 sider om ugen);

6

• at du i gennemsnit afsætter 1 time hver uge til at diskutere OA med din gruppe;

• samt at du møder op til 2 timers forelæsning samt 2 timers øvelse hver uge. Derudover forventer vi, at I hver afsætter 40 timer til at forberede jer til Midt-

vejseksamen og 40 timer til at forberede jer til den afsluttende eksamen. Projektarbejdet vil kræve en indsats på omkring 120 timer pr. gruppemedlem

(svarende til tre ugers fuldtidsarbejde). Sørg også for at tage hul på projektarbej-det tidligt. Der er mange uforudsete forhold forbundet med at skrive projekt. Sørg f.eks. for at få aftaler med informanter. Jo senere I begynder på arbejdet, des svæ-rere er det for underviseren at støtte jeres arbejde, og des kortere tid har I til at modne jeres arbejde.

Dette tidsbudget viser, at der vil komme nogle spidsbelastninger – f.eks. når I skal besvare hjemmeopgaver og samtidig forberede jer til undervisningen. Det betyder, at det er nødvendigt, at I forbereder jer til undervisningen, og at I desu-den er i stand til selvstændigt at disponere og udnytte tiden i de perioder, hvor der ikke er undervisning.

Sidetal og omfang af pensum: I gennemgangen er der tabeller med pensum for hver undervisningsgang. I tabellerne er også udregnet hvor mange siders pen-sum, der er at læse til hver undervisningsgang. En tekst bliver talt med i sidetallet første gang den optræder (men ikke hvis den igen optræder efterfølgende). Som gængs på CBS er der omtrent 100 siders pensum per ECTS, dvs. 1500 siders pen-sum i faget Organisationsanalyse, svarende til 100 sider i gennemsnit per omgang, altså per uge med forelæsning og øvelse. Samlet set ser det således ud:

Omgang Siders pensum 1 105 2 117 3 68 4 126 5 154 6 99 7 55 8 57 9 96

10 69 11 114 12 95 13 124 14 82 15 142

I alt 1503

Hjemler: Gennemgangen fortæller også hvilke hjemler, der er centrale i pen-sum for hver undervisningsgang. Listen er ikke udtømmende, og ofte vil også an-dre hjemler være behandlet i de pågældende tekster.

7

Pensum er skåret til med henblik på, at vi fokuserer på at analysere organisati-oner. Der er to grundbøger, én i organisationsanalyse (Frankel & Schmidt, 2012) og én i metode og projektarbejde (Andersen, 2013). Det øvrige pensum er primær-tekster, og de er samlet i et kompendium.

Projektrapporten skal baseres på tekster og hjemler fra pensum.

4. Projektarbejde og vejledning Du og dine medstuderende skal selv sammensætte grupper på mindst 3 og maksi-malt 5 studerende inden for småholdet. I skal danne grupper så tidligt som muligt, sådan at jeres projektarbejde kan fungere både under og efter undervisningsforlø-bet. I projektarbejdet skal I selvstændigt analysere jeres case-organisation. Det betyder, at I både skal arbejde teoretisk, metodisk og problemorienteret. På den måde kommer I nemlig til at opfylde fagets målbeskrivelse.

Jeres analyse af jeres casevirksomhed skal tage afsæt i en problemstilling, der sammenfattes i en problemformulering. Det er en god idé at opdele problemfor-muleringen i flere del-problemer. I kan oversætte problem til udfordring. Alle or-ganisationer har udfordringer; en velfungerende organisation er en, som løbende håndterer udfordringer, den står overfor. Problemerne kan være nogle, som I selv formulerer, for eksempel med afsæt i en teori. Problemerne kan også være nogle, som casevirksomheden formulerer, og som I så kan præcisere og analysere ved hjælp af organisationsteori.

Jeres holdunderviser er også jeres vejleder. Vejlederen har ansvar for, at du og din gruppe bliver guidet i projektarbejdet. Men det er gruppen, der styrer arbejdet med projektet. Som generel rettesnor er hver gruppe tildelt otte arbejdstimer. De otte timer omfatter både de vejledningsmøder, I aftaler med vejleder, og vejlede-rens forberedelse til jeres møder samt eventuelle møder i klynger, hvor flere grup-per deltager. Det betyder i praksis, at hver gruppe typisk har tre møder á en times varighed. Husk at din vejleder også har et privatliv. Lad derfor være at ringe til vejleder om aftenen og i weekenden, med mindre andet er aftalt.

Vær opmærksom på, at vejlederen altid kommenterer ud fra to kriterier: For det første ud fra en vurdering af kvaliteten i det, som I har leveret, og for det andet ud fra en idé om, hvad der vil være pædagogisk mest produktivt, der hvor I fagligt står lige nu. Det betyder, at en vejledning i begyndelsen af et projekt ikke er det samme som en forhåndsaccept af slutproduktet. Læs flere gode råd om samarbej-det med Andersens Den skinbarlige virkelighed (Andersen, 2013).

5. Projektrapporten I projektrapporten skal I udfolde en organisationsanalyse som ét sammenhængen-de argument. Det betyder, at I eksplicit skal præsentere og vurdere data, organisa-tionsteoretiske hjemler, metodemæssige hjemler og konklusioner. Her får I en li-ste over de dele, projektrapporten skal omfatte. I listen står der også et bud på, hvor mange sider hvert afsnit vil omfatte (se angivelse af sidetal i parenteserne).

8

Det bud er vejledende, men giver også en klar indikation på, at diskussionsafsnit-tet er væsentlig for det samlede projekt; vi anbefaler, at I bruger omtrent ¼ af den samlede projektrapport på diskussionen. Projektrapporten bliver jo vurderet med afsæt i målbeskrivelsen, og i diskussionsafsnittet kan I netop vise, at I har overblik over fagets pensum.

Projektet skal omfatte følgende: • Forside (tæller ikke med i forhold til loftet på 40 sider). Alle gruppe medlem-

mers fornavne og efternavne, tidspunkt for aflevering (måned og årstal), fagets navn, institutnavn (IOA), holdnummer og eventuelt gruppenummer, vejleders navn samt det samlede antal anslag for de sider i projektet, der tæller med i forhold til loftet på 40 sider. Hvis opgaven er fortrolig, skal I også skrive det.

• Forfattererklæring (tæller ikke med i forhold til loftet på 40 sider). Hent forfat-tererklæringen på Learn, udfyld den og lad den indgå som første side efter for-siden.

• Indholdsfortegnelse (tæller ikke med i forhold til loftet på 40 sider). Den giver overblik over projektrapporten.

• Resumé (1 side). Resuméet svarer til det ’abstract’, I kender fra videnskabelige artikler. Resuméet skal stå først i projektet (før indledningen). I resuméet skal I kort gengive projektets overordnede argument.

• Indledning, problemformulering og afgrænsning (2 sider). Det er vigtigt, at indledningen fører læseren frem til den specifikke genstand, I analyserer og gi-ver en problemformulering. Tænk eventuelt på det som en film, hvor vi lang-somt zoomer ind på jordkloden for til sidst at se hovedpersonerne for os. Hvis I analyserer en afdeling i et supermarked, så fortæl os, hvilke supermarkedskæ-der der præger det land/område, I har valgt at fokusere på, og fortæl fx læseren hvor mange afdelinger supermarkedskæden har, om de ligner hinanden, hvad de normalt omsætter for, hvilke forandringer der præger detailbranchen (fx ændringer af lukkeloven).

• Teori og genstand (5 sider). Her skal I tydeliggøre, hvilken organisationsteore-tiske begreber I anvender til at gøre jeres case til genstand på en særlig måde.

• Metode og indikatorer (2 sider): Her skal I redegøre for, hvilket datamateriale I har indsamlet, hvilken systematik der ligger til grund for indsamlingen, og hvilke indikatorer, I har valgt at hæfte jer ved i analysen.

• Analyse med delkonklusion (18 sider). Her gennemfører I den egentlige analyse og redegør for, hvad I kommer frem til (i delkonklusionen). I kan med fordel opbygge hver delanalyse som følger: ◊ Beskriv: Gennemfør først en fokuseret beskrivelse af organisationen. Den

skal give læseren et indtryk af data. Benyt den valgte hjemmel til at skabe fokus; man kan sige, at I optegner et kort, hvor hjemlen bestemmer, hvad der skal med/fremhæves på kortet.

◊ Sammenfat: Forhold jer til den fokuserede beskrivelse, reflekter over den, og aktiver og diskuter begreber.

◊ Diskutér: Forhold jeres resultat til andre resultater i pensum.

9

◊ Et eksempel på disse tre skridt: Hvis I vil analysere lederroller, så giv først en (fyldig) beskrivelse af lederen med fokus på forventninger, der stilles til lederen. Sammenfat dernæst disse forventninger ved hjælp af begrebet ’rol-ler’ og diskuter derefter denne sammenfatning i forhold til pensum.

• Diskussion (9 sider). Her skal I forholde jeres analyse til fagets pensum. For-hold jeres analyse til relevante, alternative hjemler fra pensum. De alternative hjemler er både organisationsteoretiske og metodemæssige. I kan tænke på dis-kussionen som den eksterne læsning, I gennemfører af andres analyser i hjem-meopgaverne på første semester. Udsæt jeres egen analyse for en kritisk granskning.

• Konklusion (2 sider). Her skal I sammenfatte hele projektets resultater. • Litteraturliste (tæller ikke med i forhold til loftet på 40 sider). • Eventuelle bilag (tæller ikke med i forhold til loftet på 40 sider). I kan ikke

forvente, at bilag bliver gennemlæst og vurderet som et led i bedømmelsen. I skal aflevere projektrapporten senest den 2. maj 2014 inden klokken 12.00. I

skal aflevere tre eksemplarer (til eksaminator, censor og arkiv) til fagadministra-tor Birte Pedersen, IOA, Kilen, Kilevej 14a, 4. sal. lokale 4.41. Uanset om I er tre, fire eller fem studerende i gruppen har I maksimalt 40 normalsider til rådighed. Projektet er gruppens fælles løsning. I skal således ikke angive, hvem i gruppen, der skriver hvilke afsnit. Projektet forsvares som sagt individuelt til eksamen. De-finitionen af normalsider står i forfattererklæringsformularen. Hvis rapporten er mere end 40 normalsider lang, kan den blive afvist.

Såfremt jeres rapport bygger på kvalitativt materiale, som ikke er gengivet i rapporten, skal dette udleveres til eksaminator, hvis eksaminator forlanger det. Bemærk at aftale med casevirksomheden om fortrolighed ikke hindrer dette krav. Se om fortrolighed nedenfor.

6. Samarbejde med informanter og fortrolighed I jeres projektarbejde skal I undersøge én eller flere organisationer. En sådan un-dersøgelse kan dreje sig om vidt forskellige forhold, afhængigt af projektets pro-blemstilling. Det er jeres ansvar at finde den organisation, som I vil arbejde med. Organisationen kan være en privat virksomhed, et netværk af virksomheder, en offentlig institution eller en af arbejdsmarkedets organisationer. Det kan også væ-re en frivillig eller en ’alternativ’ organisation. En god måde at skabe kontakt til en organisation på er, at I bruger jeres venner, naboer eller familie. Hvis nogle af jer har kontakter fra et job, så er det også en god indgang.

Ved valg af virksomhed/enhed/afdeling etc. er det meget vigtigt at overveje, hvor megen empiri og hvilken type empiri, der skal til for at belyse jeres problem-stilling. I skal med andre ord sikre jer, at der er tilstrækkelig adgang til infor-mation.

Da en ’fremmed’ organisation som regel kræver at kunne se, hvad I vil under-søge og analysere i virksomheden, før den åbner sine døre for jer, bør I kunne

10

præcisere jeres tema samt oplyse, hvornår I regner med at ’belaste’ virksomheden tidsmæssigt. I kan også love fortrolighed til virksomhederne.

For at støtte jeres kontaktforsøg, har vi udfærdiget et virksomhedsbrev, som I eventuelt kan tilrette efter behov, printe og tage med ud til en virksomhed første gang, I kontakter den. Brevet ligger på Learn og fortæller kort, hvad HA-studiet går ud på, og hvorfor det er vigtigt for jer — og for CBS — med en kontakt til ’det virkelige’ liv.

I skal også være opmærksomme på virksomhedernes behov for at få noget ud af jeres arbejde. Det behov kan I blandt andet opfylde gennem ordentlige tilbage-meldinger til virksomheden. Lover I en tilbagemelding i form af projektrapporten eller møder, skal det aftalte overholdes. Husk at I er ambassadører for CBS, når I er ude. Når jeres eksaminer er overstået, skal I huske at kontakte den virksomhed, som I har brugt i projektet. Det er vigtigt, at den får en fornemmelse af, hvad den er blevet brugt til. I kan tale med jeres vejleder om, hvordan kontakten til organi-sationen bør forløbe. De spor, som I sætter i virksomheden, er ret afgørende for, om andre studerende i fremtiden får lov til at komme inden for dørene.

7. Eksamener Der er to eksamener i faget, Midtvejseksamen og den afsluttende eksamen. Midt-vejseksamen ligger i januar, det er en 2-døgnsopgave og den vejer 30 pct. af fa-gets samlede karakter. I løbet af 1. semester har vi en række øvelser, som forbere-der dig til denne eksamen.

Den afsluttende eksamen ligger i juni og vejer 70 pct. af fagets samlede karak-ter. Den afsluttende eksamen tager udgangspunkt projektrapporten. Den er indivi-duel og mundtlig og varer 20 minutter per studerende, inklusive votering og feed-back. Bedømmelsen baseres på en helhedsvurdering af gruppeprojektet og den mundtlige præstation. Eksamen foregår som en dialog over projektet. Det betyder, at du kan lægge ud med et oplæg (2-3 minutter), f.eks. om det spørgsmål, som du synes, at eksamen skal starte fra. Herefter træder eksaminator ind i dialogen med såvel interne som eksterne vinkler på projekt og oplæg. En intern vinkel betyder, at projektet diskuteres i lyset af projektets problemstilling og argumentation (på-stand, belæg, hjemmel). En ekstern vinkel betyder, at alternative muligheder bliver diskuteret. Det kan være andre synsvinkler på problemstillingen det kan være teo-ri- og metodevalg og det kan være konklusioner. Pointen er her, at eksaminatio-nen holder sig inden for det valgte projektemne, men der diskuteres alternative måder at bearbejde det på ud fra pensum som helhed.

Der er progression fra Midtvejseksamen til den afsluttende eksamen: Ved Midtvejseksamen fokuserer vi særligt på punkt 3, 4 og 5 i målbeskrivelsen. Ved projekteksamen er alle fem punkter fuldt i spil.

Karakterer gives efter 12-skalaen. Med den in mente skal du læse bedømmel-seskriterierne sådan, at hvis du opfylder dem alle, får du 12. Jo mere der mangler i forhold til at opfylde kriterierne, jo lavere karakter får du.

11

Undervisningsforløb

1. omgang (uge 37) [105 sider]

Forelæsning 1: At gøre organisation til genstand for analyse Denne forelæsning introducerer til fagets forløb, helt frem til den afsluttende ek-samen.

Særligt to spørgsmål vil optage os i denne forelæsning. Det første spørgsmål handler om ‘span of control’, dvs. hvor mange underord-

nede en leder optimalt skal lede. Hvis svaret er ‘ganske få’, vil vi typisk få organi-sationer med mange hierarkiske lag. Hvis svaret derimod er ‘pænt mange’, vil vi typisk få relativt flade organisationer. Det er et ganske væsentligt, erhvervsøko-nomisk spørgsmål. Ledere er typisk en væsentlig omkostning, f.eks. fordi de ty-pisk får højere løn end deres underordnede. Samtidig er det et spørgsmål, som det er svært at give et generelt svar på. At det er svært at give generelt svar på, kan du læse ud af teksterne af Gulick (Gulick, 1937) og Simon (Simon, 1946). Gulick forsøger at give et generelt svar. Simon peger derimod på, at vi snarere har at gøre med tommelfingerregler (‘proverbs’). Hvor Simon forestillede sig, at computerba-serede simulationsmodeller kunne give videnskabelige svar på spørgsmålet om ‘span of control’ og andre organisationsspørgsmål, så peger de seneste årtiers or-ganisationsanalytiske forskning snarere på, at vi ikke kan give generelle svar. Der er simpelthen for mange lokale forhold at tage med i betragtning. Derfor handler faget om organisationsanalyse altså om, at øve evnen til systematisk at analysere de mange, lokale forhold, der gør sig gældende.

Pensum Hjemler Sider

(Frankel, 2012b) Genstandsgørelse Indikator Afgrænsning

22 Denne tekst introducerer til en række centrale og overordnede begreber i faget, først og fremmest genstandsgørelse og indi-kator.

(Schmidt, 2012b) Organisationsanalyse 17 Denne tekst giver en hi-storisk introduktion til organisationsanalyse og til virksomheder.

(Gulick, 1937) Arbejdsdeling Koordination Kontrol Organisationsform Struktur

45 Læg mærke til hvordan Gulick forsøger at udpe-ge en række principper for ‘god organisering’.

12

Det andet spørgsmål handler om, hvordan vi bedst kan analysere organisatio-ner. Her tilbyder vi en tilgang, der handler om at tydeliggøre hvilke hjemler, ana-lysen tager afsæt i (Toulmin, 2003) og benytter hjemler til at genstandsgøre orga-nisation (Frankel, 2012b) på en specifik måde.

Vi vil også give et overblik over de hjemler – og altså måder at gøre organisa-tion til genstand på – vi benytter i faget.

Øvelse 1: Velkommen til øvelsesholdet Diskuter Simons kritik (af Gulick).

Caseøvelse: Organisationer afbildes ofte med organigrammer. I denne øvelse skal vi se på organigrammer og diskutere, hvilken viden vi faktisk kan få, når vi ser på organigrammer: hvad betyder streger og kasser i organigrammer?

Caseøvelse – Dannevang 1: Vi ser på stillingsbeskrivelser, og diskuterer, hvilke ledelsesopgaver henholdsvis ledende oversygeplejerske og ledende over-læge har, og hvordan de kan afbildes i et organigram.

Metodeøvelse – observation: Vi skal også introducere en øvelse i at observe-re. Vi skal diskutere resultaterne i næste øvelse (uge 38). Øvelsen handler om, at I skal observere arbejdsdeling og koordination et offentligt sted.


Pensum at læse, sider i alt: --


Forelæsning 2: Genstandsgørelse: Arbejdsorganisation Organisationer er altid rammer om arbejde af en eller anden art og organisationer er typisk rammer om erhvervsmæssigt arbejde. Det er derfor væsentligt at være i stand til at analyse og beskrive arbejde (arbejdsrelation, arbejdsdeling, arbejds-proces, arbejdsorganisation osv.) på en systematisk måde. En beskrivelse af arbej-

(Simon, 1946) Ressourceeffektivitet (‘efficiency’) Styring

15 Læg mærke til hvordan Simon piller principper for ‘god organisering’ fra hinanden. Der er ikke andet end tommelfinger-regler (‘proverbs’), kon-kluderer han.

(Toulmin, 2003, pp. 89-95)

Hjemmel Belæg Påstand

6 Her introducerer Toulmin den model, vi benytter til at sammenfatte organisa-tionsanalytisk argumenta-tion.

Pensum at læse, sider i alt: 105

13

det i den givne organisatoriske enhed er således uomgængeligt i enhver organisa-tionsanalyse. Dette gælder så meget desto mere, som at de typer af organisation, HA-uddannelsen primært stiler mod, er organisationer i privat og offentligt er-hvervsliv.

De første organisationsanalytiske begreber, vi vil se på i kursets forløb, er der-for begreber, der genstandsgør organisationer som en ramme for arbejde. Diskus-sionen af disse begreber er samtidig en øvelse i, hvad det vil sige at gøre organi-sationen til genstand for analyse.


(Schmidt, 2012a) Regel Arbejdsrelation Kontrakt Økonomisk enhed Formel/uformel struktur

25 Der defineres forskellige typer af relationer i orga-nisationer, først og fremmest: - samarbejdsrelationer - arbejdets organise-

ring - kontraktlige relatio-

ner - relationer af økono-

misk fællesskab

(Taylor, 1911, kapitel 1) Arbejdsproces Styring

20

(Taylor, 2011 (1916)) Arbejdsproces Styring Konflikt

12 Her sammenfatter Taylor ‘scientific management’ eller ‘videnskabelig sty-ring’ af produktion. Overvej hvor udbredt denne tilgang fortsat er i dag.

(Frankel, 2012a) Arbejdsproces 16

(Spear & Bowen, 1999) Arbejdsproces Læring

10 Spear & Bowen analyse-rer Toyotas produktions-måde. De pointerer bl.a., at Toyota adskiller sig væsentligt fra andre virk-somheder, der benytter ‘Lean’ og ‘just-in-time’. Samtidig repræsenterer Toyota en nutidig variant af samme produktions-form som Taylorisme.


Øvelse 2 Observationsøvelsen afrapporteres og diskuteres på holdet.

14

Analyseargumentationsøvelse: Vi fokuserer på midtvejseksamen, og kommer ind på,

• hvilke formalia, der skal overholdes i den skriftlige besvarelse (APA 4 samt CBS’ definition af normalside),

• ligesom vi i fællesskab sammenfatter den artikel, der var afsæt for midtvejs-eksamen sidste studieår (Sørensen, 2007).

• Som oplæg til næste undervisningsgang (Øvelse 3) udleverer vi to besvarel-ser af Midtvejseksamen fra sidste studieår samt det bedømmelsesskema, der blev benyttet.


American Psychological Association: APA

Den standard, vi følger på faget, og som angiver, hvordan henvisninger skal udformes.

(Frankel & Schmidt, 2013a)

Hjemmel Påstand Belæg

15 Denne tekst knytter an til Toulmin (2003) og om-sætter argumentations-modellen til en model for organisationsanalyse-argumentation.

(Sørensen, 2007) [Identificeres i øvelsen] 19 Flipchart-øvelse, hvor vi i fællesskab sammenfatter artiklen som ét overord-net argument. Den taler om ‘taylorisering’, men i hvilken forstand?



Forelæsning 3: Virksomhed I: Typer af organisatoriske relationer Begrebet ’virksomhed’ står selvfølgelig centralt i erhvervsøkonomi og organisati-onsanalyse. Men hvad taler vi egentlig om, når vi taler om virksomheder? Og hvorfor har vi virksomheder? Virksomheder får fordele ved, at arbejdet deles, men samtidig er det også sådan, at når arbejdet deles, skal arbejdet koordineres, og koordination er typisk omkostningsfuldt.

Vi ser i denne forelæsning nærmere på to grundtyper af organiserede relatio-ner, der er af stor vigtighed for forståelsen af organisationers funktion og udvik-ling: på den ene side organisering i form af kontrakt, bemyndigelse osv.; på den anden side organisering i form af etablerede arbejdsprocesser. Samlet har vi en spænding, der gør, at det ingenlunde er indlysende, hvad vi forstår ved ’virksom-hed’ og ved ’organisation’.

15


(Weber, 2003 (1922)) Regelsæt Sagsbehandling Bemyndigelse Magt: de facto (i kraft af monopol, koalition, inte-ressekonstellation; ‘Magt’: normativ (i kraft af regelbaseret bemyndi-gelse)

16 Her præsenterer Weber først ‘herredømme’ og dernæst ‘bureaukrati’. Overvej hvor meget eller hvor lidt Webers bureau-kratibegreb svarer til, hvad vi normalt forstår ved bureaukrati. Denne tekst giver os et fokus på relationen: befa-ling.

(Frankel & Schmidt, 2013b)

Virksomhed Arbejdsproces Kontrakt Økonomisk enhed

29 Virksomhed kan betyde meget forskelligt, og det viser dette kapitel med en historisk tilgang.


Øvelse 3 Analyseargumentationsøvelse:

• Vi samler op på besvarelserne fra sidste studieår og vores bedømmelser af dem. Vi fokuserer på besvarelsen af eksamensopgavens spørgsmål 1 og de dertil knyttede dele af spørgsmål 3.

• Vi sammenfatter i fællesskab den artikel, som Hjemmeopgave 1 handler om.


Eksamensbesvarelser fra sidste år med afsæt i (Sø-rensen, 2007).

10 Diskussion af tidligere besvarelser.

(Bjerrum, Lauring, & Fangel, 2007)

[Identificeres i øvelsen] 13 Fælles diskussion som oplæg til Hjemmeopgave 1



Forelæsning 4: Formel og uformel struktur En måde at analysere organisationer på, er ved at fokusere på de formelle forhold. ‘Formel’ kan imidlertid betyde flere forskellige ting. Det kan f.eks. give os et fo-kus på nedskrevne regler eller på ikke-nedskrevne, stabiliserede forventninger. I mange sammenhænge peges der også på, at en beskrivelse af de formelle dele af en organisation ikke er tilstrækkelig, og at vi også må inkludere det uformelle.

16

Kan ‘uformel organisering’ overhovedet give os et fokus, eller er det blot en ro-dekasse?


(Roethlisberger & Dick-‐son, 1939, kapitel 24)

18

(Barnard, 1938, kapitel 7-‐8)

42

(Baritz, 1960) 40


Øvelse 4 Hjemmeopgave 1: Aflever besvarelsen.

Caseøvelse: Læs studieordningen for HA(Almen) og vurder den i forhold til Webers karakteristik af bureaukrati. Er det en rimelig måde at organisere studiet på, eller kunne studiet med fordel organiseres mindre bureaukratisk? Hvilke hen-syn skal afvejes i studieordningen. Vi forholder os til den høring, som Undervis-ningsdekanen på CBS foretog i 2013, og diskuterer hvilket svar, vi ville give på høringen.


(Andersen, 2013, kapitel 1)

21

HA(Almen) Studieord-ning

Case, analyse og diskus-sion. Se på studieordnin-gen i lyset af Webers præsentation af bureau-krati: Hvilken karakter har reglerne? Hvilke an-dre regler henvises der til? I hvilke tilfælde og hvordan kan der dispen-seres fra reglerne?


Uge 41

Ingen forelæsning

Øvelseshold: Feedback på Hjemmeopgave 1

17

Uge 42: Ingen undervisning


Forelæsning 5: Teknologi Arbejdet i organisationer involverer anvendelse af en række teknologier, ikke blot teknologier til produktion og distribution men også til koordination og planlæg-ning. Organisationers funktionsmåde og udvikling kan ikke forstås uafhængigt heraf.

I denne omgang vil vi fokusere på begreberne teknik, teknologi og praksis og hovedpunkterne i teknologiens udvikling sammenholdt med vigtige stadier i ud-viklingen af organisationsformer.


(Schmidt, 2013b) Teknik Teknologi Arbejdspraksis

20 Denne artikel introduce-rer begrebet ’teknologi’, så læs den først.

(Schmidt, 2013a) Teknik Teknologi Arbejdspraksis Maskineri Automation Arbejdsorganisering

82


Øvelse 5: Gode OA-projekter


(Andersen, 2013, kapitel 2)

12

Et OA-projekt 40 Vurder projektet som overordnet argument


18


Forelæsning 6: Organisationsformer og omverden Et centralt tema i organisationsteori og -analyse har været forsøgene på at afdæk-ke forholdet mellem organisationsform og omverden. Et vigtigt teoretisk bidrag til dette tema er blevet leveret af den amerikanske forsker Henry Mintzberg. Vi fo-kuserer i denne forelæsning på hans bidrag.

Et central led i hans teori er hans taksonomi over ’coordination mechanisms’. Vi ser derfor kritisk på denne side af teorien.


(Mintzberg, 1980) Organisationsform Koordinationsmekanisme Omverdensfaktorer Økonomisk enhed

20 Sammenhold med Gulick og Simon. Struktur: i hvilken for-stand?

(Drejer, 2012) Arbejdsrelation 19

(Schmidt & Wagner, 2003)

Koordinationsform Artefakt

10


Øvelse 6: Vi ser tilbage på de forskellige organisationer, vi har stødt på, og prøver at kate-gorisere dem: Hvilke typer af organisationer har vi mødt? Og i hvilken grad kan Mintzbergs kategoriseringer hjælpe os?


(Andersen, 2013, kapitel 3-4)

50



Forelæsning 7: Beslutning I For at forstå, hvad der sker i organisationer, kan man fokusere på beslutninger. De antagelser, man gør sig om, hvordan der træffes beslutninger, har stor indflydelse på, hvad man kan få øje på. Derfor er denne og næste uge dedikerede til introduk-tionen af forskellige antagelser om beslutninger.

19

I denne forelæsning introduceres tre modeller for beslutningsprocesser. Tek-sterne er relativt korte, men sæt tid af til at læse dem – de er koncentrerede. Lind-blom (1959) introducerer to modeller: den rationelle beslutningsmodel og ’mudd-ling through’. Den rationelle beslutningsmodel er den, som jeres økonomiske læ-rebøger tager afsæt i. Det antages her, at aktører har faste mål, overblik over alle alternativer og konsekvenserne af dem alle. Lindblom modstiller denne model med ’muddling through’, som han mener er mere realistisk – og hensigtsmæssig. Aktører forventes her at vælge mål og midler simultant og laver små inkrementel-le beslutninger. Uforudsigelighed antages at være en fundamental præmis.

Den tredie beslutningsmodel er den politiske koalition. March (1962) gør også op med den rationelle model. Han argumenterer for, at vi skal anskue organisatio-nen som en politisk kampplads, hvor beslutninger træffes på baggrund af indgåel-se af politiske koalitioner. Disse koalitioner kan gå på tværs af organisationens grænser. Der er fokus på magt fremfor rationalitet som afgørende for, hvilke be-slutninger der træffes.


(Lindblom, 1959) Beslutning Regel: norm, mønster

9

(March, 1962) Magt: de facto System

4


Øvelse 7 Caseøvelse: Dannevang 2. Vi vender tilbage til Dannevang, denne gang med fo-kus på beslutninger.

Analyseargumentationsøvelse: Vi fokuserer på midtvejseksamen, og hvor vi tidligere fokuserede mest på, hvordan man sammenfatter og vurderer en organisa-tionsanalytisk argumentation, ser vi nu på alle spørgsmål i Midtvejseksamen i sammenhæng.

20



26

(Hasle & Møller, 2005) [Identificeres i øvelsen] 16 Diskuter teksten som oplæg til Hjemmeopgave 2. Vi skal også diskutere teksten i forhold til en alternativ hjemmel og på den måde blive forberedt til Midtvejseksamen.



Forelæsning 8: Beslutning II I denne uge tager vi skridtet længere væk fra den rationelle beslutningsmodel. Den fjerde model (March & Olsen, 2008) er skaldespandsmodellen. Her anskues beslutningsprocesser som steder hvor beslutninger, løsninger, beslutnings-anledninger og deltagere kobles i tid og rum. Derfor vil man for eksempel kunne se, at aktører kan have løsninger og derefter lede efter problemer at koble dem til for at få dem besluttet.

Den femte model (March, 2005) foreslår at vi anskuer beslutninger som sym-bolske artefakter. Altså at der træffes beslutninger fordi det er en symbolsk vigtig handling. Bemærk, at begrebet ’artefakt’ er anderledes defineret end hos Schein (2010).


(March & Olsen, 2008 (1986))

Struktur Kobling Beslutning

30

(March, 2005) Artefakt Beslutning Symbol

4


Øvelse 8: Problemformulering og metode Projektøvelse – problemformulering: Vi fokuserer på det afsluttende projekt og øver os i at præcisere og afgrænse problemformuleringer for projektet. Præsen-terér den case, I vil fokusere på i det afsluttende projekt, skitser hvilket problem-felt, I vil tage afsæt i, samt skitser hvilke data I kan få adgang til hvordan. Vil de data sandsynligvis give jer god baggrund for at indløse problemformuleringen?

21

Hjemmeopgave 2: Aflever opgaven.



23 Typer af data


Uge 47

Ingen forelæsning

Øvelseshold: Feedback på hjemmeopgave 2


Forelæsning 9: Kultur I I løbet af 1980erne blev spørgsmålet om, hvorvidt og hvordan specifikke organi-sationer er præget af en særlig ’organisationskultur’, et vigtigt tema i organistions-teori og -analyse. Vi vil i denne forelæsning fokusere på Scheins forståelse af or-ganisationskultur og hans forsøg på at anvise metoder til analyse heraf. Vi vil og-så problematisere hans bidrag, dels ved at inddrage Majken Schultz’ kritiske ana-lyse, dels ved at sammenholde Scheins teori med sociologen Beckers studie af kultur som en fælles faglig baggrund.

22


(Skovgaard, 2012) Kultur 13 Skovgaard viser, hvordan man kan rejse undersø-gelsesspørgsmål med afsæt i Scheins teori.

(Becker, 1982) Kultur Koordination Antagelser Praksis

15 Beckers tekst udfordrer implicit Scheins fokus på organisation som rammen om kultur.

(Schein, 2005 (1993)) Kultur Integration Regel: mønster Regel: norm Antagelser Værdier Artefakt

8 I denne tekst præsenterer Schein en definition af organisationskultur.

(Schein, 2010) Kultur 11 I denne tekst præsenterer Schein organisationskul-tur som lagdelt

(Schultz, 1990) Kultur 25 Denne tekst udfolder en analyse, der bygger på Scheins begreber.


Øvelse 9 Metodeøvelse: Observationsøvelse – oplæg til at observere kultur.

Caseøvelse: Dannevang 3: Vi vender tilbage til Dannevang, denne gang med fokus på kultur.


(Kristiansen & Krogs-trup, 1999)

24 Om at gennemføre ob-servationsstudier



Forelæsning 10: Kultur II I denne forelæsning går vi videre med begrebet ’kultur’ ved at inddrage Joanne Martins kritiske diskussion af, hvad der forstås ved kultur.

23


(Martin, 2002) Kultur 22

(Martin, 1992) Kultur 47


Øvelse 10 Metodeøvelse: afrapporter kulturobservationer.

Eksamensforberedelse: Vi ser tilbage på forløbet og taler om, hvordan grup-per kan arbejde sammen i forbindelse med Midtvejseksamen.



Juleferie

Januar: Midtvejseksamen


Forelæsning 11: Styring (‘management’) Begrebet ’styring’ (’management’, ’forvaltning’, ’administration’) er et central begreb i organisationsteori og -analyse, men omfatter mange og meget forskellige aspekter. Vi fokuserer i denne forelæsning på Mintzbergs studie af den vifte af roller, han fandt hos chefer i en række virksomheder. Vi ser også på former for udvikling af organisationer, der rækker ud over ’styring’.

24


(Høxbroe, 2012) Rolle 18 Høxbroe viser, hvordan man kan rejse undersø-gelsesspørgsmål med inspiration i Mintzbergs fokus på roller.

(Mintzberg, 1975) Styring (’management’) Rolle

13

(Våland & Frankel, 2012)

Deltagelse 21


Øvelse 11: Projektøvelse: Planlæg jeres projektforløb og overvej, hvordan I bedst kan dele og koordinere arbejdet i gruppen.

Medbring problemformulering og en omsætning af problemformuleringen til interviewspørgsmål. Indgiv også en liste over mulige interviewofre (eller en be-grundelse for, hvorfor f.eks. dokumentstudier eller observationsstudier er den fo-retrukne primære metode).

Projektøvelse: Ofte vil vi gerne forstå forandringer (Våland & Frankel, 2012). Formålet med denne projektøvelse er at tydeliggøre, hvilke dele man i hvert fald skal have styr på, for at gennemføre en analyse af forandring. Kort sagt har man brug for i hvert fald et ‘før’ og et ‘efter’ billede, og man har brug for at kunne vi-se, at de to billeder, trods alle forskelligheder, viser det samme og fokuserer på samme typer af relationer. Selv når vi ikke tager årsager til forandringer med i analysen, kan det med andre ord være en kompleks udfordring at analysere foran-dring.



38 Spring over side 175-196 om ‘Teknikker til analyse af tal’.

(Kvale, 1983) 26


25

Uge 7

Ingen undervisning


Forelæsning 12: Virksomhed II Begrebet ’organisation’ anvendes i dagligsproget om mange meget forskellige typer af organiserede relationer. Vi vil i denne forelæsning beskæftige os med den ansamling af relationer, der normal henvises til med termer som ’virksomhed’, ’firma’ osv., og vil fokusere på teorier der forsøger at forstå virksomheder som markedsaktører ved hjælp af begreber som ’transaktionsomkostning’ og ’kon-trakt’.


(Coase, 1937) Transaktion Kontrakt Firma Marked

20

(Williamson, 1981) Transaktion Kontrakt Firma Marked

30

(Jensen & Meckling, 1976)

Kontrakt 3

(Powell, 1990) Hierarki Marked Netværk

42


Øvelse 12: Midtvejseksamen: Feedback.



Vejledning 1

26


Forelæsning 13: Hierarki, marked, netværk og alternative former for organisering I denne forelæsning fortsætter vi vores diskussion af begreberne ’organisation’ og ’virksomhed’ og fokuserer især på former for organiserede relationer, der over-skrider det traditionelt forståede firma, fra forlagssystemet til globale produkti-onsnetværk og regionale økonomiske enheder.


(Held, McGrew, Gold-blatt, & Perraton, 1999)

Netværk 45

(Saxenian, 1990) Netværk: regionalt 24

(Sturgeon, 2009) Netværk: værdikæde 26

(Schmidt, 2012a) --


Øvelse 13 Metodeøvelse: Vi øver tekstanalyse. Pensum Hjemler Sider

(Jensen, 1997) 9 En kort indføring i tekst-analyse

(Frandsen, Humle, & Mathiesen, 2012)

20 Peger på hvordan et fo-kus på narration kan bi-drage med at knytte in-terviews med specifikke genstandsgørelser af or-ganisation.



Forelæsning 14: Organisation og omverden II I denne uge præsenterer vi en samling teorier som sætter os i stand til at stille skarpt på hvordan organisationer påvirkes af deres omgivelser, samt hvordan de mest hensigtsmæssigt kan håndtere den påvirkning.

27

Omgivelsernes påvirkning af organisationer konceptualiseres ofte som institu-tionelt pres – f.eks. regler, normer og forestillinger, der er fremherskende indenfor bredere organisatoriske felter. Bakka & Fivelsdal (2010) giver en kort introdukti-on til institutionelle pres. Resten af artiklerne tager udgangspunkt i begrebet.

Weick (2001 (1982)) introducerer begreber for løst koblede systemer og identi-ficerer fordele og ulemper ved disse i forhold til systemets samspil med omgivel-serne. Brunsson (1995) tager mere eksplicit afsæt i modsatrettede institutionelle pres og udforsker fordelene ved at organisationer hykler for at håndtere disse pres.

Borum (1993) opridser fire fundamentalt forskellige strategier for forandring i organisationer. Han tager også udgangspunkt i eksistensen af institutionelle pres.


(Bakka & Fivelsdal, 2010, pp. 336-339)

Institution Regel Magt

4 Organisationer er på-‐virket af institutionelle felter. Krydspres opstår blandt andet når ideer fra forskellige felter er i konflikt.

(Brunsson, 1995) Beslutning 17 Organisationer kan med fordel hykle og dermed leve op til modstridende institutionelt pres fra om-givelserne.

(Weick, 2001 (1982)) Kobling System

23

Definition af et system, enheder samt løse og tætte koblinger. Fordele og ulemper ved løse kob-linger. Løse koblinger kan f.eks. ved institutio-nelle krydspres, øge sy-stemets stabilitet.

(Borum, 1993) Forandring 14 Her præsenteres fire æn-dringsstrategier, som f.eks. den humanistiske og den politiske. Teksten diskuterer også ændrings-strategier i forhold til løst koblede systemer.


Øvelse 14 Vi diskuterer institutionelle pres (f.eks. med afsæt i det afsluttende projekt og i teksten “Når der sættes pris på patienten”).

28


(Riiskjær, Villadsen, Ammentorp, & Kofoed, 2011)

24 Teksten diskuterer for-skellige strategier, som en organisation kan an-vende, når den er udsat for institutionelle pres.



Forelæsning 15: Professioner og roller Vi fokuserer i denne forelæsning på professioner, og på hvordan de både præger virksomheder og går på tværs af virksomheder. Eksempler på professioner kan være læger, advokater og ingeniører. Forståelsen af professioner er vigtig for or-ganisationsanalyse, da medarbejdere tit definerer sig i forhold til (eller tager af-stand fra) specifikke professioner og fordi arbejdets karakter ofte er bestemt af typen af profession og/eller det regelsæt, der er gældende for en specifik professi-on. Vi kigger derfor på, hvad der udgør en profession, men også på hvordan defi-nitionen af en profession afhænger af specifikke barrierer for hvad – eller måske mere vigtigt hvem – der ikke hører med i professionen og hvilke roller der tages indenfor professioner. Professioner kan dog være svære at afgrænse. For at tyde-liggøre det komplekse i at definere grænserne af professioner kigger vi derfor og-så på professionernes marginaler eller de marginale professioner (semi-professioner). Pensum Hjemler Sider

(Abbott, 1991) 30

(Muzio, Hodgson, Faul-conbridge, Beaverstock, & Hall, 2011)

21

(Butler, Chillas, & Muhr, 2012)

13

(Alvesson & Johansson, 2002)

20


Øvelse 15 Projektøvelse: Silverman hævder, at organisationsanalyse alt for ofte ser organi-sationer fra ledelsens perspektiv, og at det er mangelfuldt. Silvermans kritik er af

29

ældre dato, men det er en diskussion værd, om det samme gør sig gældende i pen-sum og i vores egne projekter.

Mundtlig eksamen: Vi gennemgår det typiske forløb i den mundtlige eksamen og giver eksempler på spørgsmål, der typisk bliver stillet til eksamen.


(Silverman, 1968) 18


40


Uge 12-13

Vejledning 2

Uge 17

Vejledning 3

Uge 18

Projektaflevering fredag den 2. maj 2014 senest kl. 12:00

Uge 23 og 24

Mundtlig eksamen

30

Pensum Abbott, A. (1991). The Order of Professionalization: An Empirical Analysis. Work and

Occupations, 18(4), 355-384. Alvesson, M., & Johansson, A. W. (2002). Professionalism and Politics in Management

Consultancy Work. [Manuskript]. Er udkommet i T. Clark & R. Fincham (Eds.), “Critical Consulting” (pp. 228-246). Oxford: Blackwell.

Andersen, I. (2013). Den Skinbarlige Virkelighed (5. udgave). København: Samfundslitteratur. [Køb bogen]

Bakka, J. F., & Fivelsdal, E. (2010). Organisationsteori. Struktur, kultur, processer (5. ed.). København: Handelshøjskolens Forlag. Uddrag: pp. 327-330.

Baritz, L. (1960). Servants of Power: A History of the Use of Social Science in American Industry. Middletown, Conn.: Weleyan University Press. Kapitel 5 og 6.

Barnard, C. I. (1938). The Functions of the Executive. Cambridge, Mass.: Harvard University Press. Kapitel 7 og 8.

Becker, H. S. (1982). Culture: A Sociological View. The Yale Review, 71, 513-527. Bjerrum, E., Lauring, J., & Fangel, A. B. (2007). Det åbne kontor – en teknologi der fremmer

interaktion og videndeling i arbejdet? Tidsskrift for Arbejdsliv, 9, 59-71. Borum, F. (1993). Strategier for ændring af organisationer. Ledelse & Erhvervsøkonomi, 3, 133-

146. Brunsson, N. (1995). Managing Organizational Disorder. In M. Warglien & M. Masuch (Eds.),

The Logic of Organizational Disorder (pp. 127-144). Berlin: de Gruyter. Butler, N., Chillas, S., & Muhr, S. L. (2012). Professions at the margins. ephemera, 12(3), 259-

272. Coase, R. H. (1937). The Nature of the Firm. Economica, 4, 386-405. Drejer, R. (2012). Struktur: fordeling og koordination. In C. Frankel & K. Schmidt (Red.),

Organisationsanalyse (pp. 91-109). Frederiksberg: Samfundslitteratur. Frandsen, S., Humle, D. M., & Mathiesen, M. (2012). Fortællinger: En narrativ tilgang. In C.

Frankel & K. Schmidt (Red.), Organisationsanalyse (pp. 125-144). Frederiksberg: Samfundslitteratur.

Frankel, C. (2012a). Arbejdsprocesser. In C. Frankel & K. Schmidt (Red.), Organisationsanalyse (pp. 75-90). Frederiksberg: Samfundslitteratur.

Frankel, C. (2012b). Organisationsanalyse: En indledning. In C. Frankel & K. Schmidt (Red.), Organisationsanalyse (pp. 9-29). Frederiksberg: Samfundslitteratur.

Frankel, C., & Schmidt, K. (2012). Organisationsanalyse. Frederiksberg: Samfundslitteratur. [Køb bogen)

Frankel, C., & Schmidt, K. (2013a). I hvilken forstand? In HA Organisationsanalyse, 2013-14. Department of Organization, Copenhagen Business School. [Hent teksten på CBS Learn]

Frankel, C., & Schmidt, K. (2013b). Virksomheden. In HA Organisationsanalyse, 2013-14. Department of Organization, Copenhagen Business School.

Gulick, L. (1937). Notes on the Theory of Organization. In L. Gulick & L. Urwick (Eds.), Papers on the Science of Administration (1st ed., pp. 3-45). New Hampshire: Institute of Public Administration/The Rumford Press.

Hasle, P., & Møller, N. (2005). Fra konfliktkultur til udvikling i fællesskab: social kapital i danske slagterier. Tidsskrift for Arbejdsliv, 7(3), 71-86.

Held, D., McGrew, A., Goldblatt, D., & Perraton, J. (1999). Global Transformations: Politics, Economics and Culture. Cambridge: Polity Press. Kapitel 5.

31

Høxbroe, L. (2012). Lederroller. In C. Frankel & K. Schmidt (Red.), Organisationsanalyse (pp. 145-162). Frederiksberg: Samfundslitteratur.

Jensen, L. B. (1997). Indføring i tekstanalyse. København: Roskilde Universitetsforlag. Kapitel 1. Jensen, M. C., & Meckling, W. H. (1976). Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency

Costs and Ownership Structure. Journal of Financial Economics, October, 3(2), 305-360, retrieved from http://papers.ssrn.com/sol3/paper.taf7ABSTRACT ID=94043. Uddrag: pp. 7-9.

Kristiansen, S., & Krogstrup, H. K. (1999). Deltagende observation. Introduktion til en forskningsmetodik. København: Hans Reitzel. Kapitel 5.

Kvale, S. (1983). The Qualitative Research Interview. A Phenomenological and a Hermeneutical Mode of Understanding. Journal of Phenomenological Psychology, 14, 171-196.

Lindblom, C. E. (1959). The Science of ‘Muddling Through’. Public Administration Review, 19(2), 79-88.

March, J. G. (1962). The Business Firm as a Political Coalition. The Journal of Politics, 24, 662-678. Uddrag: pp. 672-675.

March, J. G. (2005). Beslutninger som artefakter. In J. G. March (Ed.), Valg, vane og vision (pp. 51-54). København: Samfundslitteratur.

March, J. G., & Olsen, J. P. (2008 (1986)). Skraldespandsmodeller af beslutningstagen i organisationer. In J. G. March (Ed.), Fornuft og forandring (pp. 107-140). København: Samfundslitteratur.

Martin, J. (1992). Cultures in Organizations: Three Perspectives. Oxford: Oxford University Press. Kapitel 2, 3, 5 og 7.

Martin, J. (2002). Organizational Culture. Mapping the Terrain. London: Sage. Kapitel 4. Mintzberg, H. (1975). The manager’s job: folklore and fact. Harvard Business Review, 53, 49-61. Mintzberg, H. (1980). Structures in 5’s: Synthesis of the Research on Organization Design.

Management Science, 26(3), 322-341. Muzio, D., Hodgson, D., Faulconbridge, J., Beaverstock, J., & Hall, S. (2011). Towards corporate

professionalization: The case of project management, management consultancy and executive search. Current Sociology, 59(4), 443-464.

Powell, W. W. (1990). Neither Market Nor Hierarchy: Network Forms of Organization. Research in Organizational Behavior, 12, 295-336.

Riiskjær, E., Villadsen, A. R., Ammentorp, J., & Kofoed, P.-E. (2011). Når der sættes pris på patienten - reaktioner på værdisætning af hospitalsydelser. Nordiske Organisasjonsstudier, 13, 3-28.

Roethlisberger, F. J., & Dickson, W. J. (1939). Management and the Worker. Bristol: Thoemmes. Kapitel 24.

Saxenian, A. (1990). Regional Networks and the Resurgence of Silicon Valley. California Management Review, 33(1), 89-112.

Schein, E. H. (2005 (1993)). Defining Organizational Culture. In J. M. Schafritz et al. (Eds.), Classics of Organization Theory, (6th ed.) (pp. 369-376). Belmont, CA: Thomson.

Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass. Kapitel 2.

Schmidt, K. (2012a). Arbejdets organisering. In C. Frankel & K. Schmidt (Red.), Organisationsanalyse (pp. 49-73). Frederiksberg: Samfundslitteratur.

Schmidt, K. (2012b). Organisationsanalyse: en historie. In C. Frankel & K. Schmidt (Eds.), Organisationsanalyse (pp. 31-47). Frederiksberg: Samfundslitteratur.

Schmidt, K. (2013a). Computing technologies and cooperative work practices: The evolution of paradigms of collaboration technology. In HA Organisationsanalyse, 2013-14. Department of Organization, Copenhagen Business School.

32

Schmidt, K. (2013b). Practice and technology: A brief historical account of foundational concepts in the analysis of work and organization. In HA Organisationsanalyse, 2013-14. Department of Organization, Copenhagen Business School.

Schmidt, K., & Wagner, I. (2003). Ordering Systems: Coordinative Practices in Architectural Design and Planning. In M. Pendergast et al. (eds.): GROUP’03: International Conference on Supporting Group Work, 9-12 November 2003, Sanibel Island, Florida (pp. 274-283). New York: ACM Press.

Schultz, M. (1990). Kultur i organisationer: Funktion eller symbol. København: Handelshøjskolens Forlag. Kapitel 3.

Silverman, D. (1968). Formal Organizations or Industrial Sociology: Towards a Social Action Analysis of Organizations. Sociology, 2, 221-238.

Simon, H. A. (1946). The Proverbs of Administration. Public Administration Review, 6, 53. Skovgaard, N. (2012). Kultur: grundlæggende antagelser. In C. Frankel & K. Schmidt (Eds.),

Organisationsanalyse (pp. 111-123). Frederiksberg: Samfundslitteratur. Sørensen, O. H. (2007). Teknologi og callcentre – mellem masseproduktion og service. Tidsskrift

for Arbejdsliv, 9, 9-27. Spear, S., & Bowen, H. K. (1999). Decoding the DNA of the Toyota Production System. Harvard

Business Review, 77, 96-106. Sturgeon, T. J. (2009). From commodity chains to value chains: Interdisciplinary theory biulding

in an age of globalization. In J. Bair (Ed.), Frontiers of Commodity Chain Research (pp. 110-135). Stanford, Calif.: Stanford University Press.

Taylor, F. W. (1911). The Principles of Scientific Management. New York: Harper. Kapitel 1. Taylor, F. W. (2011 (1916)). The Principles of Scientific Management. In J. M. Shafritz, J. S. Ott,

& Y. S. Jang (Eds.), Classic Readings in Organization Theory (7th ed.) (pp. 65-76). New York: Wadsworth Cengage Learning.

Toulmin, S. E. (2003). The Uses of Argument. Updated Edition. Cambridge: Cambridge University Press. Uddrag: pp. 89-95.

Våland, M. S., & Frankel, C. (2012). Organisationsforandring: processer, relationer og netværk. In C. Frankel & K. Schmidt (Eds.), Organisationsanalyse (pp. 185-205). Frederiksberg: Samfundslitteratur.

Weber, M. (2003 (1922)). Herredømmets sociologi. In H. Andersen et al. Max Weber: Udvalgte tekster, 2. bind, 47-71. København: Reitzel.

Weick, K. E. (2001 (1982)). Management of Organizational Change Among Loosely Coupled Elements. In K. E. Weick (Ed.), Making Sense of the Organization (pp. 380-403). Massachusetts: Blackwell.

Williamson, O. E. (1981). The Economies of Organization: The Transaction Cost Approach. American Journal of Sociology, 87(3), 548-577.

Documents

HA Organisationsanalyse 2013-14 Vejledning ...annagrode.dk/onewebmedia/OA Vejledning og pensum 2013-14_Final.pdfSigtet med OA er, at du og din projektgruppe lærer at analysere organisationer