Embed Size (px)
Citation preview
Hoe kan Actemium SCE de interne communicatie verbeteren op het gebied van kennisdeling?
Jeroen van Leijsen
Fontys Economische Hogeschool Tilburg
Scriptie: 29-5 2013
29-5-2013
1
Titelpagina
Onderzoek Intern communicatieplan
Onderzoeker Dhr. J.A.C. van Leijsen
Studentnummer: 2148317
Leijsenhoek 18A
4901 ET Oosterhout
06 30 59 14 47
In opdracht van Fontys Economische Hogeschool Tilburg
Prof. Goossenslaaan 1-02
5022 DM Tilburg
0877 877 222
Actemium SCE Zevenaar
Postbus 260, Mercurion 24B
6903 PZ Zevenaar
+31(0) 316 585100
Begeleiding Fontys Economische Hogeschool Tilburg
Mevr. N. Kuijsters
Tel. 0885077423
Begeleiding Actemium SCE
Dhr. Arnold Kamphuis
Tel. 06 220 24 244
Periode Januari 2013 t/m juni 2013
2
Samenvatting Vanuit het management van de organisatie Actemium SCE is er een opdracht samengesteld met
betrekking tot de interne communicatie. In overleg met mijn begeleider Arnold Kamphuis is er een
opdracht tot stand gekomen met de volgende centrale vraag: ‘’Door welke nieuwe
communicatiemiddelen en motivatieaspecten kan de interne communicatie op het gebied van
kennisdeling binnen Actemium SCE verbeterd worden om de kwaliteit en efficiëntie van het bedrijf te
borgen? ’’
Om op deze vraag antwoord te krijgen is in grote lijnen het stappenplan van Huib Koeleman
toegepast. Het model geeft in een paar ‘simpele’ stappen aan hoe je het beste van de huidige situatie
naar de gewenste situatie toe kan werken. Bij dit model zijn verschillende onderzoeksmethoden en
technieken gebruikt. Zowel voor het onderzoek naar de huidige als de gewenste situatie is kwalitatief
onderzoek ingezet met als techniek diepte-interviews. Met behulp van mindmaps zijn deze
interviews uitgewerkt. Kwantitatief onderzoek is ingezet door het houden van een online enquête.
Uit het onderzoek van de huidige situatie zijn enkele knelpunten naar voren gekomen. Hieronder
worden er enkele genoemd: de bereikbaarheid van werknemers is slecht, de hardware werkt niet
goed, informatie is niet goed vast te leggen en de vaste telefonie is overbodig geworden. Ook zijn er
vaak veel afmeldingen voor vergaderingen, zien werknemers het nut van bepaalde vergaderingen
niet in en wordt de e-mailbox vol nutteloze informatie gegooid. Dit is een greep uit de knelpunten die
genoemd zijn door de werknemers. Positief is te melden dat de motivatie van werknemers
voldoende aanwezig is om kennis te delen en dat de huidige communicatieonderwerpen goed
overeenkomen met de gewenste situatie. De conclusie hieruit is dat op het gebied van middelen de
huidige situatie sterk verbeterd kan worden.
Uit het onderzoek naar de gewenste situatie zijn enkele interessante punten gekomen die kunnen
meewerken aan een betere interne communicatie. Zo wordt er één communicatiemiddel gewenst
waarin alle mogelijke eisen & wensen zitten zoals: documentendeling, groepen kunnen maken,
chatfunctie en een 24/7 beschikbaarheid. De mobiele telefoon wordt graag veranderd in een
smartphone. Verder is er uit het onderzoek gekomen dat Office 365 vanuit moederbedrijf VINCI
wordt aangedragen en ook goed past bij de eisen & wensen van de interne medewerkers. Belangrijke
tools die de medewerkers willen zien van Office 365 zijn Lync en SharePoint. Nieuwe onderwerpen
waarover de medewerkers willen kennisdelen zijn: nieuws van andere units, nieuws van het
management, nieuws van bepaalde afdelingen en nieuws van partners.
Om de deelname van kennisdeling te optimaliseren zal er ingespeeld moeten worden op de
intrinsieke motivatie van de medewerkers. Belangrijk is dat het personeel de meerwaarde van een
nieuw middel in ziet. Tevens moet de drempel niet te hoog zijn, dit houdt in dat medewerkers
makkelijk in moeten kunnen stappen en dat hun gegevens al gereed staan voor gebruik. Om Office
365 te laten slagen binnen Actemium SCE zal er goed gelet moeten worden op de discipline en het
vertrouwen van de medewerkers en de cultuur en structuur van de organisatie.
3
Voorwoord
Deze scriptie is tot stand gekomen naar aanleiding van het afronden van mijn opleiding SPECO aan de
Fontys Economische Hogeschool te Tilburg. Actemium SCE heeft me de mogelijkheid gegeven om
een afstudeeronderzoek te houden. Dit onderzoek heeft in het teken van interne communicatie
gestaan.
Graag bedank ik Actemium SCE voor het bieden van deze mogelijkheid. In het bijzonder wil ik
bedrijfsbegeleider Arnold Kamphuis bedanken voor zijn enthousiaste inzet en het geven van
positieve kritiek. Deze opmerkingen hebben geleid tot nieuwe inzichten tijdens het onderzoek.
Verder gaat mijn dank uit naar mijn 1ste begeleider Nanny Kuijsters en 2e begeleider Liane Kusters
vanwege de begeleiding van hen tijdens mijn afstudeerproces. In goede samenwerking gaven zij
kritische kanttekeningen, de juiste en snelle feedback. Beide begeleiders waren goed bereikbaar en
bereid mij te adviseren tijdens dit onderzoek. Hiervoor nogmaals mijn dank.
Ook wil ik alle interne medewerkers van Actemium SCE bedanken voor hun enthousiasme en
bereidheid tijdens dit onderzoek. Het was goed om te horen dat de interne communicatie bij
medewerkers ook echt een onderwerp van gesprek was. De respons van de enquête was prima te
noemen, 33 van de 35 medewerkers hebben de enquête ingevuld. Zeker in vergelijking met eerdere
onderzoeken binnen Actemium SCE is dit een prima resultaat. Ook de bedrijven die deel hebben
genomen aan benchmarking waren openhartig en oprecht over de interne communicatie bij hen.
Hiervoor bedankt.
Ik wens u veel leesplezier en voor vragen sta ik altijd open.
Jeroen van Leijsen,24 Mei 2013.
4
Inhoud Samenvatting .............................................................................................................................................
Voorwoord ................................................................................................................................................
Hoofdstuk 1 Inleiding .............................................................................................................................. 6
1.1 Beschrijving Actemium .................................................................................................................. 6
1.2 Aanleiding ...................................................................................................................................... 7
1.4 Deelvragen..................................................................................................................................... 8
1.5 Doelstelling .................................................................................................................................... 8
1.6 Onderzoeksmethode ..................................................................................................................... 9
1.7 Onderwerpen verslag .................................................................................................................. 10
Hoofdstuk 2 Huidige situatie ................................................................................................................. 11
2.1 Interne communicatie ................................................................................................................. 11
Groep 1: Communicatie via telefoon ............................................................................................ 13
Groep 2: Communicatie via persoonlijk contact ........................................................................... 14
Groep 3: Communicatie via een platform ..................................................................................... 15
2.2 Onderwerpen van communicatie ................................................................................................ 18
2.3 Motivatie ..................................................................................................................................... 19
2.4 Knelpunten .................................................................................................................................. 21
2.5 Kosten interne communicatie ..................................................................................................... 23
2.6 Conclusie huidige situatie ............................................................................................................ 24
Hoofdstuk 3 Gewenste situatie ......................................................................................................... 25
3.1 Middelen & Kanalen .................................................................................................................... 25
3.1.1 Wensen & Behoeften ........................................................................................................... 26
3.1.2 Nieuwe potentële middelen ................................................................................................. 27
3.2 Onderwerpen .............................................................................................................................. 30
3.3 Motivatie ..................................................................................................................................... 32
3.3.1 Intrinsieke motivatie ............................................................................................................. 33
3.3.2 Extrinsieke motivatie ............................................................................................................ 33
3.4 Doelgroepen ............................................................................................................................ 34
3.5 Randvoorwaarden ....................................................................................................................... 35
3.5.2 Aanpassingen organisatie ..................................................................................................... 36
3.6 Koppeling huidige situatie & gewenste situatie .......................................................................... 37
5
Hoofdstuk 4 Conclusies en aanbevelingen ............................................................................................ 38
4.1 Conclusies .................................................................................................................................... 38
4.2 Aanbevelingen ............................................................................................................................. 40
4.3 Implementatievoorstel ................................................................................................................ 42
Bibliografie ............................................................................................................................................ 44
Bijlage .................................................................................................................................................... 46
Bijlage 1: Overzicht Actemium SCE ................................................................................................... 47
Bijlage 2: Enquêtes & interviews ....................................................................................................... 49
Bijlage 3: Mindmaps .......................................................................................................................... 64
Bijlage 4: Groepensplitsing ................................................................................................................ 81
Bijlage 5: Voor- en nadelen Groep 1 .................................................................................................. 81
Bijlage 6: Voor- en nadelen groep 2 ................................................................................................. 84
Bijlage 7: Voor- en nadelen Groep 3 ................................................................................................. 85
Gewenste Situatie ............................................................................................................................. 87
Bijlage 8: Wensen en Eisen ................................................................................................................ 87
Bijlage 9: Communicatiemiddelen .................................................................................................... 88
Bijlage 10: Office 365 ......................................................................................................................... 95
Bijlage 11: Onderwerpen van Communicatie.................................................................................... 96
Bijlage 12: Cultuuronderzoek ............................................................................................................ 97
Bijlage 13: Foto’s Literatuur .............................................................................................................. 99
6
Hoofdstuk 1 Inleiding
1.1 Beschrijving Actemium SCE De kennis van Actemium SCE ligt met name op het gebied van datacollectie oplossingen. Ofwel het
mobiel maken van de kantooromgeving en de administratie bij bedrijven(magazijn, kantoren).
Actemium SCE verkoopt een passende software omgeving en de eventueel daarbij behorende
hardware producten. Hierbij moet u denken aan handterminals, heftruck terminals, voicepicking etc.
Hiermee helpen ze haar klanten kosten te besparen, fouten te voorkomen en meer real-time inzicht
te krijgen in de werkzaamheden op de werkvloer. Daarnaast worden er diensten aangeboden zoals:
testen, programmeren en het leveren van advies.
Voor meer informatie verwijs ik u naar bijlage 1.
Actemium SCE werkt volgens horizontale en verticale
taakverbreding (Mintzberg 2009) met technische
professionals. Dit betekent dat medewerkers binnen een
gedefinieerd projectteam eigen planning en uitvoering verantwoorden. Projecten worden uitgevoerd
door wisselende teams en begeleid door het projectmanagement. Binnen projecten zijn
medewerkers verantwoordelijk voor hun eigen planning en output. Vanuit het verleden, een
marktgerichte organisatie, verandert SCE langzaam naar een meer bureaucratische organisatie. De
opdracht komt voort uit het managementteam van Actemium SCE en wordt begeleid door de
afdeling Service & Support van Client Manager Arnold Kamphuis. De organogram van de business
unit SCE is gegeven:
Figuur 2: Organogram Actemium SCE (Kamphuis, 2010)
Figuur 1: logo Actemium
7
1.2 Aanleiding Actemium SCE is een bedrijf dat onderverdeeld is in totaal 120 Europese business units onder een
Franse moedermaatschappij. Actemium SCE onderscheidt zich op de logistieke markt door haar
kennis over processen en informatiestromen. Vandaar dat deze opdracht is ontstaan, omdat blijkt
dat de aanwezige kennis erg belangrijk is voor het bedrijf en dus goed gedeeld en geborgd moet
worden.
Doordat ‘het nieuwe werken’ zich steeds meer gaat voordoen en er steeds meer medewerkers van
Actemium SCE buiten de deur gaan werken zal het nog belangrijker worden om de aanwezige kennis
intern te gaan delen. Er zijn tal van voorbeelden waaruit blijkt dat de kennis die intern aanwezig is,
niet gedeeld wordt met andere betrokken medewerkers waardoor de benodigde kennis vaak
ontbreekt. Dit leidt uiteindelijk tot deelopdrachten die dubbel uitgewerkt worden, potentiële klanten
die niet gericht benaderd worden en veel inefficiëntie op projecten waardoor dit uiteindelijk leidt tot
minder omzet voor het bedrijf.
1.3 Probleemstelling
Het probleem is dat er intern minimaal en te traag gecommuniceerd wordt waardoor er te weinig of
geen kennis wordt overgedragen die wel toegankelijk zou moeten zijn voor andere afdelingen of
business units. Doordat er veel personeelsleden buiten de deur werken, zien deze elkaar weinig en
weten ze niet direct van elkaar waar ze zich mee bezig houden. Daardoor wordt er telefonisch veel
gecommuniceerd, maar dit gebeurt vooral door twee personen. Het gevolg is dat andere
belanghebbenden deze informatie missen. De volgende centrale vraag moet dan ook in dit
onderzoek beantwoord worden:
‘’Door welke nieuwe communicatiemiddelen en motivatieaspecten* kan de interne communicatie
op het gebied van kennisdeling binnen Actemium SCE verbeterd worden om de kwaliteit en
efficiëntie van het bedrijf te borgen’’?
* motivatie: Bereidheid om kennis te delen.
Op deze centrale onderzoeksvraag zullen de volgende onderzoeksvragen volgen. Deze zijn
opgesplitst in twee categorieën. De huidige situatie en de gewenste situatie, dit is gedaan om een
logische volgorde in het verslag te krijgen.
8
1.4 Deelvragen
Huidige situatie
1. Wat zijn de huidige interne communicatiemiddelen en kanalen?
2. Wat zijn de huidige communicatieonderwerpen?
3. Wat is de huidige motivatie* van medewerkers om kennis te delen?
4. Wat zijn de knelpunten van de huidige interne communicatie?
Gewenste situatie
5. Wat zijn de gewenste interne communicatiemiddelen en kanalen?
6. Wat zijn de gewenste communicatieonderwerpen?
7. Wat kan Actemium SCE doen om haar medewerkers zoveel mogelijk te motiveren* om meer aan
kennisdeling te gaan doen?
8. Welke doelgroepen kun je intern segmenteren?
9. Wat zijn de randvoorwaarden voor medewerkers om meer aan kennisdeling te gaan doen?
10. Welke factoren van de organisatiestructuur moeten worden aangepakt om goede voorwaarden
te creëren voor kennisdeling?
1.5 Doelstelling
Het doel is om in juni 2013, op basis van onderzoek, een advies te geven over de interne
communicatie ten behoeve van kennisdelen dat voldoet aan de wensen en motivatie van
werknemers.
1.5.1 Subdoelstellingen
* Inzicht krijgen in welke bestaande en nieuwe communicatiemiddelen Actemium SCE kan gebruiken
voor het beter delen van kennis binnen de organisatie.
* In beeld brengen welke instrumenten van social media een rol kunnen spelen om het kennisdelen
binnen Actemium SCE te verbeteren.
* Inzicht krijgen in welke communicatiemiddelen en motivatietechnieken andere bedrijven gebruiken
t.b.v. kennisdeling.
* In beeld brengen wat de motivatie is van medewerkers van Actemium SCE om kennisdeling toe te
passen in hun werk.
Het afstudeeronderzoek is geslaagd als er een implementeerbaar intern communicatieplan ligt met
concrete adviezen m.b.t. middelen en motivatie om het kennisdelen te verbeteren.
* Motivatie: Bereidheid om aan kennisdeling te doen
9
1.6 Onderzoeksmethode Om het probleem te beantwoorden wordt in grote lijnen het stappenplan van Huib Koeleman
toegepast(zie figuur 2). Er is gekozen voor dit model omdat in een paar ‘simpele’ stappen duidelijk
aangegeven wordt, hoe van de huidige situatie naar de gewenste situatie toegewerkt gaat worden.
Ofwel er zal onderzocht gaan worden hoe op dit moment de huidige situatie is (stap 1/2), waaruit de
knelpunten van de organisatie zullen komen. En hoe Actemium SCE het beste naar de gewenste
situatie(stap 3) toe kan werken. Uiteindelijk zal in stap 4 de implementatie plaatsvinden. Stap 5
wordt in dit onderzoek niet meegenomen.
Figuur 3: Stappenplan Huib Koeleman (Koeleman H. , Interne communicatie als
managementinstrument, 2009)
Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4
Stap 5.1 Stap 5.1
Er is gekozen om eerst interviews te houden om een inzicht te krijgen in de huidige situatie. Ofwel
welke kanalen en middelen worden op dit moment gebruikt voor de interne communicatie. Hieruit
zullen ook de knelpunten naar voren komen. In deze interviews komen ook de motivaties van
medewerkers aan bod; Waarom willen medewerkers überhaupt communiceren ofwel aan welke
behoeften wordt wel of niet voldaan? In de 2e ronde interviews zal de gewenste situatie aan bod
komen, en met name de eisen en wensen aan een eventueel nieuw communicatiemiddel(en). Ook
wordt hierin besproken wat social media kan betekenen, en of de medewerkers bekend zijn met
andere potentiële middelen voor Actemium SCE. De motivaties en wensen die uit de interviews
komen, worden daarna in een online enquête getoetst naar mate van belangrijkheid, om inzicht te
krijgen in welke aspecten de belangrijkste zijn. Hieruit zullen de conclusies en aanbevelingen
voortkomen.
Huidige
situatie
omschrijven
Vaststellen
Knelpunten
Uitwerken nieuwe
Communicatiestructuur
Opstellen
Implementatieplan
Invoeren nieuwe
communicatie
Verwijderen ongewenste
Communicatiestructuur
10
Onderzoeksvraag Type onderzoek Onderzoeksmethode
Huidige Situatie
1. Wat zijn de huidige interne communicatiemiddelen en kanalen?
Kwalitatief onderzoek . Interviews
1. A.Kamphuis 2. M.Schouten 3. D.Hulsher, 4. G.Mes 5. J. Zweden 6. F.Eeken 7. N.Vos 8.D. Jacobs 9. M. Rozenboom 10.W. Iliohan 11. M. Brandsma
2. Wat zijn de huidige communicatieonderwerpen?
Kwalitatief onderzoek
Zie onderzoeksvraag 1. Interview met dezelfde personen.
3. Wat is de huidige *motivatie van medewerkers om kennis te delen?
Interviews, enquête Kwalitatief en kwantitatief
1. A.Kamphuis 2. M.Schouten 3. D.Hulsher, 4. G.Mes 5. J. Zweden 6. F.Eeken 7. N.Vos 8. D. Jacobs 9. M. Rozenboom 10.W. Iliohan 11. Menno Brandsma + Online enquête
4. Wat zijn de knelpunten van de huidige interne communicatie?
Interview, enquête Kwalitatief & kwantitatief
Zie onderzoeksvraag 1. Interview met dezelfde personen, online enquête met open vragen.
Gewenste situatie
5. Wat zijn de gewenste interne communicatiemiddelen en kanalen?
Interviews, Kwalitatief
Zie onderzoeksvraag 1. Interview met dezelfde 11 personen.
6. Wat zijn de gewenste communicatieonderwerpen?
Kwantitatief onderzoek Online enquête
Online enquête gaat uit naar alle 35 medewerkers intern.
7. Wat kan Actemium SCE doen om haar medewerkers zoveel mogelijk te motiveren* om meer aan kennisdeling te gaan doen?
Kwalitatief, Benchmark, Deskresearch
1. Haralt Tromp, Zevenaar 2. Jos van Uden, Veghel 3. Erik Cissen, Eindhoven 4. Peter Derks, Directeur Zuid 5. Johan Hoeksma, Zwolle 6. Guido van Dinther, Veghel. 7. Rogier Holst Schuuring.
8. Welke doelgroepen kun je intern segmenteren?
Deskresearch Interview Haralt Tromp
9. Wat zijn de randvoorwaarden voor medewerkers om meer aan kennisdeling te gaan doen?
Benchmark, deskresearch, interviews
Dezelfde personen als bij onderzoeksvraag 1 & 7.
10. Welke factoren van de organisatiestructuur moeten worden aangepakt om goede voorwaarden te creëren voor kennisdeling?
Benchmark, deskresearch, interviews
Dezelfde personen als bij onderzoeksvraag 1 & 7.
Figuur 4: plan van aanpak (* Motivatie: Bereidheid om kennis te delen.)
1.7 Onderwerpen verslag
Het verslag is als volgt opgebouwd. In eerste instantie wordt de huidige situatie van Actemium SCE
op het gebied van interne communicatie onderzocht en geanalyseerd. Dit zal in hoofdstuk 2
toegelicht gaan worden. Daarna wordt in hoofdstuk 3 de gewenste situatie onderzocht en
beschreven. Hierin komt terug wat de wensen en behoeften zijn van de medewerkers, maar ook
waarom zij juist kennis willen delen met andere collega’s. Dan zal er door middel van een
confrontatiematrix gekeken worden welk nieuwe middel het beste past bij de wensen en behoeften
van de werknemers om zo tot een goede conclusie te komen. Uiteindelijk leidt dit tot een advies aan
Actemium SCE.
11
Hoofdstuk 2 Huidige situatie
In het volgende hoofdstuk zal de huidige situatie beschreven worden. Door 11 interviews met de
medewerkers van het bedrijf Actemium SCE is in kaart gebracht hoe de interne communicatie op dit
moment verloopt. In het schema in hoofdstuk 1 is te zien welke personen er geïnterviewd zijn. Er is
tevens een online enquête opgesteld om breder inzicht te krijgen in de motivatie van werknemers.
Onder motivatie wordt in dit onderzoek de bereidheid van medewerkers met betrekking tot het
kennisdelen verstaan. Deze enquête is ingevuld door 33 van de 35 medewerkers. Uit deze interviews
en enquêtes zijn sterke en zwakke punten gekomen die mede leiden tot de laatste paragraaf van dit
hoofdstuk: de knelpunten. Vanuit deze paragrafen kan er antwoord gegeven worden op de
onderzoeksvragen 1 t/m 4. Voor het houden van de interviews is een vernieuwende methode
toegepast: mindmappen. Hieronder een korte toelichting. De richtingen van communicatie worden
in de gewenste situatie toegelicht. Denk hierbij aan horizontale, diagonale, top-down en bottom-up
communicatie.
De transcripten van de interviews en enquêtes zijn terug te vinden in bijlage 2.
Wat is een mindmap?
Een diagram opgebouwd uit begrippen, teksten, relaties of plaatjes die zijn geordend in de vorm van
een boomstructuur rond een centraal thema. (Mindmap, 2012)
Waarom heb ik het gebruikt? (Ceriez, 2008)
Uit eerder gehouden interviews bij vorige stages is me opgevallen niet genoeg informatie te
verkrijgen uit ‘standaard’ interviews of vragenlijsten. Wat ik hiermee wilde creëren is een open
gesprek met de medewerker en vanuit daar dat hij of zij met wat meer voorbeelden zou kunnen
komen.
Tijdens dit onderzoek zijn er 15 interviews gehouden en is er steeds gewerkt met een mindmap. Uit
mijn eigen ervaring kan ik zeggen dat deze methode echt werkt. Je creëert zelf een beeld waarbij jij
als interviewer de belangrijkste punten noteert zodat je na het interview nogmaals naar de mindmap
kijkt en heel het interview terug kunt halen.
Hoe heb ik het gebruikt?
Ik heb drie methodes toegepast voor het interviewen via de mindmap: op een groot bord, via de Ipad
en simpel tekenen op een A4. In eerste instantie ben ik begonnen met het opschrijven op het bord
en de Ipad. Maar door deze methoden kreeg ik niet echt contact met de medewerker. Omdat je
steeds aan het typen/schrijven bent en het een groter oppervlak is, krijg je niet echt een lopend
gesprek. Uiteindelijk was voor mij de ideale manier van interviewen: een mindmap op een A4.
Het was voor mij een nieuwe methode. En daarom is ook steeds het gesprek opgenomen tijdens de
interviews, mocht het mislukken kon ik altijd daar op terugvallen.
Voor meer informatie verwijs ik u naar bijlage 3.
12
2.1 Interne communicatie
In deze paragraaf wordt de opbrengst van de interviews beschreven, de transcripten vindt u terug in bijlage 4. Deze analyse komt voort uit de 11 interviews die met medewerkers intern gehouden zijn. In deze paragraaf is kwalitatief onderzoek gedaan. Wat normaal gesproken leidt tot minder betrouwbare resultaten. De planning was in eerste instantie om 15 interviews intern te houden, maar na 11 interviews merkte ik op dat het houden van meer interviews voor de huidige situatie niet nodig was omdat steeds dezelfde informatie naar voren kwam. In de gewenste situatie wordt aangegeven hoe bepaalde soorten van informatie via welk kanaal het best gecommuniceerd kunnen gaan worden. In de huidige situatie is dit niet meegenomen.
Er zijn verschillende communicatiekanalen mogelijk binnen een organisatie. Door middel van diepte-
interviews is de huidige situatie in kaart gebracht van Actemium SCE, waardoor onderzoeksvraag 1
beantwoord zal worden. Al deze kanalen die gebruikt worden om intern te communiceren worden
gesegmenteerd in drie categorieën. In het volgende kopje wordt verteld waarom hiervoor gekozen is.
Waarom 3-deling?
Allereerst zijn alle genoemde communicatiekanalen op een ‘hoop’ gegooid, en vanuit daar is gekeken
hoe deze het beste te kunnen indelen om een lange opsomming te voorkomen. Er is gevraagd naar
de voor-en nadelen van elk kanaal. Omdat deze voor-en nadelen veel overeenkwamen is hierop de 3-
deling gebaseerd om niet voor elk kanaal de voor-en nadelen te hoeven noemen.
Verder is het relatief eenvoudig om over bepaalde groepen te praten.
Om duidelijk te zien hoe dit in de werkelijkheid is gebeurd verwijs ik u naar bijlage 4.
Figuur 5: 3 groepen model (Leijsen, 2013)
FiFiguur 4
Deze groepsdeling komt terug in het hoofdstuk van de gewenste situatie. Zo om te kijken wat er
gewenst wordt door de werknemers per groep. Welke kanalen kunnen weg, en welke moeten
eventueel aangeschaft worden voor een optimaal resultaat.
Groep 2: Communicatie via
persoonlijk contact
Groep 3: Communicatie
via een platform
Groep 1: Communicatie
via Telefoon
Huidige situatie
13
Groep 1: Communicatie via telefoon
In deze paragraaf zal verteld worden hoe er gecommuniceerd wordt via de telefoon. Door wie het
gebruikt wordt, wat voor telefoon er gebruikt wordt en of deze manier bevalt. Onderaan in deze
paragraaf zullen de drie belangrijkste voor-en nadelen per groep beschreven worden. In paragraaf
2.2 zal worden vermeld wat voor informatie er per telefoon wordt uitgewisseld.
* Bellen
Binnen Actemium SCE wordt er veel gebeld en deze manier bevalt over het algemeen erg goed. Dit
gebeurt vooral door mensen die vaak extern aan het werk zijn of echt direct en snel contact nodig
hebben. Er is voor alle medewerkers de mogelijkheid om gebruik te maken van een vaste telefoon en
een mobiele telefoon. Werknemers die vooral intern aanwezig zijn, sturen vaker een e-mail of lopen
direct naar de persoon toe die ze nodig hebben. Vaak wordt er eerst telefonisch contact gezocht en
ter bevestiging alsnog een e-mail gestuurd.
Mobiel:
Alle medewerkers beschikken over een BlackBerry (smartphone) die erg tegenvalt. Deze valt vaak
weg, is erg traag, heeft een slechte bereikbaarheid, heeft een onduidelijke camera en heeft weinig
bruikbare applicaties. Wel kan er gebruik gemaakt worden van het internet.
Vaste telefoon:
Voor de vaste telefonie wordt er gebruik gemaakt van de hardware van Cisco. Hier wordt ten
opzichte van de mobiele telefoon erg weinig gebruik van gemaakt. Dit middel wordt ook als
overbodig gezien. Voor elke werknemer staat er een vaste telefoon op zijn of haar bureau.
Mocht er geen direct contact zijn, wordt vaak de voicemail gebruikt om alsnog de vraag of het
antwoord bij de desbetreffende persoon te krijgen. Of er wordt contact gezocht via het verzenden
van een bericht, wat wordt toegelicht in het volgende kopje.
* Berichten verzenden
Via de telefoon worden ook regelmatig berichten (sms of wats’app) verstuurd. Vaak wordt dit ingezet
om kort even wat informatie te wisselen tussen twee of meerdere personen. Dit wordt intern niet
erg veel gebruikt. Werknemers sturen dan eerder een e-mail, die tevens beschikbaar is op de
mobiele telefoon. Dit wordt met name, als het al gebruikt wordt, privé gebruikt.
Voor alle voor- en nadelen van groep 1 verwijs ik u naar bijlage 5.
Conclusie groep 1
De mobiele telefoon wordt veel ingezet voor zowel interne als externe communicatie bij Actemium
SCE en wordt als een ideaal effectief middel gezien. De hardware en software van BlackBerry valt erg
tegen en wekt een hoop irritatie op. De vaste telefoon wordt nauwelijks gebruikt en is dus eigenlijk
overbodig.
14
Groep 2: Communicatie via persoonlijk contact
In groep 2 wordt het persoonlijke contact onder de aandacht gebracht. Dit betekent de
communicatie binnen Actemium SCE die verloopt via face-to-facegesprekken. In grote lijnen wordt
via deze kanalen intern gecommuniceerd. Eerst wordt kort per kanaal verteld hoe deze
communicatie verloopt, hoe het in zijn werking gaat etc. In paragraaf 2.2 zal worden vermeld wat
voor informatie er via persoonlijk contact wordt uitgewisseld. Later in deze paragraaf zullen ook weer
de drie voor- en nadelen van deze groep naar voren komen. Bij Actemium SCE wordt via de volgende
aspecten persoonlijk gecommuniceerd:
* Overleg
1) Afdelingsoverleg
Hieronder vallen het salesoverleg, het supportoverleg, het engineersoverleg en het
managementoverleg. De meeste afdelingen binnen de business unit worden geleid door een
manager. De manager van deze afdeling is verantwoordelijk voor het reilen en zeilen binnen deze
afdeling. Dus ook voor het organiseren van deze overleggen en het opstellen van een agenda en
notulen. Per afdeling wordt er minimaal maandelijks één overleg gepland. Hierin wordt met name de
strategie van de organisatie besproken. Verder komen de punten waar werknemers op moeten
letten en wat medewerkers is opgevallen tijdens hun werkzaamheden aan bod. Dit wordt dan ook als
zeer prettig ervaren door medewerkers die aanwezig zijn. Wel valt er op dat medewerkers vaak
afzeggen voor geplande vergaderingen, of te laat zijn, en hierdoor kennis mislopen.
2) Projectoverleg
Bij Actemium SCE wordt gewerkt in de vorm van projecten. Elke klant wordt eigenlijk gezien als een
nieuw project. Bij projecten worden deze georganiseerd en geleid door de projectmanager. Vanuit
daar wordt gekeken wie daar bij aanwezig dienen te zijn, hoelang het duurt en waar het overleg
gehouden gaat worden. Bij projecten komt het voor dat er meerdere malen per week een overleg
plaatsvindt. Werknemers vinden dit prettig omdat ze zo steeds op de hoogte zijn van ontwikkelingen
in het project. Daarentegen valt het wel op dat bepaalde werknemers het zonde van hun tijd vinden
om aanwezig te zijn bij bepaalde overleggen. Vaak hebben zij weinig inbreng en profijt bij het
bijwonen van deze overleggen.
* Tweegesprekken
1) Formeel
Hieronder vallen de functionerings- en beoordelingsgesprekken. Deze worden gehouden door de
managers van de afdelingen en worden wellicht bijgewoond door de business unit manager.
Beoordelingsgesprekken vinden een aantal keer per jaar plaats. Korte gesprekken over het presteren
van de werknemer. Het functioneringsgesprek wordt eenmalig gehouden aan het einde van het jaar.
Hierin wordt vaak gesproken over het afgelopen jaar en de vooruitzichten naar de toekomst voor
werknemer en werkgever. Werknemers zijn hierover tevreden en hebben geen behoeften aan meer
gesprekken.
2) Informeel
Dit zijn vooral de gesprekken/overleggen waarbij medewerkers met vragen of opmerkingen naar
andere collega’s lopen. Wat eerder al genoemd is, is dat er veelal gecommuniceerd wordt via korte
lijnen. Dit houdt in dat medewerkers, wanneer ze behoefte hebben aan kennis, op andere
werknemers afstappen. Het kantoor is niet heel groot, en daarom denken medewerkers zelf dat dit
15
vaak snel en efficiënte informatie oplevert. Dit gebeurt door elke werknemer en vaak ook elke dag
omdat het simpelweg makkelijk is. Het grote nadeel hiervan is dat medewerkers steeds aan de
wandel zijn, erg vaak afgeleid zijn en of vaak staan te wachten bij werknemers die geen tijd hebben.
* Werklunch
Elke werknemer kan zelf kiezen of hij/zij aan de werklunch deelneemt. Er zijn verschillende
werknemers die liever een half uur buiten een frisse neus gaan halen dan dat zij binnen blijven zitten.
Dit kunnen zij allen zelf bepalen. Van al de +- 30 werknemers die elke dag aanwezig zijn, zijn er
meestal 10 personen die deelnemen aan de werklunch. De kosten hiervan zijn €2,- per dag, en kan
dus elke dag terugkomen. Dit wordt in de kantine klaargezet door de receptioniste.
* BU bijeenkomst
Deze bijeenkomst wordt gebruikt om in grote lijnen te bespreken waar de unit mee bezig is. Ook
wordt er bijvoorbeeld besproken welke nieuwe klanten er binnen zijn gehaald, hoe de unit er
financieel voor staat en wat de komende maanden/het komende jaar op de planning staat. Dit wordt
georganiseerd door de business unit manager. Deze bijeenkomst vindt plaats in de kantine en wordt
niet gehouden in regelmaat. De business unit manager organiseert deze bijeenkomsten wanneer hij
denkt dat dit nodig is. Medewerkers vinden dit prettig en meestal erg gezellig om over bepaalde
projecten meningen te delen.
Voor alle voor- en nadelen van groep 2 verwijs ik u naar bijlage 6.
Conclusie groep 2
Groep 3: Communicatie via een platform In groep 3 komt met name de communicatie via systemen aan bod. Dit betekent eigenlijk het kennisdelen via onpersoonlijk contact. Per middel zal kort verteld worden wat het inhoudt en hoe het georganiseerd wordt. Wat voor informatie gedeeld wordt via deze kanalen komt terug in paragraaf 2.2. * E-mail De interne communicatie verloopt grotendeels via de e-mail. Dit verloopt via de software van Microsoft Outlook. Alle medewerkers intern gebruiken de e-mail om te communiceren voor zowel intern als extern. Deze personen beschikken ook allen over een Actemium e-mail. Al de ondervraagde medewerkers krijgen minimaal 10 e-mails per dag, er zijn ook medewerkers die er 40 a 50 per dag ontvangen. Over het algemeen reageert iedereen binnen twee dagen op de intern verstuurde e-mails. De e-mail is een belangrijk instrument voor kennisdeling en wordt als makkelijk en laagdrempelig gezien.
Het communiceren via persoonlijk contact bevalt erg goed en verbetert de binding met andere
collega’s. Wel wordt er kennis misgelopen bij vergaderingen doordat er te vaak wordt afgemeld door
collega’s, die hier later niet over geïnformeerd worden. Overigens kan de bezetting tijdens
vergaderingen en/of besprekingen beter verdeeld worden zodat de productiviteit van de werknemers
verhoogd wordt.
16
* BUZ Flits
Een maandelijkse nieuwsupdate voor alle medewerkers die gestuurd wordt via e-mail vanuit de
business unit manager. Hier wordt per hoofdstuk kort verteld wat er speelt binnen de unit en er
wordt beschreven welke resultaten er de afgelopen maand behaald zijn. Er worden vier
hoofdstukken in opgenomen; Algemeen, Financiële update, Sales, Act now. Alle geïnterviewde
medewerkers zien de BUZ flits als ideaal middel om kennis te delen. Er wordt namelijk verteld welke
nieuwe projecten er door de sales afdeling binnen worden gehaald, en dit is relevant voor alle
medewerkers. (Tromp, Interview, 2013)
* Navision
Navision is een ERP(Enterprise resource planning)-omgeving met standaard een groot aantal
functionaliteiten zoals financieel beheer, voorraad, klantenbeheer en urenregistratie. Als
ontwikkelaar is het mogelijk om elk onderdeel geheel naar de wensen van de klant aan te passen.
Het ERP-programma bestaat meestal uit kleine deelprogramma’s (modules) die allemaal een
specifieke taak ondersteunen. Waarbij voorheen veel bedrijven gebruik maakten van verschillende
programma’s om hun bedrijfsactiviteiten te ondersteunen, kan in een ERP-programma een heel
groot aantal processen (afdelingen) worden ondergebracht. Binnen Actemium wordt Navision door
alle werknemers gebruikt. (Lamers, 2013)
* Wiki
Is een open samenwerking systeem dat vooral gebruikt wordt binnen Actemium onder de software
engineers. Het is een tool om kennis vast te leggen en uit te breiden onder bepaalde
groepen/afdelingen. Er zijn bedrijven die zo ver gaan dat een Wiki gebruikt wordt als intranet, waar
bijvoorbeeld projectgroepen overleggen en hun stukken kunnen plaatsen. Documenten die geplaatst
zijn, kunnen door iedereen gelezen en aangepast worden. Door deze structuur spreekt Wiki
gebruikers aan om mee te denken over allerlei mogelijke onderwerpen. De Wiki van Actemium SCE is
te zien via de volgende link: http://wiki-sce/MainPage.ashx
Voor alle voor- en nadelen van groep 3 verwijs ik u naar bijlage 7.
Conclusie groep 3
Het communiceren via een platform heeft als grote voordeel dat informatie vastligt en terug gezien kan
worden. Het wordt als prettig ervaren omdat het een eenvoudige manier is van communiceren zonder
een te hoge drempel. De programma’s werken ook naar behoren en belemmeren het kennisdelen niet.
Het grote nadeel is dat je niet direct contact hebt, en dus eigenlijk punten afschuift tot een later
moment daar waar vaak direct antwoord vereist is.
17
Informatie onderstaande tabel
Deze tabel is een terugkoppeling uit de eerder omschreven groepen. Er worden namelijk de voor-en
nadelen genoemd van elke groep. Deze zijn gekomen uit de 11 interviews die zijn gehouden.
Deze voor-en nadelen zullen later in het hoofdstuk van de gewenste situatie terug komen om te
toetsen of deze nadelen verholpen kunnen worden en de voordelen behouden kunnen blijven.
Figuur 6 Voordelen/nadelen tabel
‘’Het zou toch mooi zijn als deze voordelen behouden kunnen
blijven en deze nadelen opgelost kunnen worden?’’
18
2.2 Onderwerpen van communicatie In deze paragraaf kijken we naar de communicatieonderwerpen die intern gecommuniceerd worden.
Deze zullen voortkomen uit de interviews. In de interviews is de vraag gesteld: Waarover
communiceert u? En via welk kanaal doet u dat? Er is tijdens deze paragraaf gekozen voor dezelfde
verdeling als in paragraaf 2.1. Er zijn dezelfde drie groepen aan gehouden, en er is bekeken per groep
wat de onderwerpen zijn van communicatie. Ofwel er wordt antwoord gegeven op onderzoeksvraag
2: Welke onderwerpen van communicatie worden via welke kanalen gecommuniceerd? En richting
de gewenste situatie denkend, welke onderwerpen missen werknemers nu? Waar willen ze meer
over weten? Deze informatie komt terug in hoofdstuk 3.2 .
Figuur 7. Onderwerpen
Onderschrift tabel 7
In de bovenstaande groene vormen zijn de groepen verdeeld die eerder genoemd zijn in de inleiding. Per groep
is bekeken wat er via dat kanaal gecommuniceerd wordt. De onderwerpen van communicatie zijn daaronder in
verschillende kleuren weergegeven naar mate van belangrijkheid. Ofwel de bovenste punten worden het vaakst
gecommuniceerd en de onderstaande het minst.
Conclusie: onderwerpen van communicatie
Onderwerpen van Communicatie
Groep 1
Per telefoon
Groep 2
Persoonlijk contact
Groep 3
Via een platform
Sales/
commercieel
gesprekken
Privé / Sociaal
Informatie projecten
Strategie
Status projecten
Kennis via
documenten
Presentatie, links Dagelijkse
bezigheden
Functioneren
medewerkers Bevestiging
Persoonlijk contact
Resultaten Unit
Afspraken
maken
Snelle vragen voor
interne/externe
Delen van marktkennis
Projectmatige
vragen
Via de telefoon worden met name snelle en korte vragen gesteld over lopende trajecten.
Projectinformatie wordt voornamelijk via ‘overleggen’ besproken en via het platform wordt vooral
documentatie gedeeld en worden ‘afspraken’ uit groep 1 en 2 vastgelegd.
19
2.3 Motivatie
In deze paragraaf zal de huidige motivatie van de medewerkers om aan kennisdeling te doen aan bod
komen. Er zal antwoord gegeven worden op onderzoeksvraag 3: Wat is de huidige motivatie van
medewerkers om kennis te delen? Met als subvraag: Waarom delen ze nu kennis?
Allereerst is er gekeken naar de algemene motivatie om bij Actemium SCE te werken. Uit de
literatuur ‘’de 7 arbeidsvreugden’’ is naar voren gekomen dat de algemene motivatie voldoende
aanwezig dient te zijn binnen een organisatie voor optimale kennisdeling van medewerkers.
(Kouwenhoven, 2009) Deze 7 motivaties zijn in de enquête meegenomen en getoetst naar mate van
belangrijkheid. Verder zijn uit de interviews bepaalde factoren gekomen waarom de medewerkers op
dit moment kennis willen delen. Daarentegen is er ook een aantal factoren genoemd waarom ze op
dit moment geen kennis delen.
7 Arbeidsvreugden
Wat al kort in de inleiding is beschreven is dat deze 7 arbeidsvreugden minimaal aanwezig dienen te
zijn binnen een organisatie wil de medewerker ook echt aan kennisdeling gaan doen. Aan de
werknemers is gevraagd in hoeverre deze motivaties belangrijk zijn voor hen om te werken bij
Actemium SCE. Is dit niet het geval dan zijn medewerkers ontevreden, hebben geen goede band met
collega’s en voelen geen vertrouwen vanuit de werkgever en vinden het delen van kennis dan niet zo
belangrijk. De 7 motivaties zijn: fysiek, collegialiteit, vertrouwen, prestaties, groeimogelijkheden, met
hart en ziel werken en een hoger doel willen behalen.
De belangrijkste bevinding uit dit onderzoek is dat collegialiteit boven alles staat. Daar kort achter
vinden de werknemers het vertrouwen ook erg belangrijk, en dat er goede prestaties tegenover het
werk staan. Verder zijn er ook medewerkers die aangeven graag te willen groeien binnen het bedrijf.
Verder blijkt dat al deze 7 vreugden voldoende aanwezig zijn binnen de organisatie voor optimale
kennisdeling. Voor alle tabellen verwijs ik u naar bijlage 8.
Waarom wordt er nu kennis gedeeld?
Dit is een vraag die komt uit de online enquête die ingevuld is door 33 medewerkers. De resultaten
zullen hieronder beschreven worden. De volgende antwoorden zijn genoemd:
* Klant goede informatie geven
Als niet alle medewerkers over de juiste kennis beschikken, kunnen klanten weleens verkeerd
geïnformeerd worden.
* Minder verstoringen eigen werkzaamheden
Als de documentatie van bepaalde projecten goed te vinden is, hoeven andere medewerkers hun
collega’s niet te storen tijdens de werkzaamheden.
* Miscommunicatie bij projecten te voorkomen
Voor elk project is een projectteam samengesteld. Deze groep moet wel een duidelijke visie hebben
richting de klant om zo verwarring te voorkomen.
* Efficiëntie vergroten
Sneller en makkelijker doelen en resultaten behalen. Als collega’s elkaar goed informeren, verhoogt
dit de efficiëntie.
20
Waarom wordt er op dit moment geen kennis gedeeld of geborgd?
Deze vraag is eerst gesteld tijdens de 11 interviews en daarna als open vraag in de online enquête.
Ondanks dat de meeste open vragen minimaal beantwoord zijn, is hier een aantal belangrijke
factoren uitgekomen waarom de medewerkers nu op een of andere manier niet toekomen aan het
delen van kennis. De belangrijkste 5 worden hieronder beschreven met een korte toelichting hierbij.
1: Bepaalde informatie zie ik de meerwaarde niet van in
Medewerkers geven aan dat bepaalde gebieden hen simpelweg niet interesseren en daarom zien zij
ook van deze kennis de meerwaarde niet in.
2: Past niet in mijn dagelijkse werkzaamheden/geen tijd voor
Het bijvoorbeeld plaatsen van documentatie op de M-schijf. Dit wordt mede niet gedaan omdat daar
geen tijd voor vrijgemaakt is. Actemium SCE is een urenorganisatie en alle medewerkers moeten alle
gemaakte uren op een project boeken. Dit houdt in dat ze alle tijd nodig hebben voor bepaalde
projecten.
3: Het is eenrichtingsverkeer
Het is vooral plaatsen van documenten en informatie. Maar uiteindelijk wordt er niet heel veel mee
gedaan. Dit houdt in dat er weinig interactie is vanuit de medewerkers. Dit heeft er ook mee te
maken dat medewerkers het nut er niet van inzien.
4: Er zijn teveel systemen/mogelijkheden
Binnen Actemium SCE zijn er meerdere systemen die elk een ander doel hebben. Zo zijn er de: M-
schijf, Navision, Wiki, OneNote en de e-mail. Via elk middel kan er informatie gewisseld en
opgeslagen worden. Dit houdt in dat er overal informatie te vinden is, maar het is niet echt duidelijk
waar nu alles staat.
5: Het onderhouden gebeurt te weinig
Als er een systeem of platform is, wordt het eigenlijk te weinig onderhouden. Dit betekent dat er te
weinig nuttige informatie op staat waardoor medewerkers er niet naar kijken. Uiteindelijk bloedt het
dood en wordt er weer een middel niet goed gebruikt.
Conclusie huidige motivatie
De huidige motivatie van medewerkers is prima om optimaal aan kennisdeling te kunnen doen. Er is
behoefte aan één systeem waar medewerkers: de meerwaarde van in moeten zien, er naar toe gepusht
moeten worden en niet teveel moeite voor hoeven te doen. Op dit moment wordt vooral kennis gedeeld
om het goed te doen voor je klant, terwijl dit efficiënter kan wanneer je over meer kennis beschikt.
Hiermee is onderzoeksvraag 3 beantwoord.
21
2.4 Knelpunten In deze paragraaf worden de knelpunten uit de huidige situatie beschreven. Deze punten komen
voort uit eerder onderzoek dat is gehouden door tientallen interviews, deskresearch en de enquête.
Allereerst zullen de knelpunten uit de drie eerdergenoemde groepen beschreven worden. Deze drie
groepen komen voort uit hoofdstuk 2.1. Als laatst is er een kopje met overige knelpunten gemaakt.
Per knelpunt zal kort toegelicht worden wat er zoal het probleem is. Uiteindelijk zal met deze
paragraaf onderzoeksvraag 4 beantwoord worden.
Groep 1 Communicatie via telefoon
BlackBerry: De mobiele telefoon (zowel de hardware als software) van BlackBerry wordt door de
medewerkers gezien als knelpunt bij het telefoneren. Wat al eerder genoemd is. Hij valt vaak weg, er
zijn weinig bruikbare apps en hij is traag.
Vaste telefoon: De vaste telefoon wordt minimaal gebruikt door interne medewerkers en is
overbodig voor mensen met een mobiele telefoon van Actemium SCE.
Bereikbaarheid: Met je telefoon ben je vaak bereikbaar, maar lang niet altijd. Als je in een
vergadering zit of aan het slapen bent, ben je niet bereikbaar. En kun je dus niet direct bereikt
worden.
Niet vast te leggen: Via de telefoon wordt gecommuniceerd maar eigenlijk niks vastgelegd. Er
worden vaak door twee personen afspraken gemaakt, maar uiteindelijk staat er niks echt vast.
Waardoor er alsnog een handeling moet plaatsvinden, indien andere medewerkers ook willen
meedelen in de informatie.
Tijdrovend: Communicatie via de telefoon wordt gezien als erg tijdrovend. Mensen moeten er de tijd
voor nemen, zich voorbereiden en vaak zijn de werknemers flink afgeleid na het telefoneren.
Kennis missen: Via de telefoon kun je wel meer personen laten deelnemen aan een gesprek maar dit
gebeurt niet vaak omdat het niet eenvoudig is. Afwezigen missen hierdoor kennis die ze eventueel
wel kunnen gebruiken. Later zal die persoon alsnog geïnformeerd moeten worden wat dus weer erg
tijdrovend is.
Groep 2 Communicatie via persoonlijk contact
Mensen zien het nut er niet van in: Vergaderingen worden regelmatig bijgewoond door werknemers
die daar zelf het nut niet van inzien. Zij hebben weinig tot geen inspraak en zitten eigenlijk hun tijd te
verdoen.
Teveel afmeldingen: Bij afdelingsoverleggen zijn regelmatig afmeldingen. Het is zelden dat een
vergadering bijgewoond door alle genodigden. Dit leidt tot irritatie bij medewerkers. De afwezigen
weten niet precies wat de doelstellingen zijn en worden hier later ook niet over geïnformeerd. Dit
gebeurt alleen als ze er zelf naar vragen.
Afwezigen missen kennis: Tweegesprekken ook wel ‘in de wandelgang’ gesprekken genoemd zijn
vaak toevallig en niet gepland. Maar toch worden deze gesprekken vaak gezien als erg nuttig. Het
probleem echter is dat dit vaak door twee personen gecommuniceerd wordt en andere
belanghebbenden missen deze kennis en worden hier niet over ingelicht.
Tijdrovend: Vergaderingen zijn erg tijdrovend en kosten daardoor veel geld.
Groepjesvorming: Bij bepaalde vergaderingen worden sommige werknemers niet uitgenodigd,
waardoor ze denken buitengesloten te worden en geen inspraak te hebben.
22
Organisatie: Er gaat vaak veel tijd vooraf aan het plannen van een vergadering of overleg.
Werknemers hebben drukke agenda’s en het plannen er van valt niet mee. En dan is er nog niks
gecommuniceerd. Voordat dan iedereen gearriveerd is, koffie heeft en geïnstalleerd is, ben je al een
half uur verder.
Toevallige communicatie: Veel wordt er ook gecommuniceerd in de gang, tijdens de lunch of bij het
koffieapparaat. Eigenlijk is er sprake van toevallige communicatie. Loop je daar niet dan
communiceer je dus ook niet en gaat het eigenlijk over.
Groep 3 Communicatie via systeem
E-mail: Een veel genoemd knelpunt is toch wel de overvolle e-mailbox. Vaak worden medewerkers in
de CC gezet terwijl zij dit eigenlijk niet altijd willen. Dit leidt tot irritatie bij medewerkers. Ook is de
trage reactie bij bepaalde medewerkers een knelpunt te noemen. Het kan zijn dat er pas na een
aantal dagen gereageerd wordt of soms zelfs helemaal niet.
Vastlopen: Regelmatig lopen systemen of platforms vast en kan er niet efficiënt gewerkt worden.
Erger nog kunnen werknemers dan opnieuw aan hun document gaan werken omdat deze niet is
opgeslagen.
Eenrichtingsverkeer: Interactie is ver te zoeken. Dit houdt in dat er wel veel geplaatst wordt maar er
uiteindelijk niet erg veel mee gedaan wordt.
Bereikbaarheid: Niet altijd en overal kunnen werknemers bij documenten of bij de e-mail.
Structuur: Documenten zijn er vaak wel, maar waar ze staan is een raadsel. Er is geen duidelijke
structuur te vinden op het systeem. Hierdoor zijn medewerkers lang aan het zoeken om het juiste
artikel te vinden.
Overige knelpunten
Bestanden kwijt: Documentatie kan worden opgeslagen op de M-schijf, maar ook op andere
systemen zoals de Wiki. Er is niet een gezamenlijk systeem of ‘een gezamenlijke map’ in de Cloud.
Het gevolg hiervan is dat medewerkers regelmatig aan het zoeken zijn naar documenten of collega’s
moeten lastig vallen voor meer informatie.
Niet overal bij informatie kunnen: Het is niet mogelijk om documentatie vanuit alle locaties in
Nederland te kunnen bekijken, laat staan bewerken en te kunnen opslaan. Dit betekent dat er niet
altijd en overal gewerkt kan worden wanneer de medewerker dit wil.
23
2.5 Kosten interne communicatie In deze paragraaf worden de huidige kosten berekend die besteed worden aan het communiceren.
Het is moeilijk onderscheid te maken tussen intern of extern communiceren omdat er gebeld wordt
met collega’s maar natuurlijk ook met klanten. Dit geldt eigenlijk hetzelfde voor de e-mail via
outlook. Voor engineers wordt dit vaak intern gebruikt, maar voor salesmedewerkers wordt de e-
mail ook vaak extern ingezet. Vandaar dat alle kosten bij elkaar worden gezet, om uiteindelijk een
duidelijk beeld te krijgen van de kosten. Deze kosten zijn ondersteund en berekend door de
financieel manager van Actemium SCE. In een interview zijn deze kosten toegelicht. (Illiohan, 2013)
Onderwerp Overige informatie Berekening Totale kosten per jaar
Groep 1 Per telefoon
Mobiele telefoons (BlackBerry)
52 Abonnementen & Toestellen
X 12 maanden € 75.000-
Groep 2 Persoonlijk contact
Projectmanagement Vergaderingen/overleggen 1344 uur x € 125,- € 168.000-
ICT Engineers Vergaderingen/overleggen 336 uur x € 80,- € 26.880-
Software Engineers Vergaderingen/overleggen 672 uur x € 92,- € 61.824-
Groep 3 Via een platform
Outlook, Windows, anti-virus etc. Licentie
Vast licentie bedrag Vast bedrag € 2.600-
Per medewerker x 200 36 x € 200,- € 7.200-
Totaal
€ 341.504-
Figuur 8. Onderschrift: In deze tabel worden de kosten berekend. Per groep is te zien wat de kosten zijn. Bij
kolom 3 ‘berekening’ staat het aantal uren gegeven x het uurtarief van de werknemer. Ofwel wat kost de
medewerker per uur voor de organisatie. In de totaalkolom staat het uiteindelijke bedrag wat er omgaat aan
communicatiekosten.
Conclusie: Kosten
De telefoonkosten zijn geschat op €75.000- en kunnen verminderd worden door de vaste telefonie af te
sluiten. De grootste kostenpost voor interne communicatie zit in de vergaderingen en overleggen die
gehouden worden. Door het juist selecteren van personen tijdens de vergaderingen kan hier ook een
flinke stap in gezet worden. De communicatie via een platform is relatief goedkoop en kan voor dezelfde
kosten uitgebreid worden.
24
2.6 Conclusie huidige situatie Deze paragraaf is een samenvatting van de belangrijkste punten die eerder genoemd zijn. Hieronder een overzicht van alle conclusies die grotendeels getrokken zijn uit informatie van de 11 interviews en de 33 enquêtes. Met deze conclusie wordt een opmaat voor het advies beschreven.
‘’De mobiele telefoon wordt veel ingezet voor zowel interne als externe communicatie bij Actemium
SCE en wordt als een ideaal effectief middel gezien. De hardware van BlackBerry valt erg tegen en
wekt een hoop irritatie op. De vaste telefoon wordt nauwelijks gebruikt en is dus eigenlijk overbodig.’’
‘’Het communiceren via persoonlijk contact bevalt erg goed en verbetert de binding met andere
collega’s. Wel wordt er kennis misgelopen doordat er te vaak wordt afgemeld door collega’s, die hier
later niet over geïnformeerd worden. Overigens kan de bezetting tijdens vergaderingen en/of
besprekingen beter verdeeld worden zodat de productiviteit van de werknemers verhoogd wordt.’’
‘’Het communiceren via een platform heeft als grote voordeel dat informatie vastligt en terug gezien
kan worden. Het wordt als prettig ervaren omdat het een eenvoudige manier is van communiceren
zonder een te hoge drempel. De programma’s werken ook na behoren en belemmeren het
kennisdelen niet. Het grote nadeel is dat je niet direct contact hebt, en dus eigenlijk punten afschuift
tot een later moment daar waar vaak direct antwoord vereist is. ‘’
‘’Via de telefoon worden met name snelle en korte vragen gesteld over lopende trajecten.
Projectinformatie wordt voornamelijk via ‘overleggen’ besproken en via het platform worden vooral
documentatie gedeeld en ‘afspraken’ uit groepen 1 en 2 vastgelegd.’’
‘’De huidige motivatie van medewerkers is prima om optimaal aan kennisdeling te kunnen doen. Er is
alleen behoefte aan één systeem waar medewerkers: de meerwaarde van in moeten zien, er naar toe
gepusht worden en niet teveel moeite voor hoeven te doen. Op dit moment wordt vooral kennis
gedeeld om het goed te doen voor je klant, terwijl dit efficiënter kan wanneer je over meer kennis
beschikt. Hiermee is onderzoeksvraag 3 beantwoord.’’
‘’De telefoonkosten zijn geschat op €75.000- en kunnen verminderd worden door de vaste telefonie af
te sluiten. De grootste kostenpost voor interne communicatie zitten in de vergaderingen en
overleggen die gehouden worden. Door het juist selecteren van personen tijdens de vergaderingen
kan hier ook een flinke stap in gezet worden. De communicatie via systeem is relatief goedkoop en
kan voor dezelfde kosten zeker uitgebreid gaan worden.’’
25
Hoofdstuk 3 Gewenste situatie Dit hoofdstuk zal meer vormgeven aan de gewenste situatie. Er zal antwoord gegeven worden op de
onderzoeksvragen 5 tot en met 10. Wat u in dit hoofdstuk gaat lezen heeft betrekking op: 11
gehouden interviews met werknemers, de online enquête over 33 medewerkers en benchmark bij 6
bedrijven. Tijdens de benchmark is onderzocht hoe andere bedrijven richting de gewenste situatie
werken, hoe zij met de motivatie omgaan etc. De uitkomsten hiervan zijn belangrijke onderwerpen
om Actemium SCE succesvol richting de gewenste situatie te leiden. Het hoofdstuk is ingedeeld in de
volgende paragrafen: middelen & kanalen, onderwerpen, motivatie en randvoorwaarden. Verder is
er een aantal middelen onderzocht door middel van deskresearch. Deze middelen worden gekoppeld
aan de wensen en eisen van de werknemers die uit de interviews zijn gekomen, zodat er uiteindelijk
een zo goed mogelijk advies aangeleverd kan worden.
3.1 Middelen & kanalen In deze paragraaf worden de resultaten gegeven uit de tweede ronde interviews. Uit deze interviews
zijn de wensen en behoeften naar voren gekomen. Alle 11 medewerkers en de 5 business unit
managers is gevraagd om een aantal wensen & eisen te noemen voor een eventueel nieuw
communicatiemiddel. Om echt duidelijk te krijgen welke wensen en eisen bij alle werknemers spelen,
is deze vraag nogmaals meegenomen in de enquête. De belangrijkste 6 wensen uit de enquête
worden in onderstaande tabel vermeld. Uiteindelijk is het doel dat een kanaal aan deze 6 eisen
voldoet :
Documenten kunnen delen 14
Chatfunctie/Feedback op elkaar geven 26
Mogelijkheid tot het maken van groepen 20
Een gezamenlijk systeem voor alle Actemium-vestigingen 23
Integratie met andere systemen 25
24/7 beschikbaarheid 19
Figuur 9. Meer informatie is terug te vinden in bijlage 9.
Documenten kunnen delen: Dit houdt in dat er presentaties, links, offertes, orders en andere
projectmatige informatie intern gedeeld kunnen worden. Zodat niet steeds alles gestuurd hoeft te
worden naar iedereen maar dat er een platform/systeem is waarbij dit opgeslagen kan worden.
Chatfunctie/Feedback op elkaar geven: Er moet een mogelijkheid zijn tot een chatfunctie. Dit
betekent dat er een tool moet zijn waar medewerkers direct hun bericht kunnen plaatsen, en waar
ook direct feedback op gegeven kan worden. Hierdoor kan de directe (face-to-face) communicatie
per telefoon en/of de twee gesprekken verminderd worden.
Mogelijkheid tot het maken van groepen: Het moet mogelijk zijn om aan te geven van welke groepen
je wel informatie wilt ontvangen en welke niet. Dit om overbodige informatie waar medewerkers
echt niet op zitten te wachten te vermijden. Andere afdelingen hebben hier vaak geen behoefte aan.
Een gezamenlijk systeem voor alle Actemium-vestigingen: Medewerkers geven aan dat zij graag een
platform of systeem willen hebben voor alle vestigingen. Dit betekent dat informatie van andere
vestigingen ook toegankelijk moet zijn voor Actemium SCE.
Integratie met andere systemen: Dit houdt in dat een eventueel nieuw middel geïntegreerd moet zijn
met andere systemen zoals Outlook, Wiki en Navision die intern gebruikt worden.
26
24/7 beschikbaarheid: Dit betekent dat deze informatie op dit platform of systeem altijd en overal
beschikbaar moet zijn. Thuis, op het werk, in de auto en dit op alle tijden van de dag.
3.1.1 Wensen & behoeften
Het is duidelijk geworden welke 6 eisen aan een nieuw middel gesteld moeten kunnen worden. In de
huidige situatie zijn drie groepen geformuleerd, in de gewenste situatie komen deze drie groepen
nogmaals terug. De gewenste situatie is geschetst door 11 interviews met interne medewerkers en
één interview met de businessunit manager. Dit zijn dezelfde medewerkers geweest die eerder
betrokken waren bij het onderzoek naar de huidige situatie. In de onderstaande tabel is per groep
geschetst hoe de medewerkers de gewenste situatie graag zien.
Groep Wat is de gewenste situatie?
Groep 1 Via telefoon
Smartphone Iedereen overal bereikbaar, handige tools.
Documenten kunnen aanpassen en opslaan
Meerdere personen direct benaderen, chat + bellen
Vaste telefoon is niet meer nodig. Deze kan bijna bij elke medewerker weggehaald worden. (Deze wordt vervangen door Lync, smartphone en e-mail)
Groep 2 Via persoonlijk contact
Aantal afdelingsoverleggen verminderen, deels via conference call Minder tijdrovend maken
Aantal projectoverleggen verminderen, deels via conference call Minder tijdrovend maken
Tweegesprekken: Formeel blijft, Informeel kan via Lync (chatfunctie)
Groep 3 Via systeem of platform
Bruikbaar op alle apparaten (Iphone, Ipad, PC, Laptop)
Onnodige CC niet in box
Snellere reactie
Persoonlijker
SharePoint omgeving in de Cloud. Overal documenten kunnen aanpassen & opslaan.
Startpagina met allerlei nieuwtjes & feitjes Vanuit de markt, organisatie etc.
Integratie met andere systemen
Sneller en makkelijker werkend
Toegankelijk voor iedereen
Geïntegreerd in het gezamenlijk systeem. Aparte groep voor engineers in Lync/SharePoint.
Figuur 10. Onderschrift: Per groep is omschreven welke huidige kanalen er gebruikt worden. Om in de gewenste
situatie te kijken zijn ook deze kanalen aangehouden. In de 2e kolom staat omschreven hoe met deze gewenste
situatie om te gaan. Wat er eventueel verminderd, verwijderd of aangepast dient te worden.
27
3.1.2 Nieuwe potentiële middelen
Het doel van deze paragraaf is om de mogelijke nieuwe middelen in kaart te brengen voor de
gewenste situatie. Er is gekozen voor deze middelen omdat deze uit de interviews met medewerkers,
deskresearch en benchmarking naar voren zijn gekomen. De overweging om een aantal middelen
buiten het onderzoek te laten is omdat deze middelen niet gericht zijn op het delen van kennis en
daarom zijn deze niet direct interessant. Ook is Office 365 meegenomen omdat dit vanuit VINCI (het
moederbedrijf) al speelt. In deze paragraaf zal hier meer over beschreven worden.
Uiteindelijk zal in een confrontatiematrix getoetst worden welk communicatiemiddel het beste past
bij de wensen en behoeften van de medewerkers . Omdat vanuit de organisatie is gevraagd hoe
social media hierin meegenomen kan worden zal dit ook aan bod komen. Middelen die wel genoemd
zijn en ook te gebruiken zijn voor het delen van kennis:
* SharePoint * Vormen van social media (Yammer, Facebook)
* Intranet * Microsoft Lync
* Office 365
Hieronder zal kort vermeld worden wat deze middelen kunnen bieden. Voor meer informatie per
middel verwijs ik u naar de bijlage 10. Ook zullen hier foto’s staan van de resultaten uit de
benchmark.
SharePoint
SharePoint is een platform van Microsoft dat dient als een raamwerk voor het opzetten van een
website voor kennisdeling en online samenwerkingen binnen een groep of organisatie. (Wikipedia,
2011) Een belangrijk concept daarbij is de zoekfunctie waarin documenten kunnen worden
opgeslagen. Omdat het een programma is vanuit Microsoft is integratie mogelijk met Outlook. Je
moet toegelaten worden door de ‘beveiliger’ van het platform waardoor het een beschermd
platform is.
Benchmark: Uit dit onderzoek is gebleken dat in de komende jaren SharePoint vanuit VINCI wordt
aangedragen. Dit houdt in dat alle dochterondernemingen van VINCI waarschijnlijk direct of indirect
met SharePoint te maken gaan krijgen. (Derks P. , 2013) SharePoint is onderdeel van Microsoft. Wat
inhoudt dat alle tools gebruikt kunnen gaan worden met SharePoint zoals: Yammer, Outlook,
Messenger etc.
Intranet
Intranet is een privaat netwerk binnen een organisatie. Het kan bestaan uit verschillende aan elkaar
gekoppelde systemen. Het doel van het intranet is het elektronisch delen van kennis binnen een
organisatie. Dit houdt in dat andere systemen zoals Navision of CRM gekoppeld kunnen worden aan
intranet. Verder is het voor buitenstaande uitgesloten om toegang te verkrijgen tot het intranet.
Benchmark: In Veghel en in Eindhoven wordt al jarenlang gebruik gemaakt van intranet. Dit middel
is eigenlijk vanaf 1995 al in gebruik bij hen en is in de loop der jaren regelmatig aangepast. (Cissen,
2013) Er kan via alle medewerkers kennis gedeeld worden. Dit gebeurt met name door het plaatsen
van documenten voor projecten. Ook worden zaken zoals urenregistratie, intern bellen en het
reserveren van ruimten via het intranet gedaan. Om verder de belangrijkste kennis te delen vanuit
alle afdelingen die door iedereen gelezen mag of moet worden is er op het intranet een ‘kolom’
samengesteld met deze informatie. Dit wordt georganiseerd via één medewerker van communicatie
die hier per week uren voor krijgt. Het is de taak van haar om steeds nieuwe artikelen te werven bij
medewerkers intern om het op intranet te plaatsen. (Uden, 2013)
28
Social media
Onder social media vallen de volgende tools: Facebook, Yammer, Twitter en Linked Inn. Gebruikers
maken een persoonlijk profiel aan en kunnen anderen die ook een profiel hebben aangemaakt
uitnodigen om een ‘vriend’ te worden. Iedere gebruiker kan berichten versturen naar zijn/haar
vrienden. Je kunt zelf als gebruiker ook selecteren van welke vriend je wel of geen berichten wilt
ontvangen. Deze berichten kunnen gaan over waar ze mee bezig zijn, waar ze aan denken of wat hun
mening over iets is. Ook is het een mogelijkheid om privéberichten te versturen naar personen.
(Wikipedia, 2012) Bij Yammer ligt het iets anders. Het is een dienst of platform waarbij je berichten
kunt plaatsen en documenten kunt versturen binnen een bedrijf. Dit houdt in dat je alleen bij een
netwerk kunt aansluiten als je hetzelfde e-maildomein hebt. Verder heeft het in grote lijnen dezelfde
opzet als Facebook. In de onderstaande tabel is te zien welke social media vaak gebruikt wordt voor
zowel privé als zakelijk. Ook is te zien dat mensen die het momenteel niet gebruiken wel bereid zijn
het te leren. Dit resultaat komt uit interviews met 11 personen.
Type social media
Gebruikt het Privé
Gebruikt het Zakelijk
Gebruikt het niet
Is bereid het te leren
Facebook 6 1 4 4
Twitter 1 5 5 2
Linked In 0 9 2 0
Yammer 0 3 8 6 Figuur 11. In deze tabel is te zien welke sociale media intern gebruikt worden onder de 11 geïnterviewden.
Opvallend te zien is dat Facebook vooral privé gebruikt wordt en LinkedIn vooral zakelijk. Ook is te zien dat veel
van de werknemers bereid zijn om een nieuw middel te leren. Yammer wordt weinig gebruikt en is bij velen
onbekend. Geel geeft een hoge score aan en is dus opvallend. Groen is middelmatig. Blauw en bruin zijn de
punten die weinig voorkomen.
Microsoft Lync
Microsoft Lync is een chatprogramma/tool waarbij voornamelijk intern informatie en kennis
overgedragen wordt. Het kan goed gebruikt worden voor vergaderingen, trainingen en presentaties
en het direct chatten met collega’s. Het is een programma dat de mogelijkheid biedt voor audio,
video en web conferencing en enterprise voice. Het is een mobiel programma, zodat je overal waar
internet is actief kunt zijn. Het is afgeleid van het oude MSN Messenger. (www.datamex.nl )
Office 365 Microsoft Office 365 is een pakket met de populairste productiviteits- en
samenwerkingsprogramma’s van Microsoft. De meeste onderdelen worden geheel online
aangeboden. Microsoft Office 365 werkt naadloos samen met de programma’s: Microsoft Outlook,
Microsoft Word, Microsoft Excel en Microsoft PowerPoint.
Microsoft Office 365 biedt toegang tot e-mail, documenten, contactpersonen en agenda’s. Het laat
de werknemers werken waar en wanneer zij maar willen, zodat ze direct kunt reageren op
belangrijke vragen van collega’s of klanten. Microsoft Office 365 is te gebruiken op diverse
computers met een webbrowser, of met een mobiel apparaat zoals een smartphone. Microsoft
Office 365 helpt mensen om op nieuwe manieren in contact te blijven. Gebruikers profiteren van alle
productiviteitsvoordelen van Microsoft Office én van de kracht die Cloud services bieden.
Voor meer informatie over Office 365 verwijs ik u naar bijlage 11.
29
Office 365 vanuit Actemium
Uit een aantal interviews met andere business unit managers is gebleken dat vanuit VINCI (het
moederbedrijf van Actemium SCE) Office 365 voor maart 2014 geïntroduceerd gaat worden.
(Rozeboom, 2013)Welke applicaties er allemaal bij in zitten, wordt nog besproken en is op dit
moment nog niet duidelijk. Wel is dus duidelijk dat Office 365 op redelijk korte termijn al gebruikt
gaat worden. Daarentegen is er toch (door middel van een confrontatiematrix) te toetsen welke
programma’s/tools nu het beste bij Actemium SCE passen. Mocht hier nu uit komen dat bijvoorbeeld
Lync helemaal niet past bij de wensen van de werknemers van Actemium SCE, kan hier altijd nog van
afgezien worden waardoor de kosten verminderd worden. Het is dus bekend dat Office 365
geïntroduceerd wordt, maar het is nog niet duidelijk wanneer en met welke tools.
Confrontatiematrix
In deze matrix zal bevestigd worden welke vorm het best past bij de wensen en behoeften van de
werknemers. Omdat uit de interviews is gekomen dat Office 365 wordt geïntroduceerd, is deze
matrix naar voren gehaald om zo te kijken welke tools er dan belangrijk zijn en er echt in moeten
zitten. De middelen worden tegenover de 6 wensen (eisen) gezet die eerder in deze paragraaf
genoemd zijn.
Wensen & Eisen
Integratie met
andere systemen
Een gezamenlijk
systeem voor alle
vestigingen
Mogelijkheid tot maken
van groepen
Chatfunctie / Feedback
kunnen geven
24/7 beschikbaarheid
Documenten kunnen delen Totaal
Middelen
SharePoint +10 +10 +5 0 +10 +10 45
social media (Yammer)
0 0 +5 +10 +10 +5 30
Intranet +10 +10 0 0 +5 +5 30
Microsoft Lync
+10 +5 10+ 10+ +5 +10 50
Office 365 +10 +10 +10 +10 +10 +10 60
Figuur 12. In deze tabel kunt u zien dat Office 365 het best past bij de wensen en eisen van de werknemers. Dit
is ook niet heel vreemd omdat Office 365 bestaat uit o.a. Lync en SharePoint en dus over beide eigenschappen
beschikt. Hoe donkerder de kleur oranje hoe meer eigenschappen het middel bezit. Lync en SharePoint zijn dus
de belangrijke tools waar werknemers toch wel behoeften aan hebben.
Conclusie gewenste middelen
Office 365 wordt vanuit hoger management aangedragen en gaat op korte termijn geïntroduceerd worden
binnen Actemium. Er is gebleken dat er intern behoefte is aan een nieuw platform of systeem dat voldoet
aan de 6 wensen die genoemd zijn. Dit leidt ook tot Office 365. Belangrijke tools zijn hierin: Lync,
SharePoint en in mindere mate Yammer. Hiermee is onderzoeksvraag 5 beantwoord.
30
3.2 Onderwerpen In deze paragraaf worden de gewenste communicatieonderwerpen genoemd ofwel de onderwerpen
die werknemers op dit moment missen. Deze punten zijn voortgekomen uit de 33 enquêtes die zijn
afgenomen bij de interne medewerkers. In de enquête is de volgende vraag gesteld: Welke kennis
willen jullie graag ontvangen van andere medewerkers? Ook is de vraag gesteld: Over welke
onderwerpen wil je jouw kennis delen? En zijn er onderwerpen waarbij je de kennis voor jezelf wilt
houden? Met deze resultaten zal onderzoeksvraag 6 beantwoord worden.
Onderwerpen uit de huidige situatie worden in deze paragraaf niet vernoemd maar zijn wel
onderwerpen die ook in de gewenste situatie bestaan moeten blijven.
Welke kennis willen zij delen?
Vanuit de enquête is de vraag gesteld welke aanwezige kennis de medewerkers graag willen delen
met collega’s. Ofwel door welke kennis denken medewerkers dat zij hun collega’s kunnen helpen om
efficiënter te kunnen werken? Hier onderstaand is te zien welke onderwerpen van kennis het liefst
gedeeld wordt met collega’s.
Technische ontwikkelingen
Status commerciële opdrachten van bestaande en nieuwe klanten
Nieuws en status van lopende en afgeronde projecten
Kennis eigen afdeling
Nieuws uit de markt en van partners
Nieuws van bestaande klanten
Voor meer informatie over 6 belangrijkste punten verwijs ik u naar bijlage 12.
Waarover willen zij meer kennis ontvangen?
Uit onderstaande tabel blijkt ook wat medewerkers intern nou juist van andere collega’s willen
weten. Waar hebben zij behoefte aan tijdens de werkzaamheden, welke kennis missen zij nu? Dat
zijn vragen die door deze tabel beantwoord worden. Voor meer informatie over deze punten verwijs
ik u naar figuur 13.
Andere Units
Nieuws van Parters/Markt
Service & Support
Engineering
Commercieel & Sales
Management
31
Welke kennis? Omschrijving
Nieuws van andere units
Werknemers willen meer informatie over resultaten, informatie over potentiële klanten, productinformatie, strategische keuzes en informatie uit projecten van andere business units.
Management Werknemers willen meer informatie ontvangen vanuit het management. Ofwel antwoord op vragen zoals: - Waar houdt het MT zich mee bezig? - Wat speelt er binnen de organisatie? - Waarom worden bepaalde keuzes gemaakt?
Commercieel & Sales Werknemers willen meer informatie ontvangen over potentiële en bestaande klanten? Antwoord op de vragen zoals: -Hoe lopen projecten? -Wat zijn obstakels? -Wat is er afgesproken met de klant? Uiteindelijk komen meerdere werknemers in ‘aanraking’ met die klant en is het fijn om te weten wat er zich heeft afgespeeld.
Service & Support Werknemers willen meer informatie krijgen over welke klanten geholpen zijn door de supportafdeling. Met name contactpersonen van desbetreffende klant, zodat hij of zij weet wat er is gebeurd tijdens deze behandeling zodat daar op ingespeeld kan worden.
Engineering Werknemers willen meer weten over de technologische ontwikkelingen. Antwoord op vragen zoals: - Zijn er nieuwe producten op de markt? - Hoe kunnen bepaalde producten beter gebruikt worden?
Nieuws van partners & de markt
Actemium SCE doet veel zaken met partners. Het is dus fijn om te weten wanneer partners nieuwe producten in het assortiment hebben, wanneer klanten zijn afgehandeld en of er nieuwe potentiële klanten zijn.
Figuur 14. In bovenstaande tabel wordt uitgelegd wat er precies bedoeld wordt met de omschreven
kennis. In de linkse kolom wordt nogmaals de term genoemd waar de kennis over gaat. In de rechter
kolom is het duidelijker omschreven aan de hand van een voorbeeld.
Conclusie: Gewenste onderwerpen
Werknemers willen meer kennis ontvangen over: andere business units, het management, sales,
service & support, engineering en nieuws van partners. Deze kennis willen zij tevens delen.
32
3.3 Motivatie
Waarom willen de medewerkers gaan kennisdelen? Wat kan er helpen om de medewerkers actiever
te laten kennisdelen? Dit zijn vragen die beantwoord worden in deze paragraaf. De antwoorden
komen voort uit deskresearch, benchmarking, 11 interviews met medewerkers en de online enquête
die intern is uitgezet. Allereerst wordt vanuit de theorie extrinsieke en intrinsieke waarde toegelicht.
Om daarna resultaten uit de enquête en interviews onder te verdelen in deze twee categorieën.
Motivatie heeft een samenhang met de paragraaf 3.4 over randvoorwaarden. Bepaalde facetten
kunt u dus terugvinden in paragraaf 3.4. Ook worden de resultaten van de 7 arbeidsvreugden
genoemd, deze resultaten komen deels uit de huidige situatie maar mogen in de gewenste situatie
zeker niet ontbreken. Hier wordt met name gekeken of de algemene motivatie voldoende is bij de
medewerkers.
Waar zit de motivatie?
In de huidige situatie is onderzocht waarom de medewerkers werkzaam zijn bij Actemium SCE. Er is
gevraagd welke van de 7 motivaties het belangrijkst zijn voor de werknemer. Deze 7 motivaties zijn:
Fysiek, collegialiteit, vertrouwen, prestaties, groeimogelijkheden, met hart en ziel werken en een
hoger doel willen behalen. De werknemer is vooral op zoek naar collegialiteit, vertrouwen bij de
werknemers en werkgever en prestaties voor de werkzaamheden. Verder zijn er ook medewerkers
die aangeven graag te willen groeien binnen het bedrijf. Verder blijkt dat al deze 7 vreugden
voldoende aanwezig zijn binnen de organisatie voor optimale kennisdeling. Deze 7 arbeidsvreugden
voor de werknemers zijn onderverdeeld in twee soorten motivatie. Hieronder meer.
Vanuit de theorie is naar voren gekomen dat er twee verschillende bronnen van motivatie zijn,
namelijk extrinsieke motivatie en intrinsieke motivatie. (Gorkum, 2012) Extrinsieke motivatie is
motivatie die gevormd wordt door externe factoren zoals: straf en beloning, sociale druk, het weer,
autoriteit, secundaire arbeidsvoorwaarden. Intrinsieke motivatie is motivatie die van binnenuit komt,
gevormd door interne factoren zoals inspiratie, zelfontplooiing en behoeftebevrediging. Vanuit het
management wordt vooral ingespeeld op de intrinsieke motivatie. Dit wordt verder in de paragraaf
duidelijk.
Meerwaarde van nieuwe middelen inzien
Uit bijna alle 11 interviews met de medewerkers en de 5 interviews met business unit managers is
gekomen dat het heel belangrijk is dat de medewerkers en het management de meerwaarde van een
nieuw middel inzien. Pas dan heeft het inspelen op intrinsieke of extrinsieke motivatie zin. Dit komt
terug in paragraaf 3.5.
Motivatie nieuw middel
Uit de enquête is gebleken dat medewerkers open staan voor een nieuw communicatiemiddel.
Simpelweg omdat zij merken dat er iets gedaan moet worden aan de interne communicatie. Zo is de
vraag gesteld of zij behoefte hebben aan een soort intranet/SharePoint. Hierop antwoordde meer
dan de helft dat dit erg belangrijk is voor het werkproces. Een aantal zag het nut er niet van in. Dit
waren met name engineers die al gebruik maken van een eigen Wiki pagina.
De punten die hierboven genoemd zijn, worden geadviseerd om bij implementatie van een nieuw
middel in te voeren of mee te delen aan de werknemers. Andere facetten komen terug in paragraaf
3.5.
33
3.3.1 Intrinsieke motivatie In deze paragraaf komt de intrinsieke motivatie naar voren. Ofwel antwoord op de vraag: waarom wil
de werknemer zelf kennis delen? Om hier antwoord op te krijgen zijn in eerste instantie 11
medewerkers geïnterviewd waarom zij kennis willen delen met andere collega’s. Vanuit de
antwoorden uit de interviews is de enquête opgesteld met onderstaande antwoordmogelijkheden.
Daarnaast is te zien hoe vaak bepaalde mogelijkheden genoemd zijn. Als belangrijkste ‘motivatie’ om
kennis te willen delen komt de stimulans voor het samenwerken met collega’s naar voren. Kort
daarachter om de betrokkenheid en/of het vertrouwen intern te verhogen. Later pas komt de kennis
en waarde vergroten van de medewerker zelf naar voren.
Figuur 15. In deze tabel is te zien hoe vaak
een ‘motivatie’ is genoemd. Hoe donkerder
de kleur oranje, hoe vaker de motivatie is
genoemd door de werknemers. De
medewerkers mochten 5 mogelijkheden
kiezen. Dit zijn de meest genoemde door 33
medewerkers.
3.3.2 Extrinsieke motivatie
Vanuit het management van de organisatie is gekomen dat het kennisdelen een onderdeel van de
dagelijkse werkzaamheden moet gaan worden. Dit houdt in dat er hiervoor in eerste instantie geen
extra beloningen worden verleend. Het moet niet zo zijn dat medewerkers verplicht zijn om er elke
dag iets op te zetten. Het moet een natuurlijk onderdeel worden. (Tromp, Interview , 2013) Als de
werknemers inzien dat het meerwaarde oplevert dan maken zij er zelf tijd voor vrij.
Functioneringsgesprek/belonen:
Uit de benchmark is gebleken dat andere units van Actemium SCE het deelnemen aan kennisdelen
meenemen in de functioneringsgesprekken en de beoordelingsgesprekken. Het is dus een onderdeel
van het functioneren. Wanneer de medewerker op meerdere vlakken prima functioneert, zit er
uiteindelijk dus toch een beloningsstelsel aan vast. Hierbij wordt ook gebruik gemaakt van
verantwoordelijkheden. Wanneer er niet of te weinig gebruik van het middel wordt gemaakt, wordt
de medewerker hierop aangesproken en heerst er ‘sociale druk’. Dit zou dus zeker meegenomen
kunnen worden bij het implementeren van een nieuw middel.
Conclusie: Gewenste situatie
Waarom zou jij kennis willen delen? Aantal keren
genoemd?
Als stimulans voor het samenwerken met collega’s
23
Om de betrokkenheid/het vertrouwen te verhogen
22
Eigen kennis vergroten 13
Eigen waarde vergroten 12
Om het plezier te verhogen 11
De medewerkers van Actemium zijn voldoende gemotiveerd om aan kennisdeling te doen. Met name
op het gebied van intrinsieke motivatie. De werknemers zien in dat kennisdeling een belangrijk
onderdeel is om efficiënter te werk te gaan. De extrinsieke motivatie bestaat maar uit 1 ‘middel’ en
moet aangevuld worden met creatieve ideeën om medewerkers te stimuleren. Denk hierbij aan
beloningen, verantwoordelijkheden etc.
34
3.4 Doelgroepen Aan het einde van deze paragraaf worden verschillende communicatiedoelgroepen genoemd. Deze
zijn gevormd naar aanleiding van verschillende communicatierichtingen. Hieronder zal in een
overzicht duidelijk gemaakt worden wat deze communicatierichtingen inhouden. Deze informatie is
gekomen uit de 2e ronde interviews en het interview met Haralt Tromp. Via deze richtingen worden
een aantal doelgroepen geformuleerd en genummerd die in hoofdstuk 4 bij de aanbevelingen
terugkomen. Deze doelgroepen zullen gekoppeld gaan worden aan de soorten van informatie die
voor hen relevant en gewenst is. En of dit de informatie is waardoor zij de werkzaamheden wel of
niet kunnen verrichten of dat het overbodige informatie is voor bepaalde doelgroepen.
Figuur 16.
In bovenstaande tabel is te zien hoe de communicatierichtingen lopen binnen Actemium SCE. Al deze
vier richtingen worden toegepast binnen de organisatie, zowel formeel als informeel. De vier
richtingen van communicatie uit de theorie zijn: 1:Horizontale communicatie 2: Diagonale
communicatie 3: Top-down communicatie 4: Bottom-up communicatie.
De communicatiedoelgroepen die geformuleerd gaan worden hangen samen met de hiërarchie en de
organogram van de organisatie. Bepaalde afdelingen kunnen niet zonder informatie van andere
afdelingen. Er is gedacht om de indeling van doelgroepen te doen aan de hand van projecten, maar
hiervoor is uiteindelijk niet gekozen. Enkele werknemers binnen de organisatie werken weinig of niet
mee aan projecten en lopen dan informatie/kennis mis. Zij horen wel bij afdelingen en daarom is
deze schifting gemaakt. De communicatiedoelgroepen zijn als volgt:
1) Management: Hieronder valt de business unit manager en de vier Client Managers van de
verschillende afdelingen.
2) Sales: Hieronder vallen alle salesmedewerkers. Zowel de salesmedewerkers die zich richten op
nieuwe business als de salesmedewerkers die zich richten op bestaande klanten.
3) Support: Hieronder vallen de werknemers die supportcontracten opstellen en onderhouden. En de
werknemers die klanten hulp aanbieden op zowel software als hardware gebied.
4) Finance: Dit zijn de personen die op de afdeling financiën werken. Deze werknemers zorgen voor
het maken van offertes en de uiteindelijke betalingen van klanten en personeel.
5) Engineering : Hieronder vallen alle engineers die binnen Actemium SCE werken.
Alle vier de communicatierichtingen worden intern gebruikt bij Actemium SCE. Doelgroepen
kunnen het best gesegmenteerd worden op afdelingen.
35
3.5 Randvoorwaarden In deze paragraaf zijn de randvoorwaarden beschreven. Deze komen uit interviews met interne
medewerkers en uit interviews met de benchmark. Er is een aantal personen van andere bedrijven
(Schuuring, Trustlube, Essent) geïnterviewd die de laatste jaren bezig zijn geweest met het
verbeteren van kennisdeling. Ook de interviews met andere business unit managers (Veghel,
Eindhoven, Zwolle, Amersfoort, Zevenaar) hebben bij deze resultaten een belangrijke rol gespeeld.
Randvoorwaarden worden ook wel succesfactoren genoemd. Ofwel wat moet de organisatie doen
om het doel succesvol te maken.
3.5.1 Succesbepaalde factoren
Vanuit de interviews met andere business unit managers zijn vier facetten gekomen waarom
middelen m.b.t. kennisdeling bij hen goed gebruikt worden door het personeel. Dit zijn vier facetten
die binnen een organisatie op orde moeten zijn om het kennisdelen succesvol te maken. Het is
anderzijds moeilijk om deze facetten te meten. De cultuur binnen Actemium SCE is vorig jaar
onderzocht en die is voldoende aanwezig om het kennisdelen te laten slagen. Zie bijlage 14. De
andere drie facetten zullen nader onderzocht moeten worden.
Cultuur
Vertrouwen Structuur
Discipline
Figuur 17. Deze tabel geeft de vier facetten aan die binnen een organisatie op orde moeten zijn om het
kennisdelen optimaal te laten verlopen. Om deze vier punten wat overzichtelijker te maken zijn deze in een
zelfgemaakte tabel gezet.
Cultuur: Is de gemeenschappelijke verzameling van normen, waarden en gedragsuitingen die heerst
binnen een organisatie of afdeling. (Verharen, 2012) Vanuit de units Veghel & Eindhoven is intranet
al in de jaren 90 geïmplementeerd en is het gebruik van intranet erin geslopen. Het gebruik van
intranet is een onderdeel van gedragsuitingen.
Vertrouwen: Is vaak de zekerheid die aanwezig is bij interne medewerkers om daadwerkelijk ‘iets’
te delen. Medewerkers kunnen twijfelen over: wordt er wel goed omgegaan met de informatie?
Heeft het een meerwaarde voor anderen? Zet ik mezelf niet voor schut of komt de informatie niet op
straat te liggen? Dit kunnen aspecten zijn waarom medewerkers liever geen kennis delen. (Dinther,
Interne Communicatie, 2013)
Structuur: Er moet bij medewerkers duidelijk zijn hoe de structuur is van het kennisdelen. Zet je
informatie op intranet of stuur je een e-mail. De verwachtingen van de medewerker zijn ook afgeleid
van de cultuur die er heerst binnen de organisatie. (Hoeksma, 2013)
Discipline: Er worden bepaalde aspecten gevraagd van de werknemer: aanpassingsvermogen,
flexibiliteit, integriteit, loyaliteit en verantwoordelijkheid. Er zal discipline aanwezig moeten zijn bij
medewerkers om het delen van kennis succesvol te laten verlopen.
36
3.5.2 Aanpassingen organisatie
Hierin wordt beschreven wat andere organisaties hebben gedaan voor een succesvolle
implementatie van een nieuw communicatiemiddel om het kennisdelen te optimaliseren. Met als
doel om te kijken wat er interessant kan zijn voor Actemium SCE om toe te passen binnen de
organisatie om bijvoorbeeld meer input (kennisdeling) te krijgen vanuit werknemers. Dit wordt
opgedeeld in twee groepen: veranderingen vanuit het management en verplichtingen die er toe
leiden dat het gebruikt wordt. Deze informatie komt voor een gedeelte ook uit de benchmark,
interviews met interne medewerkers en deskresearch.
Vanuit het management:
* iemand verantwoordelijk stellen: Intern iemand verantwoordelijk stellen om input van elke
afdelingen te verkrijgen. Als er intern een werknemer een aantal uren krijgt hiervoor moet er in ieder
geval sprake zijn van voldoende input.
* beloningen toevoegen: Dit houdt in dat personen die voldoende input geven aan het systeem
beloond moeten worden. Hierbij hoeft niet direct gedacht te worden aan beloning van financiën,
maar juist aan kleine complimenten, groeimogelijkheden en verantwoordelijkheden.
* gebruik management: Het is van belang dat managers ofwel de verantwoordelijke mensen binnen
een organisatie zelf ook actief deelnemen aan kennisdeling. Als zij het niet zichtbaar uitvoeren
denken werknemers direct dat het niet van belang is. (Derks E. C., 2013)
Verplichtingen
Punten die medewerkers direct leiden richting een bepaald middel. Ofwel de zaken die gedaan
moeten worden via dit middel die anders niet uitgevoerd kunnen worden. Het is ideaal om deze
onderstaande combinaties te koppelen aan een middel om de medewerkers zo te verplichten deel te
nemen.
* urenregistratie: Uren boeken moet elke week gedaan worden door iedere werknemer.
* ruimten boeken/ reserveren: Intern zijn er een aantal ruimtes aanwezig die gereserveerd dienen te
worden. Nu wordt dit gedaan via de receptie of via outlook.
* intern telefoneren: Nu wordt er met name via mobiel en via vaste telefonie getelefoneerd. Maar
het zou gekoppeld kunnen worden aan het systeem, waardoor kosten bespaard kunnen worden.
* automatisch opstarten/bureaublad: Net als elke medewerker in de ochtend Outlook op start, zou
een nieuw middel ook automatisch opgestart kunnen ofwel moeten worden.
* projectinformatie: Alle medewerkers intern zijn betrokken bij diverse projecten. Zij slaan alle
documenten van deze projecten op op de M-schijf.
Conclusie: Randvoorwaarden
Er zal binnen Actemium SCE nader onderzoek gedaan moeten worden of de vier belangrijke facetten
(cultuur, structuur, discipline en vertrouwen) voldoende aanwezig zijn. Indien deze punten niet
voldoende aanwezig zijn, wordt het moeilijk om het kennisdelen te optimaliseren. Verder zijn er
bepaalde zaken die medewerkers leiden naar een middel om kennis te delen. Dit versterkt de binding
met een middel .
37
3.6 Koppeling huidige situatie & gewenste situatie
In deze paragraaf is er een koppeling gemaakt tussen de huidige en gewenste situatie. In de 2e kolom
is te zien via welk kanaal de communicatie nu verloopt. In de 3e kolom is te zien hoe de gewenste
situatie bereikt kan worden. De huidige situatie en de gewenste situatie zijn beide onderzocht door
interviews met interne medewerkers. Daarnaast is er een enquête gehouden voor met name de
gewenste situatie.
Groep Kanaal (huidig) Wat is de gewenste situatie?
Groep 1 Telefoon Vaste Telefoon
Smartphone aanschaffen. Iedereen overal bereikbaar, handige tools.
Documenten kunnen aanpassen en opslaan.
Meerdere personen direct benaderen, chat + bellen.
Vaste telefoon is niet overal meer nodig. Deze kan deels weggehaald worden. Deze wordt vervangen door Lync, smartphone en e-mail.
Groep 2 Afdeling overleg Projectoverleg Twee gesprekken
Aantal afdelingsoverleggen verminderen, deels via conference call, minder tijdrovend maken.
Aantal projectoverleggen verminderen, deels via conference call. Minder tijdrovend maken.
Tweegesprekken: Formeel blijft, informeel kan via Lync (chatfunctie)
Groep 3 E-mail M-Schijf BUZ Flits Navision Wiki
Bruikbaar op alle apparaten (Iphone, Ipad, PC, Laptop)
Onnodige CC niet in box
Snellere reactie
Persoonlijker
SharePoint omgeving in de Cloud. Overal documenten kunnen aanpassen & opslaan.
Startpagina met allerlei nieuwtjes & feitjes vanuit de markt, organisatie etc.
Integratie met andere systemen
Sneller en makkelijker werkend
Toegankelijk voor iedereen
Geïntegreerd in het gezamenlijk systeem. Aparte groep voor engineers in Lync/SharePoint.
Figuur 18.
Met deze kennis weet Actemium SCE wat de gewenste situatie is voor medewerkers op het gebied
van kennisdelen. In paragraaf 3.7 zal toegelicht worden hoe dit nu het beste geïmplementeerd kan
worden.
38
Hoofdstuk 4 Conclusies en aanbevelingen In dit hoofdstuk worden de conclusies beschreven die getrokken zijn uit de resultaten van het
onderzoek. Vanuit deze conclusies kan er antwoord gegeven worden op de onderzoeksvragen.
Daarna worden er aanbevelingen gedaan voor de interne communicatie van Actemium SCE. De
aanbevelingen en conclusies zijn vrij algemeen geformuleerd. In het implementatieplan wordt
concreet beschreven welke stappen Actemium SCE moet doorlopen voor een succesvolle
implementatie.
4.1 Conclusies Wat zijn de huidige interne communicatiemiddelen en kanalen?
De huidige communicatie is gesplitst in drie groepen. Communicatie via de telefoon, via persoonlijk
contact en communicatie via een systeem, waaronder vergaderingen, werkoverleg, het versturen van
e-mails, telefoneren en het versturen van berichten onder vallen. Verder wordt er documentatie
opgeslagen op de M-schijf.
Wat zijn de huidige communicatieonderwerpen?
De huidige communicatieonderwerpen zijn vrij divers en zijn eigenlijk per groep verschillend.
Onderwerpen waar veelal over gecommuniceerd wordt, zijn: directe vragen aan collega’s, afspraken
maken, klantgerichte informatie, projectmatige informatie, marktkennis en taakinformatie.
Wat is de huidige motivatie van medewerkers om kennis te delen?
De huidige motivatie van medewerkers is prima om optimaal aan kennisdeling te kunnen doen. Er
zijn enkele aspecten die leiden naar één punt. Kennisdelen wordt gedaan om de communicatie naar
de klant te optimaliseren. De medewerkers moeten de meerwaarde van het middel inzien, zij
moeten ertoe gepusht worden en zij moeten er niet teveel moeite voor hoeven doen.
Wat zijn de knelpunten van de huidige interne communicatie?
Er is een aantal knelpunten gekomen uit de huidige situatie. Vanuit de communicatie via telefoon zijn
de volgende punten gekomen: bereikbaarheid is niet optimaal, hardware is niet robuust, informatie
is niet vast te leggen en men vindt de vaste telefoon onnodig. De volgende knelpunten bij
communicatie via persoonlijk contact zijn naar voren gekomen: er zijn teveel afmeldingen, het is te
tijdrovend, afwezigen missen kennis en de medewerkers zien niet altijd het nut van een vergadering
in. De volgende knelpunten bij de communicatie via een systeem of platform zijn naar voren
gekomen: communicatie is eenrichtingsverkeer, de e-mailbox is overvol, het systeem loopt
regelmatig vast en niet iedereen kan altijd en overal bij zijn of haar documenten.
Wat zijn de gewenste interne communicatiemiddelen en kanalen?
Vanuit de medewerkers wordt Office 365 gewenst. Dit is gebleken uit de wensen en eisen die
gekomen zijn uit de enquête: chatfunctie, groepen kunnen maken, documenten kunnen delen en het
samenvoegen van andere tools. De mobiele telefoon wordt graag veranderd in een smartphone. De
vaste telefoon kan weggehaald worden om kosten te besparen. De medewerkers geven aan dat Lync
en SharePoint belangrijke tools zijn die binnen Office 365 gebruikt moeten worden.
39
Wat zijn de gewenste communicatieonderwerpen?
Er zijn enkele facetten waar medewerkers intern meer over willen weten. Deze informatie denken ze
nodig te hebben om het dagelijkse werk beter te kunnen verrichten. Het betreft de volgende
informatie: nieuws vanuit andere units, nieuw vanuit het management, nieuws vanuit de afdeling
Sales en de afdeling Support, nieuws vanuit de engineers en nieuws van partners. Medewerkers
willen dus meer informatie ontvangen dan dat zij nu ontvangen.
Wat kan Actemium SCE doen om haar medewerkers zoveel mogelijk te motiveren om meer aan
kennisdeling te gaan doen?
Er zal ingespeeld moeten worden op de intrinsieke motivatie van de werknemers. Ofwel de
medewerker moet vanuit zichzelf de motivatie halen om kennis te delen. Een belangrijk punt is dat
de medewerkers er de meerwaarde van het middel in moeten zien, dan ben je wat betreft het
kennisdelen al goed op weg. Dit kan versterkt worden door het inspelen op de extrinsieke motivatie.
Denk hierbij aan beloningen, verantwoordelijkheden. Verder kan het helpen om medewerkers te
pushen en er voor te zorgen dat zij niet teveel moeite hoeven te doen.
Wat zijn de randvoorwaarden voor medewerkers om meer aan kennisdeling te gaan doen?
Het zal uiteindelijk iets op moeten leveren in de ogen van de werknemer. Zijn of haar kennis zal
vergroot moeten worden. Verder is erg van belang dat het middel goed geïntroduceerd wordt,
waardoor de medewerkers de meerwaarde er van inzien. De drempel voor de werknemers moet niet
te hoog zijn. Dit houdt in dat medewerkers makkelijk in moeten kunnen stappen en dat hun
gegevens al gereed staan voor gebruik.
Welke factoren van de organisatiestructuur moeten worden aangepakt om goede voorwaarden te
creëren voor kennisdeling?
Binnen de organisatie is het van belang dat enkele punten goed georganiseerd zijn. Dit houdt in dat
de cultuur en structuur van de organisatie op orde moet zijn. Van de medewerkers wordt verwacht
dat zij de discipline en het vertrouwen hebben zodat zij optimaal kunnen kennisdelen. Verder blijkt
het goed te werken als er iemand verantwoordelijk is voor het middel. De urenregistratie dient
uiteraard ook via dit nieuwe middel ingevoerd te worden, zo zijn alle medewerkers verplicht hiermee
te werken.
40
4.2 Aanbevelingen In deze paragraaf staan de aanbevelingen voor Actemium SCE. Deze zijn verdeeld in de volgende
categorieën: middelen en kanalen, onderwerpen, motivaties en randvoorwaarden. Hieronder staat
beschreven hoe het beste richting de gewenste situatie gewerkt kan worden. Er wordt aangegeven
hoe dit aan te pakken. Op de volgende pagina is een overzicht gemaakt om duidelijk te maken welke
informatie nu bij wie terecht moet komen. Dit helpt Actemium SCE met de implementatie. Daarvoor
verwijs ik u naar bladzijde 42.
Middel
De meeste medewerkers willen graag meedoen aan het verbeteren van de interne communicatie.
Maar zij zien ook in dat er dan wel iets moet gaan gebeuren. Goed om te zien is dat Actemium zelf al
actie heeft ondernomen door Office 365 te introduceren. Iets wat direct aansluit bij de wensen en
behoeften van de werknemers. De opvallendste tools die in het Office pakket aangeschaft dienen te
worden zijn Lync en sharePoint. Dit om zo via chatberichten altijd bereikbaar te zijn en via SharePoint
alles op te kunnen slaan in de Cloud. Met Office 365 kan altijd en overal alle documenten geopend en
aangepast worden. Om de koppeling naar altijd en overal bereikbaar te maken is het dan ook
verstandig om over te stappen naar een smartphone waardoor medewerkers mobiel zijn. Hierdoor
zou de vaste telefonie deels kunnen vervallen. Office 365 werkt het best op een Windows 7 of 8
computer/laptop, dit is geen vereiste.
Onderwerpen
De onderwerpen van kennis zijn erg belangrijk voor de werknemers. Vinden zij dit niet interessant
wordt er ook weinig gedeeld. Aspecten die wel interessant gevonden worden zijn: nieuwtjes uit de
markt, nieuws van andere units, informatie van de afdeling Sales en de afdeling Support en
informatie van de engineers. Wanneer deze onderwerpen worden gekoppeld aan een nieuw systeem
staan er in ieder geval de onderwerpen op welke zij interessant vinden. Hierdoor zien de
medewerkers het nut van het middel in en zal het meer gebruikt worden. Via Lync kunnen er
chatgroepen gemaakt worden over bepaalde onderwerpen. Dit betekent direct dat het over en weer
e-mailen verleden tijd is. Iedereen kan reageren wanneer hij of zij tijd heeft en hoeft er dus niet
perse meer een overleg plaats te vinden.
Motivaties
De medewerkers zullen van binnenuit geprikkeld moeten worden om kennis te gaan delen. Een
belangrijk punt daarbij is: laat medewerkers vanaf dag 1 de meerwaarde van het middel inzien. Dit
kan gebeuren door een goede introductie. Partners zijn bereid gratis workshops te geven. Zorg dat er
intern enkele personen zijn die al bekend zijn met het product en bij problemen voor de 1ste support
kunnen zorgen. Denk hierbij aan medewerkers van verschillende afdelingen en niveaus zodat het
door het hele team gedragen gaat worden. Houd het laagdrempelig en zorg dat medewerkers in
eerste instantie niet veel moeite hoeven te doen. Extrinsieke motivatie kan gebruikt worden om
medewerkers aan te spreken in beoordelingsgesprekken op het wel dan niet gebruiken van het
middel en ze daarna eventueel belonen. Hierbij hoeft niet direct gedacht te worden aan salaris maar
kan ook gedacht worden aan groeimogelijkheden.
Randvoorwaarden
Het pakket moet goed ingericht zijn door de leverancier waardoor het direct goed gebruikt kan
worden. Verder zijn er enkele randvoorwaarden die op orde dienen te zijn binnen Actemium SCE. De
cultuur blijkt voldoende te zijn. Er zal nader onderzocht moeten worden of de discipline, de structuur
en het vertrouwen aanwezig zijn bij de medewerkers. Verder zal het middel vanuit het management
gedragen en gebruikt moeten worden voor een optimale implementatie.
41
Tabel Aanbevelingen
Om de bovengenoemde aanbevelingen echt te kunnen verrijken is er een tabel gemaakt. In
onderstaand overzicht wordt getoond hoe bepaalde onderwerpen van informatie het best binnen de
organisatie gedeeld kunnen worden. Ofwel: Welke informatie en boodschappen moeten naar welke
personen/afdelingen, via welk middel, wie gaat dit verzenden en wie is hier verantwoordelijk voor.
Dit overzicht is gemaakt met als doel dat alle informatie niet weer gaat ophopen en dat informatie bij
de juiste afdelingen (doelgroep) terecht komt. Verder is het een handig hulpmiddel voor Actemium
SCE om bij implementatie van het nieuwe middel ook direct de juiste onderwerpen mee te nemen.
Soorten informatie
Wie moet dit weten? *
Wie vindt dit leuk om te weten? *
Soorten informatie *
Hoe? Via welk middel?
Zender*?
Lees- bevestiging
Informatie van bestaande klanten
2 1 & 3 2 BUZ Flits Lync
Yammer
Contactpersoon van klant
Nee
Informatie vanuit management
1 2,3,4,5 3 BUZ Flits BU meeting
Lync
business unit manager
Ja
Informatie Commercieel
2 1,3,4 1,2,4 Yammer Lync
Sales manager Ja
Informatie over Service & support
2 & 3 - 1, 2 SharePoint Lync
Vergadering
Support medewerker
Ja
Technische informatie
2 & 5 - 1 & 2 Wiki Lync
Engineers Nee
Informatie uitprojecten
2, 4 & 5 1 & 4 1,2 & 4 BUZ Flits SharePoint
Lync
Project manager
Nee
Informatie uit andere units
1 2,3 & 4 3 Yammer SharePoint
business unit manager
Nee
Dagelijkse vragen / bezigheden
1,2,3,4,5 1,2,3,4,5 1,2,3,4 Lync
Iedereen Ja
Figuur 19.
Extra informatie tabel:
In kolom 2 staat genoemd wie over deze informatie moet beschikken. In kolom 3 staat genoemd wie
het interessant of leuk zou vinden om deze informatie te weten. De volgende doelgroepen (die al
eerder gevormd zijn bij paragraaf 3.4) worden komen in bovenstaande tabel terug.
* 1: Management 2: Sales 3: Support 4: Finance 5: Engineering
De soorten informatie: ofwel hoe wordt deze informatie binnen de organisatie gedeeld is
onderverdeeld in dezelfde categorieën als bij de paragraaf 3.4 doelgroepen:
* 1: Horizontaal 2: Diagonaal 3: Top-down 4: Bottom-up Communicatie
* Zender: degene die de boodschap moet versturen.
42
4.3 Implementatievoorstel
In deze paragraaf wordt beschreven hoe Actemium SCE kort maar krachtig richting de gewenste
situatie kan gaan werken. Uit de conclusies en aanbevelingen is al naar voren gekomen dat Office
365 toegepast gaat worden binnen Actemium SCE. Om deze implementatie succesvol te laten
verlopen is het verstandig om rekening te houden met de volgende aspecten die in deze paragraaf
genoemd worden. In overleg met verschillende consultants van Datamex is dit
implementatievoorstel opgezet (Meijden, 2013). Deze paragraaf geeft antwoord op de vraag: hoe
kan Actemium SCE het voorstel implementeren?
Office 365
Uit de conclusies en aanbevelingen is gekomen dat Office 365 geïmplementeerd dient te worden
binnen Actemium SCE. Vanuit het moederbedrijf VINCI speelde de gedachte al om Office 365 in te
gaan zetten. Dat is een juiste bevestiging van het onderzoek dat gedaan is. Het is nu belangrijk dat de
introductie en de implementatie goed verlopen zodat er goed met het middel gewerkt kan worden.
In de volgende kopjes wordt verteld hoe Office 365 het beste geïntroduceerd kan worden, wie het
gaat doen, waar en wanneer, en uiteindelijk wat de kosten zijn om Office 365 goed te introduceren.
Hoe?
Om Office 365 goed te introduceren zullen er bepaalde activiteiten plaats moeten vinden. In eerste
instantie moet er een breed draagvlak gecreëerd worden bij de werknemers. De medewerkers
moeten ook de voordelen van Office 365 inzien. En natuurlijk is het belangrijk om de instap
laagdrempelig te houden voor alle werknemers zodat hier geen problemen ontstaan. Er worden drie
stappen geadviseerd: het maken van een werkgroep, het bijwonen van een seminar en het volgen
van een workshop.
De ideale situatie is om een werkgroep te creëren van +- 6 werknemers die er voor verantwoordelijk
zijn om Office 365 te laten slagen. Het is verstandig om deze werkgroep samen te stellen met
werknemers die al bekend zijn met Office 365 en werknemers die verspreid zitten door verschillende
afdelingen en functies.
Seminar: Het bijwonen van een seminar door de werkgroep wordt geadviseerd. Hierin wordt verteld
wat Office 365 inhoudt, wat de voordelen zijn en hoe het intern het beste geïmplementeerd kan
worden. Het kan op verschillende locaties gedaan worden. Hierin wordt meer verteld over hoe het
pakket ingezet dient te worden.
Workshop: Alle werknemers wonen een workshop bij van een gecertificeerde partner van Microsoft.
Hiervoor wordt het bedrijf Datamex geadviseerd. Zo is de werkgroep er zeker van dat alle
werknemers inhoudelijk geïnformeerd zijn over Office 365 en kunnen de werknemers in ieder geval
goed van start. De eerste directe vragen kunnen gesteld worden om problemen te voorkomen.
Workshops worden gehouden voor maximaal 12 personen. Waardoor 3 workshops voldoende zijn.
Wie? De werkgroep zal bestaan uit vijf werknemers van verschillende functies en afdelingen. Deze personen zijn verantwoordelijk voor de introductie en implementatie van Office 365. Vanuit de interviews adviseer ik een aantal werknemers: * Joost Zweden van de afdeling Support * Gerben Mes van de afdeling Sales * Nico Vos van de afdeling Engineers * Arnold Kamphuis vanuit het management * Jan Willem Lamers ICT Manager
43
Taken van de werkgroep voor een goede introductie zijn: * Bekendmaking Office 365 aan werknemers vooraf * Informeer werknemers over de veranderingen die komen gaan/ creëer draagvlak * Bijwonen seminar * Organiseren van workshops voor werknemers * Evaluatie bij werknemers na workshops * Organisatie omzetten gegevens * Test en demonstreer Office 365 voor gebruik * Bepaal hoe Office 365 onderhouden gaat worden * Evaluatie na implementatie Office 365
Waar?
De mogelijkheden bestaan van verschillende partners van Microsoft dat de seminar zowel op locatie
uitgevoerd kan worden als bij de partner zelf. Ik adviseer om de seminar bij te wonen bij een partner
van Microsoft bv. Datamex. Dit geeft een extra impuls om aan de slag te gaan met Office 365. Je ziet
als werkgroep direct hoe er met Office 365 gewerkt wordt en daarnaast is Datamax een bedrijf dat
‘gelijkwaardig’ is aan Actemium SCE qua aantal werknemers etc.
De workshop voor alle werknemers adviseer ik om intern in Zevenaar te organiseren in de grote
vergaderzaal beneden. Zoals eerder al genoemd is, worden workshops gegeven voor maximaal 12
personen. In drie volledige workshops zou heel Actemium SCE kennis gemaakt moeten hebben met
Office 365. Een workshop duurt +- 3 uur en kan georganiseerd worden in een ochtend-of
middagsessie.
Wanneer?
Vanuit moederbedrijf VINCI wordt Office 365 aangedragen. Nog onduidelijk is wanneer dit nu
precies gaat gebeuren. Vanuit Actemium SCE is ICT manager Jan Willem Lamers contactpersoon en
zal hij te horen krijgen wanneer het geïmplementeerd gaat worden. Het is verstandig om de seminar
+- een maand voor de workshops te organiseren. Er wordt geadviseerd om de workshops een aantal
weken voor het moment van overgang te houden. Zo krijgen de werknemers nog een aantal weken
de tijd voor het stellen van vragen.
Implementatiekosten
Activiteit Extra Informatie Uitgaven
Seminar (Gratis) Urentarief werknemers 5 werknemers x 3 uren van € 100,-
€ 1500,-
Workshops Werknemers 35 werknemers x 3 uur x € 100,- Presentator: 3 sessies van 3 uur x € 110,-
€ 10.500- € 990,-
Overleguren werkgroep
5 werknemers x 8 uren van € 100,- € 4000,-
Totale Kosten
€ 16.990,-
Figuur 20. In deze tabel worden de kosten toegelicht die voor de implementatie zijn berekend.
Voor het bijwonen van de seminar en het geven van de workshops adviseer ik het bedrijf :Datamex
Contactpersoon/ consultant: Mark van der Meijden Telefoonnummer: 076-5730730
44
Bibliografie Wikipedia. (2011, maart 4). Opgeroepen op Februari 26, 2013, van
http://nl.wikipedia.org/wiki/SharePoint
Mindmap. (2012). Opgeroepen op maart 14 , 2013, van google:
http://nl.wikipedia.org/wiki/Mindmap
Enqeute . (2013, maart 4). Zevenaar, Nederland.
www.actemium.nl. (2013, februari 2). Opgehaald van Actemium: www.actemium.nl
Actemium, M. (2013, februari 15). Huidige situatie. (J. v. Leijsen, Interviewer)
Ceriez, M. (2008). Snellezen.
Cissen, E. (2013, februari 21). Interne Communicatie. (J. v. Leijsen, Interviewer)
Derks, E. C. (2013, februari 21). Management . (J. v. Leijsen, Interviewer)
Derks, P. (2013, februari 14). Interne communicatie. (J. v. Leijsen, Interviewer)
Dinther, G. v. (2013, februari` 21). Interne communicatie. (J. v. Huibers, Interviewer)
Dinther, G. v. (2013, februari 21). Interne Communicatie. (J. v. Leijsen, Interviewer)
E.Reijnders. (2011). Interne communicatie voor de professional . Van Gorcum.
Gorkum. (2012, februari 27). Plazilla.com. Opgeroepen op Maart 25, 2013, van Plazilla:
http://plazilla.com/extrinsieke-motivatie-en-intrinsieke-motivatie-echt-begrijpen-betekenis-
en-voorbeelden
Hoeksma, J. (2013, april 29). (J. v. leijsen, Interviewer)
Illiohan, W. (2013, maart 22). Financien. (V. Leijsen, Interviewer)
Kamphuis, A. (2010). Procesmatig werken. Zevenaar.
Koeleman. (2011). Interne communicatie als management instrument. Kluwer.
Koeleman, H. (2009). Interne communicatie als managementinstrument. Kluwer.
Koeleman, H. (2011). Interne communicatie als management instrument. Zevenaar.
Kouwenhoven, K. (2009). De zeven bronnen van arbeidsvreugde. Beekbergen: VM Uitgevers.
Laat, S. d. (2012, februari 12). www.kennisbank.nl. TU/e .
Lamers, J. W. (2013, maart 12). Navision. (J. v. Leijsen, Interviewer)
Leijsen, V. (2013, maart 4). 3 groepen model. Zevenaar.
45
Onbekend. (2012, februari 9). Plazilla.com. Opgeroepen op Maart 25, 2013, van Plazilla:
http://plazilla.com/extrinsieke-motivatie-en-intrinsieke-motivatie-echt-begrijpen-betekenis-
en-voorbeelden
Rozeboom, J. W. (2013, april 5). Office 365.
SocialCast. (2011, Juni 9). Socialcast. Opgeroepen op februari 12, 2013, van www.socialcast.nl/info
Tromp, H. (2013, maart 6). Interview. (J. v. Leijsen, Interviewer)
Tromp, H. (2013, maart 21). Interview . (J. v. Leijsen, Interviewer)
Tromp, H. (2013, maart 11). Interview BU manager. (J. v. Leijsen, Interviewer)
Uden, J. v. (2013, februari 14). Interne communicatie. (J. v. Leijsen, Interviewer)
Verharen. (2012, oktober 9). www.btsg.nl. Opgeroepen op April 4, 1013, van btsg:
http://www.btsg.nl/infobulletin/organisatiecultuur.html
Wikipedia. (2012, december 2). Opgeroepen op Februari 7, 2013, van Wikipedia:
http://nl.wikipedia.org/wiki/SocialMedia
www.datamex.nl . (sd). Opgeroepen op maart 14, 2013, van www.datamex.nl
46
Bijlage In dit hoofdstuk worden alle bijlage onderverdeeld. Dit houdt in dat in dit hoofdstuk alle informatie
te vinden is waar vanuit het onderzoek naar verwezen is. Hieronder een korte inhoudsopgave. De
volgorde van het rapport is aangehouden, dit wijkt iets af van de volgorde van het onderzoek.
Inhoudsopgave bijlage
Huidige situatie
1. Overzicht Actemium SCE 2. Enquêtes & interviews 3. Mindmap 4. Hoe zijn de groepen opgesteld? 5. Voor- en nadelen groep 1 6. Voor- en nadelen groep 2 7. Voor- en nadelen groep 3 8. Tabellen arbeidsvreugden
Gewenste situatie
9. Eisen & wensen 10. Benchmark: Middelen en resultaten 11. Office 365 12. Uitwerkingen onderwerpen 13. Onderzoek cultuur
47
Bijlage 1: Overzicht Actemium SCE
Hierboven is uitgewerkt hoe Actemium zijn omzet behaald. Op het gebied van software & hardware
wordt de grootste omzet behaald, die aangevuld worden met het uitvoeren van support & diensten.
Eigenaar:
100% VINCI NL
Klanten:
* Bolletje
* Shell
* Provimi
* Enz:
Actemium:
* Positiebepalen
* Processen defnieren
* Activiteiten
Leverancier:
* Medewerker
* Motorola
* DataMax
* Enz.
A:
* Jaarverslag
* Q verslagen
Omgeving:
* IT omgeving
* Snel veranderend
C:
* Uitbreiding bij bestaande relaties
* Service en support
* Leveren nieuwe datacollectie systemen
B:
* Hardware
* Software
* Arbeidstijd
* Software
* Arbeidstijd
48
Hierboven is een organogram gemaakt van hoe Actemium eigenlijk te werk gaat. Bij wie ze inkopen,
wat ze er zelf mee doen, en uiteindelijk aan wie ze het verkopen. Hieronder zie je een organogram
van de business unit Zevenaar, waar dit onderzoek voor uitgevoerd wordt. Ik zelf zit op de afdeling
waar de pijl naartoe is verwezen onder leiding van Arnold Kamphuis.
49
Bijlage 2: Enquêtes & interviews
In deze bijlage vindt u allereerst de planning. Daarna de enquête hoe die is afgenomen en daarna
resultaten van de interviews en de enquêtes.
Planning Interviews
Naam; Datum 1ste afspraak/2013 Datum 2e afspraak
1. Arnold Kamphuis 1 februari 4 maart
2. Mark Schouten 18 februari 6 maart
3. Dennis Hulsher 7 februari 7 maart
4. Gerben Mes 6 februari 6 maart
5. Joost Zweden 19 februari 11 maart
6. Frank van Eeken 5 februari 7 maart
7. Nico Vos 18 februari 11 maart
8. Dennie Jacobs 18 februari 6 maart
9. Marco Rozenboom 26 februari 18 maart
10. Wim Iliohan 27 februari 19 maart
11. Menno Brandsma 6 februari 8 maart
Business unit managers/ Benchmarking
1. Harald Tromp 6 maart 2013 Zevenaar N.v.t
2. Jos van Uden 14 februari 2013 Veghel
3. Erik Cissen 21 februari 2013 Veghel
4. Peter Derks 14 februari 2013 Veghel
5. Johan Hoeksma 29 april 2013 Zwolle
6. Guido van Dinther 21 februari 2013 Veghel
7. Schuuring 23 april, Harderwijk
8. Trustlube 22 april, Etten-Leur
Kosten Organisatie
Onderwerp Informatie kosten Totale kosten
Student uren 6 x € 500,- € 3000,-
Arnold/begeleiding 5 uur p/wk , 20 uur x 6 maanden = 180 uur 180 uur x € 125,-
€ 22500,-
Onderzoeksuren Alle geïnterviewde personen 12 x 2 interviews van een uur; 24 x € 100
€ 2400,-
Reiskosten 6x € 100,- € 600,-
Overige kosten Materialen; laptop,papier etc. € 50,-
Totale kosten € 28.550-
50
Enquêtes:
De enquêtes zijn gehouden onder alle interne medewerkers. Uiteindelijk zijn van de 35 werknemers
33 werknemers die de enquête hebben ingevuld. Het is niet in een keer gelukt om al deze 33 te
ontvangen. De groen gekleurde personen hebben de enquête binnen een week ingevuld, de anderen
zijn toegesproken en hebben het alsnog ingevuld.
Ingevuld?
1. Arnold Kamphuis <[email protected]>;
2. Christiaan Bruins <[email protected]>;
3. Danny Jacobs <[email protected]>;
4. Dennis Hulscher <[email protected]>
5. Desmond Rouwhorst <[email protected]>;
6. Edwin Deighton <[email protected]>;
7. Erik Westdijk <[email protected]>;
8. Frank van Eeken <[email protected]>;
9. Geert van Uum <[email protected]>;
10. Gerben Mes <[email protected]>;
11. Hans Wassink <[email protected]>;
12. Haralt Tromp
13. Henk Tieltjes <[email protected]>;
14. Herman Lammers <[email protected]>;
15. Ineke Tombeng <[email protected]>;
16. Inge Hase <[email protected]>;
17. Ivo Lentjes <[email protected]>;
18. Jan Willem Lamers <[email protected]>;
19. Jan Willem Schoppers <[email protected]>;
20. Joost Zweden <[email protected]>;
21. Jos Antonissen <[email protected]>;
22. Marco Roseboom <[email protected]>;
23. Mark Leuvenink <[email protected]>;
24. Mark Schouten <[email protected]>;
25. Menno Brandsma <[email protected]>;
26. Nico Vos <[email protected]>;
27. Remco van Dijk <[email protected]>;
28. Richard Buitenhuis <[email protected]>;
29. Roel Bruens <[email protected]>;
30. Ronald Nab <[email protected]>;
31. Sedat Ilbeyi <[email protected]>;
32. Suzanne van den Bos <[email protected]>;
33. Tom Kroekenstoel <[email protected]>;
34. Wim Iliohan <[email protected]>;
35. Wim Jansen <[email protected]>
51
Eisen en wensen
Stel dat er een platform komt, zoals bijvoorbeeld SharePoint, intranet of Yammer. Wat zijn de belangrijkste eisen en wensen aan die zeker aanwezig moeten zijn bij een eventueel nieuw communicatiemiddel?
Hoe vaak is er ‘Ja’ geantwoord?
‘Ja’ Procent
Feedback op elkaar kunnen geven 10 6,2%
Documenten kunnen delen 13 8,1%
Privé en zakelijk gescheiden 12 7,5%
Laagdrempelig 8 5,0%
Chatfunctie 16 10,0%
Ondersteuning op mobiele apparaten 5 3,1%
Urenregistratie 3 1,9%
Mogelijkheid tot het maken van groepen 20 12,5%
Geen toegang voor de buitenwereld/externen 6 3,8%
Eén gezamenlijk systeem voor alle Actemium-vestigingen 23 14,4%
Integratie met andere systemen 25 15,6%
24/7 beschikbaarheid 19 11,9%
Totaal 160 100,0%
52
Niet succesvol
Waarom denk je dat in het verleden systemen als Intranet en Yammer niet succesvol waren?
Hoe vaak is er ‘Ja’ geantwoord?
‘Ja’ Procent
Kostte teveel tijd 9 13,0%
Weinig content 1 1,4%
Geen goede bereikbaarheid 1 1,4%
Sloot niet aan bij mijn interesses 11 15,9%
Leverde niets extra's op 3 4,3%
Paste niet in mijn dagelijkse werkzaamheden 11 15,9%
Ik had moeite met de verandering 17 24,6%
Ik zag er het belang niet van in 13 18,8%
Ik vond het wel succesvol. 3 4,3%
Totaal 69 100,0%
0
5
10
15
20
25
30
53
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
54
Kennis delen
Op een eventueel platform zal kennis gedeeld moeten gaan worden. Welke kennis zou je zelf willen delen met collega's?
Hoe vaak is er ‘Ja’ geantwoord?
‘Ja’ Procent
Commercieel/sales 15 10,1%
Technische ontwikkelingen 23 15,4%
Lopende en afgeronde projecten 20 13,4%
Kennis van de eigen afdeling 18 12,1%
Kennis van de Business Unit 15 10,1%
Resultaten/cijfers 12 8,1%
Nieuws van bestaande klanten 16 10,7%
Nieuws van partners 15 10,1%
Nieuws uit de markt 15 10,1%
Totaal 149 100,0%
0
5
10
15
20
25
55
Kennis ontvangen
Van welke onderdelen zou je meer kennis willen ontvangen? Hoe vaak is er ‘Ja’ geantwoord?
‘Ja’ Procent
Projectmanagement 12 8,3%
Clientmanagement 8 5,5%
Commercieel/sales 14 9,7%
Engineering 15 10,3%
Service en support 15 10,3%
Staff 12 8,3%
Business unit manager 10 6,9%
Lopende en afgeronde projecten 7 4,8%
Andere business units 18 12,4%
Resultaten/cijfers 5 3,4%
Nieuws van bestaande klanten 1 0,7%
Nieuws van partners 14 9,7%
Nieuws uit de markt 14 9,7%
Totaal 145 100,0%
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
56
Motivatie
Waarom zou jij kennis willen delen? Hoe vaak is er ‘Ja’ geantwoord?
‘Ja’ Procent
Kennis vergroten, mijn collega's en ikzelf verlangen naar meer kennis 13 10,9%
Waarde vergroten, ontwikkeling van mijzelf 12 10,1%
Efficiëntie bevorderen, financieel voordeel behalen/succes boeken 7 5,9%
Continuïteit, verkleinen van risico's 9 7,6%
Kwaliteit verhogen naar de klant toe 6 5,0%
Minder verstoringen van de eigen werkzaamheden 8 6,7%
Miscommunicatie verbeteren binnen projecten 8 6,7%
Als stimulans voor het samenwerken met collega's 23 19,3%
Om het plezier in het werk/binnen het team te verhogen 11 9,2%
Om de betrokkenheid/het vertrouwen intern te verhogen 22 18,5% Ik wil mijn kennis liever niet delen 0 0,0%
Totaal 119 100,0%
Ik ben
bekend
met de
huidige
standaard
/
onderdeel
57
Het kost veel tijd / onderdeel
Het is
overzichtelijk
58
Ik weet precies wie over welke informatie beschikt
59
Ik heb niet genoeg tijd
Ik kan alle informatie die ik nodig heb vinden
60
Ik spreek liever iemand aan
61
Ik ontwikkel liever zelf kennis
Iemand nodig hebben die niet op kantoor is
62
Bereid om informatie te delen
Kennis is macht
63
Behoefte aan Intranet
Nieuwe software
64
Bijlage 3: Mindmaps In deze paragraaf zullen foto’s getoond worden van interviews die gehouden zijn voor de huidige en gewenste situatie.
Interview Arnold Kamphuis
Clientmanager Service & Support
1 februari & 4 maart
In mijn eerste interview met
Arnold Kamphuis heb ik een
eerste indruk gekregen over de
huidige situatie. Zo werden
verschillende huidige
instrumenten genoemd zoals E-
mail, telefoon, werkoverleggen,
vergaderingen en het opslaan
van documenten via de M-
schijf/CRM. Arnold gaf aan met
name gebruik te maken van de
e-mail en de telefoon op het
gebied van interne
communicatie. Zo krijgt en
verstuurd hij +- 30 e-mails per
dag en wordt er +- 5 tot 10 keer intern getelefoneerd via de mobiele telefoon. De vaste telefoon
wordt nauwelijks gebruikt door hem. Social media wordt vaak gebruikt door Arnold. En hij is dan ook
vaak dagelijks op meerdere media actief zoals: Facebook, LinkedIn en Twitter. Onderwerpen die
Arnold nu communiceert: Sales, support gerichte taken, afdelingsoverleg, vragen van collega’s en
projectmatige gesprekken. Omdat Arnold ook actief is in het management weet hij van de meeste
afdelingen wat er speelt en wat er gedaan wordt. In de gewenste situatie gaf Arnold ook een aantal
eisen: 24/7 bereikbaar, laagdrempelig, zoekfunctie en groepen moeten gemaakt kunnen worden.
Deze punten worden later in de enquête getoetst.
65
Interview Frank van Eeken
Projectmanager
5 februari & 7 maart
In het interview met Frank van Eeken is duidelijk geworden hoe hij denkt over de huidige interne
communicatie. Omdat hij actief is als projectmanager overlegt hij veel via vergaderingen en
overleggen. Hij is veel intern aanwezig en belt dus niet erg veel maar verstuurt vooral veel
bevestigende e-mails. Bellen doet hij intern erg weinig. Overleggen vinden wekelijks plaats en
worden gezien als erg nuttig. Hij ziet zelfs de mogelijkheid in om dit in de toekomst meer te gaan
doen. E-mail wordt als positief ervaren omdat dit bevestigend, redelijk snel en met name makkelijk
is. (laagdrempelig). In totaal denkt hij per dag minimaal 2,5 uur intern te communiceren. Dit wordt
vooral gevuld door vergaderingen maar ook het e-mailen is tijdrovend. In social media ziet Frank
geen toegevoegde waarde. Omdat hij als projectmanager bij veel projecten betrokken is denkt hij
van alle afdelingen veel te weten. Al geeft hij ook toe vaak vragen te stellen aan collega’s omdat hij
iets niet weet. Met name over de afdeling Finance weet hij niet veel te vertellen maar geeft ook aan
dit niet nodig te vinden.
66
Gerben Mes
Sales & marketing manager
6 februari & 6 maart
In het interview met Gerben zijn enkele interessante knelpunten gekomen. Hij wist me overigens een
aantal interessante nieuwe instrumenten te melden uit de huidige situatie. Met name de BUZ Flits,
Wiki. Hij is tevreden over de BUZ flits. Een interessante nieuwsbrief voor alle medewerkers. Verder
wist hij me te vertellen dat intranet speelt en actief is bij andere units, Yammer geprobeerd is in de
unit Zevenaar maar uiteindelijk tot niks geleid heeft. Gerben wist me een aantal belangrijke nadelen
te noemen met betrekking tot de huidige situatie. Wat dus direct gevolg heeft tot de knelpunten uit
de huidige situatie. Verder is hij actief op het gebied van social media en gebruikt hij vooral LinkedInn
zakelijk. Gerben denkt ook dat als hij over meer kennis beschikt van bepaalde afdelingen er sneller en
efficiënter gewerkt kan worden. Als voorbeeld hiervoor geeft hij de afdeling Finance voor het
verwerken en opstellen van een offerte.
In de gewenste situatie geeft Gerben aan als eisen: documenten kunnen delen, alle apparaten
toegankelijk, iedereen berichten moet kunnen plaatsen en dat het afgeschermd moet zijn voor de
buitenwereld. Mocht er een nieuw middel komen moet met name de introductie van het middel
goed gaan. Er zijn enkele pogingen geweest om nieuwe middelen te introduceren binnen Actemium
maar op een of andere manier slaagt het steeds niet.
67
Haralt Tromp
Business unit manager
6 maart & 4 april
Haralt is de business unit manager van de unit Zevenaar. Sinds enkele jaren is hij actief in deze
functie. Met hem is kort de huidige situatie besproken en met name op management niveau. Hij
vindt dat de documenten niet altijd overal goed opgeslagen worden en dus vindbaar zijn. Door
verbetering van simpele kennisdeling kan er veel efficiënter gewerkt worden. Haralt is de persoon
die de BUZ flits opzet en verstuurd. Medewerkers dienen bij hem informatie aan te leveren om in de
BUZ flits te noemen. Verder vindt hij dat de overlegstructuren beter kunnen of zelfs moeten. Als er
beter onderscheid wordt gemaakt in bepaalde vergaderingen of overleggen kunnen daar in eerste
instantie veel kosten op bespaard worden. Op het gebied van motivatie zegt hij: het management
moet er achter staan, er moet actueel nieuws op staan, er moeten verplichtingen aan gebonden zijn,
en bepaalde factoren moeten via dit middel gedaan worden. Eisen zijn met name: Alles in één
systeem, snel kunnen reageren, laagdrempelig, eenvoud en het mogelijk maken op een natuurlijke
manier te communiceren. De medewerkers moeten niet teveel stappen hoeven maken om kennis te
delen.
68
Dennie Jacobs
Consultant
18 februari & 6 maart
Dennie Jacobs is een consultant en geeft als voordeel aan dat de lijntjes erg kort zijn en dat met
name daarom de communicatie nog redelijk verloopt. Stel dat het een groter bedrijf zou zijn geweest
was het een groter probleem geweest dan dat het nu is. Hij geeft aan met name te communiceren
intern via: de e-mail, de telefoon en door het bijwonen van vergaderingen. De telefoon en e-mail ziet
hij vooral als snel middel dat bevestigend en efficiënt gebruikt kan worden. Het voordeel van
vergaderingen en het communiceren via telefoon vindt hij het persoonlijke contact. E-mailen vindt
hij daarentegen best tijdrovend. Omdat je vaak afgeleid bent en veel overload aan informatie krijgt.
Vergaderingen zijn als consultant erg van belang. Social media gebruikt hij vooral zakelijk en dan met
name Twitter en LinkedInn. Facebook gebruikt hij erg weinig. In de gewenste situatie ziet hij graag
een systeem dat gaat over al de vestingen, laagdrempelig, chatfunctie/feedback kunnen geven,
gebruiksvriendelijk.
Ook vindt hij het van belang dat er relevante informatie op staat. Hij wil graag als consultant meer
weten over de onderwerpen: Sales en software ontwikkelingen.
69
Dennis Hulsher
Client Manager
7 februari & 7 maart
Dennis is een Client Manager en begeleidt erg veel projecten. Vandaar dat interne communicatie
voor hem erg belangrijk is. Gemiddeld geeft hij aan 1,5 dag in de week in een vergadering of overleg
te zitten. Vaak gaat dit over lopende projecten. De telefoon gebruikt hij met name extern en af en
toe intern. E-mail gebruikt hij intern vaak om bepaalde afspraken die tijdens overleggen of
vergaderingen besproken zijn vast te leggen. E-mail wordt als voordeel gezien dat het vastligt en dat
je er later op terug kunt komen. Het nadeel van de telefoon vindt hij dat je niet altijd bereikbaar bent
en op kunt nemen. Een e-mail kun je zelfs in de nacht versturen. Social media gebruikt hij voor zowel
privé als zakelijk. Privé vooral Facebook, en zakelijk vooral Linked In en Twitter. Hij ziet social media
zeker als alternatief om het altijd en overal bereikbaar zijn te kunnen stimuleren. Bv. Even snel in file
op je telefoon kijken en overal van op de hoogte zijn. Als motivatie ziet hij met name discipline als
belangrijk punt met betrekking tot motivatie. Deze moet op orde zijn bij medewerkers wil het echte
kennisdelen verbeterd gaan worden zo zegt hij. Mochten er bijvoorbeeld geen documenten of
nieuwsberichten geplaatst worden bloedt het al snel dood in zijn ogen en heeft een nieuw middel
weinig zin. Een nieuw middel moet volgens hem voldoen aan: Groepen selecteren, snel feedback,
privé en zakelijk gescheiden houden, een zoekfunctie en bereikbaar zijn op alle apparaten. De
BlackBerry wordt door Dennis als obstakel gezien.
70
Joost Zweden
Support Engineer
19 februari & 11 maart
Joost Zweden werkt momenteel fulltime op de binnendienst en gaf me een duidelijk beeld over de
huidige interne communicatie. Zelf communiceert hij veel via telefoon, e-mail of persoonlijk contact.
Met name omdat Joost veel aanwezig is, loopt hij direct naar medewerkers toe met vragen.
Andersom hetzelfde. Omdat Joost veel aanwezig is, weet hij dus veel van projecten en komen
werknemers met vele vragen bij Joost terecht. Dit wordt vaak gezien als een flinke stoorfactor. Ook
geeft hij aan dat met name de informele communicatie groot is binnen Actemium. Overal wordt er
gecommuniceerd, maar niet altijd iedereen wordt van de resultaten op de hoogte gesteld waardoor
afwezigen kennis missen. Ook ziet Joost de werklunch als communicatieinstrument. Net zoals
momenten bij de koffieautomaat of bij collega’s van een andere afdeling op kantoor. De structuur
van de huidige communicatie kan flink verbeterd worden. Zo worden verschillende documenten op
verschillende plaatsen opgeslagen. Onderwerpen van communicatie zijn voor hem met name: vragen
voor klanten, projectmatig, onduidelijkheden werknemers en vragen over dagelijkse
werkzaamheden. Social media wordt met name privé gebruikt. De meerwaarde zakelijk ziet hij er
niet van in op dit moment. In de gewenste situatie ziet Joost graag een SharePoint achtige omgeving
komen. Met daarin geen overload aan informatie maar de juiste documentatie, laagdrempelig en op
alle apparaten goed bruikbaar zijn.
Motivatie: vanuit het management moet er strakker opgetreden worden op het gebied van
kennisdeling. Het automatisch op laten starten op je laptop en eventueel beloningen worden als
opties genoemd.
71
Marco Rozeboom
Financieel manager
26 februari & 18 maart
Marco is de manager van de afdeling Finance en is veelal intern aanwezig. Hij communiceert
daardoor intern met zijn afdeling met name via persoonlijk contact. Telefonisch communiceert hij
intern vooral op managementniveau. Wat bij hem opvalt dat er bij de interne communicatie vooral
groepjesvorming plaatsvindt. Zo hebben de engineers een eigen Wiki opgezet. Vergaderingen zijn er
niet erg veel op de afdeling Finance, vaak maandelijks, dat wordt als te weinig gezien. Hij waarschuwt
ervoor om eilandvorming te krijgen intern. Wat hij belangrijk vindt aan de motivatie om aan
kennisdeling te doen is: intern bij medewerkers draagvlak creëren, mensen verantwoordelijk maken,
voordelen in laten zien, belonen en het middel aantrekkelijk te maken. Dit zijn punten die ook in de
gewenste situatie meegenomen moeten worden. Eisen die hij noemde zijn: Groepen, database,
hoogtepunten van de unit, toegankelijkheid en laagdrempelig en het moet functioneel zijn. Verder
moeten medewerkers bereid zijn input te leveren. Het moet dus zowel pull als push informatie
gewisseld worden.
72
Mark Schouten
Sales Manager
18 februari & 6 maart
Mark is de manager van de afdeling Sales. Hij communiceert intern vaak via de telefoon. Op deze
afdeling is het lastiger om te communiceren omdat medewerkers vaak extern en/of bij klanten zijn.
Hij gebruikt de e-mail vaak voor externe communicatie. Wel organiseert hij met regelmaat een
salesoverleg. Het nadeel hiervan is dat medewerkers zich bijna niet aan deze afspraken houden en
dus dubbele afspraken hebben staan. Vaak wordt er dus een overleg gehouden met de helft van de
uitgenodigde personen. Mark heeft regelmatig vragen voor mensen van de binnendienst. Hij loopt
dan simpelweg direct naar betreffende persoon om zijn vragen te stellen. Social media gebruikt Mark
regelmatig. LinkedIn voor zakelijk en Facebook met name voor privé. De opzet van Facebook vindt hij
gebruiksvriendelijk en ziet hij zeker als alternatief voor de interne communicatie. Als motivatiepunt
benoemde Mark de cultuur van het bedrijf. Er heerst een informele cultuur binnen Actemium. In de
gewenste situatie ziet mark graag: een koppeling met outlook, beschikbaar op alle apparaten,
makkelijk toegankelijk, laagdrempelig en een systeem dat over alle vestigingen heen gaat.
73
Menno Brandsma
Support
6 februari & 8 maart
Menno is verantwoordelijk voor het afhandelen van klachten van klanten. Dus in eerste instantie is
hij vaak extern aan het communiceren. Deze klachten zet hij dan intern wel door. Dit gaat vaak via
telefoon. Omdat klanten aan de ene kant aan de lijn zitten met een klacht en direct geholpen willen
worden moet Menno dus direct met een andere lijn informeren bij projectmanagers wat er speelt bij
die klant. Of ze een onderhoudscontract hebben en of hij deze kosten in rekening kan brengen.
Verder communiceert Menno veel mondeling. Menno loopt vaak direct met een vraag naar
desbetreffende medewerkers. E-mail wordt intern met name gebruikt voor vragen over klanten.
Menno gaf aan het flink druk te hebben met zijn dagelijkse werkzaamheden. Waardoor hij niet altijd
zijn ‘kennis’ met anderen kan delen. Simpelweg omdat hij daar geen tijd voor heeft. Meetings woont
hij ook regelmatig bij. Genoemde eisen: middel moet op alle apparaten bruikbaar zijn, geen
verschillende eilandjes vormen, directe feedback kunnen geven, speelse manier zijn en grotere
groepen direct kunnen bereiken.
74
Nico Vos
Software consultant
8 februari & 11 maart
Nico is de consultant voor de software binnen Actemium. Hij loopt veelal met projecten mee en weet
zo veel wat er reilt en zeilt binnen het bedrijf. Dit houdt in dat hij dus veelal intern aanwezig is. Hij
woont veel vergaderingen bij, die niet altijd nuttig bevonden worden. Hij vindt dat hierin een betere
opzet voorgemaakt moet worden. Verder vindt hij het persoonlijke contact wel een van de beste
middelen om duidelijke afspraken te maken. Daarentegen vindt hij de e-mail een ideaal middel
omdat dit altijd en overal verstuurd en gelezen kan worden, laagdrempelig is. Nadeel is wel dat de
interactie ver te zoeken is. Vaak moet je erg lang wachten op een reactie van je collega, in dat geval
kun je er beter op af stappen zo zegt hij. Social media wordt nauwelijks gebruikt, alleen LinkedIn voor
zakelijke contacten. Wel ziet hij hier mogelijkheden in op het gebied van communicatie. In de
gewenste situatie wil hij ook het volgende zien: makkelijke toegankelijkheid, snelle feedback,
interactie, groepen zelf samenstellen en een startpagina met verschillende nieuws categorieën. Ook
zou Nico graag van verschillende afdelingen willen weten wat er nu daadwerkelijk speelt. En dan
vooral in hoofdlijnen. Bv. van Sales. Met welke klanten zijn ze op dit moment mee bezig, en in welk
stadium zitten ze.
75
Wim Illiohan
Projectadministrateur
27 februari & 19 maart
Wim werkt de projecten vaak af vanuit financieel oogpunt. Wim heeft dus contact met verschillende
medewerkers van afdelingen en vindt dit in de huidige situatie wel prima verlopen. Hij gebruikt met
name de e-mail en het persoonlijke contact om vragen te stellen of over onduidelijkheden over
projecten. De telefoon gebruikt Wim voor interne zaken erg weinig. Hij vindt overigens de BUZ flits
wel leuk maar niet echt vernieuwend. Vaak omdat daar financiële feiten in staan die hij toch
grotendeels al weet. In de gewenste situatie wil Wim graag 1 systeem waar alles via gaat. E-mail,
documenten opslaan, chatfunctie waardoor je niet steeds meer naar elke afdeling hoeft te lopen, en
geen overload aan informatie. Ook zou het ideaal zijn als de uren via dat systeem geboekt kunnen
worden. Dit helpt ook, zo geeft Wim aan om medewerkers te stimuleren richting het eventuele
nieuwe middel.
76
Erik Cissen
Business unit manager Eindhoven
21 februari te Veghel
Erik Cissen is de business unit manager van de unit Eindhoven. Hij is geïnterviewd met als doel om te
kijken hoe de unit Eindhoven haar communicatie doet. Erik vertelde dat zij gebruik maken van een
intranet naast de gewone middelen zoals de telefoon en de e-mail. Het thuiswerken gebeurt in de
unit Eindhoven erg weinig. Hij geeft aan dat dit een cultuur kwestie is. Omdat alle medewerkers bijna
altijd intern aanwezig zijn, is het creëren van draagvlak bij hen relatief eenvoudiger. Je kunt hier als
manager op in spelen. Het intranet wordt gebruikt door alle medewerkers. Simpelweg omdat het
intranet direct opent als startpagina van je laptop, de medewerkers moeten hun uren boeken op het
intranet en er moet intern ook getelefoneerd worden via intranet. Dit zijn bepaalde zaken die leiden
tot gebruik van het intranet in Eindhoven. Er is opvallend niemand verantwoordelijk voor het
bijhouden van de intranetpagina. Eigenlijk zegt hij: iedereen is verantwoordelijk voor het bijhouden
van de site. Dit koppelt hij terug aan hetgeen dat er weinig thuis gewerkt wordt. Er heerst bij onze
werknemers vertrouwen in en met elkaar. Dit leidt uiteindelijk tot het meer kennis delen via
persoonlijk contact maar ook via intranet. Medewerkes zijn niet bang of verlegen, maar voelen juist
het vertrouwen intern om kennis te delen met collega’s. Graag zou Erik wel een SharePoint achtige
omgeving zien waarmee kennis beter geborgd wordt.
77
Guido van Dinther
Business unit manager Veghel
21 februari te Veghel
Guido van Dinther is de unit manager van 1 van de units uit Veghel. Hij maakt ook gebruik van het
intranet dat ook in Eindhoven gebruikt wordt. Voordelen die hij ziet van het intranet zijn: je uren op
moet boeken, je ziet welke werknemers er binnen zijn, je kunt er kamers mee boeken,
nieuwsmeldingen worden er op geplaatst en een smoelerboek. Het gebruik van een middel, ofwel de
motivatie heeft volgens Guido voor een groot deel te maken met de discipline van de medewerkers.
Plaatsen zij documenten en nieuws erop? Waarom doen ze dat niet dan, is toch gewoon discipline?
Hij is er redelijk voorstander van om het gebruik er van te belonen, maar niet direct in geld maar in
eventueel verantwoordelijkheden, opleidingen of complimenten. Dit heeft ook in grote lijnen te
maken met de cultuur die er heerst. Als je als nieuwe medewerker binnenkomt en iedereen gebruikt
al intranet, wordt dit van een nieuwe medewerker ook verlangt. Laat medewerkers de toegevoegde
waarde zien. Gebeurt dit niet bloedt het waarschijnlijk dood. SharePoint ziet hij zeker als mogelijke
optie om documentatie van projecten goed te kunnen behouden. Binnen Veghel wordt er gebruik
gemaakt van een kennismatrix. Een matrix waarop te zien is welke bevoegdheden bepaalde
werknemers bezitten. Verder neemt Guido het kennisdelen in het algemeen ook mee in het
evaluatiegesprek/ beoordelingsgesprek aan het einde van het jaar. Zo wordt de werknemer er toch
mee geconfronteerd.
78
Jos van Uden
Business unit manager Veghel
21 februari te Veghel
Via Jos van Uden ben ik eigenlijk te weten gekomen hoe het intranet eruit ziet en hoe het ook
daadwerkelijk werkt. Hij heeft me een rondleiding gegeven door heel het intranet. Verder geeft hij
aan dat het intranet gekoppeld is aan de e-mail van de werknemers. Ook de vaste telefoon is
gekoppeld aan het intranet. Via intranet ben je zelf verplicht om te bellen. Op het gebied van
motivatie denkt Jos dat je het op een leuke manier moet brengen, laat medewerkers het nut er van
inzien en introduceer het middel goed. Social media gebruikt hij vooral zakelijk. Hij ziet dit wel als
ideaal communicatiemiddel voor in de toekomst. Simpelweg omdat je altijd en overal bereikbaar
kunt en ook moet zijn tegenwoordig.
79
Interview Johan Hoeksma
29 April Zwolle
80
Interview Schuuring
81
Bijlage 4: Groepensplitsing
Bijlage 5: Voor- en nadelen groep 1
Telefoon
Binnen Actemium wordt er veel getelefoneerd. Dit gebeurt vooral door mensen die vaak extern aan
het werk zijn of echt direct contact nodig hebben. Werknemers die vooral intern aanwezig zijn,
sturen vaker een e-mail of lopen direct naar de persoon toe die ze nodig hebben. Vaak wordt er eerst
gebeld en ter bevestiging als nog een e-mail gestuurd. Vanuit Actemium hebben de meeste
medewerkers een telefoon, waarmee ze kunnen bellen en ook e-mailen. Op dit moment is dat een
BlackBerry. De ondervraagde medewerkers bellen allemaal minimaal 3x per werkdag naar een
collega. En geven allen aan mochten ze een oproep gemist hebben door bijvoorbeeld het bijwonen
van een vergadering reageren ze altijd dezelfde dag. Mocht er geen contact zijn, wordt vaak de
voicemail gebruikt om alsnog de vraag of het antwoord bij desbetreffende persoon te krijgen.
Werknemers weten van elkaar ongeveer van hoe laat tot hoe laat zij bereikbaar zijn. Het versturen
van een sms wordt zakelijk weinig gebruikt. Hieronder zullen de voor-en nadelen van de
werknemers t.o.v. de telefoon beschreven worden.
82
1ste tabel.
Telefoon
Voordelen Aantal Nadelen Aantal
Snel resultaat/ Interactie Kunt niet altijd opnemen/ 24/7
Persoonlijk contact Kunt niet altijd bellen/ 24/7
Efficiënt Drempel hoog/ tegenop zien
Emoties herkennen/ stemming Kost veel tijd
Bellen wanneer je zelf wilt Tijdrovend
Zekerheid van contact Geluidskwaliteit/ Ruis
Conference call / Groep bereiken Onrustig / Elkaar niet uit laten praten
Smsen/ wats’app Niet vast te leggen
Voicemail inspreken Ad hoc/ concentratie
Outlook/ e-mail Kennis wordt niet met andere gedeeld
2e tabel. Later een aantal punten samengevoegd, en aantallen bij elkaar gevoegd om zo de
belangrijkste 3 te omschrijven.
Telefoon Kolom1 Kolom2 Kolom3
Voordelen Aantal Nadelen Aantal
Snel resultaat/ Efficiënt 11 Adhoc/ concentratie 2
Persoonlijk contact 8 Niet 24/7 bereikbaar 9
Voicemail inspreken 5 Drempel hoog/ tegenop zien 4
Emoties herkennen/ stemming 3 Kost veel tijd 6
Bellen wanneer je zelf wilt 3 Kennis wordt niet met andere gedeeld 9
Zekerheid van contact 9 Geluidskwaliteit/ wegvallen 2
Conference call / Groep bereiken 4 Onrustig / Elkaar niet uit laten praten 2
Niet vast te leggen 9
25%
19%
12% 7%
7%
21%
9%
Voordelen Telefoon
Snel resultaat/ Efficiënt
Persoonlijk contact
Voicemail inspreken
Emoties herkennen/stemming
Bellen wanneer je zelf wilt
Zekerheid van contact
83
8%
23%
10%
8% 18%
8%
5%
20%
Nadelen telefoon
Adhoc/ concentratie
Niet 24/7 bereikbaar
Drempel hoog/ tegenopzien
Kost veel tijd
Kennis wordt niet metandere gedeeld
Geluidskwaliteit/wegvallen
Onrustig / Elkaar niet uitlaten praten
Niet vast te leggen
84
Bijlage 6: Voor- en nadelen groep 2 persoonlijk contact
Uiteindelijk wordt het meest gecommuniceerd via het persoonlijke contact. Simpelweg gezegd; het
bij elkaar binnenlopen of elkaar tegenkomen en kort wat overleggen met elkaar. Vanuit deze
communicatie komen meestal taken voort die via de e-mail bevestigd worden. Dit betekent wel dat
de mensen die er op dat moment niet bij zijn, er niet van op de hoogte zijn. Waardoor er dus veel
kennis is, die niet gedeeld wordt. Hieronder staan de voor-en nadelen beschreven;
Persoonlijk contact via kanalen
Voordelen Aantal Nadelen Aantal
Direct contact 9 Tijdrovend 8
Interactie 3 Structuur vergadering/meeting 3
Efficiënt 10 Afzegging 5
Groepen selecteren 8 Planning ervan/organiseren 2
Wordt vastgelegd 4 Initiatief/ dezelfde mensen aan het woord 2
Laagdrempelig 7 Niet altijd bereikbaar/ 24/7 7
Afwezige missen kennis 9
Onnodige aanwezigheid 4
Voordelen Aantal Nadelen Aantal
Direct contact 9 Tijdrovend 9
Interactie 3 Structuur vergadering/meeting 3
Efficiënt 10 Afzegging 6
Groepen selecteren 8 Planning ervan/organiseren 2
Wordt vastgelegd 4 Initiatief/ dezelfde mensen aan het woord 2
Laagdrempelig 7 Niet altijd aanwezig/ afwezigen missen kennis 11
Onnodige aanwezigheid 4
85
Bijlage 7: Voor- en nadelen groep 3
Huidige communicatiemiddelen
De interne communicatie van de e-mail verloopt via Outlook. Alle medewerkers intern gebruiken de
e-mail om te communiceren voor zowel intern als extern. Deze personen beschikken ook allen over
een Actemium e-mail. Al de ondervraagden medewerkers krijgen minimaal 10 e-mails per dag, er zijn
ook medewerkers die er 40a 50 per dag ontvangen. Over het algemeen reageert iedereen binnen
twee dagen op de intern verstuurde e-mails. Maar meestal versturen medewerkers vragen die op
korte termijn(binnen 1 dag) beantwoord moet worden en willen ze diezelfde dag nog
terugkoppeling. Gebeurt dit niet dan wordt er meestal nog persoonlijk contact gezocht. Ook wordt er
vaak op de gang of op de afdeling zaken besproken en dient de e-mail alleen als bevestiging. Er zijn
een aantal voor-en nadelen genoemd over het versturen van een e-mail intern. In het schema
hieronder zie je de belangrijkste punten;
Systeem
Voordelen Aantal Nadelen Aantal
Iets vast kunt leggen/bevestigend 10 Trage feedback/ Responsetijd 9
24/7 kun je e-mail versturen/ontvangen 9 Niet het juiste antwoord krijgen/terugkoppeling
5
Documenten versturen/bijlage 8 Verschillende versies 2
Koppeling aan agenda/afspraken 4 Eenrichtingsverkeer 3
Zoekfunctie 3 Onpersoonlijk/geen direct contact 8
Groepen selecteren 4 Emotieloos 5
Direct printen 2 CC/teveel ‘onnodige’ reactie 10
Prioriteit aangeven 2 Verschillende versies 4
Precies omschrijven wat je wil/ tijd tot nadenken
7 Urgentie 3
Laagdrempelig 10
BUZ Flits
Een maandelijkse nieuwsupdate voor alle medewerkers die gestuurd wordt via e-mail vanuit de
business unit manager. Hier wordt per hoofdstuk kort verteld wat er speelt binnen de unit en wat er
de afgelopen maand behaald is. Er worden 4 hoofdstukken in opgenomen; Algemeen, Financiële
update, Sales, Act now. Alle geïnterviewde medewerkers zien de BU flits als ideaal middel om kennis
te delen. Er wordt namelijk verteld welke nieuwe projecten er door de sales afdeling binnen worden
gehaald, en dit is relevant voor alle medewerkers. Omdat uiteindelijk iedereen iets met of voor de
nieuwe klant moet doen. Niet alle medewerkers zien het als direct communicatiemiddel omdat het in
grote lijnen eenrichtingsverkeer is. Het grootste nadeel wat steeds genoemd wordt, is dat het
maandelijks geschreven wordt. Terwijl de medewerkers eigenlijk het liefst wekelijks een update
willen krijgen en in de meeste gevallen zelfs dagelijks. Zodat er direct op ingespeeld kan worden.
86
0
5
10
Niet vast teleggen
Niet 24/7bereikbaar
Kennis wordtniet met andere
gedeeld
Aantal 9 9 9
Aan
tal k
ee
r ge
no
em
d
Belangrijkste nadelen
0
5
10
15
Snel resultaat/Efficiënt
Persoonlijkcontact
Zekerheid vancontact
Kolom1 Aantal 11 8 9
Aan
tal k
ee
r ge
no
me
nd
Belangrijkste voordelen
Voordelen Aantal Nadelen Aantal2
Iets vast kunt leggen/bevestigend 10 Trage feedback/ Responsetijd 9
24/7 kun je email versturen/ontvangen 9 Niet het juiste antwoord krijgen/terugkoppeling 5
Documenten versturen/bijlagen 8 Verschillende versies 2
Koppeling aan agenda/afspraken 4 Eenrichtingsverkeer 3
Zoekfunctie 3 Onpersoonlijk/geen direct contact 8
Groepen selecteren 4 Emotieloos 5
Direct printen 2 CC/teveel ‘onnodige’ reactie 10
Prioriteit aangeven 2 Verschillende versies 4
Precies omschrijven wat je wil/ tijd tot nadenken 7 Urgentie 3
Laagdrempelig 10
87
Hoofdstuk Gewenste Situatie
Bijlage 8: Eisen en Wensen
In deze bijlage vindt u de resultaten uit de interviews, welke hoe vaak genoemd zijn. Deze
belangrijkste eisen zijn meegenomen in de enquête om het daar nogmaals te toetsen. Deze vindt u
terug in bijlage 2.
Wensen & Eisen
In onderstaande tabel wordt duidelijk gemaakt welke wensen & eisen genoemd zijn voor een nieuw
communicatiemiddel tijdens de interviews met de interne medewerkers. Daarnaast is aangegeven
hoe vaak deze eis/wens genoemd is door de medewerkers.
Eis Aantal
? Invullen
Snel bereikbaar/ toegankelijk 7
Laagdrempelig 7
24/7 Bereikbaar 4
Groepen kunnen maken/filteren 7
Integratie met andere systemen/outlook 4
Zoekfunctie/historie kunnen zien 5
Feedback kunnen geven 6
Extern afgesloten(buitenwereld) 6
Documentdeling 4
Bruikbaar op alle apparaten 8
Geen pull strategie 2
Functioneel 5
Actueel nieuws op staan 7
Speelse manier 2
# Hashtag/verzamelen 2
Systeem over al de vestigingen heen 2
Melding krijgen 3
Chat functie 1
Kunnen zien wie aanwezig is 1
88
Bijlage 9: Communicatiemiddelen
In deze paragraaf komen shots naar voren uit de benchmark. Ook resultaten hiervan. Dus shots en
foto’s van de verschillende intranetten die gezien en onderzocht zijn. Foto’s van Yammer pagina’s,
startpagina’s enzovoort .
89
90
SharePoint:
91
Kennismatrix Kennisgebieden maart 2011
Medewerker RFGen C#.net SQL 2008
Visual Basic
Nicelabel WEB development
ASP.NET
Mobile development
(CF.NET)
JDE intergation Suite
SAP Integration Suite
Movex (API)
Functionele consultants: Danny Jacobs xx x x xx x
xxx x x
Software Engineers:
Colin Huisman
x xx
x
Desmond Rouwhorst
xx x
x x x
Erik Westdijk xxx xx xx xx xx
*
Frank van Eeken x xx xxx xxx x xx xx
Geert van Uum
xx x xx
x
Herman Lammers xxx xxx xxx xxx xx
xx
Mark Leuvenink xxx x x xx xx
* xxx
Nico Vos xxx xxx xxx xxx xx
xxx
x
Remco van Dijk xxx xxx xxx xxx xx
x xxx x xxx
Robert van Drie xx x xxx xx x
*
Roel Bruens xxx x xxx xx x
x xx
Ronald Nab xxx xxx xxx xx x
xx
Sedat Ilbeyi x xxx xxx
x
xx
xxx
Tom Kroekenstoel xxx xxx xxx x x xxx xx
x
Project Management Dennis Hulscher x
x x x x x x x
Jan Roose x
x x
x
x Henk Tieltjes x
x x
x
Haralt Tromp x
x x x x
x
92
93
94
95
Bijlage 10: Office 365 In deze paragraaf wordt toegelicht hoe Office 365 werkt. Een aanvulling op het onderdeel uit het
rapport met een aantal afbeeldingen erbij van hoe het werkt.
96
Bijlage 11: Onderwerpen van communicatie In deze paragraaf worden de tabellen getoond die te maken hebben met de onderwerpen van de
gewenste situatie. Dit houdt in antwoorden op de vraag van welke onderdelen zou jij als
medewerker meer kennis willen ontvangen?
Kennis willen delen:
Van welke onderdelen zou je meer kennis willen ontvangen? Hoe vaak is er ‘Ja’ geantwoord?
‘Ja’ Procent
Projectmanagement 12 8,3%
Clientmanagement 8 5,5%
Commercieel/sales 14 9,7%
Engineering 15 10,3%
Service en support 15 10,3%
Staff 12 8,3%
Business unit manager 10 6,9%
Lopende en afgeronde projecten 7 4,8%
Andere business units 18 12,4%
Resultaten/cijfers 5 3,4%
Nieuws van partners 14 9,7%
Nieuws uit de markt 14 9,7%
Totaal 145 100,0%
02468
1012141618
12 14 15 15
12 10
18
14 14
97
12: Bijlage: Cultuuronderzoek
In deze bijlage vindt u een korte samenvatting van wat er eerder is onderzocht binnen Actemium
SCE. Cultuur is een van de 4 facetten die aanwezig dienen te zijn binnen een bedrijf wil het
kennisdelen geoptimaliseerd worden.
Wanneer we het uitgangspunt hanteren dat veranderingen worden gestart ongeacht de
positie van de veranderaar dan dient het begrip “leider en leiderschap” mee te
veranderen. Waar nu nog veel vanuit het machtscentrum gebeurt moet het
(top)management zich meer als situationeel leider positioneren. Volgens Boonstra
(Boonstra 2010) is de eerste stap authentiek leiderschap gevolgd door transformationeel
leiderschap. Het gaat voornamelijk over medewerkers die “leiding” nemen.
Initiatiefnemers die veranderingen realiseren in het belang van de positie van de
organisatie in haar omgeving. Om ruimte te creëren voor deze initiatieven is een
cultuurverandering noodzakelijk. Veranderingen hebben betrekking op strategie,
processen, activiteiten en gedrag. Volgens Deming (Hardjono 2006) kunnen processen
en activiteiten veranderd worden op basis van het PDCA principe. Echter een belangrijk
onderdeel van deze organisatieverandering is gedrag. Werk gedefinieerd als herkenbaar
gedrag is van belang voor de positie van het bedrijf.
De positie van een bedrijf zal stabiel meeveranderen als de organisatie haar gedrag
verandert en de bovenliggende activiteiten en processen. Gedrag veranderen betreft een
verandering van geschreven en ongeschreven regels, zodat het sociaal verkeer tussen
medewerkers verandert oftewel; cultuurverandering. (Sanders 1999) De 4 cultuurringen
volgens Sanders zijn:
Symbolen
Helden
Rituelen
Waarden en grondbeginselen
Deze ringen worden van binnenuit opgebouwd, waarbij de
binnenste ring het meest ingeslepen is binnen een organisatie.
Symbolen zijn relatief eenvoudig te veranderen echter
waarden en grondbeginselen kunnen niet eenmalig worden
veranderd.
Om cultuurverandering te meten is een basis nodig. Cultuur is
te meten aan de hand van 6 dimensies namelijk:
1. Van proces- naar resultaat gericht
2. Van mens- naar werkgericht
3. Van organisatiegebonden naar professioneel
4. Van open naar gesloten cultuur
5. Van strakke naar losse controle
6. Van pragmatisch naar normatief
Figuur 1 Cultuur ringen
98
Bekijken we de resultaten van de cultuurmeting dan zien we het volgende:
SCE betreft de onderstaande cultuur aansluitend op de literatuur van Sanders:
1. Resultaatgericht: medewerkers zien collega’s als mensen die zich gemakkelijk
voelen in onbekende en risicovolle situaties. Collega’s die iedere dag hun uiterste
best doen en als een nieuwe uitdaging beleven. Geschiedenis en de stijl van
leidinggeven management spelen hier een rol.
2. Mensgericht: deze cultuur hebben medewerkers het gevoel dat er met
persoonlijke problemen rekening gehouden wordt. De onderneming neemt haar
verantwoordelijkheid.
3. Professioneel: hierbij vormt het beroep/functie van de werknemers de
belangrijkste en bepalende factor van zijn/haar identiteit. Medewerkers zijn van
mening dat zij zijn aangesteld voor hun werk vanwege hun capaciteiten.
Professionele bedrijven hebben in de regel hoogopgeleide mensen in dienst.
4. Open: De organisatie staat open voor nieuwkomers, bijna iedereen past in de
organisatie. Nieuwe medewerkers passen in zeer korte tijd binnen SCE.
5. Los: Los betekend dat er een geringe mate is van discipline en controle. Bijna
niemand denkt aan kosten, vergadertijden worden bij benadering gehaald en er
worden grappen gemaakt over werk en bedrijf.
6. Pragmatisch: deze bedrijven leggen de nadruk op het tegemoet komen aan klant
eisen en wensen. Resultaten zijn belangrijker dan procedures. Een flexibele
houding richting ethiek en flexibiliteit bij het zakendoen.
In combinatie met de theorie moet SCE “nieuwe helden” creëren. Deze nieuwe helden
zijn jongere medewerkers die bepaalde deelgebieden zichzelf gaan toe-eigenen. Deze
nieuwe helden krijgen hiervoor de verantwoordelijkheid. Op deze manier toont de
organisatie dat er kansen liggen en dat een ieder zichzelf kan ontwikkelen.
99
Bijlage 13: Foto’s Literatuur
In deze bijlage worden foto’s getoond van de literatuur die gebruikt is.
100
