7

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Kajian Empirik

1. Ika Pratiwi (2012) judul” Analisis Pengaruh Budaya Organisasi,Insentif,

Motivasi dan Disiplin pada Kinerja Karyawan Karyawan(Studi di RSUD Ratu

Zalecha Martapura Kalimantan Selatan) tahun 2012 . Persamaan penelitian ini

adalah sama – sama meneliti tentang kinerja(Variabel terikat). Hasil penelitian

menunjukkan budaya organisasi, insentif, motivasi dan disiplin secara bersama-

sama berpengaruh terhadap kinerja karyawan di instalasi farmasi dan rekam

medik Ratu Zalecha Martapura. Perbedaan penelitian ini adalah variabel bebas

dan sampel penelitian. Sampel penelitian Ika Pratiwi adalah karyawan Instalasi

farmasi dan Rekam medis tetapi penelitian ini mengambil sampel Instalasi Rawat

Jalan dan Instalasi Gawat Darurat.

2. Suwastini dengan judul “Pengaruh Kepuasan Kerja, Motivasi kerja,

Gaya Kepemimpinan dan Budaya Kerja terhadap Kinerja Karyawan Rumah Sakit

Royal Progres Jakarta”. Analisis hipotesis menggunakan Regresi Linear. Metode

Penelitian dengan sebaran angket dengan Skala Likert, populasi adalah seluruh

karyawan rumah sakit dan populasi sebanyak 143 orang. Hasil penelitian

menunjukkan terdapat pengaruh signifikan kepuasan kerja, motivasi kerja, gaya

kepemimpinan dan budaya kerja terhadap kinerja karyawan baik secara parsial

maupun bersama-sama.

3. Misbahul Munir dengan judul “Pengaruh Motivasi Kerja, Kepuasan

Kerja, Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan Rumah Sakit Umum

Daerah Tugurejo Semarang”. Analisa hipotesis dengan multiple regresi, metode

penelitian dengan menyebarkan angket yang telah disusun dengan Skala Likert,

sampel sebanyak 100 orang (metode sensus). Hasil penelitian adalah terdapat

pengaruh yang signifikan motivasi kerja, kepuasan kerja, budaya organisasi dan

kepemimpinan terhadap kinerja karyawan.

8

4. Marlene Merke Mamasah berjudul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan

Transformasional dan Transaksional terhadap Kepuasan Kerja dan dampaknya

terhadap Kinerja Karyawan Rumah Sakit Adi Husada Surabaya” .Metode

penelitian menggunakan explanatory yaitu penelitian yang menguji hipotesis

yang telah dirumuskan sebelumnya. Populasi adalah seluruh perawat

Departemen Pelayanan Medis . Sampel sebanyak 191 orang dengan teknik

purposive sampling. Analisa menggunakan Regresi Linear Berganda. Hasil

penelitian menunjukkan gaya kepemimpinan transformasional tidak berpengaruh

secara siknifikan terhadap kepuasan kerja dan kinerja karyawan namun gaya

kepemimpinan transaksional berpengaruh secara siknifikan terhadap kepuasan

kerja melalui kinerja karyawan.

Penelitian – penelitian diatas dapat diringkas dalam tabel berikut:

9

Tabel 2.1 Ringkasan kajian empirik

No Peneliti Judul Variabel bebas Alat Analisis

Hasil Penelitian

1 Ika Pratiwi (2012)

Analisis Pengaruh Budaya Organisasi,Insentif,Motivasi,dan Disiplin pada Kinerja Karyawan Karyawan(Studi di RSUD Ratu Zalecha Martapura Kalimantan Selatan)

1.Budaya Organisasi 2.Insentif 3.Motivasi 4.Disiplin 5.Kinerja

1.Regresi linear 2.uji F atau ANOVA 3.Uji t

1.Pengaruh signifikan masing-masing variabel bebas terhadap kinerja 2.Pengaruh signifikan bersama variabel bebas terhadap kinerja

2 Suwastini (2011) Pengaruh Kepuasan Kerja,Motivasi Kerja,Gaya Kepemimpinan dan Budaya Kerja terhadap Kinerja Karyawan RS Royal Progress Jakarta

1.Kepuasan Kerja. 2.Motivasi Kerja 3.Gaya Kepemimpinan 4.Budaya Kerja 5.Kinerja karyawan

Analisia regresi linear

Terdapat pengaruh kepuasan kerja,motivasi,gaya kepemimpinan dan budaya kerja terhadap kinerja karyawan

3 Misbachul Munir (2013)

Pengaruh Motivasi Kerja, Kepuasan Kerja,Budaya Organisasi dan Kepemimpinan terhadap Kinerja Karyawan RS Tugu Rejo Semarang

1.Motivasi Kerja 2.Kepuasan Kerja 3.Budaya Organisasi 4.Kepemimpinan 5.Kinerja karyawan

Analisa regresi berganda

Terdapat pengaruh motivasi kerja,kepuasan kerja,budaya organisasi dan kepemimpinan terhadap kinerja

4 Marlene M.Mamesah (2009)

Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional terhadap Kepuasan Kerja dan dampaknya terhadap Kinerja Karyawan RS Adi Husada Surabaya

1.Gaya Kepemimpinan transformasional 2.Gaya Kepemimpinan Transaksional 3.Kinerja Karyawan

Regresi linear berganda

1.Tidak terdapat pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap kinerja. 2.Terdapat pengaruh gaya kepemimpinan transaksional terhadap kepuasan kerja dan kinerja

2.2. Kajian Teori

2.2.1 Rumah Sakit

2.2.1.1 Pengertian Rumah Sakit

Rumah sakit adalah sebuah institusi pelayanan kesehatan bagi

masyarakat dengan karateristik tersendiri yang dipengaruhi oleh perkembangan

ilmu pengetahuan kesehatan,kemajuan teknologi,dan kehidupan sosial ekonomi

masyarakat yang harus tetap mampu meningkatkan pelayanan yang lebih

bermutu dan terjangkau oleh masyarakat agar terwujud derajat kesehatan yang

setinggi-tingginya.

10

Pengertian rumah sakit menurut WHO (World Health Organization)

adalah suatu bagian penyeluruh dari organisasi sosial dan medis berfungsi

memberikan pelayanan kesehatan yang lengkap kepada masyarakat, baik kuratif

maupun rehabilitatif dimana pelayanan menjangkau keluarga dan lingkungan,

rumah sakit juga merupakan pusat latihan tenaga kesehatan,serta penelitian

biososial. Disamping memberikan pelayanan yang komprehensif kepada

masyarakat rumah sakit juga sebagai pusat pendidikan calon tenaga kesehatan

Menurut Undang-Undang Rumah Sakit Nomor 44 Tahun 2009 Pasal 1

Ayat 1, Rumah sakit merupakan institusi pelayanan kesehatan yang

menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna yang

menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan dan gawat darurat.

2.2.1.2 Fungsi Rumah Sakit

Berdasarkan undang-undang Republik Indonesia Nomor 44 tahun 2009

tentang Rumah Sakit, rumah sakit mempunyai fungsi dalam menjalankan

tugasnya yaitu:

a. Penyelenggaraan pelayanan pengobatan dan pemulihan kesehatan

sesuai standar pelayanan rumah sakit

b. Pemeliharaan dan peningkatan kesehatan perorangan melalui

pelayanan kesehatan yang paripurna sesuai kebutuhan medis.

c. Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan sumber daya manusia

dalam rangka peningkatan kemampuan dalam pemberian pelayanan

kesehatan.

d. Penyelenggaraan penelitian dan pengembangan serta penapisan

teknologi bidang kesehatan dalam rangka peningkatan pelayanan

kesehatan dengan memperhatikan ilmu pengetahuan bidang

kesehatan.

11

2.2.1.3 Pengertian Instalasi Rawat Jalan Rumah sakit.

Instalasi rawat jalan merupakan salah satu divisi rumah sakit yang

mempunyai pengaruh besar pada perkembangan profesional yang berpengaruh

terhadap pemasukan dan biaya total rumah sakit. Instalasi rawat jalan menjadi

show window rumah sakit yang berarti penampilan dan kinerja rumah sakit dilihat

pertama sekali dari penampilan rawat jalan.

Instalasi rawat jalan adalah pelayanan medis kepada seorang pasien

untuk tujuan pengamatan, diagnosa, pengobatan maupun rehabilitasi dan

pelayanan kesehatan lainnya tanpa mengharuskan pasien menjalani rawat inap.

Keuntungannya pasien tidak perlu mengeluarkan biaya tambahan untuk rawat

inap(opname). Instalasi rawat jalan dipimpin oleh seorang kepala instalasi yang

bertanggung jawab kepada wakil direktur pelayanan medik yang bertugas

menyediakan fasilitas terselenggaranya pelayanan medik dari berbagai disiplin

ilmu terkait. Intalasi rawat jalan juga menjadi tempat pelatihan dan pendidikan

tenaga kesehatan.

2.2.1.5.Instalasi Rawat Jalan RSUD Ratu Zalecha Martapura.

Instalasi rawat jalan RSUD Ratu Zalecha Martapura memiliki 16 poliklinik

yaitu:

1. Poliklinik Penyakit Dalam

2. Poliklinik Bedah

3. Poliklinik Bedah Ortopedi

4 .Poliklinik Gizi Klinik

5. Poliklinik Penyakit Saraf

6. Poliklinik Anak

7. Poliklinik Tumbuh Kembang Anak

8. Poliklinik Penyakit Jantung

9. Poliklinik Kebidanan dan Penyakit Kandungan

10. Poliklinik Penyakit Kulit dan Kelamin

12

11. Poliklinik Penyakit THT(Telinga Hidung dan Tenggorokan)

12 .Poliklinik Penyakit Paru dan pernafasan

13. Poliklinik Penyakit Mata

14.Poliklinik Rehabilitasi Medik(Fisioterapi)

15.Poliklinik Psikologi

16.Poliklinik Penyakit Gigi dan Mulut.

17.Poliklinik Haemodialisa

Poliklinik-poliklinik dipimpin oleh seorang kepala ruangan poliklinik yang

bertanggung jawab dan melaksanakan tugas berada di bawah kepala instalasi

rawat jalan. Kepala ruangan poliklinik bertugas merencanakan, melaksanakan

dan mengawasi kelancaran kegiatan pelayanan asuhan keperawatan serta

pendayagunaan sarana dan prasarana di masing-masing poliklinik agar efesien

dan efektif. Kepala instalasi rawat jalan mempunyai tugas pengawasan,

pengendalian dan pengorganisasian kegiatan pelayanan medis, perawatan,

ketatausahaan, pemeliharaaan sarana, pendidikan dan penelitian di lingkungan

instalasi rawat jalan.

Dalam melaksanakan tugasnya, kepala instalasi dan kepala ruangan

poliklinik wajib menerapkan prinsip koordinasi, integrasi, simplikasi dan

sinkronisasi baik dalam lingkungan instalasi maupun dengan organisasi lain di

lingkungan rumah sakit. Setiap pimpinan satuan organisasi di lingkungan

instalasi bertanggung jawab memimpin dan mengkoordinasikan bawahannya

masing-masing dan memberikan bimbingan serta petunjuk-petunjuk bagi

pelaksanaan tugas.

Pimpinan satuan organisasi di lingkungan instalasi wajib mengikuti dan

mematuhi petunjuk serta bertanggung jawab kepada atasan langsungnya dan

menyampaikan laporan berkala tepat waktu. Setiap laporan yang diterima wajib

diolah dan dipergunakan sebagai bahan laporan kepada Direktur Rumah sakit

13

dan bahan evaluasi dalam rangka peningkatan kinerja di lingkungan instalasi.

Kepala Instalasi dalam memberikan bimbingan kepada bawahan wajib

mengadakan rapat secara rutin/berkala.

Penyelenggaraan pelayanan instalasi Rawat Jalan didukung oleh tenaga

medis(SMF), tenaga perawat, pekarya kesehatan dan tenaga administrasi.

Tenaga medis (dokter) dalam melaksanakan tugas profesinya di instalasi rawat

jalan bertanggung jawab secara operasional kepada kepala instalasi sedangkan

secara teknis/medis bertanggung jawab kepada ketua SMF masing-masing.

Tenaga perawat dalam melaksanakan tugasnya secara operasional dan profesi

bertanggung jawab kepada kepala instalasi melalui kepala ruangan poliklinik.

Tenaga medis yang melayani poliklinik berjumlah 22 orang dokter

spesialis, 3 dokter umum dan 4 dokter gigi serta 50 orang tenaga paramedis

yang melayani sekitar 220 orang pasien setiap harinya. Poliklinik buka setiap hari

kecuali hari libur dan besar dari jam 08.00 sampai dengan jam 13.00

2.2.2 Kinerja

Rivai,Veithizal (2009 hal 549) mengemukakan bahwa kinerja adalah

prilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang

dihasilkan seorang karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan.

Sedangkan Pabundu (2006) mendefinisikan kinerja sebagai hasil-hasil fungsi

pekerjaan atau kegiatan seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi yang

dipengaruhioleh berbagai faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam

periode waktu tertentu.

Dari definisi kinerja diatas, dapat diketahui bahwa unsur-unsur yang

terdapat dalam kinerja terdiri dari (Pabundu, 2006):

1. Hasil-hasil fungsi pekerjaan

2. Faktor-faktor yang berpengaruh terhadap prestasi karyawan

seperti, motivasi, kecakapan, persepsi peranan dan sebagainya.

14

3. Pencapaian tujuan organisasi.

4. Periode waktu tertentu.

Kinerja juga berarti hasil yang dicapai oleh seseorang baik

kuantitas maupun kualitasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan

kepadanya. Selain itu kinerja seseorang dipengaruhi oleh tingkat pendidikan,

inisiatif, pengalaman kerja dan motivasi pegawai.Terhadap kinerja seseorang

harus dilakukan suatu penilaian kinerja agar merasa dihargai. Mathis dan

Jackson (2006) menyatakan bahwa penilaian kinerja adalah proses

mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika

dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian mengkomunikasikan

informasi tersebut terhadap karyawan. Terdapat beberapa metode untuk

menilai kinerja dalam Mathis dan Jackson (2006):merupakan salah satu sumber

daya yang terdapat dalam organisasi, meliputi semua orang yang melakukan

aktivitas. Jadi secara sederhana pengertian MSDM adalah mengelola Sumber

Daya Manusia.

2.2.3 Kepemimpinan

Menurut Northouse dalam Witjaksono (2003:3) kepemimpinan adalah

suatu proses dimana individu mempengaruhi kelompok untuk mencapai tujuan

umum. Kepemimpinan mempunyai sebuah kekuasaan yang luar biasa dan

kepemimpinan bisa membuat perbedaan antara sukses dan kegagalan dalam

hal apa saja yang dikerjakan baik bagi diri sendiri maupun kelompok.

Thoyib, A (2005:64) berpendapat bahwa seorang pemimpin yang memiliki

karakteristik selalu memiliki upaya untuk menciptakan hal baru (selalu berinovasi)

dan gagasan- gagasan yang dimiliki pemimpin haruslah gagasan yang baru.

Pemimpin harus selalu berupaya untuk mengembangkan apa yang ia lakukan,

percaya kepada bawahan dan selalu menyalakan api kepercayaan pada anggota

organisasi. Gagasan seorang pemimpin harus memiliki perspektif jangka

15

panjang, menentang status quo, tidak puas dengan apa yang ada dan

bertanggung jawab atas apa yang dilakukan oleh bawahannya serta

mengerjakan yang benar.

Pada dasarnya, kepemimpinan merupakan kemampuan pemimpin untuk

mempengaruhi karyawan dalam sebuah organisasi. Dalam memberikan penilaian

terhadap gaya kepemimpinan yang diterapkan pemimpin, karyawan melakukan

proses kognitif untuk menerima, mengorganisasikan dan memberi penafsiran

terhadap pemimpin.

Salah satu teori yang menekankan pada suatu perubahan dan yang

paling komprehensif berkaitan dengan kepemimpinan adalah teori kepemimpinan

transformasional dan transaksional.

Menurut Robbins (2006:432) kepemimpinan adalah kemampuan untuk

mempengaruhi kelompok menuju pencapaian sasaran. Organisasi membutuhkan

kepemimpinan dan manajemen yang kuat untuk meraih efektifitas yang optimal.

Selanjutnya menurut Robbins (2006:433) bahwa teori ciri kepribadian

adalah teori yang mengkaji ciri-ciri karakteristik pribadi yang membedakan

pemimpin dari bukan pemimpin. Terdapat enam karakter yang membedakan

pemimpin dan bukan pemimpin adalah ambisi dan semangat, hasrat untuk

memimpin, kejujuran dan integritas, kepercayaan diri, kecerdasan dan

pengetahuan yang relevan dengan pekerjaan.

Robbins (2006:435) berpendapat teori perilaku kepemimpinan adalah

teori yang mengemukakan bahwa perilaku khusus membedakan antara

pemimpin dan bukan pemimpin. Pendekatan perilaku terhadap pemimpin

akan mempunyai implikasi yang sangat berbeda dari implikasi pendekatan ciri.

Perbedaan antara teori ciri dan teori perilaku, dalam penerapan, terletak pada

asumsi yang mendasari. Seandainya teori ciri itu sahih (valid), maka

kepemimpinan pada dasarnya dibawa sejak lahir. Di lain pihak, seandainya

terdapat perilaku spesifik yang menjadi ciri khas pemimpin, maka kita dapat

16

mengajarkan kepemimpinan, kita dapat merancang program-program yang

menanamkan pola perilaku ini ke dalam individu yang berhasrat menjadi

pemimpin yang efektif.

Dalam berorganisasi setiap pemimpin memiliki gaya pendistribusian tugas

yang berbeda-beda yang dalam hal ini dapat disebut juga sebagai pola

kepemimpinan dan di setiap organisasi yang satu dengan yang lain pasti

tidak sama namun jika ada persamaan mungkin hanya sedikit sekali.

Menurut Ranupandojo dan Husnan (1995:224) gaya kepemimpinan

sebagai pola tingkah laku yang dirancang untuk mengintegrasikan tujuan

organisasi dengan tujuan individu guna mencapai suatu tujuan tertentu. Biasanya

pada gaya kepemimpinan inilah yang menyebabkan seseorang dipilih sebagai

pemimpin atau manajer, sebab hal ini sangat berhubungan erat dengan tujuan

perusahaan yang akan dicapai, jenis-jenis kegiatan yang harus dipimpin,

karakteristik para tenaga kerja, usaha dan lain-lain.

Berkenaan dengan hal tersebut di atas, maka akan diuraikan

mengenai gaya kepemimpinan yang erat hubungannya antara

anggota atau karyawan dengan kepemimpinan itu sendiri. Gaya

kepemimpinan meliputi: 1) Kepemimpinan pendukung, yaitu gaya kepemimpinan

dimana pemimpin selalu bersedia menjelaskan, mudah didekati dan

menunjukkan diri sebagai orang sejati bagi karyawan. 2) Kepemimpinan

partisipasi, yaitu gaya kepemimpinan dimana pemimpin selalu meminta dan

menggunakan saran- saran bawahannya, menciptakan kerja sama yang serasi,

menumbuhkan loyalitas dan partisipasi para bawahan. Gaya kepemimpinan ini

selalu memotivasi agar merasa ikut memiliki organisasi, namun demikian

pengambilan keputusan tetap berada pada pemimpin. 3) Kepemimpinan

delegasi, yaitu gaya kepempimpinan yang menyerahkan tanggung jawab atas

pelaksanaan pekerjaan pada bawahan. Hal ini berarti pemimpin menginginkan

para bawahan dapat mengendalikan diri dalam menyelesaikan pekerjaannya,

17

bawahan dapat mengambil keputusan dengan lebih leluasa dalam melaksanakan

tugasnya karena adanya pendelegasian dari pemimpin.

Berdasar pada beberapa pendapat di atas dapat dikatakan bahwa

penentuan gaya kepemimpinan seseorang sebenarnya terletak pada bagaimana

peran pengikut memberikan penilaian perilaku dari pemimpin ketika mereka

berhubungan dengan pengikutnya. Hal ini berarti untuk mengetahui efektifitas

pemimpin tergantung pada tanggapan para pengikutnya atas perilaku pemimpin

yang bersangkutan pada saat mereka saling berinteraksi. Apabila para pengikut

memberikan tanggapan positif dan berusaha memenuhi harapan pemimpinnya

dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan maka dapat disebut sebagai

kepemimpinan yang efektif. Dengan demikian dapat diketahui bahwa tidak

ada gaya kepemimpinan yang mutlak baik dan buruk, yang penting adalah tujuan

dapat tercapai dengan baik karena kepemimpinan dipengaruhi oleh banyak faktor

seperti bawahan (karyawan), organisasi, karakter pemimpin dan situasi yang

ada.

2.3.1.1 Kepemimpinan Transformasional

Bass dalam Natsir (2004:2-3) mengemukakan bahwa kepemimpinan

transformasional berkenaan dengan pengaruh pemimpin atau atasan

terhadap bawahan. Para bawahan merasakan adanya kepercayaan,

kebanggaan, loyalitas dan rasa hormat kepada atasan dan mereka termotivasi

untuk melakukan melebihi apa yang diharapkan. Aviolo dalam Kaihatu dan

Rini (2007:51) mengemukakan bahwa fungsi utama dari seorang pemimpin

transformasional adalah memberikan pelayanan sebagai katalisator dari

perubahan (catalyst of change) namun saat bersamaan sebagai seorang

pengawas dari perubahan (a controller of change) dan meskipun terdapat

beberapa perbedaan dalam mendefinisikan kepemimpinan transformasional

18

akan tetapi secara umum mereka mengartikannya sebagai agen perubahaan

(an agent of change).

Menurut Bass dalam Tondok dan Andarika (2004:38) terdapat empat

karakteristik kepemimpinan transformasional yaitu:1. Karisma. Pemimpin

transformasional memberikan contoh dan bertindak sebagai role model

dalam perilaku, sikap dan komitmen bagi bawahannya. 2. Inspirasional

(Inspirasi). Pemimpin transformasional memotivasi dan memberi inspirasi

bawahannya. 3) Intelectual Stimulation (Stimulasi intelektual). Pemimpinan

transformasional berupaya menciptakan iklim yang kondusif bagi berkembangnya

inovasi dan kreativitas. 4) Individualized Consideration (Perhatian individual).

Pemimpin transformasional memberikan perhatian khusus terhadap setiap

kebutuhan individual untuk berprestasi dan berkembang dengan jalan bertindak

sebagai pelatih atau penasehat.

Keller dalam Tondok dan Andarika (2004:37) mengemukakan bahwa

kebutuhan yang lebih tinggi seperti harga diri dan aktualisasi diri hanya dapat

dipenuhi melalui praktik gaya kepemimpinan transformasional. Keberhasilan

kepemimpinan transformasional harus didukung dengan karakteristik personal

dari seorang pemimpin. Menurut Dubinsky dalam Susilawati (2001:100)

beberapa karakteristik personal yang mendukung keberhasilan

kepemimpinan trasnformasional adalah: 1) Emotional coping. Merupakan derajat

seorang individu yang mempunyai kecenderungan tidak sensitif terhadap celaan

orang lain dan tidak kuatir secara berlebihan terhadap suatu kegagalan. 2)

Behavioral coping. Berkenaan dengan karakteristik individu yang berpikir dan

berperilaku secara efektif. 3) Abstract orientation. Individu mampu menilai dan

mengevaluasi ide-ide yang kritis. 4) Risk taking. Individu memiliki kemauan untuk

berubah dan tenang menghadapi kesulitan sehingga mereka lebih persuasif,

memiliki pengaruh yang kuat dan efektif. 5) Inovation. Pemimpin transformasional

selalu ingin mencoba sesuatu yang baru dan berbeda serta lebih kreatif. 6)

19

Use of humor. Pemimpin menggunakan humor untuk mengembangkan

hubungan yang menyenangkan dan menghilangkan situasi tegang. 7)

Experience. Pengalaman akan memberikan kesempatan pada individu

untuk mengidentifikasikan dan memilih suatu pendekatan kepemimpinan yang

cocok dan meningkatkan efektifitas kepemimpinan.

Kepemimpinan transformasional merupakan salah satu alternatif bentuk

kepemimpinan yang sesuai untuk kondisi yang terus menerus berubah.

Kepemimpinan transformasional akan merubah peran sumber daya manusia.

Sumber daya manusia akan memiliki peran baru dimana mereka lebih dihargai

dan semakin banyak terlibat dalam berbagai pengambilan keputusan organisasi,

sehingga menimbulkan motivasi untuk berinisiatif, melakukan inovasi dalam

usaha untuk beradaptasi dengan perubahan yang terus menerus terjadi.

2.3.1.2 Kepemimpinan Transaksional

Kepemimpinan Transaksional adalah gaya kepemimpinan dimana

seorang pemimpin memfokuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal

antara pemimpin dengan karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran.

Pertukaran tersebut didasarkan pada kesepakatan mengenai klasifikasi

sasaran, standar kerja, penugasan kerja dan penghargaan (Bycio dkk

dalam Tondok dan Andarika,2004:38).

Bass dan Yukl dalam Tondok dan Andarika (2004:38) mengemukakan

bahwa hubungan kepemimpinan transaksional dengan karyawan tercermin dari

tiga hal meliputi: (1) Pemimpin mengetahui apa yang diinginkan karyawan dan

menjelaskan apa yang mereka dapatkan apabila kerjanya sesuai dengan

harapan, (2) Pemimpin menukar usaha-usaha yang dilakukan karyawan dengan

imbalan, (3) Pemimpin responsif terhadap kepentingan pribadi karyawan selama

20

kepentingan tersebut sebanding dengan nilai pekerjaan yang telah dilakukan

karyawan.

Keller dalam Tondok dan Andarika (2004:37) mengemukakan bahwa

kebutuhan yang lebih rendah, seperti kebutuhan fisiologis dan rasa aman hanya

dapat dipenuhi melalui praktik gaya kepemimpinan transaksional. Proses

kepemimpinan transaksional dapat ditunjukkan melalui sejumlah dimensi perilaku

kepemimpinan, yakni; contingent reward, active management by exception, dan

passive management by exception dan Bass memandang kepemimpinan

transaksional sebagai sebuah pertukaran imbalan-imbalan untuk mendapatkan

kepatuhan.

2.2.4 Kepuasan kerja

2.2.4.1 Pengertian Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja (job satisfaction) adalah keadaan emosional yang positif

yang merupakan hasil dari evaluasi pengalaman kerja seseorang.

Ketidakpuasan kerja muncul ketika harapan seseorang tidak terpenuhi (Maltis

dan Jackson,2006:121). Kepuasan kerja mencakup dimensi yang bersifat

intrinsik yaitu kepuasan yang diperoleh individu dari pelaksanaan pekerjaannya

dan dimensi kepuasan bersifat ekstrinsik yaitu kepuasan yang didapat dari pihak

eksternal.

Pada dasarnya seseorang dalam bekerja akan merasa nyaman dan setia

pada perusahaan apabila dalam bekerja memperoleh kepuasan kerja sesuai

dengan apa yang diinginkan. Kepuasan kerja itu sendiri mempunyai dua kata

yaitu kepuasan dan kerja. Kepuasan adalah sesuatu perasaan yang dialami oleh

seseorang, dimana apa yang diharapkan telah terpenuhi atau bahkan apa yang

diterima melebihi apa yang diharapkan, sedangkan kerja merupakan usaha

seseorang untuk mencapai tujuan dengan memperoleh pendapatan atau

kompensasi dari kontribusinya di tempat pekerjaannya.

21

Menurut Dole and Schroeder dalam Koesmono (2005:170) kepuasan

kerja dapat didefinisikan sebagai perasaan dan reaksi individu terhadap

lingkungan pekerjaannya, sedangkan menurut Testa dan Locke dalam

Koesmono (2005:170) kepuasan kerja merupakan kegembiraan atau pernyataan

emosi yang positif hasil dari penilaian salah satu pekerjaan atau pengalaman-

pengalaman pekerjaan. Pada dasarnya makin positif sikap kerja makin besar

pula kepuasan kerja, untuk itu berbagai indikator dari kepuasan kerja perlu

memperoleh perhatian khusus agar pekerja dapat meningkatkan kinerjanya.

Pada umumnya seseorang merasa puas dengan pekerjaannya karena

berhasil dan memperoleh penilaian yang adil dari pimpinannya.

2.1.4.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja

Schemerhorn dalam Wikipedia (2008:1) mengidentifikasi lima aspek yang

terdapat dalam kepuasan kerja, yaitu: pekerjaan itu sendiri (work it self),

penyelia (supervision), teman sekerja (workers), promosi (promotion), gaji/upah

(pay).

Aspek-aspek lain yang terdapat dalam kepuasan kerja disebutkan oleh

Stephen Robins dalam Wikipedia (2008:1) yaitu: kerja yang secara mental

menantang, ganjaran yang pantas, kondisi kerja yang mendukung, rekan kerja

yang mendukung, kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan.

2.2.5 Disiplin Kerja

Secara etimologis kata disiplin berasal dari bahasa inggris “diciple” yang

berarti pengikut atau penganut pengajaran,latihan dan sebagainya.Terdapat

beberapa pendapat mengenai disiplin kerja yang dikemukakan oleh para ahli.

Disiplin kerja didefenisikan berdasarkan beberapa kategori, diantaranya

berdasarkan karyawan atau pegawai dan berdasarkan manajemen. Berikut

adalah pendapat para ahli mengenai disiplin kerja berdasarkan pegawai yaitu:

22

Disiplin kerja dapat diartikan sebagai berikut: kesadaran dan kesediaan

seseorang menaati semua peraturan perusahaan dan norma-norma sosial yang

berlaku.”

Kesadaran adalah sikap seseorang yang secara sukarela menaati semua

peraturan dan sadar akan tugas dan tanggung jawabnya. Kesediaan adalah

suatu sikap, tingkah laku dan perbuatan seseorang yang sesuai dengan

peraturan perusahaan baik tertulis maupun tidak.

Pendapat tentangdisiplin kerja sebagai berikut.”Disiplin merupakan suatu

keadaan tertentu dimana orang-orang yang bergabung dalam organisasi tunduk

pada peraturan-peraturan yang ada dengan rasa senang hati.”Sedangkan kerja

adalah segala aktivitas manusia yang dilakukan untuk menggapai tujuan yang

telah ditetapkannya.

Disiplin kerja merupakan salah satu faktor penting dalam peningkatan

produktivitas. Bagaimanapun tingginya tingkat pendidikan dan kemampuan

seorang pegawai, besarnya motivasi pimpinan, maupun besarnya kompensasi

yang diberikan tidak berguna apabila karyawan tidak disiplin dalam

melaksanakan tugasnya. Oleh karena itu faktor disiplin ini perlu mendapat

perhatian yang besar baik bagi pimpinan maupun karyawan yang bersangkutan.

Kedisiplinan dapat diartikan sebagai siatu sikap, tingkah laku dan

perbuatan yang sesuai dengan peraturan tertulis maupun lisan dari perusahaan

atau instansi. Dengan demikian setiap perusahaan atau merumuskan suatu

aturan yang diberlakukan untuk menjamin terlaksananya mekanisme kerja yang

teratur sehingga mencapai tujuan organisasi dengan baik.

Mengacu kepada pengertian diatas, maka seseorang atau sekelompok

orang dikatakan melaksanakan disiplin apabila seseorang atau sekelompok

orang tersebut:

a. Dapat menunjukkan kesetiaan dan ketaatannya terhadap aturan-aturan

yang berlaku bagi sebuah organisasi.

23

b. Dapat menunjukkan kesetiaan dan ketaatannya terhadap norma-norma

yang berlaku bagi sebuah organisasi tersebut

c. Dapat menunjukkan kesetiaan dan ketaatannya dalam melaksanakan

instruksi-instruksi yang dibuat oleh pimpinan.

Berdasarkan pendapat para ahli diatas maka disimpulkan bahwa disiplin

kerja merupakan suatu bentuk peraturan yang berusaha mengarahkan karyawan

atau pegawai untuk mematuhi peraturan dalam meningkatkan prestasi kerja dan

mencapai tujuan organisasi.Suatu organisasi juga sangat membutuhkan disiplin

kerja dari pegawainya karena dengan mereka merasa sebagai bagian dari

organisaai tersebut maka pegawai akan berusaha menciptakan suasana kerja

yang nyaman bagi dirinya.

PP no.53 tahun 2010 tentang disiplin Pegawai Negeri Sipil yang dimaksud

dengan disiplin PNS adalah kesanggupan PNS untuk menaati kewajiban dan

menghindari larangan yang ditentukan dalam peraturan perundang-undangan

dan/atau peraturan kedinasan yang apabila dilanggar dijatuhi hukuman disiplin.

Dalam menegakkan disiplin bukanlah ancaman atau kekerasan yang

diutamakan tetapi yang diperlukan adalah ketegasan.Ketegasan dan keteguhan

didalam melaksanakan peraturan merupakan modal utama dan syarat mutlak

untuk mewujudkan disiplin kerja. Pada dasarnya disiplin kerja bertujuan untuk

menciptakan suatu kondisi yang teratur, tertib dan pelaksanaan pekerjaan dapat

terlaksana sesuai dengan rencana sebelumnya.

Tujuan adanya disiplin adalah:

a. Agar para tenaga kerja menepati segala peraturan dan kebijakan

ketenagakerjaan maupun peraturan dan kebijakan perusahaan yang

berlaku, baik tertulis maupun tidak,serta melaksanakan perintah

manajemen.

b. Dapat melaksanakan pekerjaan dengan sebaik-baiknya serta mampu

memberikan service yang maksimal kepada pihak tertentu yang

24

berkepentingan dengan perusahaan sesuai dengan bidang pekerjaan

yang dibebankan kepadanya.

c. Dapat menggunakan dan memelihara sarana dan prasarana,barang

dan jasa perusahaan sesuai dengan bidang pekerjaan yang diberikan

kepadanya.

d. Dapat bertindak dan berperilaku sesuai dengan norma-norma yang

berlaku pada perusahaan.

Follow-up dari hal-hal tersebut diatas para tenaga kerja mampu

memperoleh tingkat produktivitas kerja yang tinggi sesuai dengan harapan dari

perusahaan. Gary Desller juga memberikan pendapat bahwa tujuan disiplin

adalah untuk mendorong karyawan berperilaku hati-hati dalam pekerjaan(berhati-

hati didefenisikan sesuai dengan peraturan dan perundang-undangan). Dengan

perilaku penuh kehati-hatian tersebut karyawan memiliki tanggung jawab besar

terhadap pekerjaan yang telah dilimpahkan kepadanya.

Jenis-jenis disiplin:

a. Disiplin Preventif

b. Disiplin progresif

c. Disiplin korektif

d. Aturan tungku panas

Berdasarkan pendapat-pendapat diatas dapat dijelaskan bahwa jenis

disiplin adalah sebagai berikut:

a. Disiplin Preventif

Disiplin Preventif adalah kegiatan yang dilaksanakan untuk mendorong

para karyawan agar mengikuti berbagai standar dan aturan, sehingga

penyelewengan-penyelewengan dapat dicegah. Sasaran pokoknya

adalah mendorong disiplin diri diantara para karyawan sehingga para

karyawan menjaga disiplin diri mereka bukan semata-mata karena

dipaksa manajemen.

25

b. Disiplin Progresif

Perusahaan bisa menerapkan suatu kebijaksanaan disiplin progresif,

yang berarti memberikan hukuman-hukuman yang lebih berat terhadap

pelanggaran-pelanggaran yang berulang. Tujuannya adalah

memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengambil tindakan

korektif sebelum hukuman-hukuman yang lebih serius dilaksanakan.

Disiplin progresif juga memungkinkan manajemen untuk membantu

karyawan memperbaiki kesalahan.

c. Disiplin Korektif

Disiplin korektif adalah kegiatan yang diambil untuk menangani

pelanggaran terhadap aturan-aturan dan mencoba untuk menghindari

pelanggaran-pelanggaran lebih lanjut. Kegiatan korektif sering berupa

bentuk hukuman dan disebut tindakan pendisiplinan (disciplinary

action). Sebagai contoh tindakan pendisiplinan bisa berupa peringatan

atau skorsing. Berbagai sasaran tindakan pendisiplinan secara ringkas

adalah sebagai berikut:

1. Untuk memperbaiki pelanggar

2. Untuk menghalangi para karyawan yang lain melakukan kegiatan-

kegiatan yang serupa.

3. Untuk menjaga berbagai standar kelompok tetap konsisten dan

efektif

d. Aturan kompor panas

Suatu pedoman yang sangat berguna untuk disiplin korektif adalah

“aturan kompor panas”.Aturan ini pada hakekatnya menyatakan bahwa

tindakan pendisiplinan hendaknya mempunyai ciri-ciri yang sama

dengan hukuman yang diterima seseorang karena menyentuh kompor

panas. karakteristik tersebut adalah bahwa disiplin hendaknya dilakukan

dengan peringatan, segera, konsisten dan tidak bersifat pribadi.

26

Pada umumnya disiplin kerja akan diperoleh apabila pegawai datang

ditempat kerja dengan teratur dan tepat pada waktunya, mereka berpakaian

sopan saat berada di lingkungan organisasi, menggunakan fasilitas dengan hati-

hati serta menghasilkan jumlah dan kualitas pekerjaanya dengan baik.

Disiplin kerja memiliki komponen indikator seperti:

a. Kehadiran.

Hal ini menjadi indikator mendasar untuk mengukur kedisiplinan dan

biasanya karyawan yang memiliki disiplin kerja rendah terbiasa untuk

terlambat dalam bekerja.

b. Ketaatan pada peraturan kerja.

Karyawan yang taat pada peraturan kerja tidak akan melalaikan

prosedur kerja dan akan selalu mengikuti pedoman kerja yang

ditetapkan oleh perusahaan.

c. Ketaatan pada standar kerja.

Hal ini dapat dilihat melalui besarnya tanggung jawab karyawan

teerhadap tugas yang diamanahkan kepadanya.

d. Tingkat kewaspadaan tinggi.

Karyawan memiliki kewaspadaan tinggi akan selalu berhati-hati, penuh

perhitungan dan ketelitian dalam bekerja serta selalu menggunakan

sesuatu secara efektif dan efesien.

e. Bekerja etis

Beberapa karyawan mungkin melakukan tindakan yang tidak sopan ke

pelanggan atau terlibat dalam tindakan yang tidak pantas. Hal ini

merupakan salah satu bentuk tindakan indisipliner sehingga bekerja

etis sebagai salah satu wujud dari disiplin kerja karyawan.

27

2.2.6 Pelatihan

Istilah pelatihan (training) dan pengembangan (development)

dikemukakan oleh Dale Yoder dan Edwin B.Filipo bahwa pelatihan untuk

pegawai pelaksana dan pengawas. Sedangkan istilah pengembangan ditujukan

untuk pegawai tingkat manajemen. Pelatihan merupakan serangkaian aktivitas

yang dirancang untuk meningkatkan keahlian, pengetahuan, pengalaman

ataupun perubahan sikap seseorang. Pelatihan dimaksudkan untuk memperbaiki

penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci

dan rutin.

Pengembangan merupakan suatu proses pendidikan jangka panjang

yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir dimana pegawai

manajerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis guna mencapai

tujuan yang bersifat umum. Pelatihan dan pendidikan merupakan upaya untuk

mengembangkan sumber daya manusia terutama untuk mengembangkan

sumber daya manusia terutama untuk mengembangkan kemampuan intelektual

dan kepribadian manusia. Peningkatan,pengembangan dan pembentukan tenaga

kerja dilakukan melalui upaya pembinaan, pendidikan dan pelatihan. Ketiga

upaya ini saling terkait untuk meningkatkan kemampuan kerja peserta dalam

bidang pekerjaan tertentu guna meningkatkan efektifitas dan produktivitas dalam

suatu organisasi.

Pengembangan(development) mewakili usaha-usaha meningkatkan

kemampuan karyawan untuk menangani beraneka tugas dan untuk

meningkatkan kapabilitas diluar kapabilitas yang diperlukan oleh pekerjaan saat

ini. Pengembangan menguntungkan organisasi dan individu. Pengembangan

karyawan ini lebih berorientaasi pada masa depan yaitu peningkatan

kemampuan seseorang untuk memahami dan menginterprestasikan

pengetahuan.

28

Pentingnya pendidikan dan pelatihan bagi sumber daya manusia dalam

suatu organisasi adalah sumber daya manusia yang menduduki suatu jabatan

tertentu belum tentu mempunyai kemampuan yang sesuai persyaratan yang di

perlukan dalam jabatan tersebut. Hal ini sering terjadi karena seseorang

menduduki jabatan tertentu bukan karena kemampuannnya melainkan

tersedianya formasi.

Tujuan pelatihan dan pengembangan salah satunya untuk memperbaiki

kinerja. Karyawan-karyawan yang bekerja secara tidak memuaskan karena

kekurangan keterampilan merupakan calon utama program pelatihan.

Kendatipun pelatihan tidak dapat memecahkan semua masalah kinerja yang

tidak efektif, program pelatihan dan pengembangan yang sehat sering

bermanfaat dalam meminimalkan masalah tersebut.

Fungsi pelatihan:

1. Fungsi edukatif, mengacu pada peningkatan kemampuan profesional,

kepribadian, kemasyarakatan, dedikasi dan loyalitas pada

perusahaan.

2. Fungsi administratif, mengacu pada pemenuhan syarat-syarat

administratif yang dituntut bagi setiap pegawai.

3. Fungsi personal,menekankan pada pembinaan kepribadian dan

bimbingan personal untuk mengatasi kesulitan dan masalah

pekerjaan.

Ketiga fungsi ini saling mengait karena setiap karyawan dituntut agar

memiliki kemampuan profesional, memenuhi persyaratan administrasi dan

kepribadian yang baik.

Berdasarkan uraian di atas maka dapat ditarik kesimpulan bahwa yang

dimaksud dengan pelatihan adalah kegiatan yang diselenggarakan suatu

organisasi untuk meningkatkan kinerja karyawan baik dalam hal kompetensi

kerja, produktivitas maupun keterampilan yang dibutuhkan dalam suatu

29

pekerjaan tertentu di organisasi tersebut. Adapun bentuk pelatihan dalam

penelitian ini adalah pelatihan teknis fungsional. Dalam penelitian ini pelatihan

yang diukur dari aspek pengetahuan dan keterampilan yang diperoleh karyawan

setelah diberikan pelatihan.