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Habilidades esenciales de la alta dirección
y competencias p úblicas
(Reflexión al comienzo de un proceso de cambio determinante)de Fernando Monar.
Materiales cedidos por el CExDiP, -de la fundación para los Compromisos de Calidad-
UIB, 18 de octubre de 2013
FORO INSTITUCIONAL DE CALIDAD EN EL SECTOR PÚBLICOJORNADA GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN LA ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA: DE LA TEORÍA A LA PRÁCTICA
El liderazgo excelente en tiempos difíciles
Todo el mundo comparte que UN LIDERAZGO EXCELENTE ES IMPRESCINDIBLE para que una organización, del tipo que sea, alcance sus objetivos. Y que cuanto más ambiciosas son las metas corporativas o más complejos los mecanismos de gestión, mayores han de ser el conocimiento, experiencia y habilidades de quienes dirigen.
ESPECIALMENTE EN TIEMPOS DIFÍCILES COMO LOS QUE VIVIMOS .
Las empresas vienen incrementando la eficacia de sus mecanismos de selección, vinculación y retribución de este tipo de puestos. Y en las instituciones de nuestro país ya es imprescindible que eso se produzca también.
(Por cierto, y aprovechando el Pisuerga diré aquí al principio que implantar un sistema de Gestión por Competencias exige un liderazgo público radicalmente diferente, muy similar al que luego pr opondré, para hacerlo creíble)
El triángulo de las BermudasUn extraordinario gerente municipal decía que él se veía como LA RÓTULA QUE
ARTICULABA Y HACÍA FUNCIONAR DOS PIEZAS REALMENTE D IFERENTES: los políticos y los altos empleados públicos, con lógicas y necesidades a veces muy diferentes.
Porque la esencia de una persona que se dedica a la función política – sus sueños, sus tiempos… - y la de los empleados públicos – sus valores, sus vocaciones…- son muy diferentes, pero las de un directivo público - sus aspiraciones, sus fundamentos… -también son singulares.
Y esas TRES PIEZAS al tiempo conviven y comparten intensamente el servicio público, podríamos decir que en una triangulación muy activa, aunque las menos de las veces armónica y en ocasiones dramática...
Si ese movimiento a Carles Ramio le evocó el de una pareja bailando – recuerden su libro “La extraña pareja” -, a mi me viene a la mente la imagen del triángulo de las Bermudas , un mar encrespado, un viento terrible, un espacio difícil, desde el que sólo se puede salir con muy buenos instrumentos de navegación , mucha experiencia…y algo de buenas suerte!!
Las piezas multifunción y sus limitaciones
Conocemos casos en los que los tres tipos de piezas se convierten en multifuncionales e intercambian roles . Pero en pocas ocasiones esa fórmula llega a rendir a satisfacción de todos. El precio institucional de los errores es muy alto. Incluso el de las meras incursiones tiene un coste personal desorbitado.
Como en tantos otros órdenes, se impone la especialización y cada vez se exige más la menor intromisión posible de un rol en el otro.
Hay cierto consenso en que los papeles no han de superponerse al mismo tiempo: cada cual ha de tener, en el mismo espacio y tiempo, unas reglas, funciones y unas condiciones diferenciadas, claras, observables y medibles.
Fortalecer la r ótulaEl espacio que existe entre el nivel político y el funcionariado ha registrado tradicionalmente importantes tensiones de control por unos y otros. Su funcionamiento ofrece un resultado que arroja más sombras que luces, y que ha sido vituperado por los medios de comunicación, que han hecho un totum revolutum con los diferentes elementos que lo componen.
La opinión pública, por ello, tiene claro que ese espacio es demasiado grandee ineficiente, que no añade valor y que lastra la imagen de políticos y funcionarios.
Hoy necesitamos cerrar un ciclo de reflexión sobre esta institución, ciclo que cumple ya mas de diez años, y dar un salto cualitativo apostando por un cambio transformador en la direcci ón pública.
METAS AMBICIOSAS(COMO LA IMPLEMENTACION DE LA GESTION POR COMPETENCIAS)
NUEVO LIDERAZGO PÚBLICO(HACIA LA DIRECCION PUBLICA PROFESIONAL)
TIEMPOS DIFICILES+ =
NUEVO LIDERAZGO PÚBLICO(HACIA LA PROFESIONALIZACION)
NUEVO LIDERAZGO PÚBLICO(HACIA LA REPOLITIZACIÓN)
PERSONAS QUE SE DEDICAN A LA FUNCION POLITICA
DPPs
ALTOS FUNCIONARIOS
Pero, a qu é nos referimos cuando hablamos de DPPs?
Nos referimos a personas que están en la cúspide de las organizaciones públicas, en ese espacio entre las personas que se dedican a la función política y los altos funcionarios, y que, entre otras cosas, poseen las competencias y habilidades, las capacidades para conseguir resultados en los servicios públicos.
Nos referimos al centro del debate sobre el liderazgo público que transcurre desde el I Congreso Catalán de Función Pública de 2002, hasta ahora.
Pero, a qu é nos referimos cuando hablamos de DPPs? (2)
Debate, cuyos hitos mas relevantes, al margen de las publicaciones técnicas, pueden ser
su regulación legal, mediante aprobación de la Ley del Estatuto del Empleado Público, el EBEP, en 2007, del gobierno de España,
el impulso a la formulación de una propuesta de regulación desde la sociedad civil al Parlament de Cataluña sobre la materia en 2010,
la elaboración en Euskadi del proyecto de Ley de Empleo Público , de 2012, que lo incluía en su Título III, y
la recogida de firmas a favor, impulsada por el CExDiP de hace casi dos años, y respaldada por cientos de personas interesadas en el buen funcionamiento de nuestras Administraciones.
Debate e hitos (Resumen)
Y cuales son esas habilidades?Las habilidades y competencias de los DPP son las que describen catedráticos, profesores y expertos como Longo, Jiménez Asensio, Echebarría, Gorriti, Villoria…
O las que encontramos en los modelos de dirección del Reino Unido, de Estados Unidos, de la OCDE…
o las que impulsa el Comité para la Excelencia de la Dirección Pública (CExDiP), un think tank ciudadano integrado por cerca de 50 expertos de toda España que hace lobby para impulsar un cambio transformador en la estructura del liderazgo público , con el que colaboro desde hace tiempo – del que hay importantes miembros en esta sala -y que nos va a servir de guía en esta presentación.
Las HEADsVeamos, desde el modelo del Comité citado (CExDiP,) cómo se
presentan las Habilidades Esenciales de la Alta Dirección, HEADs:
Definición: 3. Creación y Gestión de equipos
Esta habilidad esencial incluye la capacidad de liderar personas a través de la definición de la visión, misión y metas. Inherente a esta HEAD está la capacidad de proporcionar un lugar de trabajo inclusivo que facilite la
cooperación, el trabajo en equipo y la resolución alternativa de conflictos.
Sub HEADs de 3.Creación y gestión de Equipos
Competencia
1. Gestión de la diversidad y del conflicto
2. Práctica del coaching, formación, capacitación y desarrollo.
3. Liderazgo de Personas
4. Promoción de la prevención de riesgos
5. Escucha de la voz del cliente interno
6. Gestión del reconocimiento
Y donde residen y como se presentan esas habilidades?
Desde un punto de vista un tanto cínico podríamos decir que nos referimos a competencias y habilidades que comparten algunos de nuestros directivos pero que las Administraciones no exigen, ni promueven, ni gestionan, salvo contadísimas excepciones.Es decir, pueden estar en algunos empleados públicos, pero no en la Administración Pública de un modo institucionalizado.
El modelo del CExDiP asegura la implementación y la sostenibilidad de esas habilidades/competencias.
Un modelo de Habilidades y algo más.
Hay otro elemento que en los tiempos difíciles es inevitable incorporar: el compromiso ético. Se encuentra en otros modelos, además del que propone el CExDiP, si bien en éste se incluye de manera nítida.
Las casi 30 personas que firman este modelo, pertenecientes a diferentes territorios de nuestro país, a los tres niveles competenciales, con una larguísima experiencia en dirección pública, vinculan la condición de directivo público profesional a una manera de conducirse, de comportarse, tal como lo hacen los m ás exigentes colectivos profesionales del mundo.
Un modelo de Habilidades y algo más.(2)
En la propuesta del CExDiP, en ese modelo de 6 + 1 , seis Habilidades Esenciales y un fuerte compromiso ético, un aspirante a directivo público se ha de adherir a un exigente Código de Conducta, cuyo cumplimiento vigilará un Comité de Ética.
Y cómo se generan DPPs?Viendo lo que han hecho otros países básicamente se puede optar por
A. La iniciativa institucional
1. Generar DPPs mediante un sistema universitario, creando una red de carreras específicas o postgrados estandarizados para conseguir egresados que se incorporen directamente - mejores notas, etc. - al sistema público. Sería un sistema sencillo, ya que el requisito principal seria que las Administraciones reconocieran el trabajo de tantas universidades que desde hace tiempo forman en Gestión Pública.
2. Crear sistemas propios de selección en cada gran Administración y en asociaciones de otras de menor tamaño para identificar mediante el tradicional sistema de oposiciones a los candidatos necesarios. Sería un sistema costoso e ineficiente, ya que necesitaría de infraestructuras propias y generaría personal “propio” con baja movilidad.
B. La iniciativa público / privada
3. Utilizar un sistema de selección externa por certificación previa y bolsa de personal disponible. Sería un sistema de bajísimo coste para las Administraciones – similar al primero – con una alta capacidad de aportar profesionales, y alineado con los requerimientos más actuales basados en no “fabricar” “funcionarios” sino directivos.
Impermeabilidad a la innovaciónPero en nuestro país, a pesar de las magníficas palancas formativas ofrecidas por el
INAP y tantas universidades y centros de estudio que se han especializado en este
campo, del gran trabajo de tantos referentes de peso, sigue siendo cierto aquello de
que “estamos muy acostumbrados a perder grandes técnicos ganando pésimos
gestores” (Ver esta entrada en el blog La enfermedad de TAG o la parálisis
institucional) o lo que es lo mismo, seguimos sin observar un cambio sustancial en
este terreno.
La impermeabilidad de las instituciones, con carácter general, a las sólidas e incluso
innovadoras reflexiones y propuestas que se han generado, es un hecho
incuestionable.
Pero muchos pensamos que esa situación no puede continuar en el tiempo y que hay señales que indican que la clase política puede estar ahora mas sensibilizada hacia soluciones realmente tr ansformadoras .
La certificación, un paso adelante.Los promotores de este proyecto – con larga tradición en la puesta en marcha de mecanismos innovadores desde el impulso cívico en la gestión pública española - pensamos que la velocidad a la que se ha gestionado la institución de la DPP por las distintas Administraciones no está siendo la necesaria , tal vez porque las tensiones mencionadas hacen difícil encontrar un consenso amplio.
Y que la paralización observada sobre una solución gl obal no debe impedir avanzar en espacios, en territorios o en institu ciones m ás sensibles al cambio.
Por eso, la Asociación Española de la Calidad (AEC) y el CExDiP entidades privadas sin ánimo de lucro, dentro de los marcos de sus respectivas vocaciones estatuarias, han establecido una alianza para ofrecer a la sociedad y a las Administraciones un instrumento ligero, sencillo y altamente eficiente, diseñado como un sistema externo e independiente , para la pre selección de directivos públicos profesionales, mediante la certificación.
La certificación, dentro de una opción determinada
La opción de la Certificación para generar DPPs es la más abierta, como se ha visto, ya que la puede impulsar una institución, una entidad, un grupo
profesional o la sociedad civil, mediante un mecanismo de participación.
Desde esta última posibilidad, hace dos años se constituyó el Comitémencionado, que en la actualidad cuenta con cerca de 50 miembros, fundamentalmente empleados públicos del nivel de dirección de las
Administraciones del Estado, de Comunidades Autónomas y de Gobiernos Locales.
Una parte de ese Comité, después de un intenso debate sobre las Ideas Fuerza de la DPP y de un estudio detallado de las opciones disponibles, optó por elegir
el tipo de certificación de personas que regula la Entidad Nacional de Acreditación (ENAC).
Por ello, se estableció una alianza con el Centro de Certificación de Personas, de la AEC, que tiene más de 4.000 profesionales certificados.
Cual es el mecanismo de la certificación?
1. Una persona que desee ser certificado como directivo público profesional, en función de su titulación, experiencia y habilidades, presenta su solicitud al CERPER para ser evaluado a uno de los niveles de la DPP definidos.
2. Evaluadores independientes, seleccionados por el CERPER, le evalúa y, si cumple con todos los requerimientos y el aspirante se adhiere al Código de Conducta, le incluyen en una bolsa de DPPs.
3. Las Administraciones que necesiten DPPs, analizan la bolsa y eligen a uno o varios de sus miembros.
4. Previamente la Administración de que se trate se ha adherido a las características de contexto de la DPP.
5. La certificación es por 5 años y se tendrá que renovar presentando al CERPER evidencias de evaluaciones del desempeño, formación complementaria y otras.
El contexto de la DPP o la ecolog ía de la competencias
Las Habilidades esenciales y el Código son muy relevantes, pero también lo son las características de contexto , a las que tiene que adherirse la Administración de que se trate: lo que tiene que ver con el tipo de contrato, con su duración, con las garantías de un cese vinculado a cumplimientos, con una retribución adecuada, etc.
Anteriormente también, la Administración habrá determinado cuantos y cuales de los puestos ocupados hasta entonces por el denominado “personal de confianza” serán reconvertidos en DPPs en los siguientes años.
Veamos alguna de las características de contexto, ese entorno ecológico que va a permitir crecer y florecer a las competencias :
Hay que contar con los mejores …
La ciudadanía tiene derecho a que los políticos elij an entre los mejores porque sabemos que se está eligiendo a quienes se va a situar en la cúpula de un sistema, en el que, frecuentemente, se encuentran trabajando empleados con gran experiencia y conocimientos especializados y que ha de responsabilizarse de importantes partidas presupuestarias y vitales servicios básicos.Es muy importante que el DPP tenga el respaldo de un proceso de selección como el que se ha descrito, tanto para él mismo, como para su supervisor y la ciudadanía.
…también de otras esferas de gestión…
Se debe garantizar la posibilidad de incorporación de profesionales del mundo PRIVADO o del TERCER SECTOR, eligiendo un sistema de selección o certificación que los incluya. �No cabe duda de que algunos cuerpos de FUNCIONARIOS tienen los elementos que forman parte de la DPP que defienden los más innovadores, pero también algunos profesionales no funcionarios los tienen.�La sola pertenencia a cualquiera de los grupos no garantiza ni excluye la posibilidad de ser un buen DPP. Rechazar a grupo per se sería persistir en los errores actuales y empobrecer la DPP.
…hacer una selección con publicidad …
Para ello, se ha de hacer pública la convocatoria y/o se ha de consultar las bolsas de DPPs que se irán poniendo en marcha tras el inicio de la certificación. Y públicos se han de hacer los criterios que han respaldado la elección y las condiciones de la contratación. La TRANSPARENCIA aquí es un factor clave.Y poner en valor la decisión de implementar esa figura comunicando sus avances a la opinión pública
…equiparar confianza a capacidad …
Mantenemos que, en la selección, el peso de la parte PROFESIONAL sea sustancialmente mayor que el de la vinculada con la confianza personal o relacional.
La confianza en un DPP ha de sustentarse mayoritariamente, al principio de la relación, en criterios objetivos, tales como el mérito y la capacidad, el origen de su acreditación como tal…y posteriormente mediante la evaluación de sus desempeños.
…contemplar ciclos diferenciados …
Proponemos un sistema de contratación de duración mayor que el mandato o la legislatura, pongamos de 5 años, porque los ciclos político y de gerenciación no son completamente coincidentes. E incluir una cláusula de prórroga, por otro período similar, tras superar las evaluaciones de desempeño oportunas.
…y otras cuantas mas …Como vincular el sistema de cese a la evaluación del des empeño , y por ello al cumplimiento, o no, de los objetivos incluidos en el acuerdo o contrato programa mencionado.En ningún caso un DPP puede ser cesado por «pérdida de confianza política»o automáticamente por cambio de la persona que le contrató o del equipo de gobierno.
Una retribución variable teniendo también en cuenta los salarios del mercado…
�.
Sostenibilidad del sistemaPara que el sistema sea sostenible en el tiempo la sociedad civil y las organizaciones sectoriales representativas (asociaciones, comités, etc.) han de participar en la construcción de espacios e instrumentos que permitan fortalecer y hacer avanzar la DPP.
Es necesario fortalecer las REDES DE INSTITUCIONES CON DPPS, que se vayan creando. Solo así será posible una convivencia, entre lo político y lo profesional, que dé PRESTIGIO SOCIAL a nuestras administraciones públicas
Y entonces podremos implementar proyectos ambiciosos como el de la Gestión por Competencias, con personas al frente de instituciones que comparten las mismas habilidades y conductas que se pretenden impulsaren las demás capas de la organización.
Sí, hay que ser razonables e imaginar un escenario radicalmente diferente.
Un escenario como en el que ya están los países avanzados desde hace décadas, e incluso otros a los que tenemos por menos
innovadores que nosotros.
Este modelo de DPP está pensado para que no cueste ni un euro a las arcas públicas y puede desarrollarse al ritmo que cada Administración decida, en los puestos que ella misma
determine …con la sencilla operativa de consultar una bolsa de DPPs, personas certificadas, para que no haya excusa que valga.
Y para conseguir algo realmente difícil: la eficiencia en la prestación de los servicios públicos .
En fin, una propuesta transformadora
Composición del CExDiP (1)
El Comité del Esquema de Certificación del nivel 1 de Directivos Públicos Profesionales está fundamentalmente integrado por licenciados/as, en política y/o sociología (5),
medicina (4), información y/o comunicación (3), ingeniería (3), economía (2), derecho (2) y psicología (2). Además hay titulados/as, por ejemplo, en antropología, arquitectura
técnica, trabajo social y un oficial superior de las fuerzas armadas.
Entre todos han realizado estudios de doctorado, máster, experto universitario o asimilados, en cerca de 40 ocasiones, especialmente en dirección - de recursos
humanos, de sistemas de información, de servicios sanitarios, de gestión de calidad, de centros educativos, de gestión clínica, de empresas…- de gestión - de entidades
financieras, hospitalaria, pública local, de sistemas integrados de salud, de políticas públicas, de centros de atención primaria… - y otros varios – como drogodependencias,
práctica jurídica, tecnologías de la información, medicina preventiva, criminología, estudios internacionales, investigación social aplicada, auditoria de calidad, etc.-.
Composición del CExDiP (y 2)
Su desempeño, además de en las áreas que se deducen de su conocimiento adquirido, se ha desarrollado en otras como asuntos sociales y /o sociolaborales, vivienda, dependencia, atención al ciudadano, evaluación de organizaciones, movilidad,
formación, desarrollo local, auditoria de cuentas, desarrollo económico, seguridad publica, presupuestos…
La mayoría de ellos (15) son de los cuerpos de titulados superiores de empleados públicos (7 de gobiernos locales, 5 de la AGE y 3 de Comunidades Autónomas), y 5 son
electos o personal de confianza.
Muchos de los miembros son profesores universitarios o colaboran con escuelas de empleados públicos. Varios desarrollan o han desarrollado tareas en el ámbito
internacional, en el terreno institucional o de ONGs.
Varios han alternado su trabajo en o con las Administraciones – especialmente como consultores – con el de la empresa privada
La mayoría tiene más de 15 años de experiencia laboral.
La mayoría tiene mas de 10 años de experiencia directiva.
