Embed Size (px)
Citation preview
negende editienegende editie
STEPHEN P. ROBBINSSTEPHEN P. ROBBINS MARY COULTERMARY COULTER
Strategisch management
Hoofdstuk
7
Management
8–2
Overzicht
Wat is strategisch management?Het belang van strategisch managementHet strategisch-managementprocesSoorten organisatiestrategieënStrategisch management en de omgeving
8–3
Wat is strategisch management?
• Een reeks bestuurlijke beslissingen en acties die bepalend zijn voor de prestaties van een organisatie op de lange termijn.
Strategieën• De beslissingen en acties die de
langetermijnprestatie van een organisatie bepalen.
8–4
Strategisch management (vervolg)
• BedrijfsmodelEen strategisch model hoe een bedrijf van plan is te
profiteren van zijn strategieën, processen en activiteiten.
Richt zich op twee dingen: Of klanten zullen waarderen wat het bedrijf levert. Of de onderneming er ook geld mee kan verdienen.
8–5
Waarom is strategisch management belangrijk?1. Het kan het prestatieniveau van een organisatie
verbeteren.
2. Door onderzoek te doen naar relevante factoren bij de beslissing welke acties nodig zijn, kunnen managers beter omgaan met veranderingen in de omgeving.
3. Het brengt de verschillende divisies, afdelingen, functies en activiteiten samen en zorgt dat die gericht zijn op het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen.
4. Het is betrokken bij veel managementbeslissingen.
8–6
Figuur 7.1 Het strategisch-managementproces
8–7
Strategisch-managementproces
• Stap 1: de missie, doelen en strategieën van de organisatie vaststellen Missie: de bestaansreden van het bedrijf
De bedoeling van zijn producten en diensten vaststellen
Doelen: de basis van planning Meetbare prestatiedoelstellingen
8–8
Figuur 7.2 Onderdelen van een mission statement
• Het Mission Statement van A.S.Adventure vertaalt de waarden en principes die wij nastreven
A.S.Adventure staat voor een manier van leven die contact met de natuur en een sportieve, gezonde vrijetijdsbeleving voor jong en oud centraal stelt.
A.S.Adventure biedt goederen en diensten die met deze visie overeenstemmen aan een zo groot mogelijke doelgroep.
A.S.Adventure klanten hebben recht op professioneel advies over aangepaste producten met een juiste prijs/kwaliteit verhouding.
Expertise en creativiteit van de medewerkers is cruciaal voor het overbrengen van onze visie en voor het starten van nieuwe initiatieven die passen binnen het steeds innoverende A.S.Adventure concept.
9
8 -
• We geven onze klanten graag veilige, voordelige en rechtstreekse vluchten. We willen op een flink aantal Europese routes een consistent en betrouwbaar product aanbieden tegen aantrekkelijke tarieven voor de zakelijke en vrijetijdsmarkt. Om dit te kunnen bereiken leiden we onze mensen op en streven we naar duurzame relaties met onze leveranciers.
10
8 -
11
8 -
• De Arteveldehogeschool, een dynamisch kenniscentrum, is een lerende organisatie die in overleg met het werkveld opleidingen aanbiedt met hoge referentiewaarde.
In een krachtig stimulerende omgeving creëert de hogeschool maximale kansen voor haar studenten en medewerkers.
De Arteveldehogeschool is een toekomstgerichte en internationaal georiënteerde hogeschool.
De hogeschool ontwikkelt haar activiteiten en maatschappelijk engagement in een open en motiverend klimaat en vanuit een christelijk geïnspireerd waardekader en een streven naar duurzaamheid.
8–12
Strategisch-managementproces
• Stap 2: een externe analyse
De externe analyse verwijst naar de krachten en instellingen buiten de organisatie die van invloed kunnen zijn op het resultaat van de organisatie en bestaat uit 2 onderdelen
=> specifieke en algemene omgevingBij de analyse van de externe omgeving moeten
managers zowel de specifieke als algemene omgeving onderzoeken Om na te gaan welke trends en veranderingen er zich
voordoen in de omgeving
De externe omgeving
Klanten
Concurrenten
Leveranciers
Pressie-groepen
Deorganisatie
Algemeneomgeving
Specifiekeomgeving
© Pearson Education Benelux, 2003
3-13
De specifieke omgevingSpecifieke omgeving
Dat deel van de omgeving dat direct invloed heeft op het al dan niet bereiken van de doelstellingen van een organisatie – Direct gerelateerd aan het behalen van doelstellingen – Is uniek voor elke organisatie– De omgeving waarin de onderneming in actief is, waarin
ze actief in concurreert
Omvat klanten, leveranciers, concurrenten, pressiegroepen
8–14
Management van stakeholders
• Wie of wat zijn stakeholders?
Alle belanghebbenden in de externe omgeving van de organisatie die invloed ondervinden van de beslissingen en acties van deze organisatieZowel interne en externe SH-groepen omdat
beiden de organisatie kunnen beïnvloeden
hfst 3
hfst 3
Stakeholders
© Pearson Education Benelux, 2003
3-16
Management van stakeholders
•Waarom belangrijk?Hoe beter de relatie, hoe meer invloed
managers op de resultaten van de organisatie kunnen uitoefenen
Het is ‘juist’ om te doen Organisaties zijn van deze groepen afhankelijk als bron van
input en als markt voor output Managers houden dus maar beter rekening met hen bij het
nemen van beslissingen
hfst 3
Management van stakeholders•Hoe kan men deze relaties beheren?
Vier stappen
1) Stel vast wie de stakeholders zijn
2) Bepaal de huidige en potentiële specifieke belangen/zorgen van elke groep stakeholders
3) Bepaal of de stakeholder van cruciaal belang is
4) Bepaal de specifieke benadering om de relatie te onderhouden
hfst 3
hfst 3
19
Algemene omgeving• Stap 2: een externe analyse
De algemene omgevingOmstandigheden van buitenaf die van invloed kunnen
zijn op de organisatie
DESTEP factoren Demografische omstandigheden Economische omstandigheden Sociaal-culturele omstandigheden Technologische omstandigheden Ethische omstandigheden Politieke en juridische omstandigheden
De externe omgeving
Klanten
Concurrenten
Leveranciers
Pressie-groepen
Deorganisatie
Algemeneomgeving
SpecifiekeOmgeving
© Pearson Education Benelux, 2003
3-20
21
8 -
Opdracht
• Bepaal de externe omgeving van:De PostQuick RenaultKBCAdidasNMBSHet Nieuwsblad
8–22
Strategisch-managementproces • Stap 3: een interne analyse
Geeft informatie over de middelen en capaciteiten van een organisatie: Sterke punten creëren waarde voor de klant en versterken de
concurrentiepositie van het bedrijf. Zwakke punten kunnen nadelig zijn voor de concurrentiepositie van
het bedrijf.
Analyseren van de financiële en fysieke activa is vrij eenvoudig, maar beoordelen van de immateriële activa (vaardigheden, talent en kennis van medewerkers, databases en andere IT-activa, bedrijfscultuur etc.) is lastiger.
• De combinatie van stappen 2 en 3 wordt SWOT-analyse genoemd (Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats).
23
8 -
Voorbeeld
• Strenghts (Sterke punten) Goed imago Loyale klanten Grote inzet medewerkers
• Weaknesses (Zwakke punten) Kleine winstmarge op producten
• Opportunities (Kansen) Versoepeling vestigingsformaliteiten
in het buitenland Productinnovatie
• Threats (Bedreigingen) Aanstaande ontwikkeling vervangingsproduct
bij concurrentie Verslechtering economisch klimaat
INTERN
EXTERN
24
8 -
Opdracht 1
• Voer een SWOT-analyse uit op
onze hogeschool, campus bedrijfsmanagement
Sterktes1.2.3....
Zwaktes1.2.3....
Kansen1.2.3....
Bedreigingen1.2.3....
25
8 -
Opdracht 2 - groepswerk
• Voer een SWOT-analyse uit op het bedrijf van jullie groepswerk
Sterktes1.2.3....
Zwaktes1.2.3....
Kansen1.2.3....
Bedreigingen1.2.3....
8–26
Strategisch-managementproces
• Stap 4: strategieën formulerenOntwikkelen en evalueren van strategische
alternatieven.
Gebruikmaken van de sterke kanten en externe kansen van een organisatie.
Een buffer opwerpen of de organisatie beschermen tegen externe bedreigingen.
Ernstige zwakheden corrigeren.
8–27
Strategisch-managementproces
• Stap 5: strategieën implementeren Implementatie: effectief aanpassen van structuur en
activiteiten aan de omgeving.
De omgeving bepaalt de gekozen strategie; effectieve implementatie van strategieën vraagt om een organisatorische structuur die voldoet aan de vereisten.
• Stap 6: de resultaten evalueren Hoe effectief zijn de strategieën gebleken?
Welke bijstellingen zijn er eventueel nodig?
8–28
Soorten organisatiestrategieën
1. ConcernniveauBepaalt de richting voor een organisatie en de rol die
elk bedrijfsonderdeel daarbij moet spelen.
• Soorten concernstrategieën
A. Groei: gericht op het uitbouwen van de activiteiten
B. Stabiliteit: afwezigheid van ingrijpende veranderingen
C. Vernieuwing: aanpakken van zwakke punten in de organisatie die leiden tot dalende prestaties
8–29
Figuur 7.8 Niveaus van organisatiestrategieën
8–30
Concernstrategieën
A. GroeistrategieGericht op het uitbouwen van de activiteiten van de
organisatie.
• Soorten groeistrategieën
I. Directe uitbreiding (concentratie)
II. Verticale integratie
III. Horizontale integratie
IV. Diversificatie
8–31
Groeistrategieën
I. Directe uitbreiding (concentratie) Intern uitbouwen van de verkopen,
productiecapaciteit of personeelsbestand.
II. Verticale integratieAchterwaartse verticale integratie: poging om controle
te krijgen over de aanvoer (eigen leverancier worden).
Voorwaartse verticale integratie: poging om controle te krijgen over de geleverde producten of diensten (eigen distributienetwerk opzetten).
32
8 -
8–33
Groeistrategieën (vervolg)
III. Horizontale integratieEen onderneming groeit door het samengaan met
andere bedrijven in dezelfde branche en versterkt zo de eigen concurrentiekracht.
IV. Diversificatie• Gerelateerde diversificatie
Een onderneming groeit door een fusie met of overname van bedrijven in andere aanverwante branches.
• Niet-gerelateerde diversificatieEen onderneming groeit door een fusie met of
overname van bedrijven in andere niet-aanverwante branches.
8–34
Stabilisatiestrategie
B. Stabilisatiestrategie
Een strategie op concernniveau die wordt gekenmerkt door de afwezigheid van ingrijpende veranderingen.
8–35
Vernieuwingsstrategie
C. VernieuwingsstrategieënStrategieën die zwakke punten in de organisatie
aanpakken die leiden tot dalende prestaties. Inkrimping: een vernieuwingsstrategie voor de korte termijn
die wordt gebruikt in situaties waarin de prestatieproblemen niet zo ernstig zijn.
Turnaround: een vernieuwingsstrategie voor tijden waarin de prestatieproblemen ernstiger zijn. Managers snijden uitgebreider in de kosten en herstructureren bedrijfsactiviteiten op grotere schaal dan bij de inkrimpingsstrategie.
8–36
Zakelijke portfolioanalyse• Als de strategie van een organisatie een aantal
bedrijfstakken omvat, kunnen managers deze verzameling bedrijfsactiviteiten (of portfolio genoemd) beheren door gebruik te maken van een matrix, zoals de BCG-matrix.
• Met deze matrix kan het management vaststellen welke activiteiten goede perspectieven bieden en welke activiteiten de onderneming veel geld kosten
Boston Consulting Group matrix• BCG-matrix
Ontwikkeld door de Boston Consulting Group
Gebaseerd op marktaandeel en groeitempo De horizontale as stelt het marktaandeel voor en de verticale as geeft de
verwachte marktgroei weer
Bedrijven worden in een van de volgende categorieën ondergebracht: Cash cows: weinig groei, groot marktaandeel Stars: veel groei, groot marktaandeel Question marks: veel groei, klein marktaandeel Dogs: weinig groei, klein marktaandeel
8–37
8–38
Figuur 7.9 De BCG-matrix
- Videorecorder
- GPS
- Senseo
- IPOD
- Laptop
- Home Cinema system
- 3D-TV
- Gloeilamp
- DVD recorder
8–39
Strategieën op businessunitniveau
2. Strategie op businessunitniveauEen organisatiestrategie die bepaalt hoe een
organisatie moet concurreren in elk van de branches waarin het actief is.
8–40
De rol van concurrentievoordeel
• ConcurrentievoordeelDatgene waarmee een organisatie zich onderscheidt;
de onderscheidende kracht van een organisatie.
• Kwaliteit als een concurrentievoordeelOnderscheidt de onderneming van zijn concurrenten.
Kan een duurzaam concurrentievoordeel creëren.
Gericht op kwaliteitsmanagement en het continu verbeteren daarvan om de vraag van klanten naar kwaliteit te beantwoorden.
8–41
De rol van concurrentievoordeel (vervolg)
• Verdedigbaar concurrentievoordeelEen onderscheidende kracht waar de klant om vraagt
en moeilijk kopieerbaar is voor de concurrenten.
8–42
Vijf concurrentiefactoren
• Bedreiging door nieuwe toetredersDeze factoren bepalen hoe moeilijk het is voor
nieuwe concurrenten om toe te treden tot de branche.
• Bedreiging van alternatievenDeze factoren bepalen de waarschijnlijkheid dat
klanten een gelijkwaardig product van een ander bedrijf zullen gaan kopen.
• Het onderhandelend vermogen van kopersDeze factoren bepalen de invloed die klanten binnen
de branche hebben.
8–43
Vijf concurrentiefactoren
• Het onderhandelend vermogen van leveranciersDeze factoren bepalen de mate van macht die
leveranciers hebben over bedrijven binnen de branche.
• Bestaande concurrentieHoe groot is de rivaliteit tussen huidige concurrenten
in de bedrijfstak?
8–44
Figuur 7.4 Vijfkrachtenmodel-factoren in de brancheanalyse
8–45
Soorten concurrentiestrategieën
• KostenleiderschapstrategieDe onderneming probeert de goedkoopst
producerende organisatie binnen de branche te worden.
• DifferentiatiestrategieDe onderneming biedt unieke producten aan die door
veel klanten worden gewaardeerd.
• FocusstrategieEen onderneming binnen een smal marktsegment
streeft een kosten- of differentiatievoordeel na.
8–46
De regel van drie• Vergelijkbaar met Porters drie generieke
concurrentiestrategieën De concurrerende krachten in een branche zullen een situatie
creëren waarin drie ondernemingen een markt domineren.
Sommige ondernemingen proberen een concurrentievoordeel te behalen door het maken van minder kosten dan concurrenten in de branche, andere door het maken van onderscheid.
Ondernemingen die er niet in slagen om een concurrentievoordeel te creëren op basis van lage kosten of differentiatie, verkeren in een ‘impasse’ en zullen het moeilijk vinden om op lange termijn succes te boeken.
Enkele ondernemingen zullen succesvol zijn in het behalen van zowel een differentiatie- als kostenvoordeel.
8–47
Strategisch management in de huidige omgeving
• Strategische flexibiliteit• Nieuwe stromingen in bedrijfsstrategieën
e-businessklantenservice innovatie
8–48
Figuur 7.10 Strategische flexibiliteit creëren
• Weet wat er gebeurt met strategieën die op dit moment worden gebruikt door resultaten te volgen en te meten.
• Moedig medewerkers aan open te zijn over het bekendmaken en delen van negatieve informatie.
• Krijg nieuwe ideeën en standpunten van buiten de organisatie.
• Heb meer alternatieven als je strategische beslissingen neemt.
• Leer van fouten.
Source: Based on K. Shimizu and M. A. Hitt, “Strategic Flexibility: Organizational Preparedness to Reverse Ineffective Strategic Decisions,” Academy of Management Executive, November 2004, pp. 44–59.
8–49
Hoe internet bedrijven heeft veranderd• Door internet te gebruiken:
Hebben bedrijven kennisbestanden gecreëerd die medewerkers op elk moment op elke plek kunnen gebruiken.
Hebben bedrijven klanten veranderd in samenwerkingspartners die nieuwe producten helpen ontwerpen, testen en introduceren.
Zijn bedrijven bijna papierloos geworden voor specifieke taken zoals inkopen en het invullen van onkostendeclaraties.
Wordt logistiek in real time beheerst.
Is de aard van talloze werkzaamheden in de hele organisatie veranderd.
8–50
Strategieën voor toepassing van e-businesstechnieken
• KostleiderschapOnline activiteiten: bieden, orderverwerking,
voorraadcontrole, tests en evaluaties voor sollicitanten
• DifferentiatieOp internet gebaseerde kennissystemen,
klantenservice, en koop- en betaalsystemen
• FocusChatrooms en discussieplatforms, nichewebsites
8–51
Klantenservicestrategieën
• Geef de klanten wat ze willen.• Communiceer op een effectieve manier met hen.• Geef werknemers training in klantenservice.
8–52
Innovatiestrategieën• Possible Events
Radicale productdoorbraken.Gebruik van bestaande technologie voor nieuwe
toepassingen.• Strategische beslissingen over innovatie
Fundamenteel onderzoekProductontwikkelingProcesverbetering
• BaanbrekerEen organisatie die het eerst een productinnovatie op
de markt brengt of een nieuwe procesinnovatie gebruikt.
8–53
Figuur 7.11 Voor- en nadelen van baanbrekers
• Voordelen Reputatie van innovatief en
koploper in de branche te zijn
Voordelen in kosten en leren
Controle over schaarse middelen en concurrenten ervan weerhouden daartoe toegang te krijgen
Kans om relaties met klanten op te bouwen en loyaliteit bij hen te kweken
• Nadelen Onzekerheid over
exacte richting die technologie en markt zullen opgaan
Risico dat concurrenten innovaties imiteren
Financiële en strategische risico’s
Hoge ontwikkelingskosten
