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Ranking C3 2015: innovación y creatividad empresarial

MMC Consultores, Universidad del Desarrollo

©2016 MMC Consultores

Andrés de Fuenzalida 17, Oficina 64, Providencia, Santiago.

Edición y Producción: MMC Consultores

Impreso en OGRAMA

presentación 2015

Palabras de Hernán Cheyre, UDD

Palabras de MMC Consultores

Trabajo Desafiante

Autonomía

Apertura Interna

Confianza y Colaboración

Apertura Externa

Compromiso

Liderazgo

Diversidad

Tiempo

Recursos e Incentivos

Programa de Innovación

Gestión y Ecosistema de Innovación

Innovación y Productividad

Ficha técnica

Dimensiones C3

El camino hacia la cultura creativa

metodología

resultados generales

otros resultados

conclusiones

8 26

68

74

10

índice

Grandes Empresas:

Terminal Puerto Arica

Transbank

BASF-BCW

Empresas Medianas:

Inmobiliaria Fundamenta

Industria Metalmecánica Rivet

Terminal Puerto Coquimbo

ganadores 2015 14

informe c3 2015resumen ejecutivo

informe c3 2015resumen ejecutivo

En la versión 2015 del Ranking de Culturas Corporativas Creativas organizado por MMC Consultores y

la Universidad del Desarrollo participaron 20 empresas de distintos rubros, sumando a la fecha más de

8.700 personas encuestadas con la metodología C3.

En la categoría de empresas grandes (más de 200 colaboradores) la empresa mejor evaluada fue Ter-

minal Puerto Arica, seguida por Transbank en segundo lugar y BASF-BCW. En la categoría de empresas

medianas (de 51 a 200 colaboradores) la empresa mejor evaluada fue Inmobiliaria Fundamenta, seguida

de Industria Metalmecánica Rivet y Terminal Puerto Coquimbo.

Los resultados de las 20 empresas que constituyen el benchmark 2015 muestran que las dimensiones

de la cultura de innovación con mayor desarrollo son el Trabajo Desafiante, la Autonomía y la Apertura

Interna.

Respecto al año 2014 se registró un avance importante en la dimensión de Compromiso Estratégico. Esto

muestra que las empresas participantes han materializado su interés por la innovación en iniciativas

concretas, lo que ha sido visto como una señal de respaldo y convicción por sus colaboradores.

Todavía las dimensiones de Tiempo y Recursos e Incentivos presentan los puntajes más bajos entre las

dimensiones evaluadas. Las empresas enfrentan serias dificultades para establecer políticas y procedi-

mientos que aseguren tiempo y recursos para la innovación dentro de sus operaciones habituales.

Al analizar los programas de gestión de innovación, se observa que las empresas han promovido fuer-

temente la generación de ideas, pero aún no presentan igual grado de formalización y desarrollo en los

criterios de selección de ideas y la posterior ejecución de proyectos.

Las culturas de trabajo creativas e innovadoras también inciden en aumentos de la productividad laboral

y el bienestar subjetivo de los colaboradores, provocando una sinergia positiva en las empresas que han

estimulado sistemáticamente las actividades de innovación.

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La difícil situación por la que atraviesa la economía chilena es un hecho objetivo que está causando justificada preocupación en todos los niveles, y particularmente en el mundo de la empresa. Siendo efectivo que los vaivenes que exhibe la economía mundial han dado origen a un cuadro de mucha incertidumbre, y reconociendo también que factores de orden interno han incidido en la pérdida de dinamismo en el ritmo de crecimiento económico en Chile, no se debe perder de vista que el problema de fondo trasciende a lo que podría calificarse como un fenómeno puramente coyuntural. La mejor demostración de ello se encuentra en la tendencia de-clinante que exhiben las ganancias de productividad como fuente de crecimiento económico. Ante un panorama con estas caracte-rísticas, el desafío para las empresas no consiste simplemente en encontrar un refugio a la espera de que amaine la tormenta, para después seguir igual que antes. Hay falencias que trascienden lo meramente temporal, y que deben ser abordadas cuanto antes. Entre ellas destaca precisamente el déficit de productividad de las empresas en particular, y de la economía chilena en general.

Un entorno proclive al desarrollo de la creatividad, insumo funda-mental para poder dar origen a innovaciones a través de nuevos procesos y productos, es lo que más requiere la economía chilena hoy en día. Quienes piensen que en momentos de dificultad eco-nómica hay que replegarse y postergar la puesta en marcha de proyectos innovadores yerran profundamente. Precisamente los

contextos económicos adversos son los más fecundos para dar curso a la creatividad.

La elaboración y difusión de un Ranking de Culturas Creativas Corporativas orientado a medir el grado en que las empresas chilenas están abordando este desafío, en un contexto como el que prevalece hoy día en la economía chilena, adquiere especial relevancia. Hoy más que nunca se requiere darle mayor visibilidad a este tema, elevándolo a las instancias de dirección superior de las empresas, induciéndolos y motivándolos a adoptar medidas que permitan permear este tema hacia toda la organización, empode-rando a todos los trabajadores y colaboradores como los agentes de cambio fundamentales en sus respectivas organizaciones. Contar con adecuados mecanismos de gestión de la innovación es un desafío que irá cobrando una relevancia creciente en los próxi-mos años. Quienes no tomen esta bandera se irán quedando atrás y verán deteriorado su potencial competitivo. El esfuerzo conjunto de la Universidad del Desarrollo (UDD) y MMC Consultores en la elaboración de este ranking, por tercer año consecutivo, pretende aportar con un grano de arena en esta dirección. Una buena señal es que el número de empresas que está participando en la elabo-ración del índice sigue creciendo año a año. Por el bien de todos, ojalá se sigan sumando empresas a este desafío.

universidad del desarrollo

Hernán Cheyre V., Director de Emprendimiento, Facultad de Economía y Negocios UDD

9ranking c3 2015 | creatividad e innovación empresarial

Por tercer año consecutivo MMC Consultores y la Universidad del Desarrollo realizan el Ranking de Culturas Corporativas Creativas. El objetivo de esta iniciativa ha sido diagnosticar las culturas y climas de distintas empresas chilenas y entender cómo éstas fomentan la innovación.

Durante estos tres años hemos identificado aprendizajes organi-zacionales importantes en las empresas chilenas. Las organiza-ciones están cada vez más conscientes de la relevancia de generar nuevos productos, servicios y procesos para diferenciarse y lograr mayor competitividad. Esta actitud ha llevado a que las empresas comiencen a desarrollar programas internos para gestionar la creatividad e innovación. Los alcances y resultados de estos pro-gramas son variados, aunque tienen en común una perspectiva organizacional más sistémica: progresivamente se ha aceptado la idea que la innovación no es tarea de unos pocos iluminados, sino el resultado de estrategias, procesos y culturas alineadas para la generación constante de valor.

Los aprendizajes no sólo corren por parte de las empresas evaluadas en este Ranking, sino también para nosotros, los evaluadores. Año a año, a medida que recopilamos más datos e información, nos encontramos con nuevos hallazgos sobre las culturas creativas e innovadoras en Chile. Hoy podemos afirmar, por ejemplo, que los

desafíos de gestión de innovación son distintos en empresas medianas y grandes. En general, las empresas medianas tienen resultados más positivos en las dimensiones de Compromiso Estratégico, Apertura Interna, Autonomía y Tiempo que las empresas gran-des. Lo anterior pone en perspectiva los desafíos de gestionar la innovación empresarial: no existe una receta mágica que se pueda aplicar sine qua non a todas las organizaciones. Los programas de gestión de innovación deben ser diseñados e implementados a partir de las características de cada empresa.

Otro aprendizaje valioso es que las culturas creativas e innova-doras no sólo fomentan el desarrollo de más y mejores ideas al interior de las empresas; también generan externalidades positi-vas en cuanto al bienestar de los colaboradores y sus niveles de productividad. Dicho de otro modo, la cultura innovadora no sólo promueve cosas nuevas para la empresa, sino también ejecutar de mejor manera las ya existentes.

Esperamos que este informe sea de utilidad tanto para quienes estén empezando a gestionar la innovación en sus empresas como también para quienes ya han comenzado el camino. Sin importar la complejidad de los desafíos o el nivel de avance obtenido, las culturas organizacionales, junto a la estrategia y los procesos, son las bases para desarrollar más innovación en las empresas chilenas.

mmc consultores

Francisco Martínez, Pablo Correa, José Manuel Morales, Socios de MMC Consultores.

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metodología

Un modelo integral de la innovación: estrategia, pro-cesos y cultura

En la actualidad, una empresa que busca innovar sistemáticamente debe desarrollar e implementar algún tipo de política o programa de innovación, el cual puede ser analizado en 3 ejes: Estrategia, Proce-sos y Cultura. Para obtener el impacto y los resultados esperados a través de la innovación, es necesario abordar de manera integral estos ejes. Las compañías exitosas en materias de innovación han reconocido esto y materializado -con distintas fórmulas- sistemas que les han permitido diferenciarse frente a la competencia con nuevos productos y servicios, ser más productivas y tener cola-boradores más comprometidos.

Estrategia: refiere al rol que cumple la innovación dentro del modelo de negocios y la visión global de la compañía. Una buena estrategia de innovación debe estar alineada con las metas generales de la organización, estableciendo focos y mapas de acción concretos. Contar con el apoyo de la primera línea de gerentes para impulsar esta estrategia es condición necesaria para el éxito de cualquier programa de innovación corporativo.

Procesos: son los procedimientos y pasos de un sistema de gestión que permiten formalizar y estandarizar las distintas etapas que van desde la generación hasta la implementación de una idea. Entre otras cosas, considera la estructura organizativa, la provisión de

recursos y herramientas, los sistemas de incentivos, tiempos y métodos de evaluación y selección de ideas.

Cultura: es el conjunto de creencias y prácticas que se viven en el día a día del trabajo y que fomentan la creatividad y la innovación en las tareas y desafíos de todas las personas de la empresa. Las compañías deben gestionar para la creatividad y la innovación, promoviendo entornos favorables para que los colaboradores desarrollen cada vez más y mejores ideas y proyectos, compro-metiéndose con la empresa y generando valor. Una cultura de innovación es una cultura de ser mejores.

Precisamente, éste último es el eje más difícil de medir y gestionar en el campo de la innovación. La cultura se encuentra a la base de cualquier programa de innovación corporativo que pretende ser sustentable y perdurar a lo largo de los años. Si no existe un cambio cultural y de la forma de hacer las cosas en la empresa, el levantamiento de nuevas ideas y proyectos de innovación será escaso y dependerá de la conjugación de una serie de factores azarosos para que se produzca. Si la creatividad y la innovación no forman parte del ADN de la mayor parte de los colaboradores, inevitablemente la motivación decaerá luego del boom inicial del programa de innovación.

Para hacer gestión del cambio y promover una cultura creativa inclusiva, es fundamental contar con las mejores metodologías que permitan conocer las fortalezas y debilidades de la empresa,

• Alineamiento gerencial• Focos de innovación

• Gobernanza y responsabilidades.• Proceso de gestión de innovación

(etapas, procesos de soporte).• Recursos, tiempo e incentivos para

la innovación.

Modelo C3: Culturas Corporativas Creativas

estrategia

procesos

cultura


así como analizar anualmente los resultados internos y externos de la innovación. El problema radica en que medir cultura es una tarea compleja: no se trata de juntar dos o tres ítems e indicadores, requiere un esfuerzo mayor.

En Latinoamérica tenemos la tendencia a importar metodologías angloparlantes sin revisiones análiticas ni adaptaciones rigurosas que permitan sostener con argumentos sólidos que realmente medimos lo que decimos medir. Es por este déficit que se crea la metodología de Culturas Corporativas Creativas (C3), que también se hace cargo de la carencia de entregables de calidad, que den señales a la empresa sobre cómo están y qué es lo que pueden hacer para mejorar. La metodología fue desarrollada e iterada por MMC Consultores entre el 2010 y 2012, siendo lanzada el 2013 junto a la Universidad del Desarrollo como un ranking anual.

En esta tercera versión del Ranking C3 participan todas las em-presas nacionales medianas y grandes que se han medido con la metodología en el periodo 2015. A la fecha, más de 50 empresas ya han utilizado la metodología C3, que ha sido aplicada también en empresas de otros países latinoamericanos y exportada con éxito a España. Del mismo modo, ha sido adaptada a otros contextos como el de educación superior y establecimientos educacionales primarios y secundarios, dando cuenta de la versatilidad y calidad del instrumento para analizar los fenómenos culturales de una organización.

En la elaboración de C3 participaron metodólogos expertos, con-sultores de innovación, académicos y estadísticos. Cuenta con distintas validaciones y es un referente teórico-empírico en el ámbito de la cultura de innovación, siendo reconocida más allá de las fronteras nacionales.

Las 10 dimensiones de una cultura de innovación

La metodología C3 identifica 10 dimensiones claves de una cultura creativa. Éstas han sido incluidas en base a una serie de estudios académicos, investigaciones empíricas y análisis estadísticos de validación. Cada una de estas dimensiones están definidas en el cuadro “Dimensiones de la Metodología C3“ y son presentadas en detalle a lo largo de este informe.

Las 10 dimensiones de C3 se miden a través de ítems tipo Likert (entre 5 y 8) que describen situaciones cotidianas del trabajo (no es necesario conocer conceptos de creatividad o innovación). En cada ítem, el encuestado indica cuánto se asemeja la situación a su propia realidad laboral. En total, la batería cuenta con 68 ítems. Para calcular los puntajes finales de cada empresa en forma representativa, los resultados fueron ponderados por el peso de las áreas dentro de cada compañía.

Para examinar la validez interna de la metodología (la capacidad de los ítems para representar el constructo teórico subyacente)

se calculó el coeficiente Alfa de Cronbach, que indica la fiabilidad y consistencia interna de la escala. El resultado de este análisis presenta un coeficiente general de 0,96 (en un máximo teórico de 1), considerado excelente. Además, cada una de las dimensiones tiene una buena fiabilidad interna, con coeficientes que oscilan entre 0,6 y 0,9. Un segundo procedimiento que confirma la validez interna de la metodología es la corroboración de la estructura dimensional de la escala (el ajuste de la teoría de 10 dimensiones a la matriz de varianza/covarianza de los datos).

Cabe acotar que las empresas participantes del Ranking 2015 contestaron dos encuestas web: una para la persona responsable de los temas de innovación y otra para todo el personal. Es fun-damental para la validez de la metodología contar con tasas de respuesta representativas de la organización. Por ello, se exige al menos un 30% de tasa de respuesta del personal de la empresa. En la versión 2015 la tasa promedio de respuesta fue de 67%.

En esta versión participaron empresas de 11 rubros diferentes (ver cuadro “Ficha técnica Ranking C3 2015“). Se utilizó el criterio de SOFOFA, que segmenta a las empresas medianas (51-200 traba-jadores) y grandes (más de 200 trabajadores). Por primera vez, en esta versión del ranking se creó un benchmark general y dos específicos por tamaño de empresa.

ficha técnica ranking c3 2015

Empresas participantes 2015:20

Rubros participantes:Biotecnología, Comercio, Energía, Inmobiliario, Industria Manufacturera, Química, Retail, Ser-vicios Financieros, Servicios Sociales, Servicios de Salud, Transporte.

Modalidad de Aplicación:Encuesta web

Criterio de inclusión:Personal con contrato

Tasa Promedio de Respuesta por empresa:67%

Cantidad de personas encuestadas a la fecha:8.700

Tiempo de respuesta encuesta C3:18 minutos

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metodología

Beneficios de utilizar la metodología C3:

Ofrece una radiografía detallada sobre los principales promo-tores y obstaculizadores de la cultura creativa e innovadora de cada organización.

Posibilita evaluarse y compararse con otras empresas nacio-nales a través de benchmarks que se actualizan anualmente.

Entrega un insumo clave y preciso para el diseño e implemen-tación de planes de acción, en vías de mejorar la capacidad de innovación de la empresa.

Visibiliza a las compañías ganadoras para atraer y retener talentos jóvenes que buscan entornos flexibles, dinámicos y creativos.

dimensiones de la metodología c3

Refiere a la motivación intrínseca y sentido que le asignan las personas a su trabajo.

Indica el grado de libertad que tienen las personas para organizar su trabajo y desarrollar su creatividad.

La capacidad de la empresa para promover un entorno que estimula y recoge las ideas provenientes del personal.

Indica el nivel de confianza y capacidad de colaboración que existe entre las personas, grupos de trabajo y áreas de la empresa.

La capacidad de la empresa para captar e impulsar ideas en colaboración con otros actores, tales como clientes, proveedores y emprendedores.

Demuestra cómo la creatividad e innovación se incluyen en la estrategia de la empresa y de qué manera el personal la internaliza.

Capacidad de jefes y líderes de la empresa para ejercer una influencia positiva que fomente el trabajo creativo y la innovación.

Capacidad de la empresa para incorporar capital humano diverso e inte-grarlo en prácticas creativas.

Indica la disponibilidad de tiempo para desarrollar actividades relacionadas a la creatividad e innovación en la empresa.

Capacidad de la empresa para asignar recursos e incentivos (materiales y/o simbólicos) que promuevan y faciliten los procesos de innovación.

trabajo desafiante

autonomía

confianza y colaboración

apertura externa

compromiso estratégico

liderazgo

diversidad

tiempo

recursos e incentivos

apertura interna


el camino hacia una cultura creativa

Todos los puntajes de la metodología C3 han sido estandariza-dos a una escala de 0 a 100 puntos, donde puntuaciones más altas representan ambientes de trabajo más creativos e innova-dores. El puntaje general de cada compañía resulta del promedio de las 10 dimensiones estandarizadas.

En este continuo es posible identificar 4 etapas que señalan el estado de desarrollo de las culturas corporativas pro innovación. Las empresas que se ubican en cada etapa de acuerdo a su pun-taje general, comparten características que determinan cómo su

organización promueve u obstaculiza la creatividad. Estas etapas facilitan la interpretación de los resultados y entregan una car-ta de navegación para las empresas, de acuerdo a su situación actual. Los desafíos que tiene cada organización son, por ende, variables. De ahí la importancia de contar con una metodología que permita evaluar resultados y estructurar actividades, capa-citaciones y proyectos, con el objetivo de tener un programa de innovación sistemático anclado en la cultura de la empresa que alcance los resultados esperados.

CB

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A EFICIENCIA

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NOVADORA

Son compañías que han consolidado su negocio y se en-focan en mejorarlo. Los colaboradores no consideran que la innovación sea un tema relevante para la compañía. Se observa y estudia el entorno, pero se trabaja poco con clientes y proveedores. Los equipos son bastante homo-géneos, suele haber bastante burocracia y, aunque al interior de los equipos hay confianza, existe poca comu-nicación y colaboración entre las áreas.

Son empresas que no tienen interés por la innovación a nivel estratégico. Creen que la mejor manera de ser competitivos es concentrándose totalmente en su core business, desconfían de las nuevas ideas -internas y ex-ternas- y optan por mantener la manera tradicional de hacer las cosas.

Cultura de la Eficiencia(31 a 50 puntos)

Cultura Cerrada(0 a 30 puntos)

Cultura del Aprendizaje(51 a 70 puntos)

Son empresas que tienen altos niveles de confianza in-terpersonal, buena apertura hacia las ideas y los colabo-radores están motivados con su trabajo. Sin embargo, la creatividad todavía se concentra sólo en algunas áreas, o niveles de la empresa. Se valora la innovación en el dis-curso, pero el impacto es todavía limitado dado que falta un mayor compromiso estratégico. En general carecen de tiempos, recursos e incentivos para la innovación.

Cultura Creativa e Innovadora(71 a 100 puntos)

71 a 100 pts51 a 70 pts31 a 50 pts0 a 30 pts

En estas empresas, la creatividad y la innovación son valores tan importantes como la eficiencia y la produc-tividad. Están buscando permanentemente ideas nuevas en el entorno, trabajando con clientes, proveedores y em-prendedores. Existen liderazgos innovadores que motivan a los trabajadores a desarrollar nuevas ideas y sistemas de gestión que las canalizan efectivamente. No censuran el fracaso, buscan socializarlo y generan aprendizajes a partir de él. Cuentan con sistemas de incentivos y proce-sos que facilitan la creación de proyectos de innovación y obtienen resultados que se reflejan en sus balances.

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t e r m i n a l p u e r t o a r i c a1 º l u g a rg r a n d e s e m p r e s a s 2 0 1 5

“Transformando las ideas en soluciones creativas.”

empresas ganadoras


Incluso los procesos de innovación pueden ser “innovados”. Como cualquier otro pro-ceso de gestión interno de la empresa, la gestión de innovación es mejorable y debe ajustarse periódicamente. Para facilitar este ajuste, es conveniente que un progra-ma de innovación se estructure en torno a ciclos definidos (por ejemplo, anuales) y que como cierre se realice una evaluación interna donde intervengan no sólo los parti-cipantes directos del proceso de innovación, sino también los clientes internos del pro-grama.

Diego Bulnes Valdés, Gerente General,Terminal Puerto Arica

Carlos Dini Abarca, Coordinación de innovación, Terminal Puerto Arica

En Terminal Puerto Arica (TPA) son muchos los que buscan cambiar el mundo y, como la consigna es partir por ellos mismos, la innovación ha sido una herramienta que les ha permitido solucionar desafíos cotidianos de su trabajo.

Desde que se adjudicaron el contrato de concesión por-tuaria, TPA inició un gran proceso de inversión y remo-delación de su infraestructura, equipamiento y procesos, incorporando a partir de 2012 la innovación como parte de los valores corporativos. Sin embargo, no fue sino hasta el año 2015 donde vivieron un boom de innova-ciones. Según Carlos Dini, Coordinador de Innovación de TPA: “Se implementaron 20 proyectos de innovación durante el año, se cambió el rol de los antiguos “líderes de innovación” a los nuevos embajadores, encargados de evangelizar al resto del personal en torno a estos temas. Se hicieron cursos internos y se premió a las personas por sus iniciativas. Todo esto dio pie para que a principios de 2016 todas las áreas del puerto estén involucradas en la creación de cambios que les permitan aumentar su productividad y mejorar su ambiente laboral”.

El crecimiento de las actividades de innovación ha susci-tado una evolución en su estructura: “Ha sido tan grande el crecimiento en innovación que TPA pasó de tener un coordinador a una área multidisciplinaria que incuba y apoya cientos de desafíos e ideas que surgen día a día. El año 2015 recibimos aproximadamente 500 ideas”, indica el Gerente General, Diego Bulnes Valdés.

En términos de aprendizajes, el equipo de innovación de TPA destaca la importancia de contar con una estructura adecuada para innovar: “Uno de los inconvenientes que tuvo TPA en su proceso de instalar su cultura de inno-vación fue cuando estableció los líderes de innovación. Lamentablemente la estructura de la empresa era tan rígida que no permitía que la innovación fuera compatible con sus labores diarias. Había problemas con las jefaturas y los líderes empezaron a fallar con sus proyectos, lo que causó el primer gran fracaso de la innovación TPA.”

Para remediar estos problemas los pocos líderes que quedaron de la experiencia inicial se refundaron en los nuevos embajadores, a quienes se les dio visibilidad y se trabajó con las jefaturas para asegurar los tiempos que debían dedicar a estas tareas. Así y con un área de Innovación que promueve la creatividad y las buenas ideas, Terminal Puerto Arica se ha consolidado como una de las primeras empresas chilenas en alcanzar una Cultura Creativa e Innovadora, demostrando que para innovar no es necesario reinventar la rueda, sino detectar oportunidades y buscar sistemáticamente soluciones de alto impacto.

terminal puerto arica

tips mmc consultorespara la gestión de innovación

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empresas ganadorast r a n s b a n k2 º l u g a rg r a n d e s e m p r e s a s 2 0 1 5

“Errar, aprender yvolver a intentarlo.“


Para nadie debiera ser sorpresa que nuevamente Trans-bank se posicione en los primeros lugares de Ranking C3, y es que esta empresa ha sido pionera en Chile en generar espacios de trabajo colaborativos y desafiantes y, de un tiempo a esta parte, con una alta cuota de creatividad e innovación.

Si bien iniciaron sus acciones de innovación en el año 2001 principalmente con productos como Redcompra, C3C, Pinpass, etc., Transbank no sólo ha enfocado sus esfuerzos en lanzar nuevos productos al mercado, sino también en la forma en la que los colaboradores hacen sus tareas y viven la organización. A través de numerosos cursos y talleres de capacitación en innovación y liderazgo (impartidos a todos sus colaboradores, en Santiago y regiones) se ha buscado fomentar la generación de ideas y disminuir los miedos a que éstas no sean escuchadas.

Hoy estos compromisos se han materializado en la crea-ción de la Subgerencia de Innovación y Transformación, con la que se busca consolidar una metodología propia que soporte la forma en que innova la compañía, con un estilo cercano, participativo y transversal. Esta nueva unidad permite ir más allá del desarrollo de nuevos pro-ductos, potenciando también la innovación en procesos, la mejora continua, la innovación organizacional y la transformación de los canales de atención.

Como toda empresa que ha recorrido el camino de la innovación, también han habido fracasos. En palabras de Patricio Millar, Gerente de Recursos Humanos de Transbank: “Por cada innovación exitosa hay tres o cuatro intentos anteriores que fracasaron o que no dieron los resultados esperados. El no tener éxito en una innovación es parte del proceso mismo. Un ejemplo de ello es cuando hace algunos años lanzamos un producto con nombre Checkline que no fue exitoso. Pero al contrario de otras empresas o personas que deciden no volver a intentarlo, nosotros sabíamos que teníamos que superarnos, Es por ello que se aprendió, se reformuló el proyecto y se logró posteriormente un gran éxito con Redcompra. Este pro-ceso de errar, aprender y volver a intentarlo nos ocurre cada cierto tiempo”.

“Las metas de la compañía respecto a la innovación son precisas y duras. Un % de los ingresos anuales de cada año debe provenir de casos exitosos de innovación en el negocio, generados por Marketing en los últimos cuatro años. Por otra parte, se espera implementar cada año de tres a cuatro innovaciones internas en el ámbito del personal y las instalaciones” dice Millar. Estas últimas innovaciones son las que les permiten figurar año a año como una de las mejores empresas para trabajar en Chile y obtener primeros lugares en los rankings para Madres y Padres que trabajan. En una frase: “Innovación para todos y construida con todos”.

transbank

Para instalar una cultura de trabajo donde la innovación es constante y transversal es es recomendable diseñar objetivos de innova-ción que abarquen más de 1 tipo de inno-vación. Tomando el caso de Transbank por ejemplo, se observa cómo complementan los objetivos asociados a las ventas (innovación de productos y marketing) con innovaciones en el ámbito de las personas (innovaciones organizacionales). Contar con este mix en los objetivos de innovación permite que la em-presa adopte un modelo de innovación donde muchos colaboradores pueden participar.

Patricio Millar, Gerente de RR.HH.Transbank


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B A S F - B C W3 º l u g a rg r a n d e s e m p r e s a s 2 0 1 5

“La innovación es tarea de todos, no sólo de los equipos

de I+D.“

empresas ganadoras


Con la combinación correcta de elementos es posible obtener grandes soluciones. Esto bien lo saben en BASF, empresa multinacional orientada a satisfacer las necesi-dades de la industria y agricultura chilena, contribuyendo de forma importante a través de sus productos a las áreas de salud y nutrición, colorantes, productos de acabado, químicos, plásticos y fibras.

La innovación en BASF ha estado presente desde el día uno y es que la curiosidad siempre ha sido parte de su esencia, siguiendo el espíritu de su fundador Friedrich Engelhorn, orfebre y empresario alemán, quien en 1865 tuvo la idea de inventar y producir colorantes para la industria textil. Pocas personas saben que el colorante azul que ocupan hoy la mayor parte de nuestros jeans es indigo blue lanzado por BASF en 1889.

En la actualidad BASF ha incorporado la innovación como uno de los ejes centrales de sus operaciones. De hecho, en su estrategia regional sudamericana señala que un tercio de sus ventas en el año 2025 deberá provenir de productos y servicios nuevos. Para ello cuentan con una metodología clara de seis etapas para gestionar la innovación que va desde levantar una idea y desarrollar el business plan, hasta revisar los resultados del proyecto implementado. Entendiendo que se deben propiciar instancias para la creación, han implementado una gran variedad de concursos y reconocimientos a nivel local, regional y global con el fin de motivar e incentivar a sus colaboradores. Del mismo modo, cuentan con un comité de innovación constituido en BASF-Chile y Perú desde el 2015, liderado por su Consultora interna de Innovación, Susana Nahum, quien asume como principales respon-sabilidades apoyar a las unidades de negocio, revisar las iniciativas y proyectos nuevos y desarrollar una cultura de innovación dentro de la compañía.

Quizás uno de los problemas que enfrenta esta empresa es el bajo nivel de conocimiento externo sobre la inno-vaciones que provienen de ella. ¿Cuántas personas del mercado agrícola saben que el fertilizante sintético por el cual el químico Carl Bosch recibió el Premio Nobel en 1931 era un producto de BASF? ¿Y cuántos saben que las cintas magnéticas de los casetes que ocupamos años atrás también fueron una innovación de esta empresa?

Hoy BASF sigue trabajando e implementando nuevos proyectos de innovación en conjunto con sus clientes. Para ello han puesto su foco en utilizar la metodología de co-creación y realizar workshops para desarrollar proyectos de manera colaborativa. Sin embargo hay algo que no olvidan y mantienen como prioridad interna: seguir desarrollando una cultura creativa y donde la innovación es tarea de todos, no sólo de los equipos de I+D.

basf-bcw

Una parte esencial del desarrollo de nuevos productos y modelos de negocios es encon-trar el ajuste entre el diseño de producto y los dolores y necesidades de los clientes fi-nales. Una manera de propiciar este ajuste es generar instancias estructuradas donde los equipos que ejecutan los proyectos de innovación puedan colaborar directamente con los usuarios potenciales en sesiones de co-creación y testeo. Una dinámica presen-cial de este tipo no sólo genera insights que contribuyen al desarrollo de un buen pro-ducto, sino que también aumenta la motiva-ción de los equipos que están trabajando en el desarrollo.

Claudia Guterl, VP Business Center South America WestBASF


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i n m o b i l i a r i a f u n d a m e n t a1 º l u g a re m p r e s a s m e d i a n a s 2 0 1 5

“Somos una empresa con un compromiso,

liderazgo y motivación excepcional.”

empresas ganadoras


En los inicios de Inmobiliaria Fundamenta, en el año 2007, su gerente general Pablo Medina se decidió a encontrar un método para potenciar la empresa. En esa búsqueda se encontró con el clásico libro “Los 7 hábitos de las personas altamente productivas” de Stephen Covey. Su lectura lo impacta profundamente y se comienza la implementación progresiva de estos hábitos a través de capacitaciones a toda la empresa e incorporando estos hábitos en la evaluación de desempeño de todos los colaboradores. A juicio de Medina, los hábitos de Covey van directamente relacionados con la innovación en la empresa, ya que buscan que las personas entreguen lo mejor de sí en un ambiente colaborativo donde se crea valor compartido.

Para Fundamenta, la creatividad e innovación requieren de este tipo de compromiso permanente y colectivo, donde no es suficiente agregar la palabra innovación a la declaración de valores de la empresa, sino que se debe incorporar de manera real en los procesos y productos de la empresa logrando una diferenciación real respecto a la competencia. A juicio de Francisco Martínez, Subge-rente de Innovación de Fundamenta, la razón principal por la cual han sido reconocidos con el 1° lugar en la categoría Empresas Medianas del Ranking de Cultura Corporativas Creativas: “somos una empresa con un compromiso, liderazgo y motivación excepcional, lo que se manifiesta en nuestros proyectos inmobiliarios, siendo pioneros en ecoeficiencia y en nuestro constante espíritu de superación”. Mirando al futuro y recogiendo su espíritu de superación constante, la empresa aún reconoce oportunidades para mejorar sus métodos de gestión de la innovación, que esperan abordar durante el año 2016 con un proyecto de Desarrollo de Capacidades de Innovación que fue respaldado y co-financiado por CORFO. En esta línea sus principales desafíos son fortalecer sus metodologías de ejecución y gestión de proyectos para aumentar el impacto total de su portafolio de iniciativas. Finalmente, Francisco Martínez también entrega luces sobre algunas de sus nuevas innovaciones que pronto saldrán al mercado inmobiliario: “estamos potenciando la ecoeficiencia en nuestros proyectos para para disminuir los consumos y queremos complementarlo con herra-mientas para monitorear e informar en tiempo real el ahorro a nuestros clientes. Esto está entre otras medidas que nos ayudarán a entregar proyectos inmobiliarios de excelencia, confiables e innovadores, para hacer felices a nuestros clientes.”

inmobiliaria fundamenta

Existen muchas metodologías de transfor-mación y mejora que pueden ser comple-mentarias a las acciones de innovación. An-tes de comenzar a implementar un nuevo modelo desde cero es conveniente hacer un catastro de iniciativas previas: ¿qué mé-todos de mejora y cambio se han utilizado antes en la empresa? ¿qué aspectos de los métodos previos fueron adoptados posi-tivamente por la empresa? ¿qué aspectos no resultaron? Este análisis permitirá elegir acciones y actividades mejor alineadas a la cultura de la empresa.


Francisco Martínez, Subgerente de Innovacióny Tecnología, Inmobiliaria Fundamenta

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i n d u s t r i a m e t a l m e c á n i c a r i v e t2 º l u g a re m p r e s a s m e d i a n a s 2 0 1 5

“Innovar es el único camino para ser una empresa

atractiva.”

empresas ganadoras


Rivet es una empresa metalmecánica con más de 100 años de trayectoria diseñando y fabricando componen-tes para correas transportadoras y harneros vibrato-rios, equipos utilizados principalmente en la minería. Esta empresa no sólo se destaca por sus productos de clase mundial, sino que también por su capacidad de reinvención y pasión por la innovación. Actualmente, la compañía cuenta con un sólido programa de innovación impulsado por la alta gerencia, que pone el énfasis en sus trabajadores y operarios con el objetivo de realizar mejoras en sus procesos y elaborar nuevos productos para el mercado nacional e internacional.

Para Rivet, innovar es el único camino para ser una empre-sa atractiva a los ojos de sus stakeholders. La innovación no sólo les permite mejorar su posición competitiva, sino que además, genera valor para sus trabajadores, profesionales y la comunidad que les rodea.

La empresa lleva al menos 15 años realizando activida-des de innovación. En palabras de su Gerente General, Enrique Celedón: “en un principio nos enfocamos con un pequeño grupo de profesionales en mejorar procesos y productos, de modo de servir mejor al mercado. Desde hace dos años estamos involucrando a todas las personas de la empresa en la estrategia de innovación”.

Enrique Celedón recuerda también algunos de los apren-dizajes realizados en el camino: “hace diez años desa-rrollamos un producto de primerísima calidad, pero que llegó muy tarde al mercado, que ya estaba copado por otras empresas. La lección principal fue la importancia del timing”.

Hoy, con esta y otras experiencias, han podido consolidar un modelo sólido y sistemático que les permite acelerar sus procesos de innovación. “Tenemos un grupo dedicado que se encarga de gestionar los proyectos de innovación y mantener el sistema de generación de ideas en el que todos participan, teniendo como guía para el proceso los focos estratégicos de innovación que se definen año a año”.

Finalmente y a la hora de hablar sobre las metas a futuro, Enrique nos cuenta que dentro de sus prioridades como empresa está el “implementar las nuevas ideas selec-cionadas, que incluyen desarrollo de máquinas, mejoras de procesos y diseño de nuevos productos. También es importante para nosotros seguir fortaleciendo el Sistema de Gestión de la Innovación”.

rivet

El time to market, es decir, el tiempo que transcurre desde que un nuevo producto se concibe hasta que llega al mercado, es una dimensión crítica para analizar el portafolio de proyectos de innovación de la empresa. La principal ventaja de administrar los pro-yectos de innovación como un portafolio in-tegrado de proyectos es que permite evaluar sus avances y tomar decisiones claves: ¿qué proyectos deben acelerarse? ¿qué proyec-tos deben pivotear? ¿qué proyectos deben cerrarse? La gestión continua del portafolio de proyectos permite priorizar y disminuir los riesgos de “llegar tarde”.

Enrique Celedón, Gerente General,Industria Metalmecánica Rivet


24

t e r m i n a l p u e r t o c o q u i m b o3 º l u g a re m p r e s a s m e d i a n a s 2 0 1 5

“Arriba nuestro Puerto“

empresas ganadoras

Campaña de reconstrucción “Arriba Nuestro Puerto”, realizada luego del terremoto y tsunami del año 2015.


Para el Terminal Puerto Coquimbo (TPC), quienes asu-mieron la concesión del Puerto de Coquimbo en abril de 2012, la innovación es vista como un motor para el desarrollo de soluciones operativas y de gestión en los diversos ámbitos de operación y servicio que entrega la empresa, incluyendo el relacionamiento con los diver-sos grupos de interés. Es en este último punto donde han puesto el foco los últimos años, para innovar en la forma en que se relacionan con stakeholders, acercando el puerto a la vida cotidiana de las personas que viven en los sectores aledaños al terminal. Su objetivo es que los vecinos vean al Terminal Puerto Coquimbo como un “socio en quien se puede confiar”. Esta estrategia se puso a prueba tras el terremoto y tsunami en septiembre de 2015. No sólo se sufrieron importantes daños en estructuras y materiales, sino que también la organización de las personas se vio afectada por el quiebre de las operaciones. La catástrofe natural puso a prueba la capacidad de TPC para responder de forma eficaz a una serie de desafíos no previstos. ¿Y el resultado obtenido? Se levantó la exitosa campaña “Arriba Nuestro Puerto” -que traspasó el ámbito interno y se convirtió en el marco de las acciones solidarias de TPC hacia la comunidad- con la cual se logró retomar las operaciones portuarias en forma parcial en un tiempo récord de 30 días. Con esta experiencia, la innovación social y la relación con la comunidad pasaron de ser un objetivo secundario a convertirse en un eje central de la estrategia de la em-presa. En TPC existe la convicción que la innovación es el camino para crecer y consolidarse como una empresa seria y confiable, que proporciona soluciones novedosas ante los diversos requerimientos de sus grupos de interés. Dentro de sus desafíos próximos identifican que aún de-ben sistematizar mejor sus metodologías de innovación a través de una política integral de innovación, ya que en caso contrario corren el riesgo de que estas dinámicas no perduren en el tiempo.

terminal puerto coquimbo

Ante el agotamiento de los modelos de Res-ponsabilidad Social Empresarial conven-cionales, los modelos de innovación social son vistos crecientemente como alternativa atractiva en la forma de relacionarse con las comunidades. En lugar de relacionarse a través de aportes pecuniarios y/o no pe-cuniarios a instituciones y organizaciones sociales, con el modelo de innovación so-cial la empresa impulsa la co-ejecución de proyectos con la comunidad, donde ambas partes encuentran un valor compartido. Esta dinámica instala confianza y capacidades, promoviendo la sustentabilidad de largo plazo de la empresa.

Esteban Ávila Crisóstomo, Sub Gerente ComercialTerminal Puerto Coquimbo


26

resultados generales

Empresas

Puntaje C3

0

20

40

60

80

100

Culturacreativa

Cultura del aprendizaje

Cultura dela eficiencia

Cultura cerrada

mediabenchmark

La media del benchmark del Ranking de Culturas Corporati-vas Creativas C3 2015 es de 55 puntos.

El resultado muestra un avance respecto a la medición 2014 (47 puntos). A nivel general, son cada vez más las empresas nacionales que están trabajando seriamente para tener mayo-res capacidades de innovación, posicionando como base una cultura creativa dentro de sus trabajadores y reconociendo en ellos la clave para alcanzar el éxito. Sin cultura que pro-mueva la innovación, no hay política o programa que logre ser sustentable en el mediano y largo plazo. Así lo demuestra la experiencia nacional e internacional.

Estos resultados son una señal positiva para la innovación en Chile. Una parte importante de las empresas que han utilizado la metodología C3 han subido sus puntajes gracias a un trabajo estratégico y focalizado. Esto les ha permitido mejorar paso a paso su cultura de innovación y desarrollar modelos de gestión que permiten a los colaboradores par-ticipar en la generación de ideas y en la implementación de proyectos de innovación, que mejoran la productividad y la propuesta de valor de la empresa. La innovación ha llegado para quedarse.

52pts 57pts

EmpresasGrandes

EmpresasMedianas

Media Benchmark

Escala 0 - 100

55pts


resultados por dimensión

Las empresas participantes obtienen puntajes destacados en Tra-bajo Desafiante (78), Autonomía (66) y Apertura Interna (65). Hay un incremento en 9 de las 10 dimensiones del modelo C3 res-pecto al 2014. La clave de este logro radica en la capacidad de las empresas para generar un ambiente de trabajo estimulante que asegura espacios de libertad para explorar nuevas posibilidades, junto a una disposición positiva hacia las nuevas ideas, relaciones de confianza dentro de los equipos de trabajo, y un monitoreo constante del entorno.

Las compañías que están trabajando para mejorar sus capaci-dades de innovación han reconocido la centralidad de que sus trabajadores agreguen constantemente valor al negocio, haciendo mejor lo que ya saben hacer e ideando nuevas posibilidades a través del desarrollo de productos y servicios que los diferencian competitivamente y los posiciones de mejor manera, ya no sólo

en el mercado nacional, sino también en el internacional.

Si bien Diversidad, Compromiso, Tiempo y Recursos e Incentivos, aumentaron su puntuación respecto al 2014, aún están lejos de los niveles necesarios para tener una Cultura Creativa e Innovadora. En Chile falta por desarrollar procesos de incorporación y gestión de capital humano diverso y divergente para potenciar la innovación; las estrategias de innovación todavía deben ser mejor comunicadas e interiorizadas por el personal para que reconozcan la importancia que tiene para la alta gerencia; siguen existiendo falencias signi-ficativas en las políticas de innovación para administrar el tiempo y compatibilizar la innovación con el trabajo cotidiano; y falta por establecer políticas de incentivos y recursos que permitan a los colaboradores desenvolver su creatividad, sentirse reconocidos y tener las herramientas necesarias para que la innovación no sea solo un discurso dentro de la empresa.

78

66

65

62

60

53

53

51

33

23

trabajo desafiante

autonomía

apertura interna

confianza y colaboración

apertura externa

compromiso estratégico

liderazgo

diversidad

tiempo

recursos e incentivos

28

TRABAJODESAFIANTE


Es uno de los principales promotores de la creatividad e innovación en el trabajo. Cuando las personas se sien-ten estimuladas con lo que hacen, tan-to a nivel intelectual como emocional, desarrollan más sus habilidades y au-mentan sus niveles de creatividad y productividad.

30

resultados trabajo desafiante

mediabenchmark

Empresas

Puntaje C3

Por tercer año consecutivo la dimensión que obtiene los mejores resultados entre las empresas participantes del Ranking C3 es Trabajo Desafiante.

La media de 78 puntos del Benchmark 2015 en esta di-mensión da cuenta de un clima donde los colaboradores están motivados, aprenden cosas nuevas y creen que su trabajo tiene sentido. Casi 4 de cada 5 colaboradores frecuentemente o siempre se sienten apasionados con su trabajo en la empresa, pues les permiten hacer las cosas que les gustan. Cuando las personas se sienten desafiadas a nivel intelectual y personal con sus responsabilida-des, actúan de manera más creativa, proponen mejores ideas y tienen una actitud proactiva frente al trabajo. Las compañías líderes son cada vez más conscientes de la relevancia de mantener a sus equipos motivados; esto es especialmente importante para retener el talento, sobre todo de los trabajadores más jóvenes (Generación Y).

79pts 77pts

EmpresasGrandes

EmpresasMedianas

0

20

40

60

80

100

Media Benchmark

Escala 0 - 100

78pts


más ideas y participan activamente en los procesos de innovación.

Los desafíos de innovación se establecen realizando focus group con las áreas para identificar paradigmas que no se han podido romper en el puerto y que hacen menos productiva la organización. Una vez establecidos estos desafíos el área recibe el apoyo de equipo de innovación para levantar mejoras y proyectos, comprometiendo aún más a los colaboradores de TPA.

la dinámica del puerto

Cada día en Terminal Puerto Arica (TPA) el personal enfrenta problemas y desafíos distintos. El trabajo es poco rutinario, con clientes y proveedores de diferentes nacionalidades y con diversas necesidades. La dinámica del trabajo cotidiano y la motivación que tienen los co-laboradores se ve favorecida por el impulso que le da la compañía a la innovación. En TPA, trabajo desafiante e innovación van de la mano. Cada problema representa una oportunidad de mejora. Las personas, al sentirse motivadas y encontrar sentido en su trabajo, aportan

mejores prácticas

selección de preguntas

78%me apasiona mi trabajo en la empresa

estoy satisfecho con mi trabajo porque me permite hacer las cosas que me gustan

las tareas en mi traba-jo son desafiantes

77% 68%

Porcentaje de menciones frecuentemente + siempre.

32

La Autonomía es el grado de libertad que tienen las personas para organizar su trabajo y desarrollar su creatividad. Esto permite a los empleados buscar y experimentar nuevas formas de hacer mejor las cosas. En los trabajos donde no existe autonomía –procedimientos rígidos, supervisión excesiva– las personas se ajustan a un esquema común, restrin-giendo el aporte de nuevas ideas.


AUTONOMÍA

34

resultados autonomía

mediabenchmark

Empresas

Puntaje C3

La media de la dimensión Autonomía del Ranking C3 2015 es de 66 puntos.

Al igual que en la medición anterior, la mayoría de las empresas obtienen puntuaciones mayores a 50 unida-des y se observa que los resultados son mejores en las empresas medianas que en las grandes, probablemente por la menor formalización de procesos y burocracia.

En términos generales, los colaboradores sienten que cuentan con libertad para decidir cómo realizar su tra-bajo. Las organizaciones están empezando a entender que contar con estructuras menos rígidas aumenta la capacidad de adaptación y mejora el potencial de inno-vación de las personas. Pese a ello, todavía un 44% de los colaboradores cree que las altas gerencias controlan de manera demasiado rigurosa su empresa.

62pts 70pts

EmpresasGrandes

EmpresasMedianas

0

20

40

60

80

100

Media Benchmark

Escala 0 - 100

66pts


saben que la creatividad no se puede desenvolver en un contexto rígido y burocrático. Por lo mismo, como parte de la política de la empresa, se incluye el plantear y promover las iniciativas que los colaboradores puedan desarrollar de forma autónoma, dando así los espacios para que ellos se empoderen y logren direccionar su tra-bajo y alcanzar las metas, sin que estén constantemente diciéndoles qué es lo que tienen que hacer.

autonomía desde el minuto uno

Terminal Puerto Coquimbo (TPC) es una organización muy joven, tanto en su trayectoria como en la edad pro-medio de sus colaboradores. En este contexto, la flexibili-dad y la autonomía forman parte intrínseca de la cultura organizacional que ha desarrollado la empresa. Al ser una empresa en constante crecimiento, las condiciones en cuanto a responsabilidades, tiempos y espacios, son ideales para fomentar y permitir la autonomía, con el objetivo de que las personas puedan crear soluciones y tomar las decisiones que estimen pertinentes. En TPC

mejores prácticas


79%tengo libertad para de-cidir cómo voy a reali-zar mi trabajo

esta empresa es contro-lada de manera dema-siado rigurosa por la alta gerencia

44%


36

Es la capacidad que tiene la empresa para estimular y desarrollar ideas creativas e in-novadoras provenientes de sus propios cola-boradores. Las empresas con alta Apertura Interna promueven un entorno receptivo a las nuevas ideas, una comunicación respe-tuosa y un intercambio de opiniones basado en la crítica constructiva.

APERTURAINTERNA


38

resultados apertura interna

mediabenchmark

Empresas

Puntaje C3

La media de la dimensión Apertura Interna del Ranking C3 2015 es de 65 puntos.

Empresas medianas y grandes obtienen puntuaciones medias-altas en esta dimensión, siendo levemente mejor evaluados los ambientes de las empresas medianas. Las organizaciones que están trabajando en mejorar sus ca-pacidades de innovación tienen una buena apertura por parte de las gerencias y colaboradores hacia las nuevas ideas y proyectos. En este sentido, tienen más tolerancia al error y censuran menos la exploración. Siete de cada 10 trabajadores sienten que frecuentemente o siempre pueden expresar sus ideas sin miedo y hay una importante proporción que declara que se busca resolver creativa-mente los problemas que surgen.

Con todo, aún hay un espacio de mejora interesante en la disposición a aportar ideas para mejorar el trabajo. Mientras más abierto es el clima dentro de la compañía, mayores serán las posibilidades de generar ideas y nuevos proyectos de innovación.

61pts 69pts

EmpresasGrandes

EmpresasMedianas

0

20

40

60

80

100

Media Benchmark

Escala 0 - 100

65pts


mejora identificadas por las áreas. Todo esto se trabaja en grupos afines de embajadores y el material se trans-forma en documentos entregables que se comparten con las jefaturas y las áreas correspondientes. Utilizando la tecnología que tienen a disposición, se crearon grupos de Whatsapp de Embajadores que permite mejorar la comunicación entre las distintas áreas. La empresa pro-mueve un entorno dinámico, donde las ideas de todos son bien recibidas.

comunicación para la innovación

Para Terminal Puerto Arica (TPA), comunicar y escuchar a los colaboradores son las dos acciones más importantes que todo programa de innovación debe considerar. Para fomentar estas instancias, TPA implementa desayunos de innovación donde se reúne a los Embajadores de Innovación de cada una de las áreas en un ambiente abierto en donde se les capacita y se exponen temas que los pueden inspirar para desarrollar ideas y proyectos. Además se exponen casos y metodologías y se desarro-llan desafíos con problemáticas y/o oportunidades de

mejores prácticas


71%las personas en esta em-presa pueden expresar sus ideas sin miedo

en esta empresa las per-sonas buscan resolver creativamente los pro-blemas que surgen

las personas en esta em-presa aportan nuevas ideas para mejorar el trabajo

62% 60%


40

Es el fundamento que permite a personas, grupos de trabajo y áreas distintas de la empresa cooperar entre sí. La innovación re-quiere de trabajadores que mantengan una buena relación entre ellos, tengan una mira-da constructiva y confíen en las capacidades y habilidades de sus pares.

CONFIANZA Y COLABORACIÓN


42

resultados confianza y colaboración

mediabenchmark

Empresas

Puntaje C3

La media de la dimensión Confianza y Colaboración del Ranking C3 2015 es de 62 puntos.

Las habilidades para trabajar en equipo, la colaboración y la ayuda mutua es una realidad mucho más presente en las empresas de lo que se podría creer a priori. La princi-pal fuente de este fenómeno se encuentra al analizar las experiencias dentro del grupo de trabajo, donde las per-cepciones positivas son casi siempre superiores al 80%.

Sin embargo, los niveles de confianza y colaboración tien-den a disminuir en la medida en que se amplía el círculo de personas que se analiza. Es así como las confianzas entre diferentes grupos de trabajo disminuyen, con una caída aún más significativa al estudiar las relaciones de confianza y colaboración entre las áreas de una compañía. Este es un problema estructural de las empresas nacio-nales, en especial en las grandes, donde hay una mayor sensación de protección del territorio y donde existen más problemas de comunicación por el tamaño y la com-plejidad de la estructura que deben manejar. Cuando se generan mayores instancias para el conocimiento y trabajo entre áreas, las relaciones laborales se ven fortalecidas y las oportunidades de obtener desarrollos conjuntos e interdisciplinarios aumentan.

59pts 65pts

EmpresasGrandes

EmpresasMedianas

0

20

40

60

80

100

Media Benchmark

Escala 0 - 100

62pts


cuentan con la confianza y el apoyo de la gerencia y sus equipos en todo momento, lo que indudablemente los motiva e incentiva a seguir adelante y a proponer nuevas ideas y soluciones. Para Rivet la confianza es esencial y lo resumen en una simple frase: “Nos conocemos, nos respetamos y nos apasiona integrar este equipo que es mejor que cada individualidad”.

confianza por delante de todo

Industria Metalmecánica Rivet es una empresa familiar, donde los vínculos, el respeto y la ética se sienten desde que uno cruza la puerta de sus oficinas y galpones. Por un lado, son especialistas en metalmecánica, máquinas, robots, cálculos y servicio al cliente, pero además son un grupo que aprecia y busca un comportamiento ético derivado de valores humanistas. En Rivet hay una política de puertas abiertas desde el Gerente General hacia abajo, donde los problemas son conversados y abordados de manera franca y directa. Los colaboradores saben que

mejores prácticas


82%en mi grupo de trabajo las personas se ayudan unas a otras

en la empresa hay con-fianza entre personas de distintas áreas

las personas en esta em-presa están muy preo-cupadas de proteger su territorio

59% 52%


44

APERTURAEXTERNA


Es la capacidad que tiene la empresa para identificar oportunidades en el entorno con el objetivo de mejorar su propuesta de valor o desarrollar nuevos productos y servicios. Algunos de los actores claves del entorno de una compañía son sus clientes, sus pro-veedores, la competencia y el ecosistema de innovación.

46

resultados apertura externa

mediabenchmark

Empresas

Puntaje C3

La media de la dimensión Apertura Externa del Ranking C3 2015 es de 60 puntos.

En términos globales, tanto organizaciones grandes como medianas cuentan con estrategias y mecanismos para identificar nuevas oportunidades y proyectos observan-do la competencia y el entorno. También se reconoce la importancia de tomar en cuenta la opinión de clientes y proveedores y trabajar con ellos, considerando la centra-lidad que tiene identificar bien las necesidades de ambos para desarrollar nuevos productos y servicios que tengan la tracción y el retorno económico esperado.

No obstante, hay una propensión más baja hacia trabajar con otros actores del entorno: un 46% cree que nunca o sólo a veces su empresa genera alianzas y co-desarrollos con otras otras organizaciones y actores para mejorar sus productos y/o servicios. Esto afecta la capacidad de generar un ecosistema de innovación más conectado, lo que se refleja en la menor presencia de proyectos inno-vación abierta en Chile. Otro ejemplo de esta realidad es la escasa conexión que existe entre las empresas y las universidades.

61pts 59pts

EmpresasGrandes

EmpresasMedianas

0

20

40

60

80

100

Media Benchmark

Escala 0 - 100

60pts


con clientes y entidades externas, para conocer con mayor detalle el mercado, tener distintos puntos de vista y diseñar productos que estén conectados con las necesidades de sus clientes y usuarios.

En cuanto a estructura, cuenta con un equipo responsable exclusivamente de buscar oportunidades en el entorno y explorar nuevos mercados para BASF.

co-creando con el entorno

BASF-BCW busca en forma permanente inspiración dentro y fuera de la empresa, involucrando a sus socios para desarrollar innovaciones alineadas con las tenden-cias del mercado. En este sentido, la compañía explora a través de una relación directa con universidades, ONG´s, entidades gubernamentales y otras empresas, diversas posibilidades de proyectos de mejora y/o desarrollo de nuevos servicios y productos. A nivel de metodología, BASF realiza constantemente actividades de co-creación

mejores prácticas


68%en la empresa se está constantemente iden-tificando nuevas opor-tunidades y proyectos, observando la compe-tencia y el entorno

en el desarrollo de nuevas ideas o proyec-tos se toma en cuenta la opinión de nuestros clientes/proveedores

l a e m p r e s a g e n e r a alianzas y colabora-ciones externas (otras empresas o institucio-nes) que permiten de-sarrollar y/o mejorar nuestros productos y servicios

61% 54%


48


Es el grado en que la creatividad y la innovación se han incluido en la estrategia de la compañía, y como los trabajadores incorporan estos elementos como propios. Una de las principales características de las empresas innovadoras es que en ellas “todos son innovadores”.

COMPROMISOESTRATÉGICO

50

resultados compromiso estratégico

mediabenchmark

Empresas

Puntaje C3

La media de la dimensión Compromiso Estratégico del Ranking C3 2015 es de 53 puntos, 13 unidades sobre el benchmark 2014.

Si bien esta es la dimensión que tiene mayores avances respecto a la medición anterior, el Compromiso Estratégico con la innovación, aún no es un tema que esté posicionado transversalmente en las empresas que participan en el Ranking C3. Lo positivo es que ha aumentado el número de compañías que están realizando un trabajo serio a nivel estratégico y cultural para lograr difundir el mensaje de la innovación, comunicando a sus colaboradores que ésta ha llegado para quedarse.

Dentro de las empresas que se miden con la metodolo-gía C3, las medianas obtienen puntuaciones más altas en esta dimensión. Aquí se dan señales que los dueños y gerentes de empresas medianas están buscando au-mentar su competitividad a través de la innovación en procesos y productos. Este fenómeno también muestra que a veces es más difícil gestionar el cambio cultural dentro de organizaciones más grandes.

Para que Chile tenga una cultura más innovadora, es fun-damental que los dueños y gerentes crean en el valor que puede agregar la innovación y en la necesidad imperiosa que tienen hoy en día para mantenerse competitivos en el mercado. Para ello, hay que asumir los riesgos, generar estrategias claras, saber comunicarlas y obtener logros rápidos que permitan validar la puesta en marcha de un programa de innovación, en especial dentro de una cultura nacional que tiende a centrarse en el corto plazo.

46pts 59pts

EmpresasGrandes

EmpresasMedianas

0

20

40

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80

100

Media Benchmark

Escala 0 - 100

53pts


parte del desafío de innovar y saben que sus ideas y aportes serán escuchados y analizados con objetivi-dad. Este permanente compromiso con la creatividad e innovación, requiere no sólo una declaración de valores de la empresa, sino que también entregar los recursos, espacios y equipos necesarios para que se logren concre-tar exitosamente proyectos innovadores, como lo fue el ser pioneros en el desarrollo de proyectos inmobiliarios ecoeficientes.

más alla de una declaración de valores

Una de las claves de Inmobiliaria Fundamenta para destacar por su cultura de innovación es el compromiso de todos los gerentes con ésta. Sin compromiso estraté-gico, la empresa reconoce que es imposible alcanzar los resultados que se esperan de un programa de innovación corporativo. En el año 2014 se creó un área de innovación y se modificó el Comité de Innovación, el cual antes era solo de gerentes. Actualmente, en Fundamenta hay una cultura inclusiva, donde los colaboradores se sienten

mejores prácticas


65%la dirección y la geren-cia promueven la crea-tividad e innovación como valores funda-mentales de la empresa

la dirección y la geren-cia están dispuestas a tomar riesgos para de-sarrollar nuevas ideas y productos

la dirección y geren-cia incorporan ideas nuevas provenientes de los empleados de la empresa

58% 53%


52

Es un conjunto de habilidades que per-miten influir en otras personas para con-seguir colectivamente un logro o meta. Cuando este objetivo es producir innova-ción sistemáticamente, los liderazgos se caracterizan por estimular nuevas ideas, promover el trabajo colaborativo y con-vertir los fracasos en aprendizaje.

LIDERAZGO


54

resultados liderazgo

mediabenchmark

Empresas

Puntaje C3

La media de la dimensión Liderazgo del Ranking C3 2015 es de 53 puntos y no se registraron diferencias significativas entre empresas medianas y grandes.

Los resultados de esta dimensión permiten distinguir tres grupos de compañías. El primero son empresas con puntuaciones inferiores a 30 unidades, donde hay una mayoría de liderazgos tradicionales que son reactivos a las iniciativas creativas e innovadoras de los colaboradores. Son espacios donde las cosas “siempre se han hecho del mismo modo”, razón por la cual las personas no se sienten incentivadas a sugerir cambios y se remiten a obedecer las órdenes de sus jefaturas. Además, hay pocos líderes a nivel transversal que estén fomentando la innovación.

La mayoría de las empresas se concentra en el segundo grupo, con un logro medio en esta dimensión. En ellas hay personas o líderes que promueven nuevas formas de ver las cosas, pero éstos no logran constituir una red en todas las áreas, presentando diferencias significativas entre unas y otras. Es decir, en estas compañías convi-ven liderazgos innovadores con liderazgos de carácter más tradicional. Las evaluaciones de los jefes directos tienden a ser positivas en aproximadamente 6 de cada 10 colaboradores.

Por último, en las empresas de mayores puntajes el lide-razgo se ha incorporado como un eje fundamental de la gestión, generando redes de líderes y equipos que apoyan a las personas a plantear ideas, mejorar sus ambientes de trabajo y desarrollar nuevos o mejores procesos, pro-ductos o servicios.

53pts 53pts

EmpresasGrandes

EmpresasMedianas

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20

40

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80

100

Media Benchmark

Escala 0 - 100

53pts


diferencia de otras compañías, dado que en Transbank se busca que los líderes no sólo dirijan a las personas, sino que también las potencien, enseñen e incentiven a que den lo mejor de sí. Todo esto ha sido fundamental para promover la innovación, un mal jefe o líder puede abortar la creatividad y la inspiración de sus equipos de trabajo.

el líder como coach

Para Transbank, cualquier persona puede asumir una posición de liderazgo, es decir, no es necesario ser jefe o gerente para aquello. Esto es especialmente cierto en la promoción de la innovación, que dentro de Transbank tiene un carácter inclusivo. Más de 500 colaboradores han sido capacitados en estilos y técnicas de liderazgo. Un líder para la empresa debe ser una persona lúdica, alegre, empática y participativa. Pero por sobre todo, un líder en Transbank debe impulsar a los demás al crecimiento, ser coach de las personas con las que se relaciona. Esto los

mejores prácticas


60%en mi área hay perso-nas o líderes que nos estimulan y motivan para innovar en nues-tro trabajo

existen personas o lí-deres en esta empresa que están promovien-do nuevas formas de ver las cosas

54%


56

Es un activo intangible clave para la ges-tión de la innovación. Las culturas cor-porativas creativas se caracterizan por acumular capital humano diverso y pro-mover dinámicas de trabajo asociativas que utilizan las diferencias de perspecti-vas para generar más y mejores ideas.


DIVERSIDAD

58

resultados diversidad

mediabenchmark

Empresas

Puntaje C3

La media de la dimensión Diversidad del Ranking C3 2015 es de 51 puntos, 10 unidades sobre el benchmark 2014.

Progresivamente hay empresas que han entendido las oportunidades que trae para la innovación la incorpo-ración y gestión de un capital humano diverso. En Chile, si bien cada vez más se tolera más la diversidad, falta valorarla y posicionarla como activo. La interacción entre personas diferentes genera una “fricción creativa” en la comunicación, la que aumenta el potencial innovador de las ideas y proyectos.

No es menor que aproximadamente uno de cada dos colaboradores (47%) cree que nunca o sólo a veces se valora positivamente que las personas piensen distinto. Un buen paso para avanzar en esta materia es desarro-llar políticas de selección de personal que incentiven la llegada de perfiles diversos en términos de formaciones profesionales, género, edad, nivel social y tipos de perso-nalidad, de manera que las organizaciones se beneficien de competencias y apreciaciones diferentes.

48pts 55pts

EmpresasGrandes

EmpresasMedianas

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20

40

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80

100

Media Benchmark

Escala 0 - 100

51pts


que sean, son bien recibidos, independiente del cargo de la persona. Por ello, el defender un trato justo para todos, comunicar las ventajas que ofrece la diversidad, crear y desarrollar equipos heterogéneos y actuar como un agente de cambio hacia una organización inclusiva y diversa, son parte del quehacer diario de esta multina-cional. Como señala Walter Lippmann “cuando todos piensan igual, es porque ninguno está pensando”.

competencia fundamental para todos los colaboradores

Para BASF-BCW, el valor por la diversidad no sólo es un discurso, sino que forma parte importante del modelo global de la compañía, que comprende ocho competen-cias que deben desarrollar todos sus colaboradores. Entre ellas se destaca “valorar y promover la diversidad”. Por una parte, BASF cuenta con políticas concretas en sus procesos de selección para reclutar nuevos talentos con distintas experiencias, estudios y perfiles sociodemográ-ficos. Por otra parte, en la empresa existe un ambiente donde todas las ideas y aportes, por muy disruptivos

mejores prácticas


57%en esta empresa las per-sonas que ocupan los altos cargos son siem-pre del mismo perfil

en esta empresa llegan personas con experien-cias y conocimientos distintos a los que ya existen

en esta empresa se va-lora positivamente que las personas piensen distinto

53% 53%


60

TIEMPO

Es un recurso clave para convertir la creativi-dad en innovación. Esta dimensión compren-de cómo los trabajadores perciben la relación entre su jornada laboral y el tiempo disponible para pensar y desarrollar nuevas ideas o pro-yectos. En el desarrollo de las culturas corpora-tivas creativas, éste es uno de los componentes más difíciles de gestionar y compatibilizar.


62

resultados tiempo

mediabenchmark

Empresas

Puntaje C3

La media de la dimensión Tiempo del Ranking C3 2015 es de 33 puntos, 14 unidades sobre el benchmark 2014.

Esta dimensión tiene importantes avances respecto a la versión anterior del Ranking, lo que habla positivamente de la recepción que han tenido las recomendaciones a las empresas que aplican la metodología C3. El 2013 ninguna de las empresas evaluadas tenía una política de tiempo o había trabajado seriamente el tema al lanzar su programa de innovación. El tiempo es probablemente la dimensión más compleja de gestionar, dado que implica abordar la relación entre las funciones y responsabilidades cotidianas y, por otro lado, las actividades que se requieren para desarrollar e implementar un nuevo proceso, producto o servicio, en especial los de mayor alcance.

Un 55% indica que siempre o frecuentemente tiene dema-siadas cosas que hacer en poco tiempo y un 62% indica que nunca o sólo a veces la empresa les entrega tiempo para trabajar en nuevas ideas y proyectos. Cuando las personas se ven sobrepasadas por sus tareas cotidianas, el estrés y la monotonía rápidamente hacen decaer la motivación, y la innovación se convierte en una carga en lugar de un mecanismo para la ventaja competitiva.

27pts 39pts

EmpresasGrandes

EmpresasMedianas

0

20

40

60

80

100

Media Benchmark

Escala 0 - 100

33pts


de Terminal Puerto Árica sufrió este problema viendo severamente afectada la ejecución de los proyectos de innvoación. Para enmendarlo hicieron una redefinición de roles y responsabilidades significativa en la segunda versión de su programa, asegurando el apoyo y compro-miso de las jefaturas de la compañía.

coordinación con mandos medios para asegurar tiempo dedicado a la innovación

Una problema recurrente en muchas empresas es que los equipos que trabajan en proyectos de innovación tienen dificultades para equilibrar sus actividades cotidianas con sus labores de innovación. Esto ocurre especial-mente cuando el comité de innovación se forma a nivel gerencial y el rol de los mandos medios no es definido adecuadamente, resultando en que éstos últimos aho-gan las iniciativas de innovación de sus subordinados directos. La primera versión del Programa de Innovación

mejores prácticas


55%en la empresa hay de-masiado que hacer en poco tiempo

la empresa nos entre-ga el tiempo necesario para trabajar en nuevas ideas y proyectos

me siento totalmente agotado(a) al final de mi jornada laboral

38% 38%


64

Es la capacidad de la empresa para asignar recursos e incentivos que promuevan y faci-liten los procesos de innovación. La empresa debe ofrecer una gama de recursos materia-les (instalaciones, capital, softwares) o intan-gibles (información, reconocimiento) para que las ideas emerjan y luego se conviertan en innovaciones.

RECURSOS EINCENTIVOS


66

resultados recursos e incentivos

mediabenchmark

Empresas

Puntaje C3

La media de la dimensión Recursos e Incentivos del Ranking C3 2015 es de 23 puntos, 10 unidades sobre la medición 2014.

Salvo dos de las empresas que obtienen los primeros lugares en la versión 2015 del Ranking C3, todas registran puntuaciones inferiores a 40 unidades. Nos enfrentamos a una paradoja que se ha repetido desde que medimos por primera vez la cultura creativa e innovadora en nuestro país, a saber, la discordancia entre el interés que muchas empresas declaran por la innovación, y la realidad de sus prácticas, donde rara vez reconocen material y/o simbólicamente el trabajo creativo e innovador de sus colaboradores. Sólo 1 de cada 3 personas afirma que frecuentemente o siempre se dan premios o incentivos a quienes aportan nuevas ideas. De igual manera, más de un 60% señala que nunca o sólo a veces se les invita a charlas, talleres y/o capacitaciones sobre estos temas. Incluso en las organizaciones con mejores resultados, persiste la sensación de que los recursos y reconoci-mientos de innovación no son transversales para todos los cargos y áreas.

Es necesario avanzar en políticas sólidas en este ámbito, de lo contrario, los demás esfuerzos difícilmente se pueden sostener en el tiempo. En esto es clave no sólo contar con recursos y herramientas, sino también saber comunicar su existencia, dado que muchas veces las empresas cuentan con mecanismos formales para promover la innovación, pero casi nadie los conoce.

22pts 23pts

EmpresasGrandes

EmpresasMedianas

0

20

40

60

80

100

Media Benchmark

Escala 0 - 100

23pts


innovación para la empresa. En cuanto a los incentivos, a pesar de que existen premios económicos, los mejo-res resultados han sido consecuencia de los incentivos simbólicos: una cena de innovación con todos los traba-jadores que propusieron ideas y sus respectivas parejas; capacitaciones adicionales en temáticas de innovación a los equipos implementadores de proyectos; tiempo especial dentro de su jornada para el desarrollo de sus proyectos; y reconocimientos para las personas que más ideas aportaron y al “innovador del año”.

put your action where your mouth is

El anhelo de ser una empresa creativa debe plasmarse en recursos si uno quiere salir de las palabras y entrar a la acción. Para Industria Metalmecánica Rivet, el apostar por la implementación de un software de recopilación y evaluación de ideas, la ejecución de talleres en me-todologías de innovación con participación de todos los trabajadores, la asignación de presupuesto para un portafolio de proyectos de innovación, la implementación de una unidad corporativa de innovación, entre otros, son hechos que hablan sobre la relevancia que tiene la

mejores prácticas


45%en esta empresa es fá-cil obtener materiales e instalaciones para idear, mejorar o desa-rrollar productos, ser-vicios o procesos

en la empresa me invi-tan a charlas, talleres y/o capacitaciones so-bre temas de creativi-dad e innovación

en esta empresa se dan premios o incentivos a quienes aportan nuevas ideas

38% 34%


68

características y resultados del programa de innovación

Estrategia de innovación: ¿En qué queremos innovar en la empresa? ¿Qué objetivos de la estrategia del negocio son apoyados por las acciones de innovación? ¿Cuáles son los focos de innovación en un periodo determinado?

Generación de ideas: ¿Quiénes son responsables de generar ideas? ¿Cómo se proponen las ideas? ¿Qué herramientas o metodologías apoyan esta etapa?

Evaluaciones: ¿Quiénes evaluarán las ideas? ¿Qué crite-rios y metodologías utilizan para evaluarlas?

Prototipaje y Aprendizaje: ¿Hay ideas que requieran de una etapa de estudio y prototipado? ¿Se desarrollarán los prototipos con equipos internos o externos? ¿Se utilizarán metodologías de apoyo como Design Thinking, SIT, Ágil u otra?

Portafolio de Proyectos de innovación: ¿Cómo se selec-ciona una cartera de proyectos de innovación? ¿Cómo se priorizan los proyectos balanceando su riesgo e impacto? ¿Se lograrán los deseados quick-wins?

Ejecución y resultados ¿Cómo se acelera el desarrollo y ejecución de proyectos? ¿Cómo se monitorean efectiva-mente? ¿Cómo medimos el impacto de cada proyecto?

La innovación empresarial sistemática no es un acto del azar. Las empresas que logran lanzar continuamente nuevos productos al mercado, al igual que las que me-joran constante y significativamente sus procesos, lo consiguen con planificación y estructura para innovar. Estas estructuras no son un requisito sine qua non para innovar, pero cuando no existen, la innovación queda sujeta a la motivación de unos pocos y al escazo tiempo disponible en la vertiginosa vida laboral.

Un buen comienzo para estructurar la innovación han sido los “Programas de Gestión de Innovación”. Un programa de gestión de innovación es un conjunto de procesos, actividades y roles que articulan el método por el cual la empresa genera innovación. Según la evidencia y la experiencia en asesorías de MMC Consultores, un pro-grama de gestión de innovación bien articulado permite avanzar de manera ordenada por los siguientes momentos del proceso de innovación:

estrategia de innovación

generación de ideas

70%

de los colaboradores señala que la alta

gerencia comunica los objetivos y metas de

innovación.

de los colaboradores creen que se les asigna tiempo suficiente para

trabajar en nuevas ideas y proyectos.

de las empresas implementaron

alguna instancia de ideación abierta a los

colaboradores durante el año.

67%

38%


evaluaciones

portafoliode proyectos

potenciamiento

ejecución yresultados

de las empresas entrega feedback formal a las ideas y proyectos no

aprobados.

55%

de los colaboradores creen que los criterios

para seleccionar las ideas son claros y

explícitos.

de los colaboradorescreen que es fácil obtener

instalaciones e información necesaria para desarrollar

sus proyectos de innovación.

37%

45%

de las empresas tienen un portafolio

de proyectos de innovación definido.

de las empresas comunica internamente los avances y resultados

de sus proyectos de innovación.

ha utilizado financiamiento público para sus proyectos de

innovación.

70% 55%

50%

¿Qué esperamos de la innovación? Ciertamente esperamos resultados económicos, desarrollar proyectos que impactan la última línea de la empresa: ya sea con el desarrollo de productos originales, la apertura de nuevos mercados o la mejora de eficiencia operacional. La dimensión económica es sin duda central y fundamental.

Sin embargo, iniciar un programa de innovación en la empresa también reporta otros benefi-cios. Los programas basados en el trabajo colaborativo, con procesos de co-creación donde las ideas provienen de diversas áreas, personas y niveles de cargo permiten establecer un ambiente creativo, de confianza y colaboración. Cuando las empresas implementan de buena manera estas dinámicas las personas se sienten más motivadas y desafiadas por su trabajo, se sienten más felices y aumenta su productividad general. Un programa de innovación permite a los colaboradores sentir que su empresa se construye entre todos.

los otros beneficios de un programa de innovación

incentivos para la innovación

Para fomentar la innovación se necesita en-tregar los incentivos adecuados en cada etapa del proceso a los actores involucrados. Contra-rio a la intuición de muchos, estos incentivos no tienen que ser necesariamente económicos. Hemos visto cómo las empresas han implan-tado con éxito distintos tipos de incentivos en sus programas de innovación como por ejemplo: entregar días de vacaciones adicio-nales a los participantes destacados, realizar capacitaciones adicionales en temáticas de innovación a los equipos implementadores de proyectos u organizar celebraciones especiales para todas las personas que realizaron apor-tes dentro de un ciclo de ideación. La clave es entregar incentivos coherentes con el perfil de los colaboradores y la cultura de la empresa.

70

gestión de la innovación

que puede acceder el personal, pero menos de la mitad de los colaboradores los conocen. También seis de las empresas evaluadas tienen criterios claros para seleccionar proyectos o ideas innovadoras y siete tienen definidos los pasos para desarrollar estos proyectos, sin embargo, sólo un 48% de sus colaborado-res los conocen. Similar proporción de empresas posee actividades y/o instancias para compartir los aprendizajes derivados de los proyectos que no llegan a puerto, pero en promedio sólo 3 de cada 10 trabajadores las conoce. Estos datos configuran un panorama problemático, pues indica que las empresas no están transformando las experiencias acumuladas en aprendizaje institucional. Si estos aprendizajes no se difunden existen riesgos impor-tantes tales como volver a cometer los mismos errores, sufrir fugas de conocimiento, y en última instancia, tener menores oportunidades para innovar.

Contactamos a los(as) gerentes de innovación, recursos humanos o encargados(as) de innovación de las distin-tas compañías para conocer qué mecanismos utilizan actualmente para apoyar la gestión de innovación en sus empresas. De forma paralela también preguntamos a los colaboradores de estas empresas si conocen estos mecanismos. El análisis comparado de los resultados ofrece un panorama muy interesante sobre cómo se viven los procesos de innovación al interior de las em-presas chilenas. Más de la mitad de las empresas cuentan con sistemas o softwares para sugerir nuevas ideas, siendo el mecanismo más presente entre los analizados. Estos mecanismos para gestionar la innovación son también los más co-nocidos por los colaboradores (58%). Por otra parte, 6 de las 20 empresas evaluadas poseen algún sistema o bibliotecas con ideas y proyectos de innovación a los

presencia y conocimiento sobre mecanismos de gestión de innovación

Nº de empresas que cuentan con mecanismo

porcentaje del personalque conoce el mecanismo

Sistemas de almacenamiento o bibliotecas con proyectos de innovación

Sistemas para compartir y sugerir nuevas ideas

Criterios para seleccionar proyectos o ideas

Procesos sobre cómo desarrollar una innovación

Actividades y/o instancias para compartir los aprendizajes que se producen a partir de los fracasos

6 44%

14 58%

6 48%

7 48%

6 32%


relación con el entorno

innovar son los organismos estatales con un 36%, no-tándose la presencia de actores públicos como CORFO que apoyan con co-financiamiento los proyectos de innovación. En segundo lugar se encuentran las Uni-versidades, Consultoras y Centros de I+D (los tres con 27%). Estas tres instituciones muestran la importancia del conocimiento técnico experto en los procesos de innovación empresarial. Por último, se observa que las empresas realizan más innovación con emprendedores (18%) que con otras empresas de los mismos o distintos rubros (9%) y no se registraron iniciativas de innovación con ONGs dentro de las empresas evaluadas.

En conjunto estos datos muestran un leve retroceso de la innovación abierta en el país. Es urgente potenciar los mecanismos de innovación colaborativa en las empresas, ya que la capacidad total para innovar de empresas que operan como entidades aisladas será siempre limitada.

Las empresas que se relacionan activamente con su entorno tienen mayores probabilidades de ejecutar con éxito su estrategia de innovación. Es por ello que carac-terizamos las relaciones con el entorno de las empresas que buscan innovar.

En el año 2015, un 46% de las empresas evaluadas in-corporó a sus clientes en sus esfuerzos de innovación, mientras que un 36% a sus proveedores. Estos resultados muestran una menor intensidad en la innovación con clientes y proveedores en comparación al año 2014. Este descenso también tiene un correlato en los resultados de la cultura de innovación de las empresas, donde la Apertura Externa pasó de ser la segunda dimensión con mayor nivel de desarrollo en el año 2014, a ser la quinta dimensión en la medición del año 2015.

En relación al ecosistema ampliado de innovación, el principal actor con que se relacionan las empresas para

entorno directo

ecosistema deinnovación

9%

0%

27%

27%

36%

46% 36%

9%

18%

27%

Organismosestatales

Universidades

ONG

Consultoras

Empresas deotros rubros

ProveedoresClientes

Empresas delmismo rubros

Emprendedores

Centros de I+D

72

cultura de innovación y productividad de las empresas

Sólo un 26% de los trabajadores que se desempeñan en “culturas cerradas” creen que su empresa es altamente productiva. Analizando los datos se observa una clara relación lineal entre el desarrollo de las culturas corporati-vas para la innovación y el aumento de la productividad. En la Cultura de la Eficiencia, un 40% de los colaboradores indica que su empresa es altamente productiva; mientras que en la Cultura del Aprendizaje esta cifra alcanza un 56%. En una Cultura Creativa e Innovadora, 3 de cada 4 trabajadores consideran que su empresa es altamente productiva, así mismo las personas están motivadas para mejorar constantemente y cuentan con el soporte organizacional para hacerlo.

En Chile se ha declarado que el 2016 será “el año de la productividad”, ¿significa esto que debemos olvidar la innovación y pasar al nuevo tema de moda? Muy por el contrario, la innovación y la productividad están estre-chamente vinculadas: la innovación tecnológica aumenta la productividad y las culturas de trabajo que favorecen la innovación también propician un aumento de la productivi-dad laboral. Para estudiar estas relaciones, la edición 2015 de la encuesta C3 incluyó preguntas sobre la productivi-dad observada en la empresas participantes, que luego se compararon con el índice de culturas corporativas.

0

20

40

60

80

100

26%

40%

56%

75%

Cultura Cerrada

Cultura de la Eficiencia

Cultura del Aprendizaje

Cultura Creativa

Así como el año 2013 fue declarado el año de la innovación en Chile, el 2016 fue nombrado oficialmente como el “año de la productividad”. Para muchos estos mensajes generan confusión: ¿son la innovación y la productividad objetivos contrapues-tos? ¿Ahora nos toca apretar el cinturón y disminuir los gastos de innovación de la empresa?

Para aclarar esto se debe recordar, primero, que las innovaciones se pueden clasificar básicamente en cuatro tipos: innovación de producto (lanzar o mejorar sustantivamente un producto o servicio), innovación de marketing (implementar un nuevo modelo de negocios que crea o cambia un mercado), innovación de proceso (implementar un nuevo proceso o mejorar uno existente) e innovación organizacional (implementar una nueva forma de organización dentro de la empresa). Y en segundo lugar, que la productividad se refiere a cuánto podemos hacer con los recursos que tenemos, a nuestra capacidad de “hacer más con menos”.

Durante la campaña del “año de la innovación” se dió un fuerte impulso a que las empresas chilenas realizaran innovaciones de producto y de marketing, los tipos de innovación más vistosos y comúnmente asociados al concepto de innovación. El “año de la productividad” tiene por objetivo promover también los tipos de innovación que frecuentemente olvidamos: son las innovaciones de proceso y las organizacionales las que permiten a una empresa hacer más con menos, optimizar sus recursos y mejorar su eficiencia.

2016: el año de la productividad (y los tipos de innovación olvidados)

porcentaje de personas que creen que su empresa es altamente productiva, según nivel de desarrollo de cultura corporativa


ánimo tanto positivos como negativos. A medida que se avanza en los tipos de cultura corporativa se observa una tendencia clara: cuando la cultura corporativa se acerca al tipo innovador, los estados de ánimo positivos como sentirse motivado y optimista se vuelven más predomi-nantes (88% y 90% respectivamente) que los estados de ánimo negativos como el estrés y el cansancio (22% y 21%, respectivamente). La cultura de innovación no sólo conduce a mejores resultados económicos y mayor productividad laboral, también produce un ambiente de trabajo de mayor bienestar y felicidad.

Cabe destacar, que no se preguntó directamente por los estados de ánimo vividos durante el trabajo, sino que por los estados de ánimo generales de las personas. Esto indica que las culturas de trabajo creativas e innovadoras conducen no sólo a una felicidad mayor en el trabajo, sino que también en la vida en general.

No cabe duda que la vida laboral constituye una dimen-sión determinante en la felicidad personal. Pasamos una cantidad significativa de horas diarias en el trabajo, de ahí que las condiciones de trabajo tengan una gran influencia en nuestra satisfacción general con la vida y también en los estados de ánimo que sentimos habitualmente.

Para estudiar en detalle la relación entre la cultura de trabajo y la felicidad personal, en la edición 2015 de la encuesta C3 se preguntó a todos los encuestados cuán frecuentemente habían sentido durantes las últimas 4 semanas los siguientes estados de ánimo: sentirse mo-tivado, optimista, estresado o cansado. Luego se analizó los estados de ánimo predominantes en los colaboradores según el tipo de cultura que tiene su entorno de trabajo.

Las personas que trabajan en un entorno laboral con cultura cerrada presentaron un conjunto de estados de

¿podemos ser más felices en nuestro trabajo a través de la innovación?

Cultura Creativa

Cultura del Aprendizaje

Cultura de la Eficiencia

Cultura Cerrada

Motivado Optimista Estresado Cansado

0

20

40

60

80

100

53%

68%

77%

46%

39%

34%

48% 46%

33%

39%

61%

71%

90%

23%21%

88%

estados de ánimo predominantes, según nivel de desarrollo de la cultura corporativa

74

conclusiones

trabajadores: un nuevo producto o un nuevo proceso necesita dedicación y recursos diferentes a los que re-quiere el trabajo cotidiano. Las empresas que este año se destacaron sobre sobre sus pares fueron justamente aquellas que instalaron políticas y procedimientos para potenciar los proyectos de innovación, asegurando tiempo y recursos ante las presiones internas que los amenazan.

Por otra parte, la distinción entre las empresas media-nas y grandes iluminó algunas diferencias importantes que deben ser consideradas en la gestión interna de los procesos de innovación. La menor rigidez de procesos y el menor número de colaboradores en las empresas medianas favorecen la emergencia de ambientes con más autonomía, confianza y apertura interna a las ideas. Los programas de innovación de las empresas grandes deben diseñar actividades y dinámicas que permitan compensar los déficits que su mayor es-tructura y rigidez conllevan, propiciando y facilitando instancias de ideación y colaboración, especialmente entre las distintas áreas de la empresa, donde los pro-blemas comunicacionales suelen ser evidentes.

Este año además se buscó profundizar en cómo las empresas chilenas han articulado sus programas inter-nos de innovación: las estructuras y procesos con que convierten la creatividad en innovación. La mayor parte de las empresas han comenzado instalando sistemas para que sus colaboradores puedan sugerir y compartir nuevas ideas, pero son todavía pocas las compañías que han logrado formalizar sus criterios de selección de ideas y sus metodologías de desarrollo de proyectos de inno-vación. Este estado describe programas de innovación en su mayoría incipientes, donde se ha privilegiado la ideación a costa de las capacidades para ejecutar los proyectos de innovación que se derivan de las nuevas ideas.

Todos estos antecedentes se vuelven especialmente relevantes considerando la realidad actual del país y sus desafíos en el contexto de la economía global. En este escenario de desaceleración económica donde se hace un llamado público a aumentar la productividad de las empresas, la cultura creativa y la gestión de inno-vación son la clave para diferenciarse de la competencia y hacer más con menos.

Agradecemos a las empresas su participación en la versión 2015 del Ranking de Culturas Corporativas Creativas. Estas compañías han reconocido a tiempo la importancia de una cultura creativa e innovadora como base de su estrategia de crecimiento y sustentabilidad, entendiendo la importancia de medirse con una meto-dología robusta para entender sus fortalezas y desafíos.

Este informe de difusión Ranking de Culturas Corpora-tivas Creativas, elaborado en conjunto por MMC Con-sultores y la Universidad del Desarrollo, entrega datos relevantes para evaluar cuáles son las capacidades de las empresas chilenas para innovar hoy y cuáles son sus desafíos del futuro.

En esta tercera edición del Ranking C3 contamos con participaciones de connotadas empresas de distintos rubros. Entre los ganadores de la categoría empresas grandes se encontraron Terminal Puerto Arica, Trans-bank y BASF-BCW; mientras que los ganadores de la categoría empresas medianas fueron Inmobiliaria Fun-damenta, Industria Metalmecánica Rivet y Terminal Puerto Coquimbo. La diversidad de las empresas pre-miadas es un signo positivo: el interés por la innovación es una tendencia transversal en la economía nacional y no se aloja en un solo nicho. Los resultados del benchmark 2015 y su evolución res-pecto al año 2014 muestran un panorama decidor so-bre la cultura de creatividad e innovación que se vive en las empresas chilenas.

En esta edición se observaron índices destacados en las dimensiones de Trabajo Desafiante, Autonomía y Aper-tura Interna. De aquí se desprende que los ambientes de trabajo de las empresas evaluadas se caracterizan por construir ambientes más participativos donde ha aumentado el ámbito de decisión de los colaborado-res, lo que contribuye a un aumento de su sensación de desafío y motivación con su trabajo. Haber logrado un alto nivel de motivación de los trabajadores con sus dinámicas es uno de los activos claves que las empre-sas movilizan para iniciar y mantener en el tiempo sus actividades internas de innovación.

También se registró un mayor desarrollo de la dimen-sión Compromiso Estratégico respecto al año 2014. En esta mejora se observa que las empresas participantes están más comprometidas con la innovación desde el polo del discurso al polo de la acción, lo que ha sido interpretado como una señal positiva por sus colabo-radores, que se sienten más respaldados por la alta ge-rencia para buscar la innovación constantemente.

Los resultados también son claros en cuanto a las di-mensiones que no registraron mayores cambios res-pecto a la medición previa. Todavía los obstáculos más urgentes para convertir la innovación en una práctica sistemática al interior de las empresas son poder des-tinar tiempo y recursos efectivos. Consecuentemente, las dimensiones de Tiempo y Recursos e Incentivos ob-tuvieron los puntajes más bajos en el benchmark de este año. No basta con la motivación o las ideas de los

ranking de culturas corporativas creativas 2015

santiago de chile, marzo de 2016.

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