Hệ thống KPP Hải Châu

5/10/2018 H th ng KPP H i Ch u - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/he-thong-kpp-hai-chau 1/60

Báo cáo chuyên đề thực tập Gvhd: PGS.TS. Nguyễn Ngọc Huyền

LỜI MỞ ĐẦU

Hệ thống kênh phân phối là cầu nối giữa doanh nghiệp với người tiêu

dùng. Nó như huyết mạch của một cơ thể sống, nếu thiếu hệ thống kênh phân phối thì doanh nghiệp khó có thể tồng tại và phát triển. Việc xây dựng và

hoàn thiên hệ thống kênh phân phối giúp doanh nghiệp tạo lập và duy trì được

lợi thế canh tranh dài hạn trên thị trường. Vì vậy việc tổ chức và quản lý hẹ

thống kênh phân phối hiệu quả là cấn đề cấp bách đặt ra cho các doanh

nghiệp . CTCP Bánh kẹo Hải Châu cũng không phải là ngoại lệ.

Chuyên đề “Hoàn thiện quản lý và tổ chức hệ thống kênh phân phốicủa CTCP Bánh kẹo Hải Châu” phân tích, đánh giá hiện trạng và các đặc

điểm cơ bản của hệ thống kênh phân phối của CTCP Bánh kẹo Hải Châu

trong một số năm gần đây, từ đó phát hiện những mâu thuẫn, những điều còn

bất hợp lý, điểm mạnh, điểm yếu kém của hệ thống kênh phân phối của Công

ty. Trên cơ sở lý luận và thực tế, chuyên đề đề xuất một số quan điểm, nguyên

tắc, giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức và quản lý kênh phân phốiCTCP Bánh kẹo Hải Châu.

Đối tượng nghiên cứu của chuyên đề là hệ thống kênh phân phối của

CTCP Bánh kẹo Hải Châu trong một số năm gần đây. Chuyên đề cũng khảo

sát hệ thống kênh phân phối của một số công ty bánh kẹo đang hoạt động trên

thị trường để so sánh đánh giá mức độ hợp lý, điểm mạnh, điểm yếu của

Công ty so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

Chuyên đề sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu khác nhau

như phương pháp thu thập, tổng hợp và phân tích dữ liệu do Công ty cung cấp

và thông qua đó quan sát thực tế thị trường; phương pháp thống kê; khái quát

hoá; hệ thống hoá; phương pháp so sánh và dự báo trong nghiên cứu.

Hoàng Đình Trường QTKD Tổng hợp 44A

1




Chuyên đề được thực hiện với mong muốn phát hiện đặc điểm, đánh

giá thực trạng tổ chức, chỉ ra những tồn tại, nguyên nhân cần khắc phục trong

tổ chức và quản lý kênh phân phối; đề xuất những quan điểm nguyên tắc và

giải pháp đồng bộ có cơ sở khoa học và tính khả thi cho công tác tổ chức và

quản lý kênh phân phối của CTCP Bánh kẹo Hải Châu.

Chuyên đề được kết cấu thành ba chương không kể mở đầu, kết luận,

danh mục tham khảo:

Chương 1: Giới thiệu tổng quát về CTCP Bánh kẹo Hải Châu.

Chương 2: Thực trạng công tác tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân

phối của CTCP Bánh kẹo Hải Châu trên thị trường trong nước.

Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh phân phối

của CTCP Bánh kẹo Hải Châu ở thị trường trong nước.

PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ CTCP BÁNH KẸO HẢI CHÂU

1.1. Tổng quan về CTCP Bánh kẹo Hải Châu

CTCP Bánh kẹo Hải Châu (trước đây là nhà máy Bánh kẹo Hải Châu)

là một Công ty cổ phần trực thuộc Tổng công ty Mía đường I - Bộ Nông

nghiệp và phát triển nông thôn.

Tên công ty: Công ty cổ phần Bánh kẹo Hải Châu.


2




Tên tiếng Anh: Hai Chau confectionery joint – stock Company.

Tên giao dịch quốc tế: Hai Chau confectionery joint – stock Company.

Hình thức pháp lý: Công ty cổ phần

Tên viết tắt: HACHACO.JSC.

Ngành nghề kinh doanh: Lĩnh vực kinh doanh của công ty được xác

định là: Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm bánh kẹo, sản xuất kinh doanh

bột gia vị các loại, kinh doanh mì ăn liền, các sản phẩm nước uống có cồn và

không có cồn, kinh doanh vật tư nguyên liệu, bao bì của ngành công nghiệp

thực phẩm, xuất nhập khẩu trực tiếp các mặt hàng Công ty được phép kinh

doanh (theo giấy phép kinh doanh cấp ngày 29/11/1994) như: Vật tư, nguyên

liệu của ngành bột mì, sữa, mì chính không qua uỷ thác xuất khẩu và liên

doanh liên kết với các thành phần kinh tế khác.

Tính đến thời điểm hiện nay, Công ty chỉ còn sản xuất và kinh doanh

những mặt hàng được thị trường chấp nhận bao gồm: Các sản phẩm bánh kẹo,

bột gia vị các loại.

Địa chỉ: 15 Mạc Thị Bưởi – Minh Khai – Quận Hai Bà Trưng – Hà

Nội.

Điện thoại: 04.8621664 Fax: 04 862520

Website: http:// www.haichau.com.vn

Email: [email protected]

Tài khoản ngân hàng: 7301.0660F Ngân hàng đầu tư và phát triển – Hà

Nội

Mã số thuế: 01.001141184-1

Diện tích mặt bằng hiện nay: 55.000m2

Trong đó:

- Nhà Xưởng: 23.000m2

- Văn phòng: 3.000m2


3

http://www.haichau.com.vn/


mailto:[email protected]


mailto:[email protected]




- Kho bãi: 5.000m2

- Phục vụ công cộng: 2.400m2

1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của CTCP Bánh kẹo Hải Châu

Nhà máy Bánh kẹo Hải Châu khởi đầu bằng sự kiện ngày 16/11/1964,

Bộ trưởng công nghiệp nhẹ ra quyết định số 35/HĐBT… tách ban kiến thiết

cơ bản ra khỏi Nhà Máy Miến Hoàng Mai, thành lập ban kiến thiết và chuẩn

bị sản xuất. Dưới sự hướng dẫn của các chuyên gia Trung Quốc từ Thượng

Hải và Quảng Đông sang, Bộ phận kiến thiết và chuẩn bị sản xuất khẩn

trương vừa xây dựng vừa lắp đặt thiết bị cho một phân xưởng mì sợi.

Tháng 3 năm 1965, ngay sau đợt đầu tiên nhà máy đã tuyển 116 công

nhân cho phân xưởng mì, 95 công nhân cho phân xưởng kẹo. Đồng thời cử 17

cán bộ sang Trung Quốc học quy trình sản xuất mì, bánh kẹo, chế biến thực

phẩm.

Ngày 2-9-1965, xưởng kẹo đã có sản phẩm xuất xưởng bán ra thị

trường. Cùng ngày vẻ vang của cả nước (2/9) Bộ công nghiệp nhẹ thay mặt

Nhà nước cắt băng khánh thành Nhà máy Hải Châu. Nhà máy có trụ sở và

mặt bằng sản xuất đặt tại đường Minh Khai - Quận Hai Bà Trưng – Hà Nội

với tổng diện tích là 50.000 m2.

1.2.1. Thời kỳ đầu thành lập (giai đoạn 1965 – 1975)

- Vốn đầu tư: Do chiến tranh phá hoại của đế quốc Mỹ nên Côngty không còn lưu giữ một số liệu vốn đầu tư ban đầu.

- Năng lực sản xuất gồm:

Phân xưởng sản xuất mì sợi: Một dâu chuyền sản xuất mì thanh

(mì trắng) bán cơ giới, năng suất 1-1,2 tấn/ca sau nâng lên 1 tấn/ca.

Sản phẩm chính: Mì sợi lương tực, mì thanh, mì hoa.


4




Phân xưởng bánh: gồm 1 dây chuyền máy cơ giới công suất 2,5

tấn/ca.

Sản phẩm chính: Bánh quy (Hương thảo, quy dứa, quy bơ, quít)

Bánh lương khô ( phục vụ quốc phòng)

Phân xưởng kẹo: Gồm 2 dây chuyền bán cơ giới công suất mỗi

dây chuyền 1,5 tấn/ca.

Sản phẩm chính: Kẹo cứng, kẹo mềm (Chanh, cam, cà phê)

Số lượng cán bộ côn nhân viên bình quân: 850 người/năm.

Trong thời kỳ này do chiến tranh phá hoại của Đế quốc Mỹ (1972) nên

một phần nhà xưởng, máy móc thiết bị bị hư hỏng nặng. Công ty được bộ

tách phân xưởng kẹo sang nhà maý Miến Hà Nội thảnh lập nhà máy Hải Hà

(nay là công ty Bánh kẹo Hải Hà - Bộ công nghiệp nhẹ).

1.2.2. Thời kỳ 1976 – 1985

Sang thời kỳ này Công ty đã khắc phục được những thiệt hại sau chiến

tranh và đi vào hoạt động bình thường. Năm 1976, Bộ công nghiệp nhẹ thực phẩm cho nhà máy sát nhập với

nhà máy sữa đậu nành Mẫu Sơn (Lạng Sơn) thành lập phân xưởng sấy phun.

Phân xưởng này sản xuất hai mặt hàng:

- Sữa đậu nành: Công suất 2,4 – 2,5 tấn/ca.

- Bột canh: Công suất 3,4 – 4 tấn/ca.

Năm 1978, Bộ công nghiệp thực phẩm cho điều dộng 4 dây chuyền mìăn liền từ Công ty Sam Hoa (TP. Hồ Chí Minh) thành lập phân xưởng mì ăn

liền.

Công suất 1 dây chuyền: 2,5 tấn/ca.

Do nhu cầu thị trường và tình trạng thiết bị, công ty đã thanh lý 2 dây

chuyền. Hiện tại, công ty đã nâng cấp và đưa vào hoạt động một dây chuyền.

Năm 1982, do khó khăn về bột mì và Nhà nước bỏ chế độ độn mì sợi


5




thay thế lương thực, Công ty được Bộ công nghiệp thực phẩm cho ngừng hoạt

động phân xưởng mì lương thực.

Công ty đã tận dụng được mặt bằng và lao động đồng thời đầu tư 12 lò

sản xuất bánh kem xốp công nhân suất 240 kg/ca. Đây là sản phẩm đầu tiên

của phía Bắc.

Số cán bộ công nhân viên bình quân 1.250 người/năm.

1.2.3. Thời kỳ 1986 – 1991

Năm 1989 – 1990 tận dụng nhà xưởng của phân xưởng sấy phun công

ty lắp đặt dây chuyền sản xuất Bia công suất 2000lít/ngày. Dây chuyền này

do nhà máy tự lắp đặt, thiết bị không đồng bộ, công nghệ lạc hậu, thuế suất

đối với mặt hàng này rất cao nên hiệu quả kinh tế thấp, cho nên đến năm 1996

thì nhà máy ngừng sản xuất mặt hàng này.

Năm 1990 – 1991 Công ty lắp ráp thêm 1 dây chuyền sản xuất bánh

quy Đài Loan nướng bánh bằng lò điện tại khu nhà xưởng cũ. Với giá trị 4 tỷ

đồng. Mua thiết bị bao gói Nam Triều Tiên 500 triệu đồng.

Công suất của dây chuyền là 2,5 – 2,8 tấn/ca

Số cán bộ công nhân viên bình quân 950 người/năm.

1.2.4. Thời kỳ 1992 đến nay

Công ty đẩy mạnh sản xuất đi sâu vào các mặt hàn truyền thống ( bánh,

kẹo) mua sắm thêm thiết bị mới, thay đổi mẫu mã mặt hàng, nâng cao chất

lượng sản phẩm cho phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng.

- Năm 1993, Công ty mua thêm 1 dây chuyền sản xuất bánh kem

xốp của CHLB Đức công suất một tấn/ca. Đây là dây chuyền sản xuất bánh


6




hiện đại nhất Việt Nam, tiên tiến nhất Đông Nam Á, lúc này vố công ty có

khoảng 10 tỉ VNĐ. Đây là một bước ngoặt mới, lần đầu tiên ở Việt Nam có

loại bánh với công nghệ cao, sản xuất trong nước và khởi đầu cạnh tranh

thắng lợi trước một số nước về chủng loại này.

- Năm 1994, Công ty mua thêm 1 dây chuyền phủ Socola cho các

sản phẩm bánh của CHLB Đức công suất 500 kg/ca nhưng phủ socola là 700

kg/ca.

Ngày 29/9/1994, để phù hợp với chức năng nhiệm và nhiệm vụ kinh

doanh trong giai đoạn mới, nhà máy có quyết định đổi tên thành Công tyBánh kẹo Hải Châu là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tổng công ty

Mía đường I thuộc Bộ công nghiệp và Công nghiệp thực phẩm (nay là Bộ

Nông nghiệp và phát triển Nông thôn).

- Năm 1995 nâng lên một bước, công ty đầu tư tiếp dây chuyền

phủ Socola bánh kem xốp cũng của CHLB Đức, trị giá 3,5 tỉ đồng. Nam 1995

là năm đạt thắng lợi trong sản xuất kinh doanh bằng đổi mới công nghệ bánh

kẹo và loại bỏ các dây chuyền sản xuất mì ăn liền cũ, đưa tổng doanh thu từ

14 trỉ đồng năm 1991 lên 52 tỉ đồng năm 1995 và thu nhập của người lao

động cũng tăng 4 lần so với năm 1991. Được sự tài trợ của Oxtralia – trong

chương trình phòng chống bướu cổ - Công ty Bánh kẹo Hải Châu đã đầu tư

dây chuyền công nghệ sản xuất bột canh Iôt với công suất 3 – 4 tấn/ca.

- Năm 1996, Công ty liên doanh với Bỉ thành lập một công ty liên

doanh sản xuất Socola, sản phẩm này chủ yếu xuất khẩu (70%). Đông thời

công ty đã mua và lắp đăt thêm 2 dây chuyền sản xuất kẹo của CHLB Đức.

Dây chuyền sản xuất kẹo cứng công suất 2.400 kg/ca.

Dây chuyền sản xuất kẹo mềm công suất 3.000 kg/ca.

Giá trị tài sản tăng khoảng 24 tỉ VNĐ.


7




- Năm 1998, Công ty đầu tư và mở rộng dây chuyền sản xuất bánh

kem xốp với công xuất thiết kế 1,6 tấn/ca và một dây chuyền sản xuất Socola

công suất thiết kế 2,2 tấn/ca.

Số cán bộ công nhân viên trung bình của thời kỳ này là 1010 người.

Từ ngày 03 tháng 2 năm 2005, Công ty bánh kẹo Hải Châu đã chính

thức chuyển từ doanh nghiệp Nhà nước sang công ty cổ phần theo quyết định

số 3635/QĐ – BNN – TCCB ngày 22 tháng 10 năm 2004 của Bộ trưởng NN

& PTNT về việc chuyển Công ty Bánh kẹo Hải Châu sang Công ty cổ phần

Bánh kẹo Hải Châu. Giá trị vốn thực hiện là 142 tỉ đồng 279.768.382 đồng.Trong đó, giá trị thực tế phần vốn góp của Nhà nước tại công ty là 32 tỉ

225.359.774 đồng. Lao động của Công ty tại thời điểm cổ phần hoá có 1.069

người, trong đó chuyển sang làm việc ở Công ty cổ phần là 852 người, số

còn lại 217 người được giải quyết theo chính sách hiện hành của Nhà nước.

Vốn điều lệ của CTCP Bánh kẹo Hải Châu là 30 tỉ đồng, tổng số vốn này

được chia thành 300.000 cổ phần bằng nhau, mỗi cổ phần 100.000 đồng. Nhà

nước giữ 58%, người lao động trong công ty giữ 38,70% và cổ phần bán cho

các đối tượng bên ngoài công ty 3,3% vốn điều lệ. CTCP Bánh kẹo Hải Châu

chính thức thực hiện chế độ hạch toán kinh tế độc lập, có con dấu riêng, được

mở tài khoản giao dịch tại ngân hàng theo quy định của pháp luật, hoạt động

theo luật doanh nghiệp và điều lệ của công ty cổ phần.

1.3. Các đặc điểm kinh tế kỹ thuật của CTCP Hải Châu

1.3.1. Đặc điểm về sản phẩm

Sản phẩm của Công ty được Công ty chia làm 6 nhóm chính: Bánh

quy, bánh kem xốp, bánh mềm, lương khô, kẹo các loại, bột canh. Chúng có

một số đặc điểm sau:


8




- Sản phẩm bánh kẹo thuộc vào nhóm đồ ăn nhẹ, có giá trị đơn vị của

sản phẩm nói chung là nhỏ, và là sản phẩm được phân phối rộng khắp cả

nước. Chính đặc tính cầu về sản phẩm này quyết định đến tốc độ và khả năng

tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.

-Bánh kẹo là sản phẩm được chế biến từ nhiều nguyên vật liệu dễ bị vị

sinh vật phá huỷ nên bánh kẹo có thời gian bảo quản ngắn yêu cầu vệ sinh

nghiệp cao. Đặc điểm này ảnh hưởng đến các quyết định về phương thức bảo

quản, vận chuyển, cách thức tổ chức hệ thống kênh phân phối.

- Thời gian sản xuát bánh kẹo ngắn, thường chỉ 3 – 4 giờ nên không có

sản phẩm dở dang. Công nghệ càng hiện đại bao nhiêu thì sản phẩm tạo ra

càng có chất lượng cao, mẫu mã đẹp, tỷ lệ phế phẩm nhỏ.

-Việc tiêu thụ bánh kẹo mang tính chất thời vụ. Mặt khác, sản phẩm

này có chu kỳ sống ngắn và chủng loại có thể thay thế nhau, do đó đòi hỏi

doanh nghiệp phải không ngừng phát triển sản phẩm mới.

Bánh quy của Công ty gồm nhiều chủng loại khác nhau: Bánh quy Hải

Châu, Hương thảo, Hướng dương, bánh quy sữa, bánh quy hoa quả, bánh quyMarie…

Bánh kem xốp là loại bánh cao cấp đang được người tiêu dùng ưa

chuộng. Sản phẩm bánh kem xốp của Công ty gồm 6 loại: Lương khô ca cao,

lương khô đậu xanh, lương khô dinh dưỡng, lương khô tổng hợp, lương khô

702 và lương khô 307.

Kẹo gồm có kẹo cứng, kẹo mềm với nhiều hương vị đặc sắc (cam, táo,dâu, nho, ổi…) và kẹo Sôcôla có nhân phục vụ người có thu nhập cao.\

Công ty sản xuất 2 loại bột canh là bột canh thường và bột canh iốt có

các hương vị khác nhau như tôm, gà…

Sản phẩm của CTCP Bánh kẹo Hải Châu chủ yếu dành cho đối tượng

có thu nhập thấp và trung bình.

1.3.2. Đặc điểm quy trình công nghệ của Công ty


9




Quy trình công nghệ của CTCP Bánh kẹo Hải Châu giống như nhiều

doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo khác, đó là sản xuất theo quy trình sản xuất

giản đơn. Công ty có nhiều phân xưởng, mỗi phân xưởng có một quy trình

sản xuất riêng biệt và cho ra những sản phẩm khác nhau, trên cùng một dâu

chuyền công nghệ có thể sản xuất nhiều loại sản phẩm thuộc cùng một dây

chuyền công nghệ có thể sản xuất nhiều loại sản phẩm thuộc cùng một chủng

loại. Trong từng phân xưởng, việc sản xuất được tổ chức khép kín, riêng biệt

và sản xuất là sản xuất hàng loạt, chu kì sản xuất rất ngắn, hầu như không có

sản phẩm dở dang, sản lượng ổn định. Sau khi sản phẩm của phân xưởng sản

xuất hoàn thành, bộ phận KCS sẽ kiểm tra để xác nhận chất lượng của sản phẩm.

1.3.3. Đặc điểm về lao động

Như vậy ta có thể thấy:

Lao động gián tiếp: 150 ngưởi chiếm 22,7% số lao động của Công ty.

Có nhiều phòng có 100% số nhân viên có trình độ đại học. Tỷ lệ lao động

gián tiếp của Công ty là tương đối cao, ảnh hưởng đến tính cạnh tranh của

Công ty do đội giá thành lên cao. Do đó, Công ty cần tinh giảm hơn nữa đội

ngũ lao động cho phù hợp, đảm bảo cơ cấu lao động hợp lý góp phần tiết

kiệm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh

về giá.

Bảng 1: Tình hình tổ chức Bộ máy và chất lượng nguồn nhân lực năm

2005

Tt Các phòng banSố

lượng

Tỉtrọng(%)

Trình độ

Đạihọc

Caođẳng

Trungcấp

Khác

I)Lao động gián tiếp

150 22,7 103 2 13 42

1 HĐQT và BGĐ 6 6


10




2 Phòng tổ chức 4 4

3 Phòng kỹ thuật 14 14

4 Phòng TC - KT 9 95 Phòng kế hoạch vật tư 10 8 2

6 Phòng KD – TT 32 18 14

7 Phòng HC – BV 38 8 1 4 24

8 Chi nhánh Hà Nội 31 25 3 3

9 CHi nhánh Tp HCM 7 5 1 1

10 CHi nhánh Đà Nẵng 5 5

11 Phòng ĐT - XDCB 1 1

II) Lao động trực tiếp 610 67,3 26 20 39 426

1 Xn bánh quy–kem xốp 185 9 4 12 160

2 Xn bánh cao cấp 110 4 16 16 76

3 Xn kẹo 48 6 2 3 37

4 Xn gia vị TP 167 8 8 162

TỔNG660 128 22 52 468

(nguồn phòng tổ chức)

Lao động trực tiếp: 510 người chiếm khoảng 67,3% tổng số lao động

toàn Công ty. Tỷ lệ lao động nữ chiếm khoảng 70%. Tỷ lệ này tương đối làcao nhưng phù hợp với công việc sản xuất bánh kẹo ở các khâu bao gói thủ

công, vì công nhân nữ thường có tính bền bỉ, chịu khó và khéo tay. Tuy nhiên

công nhân nữ nhiều cũng có mặt hạn chế do ảnh hưởng về nghỉ chế độ thai

sản, nuôi con ốm … làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của

Công ty.


11




Mặt khác, Công ty phải tuyển thêm lao động thời vụ. Số lao động hợp

đồng này có tay nghề không cao, không đủ để đảm bảo sản xuất, do đó làm

ảnh hưởng xấu tới chất lượng sản phẩm. Đây là điểm yếu trong lực lượng lao

động của Công ty. Tuy nhiên biện pháp này cũng góp phần tiết kiệm chi phí

nhân công khi sản phẩm tiêu thụ chậm.

Về chất lượng lao động, hầu hết các cán bộ quản lí, cán bộ kĩ thuật đều

có trình độ đại học, cao đẳng. Lực lượng công nhân có bậc thợ trung bình là

4/7. Công ty không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn cho công nhân

thông qua việc thường xuyên mở các lớp đào tạo tại doanh nghiệp hoặc gửi đi

học về quản lý kinh tế và an toàn lao động ở bên ngoài.

1.3.4. Đặc điểm về nguyên vật liệu

Qua quan sát thực tế cũng như các tài liệu do phòng vật tư cung cấp thì

sản phẩm của Công ty là các mặt hàng thực phẩm nguyên liệu dễ bị vi sinh

vật phá huỷ nên bánh kẹo có thời gian bảo quản ngắn, yêu cầu vệ sinh công

nghiệp cao. Do vậy các nguyên vật liệu cần được cung ứng kịp thời đầy đủ đểkhông những đảm bảo về tiến độ sản xuất mà còn đảm bảo chất lượng sản

phẩm. Nguyên liệu dùng trong sản xuất bánh kẹo của Công ty rất đa dạng,

một số chiếm tỷ trọng lớn như: đường, bột mỳ, nha, gluco, sữa, váng sữa, bơ,

hương liệu … và chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành sản phẩm (kẹo cứng

73,4% kẹo mềm 71,3%, bánh 65%).

1.3.5. Cơ sở vật chất kỹ thuật

Bảng 2. Hệ thống dây chuyền của CTCP Bánh kẹo Hải Châu

TT Tên dây chuyềnSản

lượng(chiếc)

Nước sảnxuất

Côngsuất

Năm sảnxuất

Côngdụng

1 Dây chuyền bánh

Hương thảo

01 Trung

Quốc

9tấn/ca 1965 Bán cơ khí nướng

bằng lò


12




2 Dây chuyền sản xuất bột canh

01 Việt Nam 20tấn/ca 1978 Thủ công

3 Dây chuyền bánh HảiChâu

01 Đài loan 3,2tấn/ca 1991 Tư động bao gói

Dây chuyền bánh kem

xốp

01 CHLB

Đức

1tấn/ca 1994 Tự động bao gói

Dây chuyền sản xuấtkẹo cứng

02 CHLBĐức

3400tấn/năm

1994 Tự động bao gói

Dây chuyền sản xuất bánh mềm

01 Hà Lan 8tấn/ca 2002 Tự động

Trong những năm gần đây, chất lượng và quy mô sản phẩm của Công

ty được nâng lên rất nhiều vị đã có sự đầu tư đổi mới một số dây chuyền sản

xuất của bánh kẹo hiện đại. Hiện nay, Công ty có một hệ thống trang thiết bị

cũng khá hiện đại.

1.3.6. Thị trường tiêu thụ của Công ty

Để đưa sản phẩm tiêu thụ trên mọi miền đất nước, CTCP Bánh kẹo Hải

Châu đã tổ chức mạng lưới tiêu thụ trên cả 3 miền Bắc, Trung, Nam. Trong

đó thị trường miền Bắc vẫn là thị trường trọng điểm của Công ty với khối

lượng tiêu thụ chiếm khoảng 70% tổng khối lượng tiêu thụ cả năm của Công

ty, sự tham gia của thị trường miền Trung và miền Nam vẫn tồn tại ở mức còn

hạn chế. Cụ thể, các khu vực thị trường của Công ty như sau:

Bảng.3.Hệ thống ĐL phân phối của CTCP Bánh kẹo Hải Châu

Vùng thị

trường

Số ĐLVùng thị

trường

Số ĐLVùng thị

trường

Số ĐL

Hà Nội 6 Phú Thọ 2 Ninh Bình 2

Hải Phòng 6 Vĩnh Phúc 2 Thanh Hoá 4

Hà Giang 1 Quảng Ninh 3 Nghệ An 5

Cao Bằng 3 Bắc Giang 1 Hà Tĩnh 3

Lai Châu 3 Bắc Ninh 1 Quảng Bình 1

Lào Cai 2 Hoà Bình 3 Quảng Trị 6

Tuyên Quang 2 Hà Tây 2 Đà Nẵng 4

Lạng Sơn 3 Hải Dương 2 Đắc Lắc 1


13




Bắc Cạn 1 Hưng Yên 2 Quảng Nam 1

Thái Nguyên 2 Hà Nam 1 Quảng Ngãi 2

Yên Bái 2 Nam Định 4 Nha Trang 1

Sơn La 4 Thái Bình 3 Huế 2

Tổng 93

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

1.3.7. Đặc điểm về tài chính

Vốn là một trong những yếu tố quyết định năng lực sản xuất kinh

doanh của Công ty đã tăng lên rất nhanh trong thời gian vừa qua.Vốn điều lệ của Công ty tại thời điểm thanh lập là 30.000.000.000

đồng.

Theo quyết định số 3656/QĐ/BNN-TCCB ngày 22 tháng 10 năm 2004

của Bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn, tỷ lệ vốn điều lệ của CTCP Bánh

kẹo Hải Châu như sau:

Tỷ lệ cổ phần Nhà nước:= 58% VĐL = 17.400.000.000 đồng = 174.000 cổ phần

Tỷ lệ cổ phần bán cho người lao động trong doanh nghiệp:

= 3.3% VĐL = 995.000.000 đồng = 9.950 cổ phần

Bảng 4. Tình hình tài chính CTCP Bánh kẹo Hải Châu năm 2005

(Đơn vị: triệu đồng)Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005

1. Theo nguồn vốn- Vốn chủ sở hữu 26701.4 27782.7 22477.4 27047.9 29147.3- Nợ phải trả 55867.9 104535.2 135342.9 139014.7 142563.4Tổng nguồn vốn 82569.3 132317.9 157820.3 166062.6 171710.72. Theo cơ cấu- Tài sản cố định 37911.5 83107.2 108297.2 115897.1 119842.2- Tài sản lưu động 44657.8 49210.7 49523.1 50165.5 51868.5Tổng tài sản 82569.3 132317.9 157820.3 166062.6 171710.7

(Nguồn: phòng tài chính - kế toán)


14




1.4. Cơ cấu sản xuất và quản trị của CTCP Bánh kẹo Hải Châu

1.4.1. Cơ cấu sản xuất của CTCP Bánh kẹo Hải Châu

Cơ cấu sản xuất của CTCP Bánh kẹo Hải Châu gồm 6 phân xưởng sản xuấtchính và 1 phân xưởng phụ.

Phân xưởng bánh I: Sản xuất bánh Hương Thảo, lương khô, bánh quy

hoa quả trên dây chuyền của Trung Quốc.

Phân xưởng bánh II: Sản xuất vánh kem xốp các loại, kem xốp phủ

sôcôla trên dây chuyền của CHLB Đức.

Phân xưởng bánh III: Sản xuất bánh quy hộp, bánh Hải Châu, bánh quyMarie, Petit,… trên dây chuyền Đài Loan.

Phân xưởng bột canh: Chuyên sản xuất bột canh các loại trên dây

chuyền Việt Nam.

Phân xưởng bánh mềm: Sản xuất bánh mềm cao cấp trên dây chuyền

bánh mềm của Hà Lan.

Phân xưởng phục vụ sản xuất: Đảm nhiệm sửa chữa bảo dưỡng máy,… phục vụ bao bì, in ngày tháng sản xuất, hạn sử dụng của các sản phẩm.

Sơ đồ 1: Cơ cấu sản xuất của CTCP Bánh kẹo Hải Châu


15




(Nguồn: Phòng tổ chức)

1.4.2. Cơ cấu tổ chức quản lý

Để phù hợp với đặc thù về loại hình kinh doanh, qui mô sản xuất và

đặc biệt để quản lý tốt hoạt động kinh doanh, Công ty sử dụng hình thức quản

lý kết hợp (trực tuyến và chức năng). Hình thức quản lý này đã tận dụng được

ưu điểm và khắc phục được những nhược điểm của cả hai phương thức trực

tuyến và chức năng. Do đó bộ máy quản lý cũng được tổ chức theo một cơ

cấu ổn định, khoa học, phù hợp nhất, đảm bảo sự quản lý thống nhất, hiệuquả.

Sơ dồ 2: Cơ cấu bộ máy tổ chức của CTCP Bánh kẹo Hải Châu


CTCP Bánh kẹoHải Châu

PX bánh

I

PX bánh

II

PX bộtcanh

PXkẹo

PX bánhmềm

PX bánh

III

Bánhquy

Lươngkhô

BCthường

Kẹocứng

Bánhquy

Lươngkhô

SôcôlaKemxốp

Bánhcustar

Bánhtulip

Kẹomềm

Kẹoxốp

BCiốt

16




(Nguồn: phòng tổ chức)

Trong cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty Bánh kẹo Hải Châu cấp cao

nhất là Hội đồng quản trị của Công ty, dưới Hội đồng Quản trị là Ban giám

đốc, song song với ban giám đốc là Ban kiểm soát Của Công ty được Đại hội

cổ đông bầu ra nhằm giám sát các hoạt động của các phòng ban trong quá

trình hoạt động. Dưới ban giám đốc là Giám đốc kinh doanh và Giám đốc kỹ


Hội đồng quảntrị

Ban giám đốc Ban kiểm soát

Giám đốckinh doanh

Giám đốc kỹthuật

PhòngHCQT

Cửahànggiớithiệu

SP

VP đạidiệnTP HồChí

Minh

PhòngKHVT

Phòngtổ chức

Phòngtàichínhkế toán

BanXDCB

Phòngkỹthuật

VP đạidiệnĐà

Nẵng

Banbảo vệ- tự vệ

PX bánh

I

PX bánh

II

PX bộtcanh

PXkẹo

PX bánhmềm

PX bánh

III

PX phục

vụ

17




thuật. Giám đốc kinh doanh phụ trách chỉ đạo các phòng như phòng Hành

chính quản trị, phòng kế hoạch vật tư, Trung tâm giới thiệu sản phẩm và các

chi nhánh của Công ty tại Đà nẵng và thành phố Hồ Chí Minh, Giám đốc kỹ

thuật phụ trách chỉ đạo phòng kỹ thuật và các phân xưởng sản xuất, các phòng

ban còn lại do ban giám đốc trực tiếp chỉ đạo.

Để quản lý phân xưởng, trong các phân xưởng còn có bộ phận quản lý gồm

có:

Quản đốc phụ trách hoạt động chung của phân xưởng.

Phó quản đốc phụ trách về an toàn lao động, vật tư thiết bị.

Nhân viên kỹ thuật chịu trách nhiệm về quy trình kỹ thuật và công nghệ

sản xuất.

Nhân viên thống kê ghi chép số liệu phục vụ tổng hợp số liệu trên

phòng tài vụ.

1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh của CTCP Bánh kẹo Hải Châu

1.5.1. Kết quả hoạt dộng kinh doanh của Công ty trong một số năm gầnđây

Hoạt động kinh doanh của Công ty không được ổn định, sản lượng

trong 3 năm liên tục tăng tuy từ 136393 tấn năm 2001 đến 178893 tấn năm

2003, tuy nhiên trong 2 năm 2004 (161531 tấn) và 2005 (163837) giảm và

không đạt mức kế hoạch do tình hình biến động của thị trường, cùng sự mạnh

lên của các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên doanh thu của công ty tăng qua các

năm chứng tỏ Công ty đã có một số chính sách hợp lý do việc cổ phần hoá

tinh giảm biên chế, nâng cao năng suất lao động. Việc nộp ngân sách nhà

nước của Công ty trong 2 năm gần đây nhất có phần giảm sút so với các năm

trước đó do tình hình khó khăn khi mới bứoc đầu chuyển sang cổ phần hoá.

Lợi nhuận thực hiện của Công ty trong mấy năm gần đây giảm mạnh do môi


18




trường cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường sản xuất bánh kẹo cùng

sự lên giá của Chi phí nguyên vật liệu.

Bảng 5. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Bánh kẹo Hải Châu

trong 5 năm gần đây

Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005Giá trị tổng sản lượng 136.393 151.931 178.893 161.53

1

163.837

Số kế hoạch (%) 105,00 107,00 103,00 99,00 95,4Số năm trước (%) 113,00 111,00 118,00 90,00 101,42Doanh thu 148.710 178.855 182.499 187.73

6

190.276

So kế hoạch (%) 109,00 115,00 105,00 96,00 98,00So năm trước (%) 117,00 120.30 102,00 102,90 101,25

Nộp NSNN 16552 18286 19745 16383 15278So kế hoạch (%) 110,00 117,00 100,00 102,00 99,0So năm trước (%) 106,00 110,50 108,00 83,00 93,55Lợi nhuận thực hiện 499,4 400,4 121 97,4 100,2So kế hoạch (%) 91,00 87,00 45,00 70,00 104,3So với năm trước (%) 80,50 80,20 30,20 80,50 102,87

(Nguồn: phòng kinh doanh thị trường)

1.5.2. Những thuận lợi và khó khăn của CTCP Bánh kẹo Hải Châu

1.5.2.1. Những thuận lợi

- Về qui mô, vị trí: Trụ sở chính của Công ty đặt tại Hà Nội trung tâm

thương mại lớn của cả nước, thuận lợi cho việc giao dịch, phân phối sản

phẩm, thu mua nguyên vật liệu, gần nguồn tiêu thụ lớn, giao thông đi lại

thuận tiện.

- Thị trường: Thị trường cho sản phẩm bánh kẹo rất lớn, khách hàng dễ

tính, đáp ứng được nhu cầu của thị trường.

- Về nguồn cung ứng: Công ty có nhiều bạn hàng chuyên cung cấp vật

tư, nguyên liệu luôn sát cánh cùng Hải Châu, tạo mọi điều kiện thuận lợi, ưu

đãi về giá cả và thời hạn thanh toán.


19




- Điểm mạnh: Là công ty cổ phần với 51% vốn Nhà Nước, có ưu thế về

các sản phẩm như: các loại bánh kem xốp, bột gia vị, bánh cao câp, … có uy

tín trên thị trường với nhiều giải thưởng về chất lượng ISO.

1.5.2.2. Những khó khăn chủ yếu đối với Công ty hiện nay

Trong tình hình hiện nay và xu hướng thị trường trong tương lai Công

ty sẽ phải đối mặt với rất nhiều khó khăn và bất lợi, đó là:

- Giá cả vật tư nguyên liệu trong lĩnh vực sản xuất bánh keọ tăng nhanh.

- Sức mua và thị hiếu của người tiêu dùng cũng biến động theo, tiêu thụ

sản phẩm luôn dao động và có xu hướng bất ổn.

- Canh tranh gay gắt với nhiều đối thủ hiện tại và các đối thủ tiềm ẩn

điển hình như các công ty: Kinh Đô, Hải Hà, Hữu Nghị, Tràng An,…

- Mặt khác, phải đối đầu với hàng giả hàng nhái, hàng ngoại nhập, hàng

lậu thuế ngày càng gia tăng.

- Hiền tại máy móc thiết bị của Công ty chưa đồng bộ, một số dây

chuyền của Công ty không ổn định về chất lượng, chưa phát huy hết công

suất máy móc thiết bị.

- Trong xu thế hội nhập hoá của đất nước khi chuẩn bị tham gia vào các

tổ chức quốc tế như AFTA, WTO khiến Công ty không chỉ phải cạnh tranh

với các Công ty trong nước mà còn phải đối đầu với các đối thủ nước ngoài

có tiềm lực và sức mạnh lớn hơn.

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ HỆ THỐNGKÊNH PHÂN PHỐI CỦA CTCP BÁNH KẸO HẢI CHÂU

Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân phụ thuộc

lẫn nhau, tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến người

tiêu dùng.


20




Các kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh

nghiệp, phát triển các chiến lược marketing thành công trong môi trường cạnh

tranh khóc liệt ngày nay là một công việc khó khăn, phức tạp. Việc đạt được

lợi thế so với đối thủ về tính ưu việt của sản phẩm ngày cành khó. Các chiến

lược cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị copy bởi những đối

thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi

nhuận. Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến sáng tạo thường chỉ có kết quả

trong ngắn hạn và cũng dễ bị mất tác dụng trong dài hạn. Vì vậy, dễ hiểu là

các nhà quản trị marketing ở mọi loại doanh nghiệp kể cả lớn nhỏ đang dồn

tâm trí của họ để tìm ra cái mà các chiến lược marketing phải dựa vào để cạnhtranh. Có thể đã đến lúc họ phải tập trung sự chú ý nhiều hơn vào các kênh

phân phối của họ như là một cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị

trường. Hàng ngàn công ty đang thấy rằng để cạnh tranh thành công, họ

không phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà

còn phải làm cho chúng sẵn có ở đúng thời gian, địa điểm và phương thức

mà mọi người tiêu dùng mong muốn. Công ty Bánh kẹo Hải Châu cũng đã ýthức được chỉ có qua tổ chức và quản lý kênh phân phối khoa học những khả

năng này mới được thực hiện. Sau đây chúng ta sẽ tìm hiểu các nhân tổ ảnh

hưởng đến công tác tổ chức và quản lý kênh phân phối của Công ty Bánh kẹo

Hải Châu.

2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức và quản lý hệ thống

kênh phân phối

Có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức kênh phân phối bao

gồm cả các nhân tố bên chủ quan bên trong của công ty và các nhân tố bên

ngoài công ty. Việc xác định các nhân tố ảnh hưởng giúp doanh nghiệp có cơ

sở lựa chọn và tổ chức được hệ thống kênh phân phối có khoa học và hiệu

quả.


21




2.1.1. Các nhân tố bên trong

2.1.1.1. Những mục tiêu của kênh phân phối

Mục tiêu của kênh phân phối sẽ xác định rõ kênh phân phối sẽ vươn tớithị trường nào, với mục tiêu nào? Những mục tiêu khác nhau đòi hỏi kênh

phân phói khác nhau cả về cấu trúc lẫn cách quản lý. Mục tiêu có thể là mức

dịch vụ khách hàng, yêu cầu mức độ hoạt động của các trung gian, phạm vị

bao phủ thị trường. Các mục tiêu được xác định phụ thuộc mục tiêu của

Marketing – Mix và mục tiêu chiến lược của công ty.

Đối với CTCP Bánh kẹo Hải Châu mục tiêu phân phối của công ty là

bao phủ rộng khắp thị trường cả nước nhằm vào đối tượng khách hàng là

những người có thu nhập thấp và trung bình trong xã hội đồng thời bên cạnh

đó phát triển một số sản phẩm cao cấp dành cho đối tượng khách hàng có thu

nhập khá và cao. Chính vì vậy hệ thống phân phối của công ty đòi hỏi phải

được xây dựng rộng khắp không chỉ ở các thành phố lớn mà ở mọi địa bàn

các tỉnh thành, từ các thành phố đến các vùng miền nông thôn ở cả ba miền.

2.1.1.2. Đặc điểm của sản phẩm

Các biến số của sản phẩm là một nhóm các yếu tố khác vần xem xét khi

phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế. Một số biến số sản phẩm quan

trọng là kích cỡ sản phẩm, trọng lượng, tính dễ hư hỏng, giá trị đơn vị …

Thể tích và trọng lượng: Các sản phẩm của công ty Bánh kẹo Hải Châu

được đóng trong các hộp Catton có kích thước vừa phải, trọng lượng nhẹ

tương ứng với giá trị của các sản phẩm. Do vậy việc vận chuyển chúng từ

công ty bằng ôtô tải đến các ĐL ở các địa bàn các tỉnh xa công ty những vẫn

đảm bảo mức chi phí có thể chấp nhận được.


22




Tính dễ hư hỏng: Các sản phẩm bánh kẹo hay bột canh của công ty có

thời hạn sử dụng từ 6 tháng đến 1 năm. Do đó, hệ thống phân phối của công

ty có thể được tổ chức rộng và sâu mà không sợ ảnh hưởng đến chất lượng

sản phẩm.

Giá trị đơn vị sản phẩm: Giá trị đơn vị sản phẩm của Công ty tương đối

thấp thấp nên các kênh phân phối của Công ty cần có nhiều cấp độ trung gian

hơn. Bởi vì, giá trị đơn vị thấp thường chỉ dành phần nhỏ cho chi phí phân

phối. Việc sử dụng nhiều trung gian để các chi phí phân phối có thể được chia

sẻ cho các sản phẩm khác mà các trung gian đang kinh doanh.

2.1.1.3. Đặc điểm doanh nghiệp

Đây cũng chính là nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới tổ chức thiết kế

kênh phân phối. Qui mô của doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô của thị

trường và khả năng của doanh nghiệp tìm được các trung gian thương mại

thích hợp. Nguồn lực của doanh nghiệp sẽ quyết định nó có thể thực hiện các

chức năng phân phối nào và phải nhường cho các thành viên kênh khác

những chức năng nào. Các nhân tố quan trọng của doanh nghiệp ảnh hưởng

đến thiết kế kênh là: quy mô, khả năng tài chính, kinh nghiệm quản lý, các

mục tiêu và chiến lược.

Quy mô: Nhìn chung, việc lựa chọn các cấu trúc kênh khác nhau phụ

thuộc vào quy mô công ty. Một công ty lớn sẽ cần phải có một hệ thống kênh phân phối tương xứng để phân phối tiêu thụ lượng sản phẩm của Công ty. Về

qui mô, Công ty Hải Châu là một doanh nghiệp có qui mô tường đối lớn trong

thị trường sản xuất bánh kẹo do vậy Công ty xác định cần xây dựng cho mình

một hệ thống kênh phân phối đảm bảo qui mô cả về chiều rộng lẫn chiều sâu

để đáp ứng với sản lượng sản xuất của Công ty.


23




Khả năng tài chính của công ty: Khả năng tài chính của công ty càng

lớn, càng ít phụ thuộc vào các trung gian. Để bán trực tiếp cho người tiêu

dùng cuối cùng hoặc sử dụng công nghiệp, công ty thường cần lực lượng bán

của chính nó và các dịch vụ hỗ trợ hoặc cửa hàng bán lẻ, kho hàng và các khả

năng tốt hơn để trang trải các chi phí cao cho các hoạt động này. Hiện nay,

tiềm lực tài chính của Công ty Bánh kẹo Hải Châu so với các đối thủ cạnh

tranh trên thị trường còn đứng sau một số công ty như Kinh Đô, Hải Hà …do

vậy, sức mạnh thị trường của Công ty còn chưa đủ mạnh để quản lý hệ thống

phân phối một cách kiên quyết, triệt để, Công ty còn phụ thuộc nhiều vào các

trung gian.

Kinh nghiệm quản lý: Để thực hiện các công việc phân phối, các doanh

nghiệp cần phải có các kỹ năng quản lý cần thiết. Công ty càng có ít kinh

nghiệm quản lý càng phải phụ thuộc vào các trung gian và ngược lại. Do đội

ngũ quản lý kênh của Công ty còn thiếu và yếu về kinh nghiệm quản lý nên

Công ty còn phụ thuộc nhiều vào các ĐL đặc biệt là các ĐL lớn.

CTCP Bánh kẹo Hải Châu hiện là một trong những doanh nghiệp bánh

kẹo lớn của cả nước, tuy nhiên khả năng tài chính của công ty so với các đối

thủ cạnh tranh chỉ ở mức trung bình. Công ty đã xây dựng được mạng lưới

tiêu thụ khá hoàn chỉnh rộng khắp. Các thành viên kênh của công ty đã và

đang hoạt động tích cực

2.1.2. Các nhân tố bên ngoài

2.1.1.1. Đặc điểm thị trường mục tiêu

Định hướng khách hàng là nguyên tắc cơ bản của quản trị Marketing nói

chung và quản trị kênh phân phối nói riêng. Các nhà quản lý doanh nghiệp

phải đưa ra được các giải pháp cơ bản nhằm đáp ứng nhu cầu và mong muốn

của thị trường mục tiêu. Do vậy, từ các quyết định về sản phẩm đến giá bán


24




và các hoạt động xúc tiến của doanh nghiệp trên thị trường mục tiêu. Trong tổ

chức kênh phân phối cũng vậy, các đặc điểm của thị trường mục tiêu là yếu tố

cơ bản nhất định hướng cho các thiết kế cấu trúc và kiểu quan hệ trong kênh

phân phối. Cấu trúc kênh phân phối phải đáp ứng được nhu cầu và mong

muốn của người tiêu dùng cuối cùng, đem đến lợi ích cơ bản người tiêu dùng

mong muốn nhận được từ các kênh phân phối bao gồm thông tin, sự tiện

dụng, đa dạng và dịch vụ khách hàng kèm theo.

Những yếu tố quan trọng cần xem xét về đặc điểm của thị trường mục

tiêu là quy mô, cơ cấu, mật độ và hành vi khách hàng.

• Địa lý thị trường : Địa lý thị trường thể hiện ở vị trí của thị trường và

khoảng cách từ người sản xuất đến thị trường. Địa lý thị trường là cơ sở để

phát triển một cấu trúc kênh phân bao phủ hoàn toàn thị trường và cung cấp

dòng chảy sản phẩm hiệu quả cho các thị trường đó. Khoảng cách giữa nhà

sản xuất và thị trường của nó càng lớn thì càng có khả năng sử dụng các trung

gian sẽ có chi phí thấp hơn phân phối trực tiếp.

Với CTCP Bánh kẹo Hải Châu khoảng cách từ công ty đến khách hàng

là khá lớn do khách hàng của công ty ở khắp các tỉnh thành trong cả nước. Do

vậy, kênh phân phối chủ yếu của CTCP Bánh kẹo Hải Châu được tổ chức bao

gồm cả các ĐL bán buôn, ĐL bán lẻ …để đảm bảo kênh phân phối đủ độ dài

và rộng. Bên cạnh đó công ty cũng còn có một số kênh phân phối khác để phù

hợp với các thị trường gần.

• Quy mô thị trường: Số lượng khách hàng xác định quy mô của thị

trường. Thị trường có số lượng khách hàng càng lớn thì việc sử dụng trung

gian lại càng cần thiết. Ngược lại, nếu thị trường có số lượng khách hàng nhỏ

nhưng quy mô của mỗi khách hàng lớn, công ty nên bán trực tiếp tránh sử

dụng trung gian.


25




Đối với CTCP Bánh kẹo Hải Châu, lượng khách hàng là rất lớn và

không tập trung, đồng thời quy mô của khách hàng lại là rất nhỏ (thường mua

hàng với số lượng nhỏ) do vậy công ty bắt buộc phải sử dụng các trung gian

trong tổ chức kênh phân phối của mình để đưa sản phẩm của công ty đến với

người tiêu dùng cuối cùng.

• Mật độ thị trường: Số lượng khách hàng trên một đơn vị diện tích xác

định mật độ thị trường. Mật độ thị trường càng thấp thì phân phối càng khó

khăn và tốn kém. Nói cách khác, thị trường càng phân tán thì càng cần sử

dụng các trung gian và ngược lại, thị trường càng tập trung thì càng nên sử

dụng ít trung gian. Với khách hàng mục tiêu là những người tiêu dùng thu

nhập trung bình và thấp trong xã hội nên mật độ khách hàng của Công ty

Bánh kẹo Hải Châu có mật độ khá cao và rộng khắp nên hệ thống phân phối

của Công ty đòi hỏi phải đảm bảo cả về chiều sâu và chiều rộng, sử dụng

nhiều trung gian để đưa sản phẩm tới người tiêu dùng cuối cùng do lượng

khách hàng.

• Hành vi của thị trường: Hành vi thị trường thể hiện ở 4 loại sau:

Người tiêu dùng mua như thế nào? Mua ở đâu? Mua khi nào? Ai mua? Mỗi

người hành vi của khách hàng có thể có những ảnh hưởng khách nhau đến

cấu trúc kênh. Khách hàng của công ty thường mua hàng với số lượng nhỏ,

việc mua mang tính thời vụ, tại các cửa hàng bán lẻ, đối tượng mua rất đa

dạng do vậy kênh phân phối của công ty phải dài, cần nhiều trung bán buôn, bán lẻ.

2.1.2.2. Các đặc điểm môi trường marketing

Các nhân tố môi trường như môi trường luật pháp, công nghệ, cạnh

tranh, văn hoá xã hội và kinh tế có thể ảnh hưởng đến tất cả các mặt tổ chức


26




và quản lý kênh. Hệ thống kênh phân phối phải linh hoạt biến đổi theo sự vận

động của môi trường.

Các yếu tố thuộc môi trường kinh tế như lạm phát, suy thoái kinh tế, sự

thiếu hụt, tình hình ngân sách nhà nước, cán cân buôn bán quốc tế, nợ nước

ngoài có ảnh rõ nét nhất, và rất lớn đến các kênh phân phối. Ở Việt Nam, nên

kinh tế phát triển khá ổn định với tăng trưởng kinh tế ổn định và đạt mức cao

so với các nước ở châu lục thường dao động trên 7% 1 năm do vậy đời sống

nhân dân luôn được cải thiện và nâng cao, đó là điều kiên thuận lợi cho Công

ty phát triển hệ thống kênh phân phối. Tuy nhiên, trong một số năm gần đây tỉ

lệ lạm phát cũng tăng cao do vậy áp lực nên giá cả hàng hoá của Công ty là

vấn đề khó khăn lớn khi mà các nguyên liệu cũng tăng giá, việc cạnh tranh về

giá trở lên gay gắt buộc Công ty phải tổ chức hệ thống kênh phân phối 1 cách

khoa học và hiệu quả để gianh ưu thế trên thị trường, ổn định thị phần.

Các yếu tố thuộc môi trường văn hoá xã hội như: Sự thay đổi dân số của

các vùng, sự thay đổi cấu trúc gia đình và hộ gia đình. Người quản lý kênh phân phối phải có nhận thức về môi trường văn hoá – xã hội ảnh hưởng đến

kênh phân phối khi các kênh hoạt động ở các nên văn hoá khác. Không chỉ

khi mở rộng kênh phân phối sang các nước mới thấy sự thay đổi môi trường

văn hoá – xã hội mà sự thay đổi môi trường văn hoá – xã hội có thể diễn ra

ngay trong nước. Trong xu hướng đô thị hoá nhanh chóng việc chuyển dịch

cơ cấu dân số của Việt Nam có rất nhiều biến động lớn. Người dân ở cácvùng nông thôn ra thành phố làm việc ngày càng nhiều, việc công nghiệp hoá

hiện đại hoá khiến nguồn nhân lực đến sống tập trung tại các khu công

nghiệp, tại các thành phố người dân lại tập trung tại các trung cư cao tầng đã

và đang được xây dựng. Chính vì vậy, hệ thống phân phối của Công ty cần

phải được tổ chức rộng khắp tại các nơi tập trung đông dân cư như các thành


27




phố, các khu công nghiệp, các khu đô thị mới đó sẽ là những địa bàn tiêu thụ

chiến lược của công ty trong tương lai.

Công nghệ đang thay đổi liên tục và nhanh chóng, đặc biệt là trong

những xã hội đã được công nghiệp hoá. Đối mặt với sự thay đổi nhanh chóng

của công nghệ như vậy, người quản lý kênh phải chỉ ra được những sự phát

triển này có mối liên quan tới công ty của họ như thế nào và sau đó ảnh

hưởng đến những người tham gia kênh như thế nào? Việc mua sắm của khách

hàng trong thời đại ngày nay sẽ không chỉ được thực hiện qua gặp gỡ trực tiếp

mà sẽ qua nhiều kênh khách nhau như mạng Internet, điện thoại … như vậy

Công ty Bánh kẹo Hải Châu cần xác định hướng phát triển hệ thống phân

phối sao cho phù hợp với các hành vi mua hàng mới của người tiêu dùng.

2.1.2.3. Kênh phân phối của đối thủ canh tranh

Việc nghiên cứu kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh là công việc

không kém phần quan trọng trong việc tổ chức và quản lý và thiết kế kênh

phân phối của doanh nghiệp. Trên thị trường bánh kẹo, đối thủ của Công ty

Bánh kẹo Hải Châu hiện nay có rất nhiều với mạng lưới phân phối theo nhiều

hình thức khác nhau co thể giống và khác với hệ thống kênh phân phối của

Công ty nên việc phân tích, nghiên cứu kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh

sẽ giúp Công ty có những chính sách quản lý phù hợp đối với hệ thống kênh

của chính doanh nghiệp mình trên cơ sở so sánh cấu trúc và phương thức

quản lý của đối thủ cạnh tranh nhằm tạo ra lợi thế trong tiêu thụ sản phẩm.

2.2. Thực trạng công tác tổ chức kênh phân phối của CTCP Bánh kẹo

Hải Châu

Tổ chức kênh phân phối của doanh nghiệp trên thị trường là một công

việc quan trọng và phức tạp. Tổ chức hay thiết kế kênh phân phối là tất cả

những hoạt động liên quan đến việc phát triển những kênh phân phối mới ở


28




những nơi trước đó nó chưa tồn tại hoặc để cải tiến các kênh hiện tại. Do hệ

thống kênh phân phối nằm bên ngoài doanh nghiệp nên doanh nghiệp phải

làm quyết định về tổ chức kênh trước rồi mới thực hiện quản ký hệ thống đó.

2.2.1. Căn cứ lựa chọn kênh phân phối

Trên cơ sở xác định các nhân tố ảnh hưởng tới kênh phân phối các nhà

quản lý của công ty đưa ra các căn cứ lựa chọn để thiết lập kênh cho phù hợp

một cách khoa học. Các căn cứ để thiết lập kênh phân phối của công ty bao

gồm:

- Thị trường mục tiêu của công ty là nhằm vào đối tượng khách hàng có

thu nhập thấp và trung bình là chủ yếu. Đồng thời đưa ra một số sản phẩm cao

cấp nhằm vào khách hàng có thu nhập cao. Do vậy, thị trường của công ty

bao gồm tất cả địa bàn từ thành phố đến nông thôn và khắp các tỉnh thành

trong cả nước với số lượng người tiêu dùng lớn và phân bố rộng. Vì vậy, hệ

thống kênh phân phối của công ty được thiết lập rộng khắp. Tuy nhiên, hệ

thống kênh phân phối của Công ty mới phát triển mạnh ở miền Bắc trong khi

đó thị trường khá rộng lớn ở miền Nam và miền Trung lại chưa thực sự phát

triển còn rất thiếu và yếu chỉ với 26 ĐL cấp I trên cả 2 thị trường này.

- Đặc điểm sản phẩm của công ty: Các sản phẩm bánh kẹo, bột canh của

công ty được đóng gói do vậy hạn chế được hư hỏng, thời hạn sử dụng tương

đối dài thường từ 6 tháng đến trên 1 năm. Do vậy, hệ thống phân phối củacông ty có thể dài nhưng vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm. Sản phẩm lại

được tiêu dùng thường xuyên do vậy đòi và khá đồng đều ở khắp các địa

phương do vậy đòi hòi kênh phân phối tương đối rộng.

Bảng 6:Thị phần của thị trường bánh kẹo Việt Nam


29




(Nguồn: Phòng kinh doanh - thị trường)

- Môi trường kinh doanh của các sản phẩm bánh kẹo hiện nay là khá gay

gắt bên cạnh những đối thủ cạnh tranh lâu đời như Hải Hà, Hữu Nghị, Tràng

An … còn có những đối thủ cạnh tranh tuy mới thành lập chưa lâu nhưng lại

có tiềm lực khá mạnh điển hình như công ty Kinh Đô. Do vậy, để tạo được lợi

thế cạnh tranh công ty thiết kế kênh phân phối nhằm vào thị trường thu nhập

thấp và trung bình đặc biệt là các vùng thị trường nông thôn tỉnh lẻ. Hiện thị

phần của thị trường bánh kẹo được phân chia như bảng 2.1.

- Khả năng của công ty: Trong một số năm gần đây CTCP Bánh kẹo Hải

Châu gặp không ít khó khăn đặc biệt là về tài chính cùng với sự lớn mạnh của

các đối thủ cạnh tranh cũ và mới. Hiện nay, so với các đối thủ cạnh tranh

trong ngành tiềm lực của CTCP Bánh kẹo Hải Châu chỉ ở mức trung bình. Do

vậy, cơ sở sức mạnh phần thưởng và cưỡng bức của công ty chỉ ở mức vừa


Stt Tên công ty

2002 2003 2004 2005Sản

lượng

(tấn)

Thị phần

(%)

Sảnlượng

(tấn)

Thị

phần(%)

Sản

lượng(tấn)

Thị

phần(%)

Sản

lượng(Tấn)

Thị

phần(%)

1 Hải Châu 6518.3 5.5 7253.1 6 7999 6.50 8398.2 6.62 Hải hà 12130 10.2 11605 9.6 11937 9.70 12597.3 9.93 Kinh đô 8888.6 7.5 10758.8 8.9 12552 10.20 18196.0 14.34 bibica 5925.8 5 5681.6 4.7 4430.2 3.60 4453.6 3.55 Biên hoà 7703.5 6.5 8220.2 6.8 8614.3 7.00 9288.9 7.36 Tràng An 2370.3 2 2659.5 2.2 3076.5 2.50 3435.6 2.7

7 Lubico 4148 3.5 3989.2 3.3 3445.7 2.80 3690.1 2.98 Quảng Ngãi 3555.4 3 3747.4 3.1 3938 3.20 4326.3 3.4

9Công ty

khác37687.8 31.8 37111.7 30.7 37534 30.50 34737.9 27.3

10Hàng ngoại

nhập29628.8 25 29858.5 24.7 29535 24.00 28121.1 22.1

Tổng số118556.

5100 120885 100

123061

100.00127245.

0100

30




phải, mức độ linh hoạt của hệ thống kênh phân phối của công ty không cao.

Hình thức kênh phân phối của công ty được tổ chức theo kiểu kênh truyền

thống, để thiết lập kênh phân phối của mình công ty phải lựa chọn các thành

viên, các trung gian thương mại có chi phí vừa phải, các ĐL của công ty bên

cạnh việc bán sản phẩm của công ty vẫn được phép bán các sản phẩm của các

công ty khác trong ngành.

2.2.2. Các dạng kênh phân phối của công ty

Sơ đồ 3: Hệ thống kênh phân phối của CTCP Bánh kẹo Hải Châu

Hệ thống kênh phân phối của CTCP Bánh kẹo Hải Châu được tổ chức

theo hình thức kênh truyền thống. Dòng sản phẩm là dòng chảy tự do. Kênh

phân phối theo hình thức này của Công ty Bánh kẹo Hải Châu có ba đặc điểmlà:

- Sự thiếu liên kết giữa các thành viên trong cấu trúc kênh thông thường

dẫn đến yếu cầu một mức độ phụ thuộc lẫn nhau tối thiểu. Trong đàm phán

yếu tố quan trọng nhất là giá trao đổi.

- Một số lớn các thành viên có thể tiến hành kinh doanh bình thường với

một hoặc nhiều kênh phân phối theo chiều dọc. Tuy nhiên bởi đánh mất sự


CTCPBánhkẹoHải

ChâuĐại lý bán

buôn Đại lý bán lẻ

Môi Giới

Cửa hàng giới thiệusản phẩm

Ngườitiêu

dùngcuối

cùng

Bán lẻ

(1)

(2)

(3)

(4)

31




phụ thuộc được thừa nhận giữa họ hoặc không chấp nhận sự phụ thuộc vào

nhau nên các thành viên đầy đủ của hệ thống phân phối liên kết dọc.

- Sự phối hợp của người mua, người bán và người vận tải sẽ tạo thành

một kênh phân phối vật chất.

Hệ thống kênh phân phối của CTCP Bánh kẹo Hải Châu bao gồm 4 kênh

như trong sơ đồ 3.

Kênh 1: Theo dòng kênh này sản phẩm của công ty đến tay người

tiêu dùng một cách trực tiếp từ các của hàng giới thiệu sản phẩm của công ty.

Các cửa hàng giới thiệu sản phẩm bao gồm: trung tâm kinh doanh và dịch vụ

thương mại (KDSP&DVTM), cửa hàng giới thiệu sản phâm ngay tại công tyvà các chi nhánh đại diện tại Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh. Kênh tiêu

thụ này không những giúp công ty tiết kiệm được chi phí trung gian mà còn

giúp công ty có điều kiện để tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Trong kênh

này công ty có thể nhận được phản hồi trực tiếp từ khách hàng.

Kênh 2: So với kênh 1, kênh phân phối này có thêm 1 trung gian

thương mại là các cửa hàng bán lẻ. Sản phẩm đến tay người tiêu dùng thôngqua những người bán lẻ đến lấy hàng của công ty thông qua trung tâm

KDSP&DVTM ở 15 Mạc Thị Bưởi. Sản lượng tiêu thụ qua kênh này ít vì chỉ

có những khách hàng buôn bán nhỏ ở khu vực gần công ty xung quanh địa

bàn Hà Nội đến lấy hàng.

Kênh 3: Đây là kênh có chiều dài nhất trong hệ thống kênh phân

phối của công ty. Đây là kênh tiêu thụ chính của công ty. Khối lượng sản phẩm lưu chuyển qua kênh này chiếm khoảng 70% - 75% tổng khối lượng

sản phẩm tiêu thụ của công ty. Các ĐL được phân bố rộng rãi khắp các tỉnh

thành trong cả nước, đặc biệt là khu vực miền Bắc. Với số lượng 93 ĐL bán

buôn cấp I trên 36 tỉnh thành phố trên cả nước, từ các ĐL này sản phẩm của

công ty tiếp tục thông qua các ĐL bán lẻ để tới tay người tiêu dùng cuối cùng,

công ty đã tổ chức được 1 kênh phân phối tương đối hoàn chỉnh để có thể đưa


32




sản phẩm của mình tới hầu hết mọi miền của cả nước. Việc vận chuyển sản

phẩm tới các ĐL cấp I được thực hiện thông qua đội ngũ xe tải của công ty

chuyên chở miễn phí hoặc do các ĐL tự thuê xe được công ty hỗ trợ phí vận

chuyển.

Kênh 4: Đây là kênh phân phối nhằm đưa sản phẩm công ty xuất

khẩu ra nước ngoài. Trung gian thương mại mà công ty lựa chọn trong kênh

này là các công ty môi giới xuất khẩu trong và ngoài nước như công ty

TNHH thương mại Thái Hoà, Công ty xuất nhập khẩu Siphắt Thasa, và các

công ty thương mại của Đức, Nga, Campuchia…Tuy vậy lượng sản phẩm

qua kênh phân phối này còn rất nhỏ, chỉ chiếm khoảng 6% sản lượng tiêu thụcủa công ty với doanh số 1,4 tỉ đồng.

Các hình thức hỗ trợ vận chuyển của công ty bao gồm 3 dạng:

+ Công ty giao hàng tận nơi cho khách hàng.

+ Công ty hỗ trợ vận chuyển cho khách hàng theo từng tuyến đường,

từng cây số với đơn giá vận chuyển (bảng 2.5)

+ Công ty thuê xe ngoài vận chuyển cho khách hàng theo mức giá thịtrường.

Như vậy kênh phân phối của công ty tổ chức khá là phù hợp với đặc

điểm với 1 công ty bánh kẹo như Hải Châu. Quá trình phân phối diễn ra

nhanh chóng, đáp ứng nhanh nhu cầu của khách hàng, tiết kiệm chi phí lưu

thông sản phẩm.

2.3. Thực trạng quản lý hệ thống kênh phân phối của Công tySau khi kênh phân phối được lựa chọn và tổ chức, vấn đề quan trọng là

phải quản lý điều hành hoạt động của chung như thế nào. Quản lý kênh phân

phối được hiểu là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt dộng của hệ

thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa

chọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. Việc quản lý

kênh tập trung vào các hoạt động lựa chọn và khuyến khích các thành viên


33




kênh hoạt động, giải quyết những vấn đề về sản phẩm, giá, xúc tiến qua kênh

phân phối và đánh giá hoạt động của họ qua thời gian.

2.3.1. Tuyển chọn thành viên kênh

Cũng giống như tuyển chọn lao động, trong Công ty Bánh kẹo Hải Châu

quá trình tổ chức hoạt động kênh, Công ty phải lựa chọn và thu hút những

trung gian thương mại cụ thể tham gia vào kênh phân phối của mình. Việc

tuyển chọn thành viên kênh phân phối của CTCP Bánh kẹo Hải Châu dựa trên

các tiêu chuẩn như phương thức kinh doanh, những mặt hàng họ bán, mức lợi

nhuận và khả năng phát triển, khả năng chi trả, tính hợp tác và uy tín, điều

kiện kinh doanh …Để trở thành ĐL của CTCP Bánh kẹo Hải Châu các đơn vị nhận làm ĐL

phải thoả mãn các điều kiện cụ thể. Hiện nay các ĐL của Công ty Bánh kẹo

Hải Châu bao gồm cả các doanh nghiệp trong và ngoài khu vực kinh tế nhà

nước.

Với các doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế nhà nước gồm có các doanh

nghiệp thương mại có nhu cầu hoạt động trên lĩnh vực kinh doanh tiêu thụ sản phẩm, đó là những doanh nghiệp có khả năng kinh doanh tốt có quyết định

thành lập doanh nghiệp, đăng ký kinh doanh tiêu thụ do cơ quan Nhà nước có

thẩm quyền cấp.

Các doanh nghiệp, tổ chức, cá nhân khác nhận làm ĐL của Công ty đều

có đơn đăng ký làm ĐL, có xác nhận địa chỉ chỗ ở, cửa hàng kinh doanh của

chính quyền địa phương, có đăng ký kinh doanh, mã số thuế do cơ quan nhànước có thẩm quyền cấp, họ là những doanh nghiệp có uy tín trong lĩnh vực

kinh doanh, khả năng kinh doanh tốt, có mạng lưới tiêu thụ sản phẩm đảm

bảo tiêu thụ được khối lượng hàng nhất định theo yêu cầu của Công ty với

nguồn tài chính lành mạnh, khả năng thanh toán tốt, cửa hàng ở vị trí thuận

lợi để trưng bày, giao dịch mua bán và giới thiệu sản phẩm, có phương tiện


34




vận chuyển tốt, nhân viên tiếp thị để quảng cáo giới thiệu và tiêu thụ sản

phẩm cho Công ty.

Các cá nhân tổ chức làm ĐL của công ty phải thoả mãn các điều kiện về

bằng, khả năng tài chính, nguồn nhân lực.

Về mặt bằng:

- Đối tác có vụ trí mặt bằng ở gần hoặc ngay khu vực tập trung dân cư,

đông người qua lại. Thuân tiện cho việc kinh doanh sản phẩm bánh kẹo. Ưu

tiêmn cho những khu vực đã có qui hoạch ổn định của nhà nước.

- Mặt bằng kinh doanh tối thiểu phải có: Diện tích khu vực bán hàng

phải có tối thiểu 12 m2, riêng đối với các sạp kiot trong các chợ thương xá,siêu thị diện tích tối thiểu phải là 4m2; chiều ngang mặt tiền tối thiểu là 3 m,

riêng đối với các sạp, kiot trong các chợ, thương xã, siêu thị chiều ngang tối

thiểu là 2 m; có kho chứa hàng với sức chứa tối thiểu 2000 sản phẩm bánh

kẹo; và có quyền sử dụng tối thiểu từ 1 năm trở lên; khoảng cách bán kính

giữa ĐL cũ và mới đảm bảo ngoài bán kinh khu vực 500 m; đối với khu vực

trung tâm thương mại khu tập trung dân cư hoặc 1000m đối với các khu vựckhác; tuy nhiên, tuỳ thuộc vào mãi lực thị trường mà các đơn vị có qui hoạch

phù hợp.

Về khả năng tài chính:

- Có vốn tối thiểu để mua lô hàng đầu tiên đựoc quy định:

+ Đại ký thuộc thành phố thị xã: 30 triệu đồng

+ ĐL thuộc các thị trấn huyện lỵ khác: 10 triệu đồng- Phương thức thanh toán: Thanh toán ngay hoặc thanh toán sau

Vệ nhân lực:

- Người muốn mở ĐL phải có ít nhất 1 người thường xuyên làm nhiệm

vụ bán hàng.

Các ĐL của Công ty hiện đang làm ĐL của Công ty đều thoả mãn các

điều kiện của Công ty, việc tuyển chọn các thành viên kênh của Công ty được


35




thực hiện khá chặt chẽ và khoa học. Tuy nhiên do sức mạnh thị trường của

Công ty hạn chế do vậy việc quản lý các ĐL của Công ty còn gặp nhiều khó

khăn, Công ty vẫn còn phụ thuộc nhiều vào các ĐL.

2.3.2. Khuyến khích các thành viên kênh

Trong công tác quản lý kênh phân phối của mình, CTCP Bánh kẹo Hải

Châu luôn tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh vì

công ty xác định các trung gian thương mại là những doanh nghiệp kinh

doanh độc lập, là một thị trường độc lập, có sức manh riêng, có mục tiêu

riêng, có chiến lược kinh doanh riêng …Các trung gian hoạt động như một

người mua cho công ty. Các ĐL của công ty bán cả nhóm hàng chứ không chỉtừng mặt hàng riêng lẻ. Để khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động

công ty đã xác định phải làm những công việc như:

- Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các ĐL.

- Giúp đỡ các ĐL.

- Thực hiện khuyến khích các ĐL. Việc thực hiện khuyến khích các ĐL

chủ yếu bằng các biện pháp trợ giá, giảm giá, khuyến mãi, trang bị các phương tiện

2.2.2.1. Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các ĐL

Việc tìm ra nhu cầu và khó khăn của các ĐL do các nhân viên thị trường

thuộc phòng Kinh doanh - thị trường phụ trách. Các nhân viên thị trường cố

gắng tìm hiểu xem các ĐL cần gì từ các mối quan hệ trong kênh, Các ĐL

đang phải đương đầu với những khó khăn nào khi họ bán các sản phẩm củaCông ty. Việc tìm hiểu về nhu cầu và khó khăn của các ĐL được thực hiện

do các nhân viên thị trường tìm hiểu trực tiếp các ĐL thông qua trao đổi với

các ĐL khi các nhân viên này đi thị trường hoặc theo sự phản hồi của các ĐL

về phòng kinh doanh của Công ty. Công ty cũng có thể tìm hiểu nhu cầu khó

khăn của ĐL thông qua việc kiểm tra đánh giá hoạt động của ĐL hàng tháng,

hàng quý, hàng năm.


36




Việc thu thập thông tin từ các ĐL xem yêu cầu và khó khăn của họ là gì

trong các vấn đề như:

(1) Chính sách giá, lợi nhuận và trợ cấp

(2) Quy mô và bản chất của dòng sản phẩm

(3) Các sản phẩm mới và các hoạt động tương ứng

(4) Các chính sách và dịch vụ kho tàng tương ứng

Các khó khăn chủ yếu của các ĐL của Công ty thường là các khó khăn

do việc tiêu thụ chậm các sản phẩm của Công ty dẫn đến việc tồn đọng hàng

hoá, có nhiều nguyên nhân nhưng chủ yếu vẫn là các nguyên nhân như mùa

vụ do một số mùa đặc biệt là các mùa nóng cầu về các sản phẩm bánh kẹogiảm, nguyên nhân sản phẩm cùng loại của các đối thủ có giá cạnh tranh hơn.

Trên cơ sở thu thập những thông tin đó, Công ty đưa ra các biện pháp có

thể nhằm đáp ứng những nhu cầu của doanh nghiệp và giúp đỡ hỗ trợ các

doanh nghiệp giải quyết các khó khăn.

2.2.2.2. Giúp đỡ và khuyến khích các ĐL

CTCP Bánh kẹo Hải Châu đã có những nỗ lực đáp ứng và giúp đỡ cácĐL giải quyết khó khăn của họ. Sự hỗ trợ này đã tạo ra các ĐL hoạt động tích

cực, năng động và có hiệu quả hơn góp phần không nhỏ thúc đẩy tiêu thụ sản

phẩm của Công ty. Quyền lợi của các ĐL là được công nhận là nhà phân phối

và tiêu thụ sản phẩm do Công ty Hải Châu cung cấp bằng hợp đồng và giấy

chứng nhận ĐL Hải Châu; được hỗ trợ và hưỡng dẫn các thủ tục pháp lý cần

thiết trong việc đăng ký kinh doanh sản phẩm do Hải Châu cung cấp; đượctạo mọi điều kiện nhằm hỗ trợ, giúp đỡ nhiều mặt trong suốt quá trình hoạt

động kinh doanh thông qua các chính sách hỗ trợ của Công ty. Các chính sách

khuyễn khích hỗ trợ ĐL của công ty cụ thể như:

Chính sách chiết khấu đối với sản phẩm của Công ty cung ứng.

Bảng 7. Mức chiết giá của CTCP Hải Châu

(Nguồn: Phòng kinh doanh thị trường)


Hình thức TTHBánh

quy

Lương

khô

Bánh

mềmKẹo

Kẹọ

Socola

Bột

canhTiền mặt 2,3% 2,3% 5% 5,3% 10% 3,3%

Thanh toán sau 1% 1% 4% 4% 10% 2%

37




Chính sách chiết khấu của Công ty hiện nay khá phù hợp, nó đã chứng tỏ

hiệu quả trong quá trình phân phối của Công ty, các ĐL tỏ ra mặn mà hơn với

Công ty, điều đó thể hiện qua lượng đặt hàng thường xuyên của các ĐL với

Công ty. Mỗi hoá đơn của mỗi lần đặt hàng của các ĐL với Công ty thường

đạt giá trị trên 10 triệu đồng. Không những Công ty có chính sách chiết khấu

chung cho các loại sản phẩm cùng loại mà Công ty còn có chính sách chiết

khấu cho từng thời kỳ, cho từng chủng loại hàng đặc biệt như một số mặt

hàng mới hoặc khó tiêu thụ hoặc những mặt hàng Công ty dự định phát triển

mạnh trong tương lai.

Bảng 8. Mức chiết khấu giảm giá một số sản phẩm của CTCP Bánh

kẹo Hải Châu

STT Loại sản

phẩm

Chỉ tiêu Chế độ

1 Kẹo trái

cây

Mua > 120kg

thanh toán trước

thời hạn

Giảm tướng ứng với lãi suất ngân hàng

theo số ngày thanh toán trước thời hạn

thưởng 1 thùng 7 kgMua > 120kg

thanh toán đúng

thời hạn

Được trừ 3% chiết khấu so với tổng giá

2 Bánhcẩm

chướng

Mua > 800 kgthanh toán trước

thời hạn

Giảm 0.3% theo số ngày thanh toán trướchạn

Mua > 800 kg

thanh toán đúng

hạn

Được trừ 3.1% chiết khấu.


38




3 Kẹo

jelly

Mua > 200 kg

thanh toán trước

hạn

Giảm tướng ứng với lãi suất ngân hàng

theo số ngày thanh toán trước hạn được

hưởng thêm 3 kg

Mua > 200kgthanh toán đúng

hạn

Được trừ chiết khấu 2,8%

(Nguồn: Phòng kinh - doanh thị trường)

Chính sách khuyến mại của công ty hải Châu

Bên cạnh chính sách chiết khấu, Công ty còn thực hiện các chính sách khuyến

mại để kích cầu cụ thể bằng việc thưởng sản phẩm trên lượng hàng mua nhiềucủa Công ty, cùng với đó là việc trang bị các phương tiện khuyếch trương,

giảm giá hàng bán.

Bảng 9. Chính sách khuyến mại của công ty Hải Châu

STT loại sản phẩm Giá bán Chính sách khuyên mại1 Bột canh Iot 68.500 đ/thùng Mua 35 thùng thưởng 1 thùng2 Kẹo Hương thảo 121.500 đ/thùng Mua 20 thùng thưởng 1 thùng

3 Bánh Hương Thảo 104.000 đ/thùng Mua 20 thùng thưởng 1 thùng4 Lương khô 106.500 đ/thùng Mua 50 thùng thưởng 1 thùng5 Bánh mềm 100.000 đ/thùng Mua 20 thùng thưởng 1 thùng


- Tất cả các ĐL đều được chi nhánh cung cấp Pano, áp phích quảng cáo,

các chi nhánh được quyền xem xét trang cấp mới, thay đổi hoặc thu hồi bảng

hiệu Panô, áp phích tuỳ theo tình hình kinh doanh của ĐL và hính sách quảng

bá thương hiệu của Công ty Hải Châu. Bảng 10. Mức hỗ trợ vận chuyển cho ĐL

Cự ly (Kho đến ĐL) Mức hỗ trợ (đồng/thùng)Từ 10 km trở xuống 1400Trên 10 km đến 50 km 2400

Trên 50km đến 100 km 3400Trên 100 km đến 150 km 4400Trên 150 km đến 200 km 5400


39




Trên 200 km đến 250 km 6400Trên 250 km đến 300 km 7400Trên 300 km 8400


Chính sách hỗ trợ vận chuyển

- Công ty chủ trương giao hàng đến tận nơi đối cới các ĐL nhằm đáp

ứng nhanh chóng và đảm bảo chất lượng hàng hoá để ĐL kịp thời phục vụ

kinh doanh Trường hợp này ĐL không nhận tiền hỗ trợ vận chuyển.

- Đối với các ĐL ở xa, Công ty không thể giao hàng tận nơi được.

Công ty thực hiện hỗ trợ vận chuyển như bảng 2.5.

Chi phí vận chuyển được trừ vào giá trị tiền hàng trên phiếu xuất kho.

Chính sách thưởng phạt

- Thưởng định kỳ:

+ Thời gian tính thưởng: định kỳ hàng tháng, phòng kinh doanh sẽ tính

thưởng cho ĐL.

+ Điều kiện tính thưởng là dựa trên mức hoàn thành khoán doanh thu.

+ Cách tính thưởng như sau: Bảng 11. Hệ số tính thưởng cho ĐL

Mức độ hoàn thành khoán doanh thu Hệ số thưởng (% doanh thu ĐL)100% - 105% 1,0%105% - 110% 1,5%Trên 110% 2,0%


+ Thưởng cuối năm: Định kỳ cuối năm công ty mở hội nghị khách hàngđể đánh giá hoạt động của các ĐL tổng hợp trong cả năm. Trong dịp này

Phòng kinh doanh thị trường dựa kết quả hoạt động của các ĐL để phân loại

các loại thưởng như: ĐL có doanh số cao nhất, ĐL doanh thu ổn định, ĐL

khuyến khích tiêu thụ, ĐL giữ vững thị trường… mức thưởng thay đổi theo

tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty trong từng năm.


40




- Phạt: Các ĐL sẽ cam kết chịu các hình thức phạt trong trường hợp vi

phạm các qui định sau:

+ Trưng bày các sản phẩm hàng nhái, hàng giả các sản phẩm của Công

ty.

+ Vi phạm đặt hàng hợp đồng: ĐL không thực hiên theo đúng thoả thuận

trong quy định đặt hàng.

+ Chậm trễ trong thanh toán tiền hàng.

Tóm lại, các chính sách khuyến mại của Công ty đã khuyến khích các

ĐL hoạt động tích cực hơn. Góp phần không nhỏ trong việc giữ gìn mối quan

hệ tốt đẹp với các ĐL, tạo mối quan hệ hợp tác lâu dài giữ vững và mở rộngthị trường.

Tuy nhiên, trong việc quản lý của Công ty chưa thể thực hiện chính sách

phạt một cách kiên quyết, đã có các ĐL vi phạm các chính sách của Công ty

nhưng Công ty chỉ nhắc nhở, phê bình bằng việc thoả thuận mà chưa phạt các

ĐL nhằm giữ mối quan hệ làm ăn lâu dài. Đây là một vấn đề mà Công ty cần

giải quyết trong thời gian tới, cần phải giải quyết triệt để, thực hiện mạnh mẽcác chế độ thưởng phạt nghiêm minh. Có như vậy Công ty mới có thể dựng

được mạng lưới phân phối lành mạnh.

2.2.3. Đánh giá các giải pháp, chính sách mà công ty đã áp dụng

Hệ thống phân phối của CTCP Bánh kẹo Hải Châu đã được tổ chức khá

hợp lý, phù hợp với đặc điểm của công ty. Nhờ hệ thống kênh phân phối đã

thiết lập, Công ty đã đạt được những thành tựu không nhỏ trong hoạt động tiêuthụ, làm cơ sở cho sự phát triển bền vững lâu dài của công ty trong môi trường

cạnh tranh của thị trường trong nước vốn đã gay gắt lại càng gay gắt hơn khi

đất nước đang trong xu thế hội nhập quốc tế đặc biệt là Việt Nam đang đứng

trước ngưỡng cửa gia nhập vào các tổ chức thương mại quốc tế như AFTA và

WTO. Kênh phân phối của công ty ngày càng hoàn thiện cả về tổ chức và quản

lý. Hệ thống kênh phân phối rộng khắp tuy chỉ mới có ở 36 tỉnh thành trên cả


41




nước nhưng cũng đã đảm bảo cho công ty có thị phần ổn định và vững chắc

trên thị trường. Hệ thống kênh phân phối đã góp phần củng cố và mở rộng thị

trường trên cơ sở duy trì và phát triển mối quan hệ tốt đẹp, các bên cùng có lợi

với các ĐL.

Các chính sách về tổ chức của Công ty tương đối chặt chẽ các điều kiện

ràng buộc trách nhiệm của các ĐL trên cơ sở hợp tác 2 bên cùng có lợi. Các

điều kiện đưa ra đảm bảo cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty, tránh

được các xung đột giữa các ĐL. Tạo được mạng lưới rộng phân phối rộng

khắp và có chiều sâu.

Các chính sách quản lý phân phối tương đối phù hợp với tiềm lực, khảnăng của Công ty trong thời điểm hiện tại.

Chính sách chiết khấu đã khuyến khích các ĐL tiêu thụ sản phẩm với số

lượng lớn, khuyến khích ĐL thanh toán ngay tạo điều kiện cho việc quay

vòng vốn của Công ty, giảm tình trạng công nợ quá cao.

2.2.4. Những hạn chế trong công tác tổ chức và quản lý kênh phân phối

của CTCP Bánh kẹo Hải ChâuCông tác tổ chức và quản lý của CTCP Bánh kẹo Hải Châu bên cạnh các

thành tựu đã đạt được còn bộc lộ không ít hạn chế. Nguyên nhân của những

hạn chế này có cả yếu tố khách quan lẫn chủ quan. Trong thời gian tới Công ty

cần có những giải pháp để khắc phục nhằm hoàn thiện hơn trong công tác tổ

chức và quản lý kênh phân phối của Công ty. Sau đây là các hạn chế chủ yếu

của Công ty:2.2.4.1. Hệ thống ĐL còn thiếu và yếu

Mặc dù Công ty đã tổ chức đựơc một hệ thống phân phối khá hoàn chỉnh

nhưng trong số các ĐL còn không ít các ĐL yếu, không đạt được các mức

khoán doanh thu theo thoả thuận với Công ty. Sở dĩ như vậy vì nguyên nhân là

do sản phẩm của Công ty chưa thực sự thuyết phục được người tiêu dùng, các

chương trình khuyếch trương quảng cáo của Công ty còn rất thiếu chưa, chưa


42




thu hút được sự chú ý của khách hàng dẫn đến lượng tiêu thụ sản phẩm của

Công ty còn hạn chế ở một số vùng địa lý. Việc tiêu thụ chậm đã gây ra tinh

thần hợp tác không mặn mà trong việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty ở các

ĐL.

Trên thị trường miền Trung và đặc biệt là miền Nam, hệ thống phân phối

của Công ty còn rất thiếu và yếu trong khi đây là những thị trường lớn và rất

tiềm năng. Có không ít tỉnh ở miền Nam còn chưa có sự xuất hiện của sản

phẩm của Công ty. Nguyên nhân là công tác nghiên cứu thị trường của Công

ty chưa được thúc đẩy mạnh mẽ trên các khu vực thị trường này.

2.2.4.2. Việc phân phối các loại sản phẩm chưa chưa hợp lý

Việc phân phối sản phẩm của Công ty cả về lượng tiêu thụ sản phẩm giữa

các vùng thị trường lẫn giữa các chủng loại sản phẩm còn bất hợp lý. Nguyên

nhân là do công tác nghiên cứu thị trường còn yếu kém dẫn đến việc lập kế

hoạch sản xuất không sát với nhu cầu của thị trường. Đôi khi những mặt hàng

các ĐL yêu cầu không đủ đáp ứng trong khi một số mặt hàng khác vẫn còn tồnkho.

2.2.4.3. Quản lý kênh hiệu quả chưa cao

Việc quản lý kênh của Công ty chưa thực sự đạt hiệu quả cao. Các chính

sách quản lý chưa thuyết phục được các ĐL. Việc quản lý ĐL còn tương đối

lỏng lẻo. Nguyên nhân của hạn chế này là do Công ty chưa thực sự có sức

mạnh thị trường, Trong các ĐL sản phẩm của các Công ty đối thủ cạnh tranhvẫn được bày bán thậm chí còn được trưng bày ở vị trí đẹp hơn so với sản

phẩm của Công ty tuỳ thuộc vào nhu cầu của người tiêu dùng trong từng thời

điểm.

Các hoạt động xúc tiến của công ty còn rất yếu, các hoạt động quảng cáo

trên các phương tiện thông tin đại chúng hầu như rất hiếm. Việc tham gia các

hội chợ còn hạn chế về số lượng mẫu mã chủng loại sản phẩm do vậy việc mở


43




rộng thị trường tương đối khó khăn. Nguyên nhân của hạn chế này là do tiềm

lực tài chính cho các hoạt động quảng cáo xúc tiến không mạnh bằng các đối

thủ cạnh tranh. Chi phi cho các hoạt động quảng cáo của Công ty còn rất

khiêm tốn.

Việc kiểm soát hệ thống kênh phân phối với 93 ĐL cấp I của Công ty

hiên nay còn nhiều hạn chế, giữa các ĐL còn sự cạnh tranh về giá cả.

Trước những hạn chế trên đòi hỏi Công ty cần phải đưa ra các giải pháp

nhằm hoàn thiện công tác tổ chức và quản lý kênh, có như vậy Công ty mới

xây dựng được một hệ thống kênh phân phối đủ mạnh để đáp ứng cho sự phát

triển lâu dài của Công ty trong tương lai khi mà tương lai ấy báo hiệu những

khó khăn thử thách mà Hải Châu cũng như các doanh nghiệp Việt Nam sẽ

phải đối mặt do xu hướng hội nhập, quốc tế hoá tất yếu đang diễn ra.


44




CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TỔ

CHỨC VÀ QUẢN LÝ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CTCP

BÁNH KẸO HẢI CHÂU

3.1. Phương hướng hoàn thiện công tác tổ chức và quản lý hệ thống kênh

phân phối của Công ty Bánh kẹo Hải Châu

Phát huy truyền thống và kết quả đã đạt được của Công ty Bánh kẹo

Hải Châu trong những năm qua, bước vào thực hiện nhiêm vụ sản xuất kinh

doanh năm 2006 Công ty xác định là sẽ có rất nhiều khó khăn, tiếp tục chịu

ảnh hưởng do biến động của nền kinh tế thị trường, kinh tế tự do khu vực có

sự cạnh tranh khốc liệt và những khó khăn mới nảy sinh. Để thực hiện được

những mục tiêu phương hướng nhiệm vụ mới mà Ban lãnh đạo của Công ty

đã vạch ra cho cán bộ công nhân viên thực hiện trong thời gian tới, Công ty

đang có những thời cơ thuận lợi để bước vào thực hiện những năm đầu cổ

phần hoá với những quyết tâm cao để phát huy tiềm năng nội lực cho phương

hướng phát triển kinh doanh năm 2006 và trong những năm tới. Công ty sẽ

tiếp tục đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh, khai thác tối đa các chương

trình đầu tư đã thực hiện trong những năm qua, đồng thời nghiên cứu chiến

lược đầu tư phát triển sản phẩm mới và mở rộng thị trường trong nước và

quốc tế.

Để Hải Châu đi vào hoạt động đáp ứng tiến trình hội nhập kinh tế khu

vực và quốc tế, nhằm đạt được những mục tiêu tăng trưởng và các chỉ tiêu kế

hoạch SXKD những năm tới, Công ty xây dựng một số phương hướng cơ bản

sau:


45




- Hoàn thiện công tác tổ chức sắp xếp đổi mới doanh nghiệp, cải tiến

công tác tổ chức, hoàn thiện và nâng cao mô hình quản lý để bộ máy Công ty

Bánh kẹo Hải Châu phát huy tốt tiềm năng và công sức để thực hiện tốt

nhiệm vụ phương án SXKD sau 3 năm cổ phần hoá.

- Tăng cường công tác tiếp thị, marketing nhằm giữ vững và phát triển

thị trường trong cả nước cả về chiều rộng lẫn chiều sâu, tiếp cận tìm bạn hàng

nước ngoài để xuất khẩu sản phẩm, trước mắt là xuất khẩu sang các nước

trong khu vực và Đông Âu. Phát huy thế mạnh của Trung tâm kinh doanh sản

phẩm và phục vụ thương mại, 2 chi nhánh tại TP HCM và Đà Nẵng. Mở thêm

các cửa hàng, ĐL bán buôn, bán lẻ tại các vùng thị trường. Đặc biệt, triểnkhai nhanh chóng việc khai trương trung tâm kinh doanh và phục vụ thương

mại chi nhánh Miền Trung tại thành phố Vinh - tỉnh Nghệ An.

- Phát triển, nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên tiếp thị chuyên nghiệp

và quản lý bán hàng. Hoàn thiện hệ thống chế độ, chính sách về tiêu thụ sản

phẩm đảm bảo tính linh hoạt, kịp thời, phù hợp với diễn biến thị trường và

tăng cường hơn nữa mối quan hệ với các ĐL để tạo hệ thống kênh phân phốivững chắc, đẩy mạnh tiêu thụ.

- Phát triển hệ thống kênh phân phối một cách khoa học vững chắc cả

về chiều rộng lẫn chiều sâu. Công ty tiếp tục duy trì lợi thế của các hoạt động

tiêu thụ ở thị trường miền Bắc truyền thống, đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ ở

thị trường miền Trung và Nam hơn nữa bằng cách mở thêm số lượng ĐL ở 2

khu vực này.- Triệt để tiết kiệm trong qui trình SXKD, giảm tỉ lệ hao hụt nguyên

nhiên vật liệu, phấn đấu giảm chi phí sản xuất trên cơ sở nghiên cứu, ứng

dụng khoa học kỹ thuật, cải tiến công nghệ, rà soát, chỉnh lý các định mức

kinh tế kỹ thuật cho phù hợp. Mở rộng khai thác các nguồn cung ứng vật tư,

tạo điều kiện lựa chọn tốt hơn về chủng loại, chất lượng và giá cả. Tìm biện

pháp giảm hợp lý chi phí đầu vào, thực hiện phương châm khai thác tận gốc,


46




tiết kiệm tối đa chi phí tiếp nhận vận chuyển, nâng cao hiệu quả cung ứng vật

tư, tạo điều kiện hạ giá thành sản phẩm. Đảm bảo tốt vệ sinh công nghiệp, vệ

sinh thực phẩm và an toàn thiết bị, con người trong sản xuất.

- Tiếp tục nghiên cứu cải tiến thiết bị công nghệ và tiếp thu công nghệ

mới nhằm nâng cao chất lượng đa dạng hoá sản phẩm, cải tiến bao bì mẫu mã

nhằm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm, thương hiệu Hải Châu trên thị

trường trong nước cũng như từng bước tạo uy tính trên thị trường khu vực và

quốc tế. Giữ vững truyền thống uy tín và sự tín nhiệm, ưa chuộng của người

tiêu dùng đối với sản phẩm của Công ty.

Sau khi đã khảo sát tình hình SXKD của Công ty, đặc biệt là công táctổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối của Công ty, phân tích những mặt

mạnh cũng như mặt còn tồn tại của Công ty trong thời gian qua; kết hợp giữa

kiến thức đã học được ở nhà trường và thực tế, với mong muốn góp phần vào

thực hiện phương hướng của Công ty đã vạch ra, em xin đề xuất một số biện

pháp sau đây nhằm góp phần hoàn thiện công tác tổ chức và quản lý hệ thống

kênh phân phối của Công ty Bánh kẹo Hải Châu trong thời gian tới.3.2. Một số biện pháp hoàn thiện công tác tổ chức và quản lý hệ thống

kênh phân phối của Công ty Bánh kẹo Hải Châu

3.2.1. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường

Nghiên cứu thị trường là khâu đầu tiên của công tác tiêu thụ sản phẩm

trong doanh nghiệp. Nó có vai trò thu thập thông tin cần thiết để làm căn cứ

thiết lập chiến lược phát triển hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Quảnghiên cứu tốt hay không sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả của việc dự báo nhu cầu

và xây dựng kế hoạch sản xuất. Có nghiên cứu chính xác nhu cầu thị trường

doanh nghiệp mới có những quyết định đúng đắn cho thị trường sản phẩm của

mình.

Thực tế ở Công ty Bánh kẹo Hải Châu, công tác nghiên cứu thị trường

chưa mang tính chuyên môn hoá cao, thông tin còn chưa chính xác (thông tin


47




chủ yếu được thu thập qua các ĐL tiêu thụ) vì vậy chưa ra được các dự báo

mang tính đón đầu. Vì sự phát triển lâu dài, Công ty cần phải thường xuyên

đẩy mạnh nghiên cứu, thu thập thông tin thị trường.

Để công tác nghiên cứu nhu cầu thị trường đạt kết quả cao, Công ty cần

thu thập thông tin xung quanh các nội dung sau:

- Đối với thị trường người mua, Công ty còn cần nắm bắt các thông tin

như ngoài Công ty ra khách hàng của Công ty còn mua hàng của ai với

số lượng bao nhiêu? Cần biết được vì sao khách hàng mua hàng của

Công ty và vì sao khách hàng mua hàng của Công ty khác.

- Các thông tin về đối thủ cạnh tranh. Đây là yếu tố tất yếu trong nềnkinh tế thị trường. Việc nắm bắt các thông tin về các đối thủ cạnh tranh

có vai trò quan trọng trong doanh nghiệp hiện nay vì nó quyết định đến

sự thành bại của mỗi doanh nghiệp. Các thông tin này cần cụ thể, kịp

thời và chính xác. Trước đây Công ty mới chỉ nắm bắt được thông tin

như: số lượng các đối thủ cạnh tranh đang có mặt trên thị trường, tình

hình tài chính và khối lượng bán của họ, Công ty cần phải nắm thêmcác thông tin khác như các thông tin về chính sách giá cả, chính sách

phân phối, xúc tiến, chế độ hoa hồng trả cho các của hàng ĐL, các

chương trình khuyến mại. Từ đó Công ty xây dựng cho mình các chính

sách phân phối phù hợp khoa học, duy trì và tạo ưu thế của kênh phân

phối trong cạnh tranh.

- Công ty cần đẩy mạnh hơn nữa việc nghiên cứu khách hàng với cácnhu cầu và hành vi mua sắm của họ. Hiểu biết đầy đủ về khách hàng

với các nhu cầu và hành vi mua sắm của họ là một trong những cơ sở

quan trọng có ý nghĩa quyết định đến khả năng lựa chọn và xây dựng

một hệ thống kênh phân phối khoa học phù hợp với đối tượng khách

hàng nâng cao hiệu quả tiêu thụ, đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của

người tiêu dùng trong từng thời kỳ giai đoạn. Đối với các đối tượng


48




mua hàng là cá nhân, gia đình mua hàng vì mục đích tiêu dùng, nhóm

đối tượng này rất khác nhau về tuổi tác giới tính, thu nhập trình độ văn

hoá, sở thích … đã tạo nên sự phong phú về nhu cầu và mong muốn

của khách hàng trong việc mua sắm và sử dụng hàng hoá. Để tiếp cận

với đối tượng tiêu dụng này, Công ty cần phải nắm bắt được các khu

vực địa bàn đang có nhu cầu tiêu dùng lớn, đặc biệt là những khu vực

mà người lao động có thu nhập cao. Các quyết định mua hàng của

nhóm khách hàng này thường mang tính cá nhân do đó Công ty cần tìm

ra biện pháp Marketing hợp lý nhất để kích thích khách hàng mua

hàng. Đối với khách hàng là tổ chức các nhóm khách hàng mua hàngvới khối lượng nhiều hoặc thường xuyên thì Công ty có thể giảm giá

hoặc vận chuyển đến tận nơi mà không tính cước vận chuyển.

Do đặc điểm kênh phân phối mà công ty đã lựa chọn là phân phối hàng

hoá của Công ty chủ yếu thông qua hệ thống ĐL nên Công ty không nhất thiết

phải thành lập một phòng chuyên trách về nghiên cứu thị trường (phòng

Marketing, phòng nghiên cứu thị trường) như các công ty khác mà Công ty cóthể giao công việc nghiên cứu thị trường cho phòng kinh doanh đảm nhiệm.

Để thực hiện tốt công tác nghiên cứu thị trường Công ty cần chỉ đạo phân

giao nhiệm vụ cụ thể cho cán bộ nhân viên của phòng.

+ Trưởng phòng kinh doanh có nhiệm vụ nắm bắt chiến lược sản xuất kinh

doanh của Công ty, Từ đó quyết định chiến lược Marketing phù hợp. Điều

phối hoạt động các bộ phận, đưa ra quyết định cuối cùng.+ Các nhân viên thị trường trong phòng có nhiệm vụ thu thập thông tin về

thị trường, về đối thủ cạnh tranh, nắm bắt tình hình thị trường tại các địa

bàn do mình phụ trách bằng mọi biện pháp có thể, phụ trách tiêu thụ sản

phẩm, trực tiếp quản lý các ĐL trên địa bàn do mình phụ trách, hình thành

các ý tưởng sản phẩm mới phù hợp với các nhu cầu, đáp ứng với sự thay

đổi nhu cầu tiêu dùng của thị trường, báo cáo tình hình thị trường với


49




trưởng phòng, cùng bàn bạo thảo luận, giải quyết xử lý các báo cáo để sự

báo thời cơ và mức biến động của thị trường để đưa ra hướng giải quyết.

Biện pháp trên sẽ giúp cho hoạt động phân phối thông suốt và hiệu quả

hơn trong dài hạn, thích ứng linh hoạt với những biến động của thị trường.

Các nguồn thông tin được thu thập từ mọi nguồn trong ngoài Công ty. Cụ

thể là các thông tin:

Thông tin trong Công ty: Cơ cấu sản lượng và doanh thu tiêu thụ các

loại sản phẩm trong năm (Tuỳ thuộc vào yêu cầu cụ thể sẽ có giấy đề nghị

cung cấp loại thông tin gì) toàn bộ hay từng khu vực, so sánh với các năm

trước đó (Từ 1 – 3 năm hoặc từ 1-5 năm); thông tin do cán bộ tiếp thị và cán bộ tiêu thụ Công ty cung cấp bằng các báo cáo định kỳ tuần, tháng năm, và

các báo cáo đột xuất; mức độ khiếu nại của khách hàng và số lượng sản phẩm

do khách hàng trả lại.

Các thông tin thu thập từ bên ngoài Công ty: Thu thập từ các phương

tiện thông tin đại chúng cung cấp như: Đài, báo chí, sách, mạng Internet, …

Các ý kiến đánh giá của các khách hàng trong các hội nghị khách hàng và hộichợ; Các ý kiến, nhận xét của nhà phân phối thu thập thông qua các phiếu

thăm dò ý kiến khách hàng và các kết quả điều tra trực tiếp trên thị trường.

Các thông tin có thể được phân loại cho từng khu vực kinh doanh, từng

loại sản phẩm hoặc theo loại sản phẩm theo khu vực hoặc các loại sản phẩm

của Công ty trên thị trường chung.

Biện pháp thu thập thông tin có thể qua các dạng như: phỏng vấn trựctiếp, qua điện thoại, qua hội nghị khách hàng …

Ngoài việc đánh giá thường xuyên Công ty cần có những đợt đánh giá

định kỳ nhằm tổng hợp phân tích đánh giá một cách bao quát tình hình thị

trường để đưa ra các chiến lược mang tính dài hạn cho từng giai đoạn


50




Như vậy công tác nghiên cứu thị trường nếu được thực hiện tốt Công ty

sẽ giúp Công ty phân phối sản phẩm hợp lý hơn, đáp ứng đúng và đủ nhu cầu

của thị trường, từ đó giữ vững và phát triển phạm vi thị trường của Công ty.

3.2.2. Mở rộng kênh phân phối tới các thị trường Miền Trung và Miền

Nam

Hiện nay, hệ thông phân phối của Công ty tại thị trường Miền Trung và

Miền Nam còn thiếu và yếu. Cả hai thị trường miền Trung và miền Nam chỉ

mới có 26 ĐL cấp I của Công ty chỉ bằng 28% số lượng ĐL của Công ty

trong khi miền bắc có tới 76 ĐL cấp I chiếm 71% số lượng ĐL của công ty.

sản lượng sản phẩm tiêu thụ sản phẩm của hai thị trường này cũng rất khiêmtốn so với thị trường miền Bắc cũng như so với nhu cầu thị trường. Do vậy,

thị trường miền Trung và miền Nam lại là thị trường rất tiềm năng, hứa hẹn

về nhu cầu tiêu dùng. Việc phát triển hệ thống kênh phân phối ở hai thị

trường này là một chiến lược vô cùng cần thiết trong chiến lược của Công ty

cho sự phát triển lâu dài trong tương lai. Đây là công việc mà công ty cần gấp

rút triển khai trước khi các đối thủ khai thác mạnh vào hai thị trường này.Để phát triển hệ thống kênh phân phối ở thị trường này Công ty cần đẩy

mạnh hơn nữa Công tác nghiên cứu thị trường trên hai thị trường này. Các

cán bộ nhân viên của hai chi nhánh đại diện tại Đà Nẵng và TP Hồ Chí Minh

có nhiệm vụ đi khảo sát tìm hiểu nhu cầu, đặc điểm tiêu dùng, điều kiện địa lý

để báo cáo về Công ty nhằm tổng hợp phân tích đưa ra các kết luận về nhu

cầu, thói quen tiêu dùng. Từ đó, công ty nghiên cứu đưa ra các sản phẩm phùhợp với nhu cầu tiêu dùng đồng thời thiết lập, xây dựng củng cố và phát triển

hệ thống kênh phân phối hợp lý khoa học phù hợp với tình hình thị trường,

đáp ứng tốt nhất nhu cầu thị hiếu tiêu dùng của người dân.

Có thể khái quát một số đặc điểm tiêu dùng của thị trường miền Trung và

miền Nam như sau:


51




Đối với miền Trung : người tiêu dùng ưu thích những sản phẩm có vị

ngọt và cay, thói quen mua theo gói và không quan tâm nhiều đến hình thức,

mật độ khách hàng không tập trung, điều kiện địa lý không thuận lợi, giao

thông chưa thực sự phát triển như miền Nam hay miền Bắc. Do vậy Công ty

cần sản xuất những sản phẩm vừa có vị ngọt vừa có vị cay, việc hỗ trợ vận

chuyển cho các ĐL cần được tăng cường, ưu tiên hơn.

Đối với thị trường miền Nam: người tiêu dùng ưa thích các sản phẩm

có vị ngọt trái cây, mua với so lượng lớn hơn trong một lần mua (thường là

theo cân hoặc theo gói) họ không quan tâm nhiều đến hình thức như người

tiêu dùng miền Bắc, mật độ người tiêu dùng khác tập trung, điều kiện giaothông khá thuận lợi. Do vậy, Công ty cần đưa ra những sản phẩm có hương vị

trái cây, mật độ ĐL vừa phải tập trung ở các vùng dân cư đông người.

Việc phát triển hệ thống kênh phân phối tại hai thị trường này càng

nhanh sẽ giúp cho Công ty có được vị thế vững chắc trên thị trường, tăng

nhanh thị phần trong ngành bánh kẹo. Để có thể thực hiện phát triển hệ thống

kênh phân phối trên hai thị trường này một cách thuận lợi, Công ty cần đẩymanh các hoạt động tiếp thị quảng cáo nhằm nhanh chóng giới thiệu về công

ty, sản phẩm tới người tiêu dùng, xây dựng hình ảnh trong lòng người tiêu

dùng.

Bên cạnh xây dựng thêm các ĐL mới, Công ty cần tiếp tục hoàn thiện các

chính sách phân phối theo hướng ưu tiên hơn so với thị trường miền Bắc do

đặc điểm thị trường là khá xa so với Công ty, điều kiện giao thông khó khăn,việc kiểm soát thực hiện khó khăn do thị trường rộng lớn không tập trung như

thị trường miền Bắc để tạo mối quan hệ tốt đẹp với các thành viên trong hệ

thống phân phối.

3.2.3. Quản trị và kiểm soát có hiệu quả hệ thống kênh phân phối

Khi một khu vực thị trường tập trung quá nhiều ĐL có thể dẫn đến sự

canh tranh gay gắt giữa các ĐL, làm giảm hiệu quả hoạt động của các ĐL,,


52




đồng thời khiến khách hàng mất tin tưởng vào sản phẩm của Công ty. Công ty

cần tổ chức phân bổ lại lực lượng ĐL ở các khu vực thị trường cho hợp lý vừa

đảm bảo bao trùm được thị trường mục tiêu, tăng sản lượng tiêu thụ, vừa đảm

bảo dễ quản lý, dễ kiểm tra.

- Đối với các ĐL cấp I: kiểm tra ra soát lại khả năng kinh tế và tình hình

bán hàng của ĐL, cũng như sự nhiệt tình và tích cực làm thị trường của

ĐL đối với sản phẩm của Công ty. Cần phải dứt khoát chấm dứt hợp

đồng đối với các ĐL có doanh số thấp và làm việc không hiệu quả mà

lại thiếu sự nhiệt tình đối với Công ty, còn đối với các ĐL mặc dù có

doanh số thấp nhưng do những nguyên nhân khách quan hoặc gặp khókhăn thì Công ty nên có những biên pháp hỗ trợ giúp đỡ họ vượt qua

giai đoạn khó khăn, nếu làm được điều này thì đây sẽ là những ĐL

nhiệt tình nhất, trung thành nhất của Công ty.

- Đối với ĐL cấp II: Công ty cần xây dựng, mở rộng, khai thác và thiết

lập một mạng lưới cấp II bao quát toàn bộ thị trường, kiểm soát chặt

chẽ tình hình bán hàng của các ĐL để đánh giá sức mua, sức tiêu thụsản phẩm của Công ty tới tay người tiêu dùng tránh tình trạng hàng tồn

kho lâu ngày dưới ĐL mới quy hồi về Công ty. Công ty cần tìm hiểu

các ĐL cấp II có khả năng bán hàng đem lại hiệu quả cao cũng như

tiềm lực kinh tế mạnh để sẵn sang thay thế các ĐL cấp I làm ăn không

hiệu quả.

- Mặt khác để tăng cường khả năng tiêu thụ sản phẩm, Công ty cũng cầnquan tâm đến các mạng lưới bán lẻ. Hiện nay Công ty mới chỉ bán lẻ

thông qua một số siêu thị, hội chợ, triển lãm, sản lượng tiêu thụ ở đây

chỉ chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong tổng sản lượng bán của Công ty. Công

ty cần có những chinh sách khuyến khích, kích thích hợp lý mạng lưới

này có thể tăng sản lượng tiêu thụ lên đáng kể vì họ không là nới giới

thiệu, quảng cáo sản phẩm mà còn là nơi tiếp xúc trực tiếp với khách


53




hàng, ảnh hưởng đến quyết định tiêu dùng của khách hàng và là người

cung cấp thông tin phản hồi cho Công ty để có những biện pháp điều

chỉnh kịp thời đáp ứng kinh hoạt sự thay đổi trong nhu cầu của người

tiêu dùng. Trong thời gian tới công ty cần mở thêm các điểm bán lẻ và

của hàng giới thiệu sản phẩm tại các thành phố lớn như Hà Nội, Hải

Phòng, Quảng Ninh, Huế, Thành phố Hồ Chí Minh…và Công ty nên

có chính sách khuyến khích các cửa hàng (hộ kinh doanh) đến ký hợp

đồng trực tiếp với Công ty. Công ty có thể cho đội ngũ tiếp thị đi liên

hệ trực tiếp với các cơ sở kinh doanh để tạo ra mạng lưới tiêu thụ dày

đặc theo phương châm gửi bán hưởng hoa hồng và chìu trách nhiệmcung ứng (đưa hàng đến tận nơi), điều tiết, thu hồi sản phẩm ế đọng lâu

dài. Như vậy sẽ không chỉ tạo điều kiện thuận lợi về vốn mà còn làm

tăng thu nhập cho các cơ sở kinh doanh, như thế họ sẽ không ngần ngại

trong việc nhân hàng gửi bán của Công ty.

- Công ty cần cho phép 2 chi nhánh và trung tâm giới thiệu sản phẩm chủ

động trong mọi hoạt động thị trường tiêu thụ sản phẩm và hưởng cácchi phí chiết khấu như các ĐL.

Với mục tiêu là ổn định và phát triển thị trường, việc điều chỉnh chính

sách quản lý kênh phù hợp với thị trường sẽ tạo ra sự hợp tác chặt chẽ giữa

các ĐL với Công ty, thúc đẩy được doanh thu và sản lượng hàng tháng, trên

cơ sở xây dựng kế hoạch sản xuất và tiêu thụ theo từng vùng thị trường.

- Công ty cần tiếp tục thường xuyên quảng bá các sản phẩm, tích cực tìmnguồn xuất khẩu. Công ty đã cử nhiều đoàn cán bộ đi khảo sát, tham

gia hội chợ triển lãm ở trong và ngoài nước. Duy trì và phát triển xuất

khẩu tiểu ngạch ở một sô thị trường nhỏ lẻ, đẩy manh hợp tác cải tiến

để xuất khẩu chính ngạch. Công ty cần tiếp tục phát triển thị phần tại

các nước Lào, Trung Quốc, Nga và các nước Đông Âu…


54




Về cải tiến các dịch vụ sau bán: Trong môi trường kinh doanh hiện nay

các dịch vụ sau bán ngày càng có vai trò quan trọng, nó là một trong những

yếu tố quan trọng nhất để lôi kéo, thu hút và giữ khách hàng. Những việc mà

Công ty cần làm là:

- Dịch vụ bảo hành đối với các ĐL, cửa hàng và khách hàng: thông báo

về chính sách bảo hành, mức độ bảo hành và những dịch vụ có liên

quan. Các ĐL nhận hàng của Công ty bán trong dịp lễ tết nếu số lượng

nhiều mà không tiêu thụ hết thì Công ty có thể xem xét nhận lại sản

phẩm đó và có chính sách hỗ trợ thích hợp, cung cấp báo gói và hỗ trợ

kinh phí cho việc bao gói lại các sản phẩm hàng hoá vị rách vỡ bao góitrong qua trình vận chuyển.

- Tăng cường các hình thức khuyến mại sản phẩm cho các ĐL cấp I và

cấp II vào những dịp nắng nóng và dịp tiêu thụ hàng chậm.

- Hiện tại Công ty mới chỉ có chính sách khuyến khích thông qua chiết

khâu cho các ĐL cấp I và cấp II, chưa có chính sách khuyến khích

người tiêu dùng cuối cùng. Do đó, Công ty cần đưa ra các giải phápnhư trong mỗi bao gói sản phẩm tiêu thụ chạy cũng là một hình thức

quảng cáo tốt.

3.2.4. Hoàn thiện các chính sách Marketing, tăng cường khuyến khích và

hỗ trợ cho các thành viên của hệ thống kênh phân phối

3.2.4.1. Đẩy mạnh hoạt động quảng cáo

Trong giai đoạn thị trường có sự cạnh tranh gay gắt, việc quảng cáogiữ một vai trò quan trọng. Nhờ quảng cáo mà hàng hoá bán đợc nhanh và

nhiều hơn, trên quy mô rộng hơn. Thông qua quảng cáo thương hiệu của sản

phẩm, hình ảnh của doanh nghiệp thu hút được nhiều khách hàng. Vì vậy,

quảng cáo góp phần quan trọng thúc đẩy sản xuất kinh doanh, tiêu thụ sản

phẩm.


55




Hiện nay trên thị trường sản phẩm bánh kẹo rất đa dạng và phong phú

về chủng loại, mẫu mã, rất nhiều đơn vị cung cấp, do đó khách hàng không

chỉ phân biệt được sản phẩm nào là mới, cũ. Tâm lý khách hàng luôn quan

tâm đến những sản phẩm nào mới vì họ nghĩ rằng sản phẩm này luôn được

nâng cao chất lượng hơn và ít bị hàng giả. Vì vậy, để sản phẩm mới đến tay

người tiêu dùng một cách nhanh nhất (nhằm giảm sự cạnh tranh) là phải

thông qua công việc quảng cáo. Thực tế cho thấy các sản phẩm mới sau khi

quảng cáo không những tiêu thụ nhanh chóng mà còn có tác dụng đến nhà sản

xuất điều chỉnh để hoàn thiện hơn sản phẩm đó, hệ thống phân phối khi đó sẽ

thực sự phát huy tác dụng, nó trở lên thông suốt và hiệu quả hơn.Trong thời gian qua ở Công ty Bánh kẹo Hải Châu, hoạt động quảng

cáo chưa được quan tâm đúng mức, đã ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động

tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Vì vậy, hoạt động này cần phải được tăng

cường trong thời gian tới.

3.2.4.2. Hoàn thiện chính sách tiêu thụ của Công ty

Mục tiêu của Công ty luôn là ổn định và phát triển thị trường, vị vậyviệc điều chỉnh chế độ chính sách phù hợp với thị trường sẽ tạo ra sự hợp tác

chặt chẽ giữa ĐL với Công ty, thúc đẩy được doanh thu và sản lưởng tiêu

thụ, trên cơ sở xây dựng kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm theo vùng

thị trường cụ thể từng tháng, từng quý, từng năm...

Công ty cần đa dạng hoá sản phẩm theo hướng phát triển hệ thống danh

mục sản phẩm. Mặc dù hiện nay Công ty đã xây dựng được một hệ thốngdanh mục sản phẩm với hơn 76 chủng loại sản phẩm khác nhau, nhưng trước

sự biến động không ngừng của nhu cầu thị trường và sự phát triển với tốc độ

chóng mặt của các đối thủ cạnh tranh, đòi hỏi Công ty phải tạo cho mình

những sản phẩm mới, khác biệt có thể đem lại khả năng cạnh tranh cao. Để

đổi mới sản phẩm Công ty có thể thực hiện thưc 3 hướng:


56




- Thứ nhất về chất lượng sản phẩm: Chất lượng luôn là yếu tố quan trọng

nhất trong việc thu hút khách hàng đến với Công ty. Để có thể nâng cao được

chất lượng sản phẩm Công ty cần có chủ trương đẩy mạnh hơn nữa phong

trào phát huy sáng kiến kỹ thuật trong đơn vị động viên khuyến khích các cán

bộ kỹ thuật không ngừng nâng cao kiến thức học tập và nhanh chóng tiếp thu

những kiến thức mới. Tăng cường công tác nghiên cứu nhu cầu, đặc điểm tâm

lý và thị hiếu của thị trường, tìm những nguyên vật liệu mới tạo ra sản phẩm

có chất lượng cao hơn, kinh tế hơn, có những đặc điểm thu hút khách hàng.

Kiểm soát tốt trong khâu dự trữ nguyên vật liệu để đảm bảo chất lượng

nguyên vật liệu từ đó đảm bảo chất lượng sản phẩm. Trong quá trình sản xuất phải tăng cường công tác kiểm tra chất lượng trong từng khâu. Các sản phẩm

trước khi nhập xuất kho phải được kiểm tra qua bộ phận KCS của xưởng.

Hoàn thiện hệ thống đảm bảo sản phẩm đến tay khách hàng đúng chất lượng

theo yêu cầu.

- Thứ hai về hương vị: Công ty sử dụng những nguyên liệu mới tạo hương

vụ khách nhau, phù hợp với nhu cầu tiêu dùng trên từng thị trường. Hiện nayđa số người tiêu dùng ưa thích các sản phẩm mang hương vị socola, khoai

môn, cà phê, dâu… Công ty có thể tập trung phát triển loại sản phẩm này,

đồng thời cũng có thể tạo ra các sản phẩm hương vị đặc biệt khác như ổi, sữa

chua, vải thiều … trên thị trường miền Bắc hiện nay và trong tương lai người

tiêu dùng có khuynh hướng thích các sản phẩm có vị mặn do đó Công ty cần

lên kế hoạch thiết kế và sản xuất các sản phẩm có vị mặn đáp ứng nhu cầu thịtrường. Đối với người tiêu dùng miền Trung và miền Nam khuynh hướng

chưa thay đổi về khẩu vị nên Công ty có thể tập trung phát triển các sản phẩm

có vị cay ngọt và ngọt có hương vị trái cây để đáp ứng nhu cầu người tiêu

dùng.

- Thứ ba về mẫu mã, khối lượng, hình thức bao gói: hình thức bên ngoài sản

phẩm được khách hàng rất quan tâm đặc biệt là thị trường miền Bắc. Trong


57




khi đó sản phẩm của Công ty lại bao gói, hình thức đơn giản thủ công, không

thu hút được khách hàng. Để khắc phục được nhược điểm này, Công ty có thể

sử dụng một số hình thức bao gói mới như đống hộp sắt, đóng hộp cứng, hộp

nhôm, in hình đặc trưng cho từng dịp đặc biệt như cành đào trong dịp tết, hình

trái tim trong ngày Valentine, với những hình dáng đa dạng và phong phú như

hình tròn, hình bầu dục, hình trái tim…các sản phẩm cần được đóng gói với

khối lượng cách nhau để thoả mãn nhu cầu khác nhau của khách hàng.

Việc thực hiện tốt chính sách sản phẩm sẽ làm cho sản phẩm của Công

ty hấp dẫn người tiêu dùng cả về hình thức lẫn chất lượng. Nhờ vậy, cầu thị

trường về sản phẩm của Công ty sẽ tăng lên nhanh chóng, khi sản phẩm củaCông ty hấp dẫn được người tiêu dùng việc hợp tác làm ăn của các ĐL với

Công ty trở lên mặn mà hơn, các quy định của Công ty sẽ có giá trị hơn qua

đó việc tổ chức và quản lý hệ thống phân phối của Công ty trở nên dễ dàng

hơn.

3.2.5. Xây dựng nâng cao năng lực đội ngũ nhân lực quản lý kênh

Để tổ chức và quản lý kênh phân phối đạt hiệu quả tốt thì Công tykhông thể không xây dựng và phát triển đội ngũ nhân lực cho công tác tổ

chức và quản lý kênh. Nhân lực luôn là yếu tố quyết định và quan trọng nhất

của mỗi doanh nghiệp. Việc xây dựng nguồn nhân lực cho việc quản lý kênh

đòi hỏi Công ty phải có kế hoạch tuyển dụng cụ thể đảm bảo việc tuyển chọn

được những nhân nhà quản lý kênh hiệu quả có trình độ đáp ứng nhu cầu của

công việc. Nguồn tuyển chọn của Công ty chủ yếu từ bên ngoài Công ty bởicác phòng ban của Công ty đã được bố trí sắp xếp hợp lý.

Với nguồn nhân lực ngoài Công ty Công ty có thể tuyển từ sinh viên

các trường đại học khối kinh tế trong các chuyên ngành quản trị kinh doanh

hoặc Marketing, việc tuyển chọn cần được thực hiện chặt chẽ qua các vòng

lựa chọn kỹ lưỡng, nguồn cán bộ được tuyển chọn này có ưu điểm là năng

động, sáng tạo. Tuy nhiên, họ lại còn thiếu kinh nghiệm thị trường do vậy


58




Công ty cần có chương trình đào tạo về thị trường và giúp họ hiểu về công ty

hơn. Công ty cũng có thể tuyển chọn các nhà quản lý đã từng làm việc cho

các công ty khác, đây là những người đã có kinh nghiệm thị trường, họ nhanh

chóng thích nghi hơn với công việc.

KẾT LUẬN

Đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thì tiêu thụ sản phẩm là

một khâu hết sức quan trọng, bởi kết quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm sẽ phản

ánh chính xác hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc tiêu thu

sản phẩm lại phụ thuộc chủ yếu vào việc tổ chức hệ thống kênh phân phối.

Trong những năm qua bằng nỗ lực của chính mình Công ty Bánh kẹo Hải

Châu đã tìm được chỗ đứng trên thị trường bánh kẹo, tạo uy tín với người tiêu

dùng, sản phẩm của Công ty ngày càng đa dạng và phong phú tạo được công

ăn việc làm ổn định cho người lao động. Thông qua mạng lưới kênh phân

phối của mình Công ty đã đưa sản phẩm của mình đến hầu hết các miền của

tổ quốc phục vụ nhu cầu của nhân dân, mạng lưới phân phối của Công ty đã

được định hình hoàn chỉnh. Tuy nhiên, Hệ thống kênh phân phối của Công ty

còn không ít hạn chế cần khắc phụ trong khâu tổ chức cũng như quản lý. Vì

vậy, trong thời gian tới Công ty cần thực hiện các biện pháp nhằm khắc phục

các hạn chế đó để có thể hoàn thiện công tác tổ chức và quản lý hệ thống

kênh phân phối từ đó duy trì, củng cố khả năng cạnh tranh trong môi trường

kinh doanh ngày càng khốc liệt.

Với hy vọng đóng góp ý kiến nhằm giúp Công ty ngày càng hoàn thiện

hệ thống kênh phân phối của mình Nội dung của đồ án tốt nghiệp này về tình

hình tiêu thụ sản phẩm và tiêu chí phấn đấu của Công ty để không ngừng phát

triển, những phân tích đánh giá về thực trạng tiêu thụ sản phẩm của Công ty


59




để khắc phục và vươn lên đưa ra các giải pháp nhằm tiêu thụ sản phẩm ra

ngoài ngành tiến tới cạnh tranh với thế giới

Một lần nữa Em xin trân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình các thầy

cô giáo trong khoa kinh tế và quản lý, đặc biệt là cô giáo Phạm Tuyết Hoa và

ban lãnh đạo Công ty Bánh kẹo Hải Châu đã giúp em hoàn thành đồ án này./.

Ngày....... tháng …. năm 2004

Sinh viên thực hiện


60

Documents

Hệ thống KPP Hải Châu