HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG ---------------------------------------

NGUYỄN VIỆT HÀ

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SÂN BAY QUỐC TẾ NỘI BÀI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.05

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI - 2012

Luận văn được hoàn thành tại:

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN ĐẮC HƯNG

Phản biện 1: ……………………………………….…………………………

Phản biện 2: …………………………………………………………………..

Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại Học viện

Công nghệ Bưu chính Viễn thông

Vào lúc: ....... giờ ....... ngày ....... tháng ....... .. năm ...............

Có thể tìm hiểu luận văn tại:

- Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông

1

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Quản trị nguồn nhân lực là một nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất trong tất

cả các nhiệm vụ của quản trị vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành

công của quản trị con người

Trong bối cảnh Việt Nam đang nỗ lực phấn đấu tham gia vào quá trình hội nhập

kinh tế khu vực và thế giới như hiện nay, bất cứ ngành nào, doanh nghiệp nào cũng

phải tranh thủ cơ hội để phát triển, sẵn sàng đối mặt với những khó khăn thử thách

mới. Với tầm quan trọng đặc biệt của ngành Hàng không trên nhiều khía cạnh kinh tế,

an ninh, chính trị, quốc phòng, ngoại giao… quá trình hội nhập của ngành Hàng không

luôn được Chính phủ và bộ GTVT quan tâm chỉ đạo. Thời gian qua, Cục Hàng không

dân dụng Việt nam và các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Hàng không cũng đã

và đang có nhiều hoạt động hội nhập khá tích cực.

Sân bay Nội Bài là một trong ba cảng Hàng không Quốc tế ở Việt Nam, là cửa

ngõ quan trọng của thủ đô Hà nội và cả nước, đứng ở vị trí trung tâm Châu Á- Thái

Bình Dương như một trạm trung chuyển Hàng không quan trọng giữa các quốc gia

khu vực và trên thế giới. Hàng năm, cảng Hàng không quốc tế Nội Bài tiếp nhận

khoảng 30% số lượng khách nước ngoài đến Việt Nam và phục vụ hơn một triệu công

dân Việt Nam có nhu cầu đi lại trong và ngoài nước.

Tuy có tầm quan trọng như vậy nhưng hiện nay Nội Bài chưa thể hiện được tầm

cỡ quốc tế của mình bởi khả năng phục vụ hành khách cũng như các đối tượng khác

còn yếu kém. Điều này một phần do kỹ thuật công nghệ còn lạc hậu, một phần do công

tác phục vụ hành khách chưa được thực hiện chu đáo, trình độ của người lao động

chưa đáp ứng được nhu cầu của hành khách.

Vì thế muốn tạo ra được những bước tiến có tính chất quyết định cho hội nhập,

phục vụ tốt hơn nhu cầu của hành khách xứng đáng với tầm phát triển của ngành,

Hàng không Việt nam nói chung và Cảng Hàng không quốc tế Nội Bài nói riêng cần

có những chính sách thiết thực nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác Quản trị nhân sự,

đặc biệt là vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để nâng cao lợi thế cạnh tranh

vốn có của mình.

2

Vì những lý do trên em xin chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác Quản trị nguồn

nhân lực tại Sân bay Quốc tế Nội Bài” thuộc Cụm cảng Hàng không sân bay Miền

Bắc và xin đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác Quản trị nhân

lực từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Cụm cảng Hàng không Sân bay

Miền Bắc nói chung và cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài nói riêng. Quản trị nhân sự

là một nội dung tương đối rộng và nhiều mặt vì thế, trong luận văn này em chỉ xin

nhấn mạnh một số nội dung chủ yếu như vấn đề tuyển dụng, vấn đề đào tạo và phát

triển nguồn nhân sự tại Cảng…

2. Mục đích nghiên cứu

- Hệ thống hoá những vấn đề cơ bản và góp phần làm sáng tỏ cơ sở lý luận

quản trị nguồn nhân lực trong ngành hàng không.

- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sân bay

quốc tế Nội Bài

- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện căn bản công tác

quản trị nguồn nhân lực tại Sân bay quốc tế Nội Bài.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của luận văn được xác định là

quản trị nguồn nhân lực tại Sân bay Quốc tế Nội Bài. Qua việc phân tích các môi

trường vi mô, vĩ mô và nội bộ của đơn vị, qua các hoạt động vận tải hàng không,

phục vụ hành khách trong giai đoạn hiện nay và xu hướng hoàn thiện nguồn nhân

lực đến năm 2015 và định hướng tầm nhìn đến năm 2020.

Phạm vi nghiên cứu:Phạm vi nghiên cứu chỉ đi sâu phân tích thực trạng một số

hoạt động trực tiếp của nguồn nhân lực liên quan đến lĩnh vực vận tải hàng không,

hoạt động bay và các hoạt động phục vụ hành khách…

Số liệu thu thập, sử dụng trong nghiên cứu, phân tích, đánh giá và minh chứng

trong đề tài là của Sân bay quốc tế Nội Bài giai đoạn 2008 - 2011.

4. Phương pháp nghiên cứu

Luận văn thực hiện trên cơ sở kết hợp nghiên cứu các tài liệu sẵn có về lý

thuyết và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đồng thời trực tiếp điều tra, tổng hợp, khảo

sát, thực hiện mô tả, so sánh, đối chiếu, suy luận logic… Đặc biệt phương pháp biện

chứng duy vật làm nền tảng chỉ đạo toàn diện các vấn đề nghiên cứu trong đề tài.

3

Đề tài dựa trên cơ sở lý luận của chủ nghĩa Mác-Lênin, tư tưởng Hồ Chí Minh

và quan điểm của Đảng về vai trò của con người. Định hướng phát triển nguồn nhân

lực con người nói chung và sự phát triển nguồn lực ở nước ta nói riêng.

5. Một số đóng góp của luận văn

- Hệ thống về mặt lý luận để làm rõ những nét đặc trưng của quản trị

nguồn nhân lực trong ngành hàng không Việt Nam.

- Đánh giá thực trạng việc quản trị nguồn nhân lực tại Sân bay Nội Bài trong

thời gian qua.

- Nghiên cứu, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị

nguồn nhân lực tại sân bay quốc tế Nội Bài

6. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của

luận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Lý luận về công tác Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác Quản trị nguồn nhân lực tại sân bay quốc tế Nội Bài

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác Quản trị nguồn nhân lực tại sân

bay quốc tế Nội Bài

4

CHƯƠNG I

LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Khái niệm nguồn nhân lực

1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực

Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người

được vận dụng ra trong quá trình lao động và sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao

động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các

doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm

việc trong doanh nghiệp.

1.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo thuận lợi cho doanh nghiệp

Nguồn nhân lực được xem như là một nguồn lực có ý thức, mang tính chiến lược

Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho

doanh nghiệp, nó đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức

1.2. Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Nhìn theo góc độ hẹp, Nhìn trên phương diện rộng, Quan điểm truyền thống,

Theo quan điểm hiện đại

Theo cách hiểu chung nhất, thì quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động

nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức

trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân

1.2.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Nguồn nhân lực đóng vai trò cực ký quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại

và phát triển của doanh nghiệp. Quản trị nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể

thiếu của quản trị kinh doanh, thường là nguyên nhân của sự thành công hay thất bại

5

trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì

đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đặt

ra. Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp

tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều nhất cho tổ chức, đồng thời cũng tạo

cơ hội phát triển không ngừng cho chính bản thân người lao động.

1.2.3. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

+ Sử dụng có hiệu quả các kỹ năng và khả năng của nguồn nhân lực

+ Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên

được phát huy tối đa năng lực cá nhân

+ Quản trị nguồn nhân lực bao gồm cả những quyết định và hoạt động quản lý

có ảnh hưởng đến mối quan hệ của doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của doanh

nghiệp

1.2.4. Sự cần thiết quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các doanh

nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò

trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con ngời: con ngời là yếu tố cấu thành doanh

nghiệp; bản thân con ngời vận hành doanh nghiệp và con ngời quyết định sự thắng bại

của doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn

nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp

1.2.5. Cơ sở quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.5.1. Cơ sở pháp lý

1.2.5.2. Cơ sở xã hội học

1.2.5.3. Cơ sở kinh tế

1.2.6. Nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

1.2.6.1. Môi trường bên ngoài

- Tình hình kinh tế

- Tình hình chính trị

6

- Công nghệ - kỹ thuật thông tin

- Yếu tố văn hóa - xã hội

- Yếu tố dân số/ lực lượng lao động

- Đối thủ cạnh tranh:

- Khách hàng

- Chính quyền và các đoàn thể

1.2.6.2. Môi trường bên trong

- Sứ mạng/mục đích của doanh nghiệp

- Chính sách/chiến lược của doanh nghiệp

- Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp

1.2.7. Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.7.1. Phân tích và thiết kế công việc

Phân tích công việc định hướng cho quá trình tuyển dụng, bố trí nhân viên vào

các vị trí phù hợp; xây dựng kế hoạch bổ nhiệm hoặc thuyên chuyển công tác; xây

dựng hệ thống đánh giá, xếp hạng công việc và hệ thống tiền lương; xác định môi

trường và điều kiện làm việc của nhân viên; xác định nhu cầu và lập chương trình đào

tạo cho nhân viên của doanh nghiệp. Vì vậy, có thể coi phân tích công việc là một

công cụ quản trị nguồn nhân lực cơ bản nhất

1.2.7.2. Lập kế hoạch nhân lực

Bước 1: Phân tích môi trường, và các nhân tố ảnh hưởng

Bước 2: Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Bước 3: Phân tích cung nhân lực

Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu, khả năng điều chỉnh của hệ thống

quản trị nguồn nhân lực

7

Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị

nguồn nhân lực theo mục tiêu đã đề ra

Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

1.2.7.3. Tuyển dụng lao động

Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng

Bước 2: Tuyển mộ: là quá trình tìm kiếm và thu hút các ứng cử viên có khả

năng đáp ứng những yêu cầu của các vị trí còn bỏ ngỏ để tiến hành lựa chọn

Bước 3: Tuyển chọn

1/ Xem xét hồ sơ xin việc

2/ Sơ tuyển (phỏng vấn sơ bộ và kiểm tra trắc nghiệm

3/ Phỏng vấn tuyển chọn

4/ Xác minh, thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

5/ Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên

6/ Xét chọn và ra quyết định tuyển dụng

1.2.7.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo thường bao gồm các nội dung :

1, Xác định nhu cầu

2, Xác định mục tiêu đào tạo

3, Lựa chọn đối tượng đào tạo

4, Xác định nội dung đào tạo và phương pháp đào tạo

5, Dự tính kinh phí đào tạo

6, Lựa chọn cán bộ đào tạo

7, Đánh giá hiệu quả đào tạo

8

1.2.7.5. Tổ chức quá trình lao động

1, Phân công lao động.

Phân công lao động theo chức năng

Phân công lao động theo công nghệ còn được gọi là Phân công lao động theo nghề

Phân công lao động theo mức độ phức tạp công việc

2, Hiệp tác lao động

Hiệp tác lao động là sự phối hợp các dạng lao động trong một dây chuyền sản

xuất, thông qua hai hình thức cơ bản là hiệp tác về không gian và hiệp tác về thời gian

1.2.7.6. Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

Việc đánh giá được tiến hành theo trình tự gồm các bước sau:

1, Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá

2, Lựa chọn phương pháp đánh giá

3, Lựa chọn và huấn luyện những người làm công tác đánh giá

4, Chọn chu kỳ đánh giá

5, Đánh giá, thảo luận

1.2.7.7. Trả công lao động

Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên

theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm).

Phụ cấp lương: Là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung cho

lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều

kiện không ổn định hoặc không thuận lợi.

Tiền thưởng: Là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với

người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn

9

1.3. Nguồn nhân lực ngành hàng không

1.3.1. Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực Ngành hàng không

Phát triển nguồn nhân lực - nhân sự cho ngành Hàng Không Dân Dụng cần

hướng tới tập trung vào một hệ thống các mục tiêu cơ bản của ngành là: An toàn,

hiệu quả, nhanh chóng và thuận tiện. Chất lượng của nguồn nhân lực của các hãng

hàng không được đánh giá chủ yếu dựa vào mức độ và kết quả của việc thực hiện

các mục tiêu này.

1.3.2. Đặc điểm nguồn nhân lực Ngành hàng không Việt Nam

1.3.2.1. Nguồn nhân lực trên không (Khối khai thác bay

1.3.2.2 Nguồn nhân lực phục vụ mặt đất (Khối tham mưu và Khối kỹ

thuật -Dịch vụ thương mại mặt đất)

1.3.3.Vai trò của nguồn nhân lực cho quốc gia và quản trị nguồn

nhân lực Ngành hàng không

1.3.3.1.Nguồn nhân lực là nhân tố thúc đẩy phát triển kinh tế

Có thể khẳng định rằng mối quan hệ giữa phát triển nguồn nhân lực và tăng

trưởng kinh tế là mối quan hệ biện chứng nhân quả. Phát triển nguồn nhân lực sẽ

đẩy nhanh tăng trưởng kinh tế; đến lượt mình tăng trưởng kinh tế tạo điều kiện thúc

đẩy phát triển nguồn nhân lực

1.3.3.2.Nguồn nhân lực là nhân tố thúc đẩy quá trình chuyển dịch cơ

cấu kinh tế, cơ cấu lao động theo hướng CNH, HĐH

Nguồn nhân lực được xem là nhân tố quyết định của quá trình sản xuất và

phát triển kinh tế xã hội. Chất lượng nguồn nhân lực càng cao càng thúc đẩy nhanh

quá trình hình thành và chuyển dịch cơ cấu kinh tế, cơ cấu lao động theo hướng

CNH, HĐH cả về quy mô và cường độ

1.3.3.3.Nguồn nhân lực là nhu cầu cấp thiết trong bối cảnh toàn cầu

hóa, hội nhập kinh tế khu vực và thế giới

Như vậy nguồn nhân lực Việt Nam có lợi thế so sánh với các quốc gia khác

10

chỉ có thể là nguồn nhân lực, đó là cơ cấu dân số trẻ với 40 triệu lao động được

đánh giá là tư chất khá thông minh, có truyền thống đoàn kết và cần cù trong lao

động, có khả năng vận dụng cái mới và thích ứng nhanh. Vấn đề này được Đảng

cộng sản Việt Nam khẳng định: “Nguồn nhân lực con người là quí báu nhất có vai

trò quyết định đặc biệt đối với nước ta khi nguồn nhân lực tài chính và nguồn lực

vật chất còn hạn hẹp”. Vì vậy thực hiện CNH-HĐH trong điều kiện hiện nay

“cùng với việc tạo ra các nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính thì điều kiện quan

trọng nhất là cần tăng trưởng nguồn lực con người Việt Nam, tạo ra khả năng lao

động ở trình độ mới cao hơn nhiều so với trước đây.

11

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI SÂN BAY QUỐC TẾ NỘI BÀI

2.1 Tổng quan tình hình phát triển kinh doanh

2.1.1 Thông tin chung về Sân bay Quốc tế Nội Bài

Cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài nằm ở vị trí cách trung tâm thủ đô Hà Nội

22km về phía Tây - Tây Bắc theo đường chim bay, có toạ độ địa lý: 210 13’18” vĩ độ

Bắc, 105048’16” kinh độ Đông.

Phạm vi chiếm đất là 514ha, xây dựng toàn bộ hạ tầng cơ sở kĩ thuật bao gồm

cải tạo và xây mới đường hạ cất cánh, đường lăn, sân đỗ, nhà ga hành khách, nhà ga

hàng hoá, công trình quản lí điều hành bay, xưởng sửa chữa máy bay, khoang chứa

máy bay và các công trình dịch vụ kĩ thuật, phục vụ hành khách, cùng các trang thiết

bị đồng bộ thành một tổ hợp hoàn chỉnh của cảng Hàng không Quốc tế, tiếp nhận được

các loại máy bay có tải trọng lớn, bay xa, hoạt động được trong mọi điều kiện thời tiết.

2.1.2 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Sân bay Quốc tế

Nội Bài

Giai đoạn trước năm 1992

Giai đoạn 1993- 1998

Giai đoạn từ 1998 đến nay

12

2.1.3 Sơ đồ các bộ phận công việc Quản trị nhân sự tại Sân bay Nội Bài

Sơ đồ 2.1: Các bộ phận công việc của Quản trị nhân sự - Mối quan hệ giữa các bộ phận

2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại sân bay quốc tế Nội Bài

2.2.1. Công tác kế hoạch hoá nhu cầu nhân sự Kế hoạch hoá nhu cầu nhân sự là công tác đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn

nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của Cảng và xây dựng các kế hoạch lao động

để đáp ứng được nhu cầu đó. Công tác này được thực hiện định kỳ hàng năm do phòng

KH ĐT phối hợp với phòng TCCBLĐ- TL thực hiện

2.2.1.1. Căn cứ hoạch định

Hàng năm, Cảng tiến hành hoạch định nhu cầu nhân sự theo các căn cứ sau:

- Phương hướng, kế hoạch sản xuất kinh doanh trong ngắn hạn và dài hạn.

- Nhu cầu vận chuyển của hành khách và hàng hoá qua Cảng

- Định hướng của Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam.

- Nhu cầu nhân sự cụ thể của các phòng ban, Trung tâm.

- Năng suất làm việc thực tế của NV, cơ cấu NV theo nghề và trình độ.

2.2.1.2. Phương pháp hoạch định Hàng năm, Cảng tiến hành hoạch định nhu cầu nhân sự theo nhiều phương pháp

khác nhau như: phương pháp tính theo năng suất lao động, phương pháp tính theo lượng

lao động hao phí, phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên… Nhưng chủ yếu nhất

Mục tiêu quản trị nhân sự

Duy trì nhân sự

Thu hút nhân sự

Đào tạo và phát triển

13

hiện nay đang được sử dụng là phương pháp hoạch định nhu cầu nhân sự theo cầu nhân

sự của từng đơn vị. Theo đó, mỗi người quản lý của các đơn vị sẽ dựa vào mục tiêu của

đơn vị mình, xác định khối lượng cần phải hoàn thành, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực

để hoàn thành công việc và gửi báo cáo giải trình lao động cho phòng TCCBLĐ- TL.

Phòng TCCBLĐ- TL sẽ tổng hợp và đưa ra số liệu lao động cụ thể của Cảng

2.2.1.3. Quá trình hoạch định

2.2.2.Công tác tuyển dụng nhân sự

2.2.2.1. Nguyên tắc tuyển dụng

Tuyển dụng theo nguyên tắc công khai, công bằng, tất cả xuất phát từ lợi ích

chung của Cảng là tuyển dụng được những lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ

phù hợp với các yêu cầu cần tuyển, có năng lực và phẩm chất đạo đức, sẵn sàng gắn bó

lâu dài với Cảng… Các cán bộ tuyển dụng dựa vào các tiêu chuẩn đánh giá đã được

lập và thông qua trước đó để cho điểm các ứng viên

2.2.2.2. Phương pháp tuyển dụng

1. Đối với nguồn tuyển dụng từ bên trong Cảng

2. Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài

2.2.3.Tiêu chuẩn tuyển dụng - Có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cần thiết, trình độ Tiếng anh tối thiểu bằng

B trở lên, có năng lực có thể làm việc với năng suất cao, hiệu suất công tác tốt.

- Có sức khoẻ, đảm bảo cho công tác, có khả năng làm việc lâu dài cho Cảng

- Có ý thức kỷ luật tốt, trung thành, gắn bó hết mình với công việc.

- Tuổi đời lao động mới tuyển dụng phù hợp với quy định của từng công việc

cụ thể cần người.

2.2.4. Cơ cấu nhân sự

2.2.4.1. Cơ cấu nhân sự theo trình độ

Khi tuyển dụng các cán bộ Quản trị nhân sự mới chỉ chú trọng đến việc sát hạch

Tiếng anh mà chưa chú ý nhiều đến việc kiểm tra trình độ học vấn của các ứng viên. Ở

thời đại khoa học phát triển vũ bão như hiện nay, việc tuyển nhân viên với trình độ học

vấn cao là yêu cầu quan trọng với mọi tổ chức, nhất là những ngành đi đầu trong

GTVT như ngành Hàng không.

14

2.2.4.2 Cơ cấu theo giới tính

Bên cạnh vấn đề tuyển dụng cho đúng ngành nghề, chức năng, nhiệm vụ và đảm

bảo chất lượng lao động, việc đảm bảo cơ cấu lao động theo giới tính là một chiến lược.

2.2.4.3 Cơ cấu theo tuổi

Do đặc thù của ngành, ngoại trừ các cán bộ quản lý, hầu hết các nhân viên trong

các bộ phận lao động trực tiếp đều là lực lượng lao động trẻ.

2.2.5 Công tác bố trí, sử dụng nhân sự

2.2.5.1. Phân công bố trí nhân sự

Các căn cứ bố trí nhân sự:

- Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của các phòng ban.

- Căn cứ vào năng lực chuyên môn và nguyện vọng của từng nhân viên.

- Mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Cảng.

- Chất lượng lao động của từng bộ phận, từng nhân viên cụ thể.

- Sự thoả mãn của hành khách về chất lượng sản phẩm ngành HK.

2.2.5.2. Tình hình sử dụng nhận sự

Thời gian làm việc theo quy định

Thời gian nghỉ ngơi

Nghỉ phép hàng năm

Nghỉ việc riêng, nghỉ ăn không lương

2.2.5.3 Hiệu quả sử dụng nhân sự

Tại Cảng năng suất lao động được tính toán dựa trên kết quả hoạt động sản xuất

kinh doanh của Cảng. Các chỉ tiêu được sử dụng là:

W1= doanh thu/ lao động

Cho biết 1 lao động tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu

W2 = lợi nhuận/ lao động

Cho biết 1 lao động tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận.

W3 = doanh thu/quỹ lương

Cho biết với mỗi đồng lương tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu

W4 = lợi nhuận/quỹ lương

Cho biết với một đồng lương tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận.

15

Các chỉ tiêu này càng cao càng thể hiện được hiệu quả sản xuất kinh doanh của

Cảng. Do đó, các chỉ tiêu này càng cao càng tốt.

2.2.6.Công tác đánh giá nhân sự

2.2.6.1. Quy trình đánh giá

Thực tế thực hiện công

việc

Đánh giá năng lực

thực hiện công việc

Thông tin phản hồi

Đo lường sự thực hiện

công việc

Tiêu chuẩn thực hiện

công việc

Quyết định nhân sự

Hồ sơ nhân viên

Sơ đồ 2.3: Quy trình đánh giá năng lực thực hiện công việc tại Cảng

Để thực hiện công tác đánh giá, Cảng thiết lập một hệ thống đánh giá với 3 yếu

tố cơ bản sau:

- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Đo lường sự thực hiện công việc

- Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nhân sự.

16

2.2.6.2 Phương pháp đánh giá

Tại Cảng, hệ thống định mức đánh giá được xác định theo phương pháp danh

mục kiểm tra. Theo phương pháp này, phòng TCCBLĐ- TL sẽ thiết kế một hệ thống

danh mục các câu hỏi về hành vi và các thái độ của nhân viên có thể xảy ra trong quá

trình làm việc

2.2.6.3. Tiêu chuẩn đánh giá

Do tính chất công việc của hai bộ phận lao động trực tiếp và gián tiếp là khác

nhau nên quy trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của các bộ phận này cũng

khác nhau. Tuỳ thuộc vào đơn vị của người lao động mà công tác đánh giá năng lực

thực hiện công việc theo các cấp độ khác nhau và theo những tiêu chuẩn khác nhau

2.2.7 Công tác đề bạt bổ nhiệm cán bộ

2.2.7.1. Nguyên tắc chung

2.2.7.2. Bổ nhiệm cán bộ

2.2.8. Thù lao lao động và chính sách đãi ngộ

2.2.8.1. Thù lao lao động

2.2.8.2. Chính sách đãi ngộ

2.3 Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sân bay Nội Bài

2.3.1 Kết quả đạt được Nhìn lại từ những ngày đầu thành lập (28/2/1977), trong bối cảnh đất nước ta

vừa thoát khỏi chiến tranh chống Mỹ gian khổ, ác liệt, nhân dân cả nước gặp biết bao

khó khăn lớp lớp cán bộ chiến sỹ, CBCNV Cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài đã vượt

qua muôn vàn khó khăn thử thách, cống hiến sức lực trí tuệ tuổi thanh xuân, xương

máu của mình xây dựng sân bay từng bước lớn mạnh. Qua 35 năm xây dựng và trưởng

thành, song song với việc xây dựng cơ sở hạ tầng đổi mới trang thiết bị, Nội Bài hết

sức coi trọng công tác bồi dưỡng, đào tạo lực lượng.

2.3.2 Một số tồn tại

Thứ nhất, công tác hoạch định nhu cầu nhân sự tại Cảng chưa được thực hiện

một cách chặt chẽ và chưa tính đến yếu tố lâu dài

Thứ hai, công tác tuyển dụng nhân sự chưa có sự phối hợp một cách thức sự

chặt chẽ giữa các phòng ban của Cảng

Thứ ba, sự linh hoạt trong công tác bố trí sử dụng nhân sự chưa cao, chưa kích

17

thích được sự năng động, linh hoạt của nhân viên

Thứ tư, tình hình sử dụng nhân sự về mặt thời gian chưa đảm bảo, hầu hết các

nhân viên không hoàn thành hết nhiệm vụ của mình

Thứ năm, hệ thống đánh giá định mức thực hiện công việc còn quá sơ sài, chưa

hoàn chỉnh và đồng bộ.

Thứ sáu, công tác phân phối thù lao lao động chưa hoàn chỉnh, yếu tố chất

lượng có tính đến nhưng chưa tính triệt để, phân phối thu nhập giữa lao động trực tiếp

và lao động gián tiếp còn nhiều bất cập.

Thứ bảy, việc thực hiện chế độ chính sách đãi ngộ cần chu đáo hơn

Thứ tám, công tác đào tạo phát triển tại Cảng hiện đang bộc lộ nhiều bất cập:

chưa làm tốt công tác đánh giá được hiệu quả sau đào tạo, tình trạng đào tạo đại trà,

dàn trải do chưa cân đối được nhu cầu và việc tổ chức các lớp đào tạo gây ra lãng phí

không cần thiết

Thứ chín, cơ cấu lao động theo giới tính tại Cảng hiện nay chưa phù hợp. Lao

động là nam quá nhiều trong khi nhu cầu thực sự cần một cơ cấu cân bằng để phục vụ

sản xuất kinh doanh trong thời kỳ mới.

2.3.3 Nguyên nhân

Nguyên nhân khách quan: Cơ chế thị trường luôn thay đổi, việc thích ứng

với thị trường để hoàn thiện không phải bất cứ doanh nghiệp nào cũng làm được, nhất

là Cảng lại là doanh nghiệp Nhà nước vừa bước ra từ cơ chế chuyển đổi, việc chưa thể

thích nghi được ngay với những thay đổi đó cua thị trường là không thể tránh khỏi.

Nguyên nhân chủ quan: Kể từ khi mới chuyển đổi, vốn điều lệ của Cảng

không nhiều vì trước khi chuyển đổi Cảng ở trong tình trạng kinh doanh thu không đủ

bù chi. Sau khi chuyển đổi nhờ sự cố gắng nỗ lực của tập thể lãnh đạo và CBCNV

trong Cảng mới có kết quả như ngày nay. Bước sang cơ chế hoạt động mới, các chiến

lược chính sách của Cảng phải vừa đi vừa tìm nên việc dẫn đến sai xót trong quản lý

rất có thể xảy ra.

18

CHƯƠNG 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SÂN BAY QUỐC TẾ NỘI BÀI

3.1 Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Sân bay Quốc tế

Nội Bài

3.1.1. Mục tiêu tổng quát đến năm 2020 Về nguồn nhân lực:

Mục tiêu đào tạo và phát triển giai đoạn 2012-2020:

Được thể hiện qua các giai đoạn:

+ Giảm tỷ lệ lao động phổ thông sơ cấp xuống còn 20%.

+ Đào tạo đội ngũ phi công có trình độ quốc tế, có thể bay thuê cho các

hãng hàng không trên thế giới với tỷ lệ 80% tổng số nhân sự đoàn bay.

+ Bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho nhân sự 100%lượt người cho khối

nhân sự quản lý kỹ thuật.

+ Nâng tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học, cao đẳng và công nhân kỹ thuật

bậc cao lên 60% và 4% trên đại học.

3.1.2 Quan điểm phát triển nguồn nhân lực Một là: Phát triển nguồn nhân lực là vấn đề trọng tâm là điều kiện cơ bản nhấtđể

ngành hàng không có thể phát huy được nội lực và phát triển bền vững

Hai là: Chất lượng của nhân sự, nguồn nhân lực đo bằng hiệu suất lao động và

phải được so sánh với các chuẩn mực chung của các quốc gia, khu vực và thế giới.

Ba là: Phát triển nguồn nhân lực của ngành cần phải thực hiện một cách khoa

học đồng bộ và thống nhất tất cả các chức năng cơ bản của công tác quản lý nguồn

nhân lực là lập qui hoạch, tuyển dụng, tổ chức, đào tạo, sử dụng đãi ngộ kiểm tra và

đánh giá.

Bốn là: công tác phát triển nguồn nhân lực của ngành phải dựa trên các đặc

điểm lịch sử, đặc thù và hướng vào mục tiêu của ngành vận tải hàng không là an

toàn, hiệu quả, nhanh chóng và thuận tiện: giữa đào tạo và sử dụng nhân sự có một

mối quan hệ biện chứng với nhau

19

Năm là: Muốn tổ chức thực hiện các kế hoạch chiến lược phát triển nguồn

nhân lực thành công thì phải có phân quyền hợp lý về chức năng và nhiệm vụ giữa các

bộ phận trong hệ thống tổ chức lãnh đạo của ngành

Sáu là: Cùng với sự hoàn thiện tốt công tác tổ chức bộ máy và có cơ chế quản

lý Ngành Hàng Không Việt Nam xây dựng và vận hành cơ sở công nghệ quản trị

nguồn nhân lực hiện đại

3.1.3 Định hướng Quản trị nhân sự tại Sân bay quốc tế Nội Bài

Thực hiện quảng bá cho Cảng, thu hút được nhiều hơn đội ngũ lao động giỏi,

trình độ cao, tiếp nối truyền thống phát triển không ngừng của Cảng trước đây.

Hoàn thiện công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc, đảm bảo công bằng

chính xác, góp phần nâng cao tinh thần trách nhiệm, phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ

của người lao động.

Phối hợp tốt công tác trong hoạt động Quản trị nhân sự để đảm bảo đạt được

mục tiêu đề ra. Nâng cao vai trò của Quản trị nhân sự trong hệ thống Quản trị kinh

doanh của Cảng.

Đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý cho các cán bộ nhân sự, đảm bảo

công tác Quản trị nhân sự được thực hiện một cách khoa học

Hoàn thiện công tác trả lương, thưởng, thực hiện các chế độ chính sách đãi ngộ

cho người lao động.

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sân

bay Quốc tế Nội Bài

3.2.1 Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự Chính sách tuyển dụng phải đảm bảo tính công khai, khoa học và ổn định thu

hút người có khả năng nhất đến làm việc cho Cảng hàng không Sân bay Quốc Tế Nội

Bài. Qua đó nâng cao danh tiếng vị thế của Ngành Hàng Không Việt Nam trong quá

trình cạnh tranh và hội nhập.

Thực hiện nguyên tắc dân chủ trong xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên

Chuyển dịch cơ cấu đội ngũ lao động theo hướng tăng tỉ trọng của các khu vực

trực tiếp sản xuất kinh doanh và cung ứng dịch vụ công cộng Chính sách tuyển mộ,

tuyển chọn phải xuất phát từ nhu cầu thực tế của công việc và sự kiểm soát chặt chẽ

mức tăng tổng số nguồn nhân lực

20

Cần có các chính sách ưu tiên với các mức độ cụ thể trong quá trình tuyển

mộvà tuyển chọn

3.2.2 Nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Làm tốt công tác qui hoạch nguồn nhân lực, quản trị doanh nghiệp theo tiêu

chuẩn hóa cán bộ, dự kiến cán bộ quản trị đào tạo nguồn phát triển trong vòng 5-10

năm và có thể 20 năm. Trong tiêu chuẩn đào tạo cần chú trọng hai yếu tố giữa đức và

tài, trong đó tiêu chuẩn tài cần hội đủ ba yếu tố: chuyên môn nghiệp vụ, khoa học

quản lý và lý luận chính trị.

Trong chương trình đào tạo, nhất thiết phải có ưu tiên cho quản trị nhân sự, năng

lực quản trị nhân sự của các cấp nhìn chung vẫn còn bất cập so với yêu cầu của công

việc, đào tạo quản trị nhân sự đòi hỏi những người phải có hiểu biết sâu rộng về ngành

hàng không, có khả năng tham gia những chương trình nội dung đào tạo. Việc hạn chế

trong đào tạo nguồn quản trị nhân sự là cán bộ quản trị chưa có quan hệ chặt chẽ đố với đề

tài khoa học công nghệ, có liên quan đến vấn đề quản lý của Ngành Hàng không.

3.2.3 Nâng cao hiệu quả bố trí và sử dụng nguồn nhân lực

Quá trình bố trí sử dụng nguồn nhân lực đòi hỏi phải theo qui trình khoa học,

đúng ngành nghề và đánh giá qua quá trình làm việc của nhân viên được thể hiện qua

các bước:

a. Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu nhân sự

b. Dự báo khả năng sẵn có về nguồn nhân lực

c. Đề ra chính sách

d. Thực hiện kế hoạch

3.2.4 Hoàn thiện chính sách đãi ngộ phù hợp

Do lệ thuộc vào bảng lương của nhà nước, việc trả lương quá cứng nhắc, chỉ

căn cứ vào thâm niên làm việc cộng với việc gán ngạch lương cho người lao động

chưa chuẩn xác, đã làm đảo lộn nhiều giá trị về công việc. Người có trình độ cao,

chuyên môn cao thì lương lại thấp hơn với người lao động giản đơn với yêu cầu trình

độ, kỹ năng không nhiều lắm. Điều này đã làm kìm hãm sức sáng tạo, năng lực,

động cơ làm việc của nhân viên

21

3.3 Một số kiến nghị

3.3.1 Đối với chính phủ

3.3.1.1 Các qui định về luật pháp, chính sách của nhà nước

* Xây dựng tiêu chuẩn chức danh, tiêu chuẩn nghiệp vụ trong ngành hàng

không, triển khai qui hoạch cán bộ và tăng cường công tác bồi dưỡng, đào tạo lại

và đào tạo mới đội ngũ cán bộ công chức công nhân viên trong ngành.

* Tổ chức, nâng cao chất lượng phục vụ hành khách tránh tình trạng cạnh tranh

không lành mạnh, thiếu văn hóa.

* Cải cách thủ tục hành chính đối với hành khách phối hợp với các ban ngành

công an cửa khẩu, hải quan nhằm giảm bớt phiền hà cho hành khách. Cải tiến thủ

tục xuất nhập cảnh, thực hiện cấp Visa tại sân bay, miễn thị thực xuất nhập cảnh

cho công dân các nước ASEAN mang hộ chiếu phổ thông.

Trách tình trạng thủ tục hành chính rườm rà, quá lâu tại nơi cửa khẩu.

3.3.1.2 Công tác điều hành quản lý, thúc đẩy hoạt động hàng không

phát triển:

+ Phát huy vai trò hiệu lực quản lý nhà nước đối với ngành hàng không.

+ Cải cách thủ tục hành chính, nghiên cứu cơ chế quản lý ngành sao cho gọn nhẹ.

+ Thiết lập hệ thống thông tin hàng không và thông tin về thị trường lao động

3.3.2 Đối với Tổng công ty Hàng không Việt Nam

3.3.2.1 Thành lập trường đào tạo cung ứng nguồn nhân lực cho ngành

Hàng không dân dụng Việt Nam

3.3.2.2 Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh

3.3.3 Kiến nghị đối với Cụm cảng Hàng không Miền Bắc

22

KẾT LUẬN Đề tài được nghiên cứu với mong muốn của người thực hiện là vận dụng những

lý luận khoa học để đưa ra phương hướng và giải pháp mang tính chất thực tiễn, hiệu

quả, có thể vận dụng vào hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, nhằm

nâng cao chất lượng dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp, tăng doanh thu, lợi nhuận,

củng cố vị thế, đóng thời tiến tới mục tiêu cân bằng thu - chi của Tổng Công ty Hàng

không dân dụng Việt Nam.

Xã hội ngày càng tiến lên, ngành vận tải hàng không ngày càng rộng mở và

phát triển, đem lại những lợi ích to lớn cho cả doanh nghiệp và khách hàng. Dịch vụ

vận chuyển bằng đường hàng không ngày càng đóng vai trò quan trọng trong đời sống

của người dân cũng như đối với sự phát triển của xã hội. Đa dạng hóa dịch vụ vận tải

hàng không về chất lượng dịch vụ là yếu tố quan trọng góp phần vào sự tăng trưởng

của ngành kinh tế mũi nhọn này.

Hàng không dân dụng Việt Nam ngày càng có nhiều khởi sắc, đặc biệt từ khi

Việt Nam trở thành thành viên của WTO đã giúp cho ngành hàng không trở nên phát

triển hơn, có cơ hội đón tiếp nhiều bạn bè thế giới hơn, từ đó có cơ hội quảng bá đất

nước con người và nền văn hoá Việt với bạn bè năm châu và trên thế giới.

Trong môi trường kinh doanh mới, cạnh tranh và các vấn đề tranh chấp nảy

sinh giữa các doanh nghiệp là điều không thể tránh khỏi. Áp lực của quá trình cạnh

tranh đòi hỏi bản thân mỗi đơn vị hàng không trong tổng công ty phải có sự đổi mới và

thích ứng mới để có thể vận động đi lên. Do đó có thể khẳng định rằng việc phát triển

các sản phẩm dịch vụ hàng không là một định hướng đúng đắn. Tuy nhiên, việc tổ

chức kinh doanh của mỗi doanh nghiệp luôn có các đặc thù riêng, với bề dày truyền

thống và điểm mạnh của doanh nghiệp chủ đạo trên thị trường, cùng với việc sở hữu

đầy đủ hệ thống công cụ hỗ trợ điều hành kinh doanh tổng thể mang tính đặc thù, tin

rằng ngành hàng không hoàn toàn có thể tổ chức tốt mô hình kinh doanh hiện đại, bắt

kịp xu hướng kinh doanh trên thế giới mang lại hiệu quả cao. Trong giai đoạn hiện nay

Sân bay Nội Bài đang đẩy mạnh đầu tư cho cơ sở hạ tầng và công cụ quản lý, chắc

chắn trong thời gian tới việc sẵn sàng đáp ứng các điều kiện cho các chính sách và

chiến lược kinh doanh mới sẽ dễ dàng hơn, đảm bảo giữ vững vai trò người dẫn đầu

23

trên thị trường vận tải hàng không.

Tác giả luận văn không có tham vọng đi hết toàn bộ các vấn đề lý luận về quản

trị nguồn nhân lực và nghiên cứu một cách đầy đủ các giải pháp phát triển quản trị

nguồn nhân lực mà chỉ tập trung giải quyết và đã hoàn thành những nhiệm vụ theo

mục tiêu đặt ra đối với quản trị nguồn nhân lực tại Sân bay Nội Bài. Luận văn đã giải

quyết được một số vấn đề sau:

- Hệ thống và làm rõ quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, Đặc trưng và

đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực trong ngành hàng không; Các nhân tố ảnh hưởng

đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nói chung và của ngành hàng không

nói riêng.

- Phân tích một số những chỉ tiêu đánh giá về quản trị nguồn nhân lực tại Sân

bay Nội Bài, từ đó rút ra những bài học kinh nghiệm cho công tác quản trị nguồn nhân

lực tại đơn vị.

- Từ các phân tích và đánh giá đầy đủ, có khoa học về thực trạng quản trị nguồn

nhân lực tại Sân bay Nội Bài, rút ra những kết quả đạt được và những hạn chế cần

được khắc phục để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, xác định cơ sở thực

tiễn cho việc đề xuất các giải pháp và kiến nghị.

- Từ cách nhìn tổng quát kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số nước

trên thế giới, nghiên cứu, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị

nguồn nhân lực trong giai đoạn từ nay đến 2020.

Thông qua kết quả nghiên cứu của luận văn có thể kết luận như sau:

1. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, môi trường cạnh tranh gay gắt; trong

giai đoạn Việt nam đang từng bước mở cửa nền kinh tế để hòa nhập với nền kinh tế

khu vực và thế giới, hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực là điều kiện đảm bảo

cho sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp nói chung, Sân bay Nội Bài nói

riêng.

2. Áp dụng các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cần dựa trên cơ sở

phân tích đánh giá chính xác thực trạng quản trị nguồn nhân lực của từng đơn vị để

nghiên cứu, đề xuất giải pháp cụ thể gắn với điều kiện hoàn cảnh thực tế của đơn vị

mới đạt được kết quả mong muốn

3. Thay đổi nhận thức và nhận thức đúng đắn về quản trị nguồn nhân lực là việc

24

làm cần thiết, trước hết để Nội bài hội nhập và là cơ sở đảm bảo cho sự phát triển bền

vững đối với ngành hàng không hiện nay.

4. Quản trị nguồn nhân lực trước hết phải trên cơ sở vận động dám nghĩ dám

làm, dám thay đổi cái cũ bắng cái mới tốt hơn của chính bản thân doanh nghiệp, chứ

không thể ỷ lại, trông chờ vào Nhà nước.

Quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này, tác giả đã cố gắng vận dụng

tối đa những kiến thức mới được truyền đạt từ các nhà khoa học trong và ngoài Học

viện Công nghệ bưu chính viễn thông. Tác giả xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành tới

các thầy cô giáo, đặc biệt thầy giáo, PGS.TS.Nguyễn Đắc Hưng đã tận tình giúp đỡ để

hoàn thành công trình nghiên cứu khoa học đầu tiên của mình.

Trong khuôn khổ giới hạn của một luận văn tốt nghiệp cao học, cùng khả năng

kiến thức còn hạn chế, chắc chắn bản luận văn này không tránh khỏi những thiếu sót

và hạn chế, tác giả rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo và

đồng nghiệp..