HINTZE, Jorge - Administracion de Estructuras

5/21/2018 HINTZE, Jorge - Administracion de Estructuras

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Documentos TOP sobre Gestin Pblica (1999), Centro de Desarrollo y asistencia Tcnica enTecnologa para la Organizacin Pblica TOP, Buenos Aires, www.top.org.ar/publicac.htm

ADMINISTRACION DEADMINISTRACION DEADMINISTRACION DEADMINISTRACION DE

ESTRUCTURASESTRUCTURASESTRUCTURASESTRUCTURAS

ORGANIZATIVASORGANIZATIVASORGANIZATIVASORGANIZATIVAS

Jorge Hintze

CONTENIDO

LA GESTION DE ADMINISTRACION DE ESTRUCTURAS

Las tecnologas organizacionalesLa asignacin de la responsabilidad: relacin entre la

planificacin, el presupuesto y las estructurasorganizativasLa gestin de administracin de estructuras

LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Configuracin de la estructura organizativaClasificacin de las unidades organizativasResponsabilidades de las unidades organizativas

Alcance de la delegacin de la autoridadLa cadena de delegacin de autoridad en las unidadesdependientes

MICROESTRUCTURA

Relacin entre estructura y microestructura organizativaClasificacin ocupacional de los puestos de trabajoLa microestructura como planta de puestos de trabajoRelacin entre la planta de puestos y la planta de personalClasificacin de las plantas de puestosEstructura organizativa vertical y horizontal

MODIFICACION DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Tipos de modificaciones en las estructuras organizativasReorganizaciones de microestructura relativas a la planta de puestosReorganizaciones de microestructura relativas a puestos de trabajoconcretosReorganizaciones menores de la configuracin de la estructura:reclasificacin de las unidades


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Documentos TOP sobre Gestin Pblica (1999), Centro de Desarrollo y asistencia Tcnica enTecnologa para la Organizacin Pblica TOP, Buenos Aires, www.top.org.ar/publicac.htm

Reorganizaciones mayores de la configuracin: cambios en el organigramaManejo de los procesos de reorganizacinFases tcnicas de los proyectos de reorganizacin desde ceroProcedimientos e instancias participantes en los procesos dereorganizacin


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LA GESTION DE ADMINISTRACION DE ESTRUCTURAS

Las tecnologas organizacionales

La produccin social se realiza en organizaciones productivas, tales como fbricas,bancos, organismos pblicos, escuelas, universidades, centros de investigacin,organismos internacionales, iglesias, supermercados. Muchas de las organizacionesproductivas son enormes y operan en todo el mundo, como los organismossupranacionales y las empresas globalizadas, aunque la mayora de ellas son pequeas,incluso unipersonales. Estas organizaciones -que tienen en comn el hecho de queutilizan recursos, les agregan valor a travs del trabajo y los devuelven al contextotransformados en bienes o servicios- adquieren la condicin de instituciones cuando suexistencia asume algn carcter jurdico, como ocurre con las empresas o los organismospblicos, cuya institucionalidad surge de las normas que los han creado.

Si las organizaciones son los mbitos en que los recursos se transforman enresultados, pueden ser descritas como modos de organizar el uso de recursos. Estos

recursos -humanos y materiales- que cuestan dinero e incluyen tecnologas, deben serempleados de manera que se logren los resultados necesarios con calidad, costo yoportunidad aceptables, es decir, de manera compatible con la supervivenciaorganizacional.

El conjunto de reglas sobre el uso de los recursos que las organizacionesrequieren emplear es el know how o tecnologa organizacional. Una parte de estatecnologa se refiere a la produccin de lo que, segn la finalidad institucional, se debaentregar a terceros (v.g. educacin, vehculos, salud, conocimientos, transporte,seguridad, leyes, etctera). Otra parte tiene que ver con el funcionamiento interno de lapropia organizacin, necesario para cumplir aquellos objetivos finales. Los procesosmediante los cuales se aplican las tecnologas disponibles para el logro de estosresultados externos e internos, son los que llamaremos procesos de produccin directa.

Uno de ellos, el principal, es el proceso de produccin externa y el otro, complementariopero no menos importante, el de produccin interna o apoyo. Llamaremos, tambin,tecnologas directasa las correspondientes a tales procesos.

Hay, sin embargo, dos grupos de tecnologas indispensables para elfuncionamiento organizacional que no se refieren a la aplicacin directa de los recursos, y,por lo tanto, no pueden incluirse en la categora de tecnologas directas. El primer grupoincluye las de planificacin y control. Planificar significa (en un sentido muy general ysimplificado), establecer qu debe hacerse para lograr determinados resultados ycontrolar es, en esencia, verificar qu se ha hecho. Desde luego, estas expresiones noagotan la enorme complejidad de los procesos de planificacin, que incluyen desde laformulacin de polticas y estrategias hasta la definicin de metas y asignacin derecursos, ni tampoco explican el alcance de las tecnologas de control, que toman en

cuenta desde el control y registro del uso de recursos y logro de resultados, hasta lasevaluaciones y las comparaciones entre lo hecho y lo que haba que hacer.

Las de planificacin y control son, principalmente, tecnologas estratgicas haciafuera y, tambin, tecnologas sobre el qu, toda vez que el resultado esencial de estosprocesos es establecer quha de producirsepara otros (la planificacin y el control de laproduccin interna, naturalmente, son complementos de los resultados de la planificaciny control externos).

El segundo grupo de tecnologas incluye las relativas al diseo y la administracinde la propia organizacin. Pueden denominarse tecnologas hacia adentro y sobre el


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cmo. Disear la estructura organizativa implica establecer, entre otras cuestiones, culessern las reas en que se dividir la responsabilidad al interior de la organizacin (lo quese suele representar a travs de organigramas), cul ser la autoridad de estas reassobre el uso de recursos y tambin sobre otras reas, y cules sern las relaciones decoordinacin y articulacin entre las mismas. Todos estos aspectos implican decisionesestratgicas hacia dentrode la organizacin y tambin sobre cmodebe configurarse la

misma. Desde luego que -tampoco en este caso- el enunciado agota la complejidad de lastecnologas de diseo organizativo, que contemplan desde cuestiones de polticainstitucional (como la definicin de los modelos organizativos, las interacciones matricialesentre estructuras horizontales y verticales, las decisiones sobre modelos funcionales odivisionales); cuestiones relativas al diseo de las estructuras (como las configuracionesde las pirmides organizativas o la jerarquizacin de las unidades), hasta aspectosespecficos como el establecimiento de los perfiles de los puestos de trabajo, por citarslo algunas de las cuestiones importantes.

Las tecnologas de planificacin y control y de administracin de estructuras serefieren a para qu y cmo se usar el restante know how que se emplea en lasorganizaciones.

En el cuadro 1 siguiente puede observarse esta relacin entre metatecnologas,

tecnologas directasy los procesos productivos que dan origen a los resultados.

La asignacin de la responsabilidad: relacin entre la planificacin, el presupuestoy las estructuras organizativas

El proceso de planificacin, en su etapa de planificacin operativa, debe establecerlos resultados y metas a lograr y los recursos necesarios para hacerlo. La planificacin seformaliza mediante el presupuesto que, adems, es el instrumento de asignacin de


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recursos mediante el cual el principal (el legislativo en la administracin pblica) delega enlas diferentes agencias ejecutivas la autoridad para usarlos con el fin especfico deproducir los resultados. Esta asignacin, en realidad, va ms all que una simpleasignacin de recursos: al ser realizada dentro de las normas que establecen los objetivosinstitucionales (como leyes de ministerios u otras normas de creacin de agencias) es unaasignacin de responsabilidad (incluye los tres elementos necesarios para ello:

resultados, recursos y autoridad) en trminos tales en que podr exigirse luego rendicinde cuentas.

Sin embargo, la asignacin de responsabilidad que permiten los instrumentospresupuestarios llega hasta un nivel considerablemente agregado: las agencias ejecutivasa cargo de las diferentes jurisdicciones. De esta manera el legislativo, al aprobar elpresupuesto, no va ms all que la asignacin de responsabilidades a ministerios u otrosrganos de ejecucin. Esto no es suficiente para el logro de los resultados a travs de laejecucin presupuestaria. Es preciso bajar la asignacin de la responsabilidad hasta lasestructuras organizativas de estas agencias.

Los presupuestos, por su parte, estn definidos en trminos de categorasanalticas concretas (v.g. los programas presupuestarios), que conforman las unidades deplanificacin a las que se asocian determinados grupos de resultados a sus recursos.

Estas categoras, a su vez, deben ser asociadas a los esquemas de delegacin deautoridad y divisin tcnica del trabajo que conforman las estructuras organizativas. Laasignacin de responsabilidad, en consecuencia, requiere del uso articulado detecnologas de planificacin (p.e. el presupuesto) y de organizacin (la administracin deestructuras). Esta relacin se puede observar en el cuadro 2 siguiente.

La estructura organizativa, vista de esta ptica, es el instrumento tcnico final quepermite completar el proceso de asignacin de responsabilidad hasta el grado de detalle


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necesario para el uso adecuado de los recursos en la ejecucin de las actividades. Estedetalle debe llegar hasta dos niveles: el de las unidades organizativas, o centros deresponsabilidad y, en una segunda instancia, el de los puestos de trabajo concretos queocupar cada persona. El carcter esencialmente instrumental que tienen las estructurashace que deban ser juzgadas por su adecuacin a los fines y que deban ser diseadas yreajustadas constantemente a la medida de stos: tal es el sentido de la gestin de

administracin de estructuras.

La gestin de administracin de estructuras

La administracin de las estructuras es el proceso mediante el cual se estableceny aplican las reglas de juego sobre el uso de recursos; reglas que toman en cuenta desdela filosofa organizativa, la divisin de la responsabilidad y la autoridad, la articulacin ycoordinacin entre las diferentes reas hasta la asignacin de las responsabilidades cadauno de los puestos de trabajo. El resultado concreto es el diseo y registro de laorganizacin misma.

Las tcnicas de descripcin de estructura pueden aplicarse a las estructurasformales y tambin a las reales. La estructura llamada formal surge del carcter jurdico

que las organizaciones adquieren cuando son constituidas como instituciones privadas opblicas. Este carcter est dado por actos jurdicos que, en el caso de las institucionespblicas, son normas (tales como leyes de ministerios o leyes de creacin deorganismos). Estas normas de creacin, que establecen los objetivos o finalidadesinstitucionales, las fuentes de los recursos y la forma de gobierno interno, suelen incluir,adems, decisiones sobre aspectos organizativos, tales como la conformacin de cuerposdirectivos y, a veces, hasta la configuracin de los organigramas (aunque lo normal esque tales aspectos estructurales sean establecidos por normas complementarias). Estasdecisiones organizativas, establecidas mediante normas, son las que se registran comoestructura formal.

Sin embargo, adems de las estructuras formales, existen las estructuras reales(estn o no respaldadas por normas vigentes). La estructura real sustentada en normas

vigentes es la estructura formal-real, mientras que aquella parte que slo figura en lasnormas pero no se ha aplicado (o ha dejado de aplicarse) constituye la estructura sloformal. Finalmente, la parte de la estructura organizativa que existe en los hechos, perosin soporte normativo, conforma la estructura slo real, a veces tambin llamadaestructura informal. El cuadro 3 siguiente ilustra estos conceptos.


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Una de las finalidades principales de la gestin de administracin de estructuras esmantener una alta -pero dinmica- coincidencia entre las estructuras formal y real. Lasestructuras slo formales son organizaciones fantasma, que existen slo en los papeles(y representan, casi siempre, trabas burocrticas para la gestin), mientras que lasestructuras slo reales son una suerte de organizaciones clandestinas que debenfuncionar sin el respaldo normativo necesario pero que muchas veces existen como

respuesta a necesidades legtimas. Las estructuras organizativas slo formales puedencompararse a las leyes obsoletas o no aplicadas; las estructuras slo reales, a los usos ycostumbres, mientras que las estructuras reales y formales, al orden jurdicoefectivamente respetado. Es evidente que, si bien en toda sociedad coexisten estas tressituaciones, las dos primeras no pueden ser demasiado frecuentes ni importantes sinponer en serio peligro el funcionamiento social. Por tal motivo, los cuerpos legislativostienen, como tarea rutinaria, la adaptacin constante del orden jurdico mediante laeliminacin de normas obsoletas y su reemplazo por otras, ms adecuadas a lasnecesidades y los tiempos. Esta es la finalidad principal de la gestin de administracin deestructuras: la adaptacin constante de la estructura formal para facilitar la coincidenciacon la real y, al mismo tiempo, resulte adecuada al logro de los fines de la planificacin.

Desde este punto de vista, la gestin de administracin de estructuras incluye la

aplicacin de determinadas tecnologas para a) describir y mantener el registro de laorganizacin con las categoras conceptuales necesarias (as como la contabilidadmantiene registros sobre la gestin financiera) y b) administrar los cambios yadaptaciones organizativas permanentes que las circunstancias aconsejen o impongan(de manera anloga a como la gestin financiera produce y administra los cambiosconstantes en una realidad que la contabilidad va registrando). Tres son los procesostcnicos mediante los cuales esto se realiza: la descripcin o registro, el diseo y laevaluacin de la estructura.

La descripcin de la estructuraes, al campo organizativo, lo que a la cartografa alterritorio fsico o la anatoma a los organismos vivos: la utilizacin de una serie decategoras analticas, propias de la disciplina, para representar la realidad objeto deestudio de la misma. Al igual que en otras disciplinas, la pertinencia y precisin de las

categoras descriptivas es uno de los indicadores clave de su grado de avance y, enconsecuencia, de la posibilidad de desarrollo y aplicacin de tecnologas y mtodoseficaces para actuar sobre la realidad.

El diseo organizativo, por su parte, es el proceso de definicin inicial de laestructura y tambin el de redefinicin posterior. La evaluacin de estructura,finalmente, es la comparacin de las formas organizativas existentes o proyectadas concriterios de deseabilidad resultantes de decisiones polticas, de contrastes con estructurasde otras instituciones exitosas aceptadas como modelos, o del conocimiento previo dedeterminadas caractersticas organizativas consideradas deseables o indeseables.


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LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Configuracin de la estructura organizativa

La representacin ms simple de la estructura organizativa es el organigrama, unaforma clsica de graficacin que muestra las unidades organizativas con sus

dependencias jerrquicas. Este diagrama permite inferir algunos aspectos de la divisintcnica del trabajo, la fragmentacin de la autoridad, y la importancia asignada a lasunidades. Todas estas cosas deben ser registradas mediante categoras descriptivasespecficas.

La primera de estas categoras tiene que ver con la importancia de las unidades.Para su registro es preciso establecer una escala de niveles organizativos que permitaclasificar desde las unidades ms importantes hasta las de menor rango. Uno de losaspectos esenciales de esta cuestin, desde luego son los criterios a tomar en cuentapara establecer esa importancia, tales como el tipo y criticidad de las responsabilidadesasignadas, el volumen de recursos empleados y otros. Ya sea por la aplicacin de talescriterios o por simple decisin poltica, las unidades terminan jerarquizadas de algunamanera.

Alos efectos de este anlisis, se utilizar una escala convencional de diez niveles,en la cual el nivel diez corresponde a las autoridades superiores de la administracinpblica, tales como la Presidencia, la conduccin de los ministerios y las Secretaras deEstado, y el nivel cuatro a las unidades menores de supervisin de primera lnea, talescomo secciones. Clasificando todos los puestos de trabajo de las estructurasorganizativas con una escala de este tipo, en los niveles tres, dos y uno no se encontrarnunidades organizativas sino slo puestos de trabajo, como se ver ms adelante.

El segundo aspecto clave de la representacin son las dependencias jerrquicas.La configuracin de la estructura, con sus dependencias jerrquicas y su clasificacinsegn niveles puede ser representada mediante un organigrama como el que figura en elcuadro 4.


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Como puede verse en el grfico, la dependencia jerrquica no implicanecesariamente nivel de las unidades, sino que ste depende de la valoracin de lasmismas, es decir, de la estimacin de su importancia relativa segn los criterios que seconsideren vlidos, como, por ejemplo, la importancia de las responsabilidadesasignadas, el tipo y volumen de los recursos y otros factores.

Clasificacin de las unidades organizativas

La clasificacin de las unidades, adems del nivel, implica tomar en cuenta dosaspectos adicionales: el tipo de estructura organizativa y la clase de unidad.

El tipo de estructura permite discriminar aquellas partes de la organizacin que sonresponsables de las gestiones permanentes y de rutina, y que trabajan gestionando unadeterminada capacidad instalada, de otras que, eventualmente, deben trabajarorganizadas bajo las modalidades de proyectos y, en muchos casos, grupos de proyectoscoordinados bajo la modalidad de programas. El primero de estos tipos de estructura sedenomina vertical y el segundo horizontal.

Las clases de unidades, por otra parte, se refieren a la lnea y el staff. A estosefectos, se consideran de lnea aquellas unidades cuya responsabilidad principal es

producir resultados hacia fuera de la institucin, mientras que se incluyen en el staff lasque se orientan hacia el apoyo interno. La relacin entre estos aspectos puede verse en elcuadro 5:

Considerando conjuntamente el nivel, el tipo y la clase de estructura, se obtiene elClasificador de Unidades Organizativas, que consiste en una tabla que permite jerarquizarlas unidades a partir de esta combinacin de criterios. Para clasificar una unidad segn elclasificador, es preciso verificar que la misma cumpla con los requisitos que se hayanestablecido (por ejemplo, en aspectos tales como el grado de responsabilidad sobre


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decisiones y resultados, sobre recursos, relaciones con el contexto y otros); requisitosstos que deben ser tomados en cuenta para valorar las unidades a los efectos de suclasificacin. El cuadro 6 muestra el esquema de un clasificador de unidadesorganizativas que responda a estos criterios.

Una vez clasificadas las unidades y establecidas sus dependencias jerrquicas secuenta con el registro de la configuracin de la estructura, que puede representarse enforma de tabla con todos sus elementos y, de manera parcial, en forma de organigrama,segn el ejemplo que se ilustra en el cuadro 7.


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Responsabilidades de las unidades organizativas

Las responsabilidades que corresponda encargar a las agencias pblicas debenser distribuidas entre las unidades organizativas que las conforman. Este proceso deasignacin de responsabilidades (que implica, como contrapartida, la posibilidad deestablecer prcticas de rendicin de cuentas), es uno de los aspectos centrales del diseo

organizativo y de l depende, en buena medida, la racionalidad del mismo. De hecho, unaadecuada distribucin de las responsabilidades permite esquemas organizativosconformados por centros de responsabilidad y resultados, mientras que lasambigedades, superposiciones, vacos y contradicciones en esta materia son causafrecuente de fallas, conflictos, trabas e ineficiencia en el funcionamiento de lasinstituciones y agencias pblicas.

El concepto de responsabilidad lleva implcito el de rendicin de cuentas: se esresponsable ante alguien por algo. Este algo no puede referirse sino los resultadoslogrados, los recursos empleados para ello y la forma en que se lo ha llevado a cabo.Estas cuestiones, como se mencion antes, se establecen usualmente a travs de dosvas diferentes: en cuanto a los resultados a lograr y los recursos necesarios, mediante elpresupuesto, y en cuanto a la autoridad, a travs de las normativas de creacin de las

instituciones y agencias pblicas. Sin embargo, es preciso establecer algn mecanismomediante el cual se distribuya esta responsabilidad entre las diferentes unidades queconforman las estructuras de estas agencias que tome en cuenta las conveniencias de ladivisin tcnica del trabajo y la eficiencia. Este mecanismo debe incluir la identificacin deunidades de delegacin de autoridad para el uso de recursos, a las que, en lo sucesivo,llamaremos competencias (en el sentido normativo del trmino), y de unidades decuantificacin de los resultados, a las que nos referiremos como metas,todo lo cual debeser relacionable con los recursos concretos que se establecen naturalmente en trminosde unidades (cantidades y calidades de recursos humanos, materiales, servicios, etc.).

La asignacin de responsabilidades a unidades de las estructuras organizativas,en trminos tales que puedan ser objeto de control, desde esta ptica, implica entoncesla asignacin de los tres aspectos mencionados: metas, recursos y competencia

(autoridad delegada). La ausencia o dficit en cualquiera de estos aspectos (inexistente oinsuficiente identificacin de las metas, de los recursos o falta de delegacin de laautoridad) impide o dificulta la asignacin de responsabilidad y en la correspondienteposibilidad del control.

La articulacin entre los sistemas de administracin de estructuras y deplanificacin y control, en el sentido antes mencionado, puede verse en el cuadro 1 deeste documento y, de una manera ms detallada, en el cuadro 8.


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Alcance de la delegacin de la autoridad

La delegacin de autoridad en las unidades organizativas de las estructurasrequiere entonces la identificacin de las competenciasespecficas para la utilizacin derecursos que el sistema presupuestario asigna a los fines del logro de las metas, y suasignacin a las unidades que correspondan. Esta delegacin puede asumir diversosalcances, desde el mayor, que es la autoridad para usar los recursos (dentro de las

normas vigentes y con el fin de lograr las metas), hasta otros menores, consistentes enintervenir de diversas maneras en lo que hacen otros responsables o bien controlarlos aposteriori.

Denominaremos produccin (P) al mayor alcance mencionado, (responsabilidadsobre laproduccinde resultados determinados) que incluye la autoridad para tomar lasdecisiones que resulten necesarias sobre uso de recursos. El segundo nivel delalcance de la delegacin de la autoridad es la intervencin (I), que consiste en laasignacin, a determinadas unidades, de la autoridad o atribucin para intervenirpreviamente en las actividades que realicen aqullas unidades que tengan asignado elalcance que denominamos produccin. La intervencin significa, entonces, un recorte dela autoridad delegada. Cuando la intervencin implica poder de veto, constituye unaintervencin vinculante (Iv), trmino tomado del lenguaje jurdico. Cuando no reviste tal

carcter constituye una intervencin no vinculante (In) que implica, por parte de launidad responsable de la produccin de los resultados, la obligacin de obtener opininprevia de aquellas unidades que tengan tal alcance de autoridad de intervencin.Nuevamente, los dictmenes jurdicos son ejemplos de esta variante de lasintervenciones.

Finalmente, un tercer nivel de alcance de la delegacin de la autoridad es elcontrol (C), o sea la autoridad delegada para controlar a posteriori las actividadesrealizadas por las unidades responsables de laproduccin. El alcance C implica, para launidad responsable de producir los resultados (alcance P), la obligacin de mantener


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informadas sobre lo hecho o sea, a posteriori- a todas las unidades que tenganresponsabilidad de control.

El cuadro 9 ilustra estas opciones de alcance de delegacin de autoridad, que seresumen en la sigla PIC (Produccin-Intervencin-Control):

Registro de la distribucin de las responsabilidades

Si se desagregan los objetivos, resultados y sus correspondientes metas de cadacategora programtica del presupuesto en unidades menores de asignacin de

responsabilidad, similares a actividades, a las que denominaremos convencionalmenteresponsabilidades sustantivas, y se asignan a las unidades organizativas con el alcanceque corresponda, stas incluirn las competenciasde dichas unidades. En otras palabras,la competencia es la autoridad correspondiente para producir, intervenir o controlar encuanto a una responsabilidad sustantiva determinada. En el cuadro 10 siguiente se graficala desagregacin de una categora programtica del presupuesto en variasresponsabilidades sustantivas y la asignacin de un determinado alcance deresponsabilidad a diferentes unidades de la estructura. Como puede verse, esto da lugara una matriz de responsabilidades que refleja la articulacin entre la estructuraorganizativa y la presupuestaria. Slo en esta matriz es asignable la responsabilidad, todavez que refleja las decisiones concretas en cuanto a asignacin de los tres componentesya mencionados: autoridad (competencia), resultados y metas y los recursos para ello.

Puede observarse tambin que refleja, desde una visin vertical, la asignacin deresponsabilidades a cada unidad, con su correspondiente alcance, y, desde la horizontal,la articulacin entre las diferentes unidades.


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La cadena de delegacin de autoridad en las unidades dependientes

La delegacin de autoridad en las estructuras es necesariamente decreciente amedida que se desciende en la jerarqua de unidades dependientes. Las unidades demayor rango incluyen toda la autoridad delegada en las instituciones o agencias. En las

unidades inferiores, en cambio, se distribuyen partes de esta autoridad (y lacorrespondiente responsabilidad), en primer lugar en razn de la divisin tcnica deltrabajo y, en segundo, debido a que parte de la autoridad normalmente se delega y partese retiene en los diferentes niveles de la jerarqua. Esta no delegacin es necesaria pormuchos motivos, tales como la necesidad de retener decisiones estratgicas, el ejerciciodel control y otros.

La delegacin de autoridad a las diferentes unidades de una configuracindeterminada puede representarse como una matriz de alcance de las responsabilidades,segn el ejemplo que se muestra en el cuadro 11.

Cuadro 10


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En el ejemplo, las cuatro competencias han sido previamente asignadas a launidad superior (unidad A) con el alcance de produccin directa de resultados (P), y lamatriz ilustra cmo ha sido delegada la responsabilidad (a travs de la delegacin de laautoridad, o sea, de las competencias) en las unidades inmediatamente dependientes.Puede observarse que la responsabilidad con alcance P ha sido delegada en unidadesdependientes en las competencias 2, 3 y 4, en las cuales la unidad superior se reserva la

autoridad para la intervencin vinculante (Iv), intervencin no vinculante (In) y control (C),menos en el caso de la primera de las competencias, en las que se reserva la produccinmisma del resultado (P).

El alcance de delegacin registrado en la columna que corresponde a la unidadsuperior indica la autoridad no delegada, mientras que las restantes columnas registran ladelegada en las unidades inferiores.

Una vez representada la distribucin de las responsabilidades mediante una matrizde delegacin, resultan visibles las superposiciones de responsabilidades (v.g. cuandoms de unidad tiene el alcance P para la misma competencia) y tambin los vacos deresponsabilidad (cuando ninguna unidad tiene el alcance P para alguna competencia). Dela misma manera, es posible analizar si el exceso de intervenciones vinculantes (casi todoel mundo debe intervenir en casi todo) significa un incremento injustificado de la

burocracia y si la situacin opuesta (no hay intervenciones de terceros) significa laexistencia de islas desarticuladas dentro de las estructuras. Finalmente, las ausencias decontroles significan falta de informacin.

Por otra parte, resulta evidente que si una excesiva cantidad de competencias conalcance P se hallan asignadas a la unidad superior la delegacin en las unidadesdependientes ser baja, stas perdern importancia y la unidad superior tender aconvertirse en un cuello de botella. Algo similar ocurrir si la unidad superior retienedemasiadas intervenciones (en especial de las que hemos denominado vinculantes), en

Cuadro 11


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cuyo caso en las unidades inferiores muchas actividades slo podrn realizarse previaautorizacin.

No obstante, aunque la insuficiente delegacin es un claro indicador de mal diseoorganizativo, tambin el exceso de delegacin implica prdida del control inmediato. Enlas organizaciones en las que se establecen mecanismos de rendicin de cuentas slo encuanto a los resultados, pero no en lo que hace a las actividades y al uso de los recursos,

la delegacin es muy alta pero tambin el riesgo de advertir los problemas slo cuando yaes tarde para aplicar los correctivos que hubieran hecho falta.

En resumen, la matriz de alcance de responsabilidades es una forma derepresentar la articulacin entre los principales aspectos del diseo organizativo:a) la configuracin de las unidades de la estructura vertical1 con sus

correspondientes dependencias jerrquicas,b) el mbito de responsabilidad de la estructura considerada, expresado en

trminos de las competencias particulares que le han sido delegadas a fin decumplir con las responsabilidades que se le hayan asignado,

c) la responsabilidad asignada a cada unidad, expresado en trminos del alcancede responsabilidad que le haya correspondido en cada una de las competenciasen las que deba producir, intervenir o controlar de alguna manera (PIC),

d) la superposicin de responsabilidades entre unidades, expresado en laasignacin del alcance de produccin (P) para la misma competencia a ms deuna unidad,

e) los vacos de responsabilidad, identificados cuando para una determinadacompetencia no existe una asignacin del alcance de produccin (P),

f) el grado de delegacin de autoridad entre la unidad superior y lasdependientes, expresado mediante la retencin o no del alcance de produccin(P) o de intervencin (I) en la unidad superior.

1 La representacin de las estructuras horizontales y matriciales requiere de otras tcnicas.


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ORH-JH1

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MICROESTRUCTURA

Relacin entre estructura y microestructura organizativa

La estructura organizativa incluye los aspectos que se muestran en el cuadro anterior: configuracin y la distribucin de las responsabilidades a travs de las competencias. La unidad danlisis de la estructura es la unidad organizativa.

La microestructura, en cambio, tiene como unidad de anlisis al puesto de trabajo. Un puesde trabajo es un lugar de la organizacin que puede ser ocupado por slo una persona por vez. Lsuma de los puestos de trabajo asignados a una unidad organizativa constituye la planta de puestode la misma.

Algunos de los puestos de trabajo estn asignados a la jefatura de las unidades organizativa(son los puestos denominados titulares de unidades), mientras que otros, los puestos no titulareconforman el resto de la planta de puestos.

Cada puesto de trabajo hereda de las competencias de la unidad a la que pertenece usubconjunto de actividades (las que, en el mbito de dichos puestos, son tareas en lugar dcompetencias). De estas tareas y de las condiciones en que deben ser realizadas se deducen lorequisitos profesionales necesarios, que pueden ser descritos en trminos de perfiles profesionalesEsta relacin entre estructura y microestructura puede mostrarse, como en el cuadro 12 siguient

representando la configuracin de unidades organizativas con los recuadros tpicos de loorganigramas y los puestos de trabajo como crculos. Los crculos que se encuentran dentro de locuadros representan los puestos de trabajo de la microestructura que son titulares de unidadeorganizativas, y los restantes aquellos que no lo son. Entre estos segundos, pueden distinguirsaquellos que conforman el apoyo de los titulares de unidades, como secretarias, asistentes y otro(representados lateralmente), de los que conforman la planta de las unidades (representados debade stas).

Al igual que las unidades organizativas, los puestos de trabajo pueden ser jerarquizados seg

niveles de importancia relativa (niveles de responsabilidad). La escala que se utiliza para ello es misma para los puestos de trabajo y para las unidades organizativas, lo que permite establecer dmanera transparente algunas de las relaciones entre la estructura y la microestructura. El cuadro 1que figura a continuacin muestra estos conceptos.

Cuadro 10

Puestos de trabajotitulares de unidadesorganizativas

Puestos de trabajo notitulares de unidadesorganizativas

Unidadesorganizativas

UNIDADES ORGANIZATIVAS Y PUESTOS DE TRABAJO

Cuadro 12


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ORH-JH1

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En el cuadro puede verse que las unidades organizativas pueden tener niveles entre 10 y 0y, por lo tanto, los puestos de trabajo de titulares de las mismas, tambin dichos niveles, mientraque los puestos de no titulares se ubican entre los niveles 08 y 01. La decisin sobre cules soestos niveles se registra en el instrumento Clasificador de unidades organizativas (que establece loniveles y tipos de las unidades), y Clasificador ocupacional (que establece los niveles de lopuestos de trabajo no titulares de unidades, entre otros aspectos que se vern ms adelante).

Clasificacin ocupacional de los puestos de trabajo

Los puestos de trabajo pueden ser agrupados en categoras ms o menos homogneadenominadas clases ocupacionales. Puestos de trabajo con funciones especializadas de tipcontable razonablemente similares, por ejemplo, pueden agruparse en una clase ocupaciondenominada puesto especializado en contabilidad. Sin embargo, si algunos de estos puestos tienediferentes grados de especializacin, tal vez haya que discriminar entre puestos semi especializadopuestos especializados y puestos tcnico-profesionales, con lo cual se requerir identificar tres claseocupacionales en lugar de una.

Esta relacin entre el clasificador ocupacional y los puestos de trabajo de la estructura puedverse en el cuadro 14 siguiente.

ESTRUCTURAEJEMPLO DE UNIDADES ORGANIZATIVAS

EJEMPLOS DE PUESTOS TITULARES DE UNIDADESORGANIZATIVAS

EJEMPLOS DE PUESTOS NO TITULARES DEUNIDADES ORGANIZATIVAS

Conduccin politica del Poder Ejecutivo (u otros

poderes)

Gobernaciones, Unidades Superiores de Ministerios, Secretaras de

Estado, etc.

Primer nivel de conduccin poltica de instituciones

centralizadas y descentrlizadas

Subsecretaras, Consejos Directivos, Presidencias de instit.

descentrlizadas, etcUnidades de primer nivel de direccin y gerencia

ejecutiva de instituciones centralizadas y

descentralizadas

Direcciones Nacionales, Provinciales, Generales, etc.

Unidades gerenciales de lnea y staff

Direcciones, Gerencias y equivalentes

Unidades de mando medio de lnea y staff

Departamentos y unidades equivalentes

Unidades operativas de lnea y staff

Divisiones y unidades equivalentes

Unidades de primera lnea de supervisin

Secciones y unidades equivalentes

Cuadro 10

Puestos especializados con rtesponsabilidades tcnicas

y puestos de coordinacin de grupos de trabajo

Puestos semi especializados

Puestos de apoyo no especializados

Jefes de Divisiones y equivalentes

Jefes de Secciones y equivalentes

Puestos profesionales y de coordinacin de grupos de

trabajo

Puestos tcnicos especializados y de coordinacin de

grupos de trabajo

05

06

Presidente, Gobernador, Ministros, etc

Puestos de asesora de primer nivel estratgico tales

como asesores de gabinete, profesionales emritos y

similares

Puestos profesionales muy especializados, asesores

estratgicos y similares

Puestos profesionales especializados y de coordinacin

de grupos de trabajo

Subsecretarios, Presidentes y Miembros de Consejos

Directivos, Directores Generales de entes

descentralizados

Directores Nacionales, Directores Provinciales,

Directores Generales

Directores, Gerentes y equivalentes

Jefes de Departamentos y equivalentes

01

02

03

04

10

09

08

07

MICROESTRUCTURANIVEL

NIVEL DE LAS UNIDADES ORGANIZATIVAS Y PUESTOS DE TRABAJO

Cuadro 13


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ORH-JH1

17

Para cada clase ocupacional pueden existir, en la estructura organizativa, uno o ms puestode trabajo, que, a su vez, pueden estar ocupados o vacantes. La clasificacin de los puestos dtrabajo (que no toma en cuenta las personas que eventualmente los ocupen), puede ser consideraduna suerte de escalafn de los puestos, anlogo a los escalafones que usualmente establecen lacategoras de las personas.

Los clasificadores ocupacionales son nomencladores de puestos que permiten, entre otrafunciones, administrar las asignaciones tareas, el establecimiento de establecimiento de requisitosestablecer los niveles de importancia de los puestos de trabajo. Estos aspectos se establecemediante dos instrumentos que conforman el clasificador ocupacional: el clasificador de nivel y clasificador funcional.

El clasificador de nivelcumple una funcin anloga, respecto de los puestos de trabajo, quel clasificador de unidades organizativas respecto de stas: establece los niveles y los requisitonecesarios para que a cada puesto le sea asignado un determinado nivel (por esta razn loclasificadores de nivel se utilizan frecuentemente como instrumentos para las decisiones salarialesEl cuadro 15 siguiente muestra la estructura de un clasificador de nivel, que identifica los tipos dclases ocupacionales segn niveles, sus tareas tpicas y sus requisitos mnimos.

Puestos tcnicos encontabilidad

(Nivel 04)

Puestos especializados encontabilidad

(Nivel 03)

Puestos semiespecializados en

contabilidad(Nivel 02)

Cuadro 12

Puesto 1Tcnico en contabilidad

Puesto 2Contador

Puesto 4Asistente contable II

Puesto 5Asistente contable II

Puesto 3Asistente contable I

CLASES OCUPACIONALES(Clasificador ocupacional)

PLANTA DE PUESTOS DETRABAJO

(Micro estructura organizativas)

RELACION ENTRE PUESTOS DE TRABAJO Y CLASES OCUPACIONALES

Cuadro 14

CLASIFICADOR DE NIVEL

EJEMPLOS DE TIPO DE CLASEOCUPACIONAL

REQUISITOS MINIMOS

Experiencialaborar

02 - COORDINADOR DE GRUPOS

02 - PUESTO ESPECIALIZADO

01 - PUESTO SEMI ESPECIALIZADO

01 - PUESTO DE APOYO

NIVEL

03

03

02

01

Educacin Conocimientos Otros

Cuadro 13

Tareastpicas

Cuadro 15


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18

Como puede verse, los tipos de clases ocupacionales son grupos de clases diferentes dentde cada nivel. En el ejemplo, en el nivel tres figuran dos tipos de clases ocupacionales: la que agruplos puestos de coordinacin de grupos y la de puestos especializados, mientras que, en los niveleuno y dos slo figura un solo tipo de clase. El caso del nivel tres, es preciso diferenciar dos tipos dclases porque la existencia de responsabilidades supervisorias hace necesario establecer requisito

distintos entre ambos (por ejemplo, la capacidad para coordinar equipos de trabajo).Los requisitos que se establecen en el clasificador de nivel conforman el perfil profesion

mnimo de las clases ocupacionales.El segundo instrumento, el clasificador funcional, identifica la naturaleza de las tarea

asignadas a los puestos de trabajo. Las tareas son las partes de los procesos productivos asignadaa cada puesto de trabajo y, por lo tanto, su naturaleza depende de los mismos.

A los procesos productivos antes mencionados, referidos a la produccin de los resultadoexternos de la institucin y la de los resultados internos o de apoyo, hay que agregar un tercero: produccin de aquellos resultados orientados a la transformacin de la propia institucin (tales comlas reorganizaciones propiamente dichas, la instalacin de nueva infraestructura institucional o modificacin de la existente, el desarrollo de nuevos instrumentos computacionales y otros). Estercer proceso es llamado de produccin organizacional y sus resultados son los producto

organizacionales.Estos tres tipos de procesos, y los correspondientes resultados, permiten clasificar todas la

actividades que se llevan a cargo en las organizaciones con categoras asociadas a su impacto finael logro de los objetivos institucionales en el caso del proceso de produccin externa (los productoexternos), el mantenimiento y manejo de la organizacin misma en el caso del de produccin intern(productos internos) y, por ltimo, la transformacin y evolucin de la propia organizacin (productoorganizacionales).

La lista de los diferentes productos de estos tres tipos que, para cada institucin, se realizan deben realizarse, constituye su estructura funcional, que puede clasificarse en tipos de productoreas funcionales, sub reas funcionales. El cuadro 16 siguiente muestra la lgica de la estructufuncional.


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As como los tipos de productos son grandes categoras que permiten agrupar las actividadey el consumo de recursos correspondiente segn su finalidad ltima en la organizacin, las reafuncionales son categoras analticas que permiten desagregar estos tipos de productos e

resultados ms detallados y las sub reas, dentro de cada rea, en resultados ms detallados aObsrvese, sin embargo, que el criterio para la definicin de la estructura funcional es la identificaci(desde las categoras ms gruesas a otras ms detalladas) de resultados que se producen o debeproducir en las instituciones. El logro de estos resultados requiere de gestiones o conjuntos dactividades concretas, que, cuando se las identifica con cierto detalle, pueden ser descritas etrminos de tareas que se hacen o deben hacerse en los puestos de trabajo concretos. Por esrazn, las tareas de cualquier puesto puede ser clasificadas dentro de alguna sub rea funcional (o,veces, una combinacin de stas) y, por lo tanto, en un rea funcional y, a su vez, en un tipo dproducto.

El cuadro 17 siguiente muestra la lgica de la clasificacin funcional de los puestos de trabaj

CRITERIOS DE CLASIFICACION FUNCIONAL DE PUESTOS

TAREAS

TAREASCONTABLES

SUBAREAFUNCIONAL

AD-COCONTABILIDAD

AREA FUNCIONAL

ADADMINISTRACION

TIPO DEPRODUCTO

INTERNO

Cuadro 17

Tipo de producto

PE PR PRODUCCION EXTERNA PR-XX PRODUCTO EXTERNO 1

PR-XZ PRODUCTO EXTERNO 2

OTRAS

PI AD ADMINISTRACION AD-CO CONTABILIDAD

AD-CS COSTOS

AD-AS ASISTENCIA ADMINISTRATIVA

OTRAS

CG COORDINACI ON GENERAL CG-CA CONTROL Y AUDITORIA

CG-CP CONDUCCION POLITICA

CG-DG DIRECCION Y GERENCIA

CG-PL PLANIFICACION INSTITUCIONAL

OTRAS

DP DIFUSION Y PROMOCION DP-DF DIFUSION

OTRAS

LG LOGISTICA LG-AL ALMACENAJE

LG-CP COMPRAS

OTRAS

MI MANE JO DE INFORMACION MI- AL ALMACENAJES DE INFORMACION

MI-CM COMUNICACIONES

OTRAS

MT MANTENIMIENTO MT-CV MANTENIMIENTO CIVIL

OTRAS

RH RECURSOS HUMANOS RH-AP ADMINISTRACION DE PERSONAL

RH-CP CAPACITACION

OTRAS

DS DESARROLLOS INSTITUCIONALES DS-PR DESARROLLOS DE PRODUCCION

EXTERNA

DS-AD DESARROLLOS DE

ADMINISTRACION

DS- (Y RESTANTES SUB AREAS DE

PRODUCCION INTERNA)

DS-RH DESARROLLOS DE RECURSOS

HUMANOS

Cuadro 14

Subareas funcionales

CLASIFICADOR FUNCIONAL

PRODUCTOS

EXTERNOS

PRODUCTOS

INTERNOS

Areas funcionales

PO

PRODUCTOS

ORGANIZA-

CIONALES

16

Tipo de producto



OTRAS


AD-CS COSTOS


OTRAS





OTRAS


OTRAS


LG-CP COMPRAS

OTRAS



OTRAS


OTRAS


RH-CP CAPACITACION

OTRAS


EXTERNA


ADMINISTRACION


PRODUCCION INTERNA)


HUMANOS

Cuadro 14



PRODUCTOS

EXTERNOS

PRODUCTOS

INTERNOS

Areas funcionales

PO

PRODUCTOS

ORGANIZA-

CIONALES

Tipo de producto



OTRAS


AD-CS COSTOS


OTRAS





OTRAS


OTRAS


LG-CP COMPRAS

OTRAS



OTRAS


OTRAS


RH-CP CAPACITACION

OTRAS


EXTERNA


ADMINISTRACION


PRODUCCION INTERNA)


HUMANOS

Cuadro 14



PRODUCTOS

EXTERNOS

PRODUCTOS

INTERNOS

Areas funcionales

PO

PRODUCTOS

ORGANIZA-

CIONALES

16


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Los puestos de trabajo cuyas tareas esenciales se refieran a cuestiones contables serentonces, clasificados funcionalmente como AD-CO, los recursos humanos y materiales involucradoen los mismos habrn de ser imputados al costo de los resultados internos o de apoyo (en este caslos contables) y, entre los requisitos del perfil profesional habr que incluir el manejo de ciertoconocimientos de tipo contable.

La doble clasificacin de los puestos de trabajo con un clasificador de nivel y otro funcionconforma la clasificacin ocupacional. Como las categoras descriptivas ms detalladas d

clasificador de nivel son los tipos de clases ocupacionalesy las del clasificador funcional son las sureas funcionales, la clase ocupacional resulta de la combinacin de ambas. En el cuadro 1siguiente puede observarse cmo esta combinacin de las dos clasificaciones permite construir uncategora clasificatoria la clase ocupacional- que informa sobre el nivel del puesto clasificado, el tipde clase dentro de este nivel y, a travs de la sub rea funcional, la naturaleza de los resultados y tipo de procesos productivos de los que el puesto forma parte.

La clasificacin ocupacional de los puestos de trabajo, al incluir informaciones sobre loniveles de los puestos y sus requisitos, es un instrumento indispensable para la administracin de lapolticas salariales, presupuestarias y de gestin de recursos humanos, en especial en lo relativo seleccin, evaluacin, capacitacin y desarrollo.

La microestructura como planta de puestos de trabajo

As como la configuracin de unidades organizativas con sus correspondiente

responsabilidades describen la estructura, las plantas de puestos conforman la microestructura.Astambin, como la estructura puede hallarse formalizada en disposiciones normativas que establezcalas unidades y sus responsabilidades, la microestructura, registrada en trminos de plantas d

puestosse formalizan en el presupuesto de gastos en personal.Las plantas de puestos pueden registrarse en trminos de puestos de trabajo propiamen

dichos y tambin de unidades fsicas necesarias para presupuestar dichos puestos. Los puestos solugares en las organizaciones susceptibles de ser ocupados por slo una persona por vez. Pejemplo, en la estructura organizativa de una empresa area, cada avin puede registrarse como ununidad organizativa en el organigrama, que tiene un puesto de piloto (es el puesto de titular o jefe d

Cuadro 16

TIPO

AD - ADMINISTRACION

AD-COContabi-

lidad

01 - PUESTO DE APOYO

01 - PUESTO SEMI ESPECIALIZADOADCO0201

01 - PUESTO COORDINADOR DE

GRUPOS

02 - PUESTO ESPECIALIZADO

NIVEL

01

02

03

TIPOS DE CLASES OCUPACIONALES

AD-ASAsist.Adm.

OTROS

01 - PUESTO TECNICO04

RH - RECURSOS HUMANOS

RH-APAdm. dePersonal

RH-CPCapaci-tacin

OTROS

RHAP0401

CLASIFI-CADORDENIVEL


ADCO - 0201 | PUESTO SEMIESPECIALIZADO EN CONTABILIDAD

RHAP - 0401 | PUESTO TCNICO EN ADMINISTRACIN DE PERSONALCLASES OCUPACIONALES

CLASIFICADOR OCUPACIONAL

OTROS

Cuadro 18


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21

la unidad), otro de copiloto (que es un puesto no titular de unidad, con tareas de asistencia a las dpuesto de piloto y responsabilidades de reemplazar a ste en determinadas condiciones) y algunopuestos ms que conforman el resto de la tripulacin de a bordo y cuya cantidad dependen de lacaractersticas del avin y del servicio. Este conjunto de puestos de trabajo conforman la planta dpuestos de la unidad avin, la cual, por lo general, se halla claramente establecida. Los puestopueden hallarse ocupados o no, pero, en todo caso, se hallan siempre claramente definidos, con sutareas, requisitos y relaciones que los articulan entre s.

La definicin de la planta de puestos en trminos depuestos propiamente dichos, como en ejemplo anterior, es necesaria para el inicio de la gestin de recursos humanos, que comienza con cobertura de los puestos con las personas que han de desempearse en ellos.

Sin embargo, a otros efectos, como por ejemplo cuantificar la microestructura a los efectos destimar el presupuesto de gastos en personal, es preciso utilizar otras categoras descriptivas, comlas denominadas unidades fsicas de planta de puestos o unidades fsicas de planta (UFP).

Estas unidades fsicas pueden definirse de diferentes maneras, aunque lo ms comn eutilizar aquellas que permitan, al mismo tiempo, estimar gastos a los efectos presupuestarios y, potro lado, precisar condiciones de contratacin de personal. Ejemplos tpicos de UFP son el cargo, hora/ctedra (utilizada en la docencia), la hora/persona, el mes/persona y otros Cada una de estaunidades permite cuantificar o realizar previsiones presupuestarias para disponer de un puesto dtrabajo con las caractersticas de la unidad fsica respectiva. Por ejemplo, el cargo se define, por

general, como una asignacin presupuestaria para financiar un puesto de trabajo a tiempo completmientras que las restantes unidades expresan otras modalidades de financiamiento de puestos segla naturaleza y tiempo de trabajo asignado (v.g. un puesto de profesor en una escuela puede inclucinco horas ctedra y otro tres, si las reglas de juego del lugar lo permiten). El cuadro 19 siguienilustra esta relacin entre los puestos de trabajo y las unidades fsicas o UFP.

En el cuadro puede verse con claridad que la cuantificacin de las plantas de puestos etrminos de unidades fsicas (UFP) y de puestos propiamente dichos responde a necesidade

3 CARGOS

Cuadro 17

Puesto 1 (1 cargo)

Puesto 2 (1 cargo)

Puesto 3 (1 cargo)

Puesto 4 (5 hs. ctedra)



10 HORAS CATEDRA

OCUPADO

OCUPADO

VACANTE

OCUPADO

OCUPADO

VACANTE

Cuantificacinde la planta depuestos en unidades fsicas deplanta: 3 cargos + 10 horas ctedra

Cuantificacinde la plantade puestosen puestos de trabajo: 6 puestos detrabajo

Estado de la plantaCargos: 2 ocupados y 1 vacanteHs. ctedra: 8 ocupadas y2 vacantes

PLANTA DE PUESTOS ENUNIDADES FISICAS DE

PLANTA (UFP)

PLANTA DE PUESTOS DETRABAJO

ESTADO DE LA PLANTA DEPUESTOS

RELACION ENTRE PUESTOS DE TRABAJO Y UNIDADES FISICAS DE PLANTA

Cuadro 19


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diferentes: las unidades fsicas son tiles, esencialmente, para disear las estructuras presupuestarlas y los puestos deben ser necesariamente establecidos unvocamente para scubiertos (momento en que se conforma cada puesto-persona). Si las normas institucionaleestablecen que cada cargo deba corresponder a slo un puesto, la cantidad de stos no debersuperar a la de cargos. Sin embargo, en el caso de otras unidades fsicas, como las horas dctedra, cada puesto de trabajo puede ser definido en trminos de la cantidad de unidades fsicaque las reglas de juego permitan, aspecto que, en el cuadro, se muestra con puestos que incluye

cinco, tres y dos horas de ctedra respectivamente.Los dos criterios de cuantificacin de las plantas, sin embargo, no resultan suficientes pa

cuantificar las plantas de puestos de manera unvoca, ya que las unidades fsicas son heterogneaentre s y no pueden sumarse, y lo mismo ocurre con los puestos de trabajo, que pueden inclucantidades diferentes de distintas unidades fsicas. Para ello es necesario establecer, comconvencin, alguna unidad equivalente de planta de puestos (UEP) que permita establecer los pesorelativos de stas. La UEP ms precisa es la hora/persona, que puede definirse como una hora/rede trabajo, la que puede traducirse a otras tales como el mes/persona.

El cuadro 20 siguiente muestra el uso de las unidades equivalentes de planta de puestos.

Utilizando, como figura en el ejemplo, por unidad equivalente la hora/persona, con unequivalencia de 166 horas con el cargo y 1.5 con la hora de ctedra, el total de 1180 UEP de planta es, a su vez, equivalente a 7,1 cargos, 786,6 horas de ctedra y, por definicin, 118horas/persona.

Relacin entre la planta de puestos presupuestada y la planta de personalLa planta de puestos es parte del diseo de la estructura, mientras que la planta de person

es la suma de las personas que han sido incorporadas a la institucin y conforman su fuerza dtrabajo. Las gestiones de administracin de estructuras organizativas pueden realizarse aun cuandno existan plantas de personal (por ejemplo, puede disearse hasta el ltimo detalle una estructurantes de contratar las personas que ocuparn los puestos de trabajo), pero las gestiones d

administracin de recursos humanos no deberan hacerse con prescindencia de las de administracide estructuras.La relacin entre las plantas de puestos y las de personal indican ndices de ocupaci

mientras que la relacin entre plantas de unidades fsicas y de personal muestra ndices dutilizacin.

Estas relaciones pueden verse en el cuadro 21 siguiente.

Cuadro 18

UNIDAD FISICA CANTIDAD

CARGO 5

HORA CATEDRA 100

HORA PERSONA 300

UNIDADES FSICASDE PLANTA (UFP)

EQUIVALENCIA CANTIDAD

166 830

1,5 150

1 300

UNIDADES EQUIVALENTESDE PLANTA (UEP)

UEP = HORA / PERSONA

TOTAL UEP 1180

EQUIVALENCIA ENTRE UNIDADES FISICAS DEPLANTA Y UNIDADES EQUIVALENTES DE PLANTA

Cuadro 20


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ORH-JH1

23

En el ejemplo que figura en el cuadro, tomado de un cuadro anterior, la planta de unidadefsicas incluye tres cargos y diez horas/ctedra y la planta de puestos tiene, en este caso, 6 puesto

de trabajo. Sin embargo, los puestos tres y seis se hallan vacantes y, por lo tanto slo el 66% de launidades fsicas cargo se hallan utilizadas, mientras que el tercio restante (un cargo) se hadisponible. Con las unidades fsicas horas/ctedraocurre algo similar en el ejemplo: dos puestos, qusuman 8 horas/ctedra se hallan cubiertos y, por lo tanto, el 80% de las diez horas de la planta shallan utilizadas, mientras que el 20% (dos horas) se hallan disponibles.

En cuanto a la planta de personal (que no es objeto de la gestin de administracin destructuras), puede observarse que, en el ejemplo, de los cuatro puestos ocupados, dos (el cuatroel cinco) tienen el mismo ocupante Rodrguez-, con lo cual existen slo tres personas diferentes ela planta de personal. Estas relaciones entre microestructura y personal que suelen ser, por general, bastante complejas, pueden, para el ejemplo anterior, expresarse en los siguientes ndices

Utilizacin de unidades fsicas cargo: 66% (3 en la planta, 2

utilizadas)Utilizacin de unidades fsicas hora/ctedra: 80% (10 en la planta, 8utilizadas)Utilizacin de unidades fsicas equivalentes: 75,2% (648 en la planta, 479utilizadas)Cobertura de puestos de trabajo: 66% (6 en la planta, 4 cubiertos)Relacin puestos cubiertos/personas: 1.3 (4 puestos cubiertospor 3 personas)

Clasificacin de las plantas de puestos

Como se vio anteriormente, el primer aspecto de la definicin de la microestructura es

identificacin de las plantas de puestos y su clasificacin ocupacional. Sin embargo, la definicin dla microestructura en trminos aptos para la administracin de las gestiones de recursos humanopresupuestaria y salarial requiere que las plantas de puestos incluyan, adems, alguna clasificacique las asocie con los costos salariales y otra con la estructura presupuestaria de la institucin.

Las clasificaciones de las plantas que se utilizan para presupuestar son las unidades fsicade planta (UFP), como se vio anteriormente; las que se emplean para las decisiones organizativaspara la seleccin de personal es la clasificacin ocupacional; las que tienen que ver con el sistemsalarial suelen ser las categoras o grados en los escalafones o los grados salariales y, por fin, laque tienen que ver con el sistema presupuestario son los criterios de asignacin de recursos que s

3 CARGOS

Cuadro 19

Puesto 1 (1 cargo)

Puesto 2 (1 cargo)

Puesto 3 (1 cargo)




10 HORAS CATEDRA

PEREZ

GARCIA

VACANTE

RODRIGUEZ

RODRIGUEZ

VACANTE

UNIDADES FISICAS DEPLANTA (UFP)

TRABAJOPLANTA DE PERSONAL

PLANTA DE PUESTOS DE

RELACION ENTRE PLANTA DE PUESTOS Y PLANTA DE PERSONAL

Cuadro 21


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ORH-JH1

24

empleen en cada caso (frecuentemente denominadas programas). El cuadro 22 siguiente muestestas relaciones:

En el ejemplo anterior se representan diferentes combinaciones de la clasificacin de unplanta con los tres criterios que, como mnimo, se requieren para que el diseo de la microestructuse halle articulada con las gestiones de recursos humanos, presupuestaria y salarial.

Estructura organizativa vertical y horizontal

Las unidades organizativas pueden funcionar con, entre otras, dos modalidades alternativaque, usualmente, coexisten, y pueden agruparse analticamente en verticalesy horizontales

En las modalidades verticales los recursos se asignan, esencialmente, en trminos dcapacidad instalada para producir resultados (instalaciones, personal, recursos materiales qupermiten determinada capacidad de produccin, ms all de que se la logre o no). Algunaorganizaciones deben organizarse alrededor de su capacidad instalada debido a la naturaleza de que producen, como, por ejemplo, los hoteles, que deben contar con habitaciones, restaurantepersonal y ascensores para atender a determinada cantidad de pasajeros. Las modalidades dtrabajo verticales han revelado ser las ms eficientes para las gestiones sistemticas que admiterutinas, siendo la produccin en serie la imagen ms difundida. Las modalidades horizontales, p

otra parte, se basan en la asignacin de los recursos a resultados concretos, casi siempre producidoa travs de programas y proyectos. El ejemplo caracterstico de la produccin por proyectos es construccin de un edificio, que tiene un principio, un desarrollo y un fin y cuya asignacin drecursos no se refiere a la capacidad instalada para construir edificios sino a la construccin de uedificio concreto. Las modalidades horizontales resultan ms eficientes que las verticales en infinidade casos, naturalmente bien conocidos por quienes las utilizan, y tienen reglas de juego organizativay tecnologas de gestin que les son propias y bastante diferentes de las verticales.

Cuando las organizaciones deben funcionar de manera articulada con modalidades de tipvertical y horizontal lo cual es lo ms comn- sus modelos organizativos tienden a ser matricialeLos modelos organizativos matriciales se cuentan entre los ms complejos, toda vez que en ellodeben coexistir reglas propias de los verticales con las de los horizontales. La mayor parte de loesquemas de asignacin de recursos, categorizacin del personal, diseo de los organigramas, pa

no mencionar la cultura predominante y otros, especialmente en las administraciones pblicas, hasido diseadas para modelos verticales y son poco compatibles con esquemas de asignacin drecursos por proyectos y reglas de juego sobre personal donde es normal la coexistencia de variosistemas de retribucin y la misma persona puede ser jefe y subordinado de otra al mismo tiemppero en diferentes proyectos.

Las organizaciones reales, lejos de basarse en modelos puros, por lo general renecaractersticas divisionales en algunos aspectos o reas y funcionales en otros, algunas de sugestiones las administran con modalidades claramente verticales, otras horizontales y resuelven laarticulaciones entre ambas a travs de algunas reas donde predominan los esquemas matricialeUna organizacin compleja, por ejemplo, puede hallarse divisionalizada regionalmente en cuanto

PLANTA DE PUESTOS CLASIFICADA

Cuadro 20

CLASIFICACION OCUPACIONAL

RHAP - 0302 | Puesto semiespecializado en

Administracin de Personal

TOTAL UNIDADESFISICAS CARGO:

10

UNIDAD FISICA: CARGO

CLASIFICACIONSALARIAL

Categora X en el escalafn

Categora 2 en el escalafn

CLASIFICACIONPRESUPUESTARIA

Programa presupuestario 1



CANTIDADUNIDADESFISICAS

3

2

5

Cuadro 22


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determinadas gestiones de la produccin externa, y cada una de estas reas funcionar como unrplica menor de la organizacin total, con autonoma relativa, capacidad de planificaciadministracin de sus funciones de apoyo, etctera. Entre estas reas regionales divisionalizadaexistir redundancia de gestiones (cada una en su mbito), mientras que otros aspectos por ejempel pago de los sueldos o la administracin contable- pueden hallarse totalmente centralizados gestionarse con un enfoque funcional basado en la especializacin. En la misma organizacin, a svez, pueden coexistir gestiones que se realicen mediante proyectos con asignaciones de recurso

especficas con reas de tipo vertical, como las administrativas y la conduccin misma. Tambipueden existir mecanismos y reglas para transferir temporalmente recursos humanos entre unidadeverticales y horizontales.


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MODIFICACION DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

La capacidad de evolucin y cambio de cualquier tipo de organizacin (biolgica o social) euno de los indicadores de su grado de complejidad, siendo las organizaciones en rgidas muchmenos complejas y evolucionadas que las flexibles. Contrariamente a lo que se suele suponer, cambio organizacional no se refiere slo a la transformacin hacia nuevas conformaciones, sin

tambin a la capacidad de reconstruccin o reparacin de las organizaciones para segufuncionando y produciendo los mismos resultados ante situaciones internas o externas nuevas. Acomo los organismos biolgicos tienen capacidad para evolucionar (en perodos largos) hacia nuevaformas de organizacin, en perodos cortos tienen tambin considerable capacidad pareconstruirse ante enfermedades, accidentes y otras perturbaciones, a fin de mantener su capacidafuncional. Las organizaciones sociales (entre ellas las organizaciones productivas pblicas privadas) tambin tienen estas dos capacidades: evolucionan a travs de sucesivas reorganizacionemayores o menores tendientes a cambiar su conformacin a producir resultados nuevos y, por otparte, se reestructuran ante contingencias y emergencias para mantener su prestacin de servicios

Tanto en las organizaciones biolgicas como las sociales, la capacidad de cambio se suesustentar en muy complejos mecanismos de autorregulacin, regeneracin y transformacin, aun ndel todo comprendidos en muchos casos, como ocurre con los principios que regulan la evolucin d

las especies o el sistema inmunolgico de los organismos vivos. Sin embargo, la presencia de estomecanismos y el alcance de sus capacidades es el rasgo distintivo de los organismos evolucionadoes decir, de los sistemas complejos. En el caso de las instituciones, tambin la presencia dmecanismos previstos de cambio y adaptacin de sus propias reglas de juego y estructuraorganizativas es un indicador de complejidad. Las leyes y normas que regulan las sociedades, pejemplo, cambian constantemente a lo largo de la historia como resultado de las complejainteracciones entre los actores sociales. Sin embargo, no es lo mismo que cambien slo a partir dlas correlaciones de fuerzas, en una suerte de ley de la selva, a que lo hagan a travs dmecanismos institucionales que establezcan las formas en que estos cambios deben producirse, pejemplo, a travs de presentaciones de proyectos de leyes en mbitos parlamentarios, que soaprobadas no slo en caso de responder a necesidades inmediatas sino tambin tomando en cuenla preservacin del orden jurdico. Esta capacidad de cambio administrado, que, en el caso de la

sociedades, permite el cambio con seguridad jurdica y hace previsible el sistema social, es anlogen las organizaciones, a la capacidad de administrar el cambio de las propias estructuras comresultado de las circunstancias. En este sentido, la gestin de administracin de estructuras, con suprocedimientos, instrumentos y mecanismos de evaluacin y toma de decisiones, es indicadora de capacidad de cambio organizacional controlado.

Tipos de modificaciones en las estructuras organizativas

Las necesidades de cambio pueden surgir de demandas externas de nuevos resultados, ddistintas cantidades de los mismos o de regulaciones sobre la relacin con el contexto, y tambin ddemandas internas orientadas al logro de mayor eficiencia, eficacia y, adems, de adecuacin a lointereses de los propios miembros de las organizaciones (trabajadores, directivos, gremios y otros).

En estas categoras de necesidades se inscriben las modificaciones organizativas derivadade la incorporacin de nuevas tecnologas, de modificaciones de los procedimientos operativos administrativos y de cambios en las reglas laborales, para citar algunos de los de origen interno, y, elo que hace a la relacin con el contexto, todo aquello que implique aumentar o modificar loresultados producidos o las reglas de juego con que se accede a los insumos y se entregan loproductos. Cuando tales demandas, por sus caractersticas, implican la modificacin de laresponsabilidades de las unidades organizativas, la configuracin del organigrama y/o las plantas dpuestos de trabajo, incluyen reorganizaciones que son objeto del proceso de administracin de laestructuras.


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27

Las reorganizaciones pueden consistir en cambios en el tamao y composicin de las plantade puestos de una o varias unidades (en cuyo caso constituyen reorganizaciones de microestructura) o en cambios en la configuracin de las unidades organizativas, o semodificaciones de la estructura. Los cambios en la micro estructura, si son menores (como, pejemplo, leves incrementos o disminucin de las cantidades o composicin ocupacional de lopuestos de trabajo), pueden no implicar cambios en la estructura. Si, en cambio, son de relativimportancia (v.g. incrementos de las plantas de puestos derivados de aumentos en el volumen d

resultados a producir por determinadas unidades) pueden implicar la necesidad o conveniencia de reclasificacin de las mismas (v.g. reclasificar una unidad Divisin como Departamento). Lreclasificacin de unidades es la reorganizacin menor de la estructura, y puede deberse tanto cambios en las plantas, como en el caso anterior, o a cambios en las responsabilidades de launidades (por ejemplo la delegacin de mayor o menor alcance de autoridad), o a una combinacide ambas cosas. Finalmente, los cambios en la configuracin (organigrama) son reorganizacionemayores, que, generalmente, resultan de los anteriores. La importancia de los cambios dconfiguracin, naturalmente, depende de su magnitud, siendo mayor cuando afecta los primeroniveles de la configuracin. En el cuadro 23 siguiente se ilustran estos cambios posibles.

Reorganizaciones de microestructura relativas a la planta de puestos

El tamao de las plantas de puestos de las organizaciones y su composicin ocupacional sodos de los aspectos clave del diseo organizativo, toda vez que se refieren, entre otros aspectos, dimensionamiento organizacional, a la naturaleza de las funciones que se cumplen y al grado dprofesionalizacin de los recursos humanos que han de ocupar los puestos. Cuestiones tales como forma de la pirmide organizacional, las proporciones de puestos de trabajo destinados a produccin interna versus externa, las proporciones de puestos de trabajo de tipo administrativ

versus tcnico y muchas otras son aspectos esenciales del diseo organizativo que, adems de dimensin, tienen que ver con el diseo de la microestructura y son elementos esenciales en evaluacin organizativa.

Adems de los cambios en las cantidades de puestos de las plantas, las principaltransformaciones cualitativas en las mismas que afectan al diseo de la microestructura sonclasificacin ocupacional (que registra el nivel y la naturaleza funcional de los puestos) yclasificacin salarial y/o escalafonaria(que registra la valoracin econmica de los mismos).

El primer aspecto de los cambios referidos a la clasificacin ocupacional son lareorganizaciones de nivel, que se producen cuando, sin cambiar la naturaleza de las tareas, smodifican las proporciones de puestos de trabajo segn niveles en el clasificador ocupacional.

REORGANIZACIONES DE ESTRUCTURA Y MICRO ESTRUCTURA

Unidad 1Departamento

Cuadro 21

Unidad 1.1Divisin

Unidad 1.2Divisin

Unidad 1.3Divisin

Unidad 1.2Divisin

Planta dePuestos

Unidad 1.2

Planta dePuestos

Unidad 1.1

ESTRUCTURA

MICROESTRUCTURA

Reorganizacin mayor de

estructura: cambio en el

organigrama

Reorganizacin menor de estructura:

reclasificacin de la unidad

Reorganizacin menor de estructura:

modificacin de la planta de puestos

Planta depuestos

Configuracin

Cuadro 23


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ORH-JH1

28

resultado es un cambio en la forma de la pirmide organizativa, denominacin usual de ladistribuciones de puestos segn niveles. En la medida en que aumentan las proporciones de puestode mayor nivel se incrementa el ndice de profesionalizacin de la planta, que consiste en upromedio ponderado de las cantidades de puestos por sus respectivos niveles. El cuadro 24 siguienmuestra un ejemplo de modificacin de microestructura que incrementa al ndice dprofesionalizacin de la planta de puestos.

Como puede verse, el ejemplo de la izquierda corresponde a una planta de puestos con undistribucin por niveles con la forma triangular tpica mano de obra intensiva (como muchaorganizaciones manufactureras) que requieren una alta proporcin de puestos de baespecializacin, mientras que la de la derecha es una distribucin romboidal caracterstica de laorganizaciones que requieren altos grados de profesionalizacin, con altas proporciones de lopuestos de trabajo entre los tcnicos y los profesionales, motivo por el cual son llamadas cofrecuencia cerebro intensivas. En el primer caso, el ndice de profesionalizacin, calculado como

nivel promedio de los puestos, es de 2,5, mientras que en el segundo, de 3,2, es un 28% ms alto.Evidentemente, alguna de estas distribuciones son ms adecuadas que otras en cada caso,

la adecuacin o no de las mismas suele tener consecuencias inmediatas sobre la eficiencia y eficacinstitucionales. Del mismo modo, la adecuacin del personal disponible a las caractersticas de laplantas de puestos es uno de los problemas cruciales de la gestin de recursos humanos.

El segundo aspecto de las reorganizaciones de microestructura, dependiente de clasificacin ocupacional, es la reorganizacin funcionalde las plantas (cuadro 25), es decir, de sclasificacin segn la naturaleza de las tareas. Las reorganizaciones funcionales de las plantas, etrminos muy genricos, afectan aspectos tales como las proporciones entre puestos asignados a produccin de los resultados sustantivos o principales de las instituciones y las unidadeorganizativas que las componen (sus productos externos), y aquellos abocados a la producciinterna o de apoyo. La relacin produccin principal/apoyo, que, en cada caso, tiene su

proporciones mejores que otras, incide directamente en la afectacin de los recursos humanos resultados, y, por lo tanto, es un aspecto muy importante del diseo de la microestructura, toda veque la falta o el exceso de puestos de un tipo u otro es perjudicial.

REORGANIZACION DE PLANTA DE PUESTOS EN CUANTO AL NIVEL

Cuadro 22

DISTRIBUCION TRIANGULARNivel promedio (indice deprofesionalizacin): 2,5

35%

25%

15%

10%

8%

7%

0 5 10 15 20 25 30 35

1

2

3

4

5

6

NIVEL

% DE PUESTOS

DISTRIBUCION ROMBOIDALNivel promedio (indice deprofesionalizacin): 3,19

5%

10%

20%

38%

20%

7%

0 10 20 30 40

1

2

3

4

5

6

NIVEL

% DE PUESTOS

PLANTA ORIGINAL PLANTA REORGANIZADA

Cuadro 24


31/43

ORH-JH1

29

Adems de si los puestos estn asignados a la produccin externa o interna, la distribucin dlas mismas segn las diferentes especialidades que requieran los procesos productivos, latecnologas y los volmenes de produccin de resultados es un factor ms que relevante en el dise

organizacional de micro estructura. El exceso de puestos en determinadas especialidades significun derroche de recursos, pero su falta puede ocasionar perjuicios mucho ms graves para el logro dlos resultados finales: a veces, la falta de una sola especialidad es suficiente para que no funcione usistema completo, como cuando faltan anestesistas en los quirfanos o mecnicos de mantenimienpara los aviones.

Las reorganizaciones salariales o escalafonarias de las plantas de puestos, por su partconsisten en cambios en las proporciones de puestos de trabajo, presupuestados o previstos, seglos grados o categoras mediante las cuales se asignan los salarios. Aunque se hayan realizadclasificaciones ocupacionales de las plantas, que establecen su nivel, por lo general los presupuestode gastos de personal se formulan en trminos de grados o categoras escalafonarias, y, por lo tanteste tipo de clasificacin es complementaria a la ocupacional o, en su defecto la nica.

Las reorganizaciones salariales de las plantas, aunque alteran la microestructura organizativ

por lo general se realizan para permitir la promocin de las personas que ocupan los puestos o contratacin de nuevos ocupantes con niveles salariales mayores. Para aclarar este punto econveniente recordar que, aunque lapromocines una suerte de reclasificacin de las personas y nde los puestos, para asignar un grado o categora salarial a una persona es preciso contar con presupuesto salarial y el puesto de trabajo en la planta que prevea tal grado o categora.

La clasificacin salarial de las plantas de puestos de la microestructura no es independiende la clasificacin ocupacional de nivel. Es razonable suponer que debe existir cierta correlacientre el nivel de los puestos de trabajo a cubrir y las categoras o grados salariales a asignar a suocupantes. Esta correlacin, denominada congruencia organizacin-recursos humanos(congruencorh), se basa en el hecho de que el nivel de los puestos es una cuestin organizativa y los gradosalariales una cuestin de recursos humanos, ya que son las personas las que, en definitivpercibirn los salarios previstos en la clasificacin salarial de la microestructura.

Se produce incongruencia orh cuando las clasificaciones de los puestos segn nivel se hallafuera de los rangos aceptables de grados o categoras salariales, como se muestra en el cuadro 2siguiente.

REORGANIZACION FUNCIONAL DE LA PLANTA DE PUESTOS

70 %

30 %

60 %

40 %

Cuadro 23

% DE PUESTOS DEPRODUCCION EXTERNA DE LA

UNIDAD O LA INSTITUCION

% DE PUESTOS DEPRODUCCION INTERNA O DE

APOYO

PLANTA ORIGINAL PLANTA REORGANIZADA

% DE PUESTOS DEPRODUCCION EXTERNA DE LA

UNIDAD O LA INSTITUCION

% DE PUESTOS DEPRODUCCION INTERNA O DE

APOYO

Cuadro 25


32/43

ORH-JH1

30

Como puede verse en el cuadro, una vez establecido un rango de congruencia orh (mamplio o estrecho segn las polticas que se apliquen), los puestos de la planta que se hallaran en situacin A se encontraran subvalorados (es decir, el grado salarial previsto sera menor al qucorrespondera segn el nivel del puesto), aqullos que se encontraran en la situacin C estaran eel caso inverso y, finalmente, los que se encontraran en la situacin B tendran una razonabadecuacin entre las responsabilidades y la valoracin salarial. Las reorganizaciones de la plandeben tomar en cuenta ambos aspectos (aunque es harto frecuente que ello no ocurra), ya que, de contrario, el diseo de la microestructura ser la causa de mltiples problemas de gestin drecursos humanos, altamente promotores de inequidades e ineficiencia, entre otras consecuencias.

Resulta evidente, de todo lo anterior, que el diseo y rediseo constante de la microestructues uno de los problemas ms importantes y complejos de la administracin de estructuraorganizativas.

Reorganizaciones de microestructura relativas a puestos de trabajo concretos

Las plantas de puestos a las que se haca referencia ms arriba son previsiones organizativay presupuestarias, compuestas por cargos y otras unidades fsicas, que permiten la creacin de lopuestos concretos y su correspondiente cobertura por personas. En este sentido, son como unsuerte de cuenta corriente de la que se descuentan los gastos incurridos (o sea, los puestoocupados, que dejan de hallarse disponibles como cargos en la planta para figurar ocupados compuestos en la estructura real). As como pueden llevarse a cabo reorganizaciones en las plantas d

puestos (que son, literalmente, modificaciones en los papeles, sin quitarles importancia), puedetambin, realizarse modificaciones en la microestructura real, es decir, en los puestos de trabaconcretos, ocupados o vacantes. Estas modificaciones consisten en las creaciones de puestos, seliminacin y las reclasificaciones de los existentes.

Las reclasificaciones consisten en la asignacin clases ocupacionales diferentes, ya sea dnivel (jerarquizaciones y dejerarquizaciones) o funcionales (por cambios en la naturaleza de latareas).

Las reclasificaciones a niveles superiores, ms frecuentes, suelen ser consecuencia dincrementos en las responsabilidades asignadas a los puestos, aumentos en la complejidad de la

CONGRUENCIA ORH: RELACION ENTRE EL NIVEL DE LOS PUESTOS Y LOS GRADOS SALARIALES

MAYORMENOR

Cuadro 24

9

8

7

6

10

4

3

2

1

5

Grados salariales ocategoras escalafonaria

Nivelesorganizativos de lospuestos de trabajo

SITUACION ALos grados salariales o categoras

escalafonarias de la planta son ms

bajos de lo que corresponde al nivel de

los puestos

(subvaloracion de la planta)

SITUACION CLos grados salariales o categoras

escalafonarias de la planta son ms

altos de lo que justifica el nivel de los

puestos

(sobrevaloracin de la planta)

SITUACION BRANGO DE CONGRUENCIA ORH

AB

C

Cuadro 26


33/43

ORH-JH1

31

tareas, aumento de las exigencias de los requisitos que deben cumplir los ocupantes, tales comexperiencia, conocimientos y otros.

Cuando los puestos de trabajo estn ocupados las reclasificaciones de los mismos sueleafectar de manera muy directa los intereses de sus ocupantes, ya sea por las consecuenciasalariales cuando las normas vigentes las prevn, o, por ejemplo, por el reconocimiento institucionpositivo o negativo (segn se trate de aumentos o disminuciones del nivel), entre otros muchoaspectos. Cuando los puestos se hallan vacantes las reclasificaciones modifican los requisitos y

veces la retribucin prevista, y, por lo tanto, cambia los trminos en que puede seleccionarse ocupante. Las reclasificaciones de puestos, si bien son modificaciones de microestructura puntualeson frecuentes y afectan de manera muy inmediata el clima laboral. Por otra parte, las sumas dreclasificaciones, al cabo del tiempo, terminan modificando sensiblemente las plantas de puestos dla estructura ocupada, en la medida en que lo permitan las plantas presupuestadas. Lareclasificaciones de puestos tambin son causas frecuentes de conflictos interpersonales y dpresiones en demanda de equidad, toda vez que la reclasificacin de cada puesto concreto suemotivar, una vez conocida, reclamos de reclasificaciones anlogas por parte de los ocupantes dpuestos similares. Si bien, tcnicamente, la clasificacin de los puestos de trabajo es una cuestin dadministracin de microestructura, suele ser considerada un problema laboral y forma parthistricamente, de las agendas de negociacin colectiva entre patronos y trabajadores.

Por razones como las mencionadas, este proceso particular de modificacin de

microestructura requiere de normas y procedimientos particulares, que garanticen la transparenciaeviten conflictos innecesarios, a la vez que ayuden a establecer una clara definicin de los puestode trabajo, aspecto de la mayor importancia para la eficiencia organizacional y la gestin de recursohumanos.

La descripcin de los puestos, requiere de tcnicas particulares que permitan registrar dmanera precisa tres aspectos bsicos: las tareas que se realizan (o deban realizarse, segn finalidad de la descripcin), las condicionesen que dichas tareas se realizan o deban realizarse, finalmente, los requisitos profesionalesque deben cumplir los ocupantes.

La descripcin precisa de las tareas requiere establecer con cuidado los resultados concretoque stas deban producir y sus relaciones con el proceso productivo institucional del que formeparte, e identificar aspectos tales como las proporciones y pesos relativos de las tareas dplanificacin, ejecucin, control y, cuando las haya, de direccin o supervisin de otros. A

expresada, la descripcin de las tareas permite la clasificacin funcional de los puestos y tambin valoracin de los aspectos que hacen al impacto o importancia de stas para la organizacin lo qudicho, de otra manera, es la contribucin del puesto al sistema organizacional del que forma parte.

La descripcin de las condiciones de trabajo toma en cuenta la ubicacin del puesto en estructura organizativa, las relaciones con el contexto, las responsabilidades sobre recursos, el gradde autonoma requerido y otros. Las condiciones de trabajo, as entendidas, no son slo ambientaley fsicas sino, y esencialmente, aspectos que permiten establecer las relaciones del puesto con contexto interno y externo de la organizacin y los niveles de responsabilidad que implican.

La descripcin del perfil de requisitos profesionales, finalmente, consiste en la identificacin daqullas condiciones personales que deben cumplir los ocupantes potenciales de los puestos palograr un desempeo aceptable en los mismos, tales como formacin, conocimientos, habilidadecapacidades especficas y otros. Los requisitos profesionales, en un sentido amplio, pueden s

definidos como las caractersticas que deben reunir las personas para desempear adecuadamenlas tareas del puesto en las condiciones particulares de trabajo del mismo. Desde el punto de vista dla valoracin, el nivel de exigencia de los requisitos hace a la valoracin externadel puesto frente mercado laboral, mientras que la de las tareas toma en cuenta la valoracin internadel puesto frenal proceso productivo institucional al que debe contribuir con algn aporte.

La valoracin, tanto externa como interna, implica la identificacin de las variables o aspectoconcretos que se han de tomar en cuenta en cada caso, como sus pesos o importancias relativaPor ejemplo, en cuanto a la valoracin interna suelen tomarse en consideracin aspectos tales comel impacto directo e indirecto de las tareas sobre la institucin, la importancia de los resultados, el tip

5/21/2018 HINTZE, Jorge - Ad

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